EL PROCESO ADMINISTRATIVO

PLANIFICACIÓN

PLANEACION

Las empresas no improvisan. En ellas, casi todo se planea con anticipación. La planeación figura como la
primera función administrativa por ser la base de las demás. La planeación es la función administrativa que
determina por anticipado cuáles son los objetivos que deben alcanzarse y qué debe hacerse para
conseguirlos.

Se trata de un modelo teórico para la acción futura. Empieza por la determinación de los objetivos y detalla los
planes necesarios para alcanzarlos de la mejor manera posible. Planear y definir los objetivos es seleccionar
anticipadamente el mejor curso de acción para alcanzarlos.

La planeación determina a ¡dónde se pretende llegar, qué debe hacerse, cuándo, cómo y en qué orden.

Los gerentes tienen la responsabilidad primordial de planificar, es esencial para que las organizaciones logren
niveles eficaces de rendimiento.

Enfoque: la planificación incluye las acciones de la gerencia que determinan los objs p/el futuro y los medios
p/lograrlos. El rdo de esta función es un plan, un documento escrito que especifica los cursos de acción que la
emp tomará.
Elementos:

 Objetivos: especifica las condiciones futuras que el gerente espera lograr

 Acciones: medios o actividades específicas planificadas p/lograr los objs.
 Recursos: restricciones a los cursos de acción.
 Implantación: incluye asignar la dirección que debe tomar el personal p/llevar a cabo el plan.

Beneficios de la planificación:

Coordinación de esfuerzos: un plan eficaz determina los objs tanto de toda la org como de c/u de las partes y,
cuando el trabajo se dirige hacia objs planificados, la conducta de c/parte contribuye y es compatible con las
metas de toda la org.

Preparación para el cambio: un plan de acción eficaz permite el cambio. Cuanto mayor es el tpo e/ el
cumplimiento de un plan y el logro de un obj, mayor es la necesidad de incluir planes de contingencia y si
además se ha tenido en cuenta el efecto del potencial del cambio, puede estar mejor preparada p/enfrentarlo.

El desarrollo de estándares de rendimiento: la gerencia obtiene una base racional y objetiva p/ desarrollar
estándares de rendimiento; sin la planificación, los estándares de rendimiento corren el riesgo de ser
irracionales y subjetivos.

Desarrollo de los gerentes: planificar perfecciona la capacidad de los gtes p/pensar, ya que toman en cuenta
ideas abstractas y las posibilidades p/el futuro, y de esta manera el rdo del acto de planificar benefician a la
org y a la gerencia.

 Establecimiento de objetivos y prioridades:

La función de la planificación empieza con el establecimiento de los objs futuros, los cuales deben satisfacer
las expectativas de muchos grupos frecuentemente conflictivos en el ambiente de la org.

La gerencia inicia la planificación p/determinar la prioridad y el tpo en que se deben lograr los objs; además la
gerencia también debe resolver los conflictos que existen e/los objs y realizar una mediciion de los mismos de
tal forma que los rdos puedan ser evaluados.

Prioridad de los objetivos: la gerencia siempre se enfrenta a objs alternativos que pueden ser evaluados y
clasificados y debe establecer prioridades si quiere distribuir los recursos de manera racional.

El marco temporal de los objetivos: la gerencia identifica usualmente objs a corto (- de 1año), mediano (1 a
5años) y largo plazo (después de 5años).

Conflicto e/ los objetivos: son dilemas a los que se enfrenta la gerencia a la hora de tomar la decisión: (1)
beneficios a corto plazo vs crecimiento a largo plazo. (2) margen de beneficios vs posición competitiva. (3)
esfuerzo en vtas directas vs esfuerzo en desarrollo. (4) mayor penetración en los mdos actuales vs desarrollo
de nvosmdos. (5) fomento del crecimiento a largo plazo a través de negocios relacionados vs fomento del
mismo a través de emp no relacionadas. (6) objs lucrativos vs objs no lucrativos. (7) crecimiento vs
estabilidad. (8) amb de bajo riesgo vs amb de alto riesgo.
La medición de los objetivos: los objs deben ser comprensibles y aceptables p/quienes ayudarán a lograrlos.
El rendimiento eficaz de la gerencia requiere el establecimiento de objs en c/u de las áreas que contribuyen al
rendimiento global de la org: DRUCKER (1) posición del mdo; (2) innovaciones; (3) productividad; (4) recursos
físicos y financieros; (5) rentabilidad; (6) rendimiento y responsabilidades de la gerencia; (7) rendimiento y
actitudes de los empleados; (8) la responsabilidad social. “la dificultad real sin lugar a dudas radica no en
determinar qué objs necesitamos, sino en decidir cómo fijarlos” (qué debe evaluarse de c/área y cómo debe
hacerse).

Objetivos de rentabilidad: incluyen las tasas de (a) beneficios s/las vtas, (b) beneficios s/los activos totales y
(c) beneficios s/ el capital (valor neto)

Objetivos de mercadotecnia: evaluación del rendimiento en relación con los objs de los productos, los
mdos, la distribución y el servicio al cliente y atienden los prospectos p/la rentabilidad a largo plazo.

Objetivos de productividad: se evalúa con tasas de rdos y entradas. Cuanto + alta la tasa, + eficiente el uso
entradas

Objetivos físicos y financieros: reflejan la capacidad de la emp p/ adquirir los recursos suficientes y asi
lograr sus objs.

Otros objetivos:como los objs de innovación, actitudes de empleados, comportamiento de gerencia, RSE, no
son tan fácil de identificar o evaluar en términos concretos.

 Cursos de acción:

Una acción planificada está orientada hacia el logro de un obj. Son catalizadores que pueden determinar el
éxito o el fracaso p/lograr los objs. Los cursos de acción planificados se llaman estrategias y tácticas, que se
diferencian usualmente por el alcance y la magnitud de la acción.
El esfuerzo intelectual requerido en la planificación incluye el conocimiento no solo de qué alternativas
lograrán un obj, sino también de cuál es la + eficiente. Esto se logra a través de usos de pronósticos
(procesos de utilizar info pasada y actual p/predecir acontecimientos futuros)
El obj típico en la planificación de negocios es mantener o aumentar el volumen de ventas (fuente de recursos
líquidos: efectivo, etc.)

- Pronóstico del volumen de vtas: 4 medios

1. Corazonadas. (info de vtas del pasado)
2. Investigación del mdo (opiniones de clientes)
3. Análisis de series temporales (relación e/ventas y el tiempo por la estación, el ciclo y las
tendencias).
4. Modelos econométricos (evaluación del impacto de diferentes vbles s/las ventas)

 Recursos:

Consiste en presupuestar los recursos p/ c/ plan importante. Los gerentes deben utilizar los recursos para
adquirir o producir lo que van a vender. También deben pronosticar la disponibilidad futura de los recursos
principales, incluyendo a la gente, MP, energía y el $$.
La info de los pronósticos se basa en suposición s/el futuro. La utilidad del presupuesto financiero depende
principalmente del g ° de flexibilidad a los cambios en las condiciones: presupuesto variable y presupuesto
cambiante.

- El presupuesto variable toma en cuenta la posibilidad de que lo producido se desvíe de lo planificado y

admite que los costos variables se relacionan con lo producido mientras que los costos fijos no lo hacen.
- El presupuesto cambiante, es para un período fijo (ej 1año) con actualizaciones periódicas a intervalos
constantes (1 x mes). Ventaja: reexaminación sistemática. Desventaja: mantenimiento costoso.

 Implantación de planes:

En la mayoría de los casos, los planes se implantan a través de las pnas y se debe motivarlas p/ que acepten
llevarlos a cabo. Los medios que el gte utiliza son:

- La autoridad:forma legítima de poder en el sentido que acompaña al puesto y no a la pna. La naturaleza

de la autoridad en las orgs consiste en el dcho de tomar decisiones y esperar que éstas sean aceptadas.
- La persuasión: proceso de vender el plan a quienes deben implantarlo y comunicar la info adecuada p/
que los ind comprendan todas sus implicaciones. Es decir, requiere convencer a otros p/basar la
aceptación del plan en sus méritos y no en la mera autoridad del gte.
- Las políticas: declaraciones escritas que reflejan los objs básicos del plan y proporcionan las guías
p/seleccionar las acciones que puedan lograrlos. Características de políticas eficaces:

1) FLEXIBILIDAD (equilibrio e/estabilidad y flexibilidad);

2) AMPLITUD (p/cubrir cualquier contingencia);
3) COORDINACIÓN (p/ las diferentes subunidades de acciones interrelacionadas);
4) ETICA (códigos de comportamientos éticos prevaleciente en la sociedad);
5) CLARIDAD (escritas, clara y lógicamente, deben especificar metas de las acciones que gobiernan,
definir los métodos y acciones adecuados, delimitar la libertad de acción permitida a quienes guían).

Las políticas deben sujetarse a una revisión y examen continuos, si no cumplen con el obj p/ el que fueron
diseñadas, deben adaptarse.

Establecimiento de objetivos

La planeación es un proceso que empieza por definir los objetivos y los planes para alcanzarlos. El punto de
partida de la planeación es el establecimiento de los objetivos por alcanzar. La fijación de objetivos es la
primera actividad que debe cumplirse: saber a dónde se pretende llegar para saber con exactitud cómo llegar
hasta allá.

Los objetivos son los resultados futuros que se espera alcanzar. Son las metas seleccionadas que se
pretenden alcanzar en cierto tiempo con determinados recursos disponibles o posibles. Así, los objetivos son
pretensiones futuras que, una vez alcanzadas, dejan de ser objetivos para convertirse en realidad.

Desgloce de los objetivos

Los objetivos de las organizaciones pueden situarse en una jerarquía que va desde los objetivos generales de
la organización-(en la cúpula de la jerarquía) hasta los objetivos operativos u operacionales que implican
simples instrucciones para la rutina cotidiana (en la base de la jerarquía).

Como consecuencia de la jerarquía de objetivos, surge el desglose de lo. A partir de los objetivos
organizacionales, la empresa puede fijar sus políticas, directrices, metas, programas, procedimientos,
métodos y normas. Aunque los objetivos organizacionales son amplios y genéricos, su idealización es más
restringida y detallada a medida que se avanza en su desdoblamiento.

1. Políticas: afirmaciones generales basadas en los objetivos de la organización; funcionan como guías
orientadoras de la acción administrativa. Proporcionan marcos o limitaciones, aunque flexibles y

elásticos, para demarcar las áreas en que deberá desarrollarse la acción administrativa. Son generales

y utilizan verbos como mantener, seguir, usar, proveer, ayudar, etc. Las más comunes son las políticas de
recursos humanos (cómo tratar a los empleados de la organización), las políticas de ventas (cómo tratar a la
clientela), las políticas de precios (cómo manejar los precios frente al mercado), etc.

2. Directrices: principios establecidos para íograr los objetivos pretendidos. Como ios objetivos son fines, las
directrices sirven para establecer los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar

las decisiones. Existen directrices de personal (cómo reclutar y seleccionar a los futuros empleados),

directrices de compras (cómo seleccionar los proveedores), etc.

3. Metas: objetivos por alcanzar a corto plazo. Muchas veces pueden confundirse con los objetivos inmediatos
o con los objetivos operacionales. Las metas más comunes son: producción mensüal, facturación mensual,
recaudo diario, etc.

4. Programas: actividades secuenciales necesarias para alcanzar cada una de las metas. La consecución

de las metas se planea en los programas. Estos son planes específicos variables que pueden incluir un
conjunto integrado de planes menores, como en el caso de los programas de producción (cómo program ar la
producción de las diversas áreas para alcanzar la m eta de producción establecida), los programas de
financiación (cómo programar los diversos préstamos bancarios para alcanzar la m eta de aportes
financieros), etc .

5. Procedimientos: modos de ejecutar o llevar a efecto los programas. Los procedimientos son planes que
establecen la secuencia cronológica de las tareas específicas necesarias para realizar determinados trabajos
o tareas. Es el caso de los procedimientos de admisión de personal (qué documentos y formularios se
necesitan para efectuar la admisión de las personas) y los procedimientos de giro de cheques (quién debe
llenarlos, quién debe firmarlos, etc.). También se denominan rutinas.

6. Métodos: planes prescritos para el desempeño de una tarea específica. En general el método, que se
entrega a la persona que ocupa un cargo o realiza una tarea, le indica exactamente cómo desempeñarlo o
cumplirla, respectivamente. El método, que detalla cómo debe realizarse el trabajo, es más restringido y
limitado que el procedimiento; por ejemplo, el método de montar una pieza, de describir un cargo, de entrenar
a una persona, etc. Los procedimientos y los métodos utilizan flujogramas para representar el flujo o la
secuencia de tareas u operaciones.

7. Normas: reglas o reglamentos que delimitan y aseguran el cumplimiento de los procedimientos. Son
órdenes directas y objetivas respecto del curso de acción que va a seguirse. Las normas surgen cuando
determinada situación exige una acción específica y única. Son guías específicas de acción: cuándo debe
seguirse fielmente un curso de acción o de conducta. La regía, establecida para lograr la uniformidad en la
acción, define lo que debe hacerse o lo que no debe hacerse. Ejemplo: prohibición de fumar en determinados
lugares, horarios de trabajo, inasistencia al trabajo, etcétera.

Amplitud de la planeación

Además de la jerarquía de objetivos, existe una jerarquía de planeación. En este sentido, existen tres niveles
diferentes de planeación: estratégica, táctica y operacional.

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

La APO surgió a partir de la década de 1950 en función de exigencias ambientales e internas que sufrieron
las organizaciones.

Cada autor desarrolla su modelo de APO. Las características de la APO, a pesar de las diferencias de
enfoque de los autores, pueden definirse, genéricamente: establecimiento del conjunto de objetivos para cada
departamento, entre el ejecutivo y su superior (en conjunto entre el gerente y su subordinado); interconexión
de los objetivos departamentales; elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la
medición y en el control; sistema continuo de evaluación, revisión y reciclado de los planes; participación
actuante de jefatura; apoyo intenso del personal (beneficia el trabajo en equipo),principalmente durante los
primeros periodos.

Criterios de selección de los objetivos

Los criterios para la selección de los objetivos se establecen de acuerdo con la prioridad y su contribución

para el alcance de los resultados clave de la empresa.

He aquí, algunos criterios:

a. Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.

b. El objetivo debe ser específico, mensurable, claro y basarse en datos concretos: qué, cuánto y cuándo.

c.Enfocar los objetivos en la actividad y no en la persona.

d. Detallar en cada objetivo metas parciales.

e. Usar lenguaje comprensible para los gerentes.

f. Mantenerse dentro de los principios de la administración. Concentrarse en los blancos vitales del negocio y
no dispersarse en actividades secundarias.

g. El objetivo debe indicar los resultados que deben alcanzarse, pero no deben limitar la libertad de selección
de los métodos. Indicar el cuánto, pero no el cómo.

h. El objetivo debe ser difícil de alcanzar, y requerir de un esfuerzo especial, pero no hasta el punto de ser
imposible.

i. El objetivo debe representar una tarea suficiente para todo el ejercicio fiscal de la empresa.
j, El objetivo debe estar'conectado al plan de utilidades de la empresa, que debe ser, para algunos autores, el
último objetivo.

Los objetivos más comunes son los siguientes:

a. Posición competitiva en el mercado.

b. Innovación y creatividad en los productos.

c. Productividad, eficiencia y calidad.

d. Aplicación rentable de los recursos materiales y financieros.

e. Tasa de dividendos o índice de retorno del capital invertido (utilidades).

f. Calidad de la administración y desarrollo de los ejecutivos.

g. Responsabilidad pública y social de la empresa.

h. Satisfacción del cliente.

i. Competitividad en el escenario globalizado.

Jerarquía de objetivos

Como las organizaciones persiguen varios objetivos, surge el problema-de cuáles son los m ás im portantes y
prioritarios. Los objetivos necesitan escalonarse en un orden gradual de importancia, de relevancia o de
prioridad, en una jerarquía de objetivos, o en función de su contribución a la organización como un todo.

Cada organización tiene su jerarquía de objetivos. Los objetivos estratégicos están por encima de los tácticos
y éstos por encima de los operacionales. Así, existen tres niveles de objetivos: estratégicos/tácticos y
operacionales.

a. Objetivos estratégicos. Son los llamados objetivos organizacionales; es decir, objetivos amplios
que abarcan la organización como una totalidad. Sus características básicas son: globalidad y largo
plazo,

b. Objetivos tácticos. Son los llamados objetivos departamentales; es decir, objetivos referentes a
cada departamento de la organización. Sus características básicas son: conexión con cada
departamento y mediano plazo.

c. Objetivos operacionales. Son objetivos referentes a cada actividad o tarea. Sus características
básicas son: desglose y corto plazo.

Como la APO se afirma sobre objetivos, los criterios para el establecimiento de objetivos son fundamentales
para el éxito del sistema.
La planeación estratégica es la planeación global y de largo plazo que orienta todo el sistema. Por tanto, se
debe desdoblar y detallar en planes tácticos, los cuales se detallan en planes operacionales.

P l a n e a c i ó n estratégica

Es la planeación más amplia de la organización. Sus características son;

- Proyectada a largo plazo, sus efectos y consecuencias abarcan varios años.

- Cobija la empresa como totalidad. Abarca todos los recursos y las áreas de actividad, y se preocupa por

alcanzar los objetivos organizacionales.

- Está definida por la cúpula de la organización (en el nivel institucional), y corresponde al plan general,

al cual están subordinados los demás.

Planeación táctica

Planeación efectuada en los departamentos. Sus características son:

- Proyectada a mediano plazo, generalmente para el ejercicio anual. Cobija cada departamento, abarca sus
recursos específicos y se preocupa por alcanzar los objetivos del departamento.

- Se define en el nivel intermedio, en cada departamento de la empresa.

Planeación operacional

Planeación de cada tarea o actividad. Sus características son:

- Proyectada a corto plazo, para lo inmediato. Cobija cada tarea o actividad aisladamente y se preocupa

por alcanzar metas específicas.

Está definida en el nivel operacional para cada tarea o actividad.

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Planificación Estratégica: proceso que incluye el examen de las condiciones de mercado; las necesidades
del consumidor; las fuerzas y debilidades competitivas; las condiciones socio-políticas, legales y económicas;
los desarrollos tecnológicos y la disponibilidad de recursos que llevan a las oportunidades o amenazas
específicas que enfrenta la org.
Incluye obtener info del entorno y decidir la misión de la org, así como sus objs, estrategias y su plan de
cartera.

La planificación sirve como preparación para el cambio, como herramienta de estandarización para desarrollo
de gerentes. El objetivo de la misma es que uno quiere lograr a través de diferentes acciones, medios o
tareas utilizando un presupuesto general que será dividido para cada departamento.

 El proceso de la planificación estratégica:

El rdo del proceso es un plan estratégico. La planificación es una para toda la organización, se interactua con
el entorno y tiene cuatro elementos. Sus componentes:

- Misión:es la razón de ser de la org. Existe p/ lograr algo en el entorno en que se encuentra y este
propósito (misión) está generalmente claro al principio. Con el tpo y los cambios se puede reconsiderar la
misión de la emp.
Elementos clave de la misión: la historia de la empresa; las capacidades distintivas; entorno.
Características de la misión: se orienta hacia los mercados más que hacia los productos y además es
realizable, motivadora y específica.

- Objetivos: son las metas de la misión de una org, las cuales se trata de lograr por medio de las
operaciones a largo plazo de la org. la misión de la org se define por medio de una serie de objs
específicos y realizables.
(a) Pueden convertirse en acciones específicas. (b) Proporcionan dirección. (c) Establecen prioridades a
largo plazo p/ la org. (d) Facilitan el control de la gerencia –sirven de modelo-.

- Estrategias: consiste en identificar los enfoques generales que la org utiliza p/lograr sus objs, así como
las opciones s/las principales direcciones que la org puede tomar p/alcanzarlos.
E. de penetración en el mercado: dirigidas a mejorar la posición que los productos actuales de la emp
tienen con los clientes actuales.
E. de desarrollo del mercado:encontrar nuevos clientes p/ sus productos actuales.
E. para el desarrollo de producto: nuevos productos p/ clientes actuales.
Diversificación:nuevos productos p/ nuevos clientes.

- Plan de cartera:serían c/ línea de productos o ss que tenga la org. Para la identificación de c/división, de
c/línea de producto, etc, que puede considerarse como un negocio y a su vez se convierte en una Unidad
Estratégica de Negocios, se utiliza la matriz de tasa de crecimiento en el mdo y participación en el mdo.
(negocios: estrella, incógnita, perros y vacas lecheras)

 Planificación estratégica: utilización del proceso

Un plan estratégico completo guía c/u de las áreas en la dirección que la org desea seguir y les permite
desarrollar objs, estrategias y programas adecuados a las metas.

- Relación e/ plan estratégico y el operativo: los gtes pueden participar en este proceso de 2 formas: (a)
influyendo en el proceso de la planificación estratégica por medio de la info y las sugerencias
relacionadas con sus áreas particulares de responsabilidad; (b) mediante el absoluto conocimiento de lo
 que el proceso de planificación estratégica y los rdos del mismo implican, pues todo lo que los deptos
hacen y los objs que establecen deben derivarse del plan estratégico.
- Relación e/ los objetivos y estrategias de la org y los objetivos y estrategias de las operaciones:
cuando la planificación se efectúa adecuadamente, los rdos muestran un diseño claramente definidos
p/las actividades de la gerencia en todos los niveles de la org.

CONCEPTO DE ESTRATEGIA: Proviene de la palabra griega strategas, significa adaptar recursos y

habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus oportunidades y evaluando los
riesgos en función de objetivos y metas.

Concepto actual de estrategia:

La forma mas fácil de poder analizarla es tomarla como elementos que se complementan y forman un todo:

1- Visión: que visión tiene el futuro de la misma.

2- Posicionamiento, debe elegir un tipo de consumidor y lograr un lugar en su mente.

3- Plan: la visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas.

4- Patrón integrado de comportamiento: posicionamiento y plan es un patrón integrado de comportamiento.

Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de
esto.

Clases de estrategia

- de estabilidad: estrategia que no representa cambios trascendentales pero que representa un riesgo de caer
en estancamientos y se recomienda aplicar cuando la empresa de encuentra en una etapa de desarrollo.

- de crecimiento: consiste en aumentar el nivel de operaciones en la organización desde la participación en el

mercado, mayor inversión, personal.

- de riesgo: estrategias de crecimiento por el crecimiento en si, son riesgosas y se recomienda para alcanzar
el objetivo final.

- contracción: es una estrategia como las demás pero especialmente en épocas criticas, como: reducción de
personal, de oficinas, de volúmenes de operaciones.

La estrategia explicita es conocida por lo miembros de la organización.

La estrategia implícita es conocida solo por el estratega o el empresario.

Estrategias a nivel corporativo, de negocios y de funciones.

La selección de una estrategia dependerá de la evaluación de la gerencia en relación a los objetivos y los
recursos disponibles como asi también el conocimiento del entorno de la organización (oportunidades,
riesgos).
Para la puesta en practica de una estrategia se requiere:

- la participación de todo el personal.

- proveer información a los participantes.

- capacidad de la gerencia para llevarlo a la practica.

- recurrir a un experto en el tema si fuese necesario.

PLANEACION ESTRATÉGICA

La planeación estratégica consiste en que la gerencia alcance las metas planificando cursos de acción de
orientación general, de carácter competitivas, intentando superar los cursos de acción de los competidore y
obteniendo ventajas competitivas en el tiempo.

Planeacion y gerencia: la gerencia es la encargada de llevar a cabo la planeación, se entiende por gerencia a
todas las personas que tienen el poder decisorio para fijar los objetivos y no una sola persona.

Gestión estratégica: una gestión estratégica consiste en tener en cuenta que tipo de negocio se desea
construir, en que tipo de negocio de estará, lo que permitirá saber hacia donde la empresa se quiere dirigir.
Planificar metas mensuales para analizar que punto se van alcanzando y realizar ajustes para acercarse cada
vez mas a las metas. Por lo tanto la gestión estratégica es una técnica que permite el crecimiento de una
organización dentro de su entorno.

Cursos de acción
- formulación de objetivos: establecer objetivos a largo plazo, meta alcanzable a la cual se querra arribar
proyectando la supervivencia de la organización de cara a los cambios del entorno y los cambios internos ya
que las organizaciones pasan por diferentes etapas (ideación, materialización, desarrollo, crisis, hasta su
desaparición).

- establecer metas intermedias: pueden ser mensuales, trimestrales o anuales que permitan el
establecimiento de políticas de aprovechamiento de los recursos disponibles. Los objetivos deben enunciarse
por escrito.

- analizar los recursos de la organización, saber con que recursos humanos, financieros, técnicos
tecnológicos, ventajas con cuenta la organización (lo interno), y también lo externo: clientes, tendencias del
mercado, tecnología, proveedores, legislación.

- hacer predicciones, presupuestos, es necesario proyectar niveles futuros lo que posiblemente sucederá para
tomar decisiones acertadas, se proyectara sobre niveles de ingresos, gastos, necesidad de capital, situación
financiera, económica, innovaciones.

- analizar la situación interna de la organización: conocimientos, medios disponibles.

PLAN

RECURSOS: recursos humanos, financieros, técnicos tecnológicos, ventajas con cuenta la organización (lo
interno), y también lo externo: clientes, tendencias del mercado, tecnología, proveedores, legislación.

PRESUPUESTO: es el calculo de los gastos o ingresos reales de la organización, debe ser flexible y variable
a los cambio teniendo en cuenta el impacto del entorno, debe de ser cambiante con actualizaciones
constantes, comparándose con el presupuesto anterior para asi corregirlo si es necesario y ajustarlo a la
realidad. Deben ser revisados y adaptados a las nueva experiencias de las gerencias.

IMPLEMENTACION: un plan debe ser aplicable hay que motivar al personal para que lleven a cabo el plan. El
gerente implementa el plan de forma a través de la autoridad, la persuacion y las políticas. La autoridad es la
forma de poder que acompaña el presupuesto y no a la persona, es tomar decisiones y que estas sean
aceptadas.

FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

Es una herramienta que mira la empresa en cuanto a su posición. Un análisis que se hace parado en la
empresa para buscar su posición. Se pueden agrupar características internas y características externas. Por
ejemplo algo que es propio mio de una cualidad, es un aspecto interno.

Un mismo atributo puede tomar valor para una empresa, y otro valor para otra empresa aunque sea de la
misma rama o actividad.

Fortaleza es un aspecto valorado positivamente interno nuestro y que tenemos o deseamos tener.
Debilidad es un aspecto negativo, un atributo interno que es critico, un factor que quisiéramos eliminar o
reducir.
Existen cuestiones del entorno que son externas como políticas económicas, aspectos de regulación
contable, normas impositivas o aspectos legales que son oportunidades o amenazas y según sea se pueden
aprovechar.

El foda se utiliza para medir la posición de la empresa en un momento determinado hasta otro momento
determinado. Es un balance que se hace en un periodo. Se le recomienda, a la empresa hacer foda cada vez
que haya una inversión o que se toma un riesgo empresario, ya que los escenarios cambian.

La ventaja del foda es la rapidez de la herramienta, la sencillez en su construcción, no resulta costosa y la

puede hacer cualquier persona. Permite un diagnostico eficaz, eficiente, de bajo costo, fácil de analizar y
permite definir estrategias.

ANALISIS DEL MERCADO

Dentro del proceso de administración estratégica el análisis de mercado es fundamental. Un análisis de

mercado abarca:
- estudio del entorno en que se encuentra la empresa

- investigación de mercado

- segmentación de mercado

- posicionamiento de la empresa en el mercado

- estrategia producto/mercado

Es importante tener en cuenta a la competencia, no solo tomándola como quienes ofrecen un mismo producto
o servicio, si no también ampliarla considerándola también como competidores a los proveedores, la
existencia de productos sustitutos al nuestro y también como eje fundamental a los clientes quienes permiten
que la empresa viva y crezca. Muchas empresas diseñan sus programas para atraerlos estratégicamente
desde su identificación, adecuar los productos, servicios y técnicas al cliente, selección de los medios
adecuados de comunicación y un servicio de post venta y cuidado para obtener su fidelidad.

Segmentación: segmentar es conocer el tipo de mercado, sus necesidades y preferencias, al cual la

empresa va a satisfacer con sus productos.

Variables que pueden reflejar un desvío de los objetivos

Desde el punto de vista del mercado podemos determinar las siguientes variables de un desvío en el objetivo:
- ser el único líder en el sector o mercado, lo que es bueno por un tiempo prolongado pero a la larga tiende a
debilitar la capacidad de reacción de la empresa.
- efecto fatiga del producto: un producto que satisface al consumidor en el tiempo hace que con el tiempo
produzca un efecto de saturación que compromete a la rentabilidad.
- reclamos recibidos por el cliente y la no conformidad: una buena respuesta a los reclamos y un buen servicio
de postventa mantienen alto el nivel de satisfacción en el cliente.
- comunicación ineficiente en la organización.
- precios que no estén acorde a la evolución de los mercados.
- los equipos tienen que estar acordes para responder a las exigencias del mercado, en cuanto a la
infraestructura.
- hoy en día se requieren organizaciones resistentes a los cambios, flexibles y creativas.
- no ser fieles al cliente: es necesario conocer al cliente: su perfil el índice de rotación de clientes, nivel que se
perdió de los mismos y calcular el nivel de recuperación.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA - PORTER

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su
medio ambiente. Esto significa ver a la empresa inserta en un contexto general en donde interactúan una
serie de variables:

 La competencia;
  Los consumidores;

 El contexto nacional;

 El contexto mundial.

1.La empresa se encuentra en constante competencia dentro de un sector determinado.

2.Los compradores, proveedores, sustitutos y potenciales también son "competidores" para la empresa de un
sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de la circunstancias. En este
sentido mas amplio es lo que Michael Porter denomina rivalidad amplificada.

Las fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial, propone llevar a ampliar el concepto clásico
de competencia, reservado para la rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado
determinado. Porter lo amplia a los competidores potenciales, o de productos sustitutos, de proveedores que
quieren integrarse hacia adelante, y de clientes o compradores que evalúan la posibilidad de integrarse hacia
atrás.

Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en función de la cantidad de recursos con
los que ingresarán al sector existente(en el caso de potenciales), o a un nuevo sector(en el caso de los
sustitutos).
La identificación de los potenciales está referida a la búsqueda a la búsqueda de competidores que no
pertenezcan pero que estén en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la ya existente, al sector.

Los productos sustitutos son aquellos, que con una estrategia diferente, inician un nuevo sector. No se refiere
solamente a los productos con un servicio o tecnología diferente sino también se puede hablar de sustitución.
Un mismo producto, que sea comercializado de manera diferente, por ejemplo la leche en sachet como
sustituto de la leche en botella.

3.Cada empresa dirige estrategias hacia distintos sectores de la demanda buscando un posicionamiento
determinado. El posicionamiento como totalidad:

Desarrollamos una matriz de dos por dos donde representamos a la percepción del consumidor con relación a
sus necesidades pero en función de las características actitudinales que toma como referencia en la elección
y valoración de los productos que pueden satisfacerla.

La matriz reproduce entonces los atributos de la necesidad y del producto. Podemos tomar como ejemplo dos
grandes segmentos actitudinales y dos niveles de discriminación del grado de preferencia hacia las
especificaciones del producto.

 Segmentos actitudinales:

1) Actitud funcional con relación a la necesidad y a los productos.

2) Actitud supra funcional; esto es, privilegiando a factores estéticos, de estatus o hedonistas, con relación a
la necesidad y a los productos, y por su parte con relación a la discriminación de las especificaciones.

 Segmentos referidos a las especificaciones:

1)Altas especificaciones con relación a los distintos productos, tanto los dirigidos a cubrir y atender
necesidades funcionales como también a las supra funcionales.

2)Bajas especificaciones referidas a los mismos.

Según las características de los mercados y de los productos, los atributos pueden cambiarse por imagen de
marca, por patrones actitudinales complejos, etcétera.

4.Los consumidores no deben analizarse en forma global. No nos dirigimos hacia " la demanda" en general,
sino hacia "el consumidor" en particular. Esto implica un posicionamiento hacia los segmentos y nichos
constituidos en función de las diversas actitudes de los consumidores.

5.Tanto oferta como demanda se encuentran incluidas dentro de un contexto nacional que puede ser
dividido en cuatro subcontextos: político legal; sociocultural; económico y tecnológico. Este mismo
análisis se extiende hacia el contexto internacional.

Estrategias genéricas: Una vez definida la estrategia competitiva, se debe elegir una de las cuatro
estrategas genéricas siguientes
 :

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Esta estrategia genérica se basa en tener costos reales, más bajos que todos los competidores; para ellos es
muy importante conocer cuales son los "impulsos de costos" críticos que deber tener en cuenta.

En cada industria existen pocos elementos importantes de los costos que, controlándolos, significan el 80%
de los costos totales del producto.

Esta estrategia genérica esta muy ligada a las economías de escala y a la curva de experiencia.

Es un enfoque difícil de lograr, aplicable únicamente en negocios "estrella" y "vaca lechera", para empresas
con gran capital.

Esta basado fundamentalmente en tomar todo el mercado, con un bajo costo, con productos estandarizados
y masivos, vendidos a precios relativamente bajos; requiere una vigorosa reducción de costos en todas las
áreas por integración vertical, experiencia y escala a través de un adecuado sistema de control.

LIDERAZGO ENFOCADO EN COSTOS

Es una estrategia similar a la anterior, pero aplicable a nichos específicos o segmentos de la demanda.

LIDERAZGO EN DIFERENCIACIÓN
La estrategia se basa en una diferenciación del producto o servicio y todo lo asociado a éstos, creando
características percibidas como únicas por los consumidores.
La diferenciación puede adoptar diversas formas: diseño o imagen de marca, tecnología, atributos de
producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc.

Este enfoque no ignora los costos, pero no les asigna importancia fundamental.

La diferencia se logra creando una posición defensiva frente a la competencia , no por tener costos y precios
bajos sino. por ser percibidos por los consumidores, con apreciables ventajas diferenciales sobre los
competidores.

Al igual que el anterior, se basa en tomar todo un mercado, y no solo un segmento del mismo. Los elementos
mas importantes en esta estrategia son los impulsores de unicidad.

LIDERAZGO ENFOCADO EN DIFERENCIACIÓN

Esta estrategia genérica es similar a la anterior, pero se basa en actuar sobre un determinado segmento del
mercado o nicho especifico, un grupo particular de consumidores, un mercado geográfico o especifico y otras
formas diferentes de segmentación.

Es un enfoque ideal par empresas que no cuentas con mucho capital, o que están en la primera fase de su
desarrollo.

La curva "U" de Michael Porter nos muestra gráficamente que debemos elegir o un enfoque selectivo y
diferenciado o un enfoque masivo para ser rentables.

El no elegir un enfoque claro y una estrategia definida lleva a la empresa a ubicarse en la mitad de la curva.
Esta posición es la de peor rentabilidad desde el punto de vista estratégico.

MODELO DE ANALISIS DE NEGOCIO (BSC BOSTON CONSULTING GROUP)

Analiza el producto en su lugar correspondiente, dando los diferentes aspectos que se observan de su parte
en la organización. Herramienta de estrategia en marketing; para clasificar o identificar los
diferentes productos de una empresa, con relación a su crecimiento y participación en el mercado.

En 1970 el BCG desarrollo un modelo para el análisis de la cartera de negocios que incluye varios conceptos:
la esencia de este modelo es presentar a la empresa, en términos de cartera de negocios, la contribución que
genera cada uno de los productos, relacionado con el crecimiento y la rentabilidad.

Con el propósito de visualizar el rol particular de cada una de las unidades estratégicas el BCG desarrolla la
matriz “Crecimiento-Participación” en el cual cada negocio es ubicado en una grilla de cuatro cuadrantes.

La característica fundamental de la matriz es su simplicidad con la cual logra sintetizar la compleja naturaleza
de la mezcla de negocios a través de una representación grafica.

- Negocios “signos de interrogación”. Son los componentes que tienen participación baja en un mercado en
crecimiento. Corresponden a oportunidades aún no explotadas que aparecen como muy atractivas debido a
su alta tasa de crecimiento de mercado. Ejemplo Alimentos para celíacos. Pero la misma tiene un alto costo
de inversión ya que se necesitaría montar otra cocina, completamente porque la manipulación de alimentos
para personas celiacas, tiene que tener un tratamiento especial. A causa de su alteración alimentaría.

- Negocios “estrella”. Son unidades de negocios con participaciones mayores en mercados en crecimiento.
Estas son las unidades que necesitan recursos e inversiones para poder explotar sus oportunidades,
.Ejemplo: mesas de dulces personalizadas. Ejemplo de un personaje favorito, o del nombre de la empresa o
del agasajado.

- Negocios “vaca lechera”. En el modelo BCG éste es un componente que domina el mercado, pero cuyo
mercado no está en crecimiento. Puesto que no se puede esperar un crecimiento aquí, el consejo del BCG es
el de operar el negocio como un generador de flujo de dinero (ordeñar la vaca).Ejemplo: el De la torta de
cumpleaños. Es la manera de captar al cliente, para que adquieran más servicios de los que brindamos en
nuestro local.

- Negocios “perros”. En el modelo del BCG éstos son los componentes que tienen participaciones bajas de
mercado y cuyos mercados ya están en disminución. Son componentes que deberíamos eliminar porque “no
van a ninguna parte”, Ejemplo: canapés, son algo clásico, pero casi si pedidos habituales, es un clásico de
los servicios de catering, aunque todavía hay un público clásico que los sigue pidiendo.