Caja Comun en El Transporte

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA
CARRERA DE INGENIERÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO
LA “CAJA COMÚN” COMO MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO

FINANCIERO EN LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE
SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A.
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

GERENCIA Y LIDERAZGO
AUTOR: SÁNCHEZ ANGULO GABRIELA ELIZABETH
DIRECTOR: ECON. NICOLAS COLLAGUAZO S.
QUITO, NOVIEMBRE 2012

I
DECLARACIÓN
Yo Gabriela Elizabeth Sánchez Angulo, declaro que el presente trabajo es de mi

autoría; que no ha sido anteriormente presentado para ningún grado o calificación
profesional; y, que he consultado las referencias bibliográficas que se incluye en
este documento.
La Universidad Politécnica Salesiana, puede hacer uso de los derechos

correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normatividad institucional vigente.
Quito, noviembre del 2012
_________________________
Gabriela Elizabeth Sánchez Angulo

II
CERTIFICADO
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Señorita Gabriela

Elizabeth Sánchez Angulo, bajo mi supervisión.
_________________________
Econ. Nicolás Collaguazo S.

III
DEDICATORIA
A Dios. Por haberme permitido llegar hasta este punto y haberme dado salud
para lograr mis objetivos, además de su infinita bondad y amor.
A mis padres y hermana: Edwin Maggi y Adrianita por haberme apoyado en

todo momento, por sus consejos, sus valores, por la motivación, por los ejemplos
de perseverancia y constancia que los caracterizan y que me ha infundado
siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A mi familia. A todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la

elaboración de esta tesis. A mis pequeños Santiago y Efraín por ser mi inspiración
para terminar este trabajo. ¡Gracias a ustedes!
A mis maestros. principalmente al Economista Nicolás Collaguazo por su gran

apoyo para la culminación de mis estudios profesionales y para la elaboración de
esta tesis; ya a todos los docentes que durante toda la vida estudiantil
compartieron su tiempo y cariño para impulsar el desarrollo de mi formación
profesional.
IV
AGRADECIMIENTOS
Los resultados de este proyecto, están dedicados a todas aquellas personas que,
de alguna forma, son parte de su culminación. Mis sinceros agradecimientos
están dirigidos hacia Mis padres Edwin y Maggi por su amor y entrega. A mi
hermana Adri su cariño incondicional a mis hijitos Santy y Efraín por mostrarme
una sonrisa cuando más lo necesitaba y a todos aquellos que no dejaron de
confiar en mí durante toda mi vida estudiantil. Al Lic. José Hidalgo y Dr. Bolívar
Santamaría, quienes con su ayuda desinteresada, me brindaron información
relevante para esta investigación y han demostrado su calidad de personas en
todo momento. Y por supuesto a mi director de tesis Ec. Nicolás Collaguazo sin
el cual no hubiese podido terminar este proyecto.

V
CONTENIDO
CARATULA ................................................................................................................................................... I
DECLARACIÓN .............................................................................................................................................. I
CERTIFICADO .............................................................................................................................................. II
DEDICATORIA ............................................................................................................................................ III
AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................................... IV
CONTENIDO ................................................................................................................................................ V
INDICE DE GRAFICOS ................................................................................................................................... X
INDICE DE TABLAS ...................................................................................................................................... XI
INDICE DE CUADROS ................................................................................................................................. XII
INDICE DE ORGANIGRAMAS .................................................................................................................... XIII
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. XIV
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 1
1.1. TEMA: ..................................................................................................................................................... 1

1.2. PLANTEAMIENTO ................................................................................................................................... 1
1.2.1. ANTECEDENTES.- ............................................................................................................................ 1
1.2.2. PROGNOSIS.- .................................................................................................................................. 3
1.2.3. INTENCIÓN ..................................................................................................................................... 3
1.3. DELIMITACIÓN. ...................................................................................................................................... 4
1.4.JUSTIFICACIÓN. ....................................................................................................................................... 4
1.5. OBJETIVOS .............................................................................................................................................. 5
1.5.1. General: ......................................................................................................................................... 5
1.5.2. Específicos: .................................................................................................................................... 5
1. 6. HIPÓTESIS ............................................................................................................................................. 5
1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS ................................................................................................................ 6
1.7.1. Tipo y Nivel de la investigación: ..................................................................................................... 6
1.8. MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................................ 6
1.8.1. MARCO TEÓRICO: .......................................................................................................................... 6
1.8.2. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................. 10
CAPITULO II: HISTORIA DEL TRANSPORTE EN ECUADOR ........................................................................... 12

VI
2.1. EL TRANSPORTE: RESEÑA HISTÓRICA Y ANTECEDENTES ..................................................................... 12

2.2. CONTEXTO DEL TRANSPORTE PÚBLICO A NIVEL NACIONAL ................................................................ 13
2.2.1. TRANSPORTES EXISTENTES EN ECUADOR: ................................................................................... 17
2.2.1.1. Transporte Aéreo ................................................................................................................................. 17
2.2.1.2. Transporte Acuático .............................................................................................................................. 17
2.2.1.3. Transporte Terrestre ............................................................................................................................. 18
2.2.1.4. Transporte Ferroviario: ......................................................................................................................... 18
2.2.2. CLASIFICACIÓN DEL TRANSPORTE TERRESTRE ........................................................................... 19
2.2.3. IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE EN LA ECONOMÍA ECUATORIANA .......................................... 25
2.2.4. DISTRIBUCIÓN DEL TRANSPORTE PÚBLICO EN EL PAÍS ................................................................ 28
2.2.5. ORGANISMOS DE CONTROL DEL TRANSPORTE ............................................................................ 31
2.2.5.1 Ministerio de Tránsito y Obras Públicas. ................................................................................................ 31
2.2.5.2. Agencia Nacional del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial ................................................. 32
2.2.5.3. Comisión Provincial del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial .............................................. 32
2.2.5.4. Dirección Nacional de Control del Tránsito y Seguridad Vial (DNCTSV) ................................................ 32
2.2.5.6. Superintendencia de Compañías ........................................................................................................... 33
2.3. TRANSPORTE DE PASAJEROS EN EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO ........................................ 33
2.3.1 TIPOS DE TRANSPORTE PÚBLICO EN LA CIUDAD DE QUITO ......................................................... 35
2.3.1.1 Trolebús.................................................................................................................................................. 35
2.3.1.2. Ecovias ................................................................................................................................................... 36
2.3.1.3. Metrobus ............................................................................................................................................... 36
2.3.1.4. Corredores de Transporte ..................................................................................................................... 36
2.3.1.5. Transporte Convencional...................................................................................................................... 37
2.3.2 LA ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE TERRESTRE EN QUITO. .................................................. 38
2.3.2.1 Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas (EPMMOP-Q)..................................... 38
2.3.2.2 Gerencia de Gestión de la Movilidad ..................................................................................................... 38
2.3.2.4. Corporación para el Mejoramiento del Aire de Quito (CORPAIRE) ....................................................... 39
2.3.3 PLAN MAESTRO DE TRANSPORTE Y VIALIDAD .............................................................................. 40
2.4 DIAGNÓSTICO DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A. ........................................... 41
2.4.1 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ...................................................................................................... 42
2.4.2 ACCIONES Y ACCIONISTAS DE LA COMPAÑÍA................................................................................ 43
2.4.2.1 Acciones ................................................................................................................................................. 43
2.4.2.2. Accionistas ............................................................................................................................................. 43
2.4.3. FLOTA ........................................................................................................................................... 44
2.4.4. ORGANIZACIÓN OPERATIVA ........................................................................................................ 44
2.4.4.1 El Contrato de Operación ....................................................................................................................... 44
2.4.4.4. Índices Operacionales ........................................................................................................................... 47
2.4.5. ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA ....................................................................... 48
VII
2.4.5. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................. 51
CAPITULO III: LOS MODELOS DE GESTIÓN ................................................................................................ 59
3.1. MODELOS DE GESTIÓN......................................................................................................................... 59

3.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN ........................................................ 60
3.2. CONCEPTUALIZACION DE MODELOS DE GESTIÓN. .............................................................................. 61
3.2.1 MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION FORM QUALITY MANAGEMENT) ... 61
3.2.2. GESTIÓN MEDIANTE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) ....................................................... 66
3.2.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001 .......................................................................... 68
3.2.3.1. La normalización y el modelo EN-UNE 13816: orientación al cliente ................................................... 69
3.2.4. MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LOS TRANSPORTES GINTRA................................................ 72
3.2.5. MODELO DE CAJA COMÚN........................................................................................................... 73
3.2.5.1. La caja común en la transportación....................................................................................................... 74
3.2.5.2. Pautas principales para implementar un sistema de Caja Común ........................................................ 75
3.3. EVALUACIÓN DEL MODELO A APLICAR EN LA COMPAÑÌA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO ............ 77
3.4. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO FINANCIERO BASADO EN LA “CAJA COMÚN” PARA LA
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A. .................................................................................... 81
3.4.1. FIDEICOMISO ................................................................................................................................ 82
3.4.1.1 Características de un fideicomiso ........................................................................................................... 82
3.4.1.2. Participantes del Fideicomiso ................................................................................................................ 83
3.4.2. PROPUESTA DE GESTIÓN EMPRESARIAL ...................................................................................... 86
3.4.3 ÁREAS DE LA EMPRESA ................................................................................................................. 87
3.4.3.1. Área de Operativa ................................................................................................................................ 88
3.4.3.2. Área de Mantenimiento: ....................................................................................................................... 89
3.4.3.3. Área Financiera:..................................................................................................................................... 89
3.4.3.4. Área Administrativa: .............................................................................................................................. 90
CAPITULO IV: OPERATIVIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN .......................................................................... 91
4.1. ESTABLECIMIENTO DE CAPITAL INICIAL. .............................................................................................. 91

4.2 CONTRATACIÓN DEL FIDEICOMISO PARA LA APLICACIÓN DE LA CAJA COMÚN .................................... 93
4.2.2. Participantes ............................................................................................................................... 93
4.2.3. Funcionamiento del Fideicomiso .................................................................................................. 93
4.2.4. CONFORMACIÓN DEL COMITÉ TÉCNICO ...................................................................................... 94
4.3. ÁREA DE OPERACIÓN ........................................................................................................................... 95
4.3.1. Departamento de Estadísticas ..................................................................................................... 95
4.3.1.1 Personal:................................................................................................................................................. 95
4.3.1.2. Funciones: ............................................................................................................................................. 96
VIII
4.3.1.3. Obtención de Datos ............................................................................................................................... 96

4.3.1.4.Reporte de Operaciones......................................................................................................................... 99
4.3.2 DEPARTAMENTO OPERACIONAL ................................................................................................. 105
4.3.2.1. Personal:.............................................................................................................................................. 105
4.3.2.2. Funciones: ........................................................................................................................................... 105
4.3.2.3. Listas de Trabajo .................................................................................................................................. 105
4.3.2.4. Reportes de despachadores ................................................................................................................ 107
4.3.2.5. DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DEL ÁREA OPERATIVA........................................................................ 109
4.3.3. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD VIAL ...................................................................................... 110
4.3.3.1. Personal ............................................................................................................................................... 110
4.3.3.2. Funciones ............................................................................................................................................ 110
4.4. ÁREA DE MANTENIMIENTO ............................................................................................................... 111
4.4.1. Personal: .................................................................................................................................... 111
4.4.2. Funciones: .................................................................................................................................. 111
4.4.3. Políticas ...................................................................................................................................... 112
4.4.4. Tipos de mantenimiento: ........................................................................................................... 113
4.4.5. Procedimiento ............................................................................................................................ 113
4.4.6. Requerimientos y Codificación ................................................................................................... 114
4.4.7. Registros .................................................................................................................................... 114
4.5. ÁREA ADMINISTRATIVA ..................................................................................................................... 117
4.5.1 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO ................................................................................... 119
4.5.1.1 Personal:............................................................................................................................................... 119
4.5.1.2. Funciones: ........................................................................................................................................... 119
4.5.1.3. Manual de Funciones y Responsabilidad ............................................................................................. 120
4.5.2. DEPARTAMENTO LEGAL Y RELACIONES PÚBLICAS: ................................................................... 120
4.5.2.2. Personal ............................................................................................................................................... 120
4.5.2.3. Funciones ............................................................................................................................................ 121
4.5.2.4. CAMBIOS EN EL REGLAMENTO INTERNO DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO S.A. ............................. 121
4.6. ÁREA FINANCIERA .............................................................................................................................. 124
4.6.1. Departamento de Contabilidad. ................................................................................................. 124
4.6.1.1. Personal ............................................................................................................................................... 124
4.6.1.2. Funciones ............................................................................................................................................ 124
4.6.2 DEPARTAMENTO DE NÓMINA ................................................................................................... 125
4.6.2.1. Personal ............................................................................................................................................... 125
4.6.2.2. Funciones ............................................................................................................................................ 125
4.7 ANÁLISIS FINACIERO ........................................................................................................................... 126
4.7.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN: .............................................................................................. 126
IX
4.7.1.1. ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACION INDIVIDUAL Y DE GASTOS ........................................................... 126

4.7.2. PROYECCION DE INVERSIONES................................................................................................... 129
4.7.2.1.Instalaciones......................................................................................................................................... 130
4.7.2.2. Parqueadero. ....................................................................................................................................... 131
4.7.2.7. FINANCIAMIENTO................................................................................................................................ 133
4.7.3. PROYECCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS ................................................................................... 134
4.7.3.1. PROYECCIÓN DE INGRESOS ................................................................................................................. 134
4.7.3.2. PROYECCIÓN DE GASTOS .................................................................................................................... 136
4.7.4. PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS ................................................................................... 139
4.7.4.1. ESTADO DE RESULTADOS .................................................................................................................... 139
4.8. ÍNDICES FINANCIEROS ................................................................................................................ 141
4.8.1. Valor Neto Actual: ...................................................................................................................... 141
4.8.2. Tasa Interna de Retorno:............................................................................................................ 142
4.9 BENEFICIOS PARA LOS ACCIONISTAS EN LA APLICACIÓN DEL MODELOS DE CAJA COMÚN .............. 143
4.9.1. Ganancia líquida por accionista. ................................................................................................ 143
CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................. 145
5.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 145

5.2. RECOMENDACIONES: ......................................................................................................................... 146
6. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 148
ANEXOS .................................................................................................................................................. 151

X
INDICE DE GRAFICOS
GRÁFICO 1 Y GRÁFICO 2 PRIMEROS TRANSPORTES EN ECUADOR ................................................................. 14

GRÁFICO 3 CLASIFICACION DEL TRANSPORTE TERRESTR ................................................................................ 19
GRÁFICO 4 Y GRÁFICO 5 TRANSPORTE COLECTIVO ..................................................................................... 20
GRÁFICO 6 TRANSPORTE MASIVO .................................................................................................................. 21
GRÁFICO 7 TRANSPORTE INTRAPARROQUIAL ................................................................................................. 21
GRÁFICO 8 TRANSPORTE INTERPROVINCIAL ................................................................................................... 22
GRÁFICO 9 TRANSPORTE INTERNACIONAL ...................................................................................................... 22
GRÁFICO 10 TRANSPORTE DE CARGA .............................................................................................................. 23
GRÁFICO 11 TRANSPORTE DE CARGA LIVIANA ................................................................................................ 23
GRÁFICO 12 TRICIMOTO .................................................................................................................................. 24
GRÁFICO 13 MODELO EFQM DE EXCELENCIA ................................................................................................. 66
GRÁFICO 14 CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................................................................................................. 68
GRÁFICO 15 MODELO GINTRA......................................................................................................................... 72
GRÁFICO 16 PARTICIPANTES DEL FIDEICOMISO .............................................................................................. 83
GRAFICO 17 ÁREAS PROPUESTAS EN EL MODELO DE CAJA COMÚN .............................................................. 88
GRAFICO 18 FIDEICOMISO EN LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO ....................................................................... 93
GRÁFICO 19 FUNCIONAMIENTO DEL FIDEICOMISO ........................................................................................ 94
GRÁFICO 20 FLUJOGRAMA DE TRABAJO ....................................................................................................... 101
GRAFICO 21 RESUMEN DE VUELTAS PERDIDAS............................................................................................. 103
GRAFICO 22 CAUSA DE PERDIDA DE VUELTAS .............................................................................................. 104
GRAFICO 23 RESUMEN DE TRABAJO DEL ÁREA OPERATIVA ........................................................................ 109
GRAFICO 24 DISTRIBUCION DEL TALLER DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO ................................................ 131
GRAFICO 25 DISTRIBUCIÓN DEL PARQUEADERO ......................................................................................... 132
GRAFICO 26 INGRESOS ANUALES POR SERVICIO DE TRANSPORTE DE LA COMPAÑÍA ................................. 135
XI
INDICE DE TABLAS
TABLA 1 EL TRANSPORTE Y EL PORCENTAJE DEL PIB ...................................................................................... 27
TABLA 2 NUMERO DE VEHICULOS MATRICULADOS DETINADOS PARA TRANSPORTE DE PASAJEROS ........... 29
TABLA 3 INDICES DE OPERACIONES DE LAS RUTAS DE LA COMPAÑÍA ........................................................... 48
TABLA 4 INFORMACION Y TECNICA PARA RECOLECCION DE DATOS ............................................................. 97
TABLA 5 CALCULO DE LA DEMANDA DE PASAJEROS ....................................................................................... 98
TABLA 6 RESUMEN SEMANAL DE TRABAJO DE LAS UNIDADES ..................................................................... 100
TABLA 7 TABLA MENSUAL DE OPERACIONES ................................................................................................ 102
TABLA 8 TABLAS DE TRABAJO........................................................................................................................ 106
TABLA 9 HOJAS DE CONTROL DE DESPACHOS .............................................................................................. 107
TABLA 10 CONTROL DE CAMBIOS ................................................................................................................. 114
TABLA 11 ORDEN DE SERVICIO ...................................................................................................................... 115
TABLA 12 REGISTRO DE REPUESTOS E INSUMOS .......................................................................................... 117
TABLA 13 ANALISIS DE INGRESOS Y GASTOS POR UNIDAD ........................................................................... 128
TABLA 14 RESUMEN DE INVERSIONES INICIALES ......................................................................................... 130
TABLA 15 INGRESOS DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO ............................................................................. 134
TABLA 16 GASTOS FIJOS ................................................................................................................................ 136
TABLA 17 GASTOS VARIABLES ....................................................................................................................... 138
TABLA 18 CAPITAL DE TRABAJO .................................................................................................................... 139
TABLA 19 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS ............................................................................................ 140
Tabla 20 FLUJO DE CAJA ................................................................................................................................ 141
Tabla 21 GANANCIAS LIQUIDAS POR ACCIONISTAS ...................................................................................... 143
Tabla 22 BENEFICIOS POR ACCIONISTAS EN LA CAJA COMUN ...................................................................... 144
XII
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1 ASPECTOS RELEVANTES EN EL TRANSPORTE ............................................................................... 16
CUADRO 2 LISTADO DE OPERADORAS EN QUITO ........................................................................................... 37
CUADRO 3 ANALISIS FODA DE LA CIA SAN FRANCISCO .................................................................................. 51
CUADRO 4 DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE LA CIA SAN FRANCISCO ................................. 54
CUADRO 5 MATRIZ DE EVALUACION DE GESTION ......................................................................................... 78
XIII
INDICE DE ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA 1 ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA CIA SAN FRANCISCO ........................................................ 49
ORGANIGRAMA 2 ESTRUCTURA PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION BASADO EN CAJA COMUN ........... 86
ORGANIGRAMA 3 ORGANIGRAMA PROPUESTO PARA LA CIA SAN FRANCISCO .......................................... 118
XIV
RESUMEN EJECUTIVO
Desde la aparición del transporte en nuestro país se ha intentado
incansablemente que este servicio alcance niveles aceptables de comodidad y
seguridad para los usuarios. Con la creación del Ministerio de Obras Públicas y
Comunicaciones en el año 1929 inician los esfuerzos por alcanzar el tan ansiado
objetivo; trasladar de un lugar a otro a cerca del 73% de la población ecuatoriana
que no posee un vehículo propio para movilizarse.
En busca de hacer eficiente la prestación del servicio de transporte el gobierno del

presidente Ec. Rafael Correa crea una nueva ley de tránsito que involucra a
todos los actores de la movilidad. Esta ley contempla la obligación de todas las
operadoras de transporte en cambiar sus administraciones habituales, donde
cada dueño es responsable por la producción y del manejo económico de su
unidad; por la administración en Caja Común donde la producción se reparte
equitativamente entre los participantes. Las operadoras deberán aplicar este
sistema hasta el año 2013 para poder seguir trabajando en el transporte urbano.
En nuestra ciudad circulan cerca de 450 mil vehículos de los cuales el 17,1%
corresponde a transporte público de pasajeros los mismos que se agrupan en
cooperativas y compañías de transporte vigiladas por organismos de control
gubernamentales. Cada una de estas operadoras responde a las necesidades de
los usuarios según lo dictaba el organismo rector en cada municipio, sin embargo
gran parte de estas empresas operan aplicando únicamente la experiencia en su
administración y sin principios empresariales ni modelos de gestión.
La compañía San Francisco de Chillogallo S.A. con más de 50 años ofreciendo

servicio al sur de la ciudad de Quito no escapa de esta realidad y con el fin de
fortalecer su estructura empresarial, se ha propuesto cumplir con la ley y aplicar el
modelo de caja común en la organización.
XV
Para ello es necesaria la creación de cuatro áreas que brindarán soporte al

sistema y permitirán la correcta aplicación del modelo de gestión. El área
operativa se encargará de la programación de la flota buscando la satisfacción del
cliente. El área de mantenimiento velará por la eficaz productividad de cada
unidad y su funcionamiento en la operación. El área Administrativa permitirá la
contratación de personal capacitado para cada área y el área financiera vigilará la
distribución de los ingresos y gastos producidos.
Para la realización del proyecto será necesario contar con una inversión de
2.606.100,00 dólares. Los mismos que incluirán adecuaciones en las
instalaciones actuales de la compañía y la compra de nuevos activos; esta
inversión se espera solventar con el aporte de los accionistas de la compañía
(95%) y mediante financiamiento bancario.
En base a las proyecciones efectuadas en el estudio se espera que durante el

primer año los ingresos asciendan a 5.574.912,00 dólares, los mismos que serán
distribuidos primeramente entre los principales gastos fijos, variables y de capital,
para luego entregar a los accionistas un aproximado de 1.284,53 mensuales a
cada accionista de la compañía.
Lo que implicaría mejorar sus ingresos económicos, mejorar el servicio a los

usuarios del transporte y permitir que la compañía mediante una administración
integral de los recursos gestione la producción de las unidades y evite los
problemas actuales de la administración individual.
Con lo antes expuesto este trabajo pretende exponer el manejo operativo y

financiero así como las ventajas de la aplicación de la caja común como un
modelo de gestión exitosos en las empresas de transporte en el Ecuador.
1
CAPITULO I
1.- PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. TEMA:
LA “CAJA COMÚN” COMO MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO-FINANCIERO

EN LA COMPAÑÍA DE TRANSPORTE SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO
S.A.
1.2. PLANTEAMIENTO
1.2.1. ANTECEDENTES.-
“Cerca de 430 mil vehículos circularon por las calles de la ciudad de Quito en el
año 2010, esto representó el 45% del parque automotor del país; para el 2011 se
espera un incremento de 12% al ingresar cerca de 50 mil vehículos nuevos”
(Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras Públicas, 2009) lo que ha
provocado el caos vehicular y en consecuencia que los ciudadanos pierdan más
su tiempo en sus viajes, en especial a ciertas horas del día, dentro del Distrito
Metropolitano de Quito
Sin embargo el amplio parque automotor que tiene la capital no es el único

problema que enfrenta la circulación, la difícil topografía aumenta los cuellos de
botella y los congestionamientos, la falta de acción entre el Municipio y la Policía
en cuanto a la aplicación de la ley de tránsito y las sanciones, han provocado que
no se respete las más elementales normas de seguridad provocando que
conductores y peatones fomenten la indisciplina y el desorden en las calles de la
capital. El resultado; que el “Distrito Metropolitano de Quito sea una de las
ciudades más caóticas de Latinoamérica” (PAREDES, 2011)
2
En este escenario los principales actores son los transportistas urbanos que en
sus 2,9 millones de viajes diarios, evidencian importantes problemas para la
circulación, la seguridad y el medio ambiente.
Problemas como el continuo “guerreo del centavo” que es esa competencia

generalizada de todos contra todos por conseguir pasajeros, las paradas y
arrancadas innecesarias que provocan contaminación ambiental, la falta de
comodidad a los usuarios por el irrespeto a la ley y a los recorridos; la falta de
solidaridad para distribuir equitativamente los ingresos, el alto grado de
siniestralidad debido a la pugna por ganar pasajeros y el elevado costo de
operación por el desgaste de frenos, llantas, entre otros, han desencadenado
fuertes críticas a las operadoras de transporte urbano de la cuidad.
La preocupación no es para menos y desde el gobierno central se ha intentado

organizar a las Operadoras de Transporte a fin de hacerlas más eficientes y
responsables con su entorno. Bajo esa premisa la Asamblea Constituyente del
año 2008 coloco en la Ley de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial en
la disposición décimo tercera lo siguiente: “Las cooperativas de transporte
terrestre público que se constituyan jurídicamente a partir de la expedición de la
presente Ley, deberán obligatoriamente hacerlo bajo el sistema de CAJA
COMÚN, previo a la obtención del documento habilitante que faculte la prestación
del servicio en los diferentes tipos de transporte. Las cooperativas y compañías
de transporte terrestre público que en la actualidad se manejan con caja simple,
tendrán el plazo de cinco años contados a partir de la promulgación de la
presente Ley, para que adapten su sistema al de CAJA COMUN, por lo que
dentro de este plazo no será aplicable para las mismas la sanción determinada en
el del artículo 82” (Ley Organica de Transporte Terestre Transito y Seguridad Vial,
2008) Este articulo donde se enfatiza la aplicación de una “Caja Común” para las
empresas de trasporte urbano pretende organizar de manera real los recursos
que poseen, lo que le permitirá superar la mayorías de problemas que en la
actualidad aquejan a la transportación de todo el país.
3
El municipio de Quito también ha implementado estrategias que van

direccionadas a presionar a las Operadoras para que implemente el modelo de
“Caja Común” como un mecanismo para mejorar el tránsito en la capital, así
durante el año 2010 se realizó la colocación de dispositivos de rastreo satelital
GPS’s en las unidades, para vigilar el cumplimiento de los recorridos de las rutas
de cada cooperativa y compañía. Otras de las opciones del municipio han
consistido en la implementación de corredores que agrupan a operadoras de
transporte con el fin de brindar un servicio más rápido y seguro.
1.2.2. PROGNOSIS.-
En la actualidad las Operadoras de Transporte Urbano de Quito se encuentran en

una circunstancia apremiante ya que tienen el compromiso con la ciudad y sus
usuarios que los obliga a manejarse de manera eficiente y brindar un transporte
de calidad, cumpliendo con todas las exigencias de la ley de tránsito. En dicha
ley se contempla que el tiempo máximo para la aplicación de la “Caja Común” en
las empresas de transporte urbano terminará el 2013 y si las empresas no acatan
esta disposición se enfrentaran a serias sanciones.
La Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A. no se encuentra

ajena a esta realidad y necesita de manera urgente empezar a organizarse,
buscado los mecanismos que le permitan adoptar el modelo de Caja Común, caso
contrario podría enfrentarse a una importante sanción económica (8
remuneraciones básicas unificadas) Y perdería la posibilidad de brindar su
servicio dentro de los corredores del municipio y en casos extremos perder su
permiso de operación si no cumple con las exigencias de la ley de tránsito.
1.2.3. INTENCIÓN
Conociendo la situación de las Operadoras de Transporte en la actualidad y su

urgente necesidad de adoptar un modelo poco conocido en nuestro país, el
presente trabajo pretender brindar una guía acerca de la CAJA COMUN, y
4
enmarcado en los principios de la Gestión promover su desarrollo operativo y

financiero en la Compañía San Francisco de Chillogallo S.A.
1.3. DELIMITACIÓN.
El trabajo de investigación se desarrollará en la Operadora de Transporte Urbano

San Francisco de Chillogallo, ubicada en el sur de la ciudad de Quito en el barrio
Chillogallo.
Además comprenderá el recorrido de las rutas que tiene la operadora desde el

sur hasta el norte del Distrito Metropolitano de Quito.
La investigación comprenderá el periodo que se inicia en el 2011 ya que según

la ley de tránsito se establece como plazo máximo el 31 de diciembre de 2013
para la adopción de la “Caja Común” para las Operadoras de Transporte.
1.4. JUSTIFICACIÓN.
1.4.1. importancia: La presente investigación pretende ayudar a las

operadoras de transporte urbano de Quito a gestionar sus recursos
de manera adecuada dentro del modelo de “Caja Común” con el
objetivo de que tanto administradores, accionistas, empleados y
usuarios del servicio se vean beneficiados; y con el fin de brindarle a
la empresa un instrumento para la adecuada toma de decisiones en
relación a los aspectos operativos y financieros que tiene que
superar.
1.4.2. trascendencia.- Esta tesis podrá ser fuente de consulta para otras
operadoras de transporte como base para una gestión responsable y
apegada a ley, que permita manejar el área financiera y operativa de
manera adecuada en base al modelo de Caja Común.
5
Dicho trabajo servirá también para aquellos organismos públicos,

municipales o privados que realicen un papel de control o
fiscalización del transporte urbano en cualquier nivel.
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. General:
Estructurar un modelo de gestión operativo - financiero en base a la “Caja Común”

para la Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A.
1.5.2. Específicos:
1. Determinar las características generales del Transporte Urbano en la

Cuidad de Quito
2. Establecer el modelo de gestión operativo-financiero para la adopción en la
compañía.
3. Operativizar el modelo de gestión en la Compañía San Francisco de
Chillogallo.
1. 6. HIPÓTESIS
La Caja Común como modelo de gestión operativo financiera facilitará la

coordinación, planificación y distribución de los ingresos de la compañía San
Francisco de Chillogallo S.A. así como la mejora del servicio al organizar y
controlar las frecuencias y rutas de la operadora.
6
1.7. ASPECTOS METODOLOGICOS
1.7.1. Tipo y Nivel de la investigación:
Esta investigación es de tipo básica, ya que sus conceptos serán sustentados por
teorías probadas y luego sus conocimientos aplicados a la realidad de las
circunstancias en la Compañía. La investigación será documental ya que se
utilizará los registros de control de rutas, frecuencias entre otras para la
realización de este trabajo de tesis.
La investigación es de nivel descriptiva-explicativa, por cuanto se analiza el

sistema de gestión, así como el modelo de “Caja Común” para conocer sus
características y principios de manera que podamos adaptar estas características
a la Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A. Además nos
permitirá explicar cuáles son los alcances y como esas características puede
generar cambio en una organización
1.8. MARCO REFERENCIAL
1.8.1. MARCO TEÓRICO:
1.8.1.1. MODELO DE GESTION
“El término modelo proviene del concepto italiano de modello. La palabra puede
utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo de
las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
7
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al

esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja.
El concepto de gestión, por su parte, proviene del latín gesĭo y hace referencia a
la acción y al efecto de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la
concreción de diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo
cualquiera. La noción implica además acciones para gobernar, dirigir, ordenar,
disponer u organizar.
De esta forma, la gestión supone un conjunto de trámites que se llevan a cabo

para resolver un asunto, concretar un proyecto o administrar una empresa u
organización.
Por lo tanto, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para la

administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública”
(definicion.de)
Esto quiere decir que los gobiernos tienen un modelo de gestión en el que se
basan para desarrollar sus políticas y acciones, y con el cual pretenden alcanzar
sus objetivos.
El modelo de gestión que utilizan las organizaciones públicas es diferente al

modelo de gestión del ámbito privado. Mientras el segundo se basa en la
obtención de ganancias económicas, el primero pone en juego otras cuestiones,
como el bienestar social de la población” (definicion.de)
1.8.1.2 MODELO DE CAJA COMÚN, CAJA ÚNICA O CÁMARA

DE COMPENSACIÓN.
La caja común es llamada también caja única o cámara de compensaciones es

un sistema de recaudo que centraliza sus esfuerzos en el ámbito administrativo-
financiero de las empresas, y que promueve o facilita la distribución equitativa
8
entre los integrantes. Consiste en ganar todos equitativamente, trabajar bajo las
mismas condiciones y operar de la misma manera para poder repartir la
producción de todos entre todos los socios, accionistas o miembros de una
organización,
Sin embargo se debe establecer que ser equitativo no siempre representa ser
igual y se debe establecer las normas de operatividad que permita conciliar los
intereses de todos los involucrados en la actividad económica así desde los
accionistas, el personal las autoridades los usuarios para que la aplicación de la
Caja Común sea exitosa.
La Caja Común nace en Europa con los cristianos primitivos que agrupados
realizaban recolecciones de todo lo que ellos producían y lo dividían entre los
miembros de la comunidad de forma equitativa de tal forma que todos tenían
alimento para sus familias.
Tiempo después en el periodo de las cruzadas el ejército de Pedro el Ermitaño se

sostenía con los aporte de los nobles y príncipes y todo se mantenía en una caja
común para ser distribuido entre los miembros del ejército y las construcciones
que necesitaban hacerse.
En la Actualidad la “caja común” se utiliza en especial en la agricultura, donde

cada agricultor entrega la totalidad de los productos que cosecha a una
organización central, la misma vende lo producido y distribuye los ingresos, paga
las hipotecas y solventas la salud, educación y demás servicios de toda la
comunidad.
En la transportación este modelo ha sido utilizado en varias ciudades de

Colombia, México entre otras consiguiendo grandes éxitos en su operación.
Algunas de las ventajas y desventajas se detallan continuación:
Ventajas del modelo en el transporte
 Distribución de Ingresos equitativamente.

 Optimización de las ganancias diarias
 Fortalecimiento Empresarial
9
 Reducción de costo de operación de las unidades

 Cumplimiento de la ley de transito
Desventajas del Modelo en el transporte.
 Resistencia al cambio
 Desconocimiento del modelo y su aplicación
 Desconfianza del manejo económico
Para que funciones este modelo es indispensable que los fondos que ingresan a
la “Caja Común” sean manejados con la mayor transparencia posible. Para evitar
esta desconfianza que se presenta al implementar el sistema es necesario contar
un organismo que se mantenga al frente de la distribución del dinero, una
institución que genere confianza a los accionistas y empresarios y brinde la
tranquilidad de que el dinero que se entrega será bien distribuido. Es por ello que
aparecen los fideicomisos que dan seguridad del manejo del dinero que ingresa
en la caja común.
Las ventajas en términos financieros son:
1. “Registro de fondos: permite tener constancia de los flujos de fondos, lo

que a su vez facilita realizar monitoreo de los movimientos de ingresos,
estadísticas y proyecciones muy acertadas de los flujos futuros.
2. Seguridad: hace posible el aseguramiento y custodia de los ingresos. Esto
puede desarrollarse, por ejemplo, a través de un manejo de los fondos en
una institución financiera, lo cual podría devolver la confianza del sector
bancario en el sector del transporte, hablando en términos de
financiamiento, puesto que el banco que posee el manejo de esa cuenta
puede tener la certeza del ritmo del negocio y establecer una relación más
dinámica con los empresarios de transporte en cuanto a las negociaciones
financieras.
3. Este sistema combinado con algún sistema de prepago hace posible contar
con esquemas de creación de fideicomisos con objetivos específicos como
10
obtención de financiamiento y/o también confianza bancaria, puesto que

hace transparente la recepción de ingresos por servicios a futuro.
Dichos recursos se administran bajo este instrumento financiero y éste hace

posible otras alternativas de atención financiera a los empresarios que participan
en ella; asimismo, puede hacer posible la titularización de esos flujos, lo cual
incrementa la rentabilidad que tiene la empresa.
Estas son razones que los empresarios también deben evaluar al momento de
decidir sobre el establecimiento de un sistema de caja única.” (Mendoza,
septiembre 2008)
1.8.1.3 TRANSPORTE PÚBLICO URBANO.-
“En el transporte urbano de Quito los actores centrales o protagonistas, son los
transportistas urbanos y los usuarios del servicio público; sin embargo juegan un
papel muy importante también el Gobierno Nacional y El Municipio de Quito.
Primero, los transportistas urbanos son generalmente los propietarios de las
unidades de este servicio y están organizados en empresas de transporte
colectivo que están a cargo de brindar el servicio de transporte urbano en Quito
desde mediados del siglo XX, en rutas específicas, asignadas por las
autoridades competentes.” (Rodriguez, enero 2011)
1.8.2. MARCO CONCEPTUAL
TRANSPORTE.- Acción y efecto de movilizar o trasladar personas o bienes de un

lugar a otro.
TARIFA.- “Precio que para el transporte de pasajeros y carga fijan las autoridades
de tránsito y transporte terrestres
11
PASAJERO.- Es la persona que utiliza un medio de transporte para movilizarse

de un lugar a otro, sin ser el conductor.
FRECUENCIA.- Horario o itinerario otorgado por autoridad competente, a las

operadoras de transporte, para la prestación del servicio público de pasajeros o
carga.
CORREDOR VIAL.- Conjunto de dos o más rutas continúas que se conforman

para una finalidad específica.
CONDUCTOR PROFESIONAL.- Conductor legalmente autorizado para conducir

vehículos, generalmente de servicio público o comercial, por lo que tiene derecho
a percibir una retribución económica.
CARROCERÍA.- Estructura que se adiciona al chasis de forma fija, para el

transporte de carga y las personas.
BUS.- Vehículo automotor destinado al transporte de hasta 36 personas y sus

equipajes.
12
CAPITULO II
2.- HISTORIA DEL TRANSPORTE EN ECUADOR
2.1. EL TRANSPORTE: RESEÑA HISTÓRICA Y ANTECEDENTES
La idea de movilizarse ha sido innata en el ser humano, las primeras civilizaciones

realizaban sus viajes a pie por distancias no mayores a 1 Km y esto con el afán
de relacionarse con el medio físico en el que vive y sacarle provecho. En cuanto
al transporte terrestre su primera innovación fue la domesticación de animales,
como el caballo. Este comenzó a utilizarse en Oriente Próximo para llevar tanto
cargas como personas hace unos 5.000 años.
Con el aumento de la población y el asentamiento de las culturas nómadas,

transportar productos e intercambiarlos se volvió imperante para la supervivencia.
Por esta razón varias comunidades inventaron carruajes tirados por animales y
trineos de madera que les permitían transportar mercaderías. Estas mercaderías
transportadas por tierra eran ligeras y de alto valor. Normalmente los circuitos en
los que se movían los artículos eran cortos. Los encargados del transporte eran
arrieros profesionales, especializados; que durante siglos se agrupaban en torno
a gremios privilegiados. Los caminos en esta época eran de herradura donde solo
circulaban animales (mulas, bueyes, caballos y personas).
Sin embargo recién en la década de los 70 se empieza a analizar factores

económicos y sociales del transporte que antes no se había tenido en cuenta, y
se busca ahora que todos los factores involucrados en la movilidad estén claros
para realizar una Planificación Urbana de acuerdo al acelerado crecimiento de las
ciudades. Durante la Revolución Industrial el transporte consigue un avance
espectacular fundamentalmente con la creación del ferrocarril y el barco a vapor.
13
En 1990 mientras el ferrocarril ya tenía una gran importancia, el transporte

automotor iniciaba su evolución transformándose de un medio de transporte casi
individual a un medio de transporte colectivo y masificado.
Para comienzos del siglo XX se consigue los primeros derivados del petróleo de
manera industrial, y se logra tratar la brea para obtener el caucho, comienza
entonces el asfaltado de las carreteras y caminos y la rueda de caucho, lo que
logro una transportación más segura y versátil. Con rapidez el coche fue
aumentando progresivamente su capacidad de carga hasta que aparecen los
buses y camiones.
Hoy en día el sector del transporte es esencial para el funcionamiento de los

países, es por eso que el Estado es quien se preocupa de la construcción de
infraestructura; carretera, vías de ferrocarril, puertos y aeropuertos.
El transporte público es aquel en el que los viajeros cómprate un medio de

transporte y que dicho transporte se encuentra a disposición del público en
general. La mayoría del transporte público funciona sobre tablas de horarios, con
los servicios más frecuentes organizados sobre tablas de frecuencias.
2.2. CONTEXTO DEL TRANSPORTE PÚBLICO A NIVEL NACIONAL
Desde la antigüedad la necesidad de transportes ha sido uno de los indicadores

de progreso de cada civilización. En nuestro país en la época de Los Incas se
poseía un rudimentario pero eficiente sistema de caminos que permitían
intercomunicarse con las diferentes comunidades dentro de todo el imperio sea a
pie o sobre el lomo de las llamas, a veces usando puentes o cuerdas para cruzar
montañas estos caminos eran fundamentales para la comunicación y el
intercambio de productos. (Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras
Públicas, 2009)
14
La conquista española produjo grandes cambios en los medios de transporte. La

estructura de los pueblo cambio y ahora se desarrollaba un modelo concéntrico,
tenían una plaza central donde se encontraba una iglesia, el gobierno central y las
principales actividades del pueblo. Todo giraba alrededor de esta plaza. Aparece
aquí el transporte por acémilas que es el tipo de transporte más antiguo que
podemos encontrar en nuestro país, y todavía es utilizado en algunos pueblos y
comunidades rurales, ya que no se contaba con infraestructura vial se recurría a
la tracción animal proporcionada por acémilas, para trasladarse y transportarse.
Esto pasaba en las principales ciudades colonizadas por los españoles. Ya con el
paso del tiempo las pequeñas plazas se convirtieron en recintos y pueblos de
manera que las personas ya vivían más alejadas de las plazas centrales y debían
buscar la manera de llegar hasta ella con sus productos. Y con la necesidad de
movilidad aparecen ya personas que se ofrecen a brindar este servicio.
GRÁFICO 1 GRÁFICO 2
TRANSPORTE POR ACEMILAS PRIMEROS BUSES EN EL ECUADOR
Fuente: www.google.com Fuente: www.carrocerías del Ecuador.com
En la administración del Doctor Isidro Ayora, Presidente de la República (1929 –

1931), se crea el Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones
El 9 de julio de 1929 la asamblea Nacional promulgó la Ley de Régimen Político

Administrativo en la que consta el Ministerio de Obras Publicas y comunicaciones.
Las funciones que le correspondían en ese entonces fueron:
 Los caminos y ferrocarriles

 Las obras portuarias marítimas y fluviales
15
 Los canales de navegación

 Los trabajos necesarios para la conservación de las playas del mar y de las
riberas de los ríos.
Para 1973 empieza la construcción del ferrocarril, y en 1895 fue retomada por
Eloy Alfaro lo que mejoró sustancialmente el comercio especialmente en la región
interandina y permitía conectar a poblaciones alejadas de la capital y de las
principales ciudades.
El 15 de enero de 2007 el Presidente Rafael Correas mediante decreto ejecutivo

053, cambia la estructura del portafolio y crea el Ministerio de Transporte y Obras
Públicas con 4 secretarias:
 De obras públicas y comunicaciones.

 De transporte vial y ferroviario
 De puertos y transporte marítimo y fluvial
 De aeropuertos y transporte aéreo.
La concentración de la población en grandes ciudades o grandes áreas

metropolitanas ha supuesto la necesidad de dotación de un Transporte Colectivo
eficiente para el desarrollo de la vida cotidiana de éstas. Por tal razón para el año
de 1945 aparecen las primeras Cooperativas de Transporte Público en los
grandes núcleos urbanos de Ecuador, de ahí hasta nuestros días se ha procedido
a la implantación de diferentes tipos de Transporte Público para el traslado de la
población.
16
CUADRO 1
Aspectos relevantes del Transporte en Quito
AÑOS ACTIVIDADES
Se crea la empresa Municipal de Transporte (rutas y
1983 terminales)
Creación de un plan de transporte con una provisión de 100
1985 buses articulados para Quito y Guayaquil
Compra de Locomotoras para recuperar el ferrocarril e
implementar el transporte fluvial en Guayaquil
Se amplia y fortalece los servicios de la Empresa Municipal

de Transporte (Quito) se extiende rutas a empresas de
Transporte al Comité del pueblo y la Ecuatoriana
Se implementa el Servicio de Transporte Municipal Gratuito

1990 para menores de 6 años y mayores de 65
1991 Creación de Estudios de Transporte (proyecto Trolebús)

Municipio de Quito demandó del estado la transferencia de
1993 varios servicios entre ellos el transporte
Se crea Planificación y gestión del Transporte.
Se inaugura la primera etapa del Trolebus (el Recreo hasta
1995 el Centro Histórico)
Inicia la segunda y tercera etapa del Tolebus (El recreo- La
1996 Y) opera con 54 unidades
Mediante reforma constitución se establece la posibilidad de
transferir a los municipios la competencia del tránsito y del
1999 transporte terrestre.
Se inaugura el Corredor Nororiental ECOVIA desde la Marín
a la Rio Coca con 42 buses
2000
Se extiende el recorrido del Tolebus hasta la Moran
Valverde al sur de la ciudad.
Entra en funcionamiento la primera etapa del Corredor
2004 Central (Seminario Mayor- La Ofelia) con 74 buses
Se implemente el sistema de Pico y Placa para la cuidad de
2010 Quito.
Instalación de Sistema satelital GPS para control de las

2011 unidades de transporte en todo en Ecuador
Fuente: Transporte terrestre de pasajeros en Ecuador y Quito
17
2.2.1. TRANSPORTES EXISTENTES EN ECUADOR:
Etimológicamente la palabra transporte proviene del latín trans, “al otro lado”, y
portare, “llevar”; es decir, llevar a otro lado. Por lo que, en general, se define al
transporte como el traslado de personas o bienes de un lugar a otro.
El transporte, se clasifica en:
 aéreo
 acuático, (marítimo, de cabotaje y fluvial);
 terrestre,(ferroviario y carretero).
2.2.1.1. Transporte Aéreo
El transporte aéreo se ha desarrollado a lo largo del siglo XX, con especial

incidencia a partir de la segunda mitad del siglo. El transporte aéreo necesita para
su funcionamiento de aeropuertos, que son enormes infraestructuras dedicadas a
las operaciones aéreas. Estas son grandes consumidoras de espacio, tanto para
las pistas de aterrizaje y despegue como para las edificaciones necesarias para
un correcto funcionamiento aeroportuario
Entre los principales aeropuertos del Ecuador se encuentran: Mariscal Sucre en

Quito, José Joaquín de Olmedo en Guayaquil, Cotopaxi, Eloy Alfaro (Manta),
Mariscal Lamar (Cuenca)
2.2.1.2. Transporte Acuático
“Es el realizado mediante barco, pudiéndose distinguir entre el transporte fluvial

(por ríos y canales) y el marítimo. Su principal ventaja radica en poder transportar
mercancías voluminosas a bajo costo” (TRANSPORTES).
 Transporte fluvial: El transporte fluvial y de las aguas interiores es muy

importante en las regiones con grandes lagos y ríos anchos caudalosos y
18
regulares. Es particularmente importante para las regiones de la costa y

amazonia ecuatoriana, en donde muchas veces se convierte en la vía de
comunicación principal entre determinadas zonas. (El Carme rio Putumayo
entre otros)
 Transporte marítimo: Es la acción de llevar personas (pasajeros) o cosas
(cargas sólidas o líquidas) por mar de un punto geográfico a otro a bordo
de barcos de gran tamaño. El Ecuador cuenta con cuatro puertos
internacionales ubicados en las ciudades costeras de Esmeraldas, Manta,
Guayaquil y Machala ( Puerto Bolívar, Guayaquil, Esmeraldas)
2.2.1.3. Transporte Terrestre
El transporte terrestre es aquel cuyas redes se extienden por la superficie de la

tierra. Sus ejes son visibles, debido a que están formados por una infraestructura
construida previamente por la que discurren las mercancías y las personas.
2.2.1.4. Transporte Ferroviario:
Este transporte se lo realiza en vagones con ruedas que se desplazan sobre una
vía férrea. Los vagones son remolcados por una locomotora, que genera la
energía necesaria para mover todo el conjunto. Este medio de transporte es
utilizado desde los primeros años de 1900 en nuestro país; actualmente todo el
sistema ferroviario se encuentra en proceso de recuperación, y se lo está
utilizando como un medio alternativo para el Transporte Turístico.
19
2.2.2. CLASIFICACIÓN DEL TRANSPORTE TERRESTRE
GRÁFICO 3
CLASIFICACION DEL TRANSPORTE TERRESTRE
Colectivo
URBANO Masivo
INTERPARROQUIAL Especial
PUBLICO
INTERPROVINCIAL
CUENTA PROPIA
INTERNACIONAL
TRANSPORTE CARGA PESADA carga Liviana

POR SU CLASE
TERRESTRE
URBANO escolar
convencional
taxis
ejecutivo
COMERCIAL
mixto (pasajeros y
carga)
INTRAPROVINCIAL
carga
turismo
INTERPROVINCIAL
carga
Fuente: Reglamento de la Ley de Transporte Terrestre

Realizado por: Gabriela Sánchez
El Transporte terrestre se divide según su clase y según su uso:
20
I. POR SU CLASE
1.- Transporte terrestre público de pasajeros: consiste en el traslado de

personas o bienes de un lugar a otro dentro del territorio nacional, cuya
prestación estará a cargo del Estado. En el ejercicio de esta facultad, el
Estado decidirá si en vista de las necesidades del usuario, la prestación de
dichos servicios podrá delegarse, mediante contrato, permiso o autorización
de operación, a las compañías o cooperativas legalmente constituidas para
este fin. Se divide en:
A) Transporte urbano, que se divide en los siguientes tipos:
1) Transporte colectivo.- Destinado al traslado colectivo de personas,

que operan sujetos a itinerario, horario y tarifa. Este tipo de
Transporte tiene sus inicios en el Ecuador, por el año de 1945, tras
la aparición de las primeras Cooperativas de Transporte de
Pasajeros, que iniciaron sus operaciones, con autobuses de marca
Ford 350, 500 y 600; provistos de motores a gasolina y de
carrocerías de madera, ensambladas en el país.
GRÁFICO 4 GRÁFICO 5
TRANSPORTE COLECTIVO TRANSPORTE COLECTIVO
Fuente: www.carroceríasdelecuador.com
3) Transporte masivo.- Destinado al traslado masivo de personas en
corredores viales a nivel, elevado o subterráneo, que operen sujetos
a itinerario, horario y tarifa fija.
21
GRÁFICO 6
TRANSPORTE MASIVO
Fuente: www.busamerica.com/galeria
4) Transportes especiales.- Destinado al traslado de personas

utilizando medios y vías especiales.
B)Transporte intraprovincial.- Destinado al traslado colectivo de

personas y bienes dentro de la provincia, en rutas definidas por un origen,
un destino y puntos intermedios, sujetos a una tarifa fijada.
GRÁFICO 7
TRANSPORTE INTRAPARROQUIAL
Fuente: www.lagaceta.com.ec
C) Transporte Interprovincial.- Destinado al traslado colectivo de
personas y bienes dentro de los límites provinciales, en rutas definidas por
un origen, un destino y puntos intermedios y sujetos a una tarifa fijada por
la autoridad competente.
22
GRÁFICO 8
TRANSPORTE INTERPROVINCIAL
D) Transporte Internacional.- Destinado al traslado de personas y bienes

de un país de origen a otro país de destino, utilizando la infraestructura vial
y pasos fronterizos acordados y aplicando los convenios y acuerdos
internacionales suscritos por el Ecuador.
GRÁFICO 9
TRANSPORTE INTERNACIONAL
2) Por cuenta propia: consiste en el traslado de personas o bienes dentro

y fuera del territorio nacional realizado de manera particular y sin que
medie contrato algún
3) Transporte terrestre comercial: consiste en trasladar a terceras

personas y/o bienes, de un lugar a otro, dentro de las jurisdicciones
definidas por la autoridad competente. La prestación de este servicio estará
a cargo de las compañías o cooperativas legalmente constituidas y
habilitadas para este fin.
23
A) Carga Pesada: Son unidades camiones de capacidad de

10-12-15 toneladas y mulas de 20-22-25 toneladas estas son
con cajón plataforma furgón y caravanas, tanqueros.
GRÁFICO 10
TRANSPORTE DE CARGA
Fuente: www.quito.oxi.com
B) Urbano: se dividen en:
1) Carga Liviana: Consiste en el traslado de bienes

desde un lugar a otro dentro del ámbito urbano
autorizado para su operación.
GRÁFICO 11
TRANSPORTE DE CARGA LIVIANA
Fuente: www.mundoauto.com
2) Escolar: Consiste en el traslado de estudiantes

desde sus domicilios hasta la institución educativa y
viceversa. Estos deberán cumplir con el reglamento
emitido para el efecto
3)Taxi: Serán de color amarillo y deberán cumplir con

el reglamento emitido para el efecto, se dividen en
24
3.1. Convencionales: Traslada de personas dentro del

ámbito urbano, capacidad para 5 personas y deben
poseer taxímetro.
3.2. Ejecutivos: traslado de personas dentro del ámbito

urbano, poseen servicios adicionales como centro de
llamadas, ocupación temporal de vías y también tener
taxímetro.
4) Tricimotos y Mototaxi En el país, estos vehículos

pueden circular legalmente, puesto que el Congreso
Nacional aprobó la Ley Reformatoria a la Ley de
Tránsito y Transporte Terrestres en el 2007; y fue
ratificada en la nueva Ley, dentro de este cuerpo legal,
se aprueban las rutas, frecuencias y permisos de
operación en las zonas urbanas y rurales, los sitios de
estacionamiento y recorridos que realizarán las
Cooperativas y legalmente constituidas, y quienes
presentan su servicio con tricimotos, mototaxis,
mototriciclos y triciclos.
GRÁFICO 12
TRICIMOTO
Fuente: www.todoautos.com
C) Intraprovinciales: se dividen en
25
1) Mixtos: Consiste en el transporte de personas y bienes en

el mismo vehículo dentro de la jurisdicción definida por las
autoridades competentes.
2) Carga: Consiste en el trasporte de carga de acuerdo a una

contraprestación del servicio.
D) Interprovinciales: se divide en
1) Turismo: Consiste en el traslado de personas que se

movilizan dentro del territorio ecuatoriano con motivos
exclusivamente turísticos y se regirá de acuerdo al propio
reglamento.
2) Carga: De acuerdo a la contraprestación del servicio
2.2.3. IMPORTANCIA DEL TRANSPORTE EN LA ECONOMÍA ECUATORIANA
El transporte es una actividad económica imprescindible para el funcionamiento

de la economía ecuatoriana, este sector es el motor de la economía ya que
permite la movilización de las personas de un lugar a otro y esta trascendencia
se muestra mediante el Producto Interno Bruto (PIB) indicador que muestra la
capacidad que tiene una economía para desarrollarse en el tiempo con eficiencia
y productividad. Durante el período 1995 a 2009 su aporte a la economía ha
permanecido estable con valores que fluctúan entre el 7,2% y el 8,7%, y por su
importancia este sector ha recibido constantemente inversión pública.
Si revisamos la historia de la economía ecuatoriana podemos observar algunos

acontecimientos importantes que son la causa de la decadencia de los sectores
del transporte y de toda la economía.
26
Durante los año 70 y 90 los sectores primarios y secundarios de la economía

estuvieron impulsados por los conocidos booms de algunos productos. Y
debemos reconocer que el crecimiento de estos sectores está estado ligado al
cambiante contexto internacional.
En este contexto el dinamismo de los sectores tradicionales empuja el crecimiento

de los servicios relacionados con todas las actividades económicas.
Además uno de los principales eventos que desencadena la acelerada inversión

en el transporte es el boom bananero. Tiempo después el resultado de los
ingresos petroleros permitió realizar importantes inversiones en infraestructura
para el sector del transporte. Sin embargo a partir de los años 80 y 90 la pesada
deuda externa obliga al Ecuador a entrar a una etapa de inestabilidad económica
y política, lo que desemboco en la migración y esto a su vez desencadeno la
urbanización y obligo a las personas a crear empleos en el área informal de los
servicios, provocando la expansión del servicio del transporte ya que aparecieron
en esta época los piratas o transportistas informales, que hasta la actualidad el
gobierno trata de legalizar.
Luego de la dura crisis que atravesó el país, durante los años de 1998 y 1999 la
dolarización en el año 2000 logró estabilizar la economía y con la ayuda del
aumento del precio del petróleo también creció el tamaño del estado y se realizó
importantes inversiones en transporte e infraestructura.
Es por eso que como resultado ya de la estabilidad, este sector también se

mantiene su porcentaje de variación a partir del año 2000 como se muestra en el
siguiente cuadro
27
TABLA 1
El Transporte y el porcentaje del PIB.
Tasa de
PIB TRANSPORTE
Variación
Y
Anual del
ALMACENAMIENTO
AÑOS PIB (%)
2000 1.412.994 6,90%
2001 1.419.827 0,50%
2002 1.421.028 0,08%
2003 1.447.032 1,80%
2004 1.477.039 2,10%
2005 1.510.995 2,30%
2006 1.590.241 5,20%
2007 1.639.215 3,10%
2008 1.728.525 5,50%
2009 1.792.316 3,70%
2010 1.881.931 4,95%
Fuente: Información Estadística Mensual. No.1898. Abril 2010. Cuadro Banco Central del
Ecuador.
A partir del año 2000, el PIB transporte y almacenamiento se ha recuperado

llegando a una tasa de 5,50% en el 2008 y 3,70% en el 2009, este último año se
desató la crisis financiera internacional lo que podría explicar esta baja en la tasa
de crecimiento. En general, el PIB transporte creció de USD 1.728.525 en 2008 a
USD 1.792.316 en 2009. Otro de los factores que también se deben resaltar como
parte importante en este sector; es la inversión que se realiza cada año en
infraestructura y demás obras destinadas para la transportación por parte del
Gobierno Central. Se debe tomar en cuenta que según la legislación nacional
esta infraestructura vial y demás obras para el sector del transporte son
consideradas un bien público y mediante concesiones se ha provisto de varias
obras para este sector.
28
El mejoramiento de vías, carreteras, puentes y demás obras para la

transportación permite que la economía del país pueda desarrollarse de mejor
manera. Y con este pensamiento en el periodo 2007 al 2011 la inversión en red
vial fue de 716 millones de dólares, lo que permitió desarrollar varias obras viales.
El gobierno pretende invertir hasta 5 millones de dólares hasta el 2014 con la
intención de fortalecer y mejora la red vial del país.
Las provincias con menor dotación vial son Manabí y Loja que según
declaraciones oficiales serán atendidos durante el año 2012 lo que incrementará
la inversión en este sector.
2.2.4. DISTRIBUCIÓN DEL TRANSPORTE PÚBLICO EN EL PAÍS
A nivel nacional existen cerca de 1.171.924 vehículos matriculados de todo tipo,

siendo las ciudades de Guayaquil y Quito las que mayor porcentaje de vehículos
posee. En cuanto a los vehículos de transporte “el número de vehículos
destinados al transporte de pasajeros y de carga tuvo un crecimiento sostenido en
los últimos cuarenta y tres años”. (ROMERO, 2008)
29
TABLA 2
NÚMERO DE VEHICULOS MATRICULADOS DESTINADOS PARA TRANSPORTE DE
PASAJEROS POR PROVINCIAS
PROVINCIAS TOTAL DE % POR

VEHÍCULOS PROVINCIA
TOTAL PAÍS 797.543,00
AZUAY 55.484,00 6,96
BOLÍVAR 4.575,00 0,57
CAÑAR 15.640,00 1,96
CARCHI 8.580,00 1,08
COTOPAXI 20.985,00 2,63
CHIMBORAZO 18.939,00 2,37
EL ORO 26.547,00 3,33
ESMERALDAS 12.563,00 1,58
GUAYAS 226.822,00 28,44
IMBABURA 23.395,00 2,93
LOJA 16.792,00 2,11
LOS RÍOS 38.581,00 4,84
MANABÍ 51.868,00 6,5
MORONA SANTIAGO 2.097,00 0,26
NAPO 1.599,00 0,2
PASTAZA 2.820,00 0,35
PICHINCHA 200.750,00 25,17
TUNGURAHUA 32.555,00 4,08
ZAMORA CHINCHIPE 1.555,00 0,19
GALÁPAGOS 556 0,07
SUCUMBÍOS 7.105,00 0,89
ORELLANA 3.639,00 0,46
STO. DOMINGO 18.067,00 2,27
SANTA ELENA 6.029,00 0,76
Fuente: www.inec.com
Elaborado por: Gabriela Sánchez
En el Ecuador existen cerca de 797.543 unidades de transporte público colectivo

de los cuales la mayor cantidad de vehículos motorizados matriculados se
encuentran en “Pichincha y Guayas que aglomeran el 53.3% de los vehículos del
país, seguidas en orden de importancia por Azuay 6,96%, Manabí 6,5%, Los Ríos
4.84% y Tungurahua 4,01%” (Instituto de Estadisticas y Censos, 2010) Hasta el año
30
2010 existen matriculados en la provincia de Pichincha 200.750.00 vehículos

destinados a transporte entre ellos buses, colectivos, taxis, etc. Sin embargo
Guayas aglomera el 28,44% de la totalidad de vehículos matriculados ya que es
la provincia más grande y su capital Guayaquil es el principal puerto del Ecuador.
Estas provincias por su gran extensión y actividad económica poseen un gran
número de buses y taxis para la transportación de sus habitantes de un lugar a
otro. Ambas ciudades programan importantes obra de infraestructura y vialidad
para que el sistema de transporte sea lo más eficiente posible y permita a los
ciudadanos movilizarse grandes extensiones con un solo pasaje e invirtiendo el
menor tiempo posible.
Por otro lado las provincias de Zamora Chinchipe, Morona Santiago, Napo,
Pastaza y Santa Elena no alcanzan ni el 1% siendo sus porcentajes de 0,19; 0,26;
0,20; 0,35; 0,76 respectivamente ya que no poseen una cantidad importante de
vehículos de transporte de pasajeros, la razón; la reducida cantidad de territorio y
la poca actividad económica, que únicamente se localiza en el centro de las
ciudades y no se necesita mayor transportación. Al ser ciudades pequeñas el
transporte que opera en su mayoría es ilegal y los vehículos no son matriculados
exclusivamente para este fin.
En la provincia de Galápagos existe poca cantidad de vehículos de transporte

terrestre de pasajeros como buses o taxis y estos únicamente funcionan en las
islas pobladas que son 4, Santa Cruz, San Cristóbal, Isabela y Floreana. El
transporte fluvial prima en las Islas, y la gente mayormente se traslada mediante
bicicletas es por esta razón que únicamente el 0.7% de vehículos matriculados
son destinados al transporte en esta provincia.
En nuestro país existen un total de 188 empresas, dedicadas al Transporte

Público Urbano de Pasajeros, que en su mayor parte se han conformado como
Cooperativas de Transporte. A nivel nacional este sector, cuenta con un parque
automotor de 9.716 Unidades de Transporte; siendo Guayas la provincia con
mayor número de Unidades de Transporte en el país con un total de 3.686
autobuses; seguido por Pichincha con un total de 2.728 Unidades de Transporte;
31
en estas dos provincias se encuentra la mayor cantidad de autobuses Urbanos

del país, debido a que las capitales de estas dos provincias; Guayaquil y Quito
respectivamente, son las dos ciudades más importantes del Ecuador.
2.2.5. ORGANISMOS DE CONTROL DEL TRANSPORTE
En 1963 fue promulgada la primera Ley de Tránsito Terrestre. Esta ley cambió
drásticamente la organización del servicio de Transporte Público en el país,
puesto que el mismo dejó de estar en manos de las municipalidades y pasó a ser
responsabilidad de varias organizaciones.
En el año 2008, aprueba la creación de la Agencia Nacional del Transporte

Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial; así como una nueva Ley Orgánica y
Reglamento de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, que rige en todo
el Ecuador; a continuación jerarquizaré los organismos de control para el
Transporte Público Urbano de Pasajeros, de acuerdo con la Constitución Política
del Ecuador, la Ley Orgánica de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial y
demás entidades que intervienen en sector del Transporte a nivel nacional
2.2.5.1 Ministerio de Tránsito y Obras Públicas.
Nombrado y posesionado directamente por el Presidente de la República, el más

alto dignatario de esta organización es el Ministro quien al frente de este
ministerio y como entidad rectora del Sistema Nacional del Transporte Multimodal
formula, implementa y evalúa políticas, regulaciones, planes, programas y
proyectos que garantizan una red de Transporte seguro y competitivo,
minimizando el impacto ambiental y contribuyendo al desarrollo social y
económico del País. Este organismo tiene su sede en la cuidad capital y funciona
a nivel nacional mediante secretarías ubicadas en cada provincia.
32
2.2.5.2. Agencia Nacional del Transporte Terrestre, Tránsito y

Seguridad Vial
La Agencia Nacional de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial es el ente

encargado de la regulación y control del transporte terrestre, tránsito y seguridad
vial en el país, con sujeción a las políticas emanadas del Ministerio del sector.
Tiene su domicilio en la capital del Ecuador. La Agencia Nacional del Transporte
Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial es una entidad autónoma de derecho público,
con personería jurídica, jurisdicción nacional, presupuesto, patrimonio y régimen
administrativo y financiero propio. Este organismo puede apoyarse en elConsejo
Consultivo del Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial, el mismo que será
integrado por delegados de varios ministerios del estado.
2.2.5.3. Comisión Provincial del Transporte Terrestre, Tránsito

y Seguridad Vial
Las Comisiones Provinciales de Transporte Terrestre, Tránsito y Seguridad Vial

son órganos desconcentrados de la Agencia Nacional del Transporte Terrestre,
Tránsito y Seguridad Vial, con jurisdicción en sus respectivas provincias, y
administrados por un Director Provincial, el mismo que será de libre
nombramiento y remoción. A partir del 7 de agosto de 2008, las comisiones
provinciales de Tránsito asumieron las funciones que hasta el 31 de diciembre
2007 desempeñaron las Jefaturas de Tránsito de la Policía Nacional. Esto es
emisión de licencias, matrículas y placas.
2.2.5.4. Dirección Nacional de Control del Tránsito y

Seguridad Vial (DNCTSV)
La Dirección Nacional de Control del Tránsito y Seguridad Vial DNCTSV es un

organismo especializado de la Policía Nacional, encargada de la planificación y
ejecución de las actividades de control del tránsito y seguridad vial a nivel
nacional. La DNCTSV, impulsa campañas como "Corazones Azules, Conductor
Elegido, Maneja con la Cabeza, No más peatones imprudentes en las Vías,
33
Paquito el Ecuador" y Capacitaciones permanentes de Educación Vial a los

establecimientos Educativos, Gremios de transportistas, conductores y peatones
2.2.5.5. Superintendencia de Cooperativas
En el Ecuador existe 6500 cooperativas pero más de la mitad de estas no

operando o no cumplen con sus obligaciones formales, con el fin de solucionar
este problema el presidente de la República Ec. Rafael Correa anuncio la
creación de la ley de economía popular y solidaria que pretende apoyar y
desarrollar al cooperativismo en el país. Uno de los organismos encargados de la
regulación de las instituciones involucradas en esta ley será la Superintendencia
de Cooperativas que tendrá un trato especial para impulsar el cooperatismo
(Posesionan a Superintendente de Economìa, 2012)
2.2.5.6. Superintendencia de Compañías
Esta institución tiene como principal objetivo fortalecer, promover y controlar el

desarrollo confiable y transparente de la actividad societaria y del mercado de
valores a través de adecuados sistemas de regulación, control y servicios.
Tiene la visión de ser una institución líder, altamente técnica e innovadora que
contará con mecanismos modernos de asesoría, supervisión y control eficientes
que promuevan el desarrollo societario y de mercado de valores.
2.3. TRANSPORTE DE PASAJEROS EN EL DISTRITO

METROPOLITANO DE QUITO
El Distrito Metropolitano de Quito forma parte de la provincia de Pichincha, con un

áreas de 430.000 hectáreas, se encuentra situada a 2.850 metros tiene un
aproximado de 2.047.900 habitantes.
34
Si bien los buses urbanos apenas representan el 17,1% del transporte público de
Quito, estos cubren una gran cantidad de la demanda total del transporte, puesto
que tiene capacidad para transportar mayor número de personas. Datos de la
EPMMPO-Q registran que en la capital, los taxis representan el 59,4% seguidos
de los buses escolares con el 18,4%. El 1,6% de vehículos se destinan al servicio
de transporte turístico, mientras que alrededor de 500 vehículos brindan el
servicio de transporte interparroquial. En Quito también tenemos el Sistema
Integrado de Transporte Urbano conformado por el Trolebús, la Ecovía y el
Metrobús-Q.
Gracias a la aprobación de la Nueva Constitución los distritos metropolitanos son

“entes autónomos” los mismos que tiene competencia en materia de movilidad
según lo faculta el Título V capítulo cuarto artículos 262 y 264 que establecen
como competencia las de:
 Planificar, regular y controlar el tránsito y el transporte regional y cantonal.
 Planificar, construir y mantener el sistema vial de ámbito regional
 Planificar, construir y mantener la vialidad urbana, y
 Planificar regular y controlar el tránsito y el transporte público dentro del

territorio cantonal.
El Distrito Metropolitano de Quito diseñó “El Plan Maestro de Movilidad” que tiene
el propósito de “convertirse en un instrumento practico, que define la política,
lineamientos estratégicos y el conjunto de actuaciones necesarias para la
organización adecuada de la movilidad de Quito en base a las necesidades
reales de la cuidad” (Plan Maestro de Movilidad para el Distrito Metropolitano de Quito,
2008)
35
2.3.1 TIPOS DE TRANSPORTE PÚBLICO EN LA CIUDAD DE QUITO
El Municipio del Distrito Metropolitano de Quito a partir del año de 1990 inició
estudios de ingeniería de transporte, con la intención de reorganizar y modernizar
el Sistema de Transporte en la ciudad. El trolebús es uno de los medios de
transporte público más utilizados en Quito, posteriormente se incorporaron a este
sistema la Ecovía y el Metrobús, que son similares al trolebús en el sentido de
que atraviesan las principales avenidas de la ciudad, La Ecovia por la Av. 6 de
diciembre y el Metrobus por la Av. América y su extensión por la Av. La Prensa;
con la única diferencia, aparte del recorrido, que los buses son de motor
convencional de diesel mas no eléctricos. Estos medios de transporte masivo, se
atiende a gran parte de la población. En este sentido los transportes que ofrece la
ciudad de Quito son:
2.3.1.1 Trolebús
Se define al servicio de trolebús como: “Una red de líneas de transporte urbano

que se enlazan entre sí mediante estaciones de transferencia y paradas de
integración” (TROLEBUS, 2006)
Este sistema posibilita a los usuarios diseñar su propia ruta y trasladarse a

cualquier punto de la ciudad con un solo pasaje. Además, este sistema permite a
los usuario que realizan viajes largos y que viven en las suburbios pagar un solo
pasaje y trasladarse a cualquier parte de la cuidad.
El Trolebús constituye el eje central del Sistema Integrado de transporte en la

ciudad y ha sido uno de los proyectos más exitosos de los últimos años en Quito.
El sistema integrado se complementa con el sistema de alimentadores, mediante
buses de gran capacidad, que realizan viajes desde las estaciones de
transferencia hacia los barrios periféricos de la ciudad y viceversa.
36
2.3.1.2. Ecovias
De los estudios efectuados en 1998, con la colaboración de expertos brasileños y

en el marco del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), se
determinó que en la Av. 6 de Diciembre era necesario implementar un Sistema
Integrado de Transporte, en vista del incremento de la demanda en este sector.
2.3.1.3. Metrobus
El tercer proyecto de un sistema integrado de transporte se denomina Metrobus.

Este sistema se orienta a lograr la reestructuración y modernización de la
prestación de servicios de transporte público de pasajeros en el Distrito
Metropolitano de Quito.
“El Programa de Corredores de Transporte Público contempla la estructuración de

la Red Fundamental de Transporte, con la ejecución de troncales longitudinales
principales de norte a sur y hacia los valles, en corredores operando bajo el
sistema conocido como Bus Rapid Transit (BTR), con carriles exclusivos para el
transporte público por los cuales circularán buses ecológicos de gran capacidad y
con un sistema de paradas y estaciones que permiten la integración física y
tarifaria” (Rubio, 2009)
2.3.1.4. Corredores de Transporte
“Con la implantación de los nuevos corredores de transporte, se pretende generar

una nueva alianza estratégica entre el Municipio de Quito y los operadores
históricos de transporte, definiendo una racional estructura de rutas, servicios,
tarifas, flota, y promoviendo la modernización de los operadores con un nuevo
esquema de organización empresarial” (TROLEBUS, 2006).
37
2.3.1.5. Transporte Convencional
Las operadoras de Transporte son empresas que mediante permiso de operación

puede prestar el servicio de transporte urbano dentro de la ciudad de Quito
respetando el número de flota y las rutas asignadas por el organismo competente
CUADRO 2
LISTADO DE OPERADORAS EN QUITO
LISTADO DE OPERADORAS DE TRANSPORTE EN QUITO
No Nombre No Habil No Nombre No Habil
1 TROLE BUS 201 28 BELLAVISTA 30
3 SAN CRISTOBAL 61 29 ATAHUALPA 15
4 TRANSALFA 50 31 VICTORIA 66
5 TRANSPACOMI 8 33 VENCEDORES DE PICHINCHA 106
6 MARISCAL SUCRE 38 34 7 DE MAYO 33
7 TRANSMETROPOLI S.A 20 35 QUITUMBE 72
8 LUJOTURISA 24 36 SAN CARLOS 74
9 21 DE JULIO 26 39 MONSERRAT 27
11 TESUR 66 41 SERVIAGOSTO 27
12 TRANSLATINOS 117 42 TRANSPALNETA 145
13 TRANPORTES ZETA 32 46 SAN FCO DE CHILLOGALLO 80
15 6 DE DICIEMBRE 44 47 QUITO 40
16 CARCELEN TARQUI 138 48 TRANSPORTES PAQUISHA 73
17 LATINA 87 49 TRANSHEROICA 57
18 SEMGYLLFORS.A. 23 50 COLETRANS 23
19 SECUATRANS 18 51 DISUTRANS 80
20 RAPITRANS 23 52 JUAN PABLOII 87
21 AGILA DORADA 52 54 CONETRA 46
22 NAC. TRANSPORTE 42 56 TRANSPASMETROTRANS 24
23 QUITEÑO LIBRE 57 61 TRANSHEMISFERICOS 84
24 TRANSPORCEL 62 68 SAN JUAN 24
25 TRANS. REINO DE QUITO 71 69 LLANO GRANDE 22
26 ALBORADA 63 70 CALDERON 90
27 COL. URBANOS PICHINCHA 38 001E ECOVIA 42
FLOTA TOTAL 2728
Fuente: Empresa pública municipal de movilidad y obra publicas EPMMOP
El cuadro anterior presenta las compañía y cooperativas de transporte que

trabajan prestando servicio de Transporte Urbano en la ciudad de Quito. El total
de vehículos para el transporte urbano de pasajeros en la ciudad de Quito es de
2.728. en el mismo consta el número de la operadora registrado en EPMMOP,.la
razón social de la operadora de transporte y el número de habilitaciones que tiene
cada una
38
2.3.2 LA ADMINISTRACIÓN DEL TRANSPORTE TERRESTRE EN QUITO.
El Ilustre Municipio de Quito es el responsable de la transportación de toda la

provincia de Pichincha a partir del año 1993 ya que desde este año los municipio
pasan a ser responsables del manejo de la transportación y que mediante ley del
2008 se ratifica este tema “planificar, regular y coordinar todo lo relacionado con
el transporte público y privado dentro de su jurisdicción, en forma directa, por
concesión, autorización u otra forma de contratación administrativa de acuerdo a
las necesidades de la comunidad.” (Ley Organica de Transporte Terestre Transito y
Seguridad Vial, 2008)
Con el objetivo de cumplir con esta disposición el Municipio de la capital dispone

organismos que permitan regular la movilidad en la ciudad de Quito y sus
alrededores. Estos trabajan en conjunto con los organismos del Estado
destinados para el transporte a nivel nacional. Estos organismos son:
2.3.2.1 Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras

Públicas (EPMMOP-Q).
Esta importante empresa tiene la misión de “Contribuir a elevar el estándar de

vida de los habitantes del Distrito Metropolitano de Quito, mediante una
planificación integral, ejecución y control de la infraestructura vial, de las obras
públicas relacionadas, del transporte y la movilidad, con altos niveles de
competitividad, privilegiando la participación ciudadana y preservando el equilibrio
ambiental. Para esto, contamos con colaboradores altamente capacitados y
motivados, que trabajan, en un ambiente de respeto, transparencia y orientación
de servicio a la ciudadanía” (Empresa Pública Metropolitana de Movilidad y Obras
Públicas, 2009)
2.3.2.2 Gerencia de Gestión de la Movilidad
“Es la responsable de gestionar, coordinar, administrar, ejecutar y fiscalizar el

sistema de tránsito y transporte del DMQ, con el fin de garantizar el mejoramiento
39
de las condiciones de movilidad de la población. Para lo cual la Gerencia de

Gestión de la Movilidad, organiza y coordina la presentación de las Unidades de
Transporte Público a las dos revisiones anuales, que deben ser efectuadas en la
CORPAIRE. Además da seguimiento a las presentaciones y aprobaciones a la
Revisión Vehicular de las unidades de Transporte Público convocadas”
(TROLEBUS, 2006).
3.2.3 Gerencia de Planificación de la Movilidad
La Gerencia de Planificación de la Movilidad se encarga de realizar los estudios

técnicos que permitirán aprobar o negar las solicitudes presentadas por la
comunidad.
2.3.2.4. Corporación para el Mejoramiento del Aire de Quito

(CORPAIRE)
“Es una persona jurídica, ecuatoriana, de derecho privado, sin fines de lucro, que
tiene como fines primordiales los de coordinar, gestionar y llevar adelante el
proceso de estudios técnicos y económicos, elaborar bases, convocar,
seleccionar, adjudicar, contratar y fiscalizar la operación de los Centros de
Revisión y Control Vehicular de Quito, así como monitorear la calidad del aire
ambiente a través de la Red Metropolitana de Monitoreo Atmosférico de Quito
(Ley Organica de Transporte Terestre Transito y Seguridad Vial, 2008; articulo 20
numeral 13”.)
Tiene como objetivo primordial garantizar las condiciones de seguridad de los

vehículos y comprobar que cumplen con las normas técnicas vigentes, para
reducir la contaminación ambiental en la capital.
40
2.3.3 PLAN MAESTRO DE TRANSPORTE Y VIALIDAD
Una de las programaciones más importante que ha emprendido la municipalidad

es la creación de un plan estratégico que ayudará a todos los involucrados en la
transportación y la movilidad de la ciudad a largo plazo que con enfoque de visión
integral prioriza la participación ciudadana y el respeto por el medio ambiente.
El Plan Maestro de movilidad es una guía de referencia dinámica para la gestión

del desarrollo sustentable para la movilidad metropolitana hasta el 2025, y es
también un instrumento de comunicación ciudadana a través de la aplicación de
políticas, estratégicas y directrices para la gestión integral de la movilidad.
El Plan Maestro considera el tratamiento de varios componentes referentes a la

movilidad como:
Transporte: abarca los campos del transporte colectivo de personas, el

transporte escolar y turístico, el servicio de taxis, el transporte de bienes y
servicios y los modos no motorizados.
Gestión de tráfico: comprende la organización y manejo de los flujos de tráfico

sobre la red vial
Vialidad: contempla la provisión y mantenimiento de la infraestructura y

equipamientos necesarios para atender las demandas de transporte y de la
gestión de tráfico.
Los objetivos que pretende alcanzar este plan de movilidad son los siguientes:
 Logara que todos los actores se movilicen dentro del distrito

metropolitano de Quito en condiciones de calidad, eficiencia y
seguridad según estándares internacionales generales aceptados.
 Procurar que el tiempo promedio de desplazamiento de 45 minutos no
se incremente.
 Logra que el sistema integrado de transporte opere con niveles de
eficiencia y calidad según los estándares internacionales
41
 Conseguir que la operación de transporte no genere impactos

ambientales de contaminación o ruido que sobrepase a los niveles
establecidos por las normas del Índice Quiteño de Calidad de Aire.
 Lograr que la mayoría de la población apoye y respete las
disposiciones del sistema de transporte público en la ciudad.
2.4 DIAGNÓSTICO DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE

CHILLOGALLO S.A.
El Diagnóstico Empresarial constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad

para conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden
su crecimiento y desarrollo. Esta herramienta permite detectar las causas
principales de los problemas y enfocar los esfuerzos futuros en buscar las
medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.
Para la realización del diagnóstico se requiere partir desde el origen mismo de la

empresa, de su misión, visión y objetivos, y así poder conocer mejor a la
institución y sus aspiraciones a corto y largo plazo.
La Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A. con sede en la

ciudad de Quito, capital de la República, fue constituida por propietarios de
buses urbanos quienes decidieron unir sus capitales, aportando inicialmente un
capital de diez mil dólares americanos divididos en dos mil acciones ordinarias y
nominativas de un valor de cinco dólares cada una. La empresa se constituye el
3 de enero de 2003 con una duración de 30 años y se regirá por la Ley de
Compañías, y la Ley de Tránsito de Transporte Terrestre, así como las
resoluciones que dicten los organismos de tránsito competente.
En la actualidad la compañía no cuenta con un modelo de gestión específico para

vigilar las aéreas financieras y operativas, los procedimientos se llevan
empíricamente, basados en las experiencias de hechos anteriores.
42
2.4.1 MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS
2.4.1.1 Misión
“San Francisco de Chillogallo S.A. es una empresa orientada a satisfacer las

necesidades de transporte de calidad para la ciudadanía dentro del Distrito
Metropolitano de Quito, garantizando así una flota óptima de operación que
cumpla con los horarios y rutas establecidos por el ente regulador de transporte
urbano de pasajeros; para lo cual se cuenta con colaboradores que poseen una
alta capacitación y motivación, generando un ambiente de respeto, transparencia
y orientación del servicio a la comunidad.” (Archivos de la Compañía San
Francisco de Chillogallo S.A. )
2.4.1.2 Visión
“Ser una empresa competitiva en el transporte urbano de pasajeros dentro del

Distrito Metropolitano de Quito, con un posicionamiento centrado en la excelencia
y buena gestión, mediante la renovación constante de nuestro parque automotor,
y así poder contribuir de manera responsable con la comunidad y el medio
ambiente.” (Archivos de la Compañía San Francisco de Chillogallo S.A. )
2.4.1.3 Objetivo
 Objetivo General
“Prestar el servicio de transporte urbano de pasajeros dentro del Distrito

Metropolitano de Quito, así como en aquellos lugares que los organismos
competentes de transporte autoricen, además de establecer y brindar servicios a
fines con toda actividad relacionada con el transporte.” (Archivos de la Compañía
San Francisco de Chillogallo S.A. )
43
2.4.2 ACCIONES Y ACCIONISTAS DE LA COMPAÑÍA
2.4.2.1 Acciones
Una acción representa la propiedad que una persona tiene como parte de una
sociedad, la cual otorga derechos económicos y políticos a su titular (accionista),
como el derecho a una parte de las utilidades y voto en las juntas de accionistas.
El capital total asciende a un monto de $10.000 (diez mil dólares), los mismos que
están divididos en dos mil acciones de $ 5 (cinco dólares) cada una dando un
total de $20 (veinte dólares) por cada una de los accionistas. El capital suscrito y
pagado en numerario en su totalidad se encuentra depositado en la cuenta del
Banco de Pichincha. Las acciones constan de títulos que se extenderán en libro
con talonarios correlativamente numerados. Las acciones son transferibles por
acto entre vivos y herencias. Toda trasferencia de dominio de acciones debe
suscribirse en el libro de acciones y accionistas de la compañía para que surta
efectos legales
Hasta el año 2010 la Compañía fue dueña del 27% de las acciones y estos
puestos de trabajo los ocupaban personas que poseyeran unidades de transporte
público urbano que cumplieran con los requerimientos de años de servicio de las
unidades. Para el 2011 y por aprobación de Junta General de Accionistas se
resuelve vender los derechos y acciones de la compañía a nuevos socios.
2.4.2.2. Accionistas 1
Un accionista es aquella persona natural (persona física) o jurídica que es

propietaria de acciones de los distintos tipos de sociedades anónimas
“Tratándose de una sociedad anónima, puede existir un gran número de

accionistas que no participan necesariamente en la gestión de la empresa, y cuyo
interés es únicamente recibir una retribución en dividendo a cambio de su
inversión” (Conocimientos Web.net)
1
Revisar anexo 1
44
Los accionistas activos al 31 de diciembre de 2011 son un total de 76 personas

naturales con 20 acciones cada uno en la mayoría de casos; y hasta un total de
40 acciones en otros accionistas.
2.4.3. FLOTA2
Características de la Flota de la Compañía: La compañía cuenta con 80 unidades

de transporte urbano de estas 70 son buses TIPO y 10 buses especiales. El año
promedio de la flota actual de la compañía del año 2005 y tiene buses marca
Chevrolet, Isuzu, Hino, Mercedes Benz y Volkswagen.
2.4.4. ORGANIZACIÓN OPERATIVA
2.4.4.1 El Contrato de Operación
“El contrato de operación es un título habilitante, suscrito entre la Empresa

Municipal de Movilidad y Obras Publicas y las Compañías de Transporte
legalmente constituidas, por la cual esta última adquiere la calidad de Operadora
de Servicio de Transporte Público de Pasajeros, debidamente autorizada por la
EPMMOP-Q para realizar Transporte Público de Pasajeros en el Distrito
Metropolitano de Quito, de acuerdo a las especificaciones, condiciones y
obligaciones establecidas en el contrato” (Contrato de Operacion para la prestacion
de servicios de Transporte Público Urbano de Personas, 2008) La Gerencia de
Gestión de la Movilidad de la EPMMOP-Q otorgó el Contrato de Operación de la
Compañía San Francisco de Chillogallo el 1 de enero de 2009 según informe
técnico No 2009-EMMOP-UTP-143 y tiene un plazo de 5 años, por lo tanto este
contrato caducará el 31 de diciembre de 2013. Es este contrato constan los
accionistas con sus respectivas unidades de transporte y los índices
operacionales que son los parámetros y características del servicio de transporte
2
Revisar anexo 2
45
que determinan las rutas, frecuencias, intervalos, horario de operación y flota

vehicular.
2.4.4.2 Rutas
Las rutas son trayectorias preestablecidas que permiten movilizar a las

personas de un punto a otro, con diferentes formas de operación y de trazado que
son atendidos por la misma operadora. Estas rutas son otorgadas en la ciudad de
Quito por la EPMMOP-Q después de realizar un estudio técnico de las
necesidades de uno o varios sectores o poblados. En este estudio se detalla la
cantidad de unidades que deberían trabajar y los horarios necesarios para cubrir
la demanda. Las rutas son recorridos legalmente autorizado a la transportación
pública, considerado entre origen y destino
2.4.4.3. Recorridos
El recorrido de una ruta es el detalle de las calles, avenidas y pasajes que

conforma la ruta. Este recorrido está establecido en el contrato de operaciones.
Así tenemos los siguientes recorridos.
 Ruta 1: Hospital Militar – La Merced3
Transita desde el Barrio La Merced de Chillogallo hasta el Hospital Militar en las

calles Andalucía y Ladrón de Guevara.
Esta línea tiene 26 kilómetros de longitud por vuelta un promedio de 12.5 km en

sentido sur-norte y 13.5 km en sentido norte-sur. El recorrido de esta ruta
atraviesa importantes barrios y sectores en el norte de la cuidad como la Av.
Patria, Pérez Guerrero y Av. Universitaria. En esta zona se encuentran localizan
varias universidades y centros educativos, así como negocios de toda índole.
3
Ver anexo 3
46
Las calles que se ubican en el despacho sur de la ruta no se encuentran

asfaltadas lo que provoca daños a las unidades.
 Ruta 2: Hospital Militar – Santa Rosa4
Transita desde el Sur en el barrio Santa Rosa alta hasta el Hospital Militar en el
centro-norte de la ciudad.
Esta línea tiene 30 kilómetros por vuelta dando un aproximado de 14.5 km en

sentido sur-norte y 15.5 km en sentido norte-sur.
Al norte y al sur el recorrido tiene gran demanda de pasajeros, en las horas pico
estas unidades son fundamentales para el traslado de personas hasta sus lugares
de trabajo y estudio. Esta línea es muy importante para la empresa ya que genera
importantes ingresos.
 Ruta 3: 24 de Mayo – La Independencia5
Esta ruta opera desde el Barrio Espejo en Chillogallo sector de la Independencia,

y llega hasta la Calle 24 de Mayo en el centro Histórico de la ciudad.
Esta ruta tiene 23 Km por vuelta, esta es una ruta histórica de la Compañía ya
que desde su fundación como cooperativa esta ha sido su ruta.
Esta es la única ruta perteneciente a la compañía que atraviesa en centro

histórico de la cuidad.
 Ruta 4: Universidad Central –Mena Dos 6
Esta ruta traslada a los usuarios desde el barrio Reino de Quito en la Mena Dos
hasta la Universidad Central en el barrio La Gasca
4
Ver anexo 4
5
Ver anexo 5
6
Ver anexo 6
47
Esta ruta tiene 23 Km por vuelta. La ruta Mena Dos- Universidad Central llega
hasta este centro de estudio donde existe gran cantidad de demanda.
Esta es una de las rutas más cortas que tiene la compañía.
 Ruta 5: Universidad Central – Santa Clara 7
Transita desde el Barrio Santa Clara de Chillogallo hasta la Universidad Central

en el Barrio La Gasca. Con 31 Km de recorrido por vuelta esta ruta es la más
extensa de la compañía. Llega hasta el barrio Santa Clara de Chillogallo, en este
barrio las calles no son pavimentadas y los caminos de tierra dañan
continuamente las unidades.
 Ruta 6: Hospital Militar – Santa Rosa III 8
Recorre desde el Barrio Santa Barbará alta hasta el Hospital Militar en el centro-
norte de la ciudad.
Esta ruta tiene 28 Km de recorrido por vuelta, en su origen el Barrio Santa

Barbará de Chillogallo, solo existe esta línea de transporte sin embargo la flota
que cubre la demanda en este sector es tan solo de 8 unidades, las mismas que
al utilizar un espacio muy amplio de intervalo no se llenan y crea malestar en los
usuarios.
2.4.4.4. Índices Operacionales
“Los índices Operacionales son los parámetros y características del servicio de

transporte que determinan las rutas, frecuencias, intervalos, horarios de
operación, flota vehicular en la que se describa el socio o accionista y las
características del vehículo” (ROMERO, 2008).
7
Ver anexo 7
8
Ver anexo 8
48
A pesar de que en el contrato de operación establece los horarios de inicio y fin

del servicio, en varias rutas la demanda exige extender o disminuir el servicio,
varios índices operacionales no se pueden cumplir en su totalidad ya que por la
congestión vehicular las unidades se demoran más de lo previsto, en algunas
rutas se ha cambiado estos tiempos para mejorar el servicios a los usuarios en
especial en hora pico donde existe mayor demanda.
A continuación se detallan los índices de operación con la que trabaja la flota de

la Compañía San Francisco.
TABLA 3
ÍNDICES DE OPERACIONES DE LAS RUTAS DE LA COMPAÑÍA
INTERVALOS FRECUENCIA
H. H. H. H. TIEMPO
No RUTAS HORARIOS PICO VALLE PICO VALLE VUELTA KM
119 STA BARBARA 5:30 - 20:00 0,1 0,15 6 4 1:50 28
39 SANTA ROSA 5:00 - 22:00 0,05 0,07 12 7,5 2:00 30
27 24 DE MAYO 5:50- 19:00 0,08 0,1 7,5 6,5 1:50 23
17 MENA DOS 5:20 - 21:30 0,06 0,08 10 7,5 1:30 23
16 LA MERCED 4:50 - 22:00 0,06 0,08 10 7,5 2:00 26
113 SANTA CLARA 5:12 - 21:00 0,08 8,6 1:30 31
Fuente: Permiso de Operación Cia. San Francisco

2.4.5. ORGANIZACIÓN FINANCIERA Y ADMINISTRATIVA
2.4.5.1. Organigrama
La estructura que tiene la empresa es jerárquica, siendo la Junta General de

Accionistas reunida en pleno, la mayor autoridad en la Compañía. El Organigrama
actual se presenta de la siguiente manera:
49
ORGANIGRAMA 1
ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA CIA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A.
JUNTA GENERAL
DE ACCIONISTAS
SECRETARIO COMISARIO COMISARIO

DE ACTAS PRINCIPAL SUPLENTE
DIRECTORIO
PRESIDENTE
VICEPRESIDENTE
COMISIONES
ESPECIALES GERENTE GENERAL
OPERACIONAL
AREA AREA AREA DE

OPERATIVA ASUNTOS ADMINISTRATIVA SERVICIOS
SOCIALES
DEPARTAMENTO DE AUTO SERVICIOS
DESPACHOS ACEITES Y CONTABILIDAD SAN FRANCISCO
MOTOR
CONTADOR ADMINISTRADORES
CONDUCTORES RUTAS Y GENERAL
MANTENIMIENTO
AUXILIARES CAMBIADORES DE
AYUDANTES ACEITE
MENSAJERO
LAVADORES DE AUTOS
CONSERJE
GUARDIAS
Fuente: Archivos de la Compañía San Francisco Realizado por: Gabriela Sánchez

50
La Junta de Accionistas de la Compañía es la encargada de gobernar y

administrar la Compañía por medio del Directorio, el Presidente, Vicepresidente,
el Gerente y fiscalizada por el Comisario.
 El Directorio
El directorio está conformado por Presidente, Vicepresidente, Gerente y 7

vocales los cuales se reúnen por lo menos una vez al mes para resolver asuntos
inherente a la Compañía, los acuerdos tomados en el directorio serán obligatorios
para todos los accionistas. El directorio elegirá de entre sus miembros u otros
accionistas miembros de las comisiones que trabajen para la empresa. Estas
comisiones son: Accidentes, Asuntos Sociales, Operacional
 Área Operativa
En el Área Operativa laboran 7 personas que trabajan como despachadores en

las paradas de cada ruta, los mismos que trabajan en horarios rotativos. Ellos se
encargan de hacer cumplir las disposiciones en cuanto a tiempos, horarios y
recorridos de las rutas. Realizan observaciones y recomendaciones a los
conductores y ayudantes de las unidades.
 Área Administrativa-Financiera
En el Área Administrativa-Financiera laboran 4 personas el Contador, auxiliar

contable, secretaria y mensajero. Ellos se encargan de llevar y realizar registros
contables, balances y demás documentación importante para la compañía.
 Autoservicios San Francisco
La compañía posee un Autoservicio donde se realizan lavadas express y cambios

de aceites entre otras actividades a las unidades de la compañía y a personas
particulares. En Autoservicios San Francisco trabajan: 2 administradores, 3
cambiadores de aceite, 1 lavador y secador de autos y una persona que realiza
labores de guardianía y mensajería.
51
2.4.5. ANÁLISIS FODA
Es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos

internos o externos de una empresa. En la matriz FODA se detallan las fortalezas
que son aquellos elementos internos y positivos que diferencian a la Compañía de
otros de igual clase. Las oportunidades son aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en el entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas. Las debilidades son problemas internos, que una vez identificados
y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse y las
amenazas son situaciones negativas, externas, que pueden atentar contra la
empresa, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
CUADRO 3
ANALISIS FODA DE LA CIA SAN FRANSCISCO
FODA Fortalezas Debilidades
 Compañía legalmente constituida y  Administración individual de los ingresos

con documentación en regla. de la unidades
Análisis  Disposición para renovar la flota  No existe compromiso de Conductores

y Ayudantes.
Interno  Afiliación Cámara de Transporte de
Quito.  Rotación constante de personal en las
unidades
 Falta de estructura organizacional
Oportunidades Amenazas
 Crecimiento Demográfico al Sur de la  Precio del Pasaje Conjelado

Ciudad.
 Incremento en los Costos de
Análisis  Economía estable y Créditos de Mantenimiento.

Bancos con interés bajo, para
Externo  Excesiva circulación de buses por la
compra de nuevas unidades
misma línea.
 Convenios con carroceros
 Incertidumbre de los Corredores Viales.
 Plan de Chatarizacion
Fuente: Cia San Francisco Realizado por: Gabriela Sánchez

52
2.4.5.1. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS
 La compañía se encuentra legalmente constituida y posee todos los

documentos en regla, como escrituras de la Sede Social, de la Lubricadora
“Autoservicios San Francisco” así como el Permiso de Operación otorgado por
la EPMMOP-Q, nombramientos de los directivos, permisos de salud,
bomberos, patentes etc. Tener documentos en regla y actualizados permite
realizar trámites de manera legal en cualquier instancia pública o privada.
Este punto permite que los accionistas tengan el respaldo de la institución para
realizar trámites personales y ante las autoridades competentes.
La documentación en regla que posee la compañía le permite que la

EPMMOP-Q considere a la Compañía San Francisco parte de las operadoras
históricas que trabajan en el sur de la capital, y se abra la posibilidad de licitar
con la empresa pública para brindar el servicio de transporte.
También se puede recalcar que gracias a la organización que tiene la empresa

los accionistas también sienten el respaldo de la compañía cuando realizan
trámites ante las autoridades competentes como ante el SRI para acceder a
las exoneraciones de impuestos, agencias de tránsito para matriculaciones y
ante la EPMMOP-Q para cambios de socios y unidades. La Experiencia en el
manejo de la empresa de transporte es un importante factor
 Los accionistas de la compañía tiene la disposición de renovar sus unidades

frente a los desafíos que presenta las nuevas exigencias del mercado, es así
que más de 5 unidades nuevas se incorporaron durante los meses de Mayo a
Octubre y por lo menos 2 accionistas se encuentran carrozando unidades año
2012 que entraran en circulación en Noviembre y Diciembre, varios accionistas
ya están en conversaciones con carroceros o instituciones crediticias para
renovar sus vehículos.
 Las asociaciones han permitido alcanzar cierto beneficios y metas que

individualmente no se puede conseguir, es por eso que una de las fortalezas
53
que tiene la compañía es el estar afiliada a la Cámara de Transporte Urbano

del Distrito Metropolitano de Quito y FENATU; institución que congrega a
varias empresas dedicadas al transporte urbano de pasajeros de la ciudad de
Quito y que mediante sus dirigente ha buscado beneficios comunes para los
transportistas de las cuidad. Una de sus importantes intervenciones se puede
ver en la organización de los corredores y tramitar pagos y beneficios para el
sector.
2.4.5.2. ANÁLISIS INTERNO: DEBILIDADES
 Una de las mayores debilidades de la Compañía es que cada accionista trabaja

bajo su propio criterio. A pesar de que existe una tabla de horarios para la
organización del trabajo en cada ruta los accionistas trabajan hasta el horario
que puede o desean dependiendo de los ingresos que se obtiene.
 Los conductores y ayudantes que trabajan en las unidades no tienes
estabilidad laboral. No se encuentran afiliados al IESS y no reciben un salario
básico ni horas extras por su trabajo, por lo que la gran mayoría de
colaboradores no se compromete en su trabajo.
 Bajo esas circunstancias los conductores y ayudantes no trabajan fijos en una

sola unidad, sino donde les pagan mejor o donde ellos prefieren. Adicional a
esto existe un problema ya que la nueva ley de tránsito sanciona a los
conductores que manejan sin licencia profesional y les reduce puntos por cada
infracción de tránsito que cometen, esto ha hecho que muchos personas que
no tienen licencia profesional de conductores sean apartados de la institución
y aquellos que tiene licencia sean más cuidadosos con los puntos de la misma
ya que existe una escases de conductores y eso ocasiona que varias unidades
se vean obligadas a no trabajar porque no hay quien conduzca.
 Uno de los problemas principales de la compañía es la falta de una estructura

organizacional dentro de la empresa, no existen división de áreas de trabajo,
ni un manual de funciones que indique las labores del personal administrativo.
Las actividades de la empresa las realizan entre todos sin embargo no existe
54
una persona responsable directa de las actividades. A continuación se

presenta las actividades que se realiza en la empresa, la descripción de las
mismas y el responsable aparente en cada una.
CUADRO 4
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES DEL PERSONAL DE LA CIA. SAN FRANCISCO DE
CHILLOGALLO
FUNCIÓN ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN RESPONSABLE
Delegado de la compañía para tomar
decisiones en compromisos y ante GERENTE Y
REPRESENTACIÓN autoridades PRESIDENTE
CONTRATACIÓN contrata personal administrativo y
PERSONAL operativo CONTADOR
ASUNTOS encargados de organizar eventos y COM. ASUNTOS
SOCIALES actividades sociales SOCIALES
apoyo a accionistas en caso de accidentes,
ADMINISTRATIVA SEGUROS calamidades o enfermedad DIRECTORIO
PLANIFICACIÓN Encargos de planificar rutas y horarios de COM.
OPERACIONES líneas OPERACIONAL
CONTROL DE encargados de fiscalizar el trabajo de COM.
OPERATIVA OPERACIONES despachadores y personal en las unidades OPERACIONAL
AUX.
actividades relacionada con la contabilidad
CONTABILIDAD CONTABILIDAD
INGRESOS Y AUX.
cobro de tickets
CONCILIACIONES CONTABILIDAD
conciliación de valores depositados y AUX.
egresados CONTABILIDAD
AUX.
elaboraciones de documentación y archivo
FINANCIERA SECRETARIA CONTABILIDAD
Fuente: Cia. San Francisco
Como se observa en el cuadro anterior parte de las actividades se distribuyen

entre el directorio conformado por accionistas de la compañía, estas actividades
no tiene un responsable directo y el trabajo se lo realiza en base a los criterio y
experiencias de las personas que están al frente de la comisión. En cuanto al área
administrativa, al no tener un esquema administrativo definido la contratación del
personal no se lo realiza siguiendo un procedimiento técnico, y en la mayoría de
las ocasiones prima la afinidad con las personas, que la capacitación de las
55
mismas lo que provoca problemas con el personal cuando no es calificado. En el

área contable ya que únicamente trabajan el contador con 2 auxiliares contables,
el trabajo se recarga y no se puede despachar con prontitud los pagos y demás
cuentas por la cantidad de trabajo en este departamento, además las personas
que trabajan en esta área cumplen el papel de secretaria y asesoramiento en
cuanto a trámites para los accionistas lo que aumenta el trabajo en esta área.
2.4.6.3. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES
Hoy en día, debido a los constantes cambios que ocurren en el país y a nivel
internacional es importante prestar atención a los factores externos. Un análisis
dirigido a este sector permite detectar y evaluar los acontecimientos y tendencias
que suceden en el entorno de la compañía, y que están más allá de su control, y
que podría beneficiar o perjudicar significativamente a su economía.
La elaboración de este análisis permitirá detectar oportunidades y amenazas, las

mismas que ubicadas en la matriz FODA permitirán formular estrategias para
eludir las amenazas y aprovechar al máximo las oportunidades que tiene el
mercado.
 Una de las oportunidades es el gran crecimiento que tiene el sur de Quito.

Siempre los barrios más alejados necesitaran de transporte, esto obliga al
municipio a extender las rutas lo que aumenta la demanda de usuarios. A
continuación presento un breve resumen obtenido del último censo del año 2010
acerca de las condiciones demográficas de la capital. Crecimiento poblacional
(MULTIMEDIOS, 2011): según el último censo poblacional (2010) se estima que
cerca de 60 mil personas cada año viven en la ciudad; Este aspecto marca un
desafío en planificación para autoridades y ciudadanos, pues a la par de la
demografía deben crecer los servicios básicos. Incluso la población que está
creciendo está entre el rango de 15 a 65 años; es decir, la económicamente activa
y con aspiraciones de vivienda y trabajo.
En términos de ocupación, la ciudad es una de las mejores, se destaca que un

33.9% de los trabajadores están afiliados a la seguridad social. En cuanto a
56
educación, los niveles son superiores a otras ciudades, en la ciudad hay un

porcentaje de 22.5% de individuos que tienen instrucción superior. Existen cerca
de 764.180 viviendas de los cuales el 53.6% son casas, el 32.6% departamentos,
8.5% cuartos y 4.5% media aguas.
Las características de la ciudad con el aumento demográfico presentan una

oportunidad de trabajo, ya que el crecimiento poblacional asegura la necesidad
del servicio de transporte por un largo tiempo. Por otro lado presenta un desafío
en la organización de la empresa ya que con tal demanda es necesario alcanzar
eficiencia y eficacia en el servicio que se brinda a la ciudadanía.
Uno de los aspectos positivos en este sentido es también la reducción del nivel de
pobreza que en la ciudad de Quito se siente solamente en el 9% de la población.
Esto permite considerar que la necesidad de transporte público sigue latente en la
ciudadanía y que con la reducción de la pobreza es posible pensar en un alza de
los precio del transporte que se ha congelado por casi de 10 años.
Durante los últimos años la economía del país ha visto un crecimiento moderado
que no ha dejado de ser importante para las actividades económicas en la ciudad
de Quito. A continuación presento un resumen de la condición actual de la
económica en el país y la importancia de esta estabilidad para todos los sectores
de la economía. Durante el año 2011 se han producido aspectos importantes en
la economía de nuestro país. Después de un crecimiento económico moderado
durante el año 2010 la economía creció entre un 6 y 8 % impulsado por el gasto
público que generó el gobierno durante este año. En este sentido uno de los
aspectos relevantes es La Canasta familiar y salario digno: El ingreso familiar
mensual de USD 545 alcanza a cubrir el 93,2% del valor de la canasta básica
Esto muestra una mejora en relación a la cobertura presentada en años
anteriores. Empleo: Los indicadores de mercado laboral urbano muestran que en
la ciudad de Quito el 96% de hombres y mujeres se encuentra trabajando. El
51,9% de varones y el 49% de mujeres trabajan de manera formal y el 40% y 36
% respectivamente se desenvuelven en el área informal. Únicamente en Quito se
observa que existe un 3% de hombre y mujeres que se encuentran en la
57
desocupación según datos del ministerio de trabajo. Esto permite entender que
en general existe en el área urbana de la capital una mejor calidad de empleo lo
que refleja la mejoría en la calidad del empleo. Inversión Pública: Desde el año
2010 al 2012 la inversión pública registrada a través del Plan Anual de
Inversiones alcanzó los USD 571 millones, lo que representa una ejecución del
7,5% del total codificado y un incremento del 15,5% del monto invertido. Este
panorama donde el crecimiento de la economía comienza a sentirse en la
sociedad permite que las personas se encuentren más satisfechas y sea más
estable el trabajo en las empresas y en el sector informal. Esto se muestra en el
Índice de Confianza Empresarial (ICE) que alcanzó los 802,5 puntos en abril del
2012, incrementándose en 161 puntos respecto al registrado en abril del año
pasado. La importancia de que los salarios se encuentre cerca de cubrir con la
canasta básica y que el desempleo este bajando permite que las actividades
económicas se desarrollen de mejor manera, esto conviene al sector del
transporte ya que el incremento de actividades también se incrementa la
movilización de las personas.
 Con la nueva iniciativa de la compra de unidades nuevas los directivos buscaron
convenios con varios carroceros del país para financiar las unidades y recibir
como parte de pago las unidades que poseían. En este concepto y con crédito
directo las Carrocerias Miral fueron las primeras en responder afirmativamente a
este llamado. Dina y Volkswagen fueron los siguientes que presentaron sus
ofertas, ya varios vehículos salieron de estas casas comerciales y ofrecieron
facilidades de pago a los accionistas.
 En el caso de la renovación de flota las anteriores no son las únicas ofertas en el

mercado. El gobierno nacional a través de la secretaria de transporte implemento
un Plan de Charatizacion9 para las unidades que cumplan más de 20 años. Este
plan pretende apoyar a los dueños de estas unidades a conseguir vehículos
nuevos mediante un bono por la unidad vieja para compras una nueva
9
Anexo 9
58
2.4.6.4. ANÁLISIS ESTERNO: AMENAZAS
 Con más de 9 años sin incremento, el estancamiento de las tarifas del pasaje
para el transporte urbano bien sería una amenaza que más preocupa ya que con
un incremento de los repuestos y mantenimiento no es posible superar las
pérdidas que se tiene a largo plazo en la unidad.
 A pesar que el gobierno central ha invertido para presentar subsidios a los

transportistas en cuanto a repuestos y mantenimiento, los costos de estos servicio
sigue siendo elevado y al ser una obligación mantener en buen estado la unidad
los accionistas buscan lugares que brinden calidad más que un precio bajo, es por
eso que los subsidios del gobierno no han sido visibles en los transportistas.
 En 5 de las 6 rutas que tiene la compañía si bien la demanda es elevada por los
sectores por los que traviesan, existe una gran competencia entre operadoras que
transitan por la Av. Mariscal Sucre en el sur, pasando por los túneles hasta llegar
a los destino de cada ruta. la competencia directa son las unidades de la
Compañía Latina y Serviagosto que tiene un recorrido similar, ya en la Av.
Mariscal esta competencia se incrementa ya que más de 10 operadoras brindar el
servicio por esta avenida así la Compañía Tesur, Disutransa, Trasnporsel, San
Cristóbal entre otras.
 La implementación de corredores en el Distrito Metropolitano de Quito ha sido una

de las reformas para mejorar la movilidad en la capital es por eso que ya se
encuentran en funcionamiento varios corredores que atraviesan la cuidad de norte
a sur dentro de un mismo sistema de transporte. A partir del mes de Mayo de
2012 el Corredor Sur-Occidental entró en operación incorporando en su flota a por
lo menos 5 operadoras del sur y que prestan sus servicios en la Av. Mariscal
Sucre. Sin embargo el Municipio no ha entregado aun la propuesta concreta para
la operación. Al no contar con la información concreta se genera incertidumbre, la
misma que merma la confianza de las accionistas en invertir en unidades nuevas
y en adherirse a un sistema aglomerado de ingresos como es la caja común.
59
CAPITULO III
3.-LOS MODELOS DE GESTIÓN
3.1. MODELOS DE GESTIÓN
El término MODELO proviene del concepto italiano modelo, palabra que aplicado
en el ámbito de las ciencias sociales, hace referencia a un arquetipo que puede
ser imitado o reproducido; es también un esquema teórico de un sistema que
permite entender una realidad.
Por otro lado el término GESTION proviene del latín gesĭo y se refiere a la acción
de administrar.
“ En base a estos conceptos, un modelo de gestión es un esquema o marco de

referencia para la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden
ser aplicados tanto en las empresas y negocios privados como en la
administración pública.
Por lo general, y teniendo en cuenta que la mayoría de los modelos de gestión

empresarial trabajan con sistemas informáticos e implementos tecnológicos, el
desarrollo de estas herramientas han elevado a un nivel muchísimo más alto la
eficacia con la cual los recursos humanos en una empresa trabajan,
posicionándolos en un lugar fundamental para que la empresa puede lograr
concretar cada uno de los objetivos planteados. Los modelos de gestión son muy
diferentes entre sí, pero es importante destacar que todos y cada uno de ellos
poseen niveles de eficiencia que deben aplicarse según el tipo de empresa en la
que se practique la gestión correspondiente” (Figuerola, 2009).
Presento a continuación algunas características comunes en los modelos de

gestión empresarial que se aplican en las empresas.
60
3.1.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN
 La información: vivimos en un ambiente donde cualquier persona de

cualquier edad puede acceder a información de manera instantánea. El
conocimiento en sí se transformó en algo tan accesible para quien quiere
adquirirlo. Los avances más importantes se están dando en las áreas de
nanotecnología, biotecnología, telecomunicaciones e informática.
 Liderazgo: en esta época digital podemos decir que uno de los cambios
en cuanto a los modelos de gestión; es el liderazgo compartido, donde se
puede observar que las empresas dejan de ser tan jerárquicas y
comienzan a ser lo más parecido a una red. La autoridad es pasada a los
individuos en lugar de tener un control centralizado.
 El internet: El internet y el desarrollo del comercio electrónico, influye en

los negocios y modelos de gestión durante los últimos años de manera
creciente. Las empresas ya reconocen que la web es fundamental para
aumentar la interactividad con sus consumidores. El desenvolvimiento
tecnológico avanza a un ritmo tan avasallador que obliga a cambiar
tendencias y modelos de negocio constantemente, integrando canales
tradicionales con los digitales utilizando estrategias diferentes.
 Eficiencia: Las empresas, principalmente las medianas y pequeñas

deberán enfrentar un duro desafío para mantenerse competitivas en un
ambiente probablemente nuevo. Las que más posibilidades tienen de
crecer y destacarse presentan un atributo en común: una gestión que
prioriza la eficiencia. Innovar, ser competitivo y eficiente es la combinación
ambiciosa más deseable para un mejor crecimiento de las empresas. La
reducción de los costos, construir un buen relacionamiento con
proveedores y clientes, crear nuevas oportunidades de negocio y el uso de
la tecnología son las herramientas más importantes que deben emplear las
medianas y pequeñas empresas para crecer. La necesidad de conocer y
mejorar profundamente los procesos de negocio, la automatización de
61
procesos y la gestión efectiva de proyectos son elementos claves para

lograr la eficiencia buscada y mejorar el posicionamiento en el mercado.
 Estructuras Organizacionales: Repensar la estructura organizacional

tiende a ser un desafío permanente en la vida de las empresas, para entrar
en línea con las directivas estratégicas de largo plazo. Son pocas las
empresas que tienen una visión de futuro y estrategia a largo plazo. El
alineamiento entre estrategia y organización es muy importante. La
dinámica de los mercados actuales exige de más autonomía y varios
modelos organizacionales deben coexistir para que una empresa pueda
ser eficiente, competitiva y el crecimiento de cualquier negocio exige que
se repiense constantemente las estrategias y la estructura organizacional.
 Capacitación: Para la aplicación de los conceptos presentados

anteriormente, es necesario contar con aquellas personas que tienen un
alto grado de exigencia en el cumplimiento de políticas y estándares, que
dispongan de conocimientos avanzados en varias disciplinas y de
profesionales entrenados o certificados para poder sobrevivir en el
competitivo mundo en el que nos desarrollamos.
3.2. CONCEPTUALIZACION DE MODELOS DE GESTIÓN.
3.2.1 MODELO EFQM DE EXCELENCIA (EUROPEAN FOUNDATION FORM

QUALITY MANAGEMENT)
“El Modelo EFQM de Excelencia, también llamado Modelo de Calidad Europeo

está siendo aplicado por organizaciones de todo tipo como guía de referencia en
la búsqueda de la excelencia empresarial; es un modelo no-preceptivo, que trata
de medir la excelencia de las organizaciones, a través nueve criterios. El Modelo
EFQM de Excelencia se estructura en dos tipos de criterios: Agentes facilitadores
que se refieren a lo que la empresa hace y los resultados describen lo que la
empresa logra. Los criterios, a su vez, se clasifican en áreas las cuales define el
62
modelo. Las áreas de trabajo sobre las que va a tratar de recoger la información
para conocer los puntos fuertes y débiles, así como las áreas de mejora que se
deben llevar a cabo, definiendo un plan de acción. El Modelo EFQM de
Excelencia es un marco de trabajo que reconoce que la excelencia de una
organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques.
Los conceptos fundamentales del Modelo de Calidad Europeo (EFQM) son los
siguientes” (Santos, 2008)
Liderazgo: Este criterio presenta la forma de como los líderes desarrollan y

facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores necesarios
para alcanzar el éxito a largo plazo e implantan todo ello en la organización
mediante las acciones y los comportamientos adecuados, estando implicados
personalmente en asegurar que el sistema de gestión de la organización se
desarrolla e implanta. El comportamiento de los líderes de una organización
suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permita
a la organización y las personas que lo integran alcanzar la excelencia. El
principal factor que determina el éxito o fracaso de un proyecto de calidad es la
percepción que el personal tiene del compromiso de la Dirección entendida por
dirección todas las personas que tienen responsabilidad sobre otras (línea de
mando). La Dirección debe establecer una cultura de Calidad basada en
principios de Calidad Total, difundirla entre todas las personas de la organización
y apoyar e impulsar su gestión.
 Política y estrategia: En este criterio explica como implanta una

organización su misión y visión mediante una estrategia claramente
centrada en todos los grupos de interés y apoyados por políticas, planes,
objetivos, metas y procesos relevantes, las organizaciones alcanzan su
máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro
de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos. La
Dirección debe actuar en base a los datos relacionados con el entorno. El
análisis sistemático de estos datos permitirá diagnosticar la posición
competitiva de la empresa, formular estrategias que orienten sus
actividades y definir los planes de acción necesarios para conseguir los
63
objetivos establecidos. Todas las personas deben participar, en la medida

de lo posible, tanto en la definición de la estrategia como en los planes y
objetivos a alcanzar.
 Personas: En este apartado se define como las organizaciones gestionan,

desarrollan y aprovechan el conocimiento y todo el potencial de los
colaboradores que lo componen, tanto a nivel individual, como de equipos
o de la organización en su conjunto; y como planifica estas actividades en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. El potencial de cada una de las personas de la organización
aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza
y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Una vez planificada la actividad empresarial, el resultado que se obtenga
dependerá fundamentalmente de la motivación de las personas que llevan
a cabo las acciones previstas. La empresa debe fomentar el desarrollo de
sus capacidades y propiciar una actitud positiva ante el trabajo para que
colaboren con su creatividad a la mejora continua. Es necesario contar con
canales de comunicación que permitan que la información de dirección
llegue sistemáticamente a las personas y, viceversa, que sus sugerencias
y/o reclamaciones sean atendidas por la dirección. La distribución de
responsabilidades y funciones debe posibilitar el trabajo en equipo,
potenciar la iniciativa y creatividad de las personas para que se sientan
responsables de su trabajo. La selección y contratación del personal, la
remuneración y reconocimiento de su esfuerzo, la calificación y desarrollo
profesional deben sistematizarse en base a criterios objetivos.
 Alianzas y recursos: En este criterio presenta como se planifica y

gestiona la organización sus alianzas externas y sus recursos internos en
apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus
procesos. La organización trabaja de un modo más efectivo cuando
establece las relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la
confianza, en compartir el conocimiento y en la integración. Los principales
recursos son financieros que, aunque son siempre escasos, deben apoyar
64
la mejora continua, la información puede proporcionar ventaja competitiva;

los materiales utilizados, deben ser minimizados con una adecuada gestión
de proveedores, lotes menores y de mayor frecuencia, adecuada
distribución en planta y tecnología (de producto, de proceso y
administrativa) que, en permanente cambio, requiere una constante
actualización. Es necesario adecuar la capacidad de las personas a las
exigencias de las nuevas tecnologías y proteger aquella tecnología de
carácter propio.
 Procesos: En este criterio se explica cómo se diseña, gestiona y mejora la

organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para
satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y
otros grupos de interés. Las organizaciones actúan de manera más
efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y
gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las
operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adaptan a partir de
información confiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de
interés. Dado que la empresa se organiza por departamentos, su gestión
busca optimizar los resultados de cada uno. Esto hace que los
departamentos resulten poco eficientes (caros) y poco eficaces (no
satisfacen a los clientes). Por el contrario, la gestión por procesos busca
optimizar la eficiencia de cada uno de ellos en función de alguno de los
Requisitos de los clientes. Una vez definidos aquellos procesos

considerados críticos, por cualquier motivo, para la marcha del negocio se
les debe aplicar los principios de aseguramiento de calidad para tener
confianza de que se cumplen los requisitos establecidos, así como los
principios de mejora continua.
 Resultados en las personas: Este criterio presenta los logros que está
alcanzando la organización en relación con las personas que la integran. El
potencial de cada una de las personas de la organización aflora porque
existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de
65
responsabilidades que fomentan la implicación de todos. Mediante la

aplicación de encuestas para conocer su opinión sobre objetivos a
conseguir, su entorno de trabajo, clima social, la comunicación, evolución
accidentes laborales, absentismos, horas dedicadas a formación, trabajo
en equipo.
 Resultados en la sociedad: En este criterio muestran logros que está

alcanzando la organización en la sociedad, a nivel local, nacional e
internacional. El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la
organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético,
superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto.
Algunas empresas trabajan para obtener certificaciones para ser empresas
con el desarrollo sustentable, cuidar el ambiente mediante la contratación
de servicios de destino final de residuos peligrosos, la cultura de reciclado
de materiales, una mayor fuente de empleo en el área geográfica donde se
encuentre.
 Resultados clave: Este criterio explica como la organización está logrando

los resultados en relación al rendimiento planificado. La excelencia
depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los
grupos de interés relevantes para la organización. (Las personas que
trabajan en ella, los clientes, proveedores, partes interesadas y la sociedad
en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la
organización). Algunos puntos que se tocan son los resultados
económicos: Margen bruto, beneficio neto, liquidez, nuevos productos
desarrollados. Una importante ventaja de este Modelo es la auto
evaluación que además de permitir evaluar el avance de la implementación
del mismo, también la empresa se puede comparar frente a otras
organizaciones, o bien compararse con evaluaciones anteriores de la
misma empresa en cuestión. También es importante señalar distintos
enfoques metodológicos de simulación de presentación al premio, auto
evaluación por formularios, auto evaluación mediante la matriz de mejora,
auto evaluación con cuestionarios, auto evaluación por reunión de trabajo e
66
implicación de la auto evaluación para que cada caso en concreto se utilice

el más adecuado.
GRÁFICO 13
Modelo EFQM de Excelencia
Fuente: www.acordeconsulting.com
3.2.2. GESTIÓN MEDIANTE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC)

fue presentado en el número de enero/febrero de 1992 de la revista Harvard
Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de
semiconductores. Sus autores, Robert Kaplan y David Norton, plantean que el
CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (management
system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes
acostumbran evaluar la marcha de una empresa.
“Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su

visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño
del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente

cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el
plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a
67
expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia ”

(Harvard, 1996)
El BSC es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno

cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y
conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas
estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como
apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño
financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y, aprendizaje
y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-
departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con
objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje
para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización.
Provee el sistema gerencial para que las compañías inviertan en el largo plazo -
en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas más bien que
en gerencia la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la
manera en que se mide y maneja un negocio.
EL CMI sirve para traducir la visión en acción, por medio de un conjunto

coherente de objetivos, indicadores e iniciativas, agrupados en las cuatro
perspectivas:
 perspectiva financiera,
 perspectiva cliente,
 perspectiva de procesos internos
 perspectiva de conocimiento e inteligencia empresarial.
68
GRÁFICO 14
Cuadro de Mando Integral
Fuente: www.conocimientocentrado.com
3.2.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001
Las normas ISO de calidad contribuyen a mejorar los procesos de las

organizaciones en todas las aéreas y actividades económicas conocida. Para las
empresas del sector del transporte de pasajeros, la norma UNE 13.816
establece un Sistema de Calidad específico para este sector, donde la calidad
del servicio ofrecido es la clave fundamental de esta norma.
Esta norma ayuda a gestionar los cuatro parámetros de calidad que define la
norma:
 Calidad Esperada: anticipándose a las necesidades de clientes y

administraciones.
 Calidad Objetivo: definiendo los objetivos de calidad del servicio.
 Calidad Producida: midiendo los niveles alcanzados día a día.
 Calidad Percibida: la satisfacción del cliente es lo primero!!
Las ISOTools se orientan a la implantación y certificación de empresas de

transportes de pasajeros de forma individual o a través de acuerdos de
colaboración con asociaciones y federaciones del sector, pudiendo así ofrecer
ventajas más competitivas a sus clientes.
69
3.2.3.1. La normalización y el modelo EN-UNE 13816: orientación al

cliente
“La forma de entender y de incorporar la calidad en la gestión empresarial va

evolucionando con el tiempo. Las experiencias, conocimientos y necesidades
actuales han permitido desarrollar nuevos modelos. Los modelos son esquemas
teóricos que nos facilitan la comprensión y el estudio del comportamiento de la
realidad. Algunos de los modelos se han plasmado en normas. Las normas son
acuerdos documentados que contienen especificaciones técnicas u otros criterios
precisos, destinados a ser utilizados sistemáticamente como reglas, directrices o
definiciones de características para asegurar que los materiales, procesos y
servicios cumplen unos requisitos mínimos de calidad.
Para dar respuesta a la problemática específica de la calidad en el servicio de

transporte público urbano de pasajeros (TPU), el consorcio QUATTRO desarrolló
el proyecto europeo de investigación “Instrumentos para implantar la calidad en
Transporte público urbano y su impacto en licitaciones y contratos” (CETMO,
2006). Contribuyó a resolver dos cuestiones:
¿Cómo definir la calidad del servicio en transporte público de pasajeros?
¿Cómo incluir y promover el concepto de calidad en concursos públicos y

contratos para incrementar la eficacia?
El objetivo de la Norma UNE-EN 13816 es mejorar el grado de satisfacción del

pasajero, que es un logro (por tanto, medible), a diferencia de la orientación al
cliente (uno de los 8 principios básicos que inspiran ISO 9001), que es una
estrategia (que se plasma en acciones)” (ISOTools)
Esta norma gestiona 4 áreas
 Calidad esperada: es el nivel de calidad anticipado por el cliente y puede

ser definido en términos de previsiones explícitas e implícitas. Las
expectativas pueden verse condicionadas por: Publicidad, promesas y
compromiso, Características del entorno socio-económico (desarrollo
70
tecnológico, ambiental, legal,…) y hábitos y actitudes socio-culturales,

Niveles de calidad de otros servicios existentes, Necesidades,
características y circunstancias personales de los clientes, Medios de
comunicación, prensa y sociedad de la información en general.
 Calidad objetivo: es el nivel de calidad que el titular y el operador del

servicio tienen por objeto proporcionar a los clientes. Depende de: La
eficiencia del operador (su capacidad para producir el máximo de
resultados, en términos de los objetivos predefinidos, con los recursos,
energía y tiempo asignados), La efectividad de la Administración (su
capacidad para responder a las demandas o expectativas de la sociedad
en relación con la provisión de servicios de transporte), Las condiciones
del entorno: expectativas de los clientes, presiones internas y externas,
limitaciones presupuestarias y técnicas, comportamiento de la
competencia, datos de encuestas, estudios, benchmarking entre sistemas,
niveles actuales, etc.
 Calidad producida/entregada: es el nivel de calidad alcanzado

(conseguido) en las operaciones diarias en condiciones operacionales
normales, definido por su impacto en los clientes (indicadores en % de
pasajeros afectados). Depende de la eficacia (la capacidad para alcanzar
los objetivos propuestos) de titulares y operadores, es decir, depende de:
Definición de objetivos: eficacia de las pautas, niveles y umbrales definidos,
planificación, Eficacia del sistema de gestión, sus revisiones y sus acciones
correctivas y de mejora. Recursos destinados y eficiencia en su gestión,
Satisfacción, profesionalidad y compromiso del personal (conductores,…),
Coordinación Administración-operadores-colaboradores, Factores de
entorno, Comportamiento de los clientes.
 Calidad percibida: es el nivel de calidad percibido por los pasajeros

durante el trayecto. La manera con la que los pasajeros perciben el servicio
depende de sus experiencias previas con el servicio o con otros servicios,
de la información que reciben del servicio (tanto la que le proporciona el
71
operador del servicio, como información procedente de otras fuentes) de su

entorno personal, etc. En consecuencia la calidad percibida es bastante
subjetiva (es la imagen mental que el pasajero se forma del servicio en
base a las sensaciones, las necesidades, las motivaciones y la experiencia
previa). En las percepciones inciden diversos elementos: Experiencia y
evolución histórica del servicio. Evaluación comparativa (otros operadores,
otros modos, otros servicios públicos,…). Medios de comunicación.
Información y comunicación del operador. Actitud del personal
(conductores,…). Estímulos que determinan las sensaciones de la
“experiencia transporte”. Interacción con otros clientes. El esfuerzo que el
usuario ha tenido que realizar (económico, de acceso,…). Este modelo
pone de relieve el hecho de que la comunicación condiciona tanto las
percepciones como las expectativas, aunque no es el único condicionante.
También influyen los factores personales (necesidades, motivaciones,
actitudes y experiencia previa). El “Ciclo de la calidad” también muestra
que en la mejora de la calidad son decisivos tanto el operador como el
titular del servicio. Por otra parte, al dividir el concepto de calidad en 4
componentes, queda más claro que la calidad producida (la visión más
habitual de la calidad desde el punto de vista del operador) es un
componente más de la satisfacción (pero no el único). Esta división del
concepto de calidad permite (mediante el estudio de las correlaciones entre
los componentes) desarrollar modelos en constante evolución que ayuden
a los responsables del servicio a tomar las decisiones más adecuadas de
cara a la satisfacción de los clientes, y por lo tanto, de cara a la mejora del
sistema de transporte público.
La norma UNE-EN 13816 pretende caracterizar al máximo la calidad de un

servicio de transporte público (independientemente del componente analizado) y
por ello se definen ocho ámbitos. Estos ámbitos pueden ir subdividiéndose a
medida que se profundiza en el análisis o a medida que aumenta la complejidad
del sistema de transporte público. Por ello se definen distintos niveles,
72
asociándose un nivel creciente a medida que aumenta el tamaño y la complejidad

de las empresas del sistema.
3.2.4. MODELO DE GESTIÓN INTEGRAL DE LOS TRANSPORTES GINTRA
El Modelo GINTRA fue preparado cuidadosamente por expertos administradores,

constituyendo una oportunidad para reflexionar y actualizar conocimientos
específicos que potencien las capacidades directivas del sector transportador,
este modelos pretende dotar a las empresas de transporte eficacia en las
funciones gerenciales, tanto a nivel de Dirección General como de responsables
de unidades de negocio o departamentales, junto con la formación sobre
instrumentos y técnicas de dirección y gestión, se entrena en el desarrollo de
habilidades personales, mediante el análisis de problemas habituales de gestión
con una visión global de la empresa y, todo ello, desde en importantes
perspectivas
GRÁFICO 15
MODELO GINTRA
GESTION
FINANCIERA
GESTION DE
LOGISTICA
MARKETING
ESTRATEGIA
PROCESOS SEGURIDAD
INTERNOS VIAL
GESTION
ESTRATEGIC
A
Fuente: Alta Gerencia Consultores modelo GINTRA

73
“Modelo GINTRA es un modelo de gestión gerencial basado en las cuatro

perspectivas del Cuadro de Mando Integral, mediante la aplicación de
herramientas en cada una de las perspectivas a saber: perspectiva financiera,
perspectiva clientes, perspectiva de procesos internos y la perspectiva de
crecimiento”. (CORREA, 2008)
El Modelo contribuye la gestión integral de la empresa, la administración total del

parque automotor, la gestión pro-activa de resultados financieros, la generación
de valor y el crecimiento de las compañías transportadoras. Este modelo lo
desarrolla mediante la implementación del software de gestión en empresas
transportadoras de pasajeros, carga y operadores logísticos y multimodales,
redunda en innumerables beneficios, como: perfeccionar la visión de largo plazo y
el punto de vista característico del directivo, en contraste con el del técnico y
operacional; desarrollar una profunda actitud de apertura ante el cambio y la
innovación; arraigar el hábito que lleva a continuar con el proceso de formación y
perfeccionamiento a lo largo de toda la vida profesional y directiva; mejorar las
disposiciones subjetivas para la aceptación de mayores responsabilidades,
estimulando la iniciativa y aprovechando la propia experiencia, con el propósito de
actuar con más seguridad y confianza; trabajar en equipo, valorando y
aprovechando los puntos de vista de otros; al implementar la aplicación de
software en la compañía, permite la medición de su ejecución, el logro de los
objetivos de los accionistas y los resultados en las demás perspectivas.
3.2.5. MODELO DE CAJA COMÚN
La Caja común es un sistema que permite distribuir de una forma equitativa, entre
todos los participantes, los ingresos provenientes de la producción de una
empresa. En el caso de la transportación los ingresos que serán distribuidos son
los obtenidos de una ruta o corredor. El objetivo principal de la caja común es
generar equidad y armonía entre los involucrados de un sistema, evitando así los
altos costos de operación, competencia generalizada y distribución inequitativa.
74
3.2.5.1. La caja común en la transportación
En la transportación este modelo ha sido utilizado en varias ciudades de

Colombia, México, Brasil entre otras, consiguiendo grandes éxitos en su
operación.
Este modelo permite distribuir de una forma equitativa entre todos los
operadores, los ingresos provenientes de:
 La ruta de una empresa

 De una cuenca de alimentación
 De un corredor
 de una cuidad
De esta manera se busca desmontar la competencia que se genera entre los
buses por obtener un mayor número de usuarios y por ende mayor ingreso en
forma individual.
Ventajas del modelo en el transporte
 Distribución de Ingresos equitativamente.

 Optimización de las ganancias diarias
 Fortalecimiento Empresarial
 Reducción de costo de operación de las unidades
 Cumplimiento de la ley de tránsito
Desventajas del Modelo en el transporte.
 Resistencia al cambio
 Desconocimiento del modelo y su aplicación
 Desconfianza del manejo económico
Es importante si se desea llegar al objetivo de la caja común, conciliar los

intereses de los actores involucrados, los mismos que generaran armonía en
el sistema. Los actores y sus principales expectativas presento a
continuación:
Usuarios: buscan buses cómodos, reducir su tiempo de viaje, parados con

fácil accesos cercanos a lugares de afluencia, gran cantidad de frecuencias,
varios horarios
75
Personal Operativo: Los Conductores y Ayudantes buscan estabilidad en su

trabajo, llevar la mayor cantidad de pasajeros, afiliación al seguro social,
trabajar el mayor número de días y el mayor número de horas para mejorar
sus sueldo.
Propietarios o accionistas: buscan estabilidad de trabajo, rentabilidad a

corto plazo
Empresas: crecimiento en el tiempo y beneficios económicos.
Autoridades regionales: buscan el cumplimiento de las normas planteadas

en proyectos, que los servicios sean eficientes, seguros y baratos, reducción
de la contaminación, la congestión y el índice de accidentalidad.
3.2.5.2. Pautas principales para implementar un sistema de

Caja Común
Despachos: Se mantiene el mismo sistema, sin embargo se realiza un

modelo de programación de salidas para permitir a cada conductor tenga la
misma cantidad de viajes, de tal manera que los kilómetros recorridos por
cada unidad sean similares dentro de un periodo establecido antes de la
liquidación. Los despachadores se convierten en inspectores.
Frecuencia: en cuanto a la frecuencia de viajes permite que los buses den un

número específico de vueltas diarias cada unidad de tal manera que las
unidades que madrugan no cierren la jornada por la noche, y revisar estas
frecuencias diariamente para que los turnos sean rotativos y todas las
unidades tengan la opción de trabajar en los distintos horarios la misma
cantidad de días.
Liquidaciones: Ya que se trabaja de forma unificada, diariamente los

vehículos entregan la totalidad de dinero recibido por concepto de pasajes que
durante el día se ha ganado. Al final del periodo establecido se dividirá el valor
total obtenido por todas las unidades de transporte entre todos los miembros
de la empresa.
76
Trabajadores: Para los colaboradores que trabajan en las unidades el pago

cambia ya que no se paga diariamente como en el sistema actual sino que se
le paga mensualmente el salario exigido por el Instituto Ecuatoriano de
Seguridad Social más las horas extras, los que permite al personal afiliarle a la
Seguridad Social y brindarle estabilidad laborar en su trabajo.
Mantenimiento: ya que las unidades trabajan unidas en el trabajo, la

empresa crea un sistema de mantenimiento continuo, con el afán de tener a la
totalidad de la flota trabajando durante todo el tiempo. El mantenimiento de la
flota es fundamental en este sistema y permite que el trabajo no se interrumpa
por daños mecánicos en las unidades
El Fideicomiso: Para que funcione este modelo es indispensable que los

fondos que ingresan a la “Caja Común” sean manejados con la mayor
transparencia posible. Para evitar la desconfianza que se presenta al
implementar el sistema es necesario contar un organismo que se mantenga al
frente de la distribución del dinero, una institución que genere confianza a los
accionistas y empresarios y brinde la tranquilidad de que el dinero que se
entrega será bien distribuido. Es por ello que aparecen los fideicomisos que
dan seguridad del manejo del dinero que ingresa en la caja común.
Estas son razones que los empresarios también deben evaluar al momento de
decidir sobre el establecimiento de un sistema de caja única.” (Mendoza, septiembre
2008)
Para este fin la ley contempla la creación de un fideicomiso, que se encarga de

concentrar y administrar los ingresos del sistema y luego distribuirlos a cada
accionista de acuerdo al criterio de equidad adoptado. Este fideicomiso tiene un
patrimonio que consta del ingreso que las operadora deban pagar por este
servicio, aportaciones y los rendimientos por la inversión y reinversión del
patrimonio. El fideicomiso tendrá la obligación de las inversiones y reinversiones
del patrimonio del fideicomiso, pagar a los contratistas, proveedores y prestadores
del servicio mediante órdenes expresas y por escrito que recibe de un comité
77
técnico central. Emitir y entregar mensualmente informes de estados financieros

al comité técnico. (Mendoza, septiembre 2008)
3.3. EVALUACIÓN DEL MODELO A APLICAR EN LA COMPAÑÌA SAN

FRANCISCO DE CHILLOGALLO
Pensar en un modelo empresarial para las organizaciones de transporte implica

cambiar la base misma de su concepto de negocio. Un modelo empresarial que
se podría aplicar a empresas comerciales no basta para terminar con problemas
que la transportación ha acarreado desde hace varios años en nuestra ciudad;
problemas como la competencia desleal y el caos vehicular, que a pesar de ser
complicaciones externas al sistema mismo de la empresa, no dejan de crear
incertidumbre y desconfianza en los usuarios, propietarios y autoridades. Es por
eso que se hace necesario romper con el esquema de administración que se ha
manejado en nuestro país y tomar la iniciativa de un modelo que mejore la
transportación de manera integral, logrando la eficiencia al interior de la empresa
y que muestre cambios significativos al exterior con los usuarios.
Para este análisis he realizado una matriz con los modelos presentados y su
impacto sobre cinco aspectos importantes identificados en el análisis FODA como
las debilidades y amenazas para la empresa.
Estos aspectos son:
Administración unificada: una de la primera Debilidades identificada en el

análisis FODA fue la administración individual de las unidades de transporte.
Cada accionista trabaja diariamente para conseguir sus propios ingresos. Ya que
ha sido identificada como un problema interno, el modelo a aplicar debe
solucionar la administración individual y conducir a la unificación de las
inversiones y de los flujos monetarios de los accionistas y de las unidades de
trabajo.
Gestión de Tránsito: a pesar de manejarse con los principios de administración,

las empresas tiene el desafío de gestionar el tránsito con respecto a su flota,
78
como la organización de frecuencias, horarios, intervalos y rutas. Este aspecto

debe encontrarse en el modelo de gestión que necesitamos implementar.
Mantenimiento de Flota: mantener a las unidades trabajando es indispensable

para la empresa y tener un mantenimiento de las mismas es fundamental para los
ingresos de los accionistas. Este aspecto se refiere a la administración que
contempla el mantenimiento de las unidades y un sistema de control para
mantener seguras y en buen estado a las unidades. El modelo a aplicar debe
contemplar por lo menos una iniciativa con este aspecto de administración de las
unidades.
Estabilidad del sistema: El modelo debe brindar seguridad a todos los actores
del sistema, a los accionistas en cuanto a su inversión, a los trabajadores con sus
sueldos y a las autoridades en la administración del transporte en general.
Mejora del servicio: Es necesario implementar un modelo de gestión que permita

a los usuarios apreciar los cambios que se están realizando. Es fundamental que
el modelo permita la apreciación de los cambios internos en el mejoramiento del
servicio que se brinda en la ciudad.
Estos aspectos serán valorados de la siguiente manera:
A= Alto: Existe soluciones definitivas para este aspecto.
M=Medio: Existe solución parcial para este aspecto.
B=Bajo: Existe pocas soluciones o ninguna para este aspecto.
CUADRO 5
MATRIZ DE EVALUACION DE MODELOS DE GESTION
Administración Gestiona del Gestión Estabilidad Mejora el
ORDEN MODELO conjunta Tránsito de flota del sistema Servicio
1 EFQM de Excelencia B B M B M
Cuadro de Mando Integral
2 (CMI) B M M A M
3 Norma Iso une-13816 B M M A A
4 GINTRA M A A A M
5 Caja Común A A A A A
Fuente: tomado y adaptado de http://mit.ocw.universia.net
79
Esta matriz nos permite evaluar los aspectos mencionados anteriormente y la

intención de los modelos expuestos para solucionarlos.
1.- EFQM de Excelencia:
Esto modelo en especial se aplica en empresas comerciales, por lo que es

complicado aplicarlo a la empresa de servicio y más a la de transporte que tiene
características peculiares. En cuanto a la administración conjunta si bien aplica
principios de administración empresarial no promueve la integración de capitales
de los accionistas y únicamente se aplicaría dentro de la empresa manteniendo la
administración individual.
La gestión del tránsito tampoco está incluida en este modelo y en cuanto a la

gestión de flota tiene ciertos componentes de administración que podrían ser
aplicados en este aspecto.
Al no poseer una administración conjunta es difícil que este modelo brinde

estabilidad al sistema ya que las autoridades de tránsito y del municipio no
apoyan es clase administración dentro del sistema de modernización de la
transportación y los usuarios tampoco percibe cambio en la calidad del servicio.
2.- Cuadro de mando integral:
En relación con el modelo anterior el Cuadro de mando integral o Balance Score

Card tiene entre sus características un espacio para los procesos internos que
podrían aplicarse en la gestión de tránsito y la gestión de flota, sin embargo no
puntualiza en aspectos como la administración conjunta y ni se puede visualizar
una mejora externa del servicio. La ventaja de este sistema es que al ser un
sistema administrativo probado permite estabilizar al sistema de manera que
brinda mayor seguridad para los accionistas y personal. Uno de los problemas
aun latentes es que el modelo no fue diseñado para cubrir las necesidades de las
empresas de transporte; si bien se puede adaptar, aun se quedan espacios que
son necesarios cubrir
80
3.- Norma Iso- UNE-13816:
La gran ventaja de este modelo es que fue diseñado para empresas de transporte
y para cubrir sus necesidades, lo que permite que la gestión de tránsito y la de
flota estén consideradas aunque a breves rasgos.
Ya que es una norma ISO pretende alcanzar la satisfacción del cliente y permite
mejorar de manera sustancial la percepción que los usuarios tiene de la empresa,
lo que da un alto grado de estabilidad al sistema y da la impresión a accionistas y
autoridades que las cosas funcionan mejor. Un punto en contra es que este
modelo si bien contempla la administración de recursos dentro de la empresa, no
plantea la unificación de capitales y fluyo monetario de los accionistas por lo que
todavía se manejaría de manera individual cada unidad que es uno de los
problemas principales de la empresa.
4.- GINTRA:
El modelo se crea para administrar y gestionar los recursos de las empresas de

transporte lo que permite obtener varias soluciones a los aspectos de gestión de
tránsito y gestión de flota que son aspectos característicos de las empresas de
transporte. Al cubrir estas necesidades de administración el sistema adquiere
estabilidad y permite mejorar el sistema dando seguridad a los accionistas y
empleados de la institución. Este modelo lo aplican varias empresas de transporte
a nivel mundial. Sin embargo no contempla la unificación de capitales y de trabajo
de las unidades.
5.- CAJA COMÚN:
El modelo de Caja Común con el fin de mejorar la deficiente distribución y control

de los ingresos de las operadoras de transporte tiene como finalidad unificar el
trabajo diario de las unidades así como los capitales de los accionistas, para
realizar una administración unificada haciendo que el sistema de recaudo
tradicional cambie de manera que todos los actores del transporte se beneficien
de este cambio, y que el mismo se vea reflejado en aspectos internos y externos
de la compañía, aunque dicho cambio implique grandes transformaciones a la
cultura organizacional.
81
Este método permite también gestionar la flota y el tránsito para mejorar el

sistema y logara que él trabajo sea equitativo para todos. El modelo da
estabilidad a los accionistas, empleados y al ser un sistema que por ley se debe
adoptar, las autoridades están dispuestas a apoyar a las operadoras que
implementen este modelo en su administración.
Por esta razón el mejor modelo de gestión para aplicar en las operadoras de
transporte es la Caja Común que no solo permite mejorar la gestión de la
empresa, el tránsito y la flota sino también permite cumplir con la actual ley de
tránsito. Sin embargo no se descarta la descarta la utilización de características
de otro modelo que permita sostener la Caja Común.
3.4. DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO FINANCIERO

BASADO EN LA “CAJA COMÚN” PARA LA COMPAÑÍA SAN
FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A.
Con la intención de convertir a una operadora de transporte en una empresa más

rentable es necesario administrar de manera racional los recursos que ingresan a
la empresa. De acuerdo a la ley de tránsito las empresas de transporte deben
cambiar su estructura organizacional y operacional, para mejorar la calidad de su
servicio y pasar a formar parte de los corredores viales que promueve el
municipio.
En consecuencia las operadoras deberán reemplazar sus parámetros por un

esquema operativo y financiero estructurado acorde a las necesidades del sector
y adaptable frente a los cambios que presente el entorno.
El modelo de Caja Común contempla la distribución equitativa de los ingresos de

la empresa para todos los accionistas de la misma, a pesar de ser un modelo que
se concentra mayormente en el área financiera, su funcionamiento involucra todas
las áreas de la empresa ya que de su operatividad depende el éxito del sistema.
82
Por esta razón presento el siguiente Modelo de Gestión Operativo-Financiero para

Empresas de Transporte Urbano
3.4.1. FIDEICOMISO
Un fideicomiso proviene del latin fideicommissum que significa fe y es un contrato

o convenio en virtud del cual una o más personas, llamadas fideicomitentes
transmiten bienes, cantidades de dinero o derechos, presentes o futuros de su
propiedad a otra persona, para que esta administre o invierta los bienes en
beneficio propio o de un tercero llamado fideicomisario
Desde hace varios años la palabra fideicomiso se ha vuelto común para los
ecuatorianos ya que en varios negocios se ha aplicado esta figura para la
administración de bienes.
El fideicomiso utilizado en la Caja Común para aplicar en el transporte es el

Fideicomiso de Administración denominado Flujo de Fondos en mismo que
asegura la fuente de repago de operaciones crediticias contratadas con el
acreedor por parte del fideicomitente constituyente, hasta un monto determinado
en base al valores presente de los flujos a recibirse en el futuro según lo indique
el contrato suscrito por el fideicomitente.
3.4.1.1 Características de un fideicomiso
 Solemnidad: quiere decir que se debe celebrar por escritura pública.
 Inembargabilidad: quiere decir que los bienes del fideicomiso no

podrán ser embargados por deudas de sus constituyentes, beneficiarios
o de su fiduciario.
 Irrevocabilidad: quiere decir que las condiciones establecidas no

pueden ser revocadas, sino por mutuo acuerdo de todos los
participantes.
83
 Indelegabilidad: quiere decir que no cabe delegación de las

actividades del fiduciario.
 Herramienta de Medio: quiere decir que el fiduciario no puede

garantizar los resultados de su gestión, pero debe realizar su mejor
esfuerzo para el cumplimiento del mandato otorgado.
 Responsabilidad fiscal: quiere decir que de acuerdo a la legislación

tributaria los fideicomisos son sociedades, por lo que tienen la misma
responsabilidad ante los organismos de control.
 Onerosidad: significa que por su gestión el fiduciario debe recibir un

honorario.
3.4.1.2. Participantes del Fideicomiso
GRÁFICO 16
PARTICIPANTES DEL FIDEICOMISO10
FIDEICOMITENTE
FIDUCIARIA
FIDEICOMITANTE
Fuente: Investigación de campo
a) Constituyente o Fideicomitente.
Es la persona natural o jurídica que voluntariamente constituye un Fideicomiso,

para el cual aportará bienes o derechos, con la finalidad de cumplir el objeto del
Fideicomiso. “Pueden actuar como constituyentes de fideicomisos mercantiles las

personas naturales o jurídicas privadas públicas o mixtas, nacionales o
extranjeras, o entidades dotadas de personalidad jurídica, quienes transfieren el
84
dominio de los bienes a título de fideicomiso mercantil” (Ley de Mercado de Valores,

1998)
b) Fiduciaria o Administradora de Fondos y Fideicomisos.
Es la persona jurídica legalmente constituida y autorizada para estructurar y

administrar negocios fiduciarios. Puede operar como fiduciaria con la autorización
de la Superintendencia de Compañías para realizar las funciones de
administradora de fondos y fideicomisos. Esta institución puede ser una Institución
financiera que tenga dicha autorización
La ley trata la figura del fiduciario a partir del artículo 5 de la Ley de Mercado de
Valores, éste establece que podrá ser fiduciario cualquier persona física o jurídica,
aclarando que solo pueden ofrecerse como fiduciarias al público las entidades
financieras autorizadas a funcionar como tales sujetas a disposición de su
respectiva ley y las personas jurídicas que autorice la autoridad competente.
c) Beneficiario o Fideicomisario
“Serán beneficiarios de los fideicomisos mercantiles, las personas naturales o

jurídicas privadas, de derecho privado con finalidad social o pública, nacionales o
extranjeras, o entidades de personalidad jurídica designadas como tales por el
constituyente en el contrato o posteriormente si en el contrato se ha previsto tal
atribución. Podrá designarse como beneficiario del fideicomiso a una persona que
al momento de la constitución del mismo no exista pero se espera que exista.
Podrán existir varios beneficiarios de un contrato de fideicomiso, pudiendo el
constituyente establecer grados de preeminencia entre ellos e inclusive
beneficiarios sustitutos” (Ley de Mercado de Valores, 1998 artículo 116)
85
d) Bienes objeto del fideicomiso (Patrimonio Fideicometido)
Toda clase de bienes pueden ser objeto del fideicomiso. Para la trasmisión de la
propiedad fiduciaria, el contrato de fideicomiso deberá contener:
a) La determinación del modo en que otros bienes podrán ser incorporados al

fideicomiso;
b) El plazo o condición a que se sujeta el dominio fiduciario, el que nunca podrá

durar más de treinta (30) años desde su constitución, salvo que el beneficiario
fuere un incapaz, caso en el que podrá durar hasta su muerte o el cese de su
incapacidad;
c) El destino de los bienes a la finalización del fideicomiso;
d) Los derechos y obligaciones del fiduciario y el modo de sustituirlo si cesare.

86
3.4.2. PROPUESTA DE GESTIÓN EMPRESARIAL
ORGANIGRAMA 2
ESTRUCTURA PROPUESTA DEL MODELO DE GESTION BASADO EN CAJA COMÚN
JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS
DIRECTORIO
AREA DE OPERATIVA AREA MANTENIMIENTO
Estadistas Talleres
Operacional
Seguridad vial
AREA AREA
FINANCIERA ADMINISTRATIVA
Contabilidad Talento Humano

Nómina Relaciones Públicas
La Compañía San Francisco de Chillogallo tiene como principal órgano rector a la

Junta General de accionistas que es la que toma decisiones y elige sus
87
representantes. En la Junta de accionistas de encuentra la primera decisión para

implementar el modelo de Caja Común, bajo un voto unánime.
La Junta elegirá a los representantes de la compañía y principales directores de

las áreas y departamentos del sistema.
 DIRECTORIO: La Junta General elegirá 8 vocales del directorio, los mismos

que son accionistas de la compañía y que desempeñaran papeles de
directores y colaboradores en las áreas Operativa y Mantenimiento, además
podrán ser supervisores en los departamentos de estas áreas. El Directorio lo
conforman: 8 directivos, presidente, vicepresidente, comisario y gerente en
total 11 miembros del directorio. En caso de tomar decisiones que involucren
áreas específicas ellos tiene la obligación de invitar a los especialistas de las
áreas (contador, estadista, abogado).
 PRESIDENTE Y VICEPRESIDENTE: El presidente elegido en junta general
por voto de la mayoría está encargado de dirigir la empresa y es el principal
directivo, quien puede convocar a juntas de accionistas, de directorio y al
personal. Es presidente también vigila todas las áreas de la empresa.
 COMISARIO: ejerce su labor de fiscalizador de la empresa y es parte del
directorio donde puede brindar su apoyo en las decisiones que tomen.
 GERENTE GENERAL: elegido por la Junta General está a cargo de las áreas
financieras y administrativas, y es el representante legal de la empresa.
3.4.3 ÁREAS DE LA EMPRESA
Con el afán de aplicar el Modelo de Caja Común he diseñado 4 áreas de trabajo

que brindaran soporte al sistema y permitirán adoptar este modelo en la
Compañía San Francisco de Chillogallo S.A
88
GRÁFICO 17
ÁREAS PROPUESTA EN EL MODELO DE CAJA COMUN
Operativa Financiera Administrativa Mantenimiento
3.4.3.1. Área de Operativa
Las empresas de transporte urbano tienen características específicas como el

área del control, programación y distribución de las unidades en las diferentes
rutas de transporte. El área operativa responderá a los lineamientos definidos por
el sistema técnico de producción dentro del modelo de Caja Común.
 Estadísticas: este departamento se encuentra encargada de realizar

estudios de tiempos de viajes, conteo de pasajeros, entre otras encuestas
para conocer la demanda que tiene cada ruta y poder elaborar la
programación del servicio.
 Operacional: Se encargara de gestionar el funcionamiento operativo de

las unidades; Manejará también índices de control para las unidades, de
tal manera que todas las unidades recorran el mismo número de
89
kilómetros por día y reportaran de las novedades y problemas que se

presenten en el trabajo diario.
 Seguridad Vial: Este departamento permite reunir un conjunto de

estudios, análisis, normas, y recomendaciones dirigidas a lograr la
correcta armonización de los peatones, y la circulación vehicular
3.4.3.2. Área de Mantenimiento:
Este departamento busca potenciar la administración de mantenimiento de la flota

de la empresa. La gestión del mantenimiento busca aumentar la productividad de
la empresa aumentando los niveles de confiabilidad de sus unidades y
reducir sus costos de repuestos.
El área de mantenimiento tiene la obligación de velar por el eficaz funcionamiento

de la flota, tratando de llegar al mínimo porcentaje de unidades paralizadas por
cuestiones de mantenimiento.
 Talleres: el equipo responsable de los talleres tiene a su cargo el pleno

funcionamiento del parque automotor de la compañía; su labor planificar y
proyectar el mantenimiento de la flota. Es responsable por hacer fichas de
control para cada unidad de manera que se conozca con anticipación las
necesidades de las unidades antes que colapsen.
3.4.3.3. Área Financiera:
Esta área es vital para el modelo ya que será la encargada de direccionar la

recaudación de los ingresos diarios hasta el fideicomiso, así como el reparto
igualitario de los valores mediante un sistema de cálculo equitativo para todos,
además del reparto de utilidades hacia los accionistas de la empresa, al igual de
los pagos a trabajadores. Esta área manejará el sistema de cálculo según un
criterio elegido para los pagos mensuales a los accionistas de la compañía.
90
 Contabilidad: Es de vital importancia esta función, ya que toda la

empresa trabaja en constantes movimientos de dinero. Está área se
encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los
medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con
el objeto de que puedan funcionar debidamente.
 Nómina: con el sistema propuesto es necesario la vinculación de todos

los colaboradores a la seguridad social de tal manera que la empresa
cumpla con todos los requerimiento de la ley. Este departamento tiene la
obligación de realizar todos los trámites correspondientes a esta afiliación
y los pagos mensuales a todos los trabajadores.
3.4.3.4. Área Administrativa:
En el área administrativa brindará soporte a la estructura empresarial, ya que

estará encargada de proporcionar personal calificado para cada una de las áreas
 Talento Humano: el personal forma uno de los rubros de egresos más

importantes para la empresa y tiene implicación directa en el desarrollo de
las actividades. Un conductor profesional bien entrenado influye en los
costos de mantenimiento del vehículo, pero también el personal
administrativo calificado influirá en la sistematización de modelo y
permitirá a la empresa avanzar en la toma de decisiones. Es por eso
necesario impulsar la creación de un departamento dedicado a este
campo, que se encargue de buscar el personal adecuado para cada área
 Legal y Relaciones públicas: Las relaciones públicas son importantes

para establecer canales de comunicación entre la organización y los
demás actores de la movilidad, permitiendo conocer sus demandas y
expectativas. En relación al ámbito legal se contará con un asesor que
brinde permita solucionar problemas legales en el sector del transporte.
91
CAPITULO IV
4.- OPERATIVIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN
Durante el año 2011 se inició en la Compañía una incesante búsqueda de

información sobre el modelo de Caja Común y su impacto al aplicarlo en las
empresas de transporte. Los dirigente viajaron a la ciudad de Cuenca donde
fueron atendidos por los directivos de las operadoras de la cuidad, quienes les
explicaron varios aspectos de este modelo; y con estas ideas, adicionales a varias
capacitaciones de la EPMMP-Q, los dirigentes de la empresa decidieron
direccionar los cambios necesarios para la adopción de dicho modelo. Es así que
en reunión de Junta General llevada a cabo el día 18 de enero de 2012 se
resolvió por unanimidad la adopción de la Caja Común como Modelo de Gestión
para la Compañía San Francisco de Chillogallo S.A. los accionista mediante su
directiva decidieron adelantarse al plazo que fijó el gobierno para la aplicación de
este modelo en las operadora de transporte.
4.1. ESTABLECIMIENTO DE CAPITAL INICIAL.
Para iniciar con este proceso es necesario analizar con un perito especializado el
costo de cada unidad que opera en la Compañía. Es perito colocara un valor real
a las unidades y según un valor promedio del total de la flota, se establece un
valor base para la inversión inicial que aportara cada accionista a la empresa para
formar parte de la misma.
Así según las opiniones que establezca el perito especializado y la aprobación de

la Junta General de Accionistas se establecerá la base de la inversión inicial de
cada accionista para la empresa. Tomando en cuenta que todas las unidades
pasan a ser parte de la compañía y estas serán parte de la inversión inicial que
cada accionista coloque, siendo así que los accionistas que posean unidades
avaluadas en un valor mayor a la base establecida recibirán el excedente y por
92
otro lado las unidades que tengan un valor inferior deberán aportar el restante
para completar la base. De esta forma todos los accionistas ingresaran en
igualdad de condiciones a formar parte del sistema de Caja Común de la
Compañía.
Del promedio del valor de las unidades el directorio puede proponer a la Junta
General el valor del capital inicial para continuar siendo accionistas de la
Compañía San Francisco de Chillogallo S.A. dentro del modelo de caja común.
Con el voto unánime de Junta General cada accionista procederá a entregar este
valor en activos fijos u dinero en efectivo depositado en la cuenta bancaria para
incrementar el capital social de la empresa por numerario según los especifica la
ley de Compañías.
Según el artículo 182 existen dos formas de incrementar el capital social de una
compañía. Mediante emisión de nuevas acciones o por elevación de las ya
emitidas.
Si se suscribe nuevas acciones se tiene las siguientes opciones:
 Realizar los pagos en numerario o en especies, en el segundo caso se

necesita un perito legalmente aprobado para realizar los avaluó de los
bienes entregado para capital. Según lo explica los artículos 156 y 205.
 por capitalización de reservas o de utilidades
 Por la reserva o superávit proveniente de la revalorización de activos.
Una vez elegida la opción más favorable para la empresa se procede a pagar por
lo menos el 25% del valor propuesto del aumento.
Para aprobar el aumento del capital es necesario el consentimiento unánime de la

Junta General para incrementar el capital mediante una elevación en las acciones
existentes o aportaciones en numerario o especies.
93
4.2 CONTRATACIÓN DEL FIDEICOMISO PARA LA APLICACIÓN DE LA

CAJA COMÚN
Para la contratación del fideicomiso hay que tener en cuenta que es necesario
buscar un banco o una administradora de fondos que dentro del sistema
financiero ecuatoriano se encuentre con clasificación de riesgo igual o mayor a “A”
esto permite que mejore la confianza en el manejo del efectivo.
4.2.2. Participantes
Los elementos que se interviene en este fideicomiso son:
GRÁFICO 18
Fideicomiso en la Compañía San Francisco
FIDEICOMITENTE FIDUCIARIO FIDEICOMISARIO
• COMPAÑIA SAN • FONDOS • ACCIONISTAS DE

FRANCISCO PICHINCHA LA COMPAÑÌA

4.2.3. Funcionamiento del Fideicomiso
Para que el fideicomiso inicie su funcionamiento es necesario transferir hasta el

banco elegido el Patrimonio Fideicometidos que en este caso son las
recaudaciones diarias de cada unidad por concepto del servicio de transporte.
Este dinero ingresa al Fideicomiso y según las reglas que dicta el Comité Técnico
se distribuye para las cuentas de rendimiento que son aquellas previstas en el
contrato y que sirven para fines específicos como provisión para flota etc.
Terminado este proceso se realiza la transferencia a la cuenta de cada socio del
dinero restante y tomando en cuenta los egresos por administración que será
depositada a la cuenta de la Compañía. La empresa como Fideicomitente se
94
encargará de enviar a un auditor externo y de conformar el Comité Técnico. Los

datos del fideicomiso los manejará el departamento de contabilidad y validará la
información una vez realizada la transferencia a cada accionista para sustentar
dudas en cuanto al manejo de los fondos. Con el dinero depositado en la
compañía se procederá a solventar los gastos administrativos y de gestión de la
compañía.
GRÁFICO 19
FUNCIONAMIENTO DEL FIDEICOMISO
USUARIOS RECAUDO FIDEICOMISO
Patrimonio Fideicometido
COMITÉ
TECNICO
CUENTAS DE
COMPAÑIA SAN RENDIMIENTO: CUENTA DE
FRANCISCO Provisión de Flota ACCIONISTAS
Reserva y
FIDEICOMITENTE BENEFICIARIO
Contingencias
4.2.4. CONFORMACIÓN DEL COMITÉ TÉCNICO
El comité técnico permite a la Compañía proponer las reglas para el manejo de

los bienes del fideicomiso y regular las inversiones del fondo. Este comité está
encargado de realizar un instrumento escrito que sirva como base para la
distribución de los ingresos. En caso del pago a proveedores el comité técnico
dará instrucciones al fideicomiso para descontar de los ingresos los valores
correspondientes a este pago. Además este comité debe autorizar por escrito al
95
fiduciario sobre el manejo de las cuentas de rendimiento y el porcentaje para la

renovación de flotas.
4.3. ÁREA DE OPERACIÓN
El Área de operación es la encargada de la programación de la flota y de

responder a las necesidades de la demanda; esta área es muy importante ya que
tiene como obligación programar a la totalidad de la flota la operación en cada
ruta y según los horarios establecidos. Esta área es trascendente ya que brinda el
criterio para la repartición del dinero proveniente de la caja común.
4.3.1. Departamento de Estadísticas
Las estadísticas juegan un papel esencial en los esfuerzos que lleva a cabo la
empresa para adaptarse a la caja común. Son necesarias para desarrollar y
evaluar los procesos así como conocer el trabajo de cada una de las unidades y
poder entregar los valores exactos que le corresponde dentro del modelo de caja
común. Este departamento es el responsable de la planeación, levantamiento,
proceso, análisis y difusión de las estadísticas del área de operativa.
Uno de los principales trabajos que tiene este departamento es el de mantener un

continuo control las operaciones, esto significa conocer el número exacto de
vueltas que da cada unidad, las vueltas adicionales y las vueltas perdidas. Estos
valores pueden ser revisados mediante un reporte que diariamente llenan los
señores despachadores.
Esta hoja de reporte de despacho es introducida al sistema para después sacar

una estadística del trabajo de cada unidad.
4.3.1.1 Personal:
1 técnico estadísticos. Este departamento trabajará en conjunto con el

departamento operativo.
96
4.3.1.2. Funciones:
1. Mediante los indicadores de operación de las rutas elaborar análisis

para futuras encuestas de demanda
2. Suministrar información y datos estadísticos acerca de vueltas,

kilómetros y operación en general de las unidades
4.3.1.3. Obtención de Datos
Los delegados para el departamento operativo tienen como primera tarea la

obtención de datos estadísticos, tomando en cuenta la demanda durante el día,
estos datos permiten organizar el trabajo con respecto a los usuarios de cada
ruta y preparar las actividades del área. Para realizar este levantamiento de
información se requerirá aparte de la observación, la aplicación de cuestionarios a
conductores, ayudantes, accionistas y usuarios. Para elegir la mejor técnica de
investigación que se aplica en cada caso es necesario definir el tipo de
información que se necesita levantar para generar una operación eficiente y la
periodicidad con la que estos estudios se llevarán a cabo. Los datos necesarios
para la investigación de la ruta entre otro son (Molinero, 2005)
97
TABLA 4
INFORMACIÓN Y TÉCNICAS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
TECNICA USADA
ASCENSO/ DEMANDA VELOCIDAD CONTEO CONTEO

INFORMACION REQUERIDA DESCENSO PUNTUAL Y DEMORA ABORDAJE INGRESOS ENCUESTAS
Volumen de diseño de carga
máxima X X X
Tiempo de llegada de la unidad X
Viajes – personas X X
Ingresos X X
Viajes por tipo de tarifa X X
Ascenso y descensos por parada X
Pasajeros-kilometro X
Tiempo Recorrido X
Velocidades X
Causas y tiempos de demora X
Distancia promedio de recorrido X X
Fuente: (Molinero, 2005) Realizado por: Gabriela
Sánchez
Es importante que se entregue al departamento operativo los siguientes datos
estadísticos de cada ruta:
 Longitud
 Hora de llegada de las unidades a los puntos de control o despachos
 Máxima carga de demanda que se presenta por periodos de servicio.
 Demanda total de viajes
 Velocidad comercial y de operación
 Porcentaje de pasajeros por tipo de tarifa
 No de paradas realizadas durante el trayecto
 Características de usuarios (edad, sexo, ocupación etc)
 Patrones de viaje como (origen-destino, variaciones horarias etc)

98
 Condiciones físicas de las vía ( carriles, semáforos diseño etc)
 Condiciones de tránsito (cruces peatonales, estacionamientos, escuelas)
 Pasajero-kilometro en el sistema y obtener una base anual como

referencia.
 Hora de inicio y terminación del servicio.
 Tiempo promedio de recorrido
 Capacidad de las unidades que operan
 Fechas de eventos especiales
 Reglamentos laborales y condiciones y reglas del servicio valores

correspondientes del fondo de la caja común.
A continuación presento un cuadro con la demanda de pasajeros por ruta, el

número de vueltas promedio que da una unidad en un día normal entre otros
datos importantes
TABLA 5
CÁLCULO DE LA DEMANDA DE PASAJEROS
DEMANDA N. KM/
INGRESOS COSTO PASAJERO NUMERO PASAJEROS VUELT VUEL KM/
RUTA PROMEDIO PASAJERO POR DIA UNIDADES DIARIO A TA DIA
SANTA ROSA 230 0,223 1031 15 15465 6,5 30 195
MERCED 230 0,223 1031 15 15465 6,5 26 169
24 DE MAYO 220 0,223 987 12 11844 7 23 161
MENA DOS 195 0,223 985 12 11820 8 23 161
SANTA
CLARA 180 0,223 807 12 9684 7 23 184
SANTA
BARBARA 160 0,223 717 14 10038 7 28 196
Fuente: Datos proporcionados por la Cia San Francisco
Como presenta en cuadro anterior podemos observar los siguientes parámetros:

99
Según sondeos de la Compañía San Francisco se pudo encontrar que las rutas
más rentables son Santa Rosa y La Merced ya que tiene mayor demanda durante
el día y proveen de mayores ingresos a los accionistas. Por otro lado la ruta que
en cuestión de ingresos resulta menos rentable en Santa Barbará.
Costo Pasajero: es la tarifa que el municipio fija para la elaboración de estudios

de transporte y es el promedio entre la tarifa normal y la tarifa especial (niños,
tercera edad y discapacitado) el mismo que para cálculos de transporte es de
0,23 dólares por pasajero
Número de unidades: se detallan las unidades que trabajan diariamente en cada

ruta.
Número de vueltas: nos permite conocer el aproximado de vueltas que da una

unidad tomando en cuenta desde que sale del despacho sur hasta el momento
que retorna al mismo. Existen rutas que por la congestión vehicular y por lo
extenso de su recorrido pueden dar únicamente 6,5 vueltas como Santa Rosa y
La Merced. Pero hay rutas que en kilometraje son más cortas y pueden hacer
hasta 8 vueltas desde la mañana a la noche.
Kilómetros por vueltas: este dato permite conocer el número de kilómetros que
recorre una unidad en cada vuelta que da.
4.3.1.4.Reporte de Operaciones
Ya que este departamento de trabajo debe presentar mensualmente un informe

pormenorizado de las operaciones de cada ruta es necesario que obtenga
información veraz del departamento Operativo, con la finalidad que el momento
de distribuir los ingresos no existan novedades.
Con este fin se elaborará informes semanalmente del trabajo de cada unidad en
la línea donde se encuentre de la siguiente manera.
100
TABLA 6
RESUMEN SEMANAL DE TRABAJO DE LAS UNIDADES
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A.
RESUMEN TRABAJO OPERATIVO DE LAS UNIDADES
SEMANA DEL 1 AL 7 MAYO
RUTA: GIRÓN-LA MERCED
KM PROGRAMADOS PARA ESTE PERIODO 1092
km diarios programados 156
Km por vuelta programada 26
vueltas diarias programadas 6
KM
KM VUELTAS KM VUELTAS (+) VUELTAS
PROGRAMADO PROGRAMADAS REALES REALES O (- (+) O (-)
UNIDAD )
1 1092 42 1092 42 0 0
4 1092 42 1066 41 -26 -1
5 1092 42 1118 43 26 1
Fuente: Datos Cia. San Francisco

En el cuadro anterior se puede observar un resumen de trabajo de las unidades.
El departamento operativo entregará a estadística diariamente el reporte de los

señores despachos con el trabajo de las unidades en cada ruta y la programación
de trabajo realizada para cada ruta detallando el número de kilómetros y vueltas
programadas. Al final de la semana que este departamento elaborará este
resumen del trabajo realizado. En caso de que la unidad recorra más kilómetros
que los programados durante la semana, se coloca este excedente en los
kilómetros (+) o (-) y de igual manera si los kilómetros recorridos son menores a
los programados. Semanalmente con el pago del corredor este departamento
será el encargado de verificar los pagos del corredor de acuerdo a la operación de
la flota.
Para ello se realizará las siguientes actividades de validación de los pagos.

101
GRÁFICO 20
FLUJOGRAMA DE TRABAJO DE VALIDACION DE INFORMACIÓN DE PAGOS
INICIO
Receptar hojas Receptar reporte
de despacho de vueltas
perdidas
Ingreso de
datos
Comparar y
validar la
información
INFORME A
Coincide GERENCIA Y
CORREDOR
RECTIFICACION
ARCHIVO
DE ERRORES
Fuente: investigación de Campo
FIN
102
La operación mensual podrá ser analizada mediante el siguiente reporte de

operaciones que presento a continuación.
TABLA 7
RESUMEN MENSUAL DE OPERACIONES
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLOS S.A.
RESUMEN OPERATIVO MENSUAL
DEL 1 AL 31 DE MAYO 2012
DIAS PROGRAMADO AL
MES 29/30
KM PROGRAMADOS AL
MES 5400
DIAS KM DIAS NO KM KM NO
UNIDA VUELTA VUELTA TOTA Multa
PROG PRO TRABAJ VUELT TRABAJ
D S (+) S (-) L KM s
. G A A (+) A
1 29 5400 0 1 26 0 5426 20
4 29 5400 0 0 3 90 5310 0
5 30 5400 1 0 6 156 5244 10
6 29 5400 0 0 2 52 5348 0
7 29 5400 0 0 0 5400 20
8 29 5400 1 2 60 180 5280 0
9 30 5400 0 0 0 5400 0
Fuente: Datos de la Cía San Francisco
Ya que las unidades rotan semanalmente por las diferentes rutas de la compañía
el departamento de estadística deberá presentar un informe al departamento de
contabilidad con el resumen total de las vueltas y kilómetros recorridos, donde
hará constar el número de unidad y el accionista, el número de días y kilómetros
programados para el mes, estos obtenidos del departamento operacional.
En la columna de días no trabajado se ingresará en número de días que por

diversas causas una unidad no laboró, y en los siguientes casilleros las vueltas y
kilómetros adicionales o perdidos durante el mes de trabajo. Finalmente se
contabilizan los kilómetros trabajados en el mes.
103
En el último casillero se encuentran las multas, las mismas que serán entregadas
por el departamento operacional al finalizar el mes y donde constará la infracción
y el valor. Las mismas serán descontadas de los sueldos de los conductores o
ayudantes de acuerdo al caso y se entregará el original y una copia al
departamento de contabilidad.
Otros de los informes que este departamento tiene que entregar es el porcentaje
de unidades que no trabajan durante el mes, de esta manera se puede mejorar
varios aspectos en el mantenimiento de la flota.
Presento por ejemplo el siguiente cuadro:
GRÁFICO 21
RESUMEN DE VUELTAS PÉRDIDAS
30,00
NO DE VUELATAS PERDIDAS
25,00
20,00
15,00
VUELTAS
10,00 PERDIDAS
5,00
0,00
DIAS DE TRABAJO
Fuente: Datos obtenidos en la Cia. San Francisco

En el presente cuadro se puede observar las vueltas perdidas diariamente del

mes de enero del 2012. Podemos observar que en la mayoría de días trabajados
el número promedio de vueltas pérdidas son superiores a 15 lo que representa
que de la totalidad de la flota por lo menos 2 unidades pierden un día de trabajo.
Este porcentaje en cuanto a productividad se encuentra en un nivel poco
aceptable ya que se pierden demasiadas vueltas lo que representan ingresos
para el sistema.
104
La mayor causa de estas pérdidas con los daños mecánicos, que pueden ser
corregidos mediante un mantenimiento continuo sin esperar que el automotor
tenga que perder horas de trabajo para corregir daño.
Como lo presenta el siguiente gráfico.
GRÁFICO 22
CAUSAS DE PÉRDIDAS DE VUELTAS
10% FALLAS MECANICAS

10%
REVISION
VEHICULAR
80% OTROS
Fuente: Datos obtenidos en la Cia San Francisco

Podemos observar que la mayor causa de pérdida de vueltas en la actualidad son

los problemas mecánicos. Este informe permitirá que el departamento de
mantenimiento prepare un cronograma de revisión mecánica a todas las
unidades, con el fin de reducir este 80% actual.
Por otro lado permite también contratar personal idóneo ya que el 10% restante
que se encuentra en la categoría otros, son problemas con el personal, ya que o
no están comprometidos con el trabajo y no llegan a los turnos correspondientes
provocando la perdida de las vueltas o simplemente no se presentan a trabajar
varios días lo que dificulta la secuencia de trabajo y provoca problemas en el
sistema.
105
4.3.2 DEPARTAMENTO OPERACIONAL
Este departamento de la empresa es el encargado de organizar a la flota

existente en las 6 rutas, elaborando un cuadro de trabajo que permita durante el
horario establecido, recorrer el mismo número de kilómetros a cada unidad. Hay
que indicar que la empresa comenzará a funcionar dentro del corredor Sur
Occidental lo que obliga a mantener la operación que ellos exijan en cuanto a
horarios de trabajo y número de unidades por ruta.
4.3.2.1. Personal:
Este departamento lo conforman: 3 miembros del comité de directores de la

compañía, 8 inspectores de ruta y 160 conductores y 160 ayudantes
4.3.2.2. Funciones:
1. Elaborar, corregir y conciliar los cuadros de trabajo de cada ruta,

distribuyendo las unidades según su trabajo y horario
2. Mantener la operatividad del sistema durante todo el tiempo en cada

ruta vigilando su correcto funcionamiento.
4.3.2.3. Listas de Trabajo
Las listas de trabajo o Itinerarios son matrices que le permiten a cada unidad
conocer el horario y la ruta en que trabajaran durante una semana. Este cuadro
organiza el trabajo diario y por lo tanto lo kilómetros a recorrer diaria y
semanalmente.
Dentro de la operación de los Corredores el horario establecido para el inicio de

las actividades será las 5:30 am y la hora de finalización será las 23:00. De esta
manera las unidades deben distribuir sus horarios de trabajo para cumplir con
esta norma que exige el corredor Sur Oriental.
106
TABLA 8
TABLAS DE TRABAJO
COMPAÑÍA DE TRANSPORTES SAN FRANCISCO DE

CHILLOGALLO S.A.
CUADRO DE TRABAJO PARA LA SEMANA DEL 2 AL 8 DE MAYO 2012
CHILLOGALLO - 24 DE MAYO 27
LUNES MARTES MIÉRCOLES JUEVES VIERNES SÁBADO INTERVALO HORAS
35 85 56 8 96 51 5:30
20 55 46 78 94 60 0:08 5:38
78 94 60 20 55 46 0:08 5:46
8 96 51 35 85 56 0:08 5:54
96 51 35 85 56 8 0:08 6:02
94 60 20 55 46 78 0:08 6:10
55 46 78 94 60 20 0:08 6:18
85 56 8 96 51 35 0:08 6:26
56 8 96 51 35 85 0:08 6:34
46 78 94 60 20 55 0:08 6:42
60 20 55 46 78 94 0:08 6:50
51 35 85 56 8 96 0:08 6:58
Fuente: Datos obtenidos en la Cia San Francisco
Las listas de trabajo duran una semana. En las listas de trabajo constan como
datos generales el nombre y número de la ruta, la fecha de vigencia de la lista y
los días a trabajar
Para realizar y coordinar la realización de las listas cada semana los miembros de
la comisión operacional se reúnen y de modo secuencial ubican al grupo de
unidades que laborarán en cada ruta la siguiente semana.
107
4.3.2.4. Reportes de despachadores
Para establecer el correcto funcionamiento de la ruta se entregará a cada

despacho una hoja con las operaciones programadas para ese día. Esta hoja de
control indicara a los señores despachadores la programación de las unidades
durante todo el día. En caso de haber modificaciones los responsables deben
informar de manera inmediata a los encargados del área de operación si alguna
unidad por problemas mecánicos no pudiera presentarse con el fin de buscar un
reemplazo y evitar perder las vueltas de trabajo.
TABLA 9
HOJAS DE CONTROL DE DESPACHO

HOJA DE CONTROL DE DESPACHO
RUTA: CHILLOGALLO - 24 DE MAYO
DESPACHADOR:______________________________________________
FECHA: 2 DE MAYO DE 2012
UNIDADES
UNIDAD REALES HORAS DE SALIDA
35 5:30 7:09 9:45 12:19 14:43 17:13
20 5:38 7:22 9:58 12:31 14:55 17:27
78 5:46 7:35 10:11 12:43 15:07 17:41
8 5:54 7:48 10:24 12:55 15:19 17:55
96 6:02 8:01 10:37 13:07 15:31 18:09
94 6:10 8:14 10:50 13:19 15:43 18:24
55 6:18 8:27 11:03 13:31 15:55 18:39
85 6:26 8:40 11:16 13:43 16:07 18:54
56 6:34 8:53 11:29 13:55 16:19 19:09
46 6:42 9:06 11:42 14:07 16:31 19:24
60 6:50 9:19 11:55 14:19 16:45 19:39
OBSERVACIONES: _______________________________________________
Fuente: Datos obtenidos en la Cia San Francisco Realizado por: Gabriela

Sánchez
Las hojas de control de despachos son cuadros donde constan las unidades que
trabajan diariamente en una ruta establecida. Es este cuadro constan el nombre
de la ruta, el nombre del despachador encargado y la fecha del control.
108
Las unidades programadas son colocadas al inicio de la tabla en el orden que se

presenta en la hoja de trabajo. El siguiente casillero se encuentra vacío con la
finalidad de que el despachador coloque alguna unidad que no salga en su turno
o sea remplazada por otra,
En las siguientes columnas se encuentran los horarios programados por el

departamento operacional para cada día. De lunes a viernes la demanda casi no
varía por ser día laborables, únicamente hay que tomar en cuenta los intervalos
de las horas pico que son más cortos que las horas valle donde baja la demanda.
Para los feriados y fines de semana la comisión elaborará horarios distintos ya

que el trabajo inicia más tarde y se termina más temprano. Las horas
programadas de salida desde el despacho sur se encuentran establecidas, sin
embargo seguida de cada columna de hora establecida se encuentra un casillero
vacío que sirve para colocar las horas reales de salida de las unidades ya que por
la congestión vehicular, accidentes u otros; las horas de salida no se cumplen y
es necesario conocer el trabajo real de las unidades diariamente.
Finalmente en la parte inferior se encuentra un espacio para las observaciones

donde le despachador anotará las unidades que no cumplieron las vueltas y la
causa de esta situación, así como explicaciones adicionales de atrasos o multas
aplicadas a las unidades referente al área operativa.
109
4.3.2.5. DISEÑO E INSTRUMENTACIÓN DEL Á REA OPERATIVA
GRÁFICO 23
RESUMEN DE TRABAJO DEL ÁREA DE OPERATIVA
DISEÑO E INSTRUMENTACION DE LA
RUTA
cálculo de
cálculo de tiempo
frecuencias y
de recorrido
carga
Procesamiento y Porcesamiento y
análisis de análisis de
resultados resultados
relación de
Hoja de tiempos
intervalos
Listas de trabajo Hoja de

despachador
Hoja de corte de informe a

rutas Estaditiicas
Hojas de control Horarios de paso Hoja de Jornadas
NÓMINA
Fuente: Molinero, 2005

110
4.3.3. DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD VIAL
En varias organizaciones a nivel mundial se está trabajando en la actualidad con

la mejora de la seguridad vial y es necesario que la empresa asuma el
compromiso de la Seguridad en su servicio de transporte.
Una importante manera de prevenir los accidentes es comprender la importancia

de las revisiones técnicas vehiculares y debemos primero tomar conciencia de
que todo vehículo que traslada vidas humanas debe contar con estándares
mínimos de seguridad y de protección ambiental.
Otro aspecto importante es la formación de los usuarios del transporte público que
les permitirá utilizar este servicio con independencia y sin miedo o preocupación.
Para alcanzar este objetivo es necesario identificar a los grupos vulnerables que
son: las personas mayores, las personas que discapacidad y los niños de edad
escolar. Es necesario capacitar a los usuarios de este grupo de una manera fácil y
según sus necesidades sobre varios aspectos desde la información de las rutas,
las formas de pago (billetes, tarjetas) incluso se pude informar los cambios que la
empresa está realizando para mejorar el servicio en la comunicad. Esta actividad
que parece netamente promocional contribuye a mantener y aumentar la
confianza y credibilidad de los usuarios en la empresa.
4.3.3.1. Personal
1 Persona perteneciente al directorio, que sean accionistas de la compañía.
4.3.3.2. Funciones
1. Desarrollar sistemas de concientización a conductores y ayudantes para

cumplir con las normas de tránsito (capacitaciones, charlas etc.)
2. Vigilar que todas las unidades hayan pasado la revisión vehicular.
111
4.4. ÁREA DE MANTENIMIENTO
Parte fundamental para el eficiente desarrollo de las unidades es el área de

Mantenimiento, el mismo que permite incrementar la vida útil de las unidades,
mediante el mantenimiento preventivo de cada una de ellas.
El objetivo principal de este departamento es el funcionamiento adecuado y

constante de las unidades durante la operación. Para ello deberá proveerse de los
repuestos y materiales para brindar este servicio.
Gracias a la existencia de la lubricadora Autoservicios San Francisco ya se posee

un esquema físico para este departamento.
Ya que el manejo económico de cada unidad de transporte está a cargo de su

respectivo dueño genera una dificultad al momento de homologar los ingresos y
costos en los que incurren las unidades de transporte como fruto de su operación,
para la presente investigación en el área de mantenimiento se ha recolectado una
serie de costos estándar que todas las unidades tiene independientemente de su
ruta, mediante entrevista con los administradores de Autoservicios San Francisco
y directivos de la empresa.
4.4.1. Personal:
Lo conforman 1 supervisor (miembro del directorio), 1 administrador de la

Lubricadora, 5 personal de apoyo. (Mecánicos)
4.4.2. Funciones:
1. Preparar cronograma de revisión y mantenimiento preventivo para las

unidades de la compañía, con el objetivo de evaluar los requerimientos
de cada una, esta revisión se puede realizar diariamente en el lugar de
operación de la lubricadora en caso de las unidades más antiguas y en
las que se estén presentando alguna clase de problema. En el caso de
112
las unidades nuevas se puede realizar la evaluación en la ruta que esté

trabajando.
2. Realizar la adquisición de los repuestos y materiales para el

mantenimiento de la flota. Es responsabilidad del departamento
identificar y adquirir estos insumos, buscando las mejores
oportunidades del mercado.
3. Llevar un control del mantenimiento y requerimientos de todas las

unidades que posee la empresa. Este departamento deberá también
contar con estadísticas que le permita llevar un control de las unidades
y su consumo.
4.4.3. Políticas
1. El conductor será responsable de revisar diariamente los niveles de

aceite, agua, líquido de frenos y presión de aire de las llantas,
manteniendo a la unidad en óptimas condiciones antes de salir a
trabajar. De identificarse algún daño en la unidad por la falta de
vigilancia se aplicara una multa correspondiente al 50% del daño del
vehículo a la/las persona/s responsable/s de la unidad.
2. El administrador y el supervisor tendrán responsabilidad sobre el

personal asignado en los talleres de la compañía y vigilaran los
procesos y tiempo de ejecución de los trabajos necesarios.
3. Todos los requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo

deberá contar con una autorización del inspector de ruta y llenar la
tarjeta de mantenimiento que será la constancia que la unidad estuvo
en los talleres de la compañía.
4. Se entregará las piezas usadas que fueron retiradas durante el

mantenimiento a las autoridades de la compañía así como un informe
mensual detallado de las unidades que fueren revisadas durante el
periodo.
113
4.4.4. Tipos de mantenimiento:
Mantenimiento Correctivo: aquel en el que se reparan las diferentes partes del

vehículo en el momento en que dejan de funcionar o empiezan a fallar. El
mantenimiento correctivo es inevitable y se realiza cuando ha surgido la falla, y el
objetivo del área de mantenimiento es reducir al mínimo el valor de las
operaciones correctivas
Mantenimiento Preventivo: Consiste en seguir las instrucciones del fabricante o

revisar en espacios de tiempo determinado las funciones del vehículo. Consiste
también en una serie de operaciones realizadas a intervalos establecidos, para
que la flota brinde el servicio normalmente. El objetivo de este mantenimiento es
la optimización de las operaciones y de los periodos de intervención.
4.4.5. Procedimiento
1. Mantenimiento Preventivo y correctivo
En caso del Mantenimiento Preventivo la administración del taller notificara

mediante oficio la fecha de la revisión de la unidad, con 15 días de anticipación al
conductor y al inspector de rutas. Se publicará también el cronograma del
mantenimiento en paradas y parqueadero.
2. En caso del mantenimiento Correctivo
En ambos casos a la llegada de la unidad se entregará la tarjeta de

mantenimiento (Original y copia) a cada unidad. Se llena la tarjeta con los
requerimientos de la unidad, se entregará la copia al conductor y la original al
administrador quien mediante una hoja de registro donde se anotará el
diagnóstico y posteriormente se entregará los repuestos e insumos para el
mantenimiento.
Una vez terminada la reparación, el encargado del mantenimiento entregara las

piezas removidas al administrador quien registrara nuevamente en la hoja de
registro de piezas y partes y firmaran ambos como responsables.
114
4.4.6. Requerimientos y Codificación11
Para el correcto desenvolvimiento de este departamento es necesario conocer los

requerimientos de repuestos para las unidades de la compañía. Mediante una
encuesta a los administradores de Autoservicios San Francisco y a los dueños de
las unidades he logrado establecer los requerimientos básicos de las unidades en
cuanto a mantenimiento preventivo, con el fin de evitar al máximo el daño de los
automotores.
Con el fin de organizar la mercadería que ingresa a los talleres de la compañía es

necesaria la creación de una codificación que permita diferenciar los repuestos y
contabilizarlos de manera más sencilla.
4.4.7. Registros
Cada unidad poseerá una tarjeta individual con los datos del mantenimiento que
se le hace y el periodo. De preferencia será utilizada en el mantenimiento
Preventivo ya que ese procedimiento prevé cronogramas de tiempos para las
revisiones
TABLA 10
CONTROL DE CAMBIOS
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE

CHILLOGALLO
CONTROL DE CAMBIOS
SERVICIO DE MANTENIMIENTO
COD. DESCRIPCION PROXIMO CONTROL

Esta tarjeta permitirá a cada unidad conocer la fecha de la próxima revisión

mecánica con respecto al mantenimiento, en especial al que debe ser realizado
11
VER ANEXO 10
115
cada mes como los cambios de aceites y filtros. La tarjera que será entregada a
cada conductor se la conservará en el vehículo y el responsable de la unidad
deberá estar pendiente de la siguiente revisión para evitar daños mecánicos en la
unidad. El administrador una vez revisado el trabajo colocará las observaciones el
servicio. Además tendrá las firmas de responsabilidad del administrador y de la
persona que prestó la asistencia. Con la orden de servicio, el mecánico
encargado de realizar el mantenimiento a la unidad, colocará en un registro los
materiales que utilizara. Esta hoja debe poseer una secuencia para controlar el
número de cambios diarios y mensuales, esta hoja permitirá conocer los daños
con los que ingresa cada unidad en caso de mantenimiento correctivo.
TABLA 11
ORDEN DE SERVICIO

ORDEN DE SERVICIO
MANTENIMIENTO PREVENTIVO Y CORRECTIVO
FECHA: No:
DATOS DEL VEHICULO
NO UNIDAD
NO PLACA
MODELO
MARCA
TIPO DE ORDEN
CORRECTIVO ( )
PREVENTIVO ( )
DESCRIPCION DEL MANTENIMIENTO

PIEZAS E INSUMOS A REEMPLAZAR
FECHA DE ENTREGA:
TIPO DE MANTENIMIENTO BUENO ( )

REGULAR ( )
MALO ( )
OBSERVACIONES
AUTORIZADO SERVICIO RECIBI CONFORME
NOMBRE: NOMBRE: NOMBRE:

ADMINISTRADOR CARGO CARGO
116
En registro presentado anteriormente el mecánico debe establecer las

características de la unidad colocando los datos tales como el número de
unidad, placa, modelo y marca del vehículo para conocer sus características y
poder ubicarlos entre la flota. Se deberá identificar también la clase de
mantenimiento sea correctivo o preventivo.
En el espacio destinado a descripción de mantenimiento, el mecánico realizará un

breve diagnóstico de la situación del automotor y colocará los insumos necesarios
para repararlos. Deberá colocar con la mayor exactitud los insumos y piezas que
va a utilizar para que sean entregadas por el administrador.
Es necesario conocer la fecha de entrega del vehículo e incluso la hora de salida

en caso de justificar las vueltas perdidas por fallas mecánicas que sufran las
unidades.
Una vez terminado el trabajo de mantenimiento el supervisor, administrador o

encargado revisara el trabajo realizado y calificará la labor desempeñada por el
mecánico. De tal manera que se evita fallas posteriores por arreglos defectuosos.
Esta calificación adicionalmente servirá para evaluar al personal existente en

patios y su capacitación para el trabajo. Este informe se lo entregará a recursos
humanos para tomar decisiones.
Se mantiene un espacio destinado a las observaciones en caso de existir, estas

pueden ser de cualquier tipo referente al mantenimiento.
Antes de finalizar el procedimiento los responsables firmarán este reporte

conjuntamente con la persona que recibe la unidad.
Para un control de los repuestos e insumos utilizados en el taller mecánico se

necesitará una hoja de control de materiales donde el mecánico colocará todos
los repuestos que use para la reparación o chequeo de las unidades. El
administrador revisará los requerimientos y entregará el material que necesita
para el mantenimiento. Una vez terminado el mismo, el administrador revisara el
trabajo y recibirá las piezas usadas que fueron reemplazadas.
117
TABLA 12
REGISTRO DE REPUESTO E INSUMOS
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO A.

REGISTRO DE REPUESTOS E INSUMOS
INSUMOS NUEVOS INSUMOS CAMBIADOS

NO ORD.
FECHA SERVICIO CODIGO MATERIAL FIRMA CODIGO PIEZAS USADAS FIRMA

Este registros que se lo llenará cada periodo establecido constará de los

siguiente; la fecha en la que se realizó el mantenimiento. El número de orden de
servicio realizada. Los insumos nuevos se detallará con su respectivo código,
descripción y firma de lo/s mecánico/s responsables del mantenimiento. En
cuanto a los insumos cambiados el registro es similar detallando el código y el
detalle del repuesto usado o viejo de la unidad juntamente con la firma de los
responsables.
4.5. ÁREA ADMINISTRATIVA
El área administrativa es una dependencia encargada de prestar apoyo a las

demás funciones de la empresa. En este departamento se planifica, organiza y
coordina el trabajo en las otras áreas elaborando manuales, reglamentos y
normativas para el correcto desempeño del trabajo.
Con el objetivo de tener una idea uniforme acerca de la estructura formal de la

organización y entender los niveles de autoridad y relación entre las diferentes
áreas y departamentos, basados en las nuevas necesidades que conlleva la
aplicación de la Caja Común se presenta el siguiente organigrama.
118
ORGANIGRAMA 3
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
JUNTA GENERAL
comisario
Presidente Gerente General
DIRECTORIO
AREA DE AREA DE
AREA FINANCIERA AREA OPERATIVA
ADMINISTRACION MANTENIMIENTO
Dep. Talento Legal y Relaciones Administrador de

CONTADOR Dep. Operacional Dep. Estadisticas Dep. Seguridad Vial.
Humano Públicas taller
Asistente
Dep. Contabilidad Dep. Nomina Inspector de Rutas Tecnico Estadistico Mecanicos
Administrativo
Conductores y Asistente de
Asistente Contable Asistente Contable mensajero
ayudantes mecanica
Lavador

119
4.5.1 DEPARTAMENTO DE TALENTO HUMANO
Este departamento se encargará de representar, seleccionar, contratar, formar,

emplear y retener a los colaboradores. La vinculación laborar es un proceso
importante dentro de toda organización. Las políticas de vinculación permiten a
los empleados tener claras las condiciones en las cuales fueron contratados y la
forma como deben desarrollar sus actividades. Parte integral de este proceso lo
conforman los mecanismos de selección, los reconocimientos, desvinculación y
carrera laboral.
Para cumplir con este fin se iniciará con la selección de los colaboradores
necesarios para la implementación del modelo de Caja Común, siempre dando
prioridad a los accionistas para que se desarrollen en las vacantes de la empresa.
4.5.1.1 Personal:
1 asistente administrativo que será la secretaria del departamento administrativo
4.5.1.2. Funciones:
1. Elaborar manual de funciones para el personal de la compañía.
2. Prepara procesos de selección para conductores y ayudantes y demás

puestos de la empresa
3. Ejecutar la tramitación administrativa relacionada con licencias,

matrículas y demás documentos para que personal y unidades puedan
trabajar según lo dicta la ley vigente
120
4.5.1.3. Manual de Funciones y Responsabilidad 12
Este manual es un documento que contiene la descripción de actividades que

deben seguir en la realización de las funciones de una empresa
Perfil Ocupacional: consiste en la descripción de las características generales

del puesto vacante, tales como su identificación, relaciones de autoridad y
dependencia, la función básica o principal, así como la determinación de las
características personales que deberán exigir q quien lo desempeñe.
Este perfil define y determina técnicamente las competencias y características

necesarias del puesto materia de la selección en términos de su contenida
funcional básica y factores de exigencia ocupacional y personal.
4.5.2. DEPARTAMENTO LEGAL Y RELACIONES PÚBLICAS:
Las Relaciones Públicas buscan insertar a las organizaciones dentro de la

comunidad, haciéndose comprender, tanto por sus públicos internos como
externos, de sus objetivos y procedimientos a fin de crear vinculaciones
provechosas para ambas partes mediante la concordancia de sus respectivos
intereses.
Las relaciones públicas y legales constituyen una función asesora que tendrá a su
cargo la fijación de la política general de la empresa y, por ende, su ubicación se
encuentra al lado de la presidencia o de la gerencia general
4.5.2.2. Personal
Se encargará de este departamento un asesor jurídico con conocimiento de

transporte y negociación
12
Ver anexo 12
121
4.5.2.3. Funciones
1. Establecer un entendimiento mutuo con los organismos de control de

transporte (Municipio, Corredores y Gobierno)
2. Asesorar y defender legalmente a la compañía y sus empleados,
directivos y accionistas en caso de litigios relacionados con el
transporte.
4.5.2.4. CAMBIOS EN EL REGLAMENTO INTERNO DE LA

COMPAÑÍA SAN FRANCISCO S.A. 13
 El Capítulo II De la Organización; se reemplaza el artículo 2 que dice “ la

Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A. está
constituida por propietarios de buses urbanos con sede en la ciudad de
Quito……
Por: La Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A.

está constituida por ex propietarios de buses urbanos…….
 Capítulo III De los Accionistas Deberes y Derechos: en el artículo 3
 se eliminan los literales a, b, c y h
 se modifica el literal i referido a los requisitos de ingreso y se
elimina: Record Policial, Copia de la licencia profesional
(OPCIONAL), copia del documento que le acredite la propiedad
del vehículo.
 Literal d: se elimina
 literal e: se elimina
 literal f: se elimina
 literal g: se elimina
 Literal c: se elimina
13
VER ANEXO 15
122

Se elimina la palabra no del artículo. Quedando así Se podrá delegar
su representación sean estas a juntas generales ordinarias,
extraordinarias y universales así como también a otras
actividades que la compañía organice.
 Capítulo IV de los Organismos de Gobierno Administración y

Fiscalización, Articulo 14: se cambia el número de vocales por 5
Fiscalización, Artículo 15: se aumenta o Gerente General en caso de no
existir el nombramiento del secretario. Quedando así: …….rubricadas
una por una por el Presidente y el secretario o el gerente en caso de
no existir el nombramiento del secretario. Artículo 16: se cambia en
número de integrantes del directorio por 8 incluyendo al Presidente y
Vicepresidente. Quedando así: …El directorio estará conformado por 8
miembros incluidos el Presidente y Vicepresidente que serán
miembros natos del directorio y duraran (…..)
Artículo 19:
Literal e: se elimina
Literal g: se elimina
Literal h: se elimina
Fiscalización, los artículos 29,30,31 y 32 se derogan ya que el modelo de
Caja Común contempla nuevas comisiones y se reemplazan por:
Artículo 29: Operaciones estará conformada por 2 miembros del

directorio y sus funciones serán:
a) Organizar cuadros de trabajo

b) Organizar tiempos de intervalo
c) Organizar horario de inicio y fin de las rutas.
d) Y otras referentes a la programación del servicio de la flota
123
Artículo 30: Mantenimiento estará conformada por 2 miembros del

a) Prepara cronograma de revisión para las unidades

b) Mantener el stock de los repuestos en almacén
c) Y otras referentes al mantenimiento de las unidades de la
compañía.
Artículo 31: Seguridad Vial estará conformada por 1 miembro del

a) Prepara capacitaciones u encuentros entre conductores y policía

para charlas de seguridad vial
b) Vigilar el cumplimiento de las normas de seguridad de las
unidades y revisar su aprobación en la Corpaire
 Capítulo V se deroga el artículo 36 que se titula PRESTAMOS ya que
la empresa no está autorizada para extender créditos, por no ser
empresa financiera.
 Capítulo VI se deroga el artículo 37 que se titula AYUDAS A
ACCIONISTAS POR ACCIDENTE ya que los accionistas ya no son los
responsables directos de las unidades y por lo tanto no pueden
solicitar ayudas en caso de accidentes de tránsito.
 Capítulo VII artículo 40 DE LAS SANCIONES
Se deroga los literales f, l, u,
 Capítulo VII artículo 40 DE LAS SANCIONES EN EL TRABAJO

Se deroga los literales d, i, k, ya que los accionistas ya no son
responsables de las unidades estas sanciones ya no corresponden al
modelo de Caja Común.
124
4.6. ÁREA FINANCIERA
El departamento financiero será el encargado de custodiar e invertir los valores

que por motivo de recaudos o aportaciones ingresen a la compañía. En este
explicaré en términos económicos la aplicación de la Caja Común en la
Compañía San Francisco.
Para que el área financiera opere correctamente dependerá del departamento de

estadísticas quien entregará un informe completo y detallado sobre la operación
mensual de las unidades así como la referencia de la operación diaria de las
unidades sobre los kilómetros recorridos. Con esta información el área financiera
iniciara sus actividades en cuanto a la repartición equitativa de los ingresos.
4.6.1. Departamento de Contabilidad.
Este departamento se encarga de conciliar diariamente los ingresos del sistema y

mediante transporte especializado en valores entregar al fideicomiso
4.6.1.1. Personal
Trabajaran en este departamento el contador y una auxiliar contable
4.6.1.2. Funciones
1. Revisar los informes entregados por el fideicomiso sobre el manejo de

los bienes fideicometidos
2. Revisar los pagos semanales del corredor y validar la información
Evaluar periódicamente las actividades financieras realizada por la
compañía
3. Receptar la información sobre proveedores de los servicios de
mantenimiento para realizar los pagos
125
4. Analizar y realizar las inversiones pertinentes para el inicio de la caja

común.
4.6.2 DEPARTAMENTO DE NÓMINA
Este departamento de nómina se encargará de los pagos a todos los empleados

de la institución.
4.6.2.1. Personal
En este departamento trabajara una auxiliar contable supervisada por el contador

general de la empresa
4.6.2.2. Funciones
1. Mantener al día las obligaciones patronales de la empresa ante el

Ministerio de Trabajo y el Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social.
2. Realizar contratos de trabajo con los empleados nuevos y antiguos
3. Realizar demás trámites y documentación relacionada con los
trabajadores.
Ya que el modelo de Caja Común contempla que todas las unidades tienen que
pertenecer a la compañía, es responsabilidad de la empresa también la
contratación y pago de los conductores de cada unidad. Es así que la empresa
implementa este departamento ya que es necesario afiliar al Seguro Social a más
de 300 conductores y ayudantes, adicionales a los empleados de las demás
áreas. Este departamento se encargara de mantener actualizados los datos de
todos los empleados de la empresa, además realiza los pagos mensuales a los
mismos, y mantiene al día las obligaciones frente al Seguro Social.
126
4.7 ANÁLISIS FINACIERO
4.7.1 RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN:
Para la recolección de información financiera del presente capitulo utilicé los

reportes diarios de los accionistas y en base a los mismos elaboré un cuestionario
que permite analizar los ingresos y egresos diarios de cada accionista, así como
la cantidad de demanda por ruta sin embargo frente al nuevo sistema de trabajo
durante en el Corredor Sur Occidental la información fue tomada de las planillas
de pago semanales y el resumen mensual de los pagos realizado a los
accionistas por concepto del servicio de transporte.
De las bases existentes en la compañía se pudo obtener los siguientes datos

individuales.
4.7.1.1. ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACION INDIVIDUAL Y DE

GASTOS
Durante los años que la compañía ha trabajado con la administración individual de

las unidades no ha sido tan marcadas las falencias de este sistema como se ha
notado durante el funcionamiento del Corredor Sur Occidental
El 12 de mayo de 2012 la Compañía ingresa a trabajar en el Corredor Sur

Occidental lo que presenta nuevos retos en cuanto a la administración y
operación de las unidades. Los resultados durante el primer mes de operación en
el corredor presentaron una situación preocupante no solo para los accionistas
sino también para los dirigentes de la compañía que se vieron ante la necesidad
urgente de adoptar cambios urgentes en hábitos, costumbre y operatividad.
Una de las principales problemáticas es la administración individual. La operación

de las unidades se regía por el criterio de cada accionista, no tenían un horario
para terminar la jornada de trabajo, el mantenimiento se lo realizada cuando se
dañaba el vehículo o cuando se encontraban en una línea menos rentable, los
conductores no siempre querían dar las últimas o primeras vueltas y simplemente
perdían el turno sin que fuera algo muy grave. Todos estos problemas que en el
127
pasado no se tomaban en cuenta tan seriamente, al momento de la operación en

el corredor fueron motivo de varios inconvenientes ya que la administración del
corredor descontaba cada kilómetro no recorrido en todas las líneas.
De esta manera durante periodo del 12 de mayo al 11 de junio la compañía perdió

por vueltas perdidas $ 26.941,40 una cantidad importante tomando en cuenta que
en promedio se descontó durante este mes entre 435 y 500 a cada accionista por
este motivo.
La causa principal de pérdida de vueltas son problemas con el mantenimiento

correctivo y preventivo y obliga a los dueños de las unidades solucionar los
problemas mecánicos de manera superficial para reducir el tiempo empleado en
el mismo y evitar el descuento por pérdida de vueltas.
No obstante existieron unidades que durante el periodo analizado perdieron 1 y

hasta 2 días completos por fallas mecánicas y revisiones técnicas lo que tuvo un
costo de $ 1.451,80.
Esto sin contar con los descuentos por multas por evasión de boletos y que
ocasionado por conductores y ayudantes han ocasionado un descuento de $
891,82.
Con esos descuentos los accionistas han visto reducirse sus ingresos mensuales
a un monto de $ 5.179.26
A continuación presento un resumen de los ingresos y gastos que cada accionista

realiza mensualmente y el ingreso líquido promedio que tiene los accionista,
producto de la administración individual que mantiene la compañía San Francisco
128
TABLA 13
ANÁLISIS DE INGRESOS Y GASTOS POR UNIDAD14
ADMINISTRACIÓN INDIVIDUAL
DETALLE DIAS INGRESOS EGRESOS
INGRESOS 27 5.600,00
VALOR x VUELTAS PERDIDAS 400,00
MULTAS 20,74
VALOR PAGADO POR MUNICIPIO 5.179,26
GASTOS
DIESEL 700,00
TICKETS VARIOS 1.134,00
SUELDOS 1.400,00
GASTOS VARIOS (matricula,
revisiones etc) 40,00
MANTENIMIENTO 1.000,00
TOTAL GASTOS 4.274,00
INGRESOS LIQUIDOS POR ACCIONISTA 905,26
En el cuadro anterior se detalla una muestra de los gastos que los accionistas
cancelan por distintos conceptos.
Diesel: mediante convenio con una gasolinera del sur de la cuidad las unidades
llenan el tanque de combustible durante todo el mes obteniendo un promedio de $
700 destinados para este fin.
Tickets Varios: el valor promedio que las unidades aportan a la empresa es de

284 semanalmente. A un costo aproximado de $42 dólares por día. Estos valores
son destinados al pago de la administración, cuentas por cobrar y otras referentes
al sistema del trasporte.
Salarios: en la actualidad los conductores aun trabajan sin un contrato fijo y la

mayoría de accionistas cancela $35 dólares por día trabajado a esto se debe
14
Ver anexo 11
129
sumar el sueldo de los ayudantes que oscila entre $20 dólares lo que da un
aproximado mensual de $1.400.
Gastos Varios: si bien es cierto los rubros incluidos en este ítem son cancelados
una o dos veces en el año estos costos son prorrateados para los 12 meses del
año.
Mantenimiento: Como lo mencione anteriormente la mayor causa de pérdida de

vueltas de trabajo es el daño de las unidades. Este es un rubro aproximado ya
que se incluye los cambios mensuales de aceite, filtro y otros.
Total Gastos: En promedio los accionistas gastan $ 4274,00
Ingresos Líquidos por Accionistas: De este análisis he concluido que

mensualmente un accionista obtiene aproximadamente $ 905,26
4.7.2. PROYECCION DE INVERSIONES
La estructura del modelo de Caja Común involucra una serie de factores de

inversión sobre planta, equipos y personal, lo que implica una programación de
las inversiones iniciales que permitirán sostener la correcta aplicación de modelo.
La estructura de inversiones implica que la empresa efectué una serie de
desembolsos en función de las operaciones así como en las necesidades de la
flota
130
TABLA 14
RESUMEN DE INVERSIONES INICIALES
COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO

RESUMEN DE INVERSIONES INICIALES
INVERSION PRECIO VALOR TOTAL
ADECUACIONES SEDE 25.000,00
ADECUACIONES TALLERES 15.000,00
PARQUEADERO 57.600,00
TERRENO 50000
TRÁMITES 2600
OTROS 5000
BUSES 2.480.000,00
EQUIPO DE COMPUTACION 1.500,00
MAQUINARIA Y EQUIPO (TALLERES) 20.000,00
MUEBLES Y ENSERES 3.000,00
ESTUDIOS (operativo-financiero) 2.000,00

GASTOS ORGANIZACIÓN 2.000,00
2.606.100,00
4.7.2.1.Instalaciones
Una de las primeras inversiones que tiene que hacer la compañía en vista del
modelo de Caja Común será las adecuaciones físicas de la sede y lubricadora
para que las actividades se realicen de manera cómoda y segura para usuarios y
empleados.
En la sede será necesario construir un piso adicional a los 2 existentes, para la

división física de los departamentos.
En la Lubricadora es necesario construir una bodega ya que los insumos no son

guardados y debe considerarse que es necesario ampliar el lugar donde se
realiza el trabajo de mantenimiento para comodidad de los usuarios.
El costo aproximado para ambas construcción será de 40.000,00

131
GRÁFICO 24
DISTRIBUCION DEL TALLER DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO
FOSAS
OFICINAS Y
BODEGAS
TALLERES

4.7.2.2. Parqueadero.
Es necesario realizar la compra de un terreno para la utilización del parqueadero

de la flota este debe ser amplio, plano, y cerca del lugar de afluencia de las
unidades de la compañía y que cuente con todos los servicios básicos.
Conociendo que más del 50% de la flota de la compañía es bus TIPO, es
necesario buscar un terreno que posea dimensiones de aproximadamente 12 x 2
metros por vehículo para que puedan realizar las maniobras de parqueo.
El terreno con una amplitud de 15.000 mts2 estará ubicado en el sector de

Chillogallo barrio el Tránsito, y deberá adecuarse para que sea cómodo;
dotándolo de servicios higiénicos, seguridad y alumbrado, entre otros.
132
GRÁFICO 25
DISTRIBUCION DEL PARQUEADERO
GUARDIAS DE
PARQUEADEROS SEGURIDAD
CASETA DE
REGISTRO
Fuente: Investigación de campo BAÑOS

4.7.2.3 Buses:
Ya que el modelo de Caja Común contempla la administración colectiva de las

unidades de transporte, este valor debe constar en la inversión inicial con los
80 buses.
4.7.2.4. Equipo de Computación y Muebles y enseres:
Ya que se incrementará personal para laborar en los departamentos y

áreas de la compañía es necesario prever los muebles y equipos para adecuar
los nuevos departamentos.
4.7.2.5. Maquinaria y Equipo:

133
En la actualidad la lubricadora Autoservicios San Francisco posee las

herramientas necesarias para su trabajo, sin embargo ya que este se
convertirá en taller mecánico es necesario adquirir los instrumentos
necesarios para este fin.
4.7.2.6. Estudios:
Los estudios preliminares sobre valoración de rutas y valoración de
proyectos así como capacitadores para el arranque del proyecto se
costearán al comienzo de la elaboración y permitirá confirmar la viabilidad
del proyecto y brindará confianza a los accionistas de su inversión.
4.7.2.7. FINANCIAMIENTO
Una de las funciones del área de finanzas es la búsqueda del financiamiento para
las inversiones que necesita la empresa, ya que la compañía necesita ampliarse
para trabajar en caja común, y no posee el capital necesario para hacerle frente a
estas inversiones. Para solventar los costos en los que debemos incurrir para el
financiamiento, podemos buscar dos posibles soluciones:
 Aporte directo de los accionistas: En cuanto a este tipo de

financiamiento los accionistas al momento de ingresar al modelo de caja
común los accionistas aportarán 31.000,00 como cuota inicial para
solventar parte de las inversiones.
 Financiamiento externo: se puede acudir al financiamiento externo si
los accionistas de la compañía no aceptaran cubrir estos requerimientos
con el capital propio, en ese caso será necesario buscar en la banca
privada los préstamos necesarios para cubrir los requerimientos de la
inversión inicial.
El saldo que queda pendiente por cubrir es de apenas $ 126.100,00 los mismos
que se acudirá al banco del Pichincha donde se tiene la cuenta principal de la
compañía se solicitará un préstamo por este valor al plazo máximo de meses y
con las garantías que exija el Banco.
134
4.7.3. PROYECCIÓN DE INGRESOS Y GASTOS
4.7.3.1. PROYECCIÓN DE INGRESOS
Los ingresos que tiene la compañía provienes directamente de la tarifa de pasaje

establecida por el gobierno central de 0.25 en tarifa integral o normal y 0,12 en
tarifa especial o reducida (niños, tercera edad, discapacitados).
Las 80 unidades que operan en el corredor sur Occidental tienen un ingreso

promedio mensual de $ 5.807,20
La siguiente tabla muestra los ingresos proyectados para los siguientes 5 años
TABLA 15
INGRESOS DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO
AÑOS Valor/día día traba TOTAL No UNID. INGRESO ANUAL

2012 207,40 28 5807,20 80 5.574.912,00
2013 219,41 28 6143,44 80 5.897.699,40
2014 232,11 28 6499,14 80 6.239.176,20
2015 245,55 28 6875,44 80 6.600.424,50
2016 259,77 28 7273,53 80 6.982.589,08

Las unidades pertenecientes al Corredor Sur Occidental tiene ingresos fijos

durante todo el mes sin importar la cantidad de usuarios que utilice el servicio, hay
que tener presente que se tiene que cumplir a cabalidad con la programación
entregada por la EPMMOP-Q para la operación del corredor según los kilómetros
programados
135
Para realizar el análisis proyectado a 5 años tomé la inflación presentada por el

Gobierno Central dentro de su presupuesto cuatrienal que es de 4,10% promedio
anual. (Ministerio Coordinador de la Política Económica, 2011)
LA INFLACIÓN15: La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de

Precios al Consumidor del Área Urbana (IPCU), a partir de una canasta de bienes
y servicios demandados por los consumidores de estratos medios y bajos,
establecida a través de una encuesta de ingresos y gastos de los hogares.
(4.19%)
A partir de este indicador se presenta el siguiente análisis de ingresos
GRÁFICO 26
INGRESOS ANUALES POR SERVICIO DE TRANSPORTE DE LA COMPAÑÍA
INGRESOS ANUALES POR SERVICIO DE

TRANSPORTE
7.000.000,00
6.000.000,00
5.000.000,00
4.000.000,00
INGRESO ANUAL
3.000.000,00
2.000.000,00
1.000.000,00
0,00
2012 2013 2014 2015 2016

En el modelo que he planteado los accionistas percibirán un ingreso líquido lo

que significa que no deberán descontar de su ingreso ningún otro gasto o costo
por la producción de las unidades. Los pagos mensuales proyectados para el año
2012 es $950,00 este pago se entregará a cada accionista líquido y se proyectará
15
la inflación se define como un aumento persistente y sostenido del nivel general de precios a través del
tiempo
136
para los siguientes años de la siguiente manera $1.000,00; 1.100,00; 1250,00;

1.450,00 para los años 2013, 2014, 2015, 2016 respectivamente.
4.7.3.2. PROYECCIÓN DE GASTOS
En resumen los gastos en los que incurren los accionistas por la prestación del
servicio de transporte son los siguientes:
 Fijos: son los gastos que cada unidad de transporte debe incurrir para
circular legalmente, además facilita sus operaciones y se mantiene fijos
independientemente del modo o tiempo de conducción.
TABLA 16
GASTOS FIJOS
AÑO PROMEDIO DEL BUS 2005
KILOMETROS RECORRIDOS AL MES 5400
No Detalle KM anual costo costo /km

1 MATRICULA 64800 32.000,00 0,49382716
2 SOAT 64800 4.935,20 0,07616049
3 REVISION VEHICULAR 64800 5.326,40 0,08219753
4 PERMISO DE OPERACIÓN 64800 4.480,00 0,0691358
GTO SUELDOS Y
5 SALARIOS16 64800 1.955.479,47 30,1771556
6 GASTOS GENERALES17 64800 65.840,00 1,01604938
TOTAL COSTO FIJO ANUAL 2.068.061,28 31,9145259
En el cuadro anterior se detallan los gastos fijos de cada unidad tomando en

cuenta aquellos que son fundamentales para que la unidad pueda trabajar
legalmente en el Distrito Metropolitano de Quito.
Matrícula: La matrícula es una combinación de caracteres alfabéticos o

numéricos que identifica e individualiza el vehículo respecto a los demás; se
16
ver anexo 13 año 2012
17
ver anexo 14 año 2012
137
representan en una placa metálica en la que se graban o adhieren de forma

inalterable los caracteres. Las autoridades de tránsito asignan las letras y
números a cada vehículo, por lo general en el momento de la compra del
vehículo, antes de que circule por la vía pública. La combinación de letras y
números es exclusiva de un vehículo, de forma que podrá ser identificado en
cualquier circunstancia por su matrícula. Para el Ecuador este documento debe
ser actualizado cada año siguiendo el orden establecido por el municipio según el
último digito de la matricula
SOAT: El Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) es un seguro

para víctimas de accidentes. Ampara a todos los ecuatorianos, sean conductores,
pasajeros o peatones. No cubre daños a bienes propios o terceros, pero si lo más
importante, la salud y la vida. Este seguro se lo puede contratar con cualquier
aseguradora y será renovado cada año.
REVISION VEHICULAR: Es un conjunto de OPERACIONES de control del

vehículo, a fin de reducir la falla mecánica, mejorar la seguridad vial, mejorar la
capacidad de operación del automóvil y reducir las emisiones contaminantes.
Tiene como objetivo primordial de garantizar las condiciones de seguridad de los
vehículos y comprobar que cumplen con las normas técnicas vigentes. Para el
transporte público esta revisión se la realiza 2 veces al año durante el primer y
segundo semestre del año.
PERMISO DE OPERACIÓN: Este documento emitido por la CNTTTSV y el

municipio faculta a personas naturales o jurídicas, para operar dentro del territorio
Nacional, por un período de cinco años desde su emisión, de esta manera se
controla que los vehículos no excedan los años de vida útil, según su modalidad y
tipo de transporte. Anualmente se cobra el valor de este permiso de operación.
SALARIOS: se contempla lo que tiene que ver con pago de salarios de

conductores y ayudantes, en estos costos se menciona únicamente lo empleados
que son pagados según rol de pagos para laborar en las unidades y que
representa la Mano de Obra Directa.
138
 Gastos Variables: son los gastos en que incurre por la prestación del
servicio; son inherentes a la operación del vehículo, por lo tanto
proporcionales al número de kilómetros recorridos, a la frecuencia del
servicio y a los días trabajados al mes. Estos incluyen: Combustible,
lubricantes, llantas, mantenimiento.
TABLA 17
GASTOS VARIABLES
AÑO PROMEDIO DEL BUS 2005
KILOMETROS RECORRIDOS AL MES 5400
No Detalle KM anual Costo costo /km

1 COSTO DE MANTENIMIENTO18 64800 867.127,47 135,488667
2 COSTO COMBUSTIBLE 64800 700,00 0,109375
TOTAL COSTO FIJO ANUAL 867.827,47
MANTENIMIENTO: este rubro está determinado por la cantidad de kilómetros

recorridos por la unidad y los años de la misma. Muestras el año de fabricación es
más actual se requiere menos inversión en mantenimiento. El valor
correspondiente a mantenimiento tiene que ver también con las condiciones de
trabajo de la unidad y las revisiones periódicas de sus sistemas.
COMBUSTIBLE: Los accionistas de la compañía llenan los tanques diariamente o

cada 2 días dependiendo de la línea en la que se encuentren laborando.
 Costos de Capital: en estos se incluye aquellos activos fijos que

involucran depreciaciones. Para realizar este cálculo utilizaré el método
legal de depreciación. Este método que se efectúa de acuerdo a los
porcentajes determinados por la Ley de Régimen Tributario Interno permite
considerar estos gastos como base de los gastos deducibles, para efectos
18
VER ANEXO 10
139
de determinación de la utilidad gravable para el cálculo del impuesto a la

renta. La fórmula para aplicar dicha depreciación es:
El porcentaje establecido para vehículos es del 20%
TABLA 18
CAPITAL DE TRABAJO
DEPRECIACION VALOR % DEPRECIACION
EDIFICIO SEDE SOCIAL 51.468,88 5% 2.573,44
EDIFICIO LUBRICADORA 66.927,98 5% 3.346,40
MUEBLES Y ENSERES 9.213,57 10% 921,36
EQUIPO DE OFICINA 6.650,93 10% 665,09
EQUIPO DE COMPUTO 15.656,62 33% 5.166,68
MAQUINARIA Y HERRAMIENTAS 40.870,67 10% 4.087,07
SOFTWARE 3.442,52 33% 1.136,03
VEHICULOS 2.560.000,00 20% 512.000,00
529.896,08
4.7.4. PROYECCIÓN DE ESTADOS FINANCIEROS
4.7.4.1. ESTADO DE RESULTADOS
El siguiente estado financiero muestra ordenadamente el resumen de los gastos

Ya ingresos proyectados de la compañía, los mismos que fueron expuestos con
anterioridad.
140
TABLA 19
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
0 1 2 3 4 5
INGRESOS OPERACIONALES 0,00 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016
FONDOS PROPIOS 2.480.000,00
PRESTAMO BANCARIO 126.100,00
INGRESOS CORREDOR 5.574.912,00 5.897.699,40 6.239.176,20 6.600.424,50 6.982.589,08
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 5.574.912,00 5.897.699,40 6.239.176,20 6.600.424,50 6.982.589,08
(-)GASTOS OPERACIONALES 5.049.084,62 5.406.267,57 5.662.825,09 5.973.970,42 6.340.217,94

SUELDOS EMPLEADOS 1.538.430,84 1.601.506,50 1.667.168,27 1.735.522,17 1.806.678,58
APORTES PATRONALES 186.919,35 194.583,04 202.560,95 210.865,94 219.511,45
DECIMO TERCERO 128.202,57 133.458,88 138.930,69 144.626,85 150.556,55
DECIMO CUARTO 99.572,00 104.573,40 108.847,20 113.301,20 118.187,00
VACACIONES 2.354,71 29.415,04 30.621,05 31.876,52 33.183,45
FONDOS DE RESERVA 133.405,49 138.875,11 144.568,98 150.496,32
REPRESENTACION PRESIDENTE 6.048,00 6.295,97 6.554,10 6.822,82 7.102,56
REPRESENTACION COMISARIO 6.048,00 6.295,97 6.554,10 6.822,82 7.102,56
BONIFICACION DIRECTORIO (5 PERSONAS) 27.804,00 28.943,96 30.130,67 31.366,02 32.652,03
SERVICIOS BASICOS (ENERGIA ELECTRICA, AGUA Y TELEFONO) 2640,00 2.748,24 2.860,92 2.978,22 3.100,32
SERVICIOS JURIDICOS 4800,00 4.996,80 5.201,67 5.414,94 5.636,95
SUMINISTROS DE OFICINA 3000,00 3.123,00 3.251,04 3.384,34 3.523,09
CAPACITACIONES 500,00 520,50 541,84 564,06 587,18
SEGURIDAD 15000,00 15.615,00 16.255,22 16.921,68 17.615,47
GASTOS FIJOS 46741,6 48.658,01 50.652,98 52.729,76 54.891,68
GASTO COMBUSTIBLE 672000 699.552,00 728.233,63 758.091,21 789.172,95
MANTENIMIENTO VEHICULOS 867127,4667 902.679,69 939.689,56 978.216,83 1.018.323,72
DEPRECIACION 529.896,08 529.896,08 529.896,08 529.896,08 529.896,08
ACCIONISTAS 912000 960.000,00 1.056.000,00 1.200.000,00 1.392.000,00
(=) UTILIDAD OPERACIONAL 525.827,38 491.431,84 576.351,11 626.454,08 642.371,14
(-)GASTOS FINANCIEROS 35.147,11 35.340,78 35.545,67 35.762,41 35.991,71
SERVICIOS BANCARIOS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
PRESTAMO 31.802,16 31.802,16 31.802,16 31.802,16 31.802,16
FIDEICOMISO 3.344,95 3.538,62 3.743,51 3.960,25 4.189,55
(=) UTILIDAD DEL EJERCICIO 490.680,28 456.091,06 540.805,45 590.691,66 606.379,43
(-) 15% participación trabajadores 73.602,04 68.413,66 81.120,82 88.603,75 90.956,91
(=) Utilidad antes de impuestos 417.078,23 387.677,40 459.684,63 502.087,91 515.422,51
(-)Impuesto a la Renta 95.927,99 85.289,03 101.130,62 110.459,34 113.392,95
Fuente: Investigación de campo Realizado por: Gabriela Sánchez

141
4.8. ÍNDICES FINANCIEROS
Para realizar los índices financiero he considerado los siguientes porcentajes:
5,35% correspondiente a la Tasa Pasiva Referencial de los Depósitos a Plazo Fijo

y el 8,34% porcentaje de Riesgo País. Ambos porcentajes tomados del Banco
Central del Ecuador al mes de mayo de 2012 proveen una tasa de descuento de
13.69%
Tabla 20
FLUJO DE CAJA
0 1 2 3 4 5
INGRESOS OPERACIONALES 0,00 2.012 2.013 2.014 2.015 2.016
TOTAL INGRESOS OPERACIONALES 5.574.912,00 5.897.699,40 6.239.176,20 6.600.424,50 6.982.589,08

(-) 15% participación trabajadores 73.602,04 68.413,66 81.120,82 88.603,75 90.956,91
(=) Utilidad antes de impuestos 417.078,23 387.677,40 459.684,63 502.087,91 515.422,51
(-)Impuesto a la Renta 95.927,99 85.289,03 101.130,62 110.459,34 113.392,95
(+) DEPRECIACIONES 529.896,08 529.896,08 529.896,08 529.896,08 529.896,08
(-) INVERSION -2.606.100,00 851.046,32 832.284,45 888.450,09 921.524,65 931.925,64
(=) FLUJO NETO -2.606.100,00 748.567,438411 643.913,081207 604.597,345889 551.591,916635 490.647,883482
TASA DE DESCUENTO 13,69%

VALOR ACTUAL NETO 433.217,67
TIR………………………………………………………………………………20,24% Fuente: Investigación de campo
4.8.1. Valor Neto Actual:
El conocido como valor actualizado neto (VAN), es un procedimiento que permite

calcular el valor presente de un determinado número de flujos de caja futuros,
originados por una inversión.
142
El método de valor presente es uno de los criterios económicos más ampliamente

utilizados en la evaluación de proyectos de inversión. Consiste en determinar la
equivalencia en el tiempo 0 de los flujos de efectivo futuros que genera un
proyecto y comparar esta equivalencia con el desembolso inicial. Cuando dicha
equivalencia es mayor que el desembolso inicial, entonces, es recomendable que
el proyecto sea aceptado.
El VAN para el presente proyecto es de $ 433.217,67 lo que permite visualizar

que el proyecto es viable ya que la inversión producirá ganancias por encima de
la rentabilidad exigida
4.8.2. Tasa Interna de Retorno:
La tasa interna de retorno (TIR), es la tasa que iguala el valor presente neto a
cero. La tasa interna de retorno también es conocida como la tasa de rentabilidad
producto de la reinversión de los flujos netos de efectivo dentro de la operación
propia del negocio y se expresa en porcentaje. También es conocida como Tasa
crítica de rentabilidad cuando se compara con la tasa mínima de rendimiento
requerida (tasa de descuento) para un proyecto de inversión específico.
La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa

Interna de Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa
Interna de Retorno es mayor que la tasa de descuento, el proyecto se debe
aceptar pues estima un rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando
se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario, si la Tasa Interna de
Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar pues
estima un rendimiento menor al mínimo requerido. (Pymes del futuro , 2011)
Para el proyecto presentado el TIR es de 20,24% superior al porcentaje de

descuento que hemos aplicado para el proyecto (13,69%) por lo que el proyecto
es viable para aplicarlos en la empresa.
143
4.9 BENEFICIOS PARA LOS ACCIONISTAS EN LA APLICACIÓN DEL

MODELOS DE CAJA COMÚN
4.9.1. Ganancia líquida por accionista.
Tabla 21
GANANCIAS LÍQUIDAS POR ACCIONISTAS
2.012 2.013 2.014 2.015 2.016

ACCIONISTAS 912.000,00 960.000,00 1.056.000,00 1.200.000,00 1.392.000,00
TOTAL UTILIDAD ANUAL 1.233.150,24 1.262.388,37 1.414.554,01 1.591.628,57 1.794.029,56
GANANCIA LIQUIDA ANUAL X ACC. 15.414,38 15.779,85 17.681,93 19.895,36 22.425,37
GANANCIA LIQUIDA MENSUAL X ACC. 1.284,53 1.314,99 1.473,49 1.657,95 1.868,78
De esta manera los accionista recibirán un ingresos líquido que se incrementará

gradualmente hasta el año 2016 y como se puede notar desde el año 2012 los
accionistas hasta el 2016 los accionistas incrementaran sus utilidades anuales
gracias al modelo de Caja Común.
En la siguiente tabla detallo en resumen los beneficios individuales de la Caja

Común como modelo de gestión en la administración de la Compañía San
Francisco de Chillogallo S.A.
Los beneficios individuales dentro del modelo de caja común permiten concluir
que el modelo de operativo-financiero de Caja Común permitirá a los accionistas
recibir mayores ingresos económicos y direccionará a la compañía a ser una
empresa más eficiente en el manejo de sus recursos produciendo una mejor
utilidad.
144
Tabla 22
BENEFICIOS POR ACCIONISTA EN LA APLICACIÓN DE LA CAJA COMÚN
ADMINISTRACION INDIDUAL CAJA COMUN
Los ingresos se calculan de la producción
INGRESOS $ 5.179,26 de todas las unidades
Los gastos se distribuyen para todos los
EGRESOS $ 4.274,00 accionistas
LIQUIDO A
RECIBIR $ 905,26 $ 1.284,53
No se cumple la programación ya que
por daños mecánicos u otros
problemas la unidad no brinda el
servicio de acuerdo a la Se cumple la programación total ya que se
programación. Poca opción de cuenta con flota de reserva en caso de
PROGRAMACION reclamos y devolución de vueltas daños mecánicos.
Las compras de repuestos se la hace Al tener un taller propio se optimiza el
al apuro y en cantidades pequeñas lo tiempo y el costo. La compra de grades
que aumenta los costos de cantidades baja los costos. Servicio de
MANTENIMIENTO mantenimiento y pérdida de tiempo mantenimiento Preventivo
No existe homogeneidad en el pago
de sueldos a conductores ( $35) se los Conductores y Ayudantes son
exponen a fuertes demandas por no empleados de la compañía y se cancela
SUELDOS firmar contratos ni seguridad social sueldos y seguridad social según la ley
Accionista no es responsable por el trabajo
Accionista está pendiente de todo lo de la unidad. Únicamente recibe los
referente a la unidad y es ingresos que provienen de la producción de
OTROS responsable de su producción toda la flota
Con el modelo propuesto los accionistas estarán más tranquilos ya que no

pelearan más por conseguir mayores ingresos ni por tener sus unidades listas
cada mañana para el trabajo diario, no tiene que lidiar con los conductores y
ayudantes que se ausentan sin previo aviso o discutir por el arqueo de caja al final
del día. La Caja Común permite a los accionistas despreocuparse de estos
asuntos sin dejar de percibir un ingreso mensual y anual de la compañía. Además
con la aplicación de este modelo también se mejorar sustancialmente el servicio
que se presta la empresa a la ciudadanía ya que mediante un control en las
operaciones es posible programar horarios más acorde a la realidad de las rutas.
145
CAPITULO V
5.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES:
5.1. CONCLUSIONES
 En la Actualidad el Sistema de Transporte Público de Pasajeros de la

ciudad de Quito transporta a cerca del 73% de la población, siendo las
operadoras de transporte uno de los principales actores en la movilidad con
cerca de 2.9 millones de viajes diarios; sin embargo es mal servicio
prestado por las unidades y el desconocimiento de la ley, han ocasionado
caos vehicular e inseguridad para los usuarios de este tan importante
trasporte.
 Las operadoras de transporte no aplican modelos de gestión administrativa

ni financiera en sus actividades y la mayoría de estos modelos no cubren
las necesidades que tiene una empresa de transporte en áreas específicas
como la gestión de flota, el manejo de tráfico y la administración individual,
siendo este ultima uno de los principales problemas de estas empresas ya
que no les permite gestionar los recursos eficientemente.
 La administración individual provoca un creciente malestar para los

usuarios del transporte urbano ya que el continuo guerreo de pasajeros, el
irrespeto por las normas de tránsito y las “carreras” entre unidades por las
calles de la capital, han avivado el caos vehicular de la actualidad. Si a esto
le súmanos la inconsistencia en el cumplimiento de itinerarios, la falta de
mantenimiento de las unidades, la falta de compromiso y capacitación de
conductores y ayudantes y el afán por obtener mayores ingresos en el día.
Encontraremos una ciudad sumida en el caos de la movilidad
146
 El modelo de gestión basado en la Caja Común permite corregir aspectos

de la administración individual al gestionar la parte financiera y operativa,
de manera responsable en áreas como el mantenimiento, la programación
de itinerarios, capacitación y seguridad social de los trabajadores y la
distribución de los ingresos de acuerdo a la producción total de las
unidades.
 Con la adopción del sistema de gestión de la Caja Común los accionistas

se despreocuparán del mantenimiento y salarios de las unidades y podrán
percibir un sueldo mensual y las respectivas utilidades del periodo contable
ya el modelo de gestión es rentable según lo demuestran los índices
financieros que se visualizan en la presente tesis.
 Uno de los impactos más grandes por afrontar es el cambio de la

administración individual a la gestión común. Lo que implica adaptarse a
nuevos hábitos y costumbres; tomando en cuenta que este cambio será un
generador de nuevos puestos de trabajo y legalizará a más de 100
trabajadores que en las condiciones actuales no perciben un salario digno
y superar la jornada laborar permitida.
5.2. RECOMENDACIONES:
 El gobierno central y los municipios deben continuar impulsando la

aplicación de la Caja Común y sus principios en las operadoras de
transporte. Para lo cual deben implementar una serie de
capacitaciones dirigidas a los accionistas y socios de las empresas
con el fin de explicar la necesidad de la implementación del modelo
de Caja Común y sus beneficios.
 Las cooperativas y compañías de transporte deben trabajar como

empresas de capital teniendo en su estructura la aplicación de un
modelo de gestión en sus actividades. Por los que se deben
147
adoptar la Caja Común que permita solucionar problemas

específicos de la operadoras de transporte como el control de flota y
tráfico y la administración individual.
 El cambio de administración individual a la caja común será

beneficiosa en la medida en que los ingresos sean distribuidos
equitativamente entre los participantes. Para esto es necesario el
análisis correcto al momento de la unificación de capitales y el
criterio de distribución de ingresos.
 Es indispensable la confianza de los accionistas en el sistema, así

como en el manejo de los recursos para que el modelo puede
establecerse en la compañía, para ello es necesario brindar
capacitaciones y permitir que en asambleas se establezca las reglas
con las que se aplicará el modelo.
 La colaboración activa de los accionistas en el proceso de

aplicación de la caja común es fundamental para su éxito. Para ello
los accionistas tendrán la opción de seguir trabajando en su unidad
percibiendo un salario como conductor, adicional a sus réditos como
inversionista. Se puede también permitir a los accionistas que
deseen trabajar en las áreas de operación y mantenimiento en la
que ellos tienen un conocimiento empírico bien considerable.
 Aprovechando los beneficios del modelo de Caja Común se debe

buscar la aplicación de la economía de escala para negociar con
empresas nacionales e internacionales que posean los repuestos e
insumos para mantener a la flota de la compañía operando en su
totalidad con problemas mecánicos mínimos y con la reducción de
los costos en mantenimiento
148
6. BIBLIOGRAFÍA
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151
ANEXOS
ANEXO 1: LISTA DE ACCIONISTAS DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO DE
CHILLOGALLO
N NOMBRE
1 CRIOLLO VEGA NORMAN ALFREDO
4 PAREDES DOMINGUEZ INES BALBINA
5 VELASQUEZ PEREZ TERTULIANO
6 GALEAS MORALES BARBARITO MIGUEL
7 SANTAMARIA LUNA SEGUNDO JOSE
8 VELASQUEZ COBA TERESA DE JESUS
9 VEGA SARCO LUIS MARCOS
10 PAREDES DOMINGUEZ ISAIAS MELCHOR
11 VELASQUEZ FIGUEROA FELIX JACINTO
12 SANTAMARIA ARIAS ROMULO BOLIVAR
15 SORIA PINCHA ANA MARIA PIEDAD
20 SARABIA HERRERA MAYRA JEANNETH
21 GOYES CARLOS MAGNO
22 HIDALGO MORENO HECTOR WILFRIDO
23 GOMEZ BELTRAN ANTONIO LAUREANO
25 ERAZO HIDALGO FERNANDO ORLANDO
26 GAIBOR PILAMUNGA IRMA ASUCENA
30 SANTAMARIA ARIAS ANGEL ROBERTO
35 GUANOCUNGA LLUMIQUINGA JOSE JULIO
36 CORTEZ MAITA VICENTE ENRIQUE
38 PATRICIO NOE MONTERO LOPEZ
40 ROJAS RANEIRO GUILLERMO
42 GUAMANI TIPANQUIZA MARCO VINICIO
44 PACHECO CRUZ COLOMBIA ROZZIO
46 FRANCO MERA HECTOR ALFONSO
51 ORTIZ CHIQUIN MILTON BOLIVAR
52 ALBUJA PAREDES WILLIAM PATRICIO
53 REYES HERMOZA CARLOS HUMBERTO
55 GALEAS MORALES FEDERICO NAPOLEON
56 SOTOMAYOR ARAUJO GLADYS YOLANDA
58 GONZALEZ SARMIENTO ANA LUCIA
59 HIDALGO GALARRAGA JOSE RUBEN
60 GALVEZ PULLUPAXI EDISON FERNANDO
61 PALADINES QUEZADA YENI MARILU
63 CHIQUITO CALAPIÑA CESAR
N NOMBRE
64 NIETO ZAMBRANO LUIS ALFONSO
67 ROMERO ABARCA FREDY ORLANDO
68 VALENCIA CONDOR MARCELO
69 ORTIZ CHIQUIN JUAN ENRIQUE
70 ZAPATA LOPEZ MARCO HERNAN
73 QUISHPE AYMARA JOSE JAIME
76 GONZALEZ SARMIENTO LIDA MERCEDES
78 RAMIREZ MOROCHO LUIS ALFREDO
79 SANTAMARIA LUNA SEGUNDO JOSE
80 AREVALO ROSERO SEGUNDO
81 CHAMBA MUEPAZ FERMIN EDUARDO
82 RUALES CACHAGO MARTHA
83 PAREDES PAREDES CARLOS AUGUSTO
84 PAREDES DOMINGUEZ ISAIAS MELCHOR
85 CATOTA CATOTA LUIS RAUL
86 PARRA TORRES HERIBERTO GERMAN
90 GRANIZO CHAVEZ YOLANDA NARCISA
91 ALVAREZ COLLAGUAZO ANGEL MARCELO
93 PERALTA SUAREZ PEDRO ALFONSO
94 ORTIZ GALARRAGA MARCO ANTONIO
95 CHAMBA MUEPAZ FERMIN EDUARDO
96 LLUMIQUINGA SEGUNDO ARCESIO
99 ERAZO BLANCO MANUEL ANTONIO
102 ROSERO TIPAN DANIEL ALBERTO
103 TORRES CHAMORRO RAUL VICENTE
104 PAREDES ROSAS EDISON POLIVIO
109 HIDALGO GALARRAGA JOSE RUBEN
110 HERRERA NOBOA OLGA HERLINDA
111 ZAPATA LOPEZ VINICIO ABRAHAN
112 MOYA ROBALINO SEGUNDO EDUARDO
113 ARCE GARCIA CARLOS EDELBERTO
114 REGALADO CHILUIZA MANUEL
116 CHIQUIN VELA LUIS GONZALO
118 GALARRAGA CALDERON MARIA INES
120 LEDESMA ALEGRIA JOSE VIDAL
122 LIMA LUIS EDGAR
123 SALGADO MALDONADO TELMO ALCIDES
124 SANTAMARIA ARIAS ROMULO BOLIVAR
128 MONTERO BELTRAN SEGUNDO PEDRO
130 SANTAMARIA PULLAS ROMULO ANTONIO
ANEXO 2: FLOTA DE LA COMPAÑÍA SAN FRANSISCO DE CHILLOGALLO S.A.
DISCO CODIGO NOMBRE CEDULA MARCA PLACA AÑO CHASIS CLASE
1 2283 CRIOLLO NORMAN 171020652-3 VOLKSWAGEN U01039707 2011 9532F82W8BR108030 TIPO
4 2305 PAREDES INÉS 050059773-7 VOLKSWAGEN PAI0775 2003 9BWRF82WX3R302391 TIPO
6 2262 GALEAS MIGUEL 170761453-1 CHEVROLET PAQ0076 2003 8LHFTR32M33000172 TIPO
7 2254 SANTAMARIA JOSE 170832768-7 CHEVROLET PZX0702 2002 8LHFTR32M23000040 TIPO
8 2231 VELÁSQUEZ TERESA 170043607-2 CHEVROLET PAO0422 2003 8LHFTR32M33000207 TIPO
MERCEDES
9 2240 VEGA LUIS 170511753-7 BENZ PZO0877 2004 9BM3840734B366753 TIPO
10 2292 PAREDES MELCHOR 170064569-8 VOLKSWAGEN U01039703 2011 9532F82W8BR107489 TIPO
11 2230 VELÁSQUEZ JACINTO 170148718-1 VOLKSWAGEN PZY0809 2002 9BWRF92W82R203664 TIPO
12 2235 SANTAMARIA BOLIVAR 171021248-9 VOLKSWAGEN PAU0074 2005 9BWRF82W13R317099 TIPO
15 2233 ROMERO FREDDY HINO PZN0590 1998 FD2HPS10558 ESPECIAL
18 2248 CORTEZ JUAN CHEVROLET PZS0458 2001 JALFTR32M17000017 ESPECIAL
20 2235 SARABIA JEANNETH 171379042-4 VOLKSWAGEN PAB0232 2003 9BWRF82W13R300898 TIPO
21 2287 SANTAMARIA JORGE 1702226406 HINO PZT0935 2001 JHDGD1JLT1XX10632 ESPECIAL
MERCEDES
22 2244 HIDALGO WILFRIDO 171294348-7 BENZ PUD0823 2007 9BM3840737B474486 TIPO
23 2238 GÓMEZ LAUREANO 170153153-3 CHEVROLET PUD0438 2007 8LHFTR32M77000230 TIPO
25 2239 ERAZO ORLANDO 170668726-4 VOLKSWAGEN PAU0099 2004 9BWRF82W94R407943 TIPO
26 2241 GAIBOR AZUCENA 020125959-5 VOLKSWAGEN PAB0555 2011 9BWRF82W12R213811 TIPO
30 2242 SANTAMARÍA ROBERTO 170952673-3 HINO PUJ0476 2009 JHDFG1JPU9XX13755 TIPO
35 2249 GUANOCUNGA JULIO 171097112-6 CHEVROLET PZW0523 2002 8LHFTR32M23000044 ESPECIAL
36 2234 CORTÉZ VICENTE 170597476-2 ISUZU PAI0048 1998 8LHTSR32M33000223 ESPECIAL
MERCEDES
38 2247 MONTEROPATRICIO BENZ HAK0167 2005 9BM3840785B418949 TIPO
MERCEDES
40 2246 ROJAS RANEIRO 170476269-7 BENZ PUC0160 2006 9BM3840736B446643 TIPO
42 2252 GUAMANI MARCO VOLKSWAGEN PZV0178 2012 8LHFTR32M13000356 TIPO
44 2229 PACHECO ROZZIÓ 170379498-0 VOLKSWAGEN PAQ0606 2011 9BWRF82W54R400438 TIPO
46 2261 FRANCO ALFONSO 170550612-7 VOLKSWAGEN PZV0772 2011 9BWRF82W32R200056 TIPO
51 2250 ORTIZ BOLÍVAR 170913073-4 CHEVROLET PZZ0310 2003 8LHFTR32M33000586 TIPO
52 2285 ALBUJA WILLIAM 171417747-2 VOLKSWAGEN PZZ0291 2002 9BWRF82W82R211764 TIPO
53 2303 REYES HUMBERTO 170673062-7 HINO PZX0659 2002 JHDGD1JPT2XX10323 ESPECIAL
55 2256 GALEAS NAPOLEON 160014733-2 CHEVROLET PAU0942 2004 8LHFTR32M43000099 ESPECIAL
MERCEDES
56 2243 SANTAMARÍA ANTONIO 170194016-3 BENZ PZT0335 2005 8LMFTR32M13000181 TIPO
58 2308 VELÁSQUEZ TERTULIANO 170146255-6 VOLKSWAGEN PAQ0912 2003 9VWRS82W43R317095 TIPO
59 2245 HIDALGO JOSÉ 170984428-4 HINO PUC0946 2006 JHDFG1JPU6XX11106 TIPO
60 2253 MUÑOZ LUIS 171436841-0 VOLKSWAGEN PAQ0792 2003 9BWRF82W33R317105 TIPO
61 2255 PALADINES MARILU 091585820-3 HINO G00953383 2011 JHDFG1JPUBXX17711 TIPO
63 2266 CHIQUITO CESAR 170944347-5 CHEVROLET PAI0424 2003 BLHFTR32M13000227 TIPO
64 2259 NIETO ALFONSO 050001459-2 CHEVROLET PZY0872 2002 8LHFTR32M23000062 ESPECIAL
67 2264 LOPEZ FRANCISCO 170471746-1 VOLKSWAGEN PAU 117 2004 9BMRF82W84R409778 TIPO
MERCEDES
68 2263 VALENCIA MARCELO 170396933-5 BENZ PZU0146 2005 9BM3840725B405449 TIPO
69 2251 ORTIZ ENRIQUE 170778911-9 HINO PUH0206 2008 JHDFG1PU8XX12600 TIPO
70 2306 ZAPATA HERNAN 171435127-5 HINO PZX0927 2002 JHDFF1JPT2XX10362 ESPECIAL
71 2295 GUANOQUIZA MARCELO 1706664016 CHEVROLET PUB0908 2005 LGGSCBA65H01005 TIPO
MERCEDES
73 2270 QUISHPE JAIME 170337122-7 BENZ PUC0212 2005 9BM38407266463853 TIPO
MERCEDES
78 2274 RAMIREZ ALFREDO 170383463-8 BENZ U01042268 2011 9BM384075BB718946 TIPO
79 2307 SANTAMARIA JOSE 170832768-7 VOLKSWAGEN PAU0075 2004 9BWRF82W94R408221 TIPO
80 2267 AREVALO SEGUNDO 170359366-3 CHEVROLET PAQ0358 2003 8LHFTR32M33000213 TIPO
81 2275 CHAMBA EDUARDO 040058429-8 CHEVROLET PAO0748 2003 8LHFTR32M33000235 TIPO
82 2265 RULES MARTHA 170052114-7 CHEVROLET PZZ0976 2003 8LHFTR32M33000057 TIPO
83 2258 PAREDES AUGUSTO 050105904-2 CHEVROLET PZQ0013 2004 8LHFTR32M43000270 ESPECIAL
84 2257 PAREDES MELCHOR 170064569-8 HINO PUJ0257 2009 JHDFG1JPU9XX13896 TIPO
MERCEDES
85 2277 CATOTA RAUL 050147801-0 BENZ PZQ0696 2005 9BM3840725B406678 TIPO
MERCEDES
86 2284 PARRA GERMAN 170419931-2 BENZ PUB901 2006 9BM3840726B462562 TIPO
87 2276 GONZALEZ MERCEDES 171269423-9 HINO PZV0913 2011 8LMFTR32M23000016 TIPO
88 2273 ROSERO ALBERTO 170363569-6 VOLKSWAGEN PZY0691 2005 9GCLT132L2B350205 TIPO
90 2260 GRANIZO NARCISA 170608752-3 VOLKSWAGEN PAI0329 2011 9BWRF82W33R300904 TIPO
91 2282 ALVAREZ MARCELO 170438028-4 HINO PUD0254 2009 8LHFTR32M67000221 TIPO
93 2271 PERALTA ALFONSO 170066010-1 CHEVROLET PAU0748 2004 8LHFTR32M43000088 TIPO
94 2272 ORTIZ ANTONIO 170973064-0 VOLKSWAGEN PAQ0794 2004 9BWRF82W53R317106 TIPO
95 2278 CHAMBA EDUARDO 040058429-8 VOLKSWAGEN 0 2012 0 TIPO
96 2269 LLUMIQUINGA ARCESIO 170313797-4 HINO PUJ0042 2009 JHDFY1JPU9XX13801 TIPO
99 2268 ERAZO ANTONIO 170137215-1 CHEVROLET PZZ0039 2002 8LHFTR32M23000526 TIPO
101 2286 MOPOSITA RODOLFO 180237251-4 CHEVROLET PAU130 2004 8LHFTR32M43000077 TIPO
102 2281 ROSERO ALBERTO 170363569-6 CHEVROLET PAO506 2003 8LHFTR32M33000227 TIPO
103 2280 TORRES VICENTE 170107600-0 CHEVROLET PZX0682 2002 8LHFTR32M23000473 ESPECIAL
104 2288 PAREDES POLIVIO 171425479-2 CHEVROLET PAI0706 2003 8LHFTR32M3300186 TIPO
106 2296 TENELEMA PATRCIO 170943807-9 CHEVROLET PAB0427 2003 9GCLT132L3B351302 TIPO
MERCEDES
109 2236 HIDALGO JOSÉ 170984428-4 BENZ PDA3630 2011 9BM3840785B396213 TIPO
110 2287 HERRERA OLGA 170669714-9 VOLKSWAGEN PUG0688 2011 8LHFTR32M77000273 TIPO
111 2293 ZAPATA VINICIO 171636174-4 HINO PUH0362 2008 JHDFG1JPU8XX12602 TIPO
MERCEDES
112 2304 MOYA EDUARDO 170559091-5 BENZ PZO0137 2004 9BM3840734B372797 TIPO
113 2298 ARCE EDELBERTO 170434204-5 CHEVROLET PZQ0446 2005 8LHFTR32M53000204 TIPO
114 2291 SANTAMARIA DIEGO 171731781-0 VOLKSWAGEN PAQ0793 2012 9BWRF82W43R317100 TIPO
116 2279 CHIQUIN GONZALO 170043847-4 HINO PUG0626 2008 JHDFG1JPU8XX12258 TIPO
MERCEDES
118 2301 GALÁRRAGA INÉS 170361841-1 BENZ PZU0412 2005 9BM3840735B405321 TIPO
MERCEDES
120 2297 LEDESMA VIDAL 180195015-3 BENZ PAU0969 2004 9BM3840734B360217 TIPO
122 2300 LIMA EDGAR 040004892-2 CHEVROLET PAQ0057 2003 8LHFTR32M33000220 TIPO
123 2294 SALGADO ALCIDES 050054123-0 VOLKSWAGEN PVZ0501 2011 JHDGD1JPT2XX10123 TIPO
124 2289 SANTAMARÍA BOLÍVAR 171021248-9 VOLKSWAGEN PZU0206 2005 9BWRF82W75R506763 TIPO
125 2290 CADENA ABDÓN 040025303-5 HINO PUG0538 2007 JHDFG1JPU7XX12089 TIPO
128 2299 MONTERO PEDRO 170306672-8 VOLKSWAGEN PAI0126 2011 9BWRF82W83R300901 TIPO
130 2302 SANTAMARÍA ANTONIO 170194016-3 CHEVROLET PAI0082 2002 8LFTR32M23000561 TIPO
ANEXO 3: RUTA GIRON – LA MERCED
NOMBRE DE LA RUTA : HOSPITAL MILITAR - GIRON - LA MERCED

CODIGO DE RUTA 16
DESTINO ( BARRIO): Hospital Militar- La Merced
RECORRIDO
SENTIDO SUR - NORTE SENTIDO NORTE - SUR
Calle Oe 11 y Calle S 45 Calle Andalucía
Calle Oe 11 Calle Ladrón de Guevara
Calle S43A Av. Patria
Calle Francisco Becerra Av. Pérez Guerrero
Calle Inés Jiménez Calle Bolivia
Calle segundo Darquea Av. Universitaria
Calle Diego Barba Av. Mariscal Sucre
Calle Freile Zaldumbide Calle Bahía de Caraquez
Calle López Av. Mariscal Sucre
Av. Mariscal Sucre Calle Coronado
Av. Universitaria Calle Freile Zaldumbide
Calle 18 de Septiembre Calle Diego Barba
Calle Pérez Guerrero Calle Segundo Darquea
Av. Patria Calle Inés Jiménez
Calle Queseras del Medio Calle Francisco Becerra
Calle Andalucía Calle S43A
Calle Oe11
Calle Oe11 y Calle S45
Longitud de la ruta por vuelta 26 KM

Horarios:
hora inicio de la operación: 4:50 hora de fin de operación 22:00
Intervalo hora punta: 0,06 frecuencia hora punta: 10
Intervalo hora Valle: 0,08 frecuencia hora valle: 7,5
tiempo por vuelta: 120 M
ANEXO 4: RUTA SANTA ROSA
NOMBRE DE LA RUTA : HOSPITAL MILITAR - SANTA ROSA

CODIGO DE RUTA 39
SANTA
DESTINO ( BARRIO): ROSA
ORIGEN (BARRIO): HOSPITAL MILITAR
RECORRIDO
CALLE S31 Y CALLE Oe12Q CALLE ANDALUCIA
CALLE Oe 12Q CALLE LADRON DE GUEVARRA
CALLE S32G AV. PATRIA
CALLE Oe 11L CALLE PEREZ GUERRERO
CALLE S32G CALLE BOLIVIA
CALLE JULIAN ESTRELLA AV. UNIVERSITARIA
CALLE CHIRIBOGA AV. MARISCAL SUCRE
AV. MARISCAL SUCRE CALLE CHIRIBOGA
CALLE ENRIQUEZ CALLE JULIAN ESTRELLA
CALLE NECOCHEA CALLE S32
CALLE BAHIA CALLE Oe11L
CALLE CHIMBORAZO CALLE S32G
AV. MARISCAL SUCRE CALLE Or12P
AV. UNIVERSITARIA CALLE S31
18 DE SEPTIEMBRE CALLE 31 Y CALLE Oe12Q
CALLE PEREZ GUERRERO
AV. PATRIA
CALLE QUESERAS DEL MEDIO
CALLE ANDALUCIA
Longitud de la ruta por vuelta 30Km

Horarios:
hora de inicio de la operación: 5:00 hora de fin de operación 22:00
tiempo por vuelta: 2:00
ANEXO 5: RUTA 24 DE MAYO
NOMBRE DE LA RUTA : 24 DE MAYO - LA INDEPENDENCIA - BARRIO ESPEJO
CODIGO DE RUTA 27
DESTINO ( BARRIO): BARRIO ESPEJO
24 DE
ORIGEN (BARRIO): MAYO
unidades 12
RECORRIDO
CALLE Oe 128 Y CALLE 5 CALLE ROCAFUERTE
CALLE 5 CALLE BENELCAZAR
CALLE LUIS DUQUE CALLE AMBATO
CALLE FREILE ZALDUMBIDE CALLE 5 JUNIO
CALLE LOPEZ CALLE EPICLACHIMA
AV. MARISCAL SUCRE CALLE JAMBELI
CALLE VIRACOCHA CALLE COLLAHUAZO
CALLE CAÑARIS CALLE CAÑARIS
CALLE COLLAHUAZO AV. MARISCAL SUCRE
CALLE JAMBELI CALLE LUIS LOPEZ
CALLE EPICLACHIMA CALLE JOAQUIN RUALES
CALLE 5 JUNIO CORONADO
CALLE AMBATO CALLE FREILE ZALDUMBIDE
CALLE VENEZUELA CALLE LUIS DUQUE
CALLE ROCAFUERTE CALLE 5
CALLE Oe128 Y CALLE 5

Horarios:
hora de inicio de la operación: 5:50 AM hora de fin de operación 19:00
Intervalo hora punta: 0,08 frecuencia hora punta: 7,5
ANEXO 6 RUTA MENA DOS
NOMBRE DE LA RUTA : UNIVERSIDAD CENTRAL - MENA DOS
CODIGO DE RUTA 17
DESTINO ( BARRIO): La Gasca
ORIGEN (BARRIO): Mena Dos
RECORRIDO
CALLE ENRIQUE DE ROBLES AV. LA GASCA
CALLE RIO CONURIS AV. AMERICA
CALLE DE BASTIDAS AV. UNIVERSITARIA
CALLE ANGAMARCA AV. MARISCAL SUCRE
AV. MARISCAL SUCRE CALLE ANGAMARCA
CALLE ENRIQUEZ CALLE DE BASTIDAS
CALLE NECOCHEA CALLE RIO CONURIS
CALLE BAHIA DE CARAQUEZ CALLE JOSE MALDONADO
AV MARISCAL SUCRE CALLE ENRIQUEZ
AV LA GASCA CALLE ENRIQUEZ Y DE ROBLES.
CALLE GASPAR DE CARVAJAL
AV. LA GASCA

Horarios:
ANEXO 7 RUTA SANTA CLARA
NOMBRE DE LA RUTA : UNIVERSIDAD CENTRAL - GIRON - SANTA CLARA
CODIGO DE RUTA 113
DESTINO ( BARRIO): Santa Clara
ORIGEN (BARRIO): Universidad Central
UNIDADES PARA RECORRIDO 11
RECORRIDO
Calle S30 y Calle S/N Av. América
Calle S 39 Av. Universitaria
Calle Oe14A Av. Mariscal Sucre
Calle S 38 Calle coronado
Calle Nicolás Cevallos S36 Calle Freile Zaldumbide
Calle Diego Barba Calle Diego Barba
Calle Freile Zaldumbide Calle Nicolás Cevallos
Calle López Calle S 38
Av. Mariscal Sucre Calle Oe14 A
Calle Enríquez Calle S 39
Calle Necochea Calle S 30 y Calle S/N
Calle Bahía
Calle Chimborazo
Av. Mariscal Sucre
Av. Universitaria
Calle 18 de Septiembre
Av. América
Calle San Gregorio
Calle Ulloa
Calle Marchena
Longitud de la ruta por vuelta 31 Km

Horarios:
Intervalo hora punta: 0,08 frecuencia hora punta: 8,6
ANEXO 8 SANTA BARBARA
NOMBRE DE LA RUTA : HOSPITAL MILITAR - SANTA ROSA III
CODIGO DE RUTA 119
DESTINO ( BARRIO): SANTA BARBARA
HOSPITAL
ORIGEN (BARRIO): MILITAR
RECORRIDO
CALLE Oe12Q CALLE ANDALUCIA
CALLE S29C CALLE LADRON DE GUEVARRA
CALLE Oe11F AV. PATRIA
CALLE S29B CALLE PEREZ GUERRERO
CALLE S29C CALLE BOLIVIA
CALLE ESCORZA AV. UNIVERSITARIA
CALLE ESTRELLA AV. MARISCAL SUCRE
CALLE LOPEZ CALLE TABIAZO
CALLE TABIAZO CALLE LOPEZ
AV. MARISCAL SUCRE CALLES ESTRELLA
CALLE ENRIQUEZ CALLE ESCORZA
CALLE NECOCHEA CALLE S29C
CALLE BAHIA CALLE S29N
CALLE CHIMBORAZO CALLE S29C
AV. MARISCAL SUCRE CALLE Oe12G
AV. UNIVERSITARIA
18 DE SEPTIEMBRE
CALLE PEREZ GUERRERO
AV. PATRIA
CALLE QUESERAS DEL MEDIO
CALLE ANDALUCIA
Longitud de la ruta por vuelta 28 hora de fin de operación 20:00

Horarios:
hora de inicio de la operación: 5:30 AM frecuencia hora punta: 6
Intervalo hora punta: 0,1 frecuencia hora valle: 4
Intervalo hora Valle: 0,15
ANEXO 9. PLAN DE CHATARIZACION
Descripción:
Es un programa del Gobierno Nacional para promover la producción y la adquisición de
vehículos ensamblados y carrozados en el país, así como sus partes y piezas, destinados
al transporte público terrestre, en las condiciones de volumen, precio y calidad ofrecidas
por la industria nacional en el marco del Programa.
El Ministerio de Industrias y Competitividad definirá los criterios para una distribución

equitativa de la producción de carrocerías calificadas de buses y microbuses en el marco
del Programa.
Requisitos:
Podrán acceder a los beneficios del Programa de Renovación del Parque Automotor los
transportistas que presten servicio público y que cumplan los siguientes requisitos:
a) Pertenecer por al menos un (1) año a una operadora de transporte legalmente

reconocida y registrada en el Consejo Nacional de Tránsito y Transporte Terrestres,
CTTTT.
b) Ser propietario de un vehículo con antigüedad igual o superior a 5 años;
c) Contar con permiso de operación vigente para el servicio de transporte público; y,
d) Entregar el certificado de derecho a chatarrización, para lo cual el vehículo deberá
cumplir con lo que determina el Decreto 1145.
Se entiende por certificado de derecho a chatarrización, el documento notariado de

promesa de chatarrizar a fin de que el vehículo sea chatarrizado una vez que el
propietario reciba la unidad nueva
El certificado de derecho a chatarrización puede ser cedido a quien cumpla con los
demás requisitos que constan en el artículo 1 de esta resolución.
La Comisión Nacional del Transporte Terrestres, Tránsito y Seguridad Vial (CNTTTSV)

no procederá al otorgamiento del permiso de operación de la nueva unidad de transporte
público mientras no se presente el certificado de recepción para chatarrización de un
vehículo que estuvo destinado al servicio de transporte público.”
ANEXO 10

CODIFICACION Y REQUERIMIENTO DE MANTENIMIENTO
KILOMETROS MENSUALES 5.400

KILOMETROS ANUALES 64.800
-
CANTIDAD EN CAMBIOS POR

CODIGO DESCRIPCION CADA CAMBIO AÑO
0001.1 DIESEL 1 GALON
0001.2 FILTRO DE COMBUSTIBLE 2 UNIDAD 6
0001.3 FILTRO SEPARADOR DE AGUA 1 UNIDAD 6
2 MOTOR
0002.1 ACEITE DE MOTOR 1 CANECA 12
0002.2 FILTRO DE ACEITE DE MOTOR 1 CANECA 12
0002.3 REFRIGERANTE DE MOTOR 5 GALON 1
0002.4 REPARACION DEL MOTOR 1 UNIDAD * CADA 5 AÑOS
0002.5 CALIBRACION DE VALVULAS MOTOR 1 UNIDAD 1
3 FRENOS
0003.1 ZAPATAS 4 UNIDAD 4
0003.2 SISTEMA DE EMBRAGUE 1 UNIDAD 1
0003.3 RECTIFICACION TAMBORES 1 UNIDAD *CADA 5 AÑOS
4 NEUMATICOS
0004.1 LLANTAS NUEVAS 6 UNIDAD 1
5 BATERIAS
0005.1 BATERIAS 2 UNIDAD 2
6 CAJA DE CAMBIOS
0006.1 ACEITE DE CAJA 3 GALON 2
0006.2 ACEITE DE DIFERENCIAL 3 GALON 2
0006.3 REPARACION DE LA CAJA 1 UNIDAD * CADA 5 AÑOS
0006.4 REPARACION DEL DIFERENCIAL 1 UNIDAD * CADA 5 AÑOS
7 FILTROS DE AIRE
0007.1 FILTRO DE AIRE 2 UNIDAD 3
0007.2 FILTRO SECADOR DE AIRE 1 UNIDAD 2
0007.3 BANDAS 3 UNIDAD *CADA 2 AÑOS
8 TURBO
0008.1 MANTENIMIENTO DE TURBO 1 JUEGO *CADA 3 AÑOS
9 LUBRICACION
0009.1 ENGRASE GENERAL 4 KG 12
0009.2 LAVADO MOTOR / CHASIS 1 UNIDAD 12
10 OTROS
0010.1 ACEITE HIDRAULICO 1 GALON 1
0010.2 CHEQUEO COMPRESOR 1 UNIDAD 2
0010.3 SISTEMA ELECTRICO 1 UNIDAD 2
0010.4 MOTOR DE ARRANQUE 1 UNIDAD * CADA 3 AÑOS
0010.5 AMORTUGUADORES 4 UNIDAD 8
0010.6 GOMA DE SUSPENSIÓN 1 JUEGO 1
0010.7 GOMAS DE DIREECION 1 JUEGO 1
0010.8 ROTULAS DE DIRECCION 1 JUEGO 1
0010.9 BALLESTAS 1 JUEGO *CADA 3 AÑOS
0010.10 PINES Y BOCINES DE DIRECCION 1 JUEGO *CADA 3 AÑOS
0010.11 MANTENIMIENTO DE CUBOS DE RUEDA 1 UNIDAD *CADA 3 AÑOS
0010.12 CAMBIO DE TOBERAS DE INYECTORES 1 JUEGO 1
0010.13 CALIBRACION DE LA BOMBA 1 UNIDAD *CADA 3 AÑOS
0010.14 REPARACION DE LA BOMBA 1 UNIDAD *CADA 5 AÑOS
ANEXO 11
EMPRESA PÚBLICA METROPOLITANA DE TRANSPORTE DE PASAJEROS DE QUITO

CORREDOR SUR OCCIDENTAL
PLANILLA DE PAGO DEL 12 DE MAYO AL 11 DE JUNIO DE 2012
Valor que
Días perdió
Valor Dias Valor por Kilómetros Valor por
Programados por días km Valor Valor
Bus Propietario Programado que no vueltas por vueltas vueltas Subtotal Multas
para que no Recorridos Produción Recaudo
a Pagar trabajó adicionales adicionales perdidas
Trabajar trabaja (-
)
HIDALGO
158 RUBEN 26 5392,4 0 0 41,48 43,2 310,12 5123,76 4800,3 5123,76 0 5123,76
PAREDES
159 ISAIAS 29 6014,6 0 0 0 0 221,11 5793,49 5590,7 5793,49 0 5793,49
SANTAMARIA
160 ANGEL 30 6222 0 0 0 0 298,52 5923,48 5771,05 5923,48 0 5923,48
HIDALGO
161 HÉCTOR 29 6014,6 0 0 29,63 27,9 385,68 5658,55 5464,65 5658,55 0 5658,55
162 PALADINES 29 6014,6 0 0 0 0 293,31 5721,29 5447,9 5721,29 20,74 5700,55
ZAPATA
163 MARCO 29 6014,6 0 0 29,63 32,3 398,25 5645,98 5402,95 5645,98 82,96 5563,02
ZAPATA
164 VINICO 26 5392,4 0 0 0 0 522,46 4869,94 4541,55 4869,94 0 4869,94
HERAS
165 MILTON 25 5185 0 0 41,48 43,2 424,67 4801,81 4500,05 4801,81 0 4801,81
PAREDES
166 ISAIAS 27 5599,8 0 0 0 0 471,56 5128,24 4871,25 5128,24 20,74 5107,5
167 LLUMIQUINGA 28 5807,2 0 0 0 0 401,91 5405,29 5151,2 5405,29 0 5405,29
168 SALGADO 28 5807,2 0 0 34,57 46,2 332,34 5509,43 5255,2 5509,43 20,74 5488,69
169 CHIQUIN 29 6014,6 0 0 0 0 720,97 5293,63 5119,55 5293,63 62,22 5231,41
170 VALENCIA 29 6014,6 0 0 105,68 115,8 385,19 5735,09 5438,15 5735,09 41,48 5693,61
PAREDES
171 EDISON 28 5807,2 0 0 0 0 446,03 5361,17 5101,3 5361,17 41,48 5319,69
172 CRIOLLO 29 6014,6 0 0 0 0 523,63 5490,97 5235,35 5490,97 0 5490,97
173 GÓMEZ 27 5599,8 0 0 0 0 300,49 5299,31 5111,7 5299,31 0 5299,31
174 GRANIZO 29 6014,6 0 0 0 21,6 493,08 5521,52 5291,2 5521,52 0 5521,52
175 RAMIREZ 30 6222 0 0 34,57 30,9 499,28 5757,29 5415,2 5757,29 0 5757,29
SANTAMARIA
176 BOLIVAR 30 6222 0 0 41,48 30,9 515,5 5747,98 5521,45 5747,98 0 5747,98
177 AULESTIA 29 6014,6 0 0 0 0 521,48 5493,12 5345,7 5493,12 0 5493,12
178 LIMA 29 6014,6 0 0 0 0 619,67 5394,93 5120,65 5394,93 0 5394,93
179 ORTIZ JUAN 29 6014,6 1 207,4 0 0 293,33 5513,87 5248,5 5513,87 0 5513,87
180 PACHECO 28 5807,2 0 0 41,48 43,2 274,56 5574,12 5350,1 5574,12 20,74 5553,38
181 GAIBOR 28 5807,2 0 0 41,48 56,5 278,82 5569,86 5423,5 5569,86 0 5569,86
182 MONTERO 27 5599,8 0 0 41,48 56,5 301,57 5339,71 5120,2 5339,71 0 5339,71
183 CHAMBA 28 5807,2 0 0 0 13,3 259,53 5547,67 5446,15 5547,67 20,74 5526,93
184 SARABIA 28 5807,2 2 414,8 0 0 565,84 4826,56 4529,9 4826,56 20,74 4805,82
185 FRANCO 29 6014,6 0 0 0 0 319,62 5694,98 5450,8 5694,98 0 5694,98
186 ALVAREZ 28 5807,2 0 0 0 0 328,39 5478,81 5201,6 5478,81 20,74 5458,07
187 ERAZO 28 5807,2 0 0 0 0 428,24 5378,96 5029,9 5378,96 0 5378,96
188 MOYA 27 5599,8 0 0 0 0 462,35 5137,45 4749 5137,45 20,74 5116,71
189 REGALADO 26 5392,4 0 0 0 0 360,46 5031,94 4628,4 5031,94 0 5031,94
190 NUÑEZ 24 4977,6 0 0 0 0 293,16 4684,44 4303,8 4684,44 20,74 4663,7
191 CATOTA 27 5599,8 0 0 0 0 181,7 5418,1 5073,35 5418,1 0 5418,1
192 ROMERO 29 6014,6 0 0 0 0 586,48 5428,12 5158,35 5428,12 0 5428,12
SANTAMARÍA
193 BOLÍVAR 30 6222 0 0 0 0 546,73 5675,27 5374,45 5675,27 0 5675,27
SANTAMARÍA
194 ANTONIO 30 6222 0 0 0 0 592,68 5629,32 5247,35 5629,32 20,74 5608,58
195 CHIQUITO 30 6222 1 207,4 34,57 32 466,11 5583,06 5108,6 5583,06 20,74 5562,32
196 ROJAS 28 5807,2 0 0 34,57 32 474,42 5367,35 4802,05 5367,35 0 5367,35
197 ROSERO 28 5807,2 0 0 69,14 32 397,49 5478,85 4972,3 5478,85 20,74 5458,11
198 MUÑOZ 25 5185 1 207,4 34,57 32 232,25 4779,92 4312,3 4779,92 20,74 4759,18
199 VELÁSQUEZ 26 5392,4 0 0 34,57 32 446,53 4980,44 4484,5 4980,44 0 4980,44
200 PAREDES INES 29 6014,6 0 0 0 0 570,53 5444,07 5020,3 5444,07 0 5444,07
201 SOTOMAYOR 30 6222 0 0 0 16 471,22 5750,78 5207,7 5750,78 0 5750,78
202 ARCE 30 6222 1 207,4 0 0 604,57 5410,03 4917,3 5410,03 0 5410,03
203 HERRERA 30 6222 0 0 34,57 32 287,57 5969 5478,35 5969 0 5969
204 MONTERO 29 6014,6 0 0 34,57 32 475,7 5573,47 5204,1 5573,47 0 5573,47
205 PERALTA 26 5392,4 0 0 0 16 433,89 4958,51 4673,85 4958,51 20,74 4937,77
206 VELÁSQUEZ 28 5807,2 0 0 0 0 506,16 5301,04 5073,75 5301,04 20,74 5280,3
207 HIDALGO JOSE 28 5807,2 0 0 0 0 330,04 5477,16 5257,8 5477,16 20,74 5456,42
208 PARRA 29 6014,6 0 0 0 0 380,04 5634,56 5288 5634,56 20,74 5613,82
209 2 414,8 0 0 103,7 25,5 0 518,5 371,1 518,5 0 518,5
210 LEDESMA 29 6014,6 0 0 25,92 21,4 443,87 5596,65 5237,95 5596,65 20,74 5575,91
211 ORTIZ MILTON 30 6222 0 0 59,26 55,6 791,5 5489,76 5158,75 5489,76 0 5489,76
212 ALBUJA 29 6014,6 1 207,4 0 0 965,7 4841,5 4466,15 4841,5 62,22 4779,28
213 GOYES C 27 5599,8 0 0 25,92 21,4 471,76 5153,96 4716,1 5153,96 41,48 5112,48
214 ERAZO 25 5185 0 0 0 0 336,43 4848,57 4377,75 4848,57 20,74 4827,83
215 RULES C 28 5807,2 0 0 0 0 337,87 5469,33 4968,4 5469,33 0 5469,33
216 GONZALEZ S 29 6014,6 0 0 41,48 43,2 529,97 5526,11 4990,9 5526,11 41,48 5484,63
217 VEGA 29 6014,6 0 0 76,05 70,6 347,27 5743,38 5179,1 5743,38 103,7 5639,68
219 1 207,4 0 0 0 0 165,92 41,48 43,2 41,48 0 41,48
ORTIZ
222 MARCO 27 5599,8 0 0 226,98 215,8 574,38 5252,4 4816,8 5252,4 0 5252,4
223 QUISHPE 28 5807,2 0 0 41,48 43,2 279,99 5568,69 5255,7 5568,69 0 5568,69
SANTAMARIA
224 JOSE 26 5392,4 0 0 0 0 461,46 4930,94 4544 4930,94 20,74 4910,2
TOTALES 362.327,80 7,00 1.451,80 1.360,31 1.314,20 26.941,35 335.294,96 314.759,20 335.294,96 891,82 334.403,14
ANEXO 12: MANUAL DE FUNCIONES
1. OBJETIVOS DEL MANUAL:
1.1 Objetivo General:
 El Manual de Funciones tiene por objetivo establecer las funciones para el

cargo de cada colaborados de la Compañía de Transporte San Francisco de
Chillogallo S.A., identificando las funciones que cada miembro de la compañía
debe cumplir, para asignar personal calificado, capaz de asumir
responsabilidades con eficiencia y eficacia, de tal forma que permita una efectiva
prestación de servicios.
1.2 Objetivo Específico:
 Facilitar y apoyar la formulación de políticas y la toma de decisiones que

aporten al crecimiento y desarrollo de la Compañía.
1.3. Alcance:
 Este manual de funciones cubre las actividades de todas las funciones de la

compañía San Francisco.
2.- ÁREAS DE LA COMPAÑÍA
2.1 ÁREA: ADMINISTRATIVA 2.1 ÁREA: ADMINISTRATIVA

1.- IDENTIFICACION
1.- IDENTIFICACION
AREA: ADMINISTRACION AREA: ADMINISTRACION
CARGO: PRESIDENTE CARGO: DIRECTORIO
REPORTA A: JUNTA GENERAL DE REPORTA A: JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS ACCIONISTAS
SUPERVISA A: AREA OPERATIVA SUPERVISA A: TODAS LAS AREAS
CODIGO: CODIGO:
2.- NATURALEZA DEL PUESTO 2.- NATURALEZA DEL PUESTO

El Presidente de la Compañía será nombrado por Es el corresponsable en el manejo económico,
la Junta General de Accionistas, será igualmente operacional, de mantenimiento y administrativo
del directorio, debiendo ser accionista, durará dos de la compañía, estará integrado por ocho
años en sus funciones y puede ser miembros, siete elegidos por la Junta general, con
indefinidamente reelegido. sus respectivos suplentes, el presidente, y
vicepresidente de la compañía
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES
a) Convocar y presidir la Junta General de a) Vigilar y controlar que se cumplan
Accionistas y sesiones del directorio. todas las disposiciones legales,
b) Reemplazar al Gerente General con todas estatutarias y reglamentarias de la
sus atribuciones en caso de falta o compañía.
ausencia, ejerciendo en este caso la b) Fijar la política general de la compañía.
representación legal de la compañía. c) Autorizar a los Administradores de la
c) Presentar a la Junta General el informe de compañía, para que compren, enajenen,
actividades del directorio. hipotequen, o constituyan cualquier otro
d) Suscribir conjuntamente con el gerente gravamen sobre los bienes sociales así
general los títulos de acciones y apertura como arrienden o tomen en
de cuentas corrientes y otras obligaciones. administración otras empresas
e) Suscribir conjuntamente con el gerente consideradas de interés o provecho para
general, las escrituras públicas de aumento la compañía.
o disminución del capital social, de d) Autorizar a los administradores de la
reforma de estatutos, de compra, de venta compañía, el nombramiento de los
Ejercer todas las demás atribuciones principales ejecutivos y funcionarios de
señaladas en la ley y en los estatutos. la compañía, así como removerles de
f) Concurrir a los organismos competentes cargos, salvo el caso de los nombrados
para mantener la buena por la junta general.
e) Elaborar conjuntamente con el gerente
el presupuesto anual de la compañía.
f) Participar como directores y
administradores en las áreas que se les
designe, cumpliendo el papel de
4.- REQUISITOS supervisores de las áreas de
a) Ser accionista de la Compañía. mantenimiento y logística.
4.- REQUISITOS
Ser accionista de la Compañía.
1.- IDENTIFICACION 1.- IDENTIFICACION

CARGO: VICEPRESIDENTE CARGO: GERENTE GENERAL
REPORTA A: JUNTA GENERAL DE REPORTA A: JUNTA GENERAL DE
ACCIONISTAS ACCIONISTAS
SUPERVISA A: DEPARTAMENTO DE SUPERVISA A: AREAS FINANCIERA Y
MANTENIMIENTO ADMINISTRATIVA
CODIGO: CODIGO:

El Vicepresidente será nombrado por la junta El Gerente General de la Compañía será
general de accionistas, será igualmente el nombrado por la Junta General de Accionistas,
vicepresidente del directorio, debiendo ser teniendo que ser accionista de la Compañía y
accionista de la compañía y durará dos años en durará dos años en sus funciones, pudiendo ser
sus funciones. reelegido indefinidamente.

a) Reemplazar al Presidente en el campo Ejercer la representación legal, judicial, y
social. extrajudicial de la compañía.
b) Colaborar con el presidente para la Suscribir títulos de acciones, cuentas
buena marcha de la compañía. corrientes y otras obligaciones.
c) Intervenir como miembro principal con Actuar de Secretario en las Juntas generales
derecho a voto en el Directorio de la de accionistas y sesiones del directorio.
compañía. Analizar el modelo de pagos a los accionistas
d) Supervisar las actividades de en el modelo de Caja común u revisar la
Administrador y trabajadores de los correcta aplicación antes de los pago
Talleres de la compañía. Facilitar la información personal de carácter
e) Garantizar que las actividades del Área económico a cada accionista.
de Mantenimiento sean adecuadas. El gerente está facultado a realizar gastos de
f) Defender la calidad y las normas de la inversión de hasta la cantidad de 500 dólares
compañía dentro de los talleres de anuales sin previa autorización y cuando
mantenimiento. sobrepase este valor se necesitará la
g) Ejercer las demás atribuciones que autorización del directorio y/o de la junta
señale la Junta General, el Directorio, o general.
los Administradores de la compañía. Elaborar conjuntamente con el directorio y
el departamento financiero el presupuesto
anual de la compañía.
4.- REQUISITOS
b) Ser accionista de la Compañía.
4.- REQUISITOS
2.1 ÁREA: ADMINISTRATIVA 2.2 ÁREA: OPERATIVA

AREA: ADMINISTRACION AREA: OPERATIVA
CARGO: COMISARIO CARGO: ENCARGADOS DE DEP:
REPORTA A: JUNTA GENERAL DE OPERACIONAL
ACCIONISTAS REPORTA A: DIRECTORES
SUPERVISA A: AREAS FINANCIERA,
ADMINISTRATIVA Y SUPERVISA A: INSPECTOR DE RUTAS
LOGISTICA Y DESPACHADORES
CODIGO: CODIGO:

Son los encargados del correcto funcionamiento
El Comisario está encargado de la inspección y del sistema en todas las rutas de la compañía.
vigilancia de todas las operaciones sociales, sin
dependencia de la administración y en intereses 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
de la compañía, RESPONSABILIDADES
a) Organizar cuadros de trabajo.
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y b) Organizar tiempos de intervalo.
RESPONSABILIDADES c) Organizar tiempo reloj.
a) Vigilar las operaciones generales de la d) Homologar relojes.
compañía. e) Organizar el horario inicial y final de las
b) Revisar el Balance General y demás rutas.
documentos contables e informar a la f) Organizar grupos de trabajo.
Junta General sobre estos asuntos. g) Demás atribuciones que delegue el
c) Ejercer todos los derechos y cumplir comité de directores
con todas las obligaciones que establece
la Ley de Compañías, particularmente las
señaladas en el artículo doscientos 4.- REQUISITOS
setenta y nueve numeral 7 y 8 , cuyo Ser accionista de la Compañía.
contenido dice: “7. Asistir con voz
informativa a las juntas generales;”
“8. Vigilar en cualquier tiempo las
operaciones de la compañía;” y al ser nombrado
Comisario procedo a emitir el siguiente informe a
la Junta General.
4.- REQUISITOS
2.2 ÁREA: OPERATIVA 2.2 ÁREA: OPERATIVA
AREA: OPERATIVA AREA: DE OPERATIVA
CARGO: INSPECTORES DE CARGO: CONDUCTOR Y
RUTAS AYUDANTES
REPORTA A: DIRECTORIO REPORTA A: DESPACHADORES
SUPERVISA A: CONDUCTORES Y SUPERVISA A:
AYUDANTES CODIGO:
CODIGO:
2.- NATURALEZA DEL PUESTO
2.- NATURALEZA DEL PUESTO Son responsables de brindar servicio de
Encargado de vigilar las operaciones de las transporte de pasajeros y de mantener en buen
unidades diariamente en el campo, durante la estado el vehículo asignado a su cargo.
ejecución del servicio para que se cumpla la Colaboran conjuntamente con los señores
programación del servicio. choferes para brindar servicio de transporte y
mantener en buen estado el vehículo asignado a
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y su cargo.
RESPONSABILIDADES
a) Solucionar los problemas con las unidades
que aparezcan durante la operación en las 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
rutas. RESPONSABILIDADES
b) Informar las novedades que se encuentren a a) Presentar el currículum vitae en la
los encargados del departamento compañía para obtener su carnet de
operacional trabajo.
c) Controlar la frecuencia y regularidad del b) Mantener respeto y consideración para
servicio durante el día. los directivos, accionistas, compañeros,
d) Vigilar se cumplan los horarios las despachadores y ciudadanía.
unidades establecidos en las hoja de c) Asistir en forma obligatoria a los
trabajo. cursos que dictaré la institución.
a) Controlar que los choferes y ayudantes d) Sujetarse a todas las disposiciones
tengan carnet, y lleven correctamente su establecidas por la institución.
uniforme.
4.- REQUISITOS
4.- REQUISITOS CONOCIMIENTOS  Relaciones humanas
CONOCIMIENTOS  Conocimiento de Rutas y BASICOS:  Solución de conflictos
BASICOS: tiempos  Responsable
 Trabajo bajo presión.
 Conocimiento de logística EDUACION: Secundaria completa.
de transporte y trafico Licencia de conducir. D o E
EDUCACION:  Secundaria completa. EXPERIENCIA: 1 Año como conductor de
 Licencia de conducir buses de transporte urbano.
EXPERIENCIA: 1 Año en cargos similares. EDAD: 25 – 45 años
SEXO: Masculino
EDAD: De 30 en adelante
2.2 ÁREA: OPERATIVA 2.2 ÁREA: OPERATIVA

AREA: OPERATIVA AREA: OPERATIVA
CARGO: ENCARGADO DE CARGO: TECNICO DE
SEGURIDAD VIAL ESTADISTICAS
REPORTA A: DIRECTORIO REPORTA A: DIRECTORES DE
LOGISTICA
SUPERVISA A: SUPERVISA A:
CODIGO: CODIGO:

Son responsables de brindar servicio de Realizar una base de datos para la compañía con
capacitación constante a los conductores de las los principales indicadores para la evaluación de
unidades, con el afán de evitar al máximo los cada ruta de trabajo y dar a conocer sus índices de
accidentes. efectividad y rentabilidad.

a) Presentar un plan de capacitación anual a) Estructurar una base de datos sobre la
para los conductores y ayudantes de las información de cada ruta de trabajo de la
unidades. compañía
b) Mantener informados a los conductores b) Realizar procedimientos estadísticos
sobre las leyes de tránsito y las específicos para la recolección y presentación
modificaciones a las mismas. de los datos y garantizar su exactitud.
c) Estar pendiente del cronograma de c) Contribuir con sus datos para la elaboración
mantenimiento de las unidades. de las hojas de trabajo de la compañía
d) Precautelar estados de las vías y caminos d) Presentar un informe mensual pormenorizado
e) Revisión del personal ( choferes, por rutas de kilómetros recorridos por las
ayudantes, socios, despachos) unidades según lo establecido por el área de
f) Control disciplinario del personal. tránsito
g) Revisión de letreros de rutas.
h) Demás atribuciones que delegue el
directorio. 4.- REQUISITOS
CONOCIMIENTOS  Capacidad de liderar e
BASICOS: integrar un equipo.
 Creatividad
4.- REQUISITOS
 Buena redacción y
CONOCIMIENTOS  Mecánica
expresión oral.
BASICOS: Básica
EDUCACION:  Título de Técnico en
 Relaciones
Estadística
Personales
 Cursos de
EDUCACION: Secundaria
Computación
completa.
avanzada (Exel o
programas específicos
de estadística)
EXPERIENCIA:  1 año en empresas de
Transporte
2.3 ÁREA: MANTENIMIENTO
2.3 ÁREA: MANTENIMIENTO 1.- IDENTIFICACION
1.- IDENTIFICACION AREA: DE MANTENIMIENTO
AREA: DE MANTENIMIENTO CARGO: MECANICO
CARGO: ADMINISTRADOR DE REPORTA A: ADMINISTRADOR DE
TALLER TALLER
REPORTA A: SUPERVISOR DE SUPERVISA A: ASISTENTE DE
MANTENIMIENTO MECANICA
(VICEPRESIDENTE) CODIGO:
SUPERVISA A: PERSONAL DE TALLER
CODIGO: 2.- NATURALEZA DEL PUESTO
Mantener en óptimas condiciones de
2.- NATURALEZA DEL PUESTO funcionamiento de las unidades de la compañía
El administrador será nombrado por el
Directorio, tendrá a su cargo la organización y 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
dirección del taller de mantenimiento y distribuirá RESPONSABILIDADES
el trabajo de acuerdo a la capacidad y desempeño a) Realizar reparaciones de mantenimiento
de sus colaboradores. correctivo o preventivo a las distintas
unidades de transporte previa autorización
del administrador de taller.
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y b) Hacer inspecciones periódicas y diagnosticar
RESPONSABILIDADES la magnitud de los desperfectos mecánicos
a) Dirige, coordina y controla las acciones para su reparación.
necesarias en el taller, para el desarrollo de c) Solicitar las herramientas e insumos al
las actividades propias de mantenimiento. administrador de taller después de llenar la
b) Aprobar el trabajo de los mecánicos por Orden de Servicio con el diagnostico del
medio de las orden de servicio mantenimiento a realizar.
c) Entregar y recibir los materiales, insumos y d) Conservar en buen estado los materiales,
herramientas del mantenimiento. herramientas y equipos del taller.
d) Realizar el inventario de los repuestos e e) Mantener limpia y en orden el área de
insumos trabajo.
e) Realizar cronogramas para realizar f) Informar de los trabajos realizados al
mantenimiento preventivo. Administrador.
g) Acatar las normas de seguridad y desempeñar
con responsabilidad su trabajo
4.- REQUISITOS
CONOCIMIENTOS  Mecánica de Diesel
4.- REQUISITOS
BASICOS:  Control de inventarios
CONOCIMIENTOS  Mecánica a Diesel
 Manejo de Software
BASICOS:  Destreza Manual
EDUCACION:  Técnico Automotriz  Control de
 Curso de inventarios
computación. EDUCACION:  Título de Técnico
EXPERIENCIA:  1 año en empresas de Automotriz
Transporte EXPERIENCIA:  1 año en empresas
EDAD:  25 – 40 años de Transporte
SEXO:  Masculino EDAD:  25 – 40 años
SEXO:  Masculino
2.3 ÁREA: MANTENIMIENTO 2.3 ÁREA: MANTENIMIENTO

AREA: DE MANTENIMIENTO AREA: DE MANTENIMIENTO
CARGO: ASISTENTE MECANICO CARGO: LAVADOR Y SECADOR
REPORTA A: ADMINISTRADOR DE REPORTA A: ADMINISTRADOR DE
TALLER Y MECANICO TALLER
SUPERVISA A: SUPERVISA A:
CODIGO: CODIGO:

Se desempeña como auxiliar en las funciones de Es el encargado de realizar servicios de lavada
mecánica, apoyara los mecánicos en la completa y lavada exprés, a unidades de la
organización, reparación y mantenimiento de los compañía.
vehículos pertenecientes al parque automotor de
la empresa. 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
Son responsables de prestar servicios de cambio RESPONSABILIDADES
de aceite y engrasada. a) Prestar los servicios de lavada completa y
express después de la autorización respectiva.
b) Es responsable de prestar servicios de
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y aspirada y secado a la flota de la compañía.
RESPONSABILIDADES
a) Acatar las órdenes giradas por el oficial de 4.- REQUISITOS
mantenimiento mecánico CONOCIMIENTOS  Mecánica a Diesel
b) Conservar en buen estados las herramientas y BASICOS:  Destreza Manual
equipo de trabajo  Manejo de equipos de
c) Mantener limpia y ordenado el área de mecánica
trabajo 
d) Realizar reparaciones menores bajo la EDUCACION:  Primaria Completa
supervisión y responsabilidad del mecánico
EXPERIENCIA:  6 meses en mecánica a
e) Acatar las normas de seguridad
Diesel
EDAD:  18 – 40 años
4.- REQUISITOS SEXO:  Masculino
CONOCIMIENTOS  Mecánica a Diesel
BASICOS:  Destreza Manual
 Manejo de equipos de
mecánica

EDUCACION:  Primaria Completa
EXPERIENCIA:  6 meses en mecánica a
Diesel
SEXO:  Masculino
2.4 ÁREA: FINANZAS 2.4 ÁREA: FINANZAS

AREA: FINANZAS AREA: FINANZAS
CARGO: CONTADOR GENERAL CARGO: ASISTENTE
REPORTA A: GERENTE GENERAL CONTABLE
REPORTA A: CONTADOR
SUPERVISA A: ASISTENTES
CONTABLE Y SUPERVISA A:
ADMINISTRATIVO, Y CODIGO:
SECRETARIA
CODIGO: 2.- NATURALEZA DEL PUESTO
Realiza tareas relacionadas con la contabilidad
2.- NATURALEZA DEL PUESTO de la compañía.
Realizar labores de planificación, dirección,
coordinación, organización y control del sistema 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
integrado de contabilidad de la Empresa. RESPONSABILIDADES
a) Efectuar pagos concernientes a nómina
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y del personal, y servicios básicos.
RESPONSABILIDADES b) Manejo de la cartera de pago a
a) Arquear la Caja de la institución en proveedores de la compañía.
forma mensual. c) Realizar cheques y comprobantes de
b) Presentar un informe económico egreso.
financiero trimestral al Gerente General d) Manejo de cuentas de los Accionistas
y Comité de directores. de la compañía.
c) Facilitar cortes económicos personales e) Preparar los respectivos informes para
cuando el accionista lo requiera. la realización de Estados Financieros.
d) f) Controlar tickets de Ahorro de los
e) Cumplir con las demás funciones Accionistas.
inherentes a su cargo. g) Realizar pagos de aportaciones al IESS.
h) Llenar formularios para las
declaraciones al SRI, y anexos del
4.- REQUISITOS Impuesto a la renta (REOC).
CONOCIMIENTOS  Manejo de Personal i) Realizar adquisiciones de suministros de
BASICOS: oficina.
j) Controlar reportes de la Lubricadora,
EDUCACION:  Título de tercer nivel como facturas, etc.
en contabilidad, k) Manejo de caja chica.
auditoria o afines l)
 Maestría en
transporte. 4.- REQUISITOS
EXPERIENCIA:  3 años CONOCIMIENTOS  Excel Avanzado
EDAD:  30 – 50 años BASICOS:  Tributación
SEXO:  Indistinto
EDUCACION:  Título de tercer nivel en
contabilidad, auditoria
o afines
EXPERIENCIA:  1 año
CARGO: ASISTENTE CARGO: CONSERJE
ADMINISTRATIVA REPORTA A: SECRETARIA
REPORTA A: CONTADOR GENERAL
SUPERVISA A:
SUPERVISA A: MENSAJERO CODIGO:
CODIGO:
2.- NATURALEZA DEL PUESTO
2.- NATURALEZA DEL PUESTO Es responsable de la limpieza y mantenimiento
Realiza tareas designadas por el presidente, de las instalaciones de la compañía
gerente general, accionistas y comité de
directores. 3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y
RESPONSABILIDADES
a) Realizar el aseo, y limpieza de las
3- DESCRIPCION DE FUNCIONES Y instalaciones de la Compañía.
RESPONSABILIDADES b) Controlar la entrada y salida de
a) Elaborar oficios correspondientes a la visitantes en las oficinas.
EMOP, SRI, cambio de socios y
unidades, suspensiones, circulares a 4.- REQUISITOS
trabajadores, comunicados, CONOCIMIENTOS 
resoluciones, multas y justificaciones de BASICOS:
faltas de los accionistas a reuniones o
eventos de la compañía. EDUCACION:  PRIMARIA
b) Archivar documentos de los EXPERIENCIA:  No necesaria
accionistas.
c) Controlar los minutos de retraso de las
EDAD:  Indistinto
unidades de la compañía. SEXO:  Indistinto
d) Proveer de suministros de oficina, y
tickets de trabajo a los diferentes
despachos de la compañía.
e) Control de la central telefónica y de la
correspondencia.
4.- REQUISITOS
CONOCIMIENTOS  Excel Avanzado
BASICOS:  Redacción
 Trabajo bajo presión.
EDUCACION:  Título de tercer nivel
en Gerencia o afines
EXPERIENCIA:  1 año
ANEXO 13: ROLES MENSUALES DE PAGO PROYECTADO
COMPAÑÍA DE TRANSPORTE "SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A."

ROL GENERAL 2012
NO CARGOS SUEL.UNI. TOTAL FOND. IESS BONIFICACIONES

MES RESER. 12,15% 14 13 Vacaciones
160 CONDUCTOR 456,28 876.057,60 106.441,00 46.720,00 73.004,80 228,14
160 OFICIALES 300,00 576.000,00 69.984,00 46.720,00 48.000,00 150,00
8 INSPECTORES DE RUTA 300,00 28.800,00 3.499,20 2.336,00 2.400,00 150,00
2 MECANICO 480,00 11.520,00 1.399,68 584,00 960,00 240,00
2 ASISTENTE DE MECANICA 294,63 7.071,12 859,14 584,00 589,26 147,32
1 LAVADOR Y SECARDOR 294,63 3.535,56 429,57 292,00 294,63 147,32
1 TECNICO ESTADISTICO 309,25 3.711,00 450,89 292,00 309,25 154,63
1 ADMINISTRADOR TALLERES 350,00 4.200,00 510,30 292,00 350,00 175,00
1 GERENTE GENERAL 490,00 5.880,00 714,42 292,00 490,00 245,00
2 ASISTENTE CONTABLE 370,00 8.880,00 1.078,92 584,00 740,00 185,00
1 SECRETARIA 370,00 4.440,00 539,46 292,00 370,00 185,00
1 MENSAJERO 294,63 3.535,56 429,57 292,00 294,63 147,32
1 CONTADOR 400,00 4.800,00 583,20 292,00 400,00 200,00
TOTAL 4.709,42 1.538.430,84 0,00 186.919,35 99.572,00 128.202,57 2.354,71

ROL GENERAL 2013
160 CONDUCTOR 474,99 911.975,96 75.967,60 110.805,08 49.073,60 75.998,00 237,49
160 CONTROLADORES 312,30 599.616,00 49.948,01 72.853,34 49.073,60 49.968,00 156,15
8 DESPACHADOR 312,30 29.980,80 2.497,40 3.642,67 2.453,68 2.498,40 156,15
1 TECNICO ESTADISTICO 321,93 3.863,15 321,80 469,37 306,71 321,93 160,96
1 ADMINISTRADOR TALLERES 364,35 4.372,20 364,20 531,22 306,71 364,35 182,18
2 MECANICO 499,68 11.992,32 998,96 1.457,07 613,42 999,36 249,84
1 GERENTE GENERAL 510,09 6.121,08 509,89 743,71 292,00 510,09 255,05
2 ASISTENTE DE MECANICA 306,71 7.361,04 613,17 894,37 613,42 613,42 153,35
1 LAVADOR Y SECARDOR 306,71 3.680,52 306,59 447,18 306,71 306,71 153,35
2 ASISTENTE CONTABLE 385,17 9.244,08 770,03 1.123,16 613,42 770,34 192,59
1 SECRETARIA 385,17 4.622,04 385,02 561,58 306,71 385,17 192,59
1 MENSAJERO 306,71 3.680,52 306,59 447,18 306,71 306,71 153,35
1 CONTADOR 416,40 4.996,80 416,23 607,11 306,71 416,40 208,20
TOTAL 4.902,51 1.601.506,50 133.405,49 194.583,04 104.573,40 133.458,88 29.415,04
ROL GENERAL 2014
160 CONDUCTOR 494,46 949.366,98 79.082,27 115.348,09 51.084,80 79.113,91 247,23
160 CONTROLADORES 325,10 624.200,26 51.995,88 75.840,33 51.084,80 52.016,69 162,55
8 DESPACHADOR 325,10 31.210,01 2.599,79 3.792,02 2.554,24 2.600,83 162,55
2 MECANICO 520,17 12.484,01 1.039,92 1.516,81 638,56 1.040,33 260,08
1 GERENTE GENERAL 531,00 6.372,04 530,79 774,20 292,00 531,00 265,50
1 SECRETARIA 400,96 4.811,54 400,80 584,60 319,28 400,96 200,48
1 MENSAJERO 319,28 3.831,42 319,16 465,52 319,28 319,28 159,64
1 CONTADOR 433,47 5.201,67 433,30 632,00 319,28 433,47 216,74
TOTAL 5.103,51 1.667.168,27 138.875,11 202.560,95 108.847,20 138.930,69 30.621,05

ROL GENERAL 2015
160 CONDUCTOR 514,73 988.291,02 82.324,64 120.077,36 53.180,80 82.357,59 257,37
160 CONTROLADORES 338,43 649.792,47 54.127,71 78.949,78 53.180,80 54.149,37 169,22
8 DESPACHADOR 338,43 32.489,62 2.706,39 3.947,49 2.659,04 2.707,47 169,22
2 MECANICO 541,49 12.995,85 1.082,55 1.579,00 664,76 1.082,99 270,75
1 GERENTE GENERAL 552,77 6.633,30 552,55 805,95 292,00 552,77 276,39
1 SECRETARIA 417,40 5.008,82 417,23 608,57 332,38 417,40 208,70
1 MENSAJERO 332,38 3.988,51 332,24 484,60 332,38 332,38 166,19
1 CONTADOR 451,24 5.414,94 451,06 657,91 332,38 451,24 225,62
TOTAL 5.312,75 1.735.522,17 144.568,98 210.865,94 113.301,20 144.626,85 31.876,52

ROL GENERAL 2016
160 CONDUCTOR 535,84 1.028.810,95 85.699,95 125.000,53 55.480,00 85.734,25 267,92
160 CONTROLADORES 352,31 676.433,96 56.346,95 82.186,73 55.480,00 56.369,50 176,15
8 DESPACHADOR 352,31 33.821,70 2.817,35 4.109,34 2.774,00 2.818,47 176,15
2 MECANICO 563,69 13.528,68 1.126,94 1.643,73 693,50 1.127,39 281,85
2 ASISTENTE DE MECANICA 346,00 8.304,07 691,73 1.008,94 693,50 692,01 173,00
1 GERENTE GENERAL 575,44 6.905,26 575,21 838,99 292,00 575,44 287,72
1 SECRETARIA 434,51 5.214,18 434,34 633,52 346,75 434,51 217,26
1 MENSAJERO 346,00 4.152,04 345,86 504,47 346,75 346,00 173,00
1 CONTADOR 469,75 5.636,95 469,56 684,89 346,75 469,75 234,87
TOTAL 5.530,58 1.806.678,58 150.496,32 219.511,45 118.187,00 150.556,55 33.183,45
ANEXO 14: RESUMEN DE GASTOS PROYECTADOS
GASTOS FINANCIEROS 2012

DIRECTIVOS 2012
INTERESES PRESTAMO 31.802.16
PRESIDENTE 6.048,00
FIDEICOMISO 3.359.23
COMISARIO 6.048,00
TOTAL 7.340,00
VICEPRESIDENTE 2.244,00
DEPT. OPERACIONAL 2.244,00
GASTOS GENERALES 2012
DEPT. OPERACIONAL 2.244,00
SERVICIOS BÁSICOS 2.640,00
DEPT. SEGURIDAD 2.244,00
SERVICIO JURIDICOS 4.800,00
DEPT. MANTENIMIENTO 2.244,00
SUMINISTROS DE OFICINA 3.000,00
TOTAL 279.792,00
CAPACITACION 500,00
SEGURIDAD 14.400,00
TOTAL 25.340,00
GASTOS GENERALES 2013 GASTOS GENERALES 2014

SERVICIOS BÁSICOS 2.748,24 SERVICIOS BÁSICOS 2.860,92
SERVICIO JURIDICOS 4.996,80 SERVICIO JURIDICOS 5.201,67
SUMINISTROS DE OFICINA 3.123,00 SUMINISTROS DE OFICINA 3.251,04
CAPACITACION 520,50 CAPACITACION 541,84
SEGURIDAD 14.990,40 SEGURIDAD 15.605,01
TOTAL 26.378,94 TOTAL 27.460,48
GASTOS FINANCIEROS 2013 GASTOS FINANCIEROS 2014

SERICIOS BANCARIOS
INTERESES PRESTAMO 31.802.16 INTERESES PRESTAMO 31.802.16
FIDEICOMISO 3.553.73 FIDEICOMISO 3.759.49
TOTAL 35.355,89 TOTAL 35.561.65
DIRECTIVOS 2013 DIRECTIVOS 2014
PRESIDENTE 6.295,92 PRESIDENTE 6.554,10
COMISARIO 6.295,92 COMISARIO 6.554,10
VICEPRESIDENTE 2.336,04 VICEPRESIDENTE 2.431,82
DEPT. OPERACIONAL 2.336,04 DEPT. OPERACIONAL 2.431,82
DEPT. SEGURIDAD 2.336,04 DEPT. SEGURIDAD 2.431,82
DEPT. MANTENIMIENTO 2.336,04 DEPT. MANTENIMIENTO 2.431,82
TOTAL 24.271,96 TOTAL 25.267,11
GASTOS GENERALES 2015 GASTOS GENERALES 2016

SERVICIOS BÁSICOS 2.978,22 SERVICIOS BÁSICOS 3.100,32
SERVICIO JURIDICOS 5.414,94 SERVICIO JURIDICOS 5.636,95
SUMINISTROS DE OFICINA 3.384,34 SUMINISTROS DE OFICINA 3.523,09
CAPACITACION 564,06 CAPACITACION 587,18
SEGURIDAD 16.244,81 SEGURIDAD 16.910,85
TOTAL 28.586,36 TOTAL 29.758,40
GASTOS FINANCIEROS 2015 GASTOS FINANCIEROS 2016
INTERESES PRESTAMO 31.802,16 INTERESES PRESTAMO 31.802,16

FIDEICOMISO 3.977,17 FIDEICOMISO 4.207,45
TOTAL 35.779,33 TOTAL 36.009,61
DIRECTIVOS 2015 DIRECTIVOS 2016

PRESIDENTE 6.822,77 PRESIDENTE 7.102,50
COMISARIO 6.822,77 COMISARIO 7.102,50
VICEPRESIDENTE 2.531,52 VICEPRESIDENTE 2.635,31
DEPT. SEGURIDAD 2.531,52 DEPT. SEGURIDAD 2.635,31
DEPT. MANTENIMIENTO 2.531,52 DEPT. MANTENIMIENTO 2.635,31
TOTAL 26.303,06 TOTAL 27.381,48
ANEXO 15: REGLAMENTO INTERNO DE LA COMPAÑÍA SAN FRANCISCO
S.A.
(….) CAPITULO II
DE LAS ORGANIZACIONES
Art. 2. La compañía de transporte San Francisco de Chillogallo S.A. está

constituida por propietarios de buses urbanos con sede en la ciudad de Quito,
capital de la Republica con domicilio en las calles Carlos Freile Zaldumbide #
1435 e Isidro Barriga en Chillogallo
CAPITULO III
DE LOS ACCIONISTAS
DEBERES Y DERECHOS
(…..)Art. 3 Podrán ser accionistas de la compañía a más de los fundadores las

personas que reúnan los siguientes requisitos:
a) Ser chofer profesional

b) Ser propietario de uno o varios vehículos
c) Tener una habilitación operacional por cada vehículo, emitida por la
EMSAT o el organismo competente
d) Tener 20 acciones por cada habilitación y constar en el libro de acciones y
accionistas.
e) Estar en goce de los derechos de ciudadanía
f) No haber sido expulsado o excluido de ninguna institución sea esta pública
o privada.
g) Pagar la cuota extra de ingresos y el gasto que determine el directorio.
h) La cuota extra será cancelada antes que el vehículo salga a trabajar.
i) Contar con la solicitud de ingreso :
 Record policial
 Dos fotos tamaño carnet
 Copia de la cedula de ciudadanía
 Copia de la licencia profesional
 Certificado de votación
 Copia del documento que le acredite la propiedad del vehículo
legalizado
 Dos certificados de honorabilidad
 Un certificado de la última empresa en la que prestó sus servicios.
(……)
Art. 5 el accionista tendrá la obligación de:
a) Pagar el ticket diario emitido por la compañía

b) Mantener el debido respeto entre compañeros, empleados y demás
personal
c) Guardar el respeto y consideración para con la ciudadanía
d) Los accionistas de la compañía quedan facultados a realizar ahorros
voluntarios en forma diaria y de acuerdo con su deseo y posibilidad,
pudiendo solicitar su devolución al final de cada mes.
e) Todos los accionistas están facultados a formar consorcios voluntarios de
acuerdo a su posibilidad los mismos que serán liquidados en un tiempo
establecido sujetándose a las normas que establece el mismo
f) Es obligación del accionista adquirir los productos y/o mercaderías de el o
los almacenes de la compañía, de no hacerlo se sujetarán a las
resoluciones que imponga el directorio.
g) Es obligación de los accionistas asistir a los deportes el primer miércoles
de cada mes en el lugar que se determine.
(…..) Art. 7 no podrán ser elegidos dignatarios ni desempeñar cargos dentro del
directorio:
a) Los que estén inhabilitados por encontrarse enjuiciados o tengan en su

contra auto motivados o llamamientos a juicio.
b) Los que no cumplieran por lo menos un año de ser accionistas activos
c) Los que se encontraren en mora en préstamos y tickets
d) Los que malversaren o desfalcaren fondos de la institución
e) Los que demostraren y se comprobaren deslealtad con la compañía.
Art. 8 No se podrá delegar su representación sean estas a juntas generales

ordinarias, extraordinarias y universales así como también a otras actividades que
la compañía organice
CAPITULO IV
DE LOS ORGANISMOS DE GOBIERNO ADMINISTRACION Y FISCALIZACION
(……) Art. 14 ATRIBUCIONES DE LA JUNTA GENERAL
a) Designar 7 vocales principales del directorio con sus respectivos

suplentes, siendo el presidente, vicepresidente, gerente y comisario
principal y suplente de la compañía.
b) Acordaren cualquier tiempo y por causas justificadas la remoción de los
miembros del directorio, del presidente, del gerente general y comisarios
de la compañía.
c) Conocer y examinar las cuentas, balances, informes del directorio,
presidente, gerente y comisario de la compañía y dictar resoluciones y
recomendaciones correspondientes.
d) Resolver acerca de la distribución de utilidades, reservas y beneficios
sociales.
e) Interpretar el presente estatuto
f) Dictar reglamentos que creyeran convenientes para la buena marcha de la
compañía
g) Resolver sobre la fusión, transformación, disolución y liquidación de la
compañía
h) Acordar sobre el aumento o disminución del capital social, prórroga del
plazo de la compañía, disolución anticipada en cualquier forma del estatuto
i) Autorizar al gerente general y al presidente de la compañía la celebración
de cualquier acto o contrato para el cumplimiento del objeto social
j) Resolver sobre el establecimiento de agencias o sucursales de la
compañía
k) Ejercer todas las atribuciones que señala la ley para la junta general.
Art. 15 DE LAS ACTAS
Las actas de las juntas generales serán asentadas en el libro que se lleve para el
efecto, escritas en el anverso y reverso, foliadas, con numeración continua y
sucesiva, rubricada una por una por el presidente y el secretario, de cada junta
general expedidos por la Superintendencia de Compañía.
Art. 16 DEL DIRECTORIO
El directorio estará integrado por ocho miembros, elegidos por la junta general,
con sus respectivos suplentes, el presidente y vicepresidente de la compañía
serán miembros natos del directorio y duraran en sus funciones dos años
pudiendo ser reelegidos indefinidamente.
Las elecciones y posesione del directorio se realizará la última semana del mes
de diciembre.
(…) Art. 19 ATRIBUCIONES DEL DIRECTORIO
Al directorio legal constituido le corresponde las siguientes atribuciones:
a) Vigilar y controlar que se cumpla todas las disposiciones legales y

estatutarias de la compañía.
b) Exigir el cumplimiento de los presentes estatutos y resoluciones de la junta
general de accionistas
c) Fijar la política general de la compañía
d) Autorizar a los administradores de la compañía para que compren
enajene, hipotequen o constituyan cualquier otro gravamen sobre los
bienes sociales.
e) Autorizar a los administradores de la compañía el nombramiento de los
principales ejecutivos y funcionarios de la compañía, así como remover de
sus cargos, salvo el caso de los nombrados por la junta general
f) Aceptar y rechazar las solicitudes de ingreso de los nuevos accionistas
g) Sancionar a los accionistas, despachadores, choferes y ayudantes que
infrinjan las disposiciones legales reglamentarias y estatutarias.
h) Nombrar y remover con causa justa a los empleados o no empleados
caucionados o no caucionados.
i) Es obligación de los miembros del directorio guardar absoluta reserva
sobre las resoluciones hasta que las mismas sean publicadas.
j) Elaborar conjuntamente con el gerente el presupuesto anual de la
compañía.
DE LAS COMISIONES
(…..) Art. 29 comisión de inspectores de rutas personal y vehículos
Comisión: estará conformada por tras accionistas, dos serán miembros del
directorio y uno de bases.
a) Precautelas estados de los caminos

b) Revisión física y mecánica de los vehículos
c) Revisión del personal
d) Control disciplinario del personal
e) Aseo de los vehículo
f) Controlar que presten el trabajo personal.
g) Revisión del control del reporte económico diario
h) Revisión de letreros
Art. 30 Comisión de Deportes y Asuntos Sociales
Estará conformada por tres accionistas, dos serán miembros del directorio y uno
de las bases.
a) Organizar y representar en todos los eventos deportivos

b) Organizar y planificar cursos, seminarios, charlas, es decir todo los
eventos culturales y sociales.
c) Representar a la institución en cualquier calamidad domestica.
Art. 31 Comisión Financiera
Estará conformada por dos accionistas de la compañía los mismos que deberán
ser miembros del directorio.
a) Revisar y calificar las solicitudes de crédito- vehículos, motores, ordinarios.

b) Constatar que el crédito sea destinado al objetivo.
Art. 32 Comisión Operacional
Estará conformada por tres accionistas, dos serán miembros del directorio y uno
de las bases.
a) Organizar cuadros de trabajo

b) Organizar tiempos de intervalo
c) Organizar tiempo reloj
d) Homologar relojes
e) Organizar el horario inicial y final de las rutas.
CAPITULO V
Art. 36 DE LOS PRESTAMOS
La compañía beneficiará a los accionistas con los siguientes tipos de préstamos
a) PRESTAMOS ORDINARIOS máximo $ 3.000 al 15% anual

b) PRESTAMOS DE MOTOR: monto de acuerdo lo presupuestado y pagado
en tickets diario. 15% de interés.
c) PRESTAMO PAA CAMBIO DE UNIDAD: monto hasta $ 15.000 interés 5%
anual, plazo máximo de pago 4 años.
d) Para ser acreedor de los préstamos deben estar al día en todas las
aportaciones
e) Para la aprobación de todos los créditos deberá estar aprobado el
préstamo por la comisión financiera.
CAPITULO VI
Art. 37 DE LAS AYUDAS A LOS ACCIONISTAS
POR ACCIDENTES
a) Cuando se ocasione un accidente deberá llamar inmediatamente a la

Institución o Directivos.
b) De no hacer la llamada perderá automáticamente la ayuda por accidente
c) Todo accionista tiene derecho a solicitar la ayuda por accidente de tránsito
en las que existan personas heridas, fallecidos o daños materiales
d) Para der acreedor a la ayuda el accidente debe res superior a $ 500
e) El monto máximo de la ayuda será de 5.00 al año comprendido desde el 01
de enero al 31 de diciembre del año en curso.
f) Se reconocerá el 60% del valor del total del accidente
g) Se dará ayuda dos veces al año siempre que no supere el monto
establecido anteriormente.
h) La segunda ayuda se le dará basada en el saldo que tuviera a su favor
i) El arreglo de los daños materiales lo hará en el taller que l compañía lo
determine en base a tres proformas. O se entregará el valor
correspondiente basado en la proforma que la compañía apruebe
j) En caso de accidentes de gran magnitud la Junta General será quien
resuelva.
k) Para las mediaciones en el aspecto económico, deben estar
necesariamente el presidente, gerente o directivos.
l) Accionista que sufra un accidente y no solicite la ayuda dentro de los 90
días perderá este derecho, excepto los casos que se encuentren el juicio.
m) Si el accidente no tiene parte policial inmediatamente será comprobado por
los directivos.
n) Estas ayudas se reconocerán siempre y cuando estén en sus horarios y
rutas de trabajo incluyendo la salida y el traslado a su domicilio.
o) No se reconocerá la ayuda en caso que el conductor (no accionista)
estuviera en estado etílico o bajo efectos de substancias psicotrópicas
p) Es el conductor resulte culpable del accidente deberá cancelar el 10% del
valor total del siniestro.
q) De no cancelar será suspendido definitivamente de la institución.
CAPITULO VII
DE LAS SANCIONES
Art. 40 DE LOS ACCIONISTAS Y TRABAJADORES
EN EL TRABAJO
(…..)
d ) El vehículo que se encontrare trabajando en la línea que no le

corresponde tendrá una multa de $100
i) El chofer que desee dejar un reemplazo debe contar con la autorización

del propietario del vehículo, caso contrario será sancionado.
k) Es obligación llenar el reporte económico diario en cada vuelta de no
hacerlo será multado con $ 10

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UNIVERSIDAD POLITÉCNICA SALESIANA

CARRERA DE INGENIERÍA EN GERENCIA Y LIDERAZGO

LA “CAJA COMÚN” COMO MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO

SAN FRANCISCO DE CHILLOGALLO S.A.

TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO EN

AUTOR: SÁNCHEZ ANGULO GABRIELA ELIZABETH

DIRECTOR: ECON. NICOLAS COLLAGUAZO S.

QUITO, NOVIEMBRE 2012

Yo Gabriela Elizabeth Sánchez Angulo, declaro que el presente trabajo es de mi

La Universidad Politécnica Salesiana, puede hacer uso de los derechos

Quito, noviembre del 2012

Gabriela Elizabeth Sánchez Angulo

Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por la Señorita Gabriela

Econ. Nicolás Collaguazo S.

A mis padres y hermana: Edwin Maggi y Adrianita por haberme apoyado en

A mi familia. A todos aquellos que participaron directa o indirectamente en la

A mis maestros. principalmente al Economista Nicolás Collaguazo por su gran

de alguna forma, son parte de su culminación. Mis sinceros agradecimientos

una sonrisa cuando más lo necesitaba y a todos aquellos que no dejaron de

Santamaría, quienes con su ayuda desinteresada, me brindaron información

relevante para esta investigación y han demostrado su calidad de personas en

el cual no hubiese podido terminar este proyecto.

DEDICATORIA ............................................................................................................................................ III

INDICE DE GRAFICOS ................................................................................................................................... X

INDICE DE TABLAS ...................................................................................................................................... XI

INDICE DE CUADROS ................................................................................................................................. XII

INDICE DE ORGANIGRAMAS .................................................................................................................... XIII

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................................................. XIV

CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 1

1.1. TEMA: ..................................................................................................................................................... 1

CAPITULO II: HISTORIA DEL TRANSPORTE EN ECUADOR ........................................................................... 12

2.1. EL TRANSPORTE: RESEÑA HISTÓRICA Y ANTECEDENTES ..................................................................... 12

2.4.5. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................. 51

CAPITULO III: LOS MODELOS DE GESTIÓN ................................................................................................ 59

3.1. MODELOS DE GESTIÓN......................................................................................................................... 59

CAPITULO IV: OPERATIVIZACIÓN DEL PLAN DE GESTIÓN .......................................................................... 91

4.1. ESTABLECIMIENTO DE CAPITAL INICIAL. .............................................................................................. 91

4.3.1.3. Obtención de Datos ............................................................................................................................... 96

4.7.1.1. ANÁLISIS DE LA ADMINISTRACION INDIVIDUAL Y DE GASTOS ........................................................... 126

CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................. 145

5.1. CONCLUSIONES .................................................................................................................................. 145

6. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 148

ANEXOS .................................................................................................................................................. 151

GRÁFICO 1 Y GRÁFICO 2 PRIMEROS TRANSPORTES EN ECUADOR ................................................................. 14

En busca de hacer eficiente la prestación del servicio de transporte el gobierno del

La compañía San Francisco de Chillogallo S.A. con más de 50 años ofreciendo

Para ello es necesaria la creación de cuatro áreas que brindarán soporte al

En base a las proyecciones efectuadas en el estudio se espera que durante el

Lo que implicaría mejorar sus ingresos económicos, mejorar el servicio a los

Con lo antes expuesto este trabajo pretende exponer el manejo operativo y

1.- PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

LA “CAJA COMÚN” COMO MODELO DE GESTIÓN OPERATIVO-FINANCIERO

Sin embargo el amplio parque automotor que tiene la capital no es el único

Problemas como el continuo “guerreo del centavo” que es esa competencia

La preocupación no es para menos y desde el gobierno central se ha intentado

El municipio de Quito también ha implementado estrategias que van

En la actualidad las Operadoras de Transporte Urbano de Quito se encuentran en

La Compañía de Transporte San Francisco de Chillogallo S.A. no se encuentra

Conociendo la situación de las Operadoras de Transporte en la actualidad y su