Manual de emprendimiento

para la elaboración de
modelos y planes de negocios
Manual de emprendimiento para la elaboración de modelos y planes de negocios

© 2017 Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

© 2017 Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”
© 2017 Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil - UGEJ

Editado por:
Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”
Av. Salaverry 655 - piso 9 - MTPE, Jesús María

Ministro de Trabajo y Promoción del Empleo

Alfonso Fernando Grados Carraro

Viceministro de Promoción del Empleo y Capacitación Laboral

Jaime Luis Obreros Charún

Directora Ejecutiva del Programa Nacional de Empleo Juvenil “Jóvenes Productivos”

Elena Aimée Morales-Bermúdez Delgado

Gerente de la Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil

Merlita Melina Burgos Quiñones

Jefe del Área de Emprendimiento Rural

Dennys Hugo Jesusi Poma

Jefe del Área de Focalización, Supervisión Técnica y Liquidación

Raúl Pablo Franco Romero

Especialistas
Yuliana Milagros Chancan Solano
Nilza Ciriaco Reyes
Nancy Mora Olayunca

Personal Administrativo
Ruth Jennifer Castañeda Ormeño

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2017-17486

ISBN: 978-612-47605-0-1

Primera Edición: Diciembre 2017

Tiraje: 300 ejemplares

Impreso en Perú
Imprenta: Quad/Graphics Perú S. A.
Av. Los Frutales 344, Ate, Lima-Perú
Diciembre, 2017

El contenido de esta publicación puede citarse o reproducirse libremente, a condición de que se indique la fuente.
ÍNDICE

INTRODUCCIÓN 7
MÓDULO I: Validación de Ideas de Negocio 9
1.1. Introducción al Design Thinking 10
1.2. Identificación del entorno de problemas y de oportunidades - Empatizar 11
1.3. Definición de los problemas a resolver o las oportunidades a desarrollar - Definir 18
1.4. Definición de la Idea o Solución - Idear 22
1.5. Desarrollar un prototipo 26
1.5.1. Creando mi solución 27
1.5.2. Buscando. ¿Dónde están mis clientes? diseño de Prototipo 28
1.6. Salir a validar si funciona mi producto o servicio y mejorarlo - Evolucionar 29
1.7. Mi modelo de negocio CANVAS 30
1.7.1. Segmentos de cliente 32
1.7.2. Propuesta de valor 32
1.7.3. Relación con el cliente 32
1.7.4. Canales 33
1.7.5. Fuentes de ingreso 33
1.7.6. Actividades clave 33
1.7.7. Recursos clave 34
1.7.8. Socios clave 34
1.7.9. Estructura de costos 34

MÓDULO II: Modelo de Negocio y Planes de Negocio 35

2.1. Planes de Negocio vs. Modelo de Negocio 35
2.1.1 Modelo de negocio 36
2.1.2 Plan de negocio 39
2.2. Propuesta de valor y modelo de negocio 41
2.2.1. Propuesta de valor 41
2.3. Análisis del mercado: 44
2.3.1. Perfil del cliente 44
2.3.2. Tamaño de mercado 45
2.3.3. Análisis del Entorno 46
5
 2.3.4. Segmentación 46
2.4. Plan de Marketing 48
2.4.1. Conceptos generales del Marketing 49
2.4.2. Estrategias de Marketing 49
2.4.3. Promoción 53
2.4.4. Posicionamiento 55
2.5. Prototipo de mi producto 57
2.6. Plan de operaciones: ¿Cómo fluyen mis procesos? 58
2.7. Plan de recursos humanos 64
2.7.1. Definiendo mi equipo 65
2.7.2. Definición concreta de cada puesto 66
2.8. Plan financiero 67
2.8.1. Definiendo mi inversión 67
2.8.2. Proyección de ventas 68
2.8.3. Cálculo de costos unitarios 69
2.8.4. Punto de equilibrio 70
2.8.5. Flujo de caja 71
BIBLIOGRAFÍA 73
ANEXO 77
FORMATO DE PLAN DE NEGOCIO 77
1. Clientes 78
2. Propuesta de valor 80
3. Relación con los clientes 82
4. Canales de distribución 84
5. Actividades clave 85
7. Recursos clave 87
8. Aliados estratégicos 90
9. Estructura de costos 91
10. Fuentes de ingresos 94

6
INTRODUCCIÓN

E
l Perú ostenta el título de ser uno de los países más emprendedores
del mundo. Sin embargo, al momento de iniciar un negocio, empieza
una lucha por permanecer en el mercado y lograr el tan ansiado éxito.
El camino que debe recorrer un emprendedor es de los más complicados,
pues no solo genera su propio empleo y trabaja todos los días en éste, sino
que, además, invierte su dinero para echar a andar su idea de negocio con
la esperanza de obtener a fin de mes, los ingresos suficientes para vivir
tranquilo y que el negocio siga funcionando. Doble reto y bastante arriesgado,
si consideramos que no es seguro que a fin de mes pueda cubrir todas sus
necesidades personales y las del negocio, situación mucho más compleja si se
trata de un joven, que arriesga el poco capital con el que cuenta, más aun si
vive en situación de pobreza.

Entendiendo esta problemática, el Programa Nacional de Empleo Juvenil

“Jóvenes Productivos”, desde la Unidad Gerencial de Emprendimiento Juvenil,
está implementando un modelo de intervención que permita reducir la
incertidumbre del mercado, haciendo uso de metodologías ágiles que ayuden
a los jóvenes a sentir seguridad y así se atrevan a emprender incluso con muy
pocos recursos.

7
 En este contexto, el Manual de Emprendimiento para la Elaboración de
Modelos y Planes de Negocios es parte del nuevo tipo de intervención, y tiene
por finalidad guiar a los potenciales emprendedores en el uso de herramientas
y metodologías ágiles que les permitan iniciar nuevos emprendimientos o
mejorar los que poseen, inclusive en sectores tradicionales, aportando siempre
valor agregado al mercado.

Seguros de proporcionar una herramienta básica que todo emprendedor

debe leer, ponemos a disposición de los beneficiarios del Programa este
primer manual que, conjuntamente con las sesiones de clase que recibirán,
complementará la formación de los futuros emprendedores.

8
MÓDULO I

VALIDACIÓN DE IDEAS
DE NEGOCIO

P
ara la validación de las ideas de negocio, utilizaremos dos herramientas
que actualmente son ampliamente usadas tanto por pequeños
emprendedores como por grandes corporaciones. Estas metodologías
son el Design Thinking y el Lean Startup.
Por qué usaremos el Design Thinking: esta herramienta sirve para crear
soluciones enfocadas en las personas y se basa en cinco pasos que sirven para
identificar problemas y oportunidades, ver qué es lo que, como emprendedores,
podemos desarrollar para crear productos y servicios.
Por otro lado, utilizaremos la herramienta Lean Startup que se complementa
con el Design Thinking y sirve para desarrollar un negocio de manera rápida
y barata y con el uso de recursos mínimos. Para ver si este negocio tendrá
buena respuesta de los clientes, se construye, se mide y se aprende. Es decir,
se realiza un prototipo o una versión mínima de lo que queremos realizar y se
va a probar a la calle, allá donde están los clientes; en primer lugar, no se va
para vender, sino para conocer qué es lo que piensan los clientes del producto
o servicio que se les ofrece; de ese modo, lo mejoraremos y construiremos
uno optimizado para lograr un éxito mayor.

9
 1.1. Introducción al Design Thinking
Esta herramienta se basa en cinco pasos que sirven para identificar problemas y oportu-
nidades, ver qué es lo que, como emprendedores, podemos desarrollar para crear produc-
tos y servicios.

1. La empatía donde nos centramos en explorar las múltiples oportunidades de nuestro

entorno, conocer de manera profunda dónde vivimos, por qué hacemos lo que hacemos,
y si existen mejores formas de hacerlo. Es decir, por ejemplo, en la costa, ¿cómo hacen
su trabajo los pescadores?, ¿cómo trasladan el pescado? En el campo, ¿cómo realizan la
siembra?, ¿cómo realizan la cosecha? Y en las ciudades, ¿cómo trabajan los cobradores de
combi?, ¿cómo trabajan las empresas haciendo impacto ambiental?, ¿impactan de manera
positiva o negativa en la sociedad? Y además, ¿por qué lo hacen?

2. Definir un reto (“y cómo podríamos...”): ¿cómo podríamos mejorar la siembra? ¿Cómo
podríamos mejorar la manera en que los productos llegan a los restaurantes? ¿Cómo me-
joramos la calidad? ¿Cómo podríamos mejorar la educación? ¿El trato de los cobradores de
combi es correcto? ¿Cómo podríamos mejorar el uso de las chacras vacías? Y así sucesiva-
mente. Luego, generamos una gran cantidad de ideas de posibles soluciones; en ese momento
llegamos a idear.

3. Idear este es un momento en que toda idea vale, incluso las más locas, donde vienen los
extraterrestres y nos ayudan a levantar un castillo enorme, o incluso a llevar nuestros productos
fuera de la Tierra, por ejemplo, a Marte, lo que, por cierto, es real, ya que está ocurriendo, y mu-
chos peruanos están trabajando en ello. Más allá de generar “la mejor” solución, generemos
cincuenta ideas trabajando en equipo; luego llegamos al momento de crear un prototipo.

4. Crear un prototipo a alguna de nuestras soluciones, diseñar y construir con materiales

reciclables una versión de lo que queremos hacer.

5. Probar una vez terminado, lo llevaremos a nuestros potenciales clientes, a testear/

probar nuestros productos en el mismo mercado. Una vez que hemos probado, regresare-
mos a empatizar, a idear, a mejorar nuestro prototipo dando muchas vueltas hasta llegar a
tener un producto o servicio que encaje con nuestro cliente y más adelante con el merca-
do, replicando esta venta más allá de las fronteras locales, proyectándonos hacia todo el
mundo.1

1 Adaptación del Reto de los 5 dólares, ideado por Tina Seelig, de la Universidad de Stanford.
10
 MODULO I

1.2. Identificación del entorno de problemas y de

oportunidades - Empatizar
Contenido conceptual: Después de haber empatizado y observado, los participantes trabajan
en la generación del desafío o reto, ya que quieren resolver un problema o aprovechar una
gran oportunidad.
Indicador de logro: Definición del reto o desafío para generar ideas innovadoras.
Actitudes: Creatividad. Autoconfianza para plantear un reto. Capacidad de enfoque crítico y
analítico para desarrollar desafíos o un problema bien planteado.

Muchas personas tienen desde corta edad un interés en desarrollar negocios. Algunos
se inician vendiendo algún tipo de producto, ya sea que compren al por mayor y lo vendan
al por menor, o fabricando algo para luego venderlo.

Algunas veces, estas personas han desarrollado un negocio por la necesidad de apoyar
en su casa, o por la necesidad de ganar dinero. La estrategia que utilizan es observar y de-
tectar alguna necesidad para determinar qué vender; es ahí donde se genera el primer paso
del Design Thinking, que consiste en identificar el entorno, ser empático y comprender la
necesidad del cliente.

El proceso de empatizar consiste en identificar lo que nos rodea, lo que pasa todos los
días, desde que nos despertamos hasta que nos acostamos, lo que sufrimos dentro de casa
o al salir a la calle, qué es lo que pasa en nuestro entorno, qué tipo de problemas nos afec-
tan o qué tipo de oportunidades hay por tomar.

Empatía
“¡Caminar con
los zapatos del
otro!”.

11
 Momento de reflexión
A diario se ve que hay ambulantes vendiendo comida en condiciones no saludable.
Existen muchos vendedores de productos que no están limpios ni bien ordenados y
reciben poco pago por ello. También se pueden ver muchas frutas o verduras que son
muy nutritivas, que nos brindan mucha energía, pero no conocemos todos sus buenos
usos o atributos.

“¿Qué
podemos
observar
aquí?”.

Para poder empatizar de manera práctica, usaremos el método de:

¿Qué hacen? ¿Cómo lo hacen? ¿Por qué lo hacen?

Se divide la hoja en tres partes iguales y se coloca los títulos como se muestra en el
recuadro anterior. Ahora podrás identificar qué es lo que hacen tus potenciales clien-
tes, conocer cómo lo hacen, y finalmente, tratar de explorar el lado emocional de por
qué lo hacen.

12
 MODULO I

¿Qué está haciendo la persona que observas en una situación particular o en una
fotografía?

Anota los detalles, sé objetivo y no imaginemos nada, aquí se busca entender la

situación.

¿Cómo está realizando la persona que observas esa actividad? ¿Requiere de algún es-
fuerzo? ¿Parecen apurados? ¿Tienen dolor? ¿Pareciera que la actividad o situación está im-
pactando su estado positiva o negativamente? Usa frases descriptivas llenas de adjetivos,
aquí interpretaremos.

¿Por qué la persona que observamos está haciendo lo que hace y por qué lo realiza
de esa manera en particular? Se requiere que hagas adivinanzas o presunciones funda-
das en algo relacionada con la motivación y las emociones del usuario. Aquí proyecta-
mos la situación que estás observando. Este paso revelará áreas y temas que deberás
probar con usuarios, y normalmente arrojará conclusiones inesperadas sobre la situa-
ción en particular.2

En esta etapa, el emprendedor deberá ser un observador: mirar a la gente y su compor-

tamiento en su día a día, todos los días. En un primer momento no debemos conversar con
ellos, solo observar, anotar lo que hacen, cómo lo hacen, tomar nota de algunas curiosidades.
Por ejemplo, algunas personas tiran basura en la calle. ¿Por qué lo hacen de esa manera?

2 Adaptado de la Miniguía de creatividad.

13
 ¿Hay algunas formas de hacerlo diferente? Todo esto para pasar luego a conversar con estos
potenciales clientes en una conversación inicialmente corta.

El momento de la conversación
Esta conversación se puede generar cuando ayudamos a la persona o potencial cliente
en su quehacer diario, cuando pagamos por un producto y tenemos oportunidad de hablar
con la persona que estamos observando e involucrarnos en una breve conversación o una
entrevista más larga, de mayor tiempo de duración.

Es importante que durante la conversación la persona sienta que la comprendemos y es-

cuchamos; cuanto más amena sea la conversación, más posibilidades tenemos de obtener
información más personal del entrevistado.

14
 MODULO I

En el proceso de empatía, es necesario preparar y realizar preguntas a nuestros po-

tenciales clientes, para poder conseguir esta información tendremos que armar una
conversación.

¡Las entrevistas y, más allá de eso, las conversaciones para

validar!
Para poder entender de manera profunda y encontrar cuál es el problema real,
debemos llegar a conversar con nuestros potenciales clientes; observar es bueno,
pero no es suficiente, porque solo es la mirada desde un punto de vista, así que ne-
cesitamos generar una comunicación con nuestros potenciales clientes, para conocer
su problema real.

Todo con el objetivo de validar si ese problema es muy importante, porque si no lo es, no
nos comprarán el producto o no solicitarán nuestros servicios.

Para este ejercicio, es bueno que el equipo encargado de entrevistar esté conformado
como mínimo por dos personas, mejor aún si son tres, porque alguno guiará la conversa-
ción, otro podrá tomar apuntes y otro puede sacar registros visuales, grabar, tomar fotos.
Todo esto es muy necesario para poder captar incluso las emociones de nuestro potencial
cliente. Tener en consideración que para realizar la grabación y/o toma de fotografías se
debe solicitar previamente la autorización de la persona, para evitar cualquier tipo de fas-
tidio de la misma.

En ese sentido, utilizaremos una técnica para generar una conversación estruc-
turada.

Para conocer más a nuestros potenciales clientes después de solo observar, tenemos
que conocerlos con mayor profundidad; en esa medida, tendremos que conversar con
ellos, para ver si lo que estamos creando resolverá el problema de esas personas que nos
pagarán si resolvemos su problema.

Debemos tomar en cuenta que lo que nosotros pensamos como solución debe ser
contrastado con la realidad. Aquí te mostramos un ejemplo de que no todo lo que
cada uno piensa es realmente un negocio (imaginamos que buscamos resolver el
problema de “X”).

15
 Juan pregunta: Hola, María. ¿Tiene usted un problema “X”?
María responde: Sí, padezco este problema “X”.
Juan pregunta: ¿Cómo lo has solucionado?

María responde: Aún no he solucionado eso, porque tengo cosas más urgentes que resolver.

En este caso, nosotros como emprendedores estábamos seguros de que existía el pro-
blema “X”, pero luego de conversar y entrevistar a María nos dimos cuenta de que ese no
es un problema muy importante o urgente para nuestros potenciales clientes (en este caso,
para María).

Entonces debemos prepararnos: Lo que haremos es un ejercicio: en una hoja de papel

escribe cinco preguntas que deberías hacer a tu potencial cliente para explorar si tiene el
problema que consideras que está sufriendo.

Pregunta Nº 1:

Pregunta Nº 2:

Pregunta Nº 3:

Pregunta Nº 4:

Pregunta Nº 5:

Ahora veremos los tipos de pregunta que no se deben hacer:

Preguntas erróneas:
● ¿Considera que (....) es un problema para usted?
● ¿Le gustaría que alguien creara una solución para ese problema?
● Esta es mi propuesta para solucionar ese problema, ¿le parece correcto o le interesa?
Lo que debemos hacer es:

Preguntas correctas
● Durante su día a día, ¿cuáles son los problemas más frecuentes que se le presentan?
● ¿Encontró alguna solución para esos problemas?
● ¿Qué otro tipo de soluciones propondría usted para ese problema?

16
 MODULO I

En este sentido, poder generar una conversación nos brindará más claridad sobre el
emprendimiento o negocio que buscamos iniciar. En la conversación, preguntar: ¿cómo es
que desarrolla sus actividades?, que el potencial cliente vaya vocalizando lo que pasa por
su mente cuando esté en su trabajo. Las conversaciones son aún más efectivas mientras el
potencial cliente trabaja, es decir, cuando esté en su contexto.

En esta etapa para ir de modo más profundo y conocer a nuestro potencial cliente, se
debe hacer preguntas como vimos líneas arriba, así como repreguntar con: “¿Por qué?”, ya
que este tipo de repregunta hará que una persona pueda brindar nuevos significados.

Según Sakichi Toyoda, con cada pregunta recibimos una respuesta que nos conduce a la
siguiente cuestión, de manera que se encontrará la causa raíz de un problema mediante la
repetición de la pregunta “¿por qué?”.

¡NO OLVIDAR! Corregir sus preguntas para generar una conversación con sus potenciales
clientes y hacerlo de la forma exploratoria y con repreguntas de “¿por qué?”.

Otra herramienta que nos sirve para completar el conocimiento de nuestros clientes es
el mapa de empatía.
Podemos utilizar este mapa e ir rellenando los siguientes cuadros:

¿Cuáles son sus necesidades?

¿Qué preocupaciones tiene?
¿Qué es lo que le importa y no dice?
¿Qué expectativas tiene?
¿Qué lo mueve?

PIENSA Y SIENTE

¿Qué dice su entorno? ¿Cómo es su entorno?

¿Qué dicen sua amigos / familia? ¿Cómo son sus amigos?
¿Quiénes son sus influenciadores? ESCUCHA VE ¿Qué le ofrece el mercado?
¿A qué medios le presta atención? ¿Qué tipo de problemas enfrenta?
¿Cómo se comunica su entorno? ¿A qué está expuesto?

DICE Y HACE
¿Cuál es su actitud?
¿Cómo se comporta?
¿Qué dice que le importa?
¿Con quién habla?
¿Hay diferencias entre lo que dice y piensa?

¿QUÉ LO FRUSTRA? ¿QUÉ LO MOTIVA?

¿Qué miedos tiene? ¿Qué quiere conseguir?
¿Qué cosas lo frustran? ¿Para él o ella, qué es el éxito?
¿Qué obstaculos encuentra en su camino? ¿Qué quiere alcanzar?

MAPA DE EMPATÍA CREADO POR WWW.MCLANFRANCONI.COM

17
 Los problemas que tratas de resolver la mayoría de veces son problemas de otras per-
sonas. Para generar soluciones para estas personas, debes conseguir la empatía con ellas y
saber profundamente qué es importante para ellas. La empatía es el elemento esencial del
proceso de generar soluciones.

Se trata básicamente del trabajo que haces para entender a los usuarios dentro del con-
texto para el cual estás diseñando. Es el esfuerzo por comprender las cosas que hacen y por
qué, sus necesidades físicas y emocionales, cómo conciben el mundo y qué es significativo
para ellos.

Debes recordar que la empatía es lo más importante para generar negocios, crear
o diseñar, adaptar, volver a pensar en nuevas soluciones, en alternativas centradas
en las personas que serán usuarios o clientes de nuestros productos o servicios. Es
fundamental ponerse en la piel del cliente, no es bueno diseñar o buscar soluciones
solamente a partir de nuestras ideas y percepciones, sino a partir de la necesidad y
experiencia del cliente.

1.3. Definición de los problemas a resolver o las

oportunidades a desarrollar – Definir

Contenido conceptual: Después de haber empatizado y, observado, los participantes trabajan

en la generación del desafío o reto, ya que quieren resolver un problema, o aprovechar una
gran oportunidad.
Indicador de logro: Definición del reto o desafío para generar ideas innovadoras.
Actitudes: Creatividad. Autoconfianza para plantear un reto. Capacidad de enfoque crítico y,
analítico para desarrollar desafíos, o un problema bien planteado.

En esta sección debemos desarrollar nuestra creatividad, para identificar los retos o ge-
nerar desafíos, ver más allá de lo evidente.

Para pensar diferente, hagamos un ejercicio:

18
 MODULO I

¿Cómo podríamos unir estos puntos

con la menor cantidad de líneas rectas?

¿Cómo podríamos hacer, con solo tres movimientos,

que el pez cambie su mirada hacia el lado opuesto?

Como emprendedor, en el paso “Definir” nos ayudará mucho hacernos la pregunta má-
gica (que dispara nuestra creatividad). La pregunta es: ¿“Y cómo podríamos...?”. Es la inte-
rrogante que tiene la particularidad de empezar la lluvia de ideas. Esta pregunta es como
una chispa que cae en una caja de cohetecillos, donde las ideas saldrán reventando, tanto
pequeñas como algunas de fuerte impacto.

Las preguntas no pueden ser muy amplias, ni tampoco tan pequeñas o limitadas. Por
ejemplo, algo demasiado limitado es “¿Y cómo podríamos crear una pelota con restos de
papel?” (ese, definitivamente, no es un buen ejemplo); y tampoco tiene que ser demasiado
amplio, como “¿Y cómo podríamos lograr acabar con la delincuencia?”. Una buena pregun-
ta podría ser “¿Y cómo podríamos lograr que entre nuestros vecinos apoyen la seguridad
del distrito?”.
19
 Caja de
cohetecillos. Si
se prende uno,
es como si se
prendiera una
idea

En consecuencia, la “definición”/(el reto o desafío) debe quedar muy clara. Es decir, qué
es lo que vamos a afrontar y vamos a salir a validar. Es necesario determinar bien el desafío
del proyecto basados en lo que hemos aprendido del usuario y de lo que lo rodea.

En esta etapa, de la empatía, se debe generar un punto de vista de acuerdo a lo que

descubrimos de nuestros potenciales clientes; de todo lo aprendido en las conversaciones,
determinar qué fue lo más relevante a resolver. Debemos enfocarnos en un problema que
percibimos en el momento de la exploración.

En otras palabras, enfocarnos en el problema que buscamos resolver (ya sea el inicial u
otro, en caso haya cambiado porque las prioridades de nuestro potencial cliente pasaron a
ser otras) nos deberá:

● Permitir generar criterios para evaluar múltiples ideas.

● Permitir que se tomen en cuenta el lado emocional y racional de las personas con las
que se ha conversado.
● Permitir enfocarnos hacia un tipo de segmento, porque en la etapa inicial es muy
complejo generar soluciones para todo el mundo.

Cómo hacer preguntas “¿Y cómo podríamos…?”

Teniendo en mano la definición del problema o los principios de diseño, desprende y
desglosa ese desafío mayor en pequeñas piezas para que puedas entender y actuar mejor.
Observa y completa la frase “¿Y cómo podríamos…?” desarrollando varias alternativas.
20
 MODULO I

Posteriormente, se hace un filtro o lluvia de ideas para elegir las más relevantes. Recor-
dar que las necesidades son verbos y los insights3 son destellos de creatividad.

Ejemplos de preguntas “¿Y cómo podríamos…?”

1. ¿Y cómo podríamos hacer que los niños de la calle accedan a educación?
2. ¿Y cómo se puede generar un espacio para que toda la familia se reúna y comparta?
3. ¿Y cómo entregar tecnología de punta sin afectar las relaciones y costumbres familiares?
4. ¿Y cómo podríamos entregar un espacio único de interacción familiar?
5. ¿Y cómo podríamos unificar todos los requerimientos familiares en un solo lugar?

Ahora te toca a ti mirar el siguiente cuadro “Y cómo podríamos” e intentar resolver las
preguntas.

DEFINIENDO LOS PROBLEMAS A RESOLVER:

RESPONDE LAS SIGUIENTES PREGUNTAS

1. ¿Y cómo podríamos hacer

que los niños de la calle
accedan a educación?

2. ¿Y cómo se puede generar

un espacio para que toda la
familia se reúna y comparta?

3. ¿Y cómo entregar tecnología

de punta sin afectar las
relaciones y costumbres
familiares?

4. ¿Y cómo podríamos
entregar un espacio único de
interacción familiar?

5. ¿Y cómo podríamos unificar

todos los requerimientos
familiares en un solo lugar?

¿Y cómo podríamos?

3 Término utilizado en Psicología que proviene del inglés; se puede traducir al español como “visión
interna” o, más genéricamente, “percepción” o “entendimiento”.
21
 Ejercicio visual:

Graficar el
proceso de
encender una
fogata en no
más de 12
post-its

1.4. Definición de la Idea o Solución – Idear

Contenido conceptual: Se les enseña a definir ideas, múltiples soluciones.

Indicador de logro: Definición de las ideas.
Actitud: Capacidad de creatividad.

Al aventurarse a generar un negocio, los emprendedores tienen múltiples responsabi-

lidades; asimismo, son muy ingeniosos, su creatividad y la de su equipo es indispensable
para que resuelvan los problemas relacionados con su emprendimiento (empresa/startup).
En suma, la creatividad es una capacidad necesaria que debe desarrollar todo emprende-
dor para poder hacer frente a los problemas y aprovechar las oportunidades.

Continuando con el método de Design Thinking, aquí empieza el proceso de creación,

la generación de ideas. Esta etapa es el segundo paso del Design Thinking o pensamiento
basado en el diseño, una fase importante donde podemos optimizar nuestras ideas con
numerosas técnicas de creatividad.

En este punto, todas las ideas son válidas, se debe usar los dos lados del cerebro, tan-
to el emocional como el racional, combinando todo desde el pensamiento consciente e
inconsciente.

22
 MODULO I

Pensamiento basado en el diseño

Este paso nos ayuda para el desarrollo de la tormenta de ideas, en donde construimos
ideas sobre ideas previas. En esta etapa se generan muchas alternativas de dónde elegir
posibles soluciones, en vez de encontrar una sola “mejor” solución. También se puede tra-
bajar con diversos métodos, como mapas mentales, prototipos y muchas otras técnicas
para explicar nuestras ideas de la mejor manera.

Crear muchas ideas y alternativas de solución a un problema nos permite:

● Aumentar una gran variedad de pensamientos que pueden ser innovadores.
● Aprovechar los diferentes puntos de vista de los integrantes de cada equipo de traba-
jo y la cocreación.
● Descubrir áreas inesperadas de exploración, creando así mayor volumen y mayores
opciones para innovar.

Para generar buenas ideas:

● Se debe generar una conversación por vez, siempre escuchando a los demás.
● Se debe organizar grupos de trabajo de 3 y máximo 6 integrantes (más de 50 ideas de
solución).
● Se construye sobre ideas de otros para mejorarlas, reducirlas o combinarlas.
● Se deben considerar todas las ideas, por más locas y disparatadas que parezcan.
● Una imagen vale más que mil palabras, aquí lo puedes aplicar, dibujar, bocetar, etc.
● Mantén enfocado al equipo sobre el tema que pretenden resolver.
● No vale criticar a nadie, ni hacer gestos, puesto que es una etapa de libre creación.
● Rompe con la rutina, sal de lo habitual y transita por nuevos caminos.
23
 La lluvia o tormenta de ideas es una manera excelente de proceder, porque la crea-
ción de las mejores ideas vienen de la colaboración de varias personas en constante
interacción.

La tormenta de ideas se impulsa por medio de la conversación grupal, se escucha y

se construye en base a otras ideas. Sirve para despertar la creatividad, porque se traba-
ja con personas que tienen diferentes puntos de vista, se va creando y dejando liberar
todas las opciones posibles, hasta las más locas, sin evaluar ni criticar ni juzgar, aquí
todo vale.

SEIS NUEVE
El hecho de
que tengas
razón no quiere
decir que estoy
equivocado.
Simplemente
no has visto la
vida desde mi
lado.

En las sesiones en que uno se encuentre solo, se deberá buscar el apoyo de compañe-
ros, amigos o familiares, buscando siempre el espacio para aplicar la “tormenta de ideas”,
creando la mayor cantidad de ideas posibles. Para esta actividad creativa se pueden tomar
entre 15 ó 30 minutos de alta concentración.

Generalmente, para las tormentas de ideas trabajamos con post-its (papelitos de colo-
res), para explicar las ideas de la mejor manera (una idea escrita bien grande por post-it).

También es válido aplicar gráficos, dibujos o bocetos, porque todo es mucho mejor de
modo visual.

24
 MODULO I

Papeles de colores con ideas - Tormenta de Ideas

Dónde y cómo se puede realizar este tipo de trabajos:

● Con una pizarra blanca, alrededor de una mesa o de un papelógrafo donde puedan
interactuar todos juntos para dar mayor efectividad al trabajo.
● Escribe claramente todo lo que tengas en mente cuando estés en la parte de la tor-
menta de ideas.
● Usa preguntas “¿Y cómo podríamos…?”. Es una manera de despertar la creatividad
(por ejemplo: “¿Y cómo podríamos lograr que los niños que viven en zonas alejadas
lleguen más rápido a sus colegios?”, “¿Y cómo podríamos mejorar el transporte en las
principales vías de la ciudad?”, etc.).

Existen al menos dos maneras de capturar ideas con la tormenta de ideas:

1. Describe: se informa de manera escrita y visual en la pizarra sobre todas las ideas
de cada miembro del equipo. Es muy importante escuchar cada una de las ideas, sin
importar la opinión personal sobre la idea.
2. Todos juntos: cada persona debe escribir cada una de sus ideas mientras se les ocurra
de manera individual, para luego compartirlas, mostrarlas y comentarlas con el gru-
po, utilizando los post-its para poder escribir la idea y posteriormente ubicarla en el
muro o sobre un papelógrafo.

25
 Recuerda:
¡Cumplir las reglas de la tormenta de ideas! ¡Todo vale! ¡Si las sigues, aumentará la capacidad
creativa de todos los participantes!

Finalmente, te dejamos un cuadro que te ayudará a juzgar de manera inicial. Solo se

llega a este punto pasando por la tormenta de ideas.

COLOCANDO MIS IDEAS:

IDEA DE SOLUCIÓN VENTAJAS DESVENTAJAS

1.

2.

3.

4.

5.

Cuadro: “Ventajas y desventajas de mis ideas”

1.5 Desarrollar un prototipo

Contenido conceptual: Cómo generar los prototipos.

Indicador de logro: Elaboración del prototipo.
Actitud: Capacidad de organización, capacidad de creación.

El primer paso para la elaboración de un buen prototipo es entender que probablemen-

te presentará errores. Si hay un momento perfecto para que eso suceda, es este.

Cuanto más rápido detectes estos errores, más tiempo tendrás para corregirlos. El proto-
tipo es tu versión de prueba. Debes detectar los errores a tiempo, para cambiar y adaptarte
a las necesidades de tus clientes.
26
 MODULO I

Creando mi solución
Por ejemplo, ante la pregunta ¿“Cómo pescar”?, otra forma que nos ayudaría más sería:

¿Y cómo podríamos atrapar a los peces en el agua? Dibujaré las diferentes formas de hacerlo:

● Afilar una punta de un palo y lanzarlo cuando vea un pez.

● Elaborar un anzuelo (colocando una carnada para que el pez lo coma y quede atrapado).
● Armar una red como la de los pescadores.
● Armar un pozo como una piscina.
● Buscar debajo de las piedras del río.
● Muchas otras alternativas visuales, entre otras ideas.

Cómo realizar una mejor producción del sembrío: ¿Y cómo podríamos mejorar la forma
de sembrío?

Como ejercicio, debes dibujar las diferentes formas de hacerlo…

En la fase de prototipo se busca la generación de elementos informativos, como dibujos

y objetos, con la intención de recibir sugerencias y opiniones sobre una solución, llegando a
convertir nuestra idea en algo más tangible. Con ello lograremos plasmar nuestros aportes
de una manera más visible, real y concreta, y comprobar si se corresponden con las expec-
tativas y pautas marcadas, pues generamos modelos que luego se validarán en equipo.

Es decir, no necesariamente debe ser un objeto, sino cualquier cosa con la que se pueda
interactuar. Puede ser un post-it, un cartón doblado, dibujos en secuencia de una actividad,
e incluso un storyboard. Lo ideal es que sea algo con lo que el usuario pueda experimentar.
Puedes pensar que crear prototipos solo sirve para el diseño de productos físicos, pero no
es así, también lo puedes aplicar a explorar diferentes alternativas para esa idea que te
ronda en la cabeza.4

¿Cómo hacer prototipos?

Empieza construyendo: aún cuando no sepas lo que estás haciendo, realiza un dibujo,
un esquema, recolecta materiales y une las piezas que crees convenientes para tu solución,
esto ayudará a aclarar el panorama.

4 http://formacion.educalab.es/pluginfile.php/48972/mod_imscp/content/6/fase_3_idear_y_prototipar.html
27
 Los prototipos siempre deben estar enfocados en tu público objetivo: deberás pregun-
tarte… ¿Qué esperas saber de esa interacción entre el prototipo y el cliente? ¿Cómo se
comportará al mirar el prototipo? ¿Qué percepción tendrá el usuario al visualizarlo?

Identifica las variables: cada prototipo debe ir respondiendo preguntas cuando se esté
evaluando. Se debe estar atento a las respuestas de la interacción del objeto con el usuario.

1.5.1. Buscando. ¿Dónde están mis clientes?

¡No le dediques demasiado tiempo a un prototipo, porque muchas veces hará que te
enamores de tu prototipo y esa no es la idea, la idea es enamorarte del problema que
quieres resolver!

Máquina
purificadora
de aire

Ropa sostenible
con materiales
de reciclaje

28
 MODULO I

Realizar prototipos es un proceso de mejora. La fase inicial de cada proyecto puede ser
amplia y compleja, sin embargo, con este se da de una forma más rápida y barata, ya que se
reciben sugerencias y opiniones de usuarios y potenciales clientes. Usar prototipos minimi-
za el riesgo de crear algo que podría ser mucho mejor.

El proceso de diseño de prototipo va mejorando de manera continua, y cada muestra va

mostrando más características funcionales de uso, cada vez con mayor detalle (por eso no
se debe construir todo desde el principio, para no incurrir en gastos innecesarios sin antes
verificar que nos comprarán).

1.6. Salir a validar si funciona mi producto o

servicio y mejorarlo - Evolucionar

Contenido conceptual: Validación de la solución para recoger retroalimentación del proble-

ma real.
Indicador de logro: Validación de la solución para mejorar nuestro prototipo actual.
Actitud: Tolerancia para recibir el feedback de los early adopters (primeros clientes).

Este paso consiste en solicitar la opinión de los mismos usuarios y colegas sobre los
prototipos que se han creado; es, además, otra oportunidad para ganar la empatía de
las personas a partir de las cuales estas diseñando de otra manera. Una buena regla
es siempre hacer un prototipo creyendo que estamos en lo correcto, pero debemos
evaluar pensando que estamos equivocados. Esta es la oportunidad para refinar las
soluciones y mejorarlas.

Lo ideal es que se evalúe y se hagan pruebas en el contexto mismo del usuario. ¿Por qué
Evaluar?

● Para refinar prototipos y soluciones (aprenderemos a ver cuáles serán nuestros si-
guientes pasos para seguir mejorando, lo que nos hará pensar en las características
que podríamos variar).
● Para aprender más sobre el usuario (es otra oportunidad para crear empatía vía ob-
servaciones y escucha. Genera más conocimiento súbito).
● Para refinar nuestro punto de vista. Algunas veces la evaluación revela que no solo nos
equivocamos en la solución, sino también en enmarcar bien el problema. ¿Cómo evaluar?
29
 ● No lo digas, muéstralo: entrega tus prototipos a los usuarios sin explicar nada. Deja
que la persona interprete el objeto y observa tanto el uso como el mal uso del produc-
to que le entregas, y cómo interactúan con él; posteriormente, escucha todo lo que
tengan que decir al respecto y responde las preguntas que tengan.
● Crea experiencias: no es suficiente entregarles el objeto, lo ideal es crear el ambiente
y recrear la experiencia, para tener una visión más acabada del contexto.
● Pide al usuario que compare: esto es, entregarle distintos prototipos para probar,
brindando al usuario una base para poder comparar; esto revela necesidades poten-
ciales. (Referencia: Miniguía Stanford).

1.7. Mi modelo de negocio CANVAS

Contenido conceptual: Explicación de los nueve bloques de la metodología; se enfatiza en

problema - solución. Segmento de Mercado. Adicionalmente, se identifican la necesidad, fac-
tibilidad y viabilidad.
Indicador de logro: Elaboración del Business Model Canvas. Capacidad de entender todo el
modelo como el producto o propuesta.
Actitud: Capacidad de organización, de ser concreto y de síntesis para desarrollar el Business
Model Canvas.

El modelo de negocio Canvas es una herramienta que ayuda a  explicar cómo funciona
un negocio.

Es decir, antes de realizar un modelo de negocio debemos preguntarnos: “¿Mi negocio

resuelve un problema importante y real?”. Es ahí cuando definimos el segmento de clien-
tes  cuyos problemas vamos a atender bien. La clave está en hacernos tres preguntas: ¿Es
algo que los clientes quieren? (Imprescindible). ¿Puede ser resuelto? (Factible). ¿Van a pa-
gar por ello? (Viable).

30
 MODULO I

BUSINESS MODEL CANVAS

Socios Clave Actividades Clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Segmentos de cliente

Recursos Clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

Business Model CANVAS: Se entiende como una figura para describir, visualizar, evaluar
y cambiar los modelos de negocio, es decir, la forma en que realizamos nuestros negocios.

Para elaborar el Canvas se empieza desde diferentes enfoques, pero usaremos el

siguiente:

SOCIOS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE PROPUESTAS DE VALOR RELACIONES CON SEGMENTOS DE

CLIENTES CLIENTE
8 6 2 3 1
• ¿Qué actividades clave • ¿Qué tipo de relación
• ¿Quiénes son nuestros requiere mi propuesta de • ¿Qué valor estamos tenemos con nuestros
socios claves? valor? entregando a nuestros clientes?
• ¿Quiénes son nuestros clientes ?
proveedores claves? • ¿Qué problema estamos • ¿Para quién estamos
ayudando a resolver? creando, valor?
RECURSOS CLAVE • ¿Qué necesidad estamos CANALES • ¿Quiénes son nuestros
satisfaciendo? clientes más importantes?

7 • ¿Qué tipo de productos 4

ofrecemos a cada uno de
• ¿Qué recursos clave nuestros clientes? • ¿Con qué canales de
requiere nuestra propuesta comunicación estoy
de valor? llegando a mis clientes?

ESTRUCTURA DE COSTOS FUENTES DE INGRESOS

9 5
• ¿Qué costes tengo? fijos y variables. • ¿De dónde me entra el dinero?

Orden sugerido para iniciar el Canvas

31
 1.7.1. Segmentos de cliente
Sin clientes (rentables), ninguna compañía puede sobrevivir por mucho tiempo. Con
el fin de satisfacer mejor a los clientes, una empresa puede agruparlos en distintos seg-
mentos con necesidades comunes, comportamientos comunes u otros atributos. Un mo-
delo de negocio puede definir uno o varios segmentos de clientes pequeños o grandes.
Una organización debe tomar una decisión consciente sobre qué segmentos servir y qué
segmentos ignorar. Una vez que se toma esta decisión, un modelo de negocio puede ser
cuidadosamente diseñado en torno a una fuerte comprensión de las necesidades espe-
cíficas de los clientes.

Ejemplo:
● ¿Qué pasa si se vende a los niños, ancianos, deportistas, etc.?
● ¿Requieren diferentes tipos de relaciones?
● ¿Tienen capacidades sustancialmente diferentes?
● ¿Están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta?
● Cómo segmentar clientes: sus necesidades requieren y justifican una oferta distinta.
● Se alcanzan a través de los canales de distribución.
● Requieren diferentes tipos de relaciones.
● Tienen capacidades sustancialmente diferentes.
● Están dispuestos a pagar por los diferentes aspectos de la oferta.

1.7.2. Propuesta de valor

Una vez realizada la segmentación de clientes, es importante definir la propuesta dife-
rencial al cliente, es decir, el valor agregado que nos diferencia de la competencia, si resuel-
ve un problema o satisface una necesidad. Esta se elabora a partir del conocimiento del
cliente: ¿cuál es su dolor (necesidad)?, ¿qué lo satisface?

En la propuesta de valor solucionamos el problema del cliente, pero a la vez usaremos

una estrategia competitiva, como la diferencia que existe entre tu competencia y tú, es
decir, qué ofreces tú a tu cliente que la competencia no le ofrece.

1.7.3. Relación con el cliente

Aquí tienes que pensar si tus clientes necesitan un trato personalizado y exclusivo. Es
la relación que se establece con cada tipo específico de segmento de cliente, desde per-
sonales hasta automatizadas, los cuales pueden estar guiados por métricas: adquisición,
retención, más ventas.
32
 MODULO I

Propuesta de valor

• Resuelve problema o satisface RELACIONES CON CLIENTES

una necesidad del cliente
elegido.

• Es disruptivo o similar
SEGMENTOS
a existentes, pero con PROPUESTAS DE CLIENTES
DE VALOR
atribuciones y características
agregadas. (El valor no sólo
está en el producto, sino
CANALES
experiencia

Segmento de cliente: Grupo(s) clientes/organizaciones características homogéneas.

Relación con el cliente: Tipo de relación que tiene para adquirir, retener, vender más.
Canales: Cómo llegamos a nuestros clientes (Boca a boca, off/on line, call, local propio.

Propuesta de Valor, segmento de clientes, relación y canales.

1.7.4. Canales
Los canales de comunicación, distribución y ventas comprenden la interface con los
clientes, son puntos de contacto con el cliente.

1.7.5. Fuentes de ingresos

En este bloque se identifican las principales formas en que la empresa genera los ingre-
sos. ¿Cómo es el flujo de ingreso? ¿Diario, mensual, fijo, variable, estacional? Analizar el
flujo de los fondos de cada producto o servicio es clave para tomar decisiones relacionadas
con la rentabilidad y la sostenibilidad de tu propuesta de valor.

1.7.6. Actividades clave

Son las actividades estratégicas esenciales que se deben realizar para llevar de forma
fluida la propuesta de valor al mercado, relacionarse con los clientes y generar ingresos.
Estas actividades varían de acuerdo al modelo de negocio, abarcando distintos procesos
internos, por ejemplo: producción, marketing, distribución, servicios específicos, manteni-
miento, nuevos desarrollos.
33
 1.7.7. Recursos clave
Los recursos clave son toda la infraestructura física que se necesita para operar un mo-
delo de negocio, de tal forma que se pueda identificar cuáles son los activos indispensables
en el proceso del modelo de negocio.

1.7.8. Socios clave

Se trata de identificar la red de proveedores y asociados necesarios para llevar adelante
el modelo de negocio. No puede pensarse nunca a la empresa como autosuficiente, sino
inmersa en una gran red de contactos que le permiten optimizar su propuesta de valor y
tener éxito en el mercado: inversores, proveedores estratégicos, organismos de control,
alianzas comerciales.

1.7.9. Estructura de costos

Implica todos los costos que tendrá la empresa para hacer funcionar el modelo de nego-
cio. Este es el último paso a completar, porque proviene de los bloques anteriores: activida-
des clave, socios clave y recursos clave. Es importante definir la causa del costo y si es fijo o
variable, para optimizar y lograr un modelo más eficiente.

34
MÓDULO II

MODELO DE NEGOCIO
Y PLANES DE NEGOCIO

P
odemos imaginar lo que queramos, pero para validar el problema que
queremos resolver deberíamos hablar y confirmar este punto con
clientes “reales”. Una vez validado el problema, podemos empezar
a pensar qué solución ofrecemos, con qué modelo de negocio y sobre qué
hipótesis o supuestos trabajamos.
Si no tienes en mente ideas para desarrollar, las puedes encontrar analizando
algún sector que conozcas, o basarte en experiencias personales: problemas
que se te presentan y que te gustaría poder resolver con ayuda. Las personas
estamos dotadas de elementos complejos, pero es verdad que muchas veces
funcionamos dualmente con principios básicos, como: evitar dolor/problemas
y conseguir placer/satisfacciones.

2.1. Planes de Negocio vs. Modelo de Negocio

Los negocios o los emprendedores siempre han existido, y es gracias a ellos que se han
ido generando mejoras en todos los sectores. La manera clásica de presentar a los negocios
ha sido de manera estructural, es decir, son negocios que han sido pensados de manera
mediática para satisfacer las necesidades inmediatas del público consumidor. Los nuevos
35
 negocios de esta época tienen que ser vistos con las metodologías ágiles que ya existen en
el mercado y que resultan ser sumamente prácticas al utilizarlas, puesto que definen con
precisión cómo es que se van a obtener ingresos y si estos van a ser rentables; es verdad
que existe temor, pero este miedo natural va a tener que ser nuestra piedra angular, nues-
tro punto de apoyo para partir a EMPRENDER de manera ágil y práctica; es por ello que a
continuación vamos a empezar definiendo algunos conceptos esenciales.

2.1.1. Modelo de negocio

“Representación abstracta de una organización, ya sea de manera textual o gráfica, de
todos los conceptos relacionados, acuerdos financieros y el portafolio central de productos
o servicios que la organización ofrece y ofrecerá basándose en las acciones necesarias para
alcanzar las metas y objetivos estratégicos”.

“Un modelo de negocio es la forma en que una empresa se plantea generar ingresos y
beneficios”.

Estos no son los únicos conceptos, existen muchos más, pero todos ellos tienen como
punto de encuentro”5:

a) ¿Qué es lo que vamos a ofrecer en el mercado?

b) ¿Quién va a ser nuestro público objetivo?
c) ¿Cómo vamos a vender nuestro producto o servicio?
d) ¿De qué forma vamos a generar ingresos?

Dicho de otra forma eficiente, podemos utilizar este cuadro para poder identificar y con-
testar nuestras preguntas o inquietudes sobre nuestro emprendimiento.

¿Cómo? ¿Qué? ¿Para quién?

¿$?

5 http://www.elfinancierocr.com/pymes/define-modelo-negocios_0_207579705.html
36
 MODULO II

En el siguiente cuadro tenemos las preguntas asociadas a los bloques:

8 6 2 3
RELACIONES CON CLIENTES
1

ACTIVIDADES

SOCIOS

7
SEGMENTOS
PROPUESTAS DE CLIENTES
DE VALOR

RECURSOS
4
CANALES

ESTRUCTURA DE COSTOS
9 FUENTE DE INGRESOS
5

Puesto que lo que nos interesa de manera eficiente es encontrar al cliente y lo que este
necesite, es importante lo siguiente:

• Escucha a tus clientes, sus demandas, sus quejas y sus necesidades. Es el primer paso
para desarrollar una oferta innovadora basada en el segmento de mercado en que se
encuentre.
• No te limites a pensar acerca de los productos o servicios que ya funcionan en el mer-
cado (aunque se vendan muy bien).
• Reflexiona e investiga acerca de posibles necesidades en el entorno (en demandas
que no existan).
• Pierde el miedo y sé atrevido, incluso irreverente: imagina nuevos escenarios, con
valentía y atrevimiento.
• No olvides lo siguiente: las necesidades del mercado (productos y servicios) que hoy
se consideran indispensables en un principio fueron creadas y aceptadas por unos
pocos.
• Constituye equipos de trabajo enfocados en la innovación; promueve la creatividad
mediante dinámicas como la lluvia de ideas.
• Busca productos o servicios que despierten emociones entre el consumidor. Trata de
ir más allá de la simple satisfacción de necesidades.

A continuación, completa tu modelo de negocio en la fase en que se encuentra actual-

mente.
37
38
BUSINESS MODEL CANVAS
Socioc Clave Actividades Clave Propuestas de valor Relaciones con clientes Segmentos de cliente

Recursos Clave Canales

Estructura de costos Fuentes de ingresos

 MODULO II

2.1.2. Plan de negocio

Es una brújula para alcanzar nuestros objetivos, también puede ser una guía orientadora
que contiene los pasos a seguir para iniciar / formalizar el negocio.

Definición 1: “Permite determinar anticipadamente a dónde quieres ir, dónde te en-

cuentras y cuánto te falta para llegar a la meta deseada”.
Definición 2: “Es un instrumento que permite comunicar una idea de negocio para ven-
derla u obtener una respuesta positiva por parte de los inversores”.

Las partes esenciales de un plan de negocios son:

● Estructura ideológica. Incluye el nombre de la empresa, así como la misión, visión,
valores y una descripción de las ventajas competitivas del negocio.
● Estructura del entorno. Se fundamenta en un análisis de las fortalezas y debilidades
de la empresa, así como del comportamiento del sector en que se desarrolla, tenden-
cias del mercado, competencia y clientes potenciales.
● Estructura mecánica. Aquí se enlistan las estrategias de distribución, ventas, merca-
dotecnia y publicidad, es decir, qué acciones hay que ejecutar para lograr el éxito de
la idea de negocios.
● Estructura financiera. Este punto es esencial, pues pone a prueba —a partir de cál-
culos y proyecciones de escenarios— la viabilidad de la idea, hablando en términos
económicos, y si generará un margen de utilidad atractivo.
● Recursos humanos. Ayuda a definir cada uno de los puestos de trabajo que se deben
cubrir y determina los derechos y obligaciones de cada uno de los miembros que in-
tegran la organización. No importa si estás arrancando tú solo, esto será tu base para
asegurar el crecimiento de tu empresa.
En resumen, podemos graficarlo a través de la siguiente imagen.

NEGOCIOS
Objetivos Conclusiones

Plan de
Productos
Financiación

Plan de Recursos Aspecto Legales

Competencia Plan de Ventas
Marketing Humanos Societarios

Componentes del Plan de Negocio

39
 Teniendo ahora claros ambos conceptos (lienzo canvas y plan de negocio) y sus ventajas,
podemos decir lo siguiente: cada uno de ellos va aportar de manera significativa al interés
del emprendedor, mas es importante resaltar que el modelo CANVAS no se aleja de un plan
de negocios, la metodología que emplea es particularmente sencilla a diferencia de éste
plan de negocios, y en esta nueva forma de hacer negocio el interés particular es definir al
cliente y la propuesta de valor.

Para poder esquematizar, observemos la siguiente imagen.

Solución: CANVAS y Plan de Negocios

Plan Producto/Competencia Plan de
estratégico Valor agregado Marketing

Actividades Propuesta Relación con

clave de valor el cliente

Identificación Público
Actividades
Stakeholders
clave Cliente objetivo
Mercado

Flujo de caja Costos Plan de

Ingresos ventas,
cómo gano
Recursos Canales
clave
Plan de
RRHH Comunicación
Financiación
Legal

Relación CANVAS y Plan de Negocios

Como podemos observar, en realidad el lienzo CANVAS es una forma ágil de hacer un
análisis de nuestra propuesta de valor para direccionar de manera efectiva a nuestro clien-
te, al que hemos identificado.

http://www.minedu.gob.pe/minedu/archivos/a/002/06-bibliografia-para-etp/6-gipneg.pdf
http://definicion.de/plan-de-negocios/
https://www.entrepreneur.com/article/269219
40
 MODULO II

2.2. Propuesta de valor y modelo de negocio

2.2.1 Propuesta de valor

Es el factor que hace que un cliente se incline por una u otra empresa, y lo que busca es
solucionar un problema o satisfacer una necesidad del cliente de manera innovadora. En
este sentido, la propuesta de valor constituye una serie de ventajas o diferenciadores:

● ¿Qué valor proporcionamos a nuestros clientes?

● ¿Qué problema de nuestros clientes ayudamos a solucionar?
● ¿Qué necesidades de los clientes satisfacemos?
● ¿Qué paquetes de productos o servicios ofrecemos a cada segmento de mercado?
● ¿Qué espera el cliente para superar las expectativas?

Preguntas Responde aquí

¿Qué valor proporcionamos a

nuestros clientes?

¿Qué problema de nuestros clientes

ayudamos a solucionar?

¿Qué necesidades de los clientes

satisfacemos?

¿Qué paquetes de productos

o servicios ofrecemos a cada
segmento de mercado?

¿Qué espera el cliente? ¿Cómo

podemos superar sus expectativas?

Una propuesta de valor crea interés para un segmento de mercado gracias a una mezcla
específica de elementos adecuados a las necesidades de dicho segmento. Estos valores
pueden ser:
41
 Cuantitativos Cualitativos
Precio Novedad
Calidad Diseño
Reducción de costos Marca
Velocidad del servicio Estatus
Desempeño
Personalización
Comodidad
Utilidad
Experiencia del cliente

Por lo tanto, tener en cuenta que la propuesta de valor debe decir claramente:

● Qué problema resuelves.

● Qué beneficios brindas al cliente.
● Por qué deben elegirte a ti.

“Si logras proponer productos que satisfagan más necesidades que

problemas, su mercado será aún más grande”. (Steve Blank)

Para poder determinar de manera eficiente nuestra propuesta de valor, vamos a utilizar
el siguiente lienzo.

El lienzo de la propuesta de valor

Propuesta de valor Segmento de mercado

Creadores de alegría
Alegría

Productos Trabajo(s)
y servicios del cliente

Aliviadores de frustraciones Frustraciones

Propuesta de valor - Segmento de Cliente

42
 MODULO II

La manera correcta de trabajar es identificar a nuestro cliente a través de las actividades

que realiza, sus frustraciones y alegrías.

El lienzo de la propuesta de valor

Propuesta de valor Segmento de mercado

c 3
Creadores de alegría
Alegría

Productos Trabajo(s)

a y servicios del cliente

1
Aliviadores de frustraciones Frustraciones

b 2

a. Productos y servicios 1. Actividades (trabajo) del cliente

b. Aliviadores de frustraciones 2. Frustraciones

c. Creadores de alegrías 3. Alegrías

(*) Sugerencia: Realiza esta actividad con tus socios (equipo) o compañeros de aula, a fin de que obtengas
muchas ideas y, así, un mayor análisis.
43
 2.3. Análisis del mercado:

2.3.1 Perfil del cliente

Es importante describir claramente quiénes serán tus clientes, cómo serán sus gustos y
preferencias, cuál es su edad, sexo, nivel de ingresos, condición laboral. Asimismo, el perfil
del cliente potencial.

Caso práctico Antonio vende comida a oficinas en un distrito empresarial. Acaba de co-
menzar con una idea de negocio, pero desea innovar y mejorar su propuesta al cliente. Pero
aún no ha podido definir bien su perfil de cliente, solo sabe que un 70% de sus clientes son
como Mariela. ¿Puedes ayudarlo?

“Mariela es gerente comercial de Entel, una empresa ubicada en el centro

empresarial de Trujillo. Ella tiene problemas para almorzar a una hora definida. Por
la alta carga laboral, suele pedir delivery; lamentablemente, este demora demasiado
y ella no come alimentos saludables. Marcela vive a 2 horas de su trabajo, por lo que
no lleva almuerzo, y extraña la sazón de su abuelita”.

Sexo
Edad
Nivel de ingresos
Condición laboral
Gustos y preferencias

Otra información

¿Cuál es el perfil del cliente de Antonio? Resúmelo en una frase.

44
 MODULO II

2.3.2. Tamaño de mercado

El mercado es el entorno donde se encuentran el producto o servicio y el consumidor.
Es el conjunto de individuos y organizaciones de todo tipo que tienen, o pueden tener, una
influencia en el consumo o utilización del producto en un determinado territorio geográfico;
es fundamental conocerlo, ya que, cuanto más sepas del mismo, mejor podrás anticiparte a
satisfacer las necesidades que van surgiendo. El estudio de la población, su distribución por
edades, características regionales, estilos familiares, ingresos, el grado de competencia, los
productos sustitutivos, son muchas de las variables que deben tenerse en cuenta antes de lle-
var a cabo cualquier estrategia de posicionamiento o de lanzamiento del producto o servicio.

La clasificación más operativa de los mercados es, sin duda, la que se realiza a partir
de las características de los compradores de los correspondientes productos o servicios
(Ortega, 1981).

● Mercados de consumo: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones

de bienes y servicios que son adquiridos por las unidades finales de consumo. Estos
mercados pueden dividirse en tres tipos principales.
● Mercados de productos de consumo inmediato: son aquellos en que los productos
adquiridos por los compradores individuales o familiares se realizan con gran frecuen-
cia, siendo generalmente consumidos al poco tiempo de su adquisición (pescado,
fruta, carne, etc.).
● Mercados de productos de consumo duradero: son aquellos en que los productos
adquiridos por los compradores individuales o familiares son utilizados a lo largo de
diferentes periodos de tiempo, hasta que pierden su utilidad o quedan anticuados
(televisores, lavadoras, etc.).
● Mercados de servicios: aquellos mercados en que los compradores individuales o
familiares adquieren bienes intangibles para su satisfacción presente o futura (lavan-
dería, enseñanza, peluquerías, etc.).
● Mercados industriales: son aquellos mercados en los que se realizan transacciones
de bienes y servicios empleados en la obtención de diferentes productos que son ob-
jeto de transacción posterior o que se adquieren para obtener un beneficio mediante
su posterior reventa. En ellos hay tres tipos de compradores: industriales (empresas
de automóviles), institucionales (hospitales), intermediarios (mayoristas).

A qué tipo de mercado pertenece tu negocio:

45
 2.3.3. Análisis del entorno:
Analizar el entorno te permitirá conocer si tu empresa es capaz de hacer frente a los
actuales y futuros cambios y valorar el impacto de los mismos; para ello, es necesario el
estudio de los siguientes factores:
● Factores económicos.
● Factores institucionales.
● Factores ecológicos.
● Factores climatológicos.
● Factores sociodemográficos. Factores tecnológicos.
● Factores culturales.

Una vez analizado el macroentorno, es posible analizar el microentorno, es decir, hay

que describir las actividades que realizan las empresas que compiten en dicho sector y las
líneas de productos1| o servicios que se comercializan.
En este análisis debemos analizar lo siguiente:
● La amenaza de los nuevos competidores.
● El poder de negociar con los proveedores.
● El poder negociar con los consumidores.
● Grado de competencia en el sector.
● Productos sustitutos.

2.3.4. Segmentación
La segmentación de mercado consiste básicamente en dividir el mercado potencial en
un determinado número de subgrupos con características lo más homogéneas posibles,
facilitando las acciones de comunicación a desarrollar y satisfaciendo las necesidades con-
cretas de cada segmento. Segmentar no es únicamente dividir un mercado más amplio en
otros más pequeños, sino hacerlo de modo que esta división dé lugar a submercados con
un comportamiento comercial diferente para el producto en cuestión.

La segmentación de mercados tiene que cumplir las siguientes condiciones:

● Debe existir heterogeneidad en las preferencias de compra de los clientes, en sus
decisiones de compra.
● Las diferencias existentes en las preferencias y decisiones de compra deben estar
relacionadas con variables relativas a la persona (caracteres demográficos, socioeco-
nómicos, culturales), variables situacionales (situaciones de uso) y actitudinales.
● Las estrategias y acciones deben ser distintas para cada grupo heterogéneo.
46
 MODULO II

Los criterios generales que se deben tener en cuenta son los siguientes:
● Demográficos: sexo, edad, estado civil, tamaño del hogar, nacionalidad, raza y ciclo
de vida familiar.
● Geográficos: nación, región, hábitat (zona rural, zona urbana).
● Socioeconómicos: nivel de renta, ocupación, nivel de estudios, que se combinan para
determinar la clase social de los hogares.
● Culturales: valores, percepciones y comportamientos (personalidad), estilos de vida
individuales y sociales (actividades, opiniones, centros de interés). Estos criterios son
más difíciles de medir e identificar.

Es importante recalcar que la mejor manera de determinar el tamaño del mercado es

conocer perfectamente al cliente, y es por ello necesario emplear el mapa de empatía.

La creación de un perfil de cliente te permite responder más acertadamente a preguntas

como las siguientes:
● ¿Esta propuesta de valor soluciona algún problema real del cliente?
● ¿El cliente está realmente dispuesto a pagar por esto?
● ¿Cómo prefiere que se establezca la comunicación?

Si tenemos en cuenta estas preguntas, será fácil poder contestar y describir el perfil de
tus clientes, respondiendo los bloques de preguntas del mapa de empatía:

¿Qué ve? Describe qué ve el cliente en su entorno:

● ¿Qué aspecto tiene?
● ¿Qué lo rodea?
● ¿Quiénes son sus amigos?
● ¿A qué tipos de oferta está expuesto diariamente (en contraposición a todas las ofer-
tas del mercado)?
● ¿A qué problemas se enfrenta?

¿Qué oye? Describe cómo el entorno afecta al cliente:

● • ¿Qué dicen sus amigos? ¿Su pareja?
● • ¿Quién es la persona que más lo influye? ¿Cómo lo influye?
● • ¿Qué canales multimedia lo influyen?

Bien, ¡manos a la obra! ¡Utilicemos este mapa de empatía para identificar a nuestro
cliente!

47
 MAPA DE EMPATÍA
¿Qué piensa y Siente?
Principales preocupaciones
inquietudes y aspiraciones

¿Qué Oye? ¿Qué Ve?

lo que dicen los amigos,
lo que dice el jefe. Lo que Entorno, amigos,
dicen las personas influyentes la oferta del mercado

¿Cómo Interactúa? ¿Qué Dice y qué Hace?

Actúa socialmente o privado. Acttitud en público. Aspecto,
es fiel a la marca, cómo se ve Comportamiento hacia
su interacción con ella los demás

Referencias: http://advenio.es/modelo-de-negocio-y-el-cliente-mapa-de-empatia/

2.4. Plan de Marketing

Contenido conceptual: Enseñar la selección de medios más eficientes de comunicación se-

gún el contexto y la experiencia que genera el producto en el cliente.
Indicador de logro: Definir un plan de comunicaciones; elaborar un prototipo de publicidad.
Actitud: Creatividad.

Debemos definir con claridad y detalladamente la actividad de la empresa, identificando

con toda precisión el tipo de negocio a desarrollar, para, poder identificar claramente quié-
nes van a ser nuestros clientes y nuestros competidores a la hora de estudiar el mercado.

Analizaremos de forma detallada el producto que queremos ofrecer, describiendo las

características desde el punto de vista técnico, económico y comercial.

Asimismo, determinaremos los elementos que lo diferencian del resto de la competen-

cia. Determinaremos el segmento de mercado al que va dirigido y qué necesidades deman-
48
 MODULO II

dadas por este sector aparecen ya cubiertas. En este sentido, sería conveniente identificar
si nuestro producto o servicio va a satisfacer una necesidad ya existente que está cubierta
por otro producto igual o similar, o si, por el contrario, se trata de crear esa necesidad.

Si el producto está cubierto por otras empresas, deberemos destacar qué novedades o
ventajas competitivas estamos aportando: precios, servicios, calidad, proceso de fabricación,
producto final... con nuestro producto frente a los similares ya existentes en el mercado, y
estudiar la forma en que esa diferencia puede ser percibida por nuestros potenciales clientes.

2.4.1. Conceptos generales del marketing

El marketing es el proceso de planear y ejecutar la concepción, fijación de precios, pro-
moción y distribución de ideas, bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan las
necesidades individuales y organizacionales.

El marketing, por lo tanto, estudia los procesos de intercambio entre consumidores y

empresas, y a la vez facilita los medios adecuados para que estos se produzcan. El marke-
ting es algo más que vender productos y servicios, por el contrario, se entiende como un
proceso bidireccional, es decir, se trata de que la empresa ofrezca lo que el cliente desea.

2.4.2. Estrategias de marketing

Para establecer las estrategias de marketing a utilizar, primero se debe determinar el
ciclo de vida en que se encuentra nuestro producto, esto ayudará a identificar la tendencia
de las ventas y evaluar la naturaleza cambiante de la competencia, costos y oportunidades
del mercado a través del tiempo.

Se enseña a los consumidores qué hace el producto, cómo se usa, para quién es y dónde
comprarlo.
● El volumen de ventas es bajo.
● El crecimiento de ventas es lento.
● Hay competidores escasos o nulos y producen versiones básicas, ya que el mercado
no está listo para refinamientos.
● Los gastos en producción y distribución son altos y selectivos debido a niveles de
producción bajos.
● Las utilidades son bajas o negativas.
● La empresa pionera define la estrategia de lanzamiento.
● Los clientes que adquieren estos productos son los “innovadores”.

49
 2.4.2.1. Estrategias de introducción

Al lanzar un nuevo producto se puede establecer un nivel alto o bajo para cada variable
de la mezcla de marketing (precio, promoción, plaza y producto).

Si solo consideramos el precio y promoción:

PRECIO
ELEVADO BAJO
P
R ELEVADO ESTRATEGIAS DE COBERTURA RÁPIDA ESTRATEGIAS DE COBERTURA LENTA
O
M
O
C
BAJO ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN RÁPIDA ESTRATEGIAS DE PENETRACIÓN LENTA
I
Ó
N

RELACIONES
Precio elevado = Cobertura
Precio bajo = Penetración
Promoción elevada = Rapidez
Promoción baja = Lentitud

A. Estrategia de cobertura rápida: La empresa cobra precio alto a fin de recuperar uti-
lidades. Gasta mucho dinero en promoción y busca justificar el precio (caro) del producto
basándose en los méritos del mismo.
Esta estrategia tiene sentido cuando:
● Una gran parte del mercado potencial desconoce el producto.
● Quienes lo conocen están ansiosos por tenerlo y pueden pagar el precio.
● La empresa encara una competencia potencial y desea desarrollar preferencia por la
marca.

B. Estrategia de cobertura lenta: Lanzamiento del producto a precio elevado y con

escasa promoción.
● El precio alto permite recuperar tanta utilidad bruta por producto como sea posible y
el bajo nivel de promoción mantiene reducidos los gastos de mercadotecnia.
Tiene sentido cuando:
50
 MODULO II

● El mercado está limitado en tamaño.

● El mercado está consciente del producto y los compradores desean pagar un precio
elevado.
● La competencia potencial no es inminente.

C. Estrategia de penetración rápida: Permite la penetración y la participación rápida en

el mercado.
Tiene sentido cuando:
● El mercado es grande y desconoce el producto.
● La mayoría de los compradores es sensible al precio.
● Existe una fuerte competencia potencial y los costos unitarios de producción de la
empresa caen con la escala de producción y la experiencia acumulada de la misma.

D. Estrategia de penetración lenta: El precio invita a una aceptación rápida del producto
y la empresa mantiene bajos sus costos de promoción a fin de obtener una mayor utilidad.
Tiene sentido cuando:
● El mercado es grande y está muy consciente del producto.
● El mercado es sensible al precio y existe cierta competencia potencial.

Si solo consideramos precio y calidad:

PRECIO
BAJO ALTO
C VENDEDORES DE PRECIOS BAJOS ESTRATEGIAS DE COBERTURA LENTA
A BAJA - Baja ganancia - Altas ganancias
- Alta participación - Baja participación
L
I
BAJO VALOR DEL PRODUCTO ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN LENTA
D
ALTA - Ganancias medias - Altas ganancias
A - Alta participación - Baja participación
D

Al relacionar el valor con los precios se originan cuatro posibles estrategias con efectos
en la participación en el mercado y en el margen de beneficios. Las empresas que estable-
cen un precio “Premium” moderado para un producto de alta calidad logran dos tipos de
beneficios:
● Generan un margen de beneficios un poco mayor.
● Alcanzan una mayor participación en el mercado.

51
 Crecimiento: En la etapa de crecimiento, la compañía enfrenta un cambio entre una
alta participación en el mercado y una elevada utilidad actual. Esta etapa cuenta con las
siguientes características:
● Rápido crecimiento de ventas.
● Entrada de nuevos competidores.
● Introducen nuevas características al producto y expanden los puntos de distribución.
● Los precios permanecen o caen un poco. La demanda aumentará rápido.
● Las empresas mantienen sus gastos de promoción o los suben para satisfacer la com-
petencia o seguir educando al mercado.
● Las utilidades aumentan conforme los costos de promoción se dispersan sobre un
mayor volumen.
● Los costos unitarios de producción disminuyen debido al efecto de la “curva de la
experiencia”. A la larga, el nivel de crecimiento pasa de uno acelerado a una desace-
leración.

2.4.2.2. Estrategias de crecimiento

Sirven para atender el crecimiento del mercado en el tiempo (es decir, como la población
crece y requiere nuevas cosas, la empresa va creciendo y brindando lo que necesita); de ese
modo, la empresa se vuelve más importante y más competitiva. Algunas estrategias son:

● Mejorar la calidad del producto y agregar nuevas características para seguir innovando.
● La compañía agrega nuevos modelos y productos que atienden nuevas necesidades.
● La empresa entra a atender a nuevos segmentos del mercado.
● Cubre y distribuye a otros distritos o ciudades para expandir su negocio.
● Mejora su publicidad con una comunicación directa centrada en los clientes.

Madurez: siempre que tenemos la empresa en funcionamiento, casi todos los productos
los vamos madurando, los vamos mejorando y, por lo tanto, la mayor parte de la adminis-
tración de mercadotecnia trata con el manejo de productos maduros. En esta etapa, tener
en cuenta:

● Atender de manera que conozcamos más al cliente, es clave para retener consumidores.
● Mucho pasa que la competencia aumenta (guerra de precios) y la ganancia se reduce.
● Crece la cantidad de productos para atraer nuevos clientes.
● Se realizan ventas de promoción, descuentos en productos.
● Aumentan los gastos de publicidad de manera efectiva y tratados con los distribuidores.
● Los competidores más débiles se retiran.

52
 MODULO II

La meta de una empresa en un mercado maduro es mantenerse, o se llega a convertir

en una de las empresas más grandes, captando ganancias por medio de la venta en grandes
cantidades y con costos más bajos. También conoce a clientes más exclusivos que le permi-
ten obtener ganancias más elevadas.

Recomendaciones en la etapa de madurez:

La empresa podría intentar crecer en volumen de ventas modificación el producto, lo

cual estimula las ventas mediante:

a. Mejora de la calidad: su producto tendrá mejor desempeño (en el caso de un ven-

dedor de huevos de gallinas, les colocamos fecha de vencimiento, seleccionamos y
entregamos en empaques que reducen el riesgo de romperse los huevos). Los com-
pradores aceptan la mejora y algunos pagan más.
b. Mejora de características: para aumentar la versatilidad o conveniencia del producto
(realizar entrega de medicamentos vía delivery, así como la atención de un médico
al teléfono, antes solo era una farmacia). Estas nuevas características de mi farmacia
brindan una imagen de innovación.

La desventaja es que la mejora de características es fácil de imitarse, lo que se debe prio-

rizar luego es cómo seguir creciendo en base a estas experiencias.

2.4.3. Promoción
Existen múltiples actividades para promocionar tu producto o servicio:

Venta personal
Aquí es donde se va a necesitar a un vendedor que comunique las bondades de tu pro-
ducto personalmente a tus clientes.

Publicidad
Son los medios que usarás para promocionar tu producto, por ejemplo: afiches, banners,
comerciales por televisión, anuncios en radio, etc.

Relaciones públicas
Actividad que promueve hacer conocido tu producto o tu marca frente a tus clientes,
¿qué actividades podrías realizar?… Organizar eventos, asistir a eventos, enviar notas de
prensa, crear un blog en internet, etc.
53
 Promoción de ventas
Son las campañas que brindas a tu público objetivo o mercado meta con el fin de au-
mentar tus ventas; por ejemplo, el común dos por uno, vendes dos productos por el precio
de uno.

También puedes generar una promoción mediante:

● Ofertas: ofrecimientos o propuestas que se hace a los clientes para que compren un
producto o adquieran un servicio.
Ejemplo: cuando ofrecemos a los consumidores la posibilidad de que puedan
llevarse dos productos similares por el precio de uno (oferta de dos por uno).

● Descuentos: reducciones del precio regular de un producto o servicio que se realizan

por un periodo de tiempo determinado.
Ejemplo: cuando brindamos un descuento en nuestros productos o servicios a
las primeras diez personas que nos compren o visiten.

● Cupones: son vales que brindan a la persona que los posee la posibilidad de cambiar-
los o canjearlos por determinados beneficios, o utilizarlos para la obtención de estos.
Ejemplo: cuando damos a nuestros clientes un cupón que les da el derecho a
obtener un descuento del 10% en nuestros servicios en su próxima visita.

● Sorteos: Los sorteos consisten en actividades en donde se elige al azar a uno o varios
consumidores o clientes para entregarles un premio.
Ejemplo: cuando a todos los clientes que nos visiten en el día les damos un cupón
para que lo llenen, lo depositen en un ánfora y participen en un sorteo a realizarse
antes del cierre del local.

Marketing directo
El marketing directo es un diálogo directo entre tú y tu cliente; gracias a esto puedes
identificar directamente las necesidades de tus consumidores.

La forma en que se combinan estos distintos instrumentos promocionales dependerá de

las características del producto, mercado y competencia, y de la estrategia seguida por tu
negocio.

Así, por ejemplo, un mercado de productos industriales tiene una clientela reducida y
concentrada; la venta personal es la mejor forma de promoción.

54
 MODULO II

En los productos de consumo masivo, en cambio, se utiliza básicamente la publicidad y

la promoción de ventas (ofertas, regalos, premios, etc.). Asimismo, es común la utilización
de herramientas de marketing directo tales como la venta por correo, mailing, venta por
catálogo, etc.

Las empresas de automóviles, de discos, de cinematografía y de moda se apoyan en

buena medida en la propaganda que les deparan las pruebas técnicas y las opiniones de
expertos que aparecen en los medios de comunicación.

Y las instituciones financieras, por último, hacen uso frecuente de las relaciones públicas
para mantener y mejorar una buena imagen ante los distintos públicos a los que sirven.

2.4.4. Posicionamiento
Podemos encontrar dos clases de posicionamiento, el primero, posicionamiento en la
mente del consumidor; y el otro, posicionamiento en el mercado gracias a sus atributos
importantes, es decir, el lugar que ocupa el producto en la mente de los clientes en relación
con los productos de la competencia.

2.4.4.1. Estrategias de posicionamiento:

● Basada en un atributo: Se centra en un atributo, como puede ser la antigüedad de

la marca. Las marcas que basan su estrategia de posicionamiento en un solo atributo
pueden fortalecer su imagen en la mente del consumidor con mayor facilidad que las
que intentan basar su posicionamiento en varios atributos. Es decir, por ejemplo, Alas
Peruanas es la universidad con mayor alcance en todo el país, su éxito está basado
en su atributo de la capacidad de atención a nivel nacional. Pero es distinto cuando
hacen uso de varios atributos, por ejemplo, el pollo hecho a la leña y con cremas úni-
cas preparadas con la receta de la abuela, en un ambiente con bancas reclinables y
hechas a la medida de la gente (contiene muchos elementos y no es muy claro).

● En base a los beneficios: Muestra el beneficio de un producto, por ejemplo: “Juguería

Hércules, tomando estos jugos logras vitalidad, fuerza y energía para todo el día”.

● Basada en el uso o aplicación del producto: Destaca la finalidad de un producto,

como pueden ser las bebidas energéticas para los deportistas o los productos dieté-
ticos destinados a personas que quieren perder peso.

55
 ● Basada en el usuario: Está enfocado en un perfil de usuario concreto, se suele tener
en cuenta cuando la marca quiere diversificar, dirigiéndose a un target diferente al
actual. Una forma bastante efectiva de posicionamiento es que un personaje famoso
sea la imagen asociada a la marca, de este modo, es más sencillo posicionar nuestra
marca en la mente de los perfiles que se sientan identificados o que aspiren a ser
como esta figura pública.

● Frente a la competencia: Explota las ventajas competitivas y los atributos de nues-

tra marca, comparándolas con las marcas competidoras. Es una estrategia que tie-
ne como ventaja que las personas comparamos con facilidad, así que conseguir que
nuestra marca esté comparativamente posicionada por encima de las demás puede
suponer una garantía de compra. No siempre nos podemos posicionar frente a la
competencia como la mejor marca o la marca líder, así que esta estrategia presenta
dos variaciones:
Líder: se posiciona primero en la mente del consumidor y consigue mantener su
posición (hace mucho pasaba que pedían un “Kolynos” refiriéndose a la crema den-
tal para cepillar los dientes; es decir, “Kolynos” se había posicionado tan bien que la
gente conocía a la crema dental como “Kolynos”).
Seguidor o segundo del mercado: la estrategia del número dos puede funda-
mentarse en aspectos como ser una alternativa al líder o una opción más económi-
ca. Hablando de las cremas dentales, luego salió “Dento”, la marca de crema dental
peruana.

● En base a la calidad o al precio: El producto basa su estrategia en esta relación de

calidad y precio, o se centra únicamente en uno de los dos aspectos, transmitiendo,
por ejemplo, desde un precio muy competitivo a un precio muy elevado, que habi-
tualmente esté vinculado a la exclusividad o al lujo.

● Según estilos de vida: Este tipo de estrategia de posicionamiento se centra en los in-
tereses y actitudes de los consumidores, para dirigirse a ellos según su estilo de vida.

56
 MODULO II

2.5. Prototipo de mi producto:

Contenido conceptual: Se realiza la introducción de los conceptos sobre prototipo y MVP. Los
alumnos trabajan en un prototipo de su producto. Introducción al landing page.
Indicador de logro: Elaboración de un MVP (Producto Mínimo Viable)
Actitud: Meticulosidad, perseverancia y laboriosidad.

PROCESO
TRADICIONAL

Diseñar un
prototipo es
desarrollar un
PMV (Producto
Mínimo Viable) MVP
STARTUP

“Desarrollar un PMV (Producto Mínimo Viable) con las suficientes características

para satisfacer al cliente nos permite realizar una mejora constante del producto en el
proceso y evita crear productos que nadie quiera adquirir”.

¿Por qué debemos fabricar prototipos?

● Para llevar de manera práctica y aprender del feedback de los potenciales clientes.
● Porque nos permite inventar y construir para pensar en resolver un problema plan-
teado.
● Para comunicar nuestra solución. Si una imagen vale mil palabras, un prototipo vale
mil imágenes.
● Para evaluar las alternativas que tenemos en mente, pero que nos confirman nues-
tros potenciales clientes.
● Para que los comentarios generados sobre el prototipo permitan identificar distintos
problemas más pequeños que no habíamos considerado inicialmente.
57
 ● Para conocer nuestros errores antes de construir nuestra solución completa y de mane-
ra barata, porque no usaremos muchos recursos al momento de realizar un prototipo.
● Para lograr captar más información vía conversaciones. Las conversaciones con los
usuarios son más eficientes cuando están concentradas en algo sobre lo cual se con-
versa, como un objeto.

Actualmente, todo lo que se desarrolla como negocio o emprendimiento debe contar

con una vitrina digital, es decir, que deberá ser presentada mediante una página web; en
ese sentido, existen muchas alternativas para desarrollar páginas gratuitas, aquí dejamos
una Weebly. También existen Wix, Unbound, etc.

Plataforma Weebly.

2.6. Plan de operaciones. ¿Cómo fluyen mis procesos?

Contenido conceptual: Introducción al plan de operaciones; introducción al flujograma de

procesos y al mapa de procesos.
Indicador de logro: Elaboración de su flujograma de las actividades clave; definición de las
áreas y su conexión.
Actitud: Conexión y organización de tareas.

58
 MODULO II

Cuando hacemos referencia al plan de operaciones dentro de una empresa, nos referi-
mos a todas las actividades que realizaremos para lograr nuestro objetivo. Es fundamental
realizar un plan de operaciones, porque un adecuado plan tendrá un impacto positivo en
nuestros resultados, es decir, lograremos obtener una buena productividad.

Antes de iniciar nuestro plan de operaciones y nuestras estrategias, debemos determi-

nar exactamente qué es lo que ofrecemos, si son productos o es una empresa de servicios.
Debemos tener en cuenta que cada organización sigue el proceso que más se adecúe a sus
necesidades.

Michael Porter considera que las empresas son más eficientes y productivas a medida
que configuren una cadena de valor. Esta cadena de valor está dividida en dos grandes gru-
pos de actividades, las primarias y las de apoyo.

Es fundamental ser sumamente eficientes en cada una de las cadenas, pero las cadenas
primarias suelen ser las más importantes; son las siguientes:
● Logística de entrada
● Producción
● Logística de salida
● Venta
● Posventa

Logística de entrada
Durante esta etapa de planificación se debe tener en cuenta todas las actividades de
almacenaje, recepción y control de todos los insumos necesarios para fabricar nuestro pro-
ducto. La logística de entrada no está referida a las compras y ventas de la empresa, pero
puede parecer lo mismo en algunos casos.

Por ejemplo, una pollería puede suscribir contrato con una empresa que distribuye po-
llos y establece que le pagará cada fin de mes, pero el proveedor de pollo deberá entregar
los pollos cada dos días, para garantizar el buen estado de los mismos.

Según el ejemplo anterior, se sabe que los pollos llegarán cada dos días al restaurante
(pollería); esto nos obliga a pensar:
● ¿Dónde guardaremos?
● ¿Bajo qué criterio de orden sacaremos el pollo del congelador?
● ¿Cómo sabremos si tenemos que pedir más pollos?
● ¿Quién y cómo determinarán que la carne de pollo cuenta con las condiciones para
cocinarse?Las anteriores son solo algunos ejemplos de las preguntas que podemos
59
 realizar y, de acuerdo a ello, armar una estrategia que pueda resolver todas las pre-
guntas, para que no haya ningún inconveniente. Este análisis de los pollos lo podemos
realizar para cualquier actividad o producto que queremos vender.

Producción: Son todas las actividades que tienen que ver con la transformación de la
materia prima en el producto que queremos ofrecer. Por ejemplo, si deseamos vender un
jugo de alguna fruta originaria de nuestra ciudad, tenemos que planificar todos los pasos
que seguiremos para transformar esa fruta en el jugo que queremos.

Durante esta etapa se debe realizar una estrategia de todos los pasos que realizaremos,
por ejemplo:
● Diseño de producción.
● Diseño del lugar de producción.
● Seleccionar los materiales que utilizaremos; si tomamos el ejemplo del jugo, enton-
ces necesitaremos una licuadora, colador, mesas, azúcar, entre otros.

Elaboramos nuestro modelo de producción, esto consiste en determinar las etapas y los
pasos que seguiremos para elaborar nuestro producto. Al realizar nuestro plan, debemos te-
ner en cuenta disminuir los costos, que nuestros productos sean buenos, los controles que
debemos seguir para garantizar que nuestros productos sean muy buenos y así nos compren
los clientes que hemos identificado. Para esto, es importante realizar un diagrama de flujo.

¿Qué es un diagrama de flujo?

Un diagrama de flujo es una herramienta importante para elaborar el proceso de pro-
ducción o servicio de tu negocio. Consiste en realizar una planificación utilizando símbolos,
esto nos ayuda a ver los pasos que seguiremos para elaborar nuestro producto y además
tenemos la ventaja de cambiar y mejorar nuestro proceso.

Un diagrama de flujo tiene muchos símbolos, pero los más utilizados son los siguientes:

SÍMBOLO SIGNIFICADO

Fin del proceso

Acción

Decisión

60
 MODULO II

A continuación se presentan dos ejemplos simplificados utilizando el diagrama de flujo,

el primero para la elaboración de una motocicleta y el otro para la elaboración de un arre-
glo de flores.

INICIO INICIO

Preparación de la Seleccion de
estructura flores frescas

Ensamblado de Elaboración
la estructura del arreglo

Pintado de Forrado y
la estructura decoración

Ensamblado de
Entrega al cliente
motor y accesorios

Pruebas internas y no
de campo OK
si
no
OK FIN
si

FIN

Se puede observar que los símbolos muestran los pasos que seguiremos para la ela-
boración de nuestro producto. Y nos indican que al final del proceso habrá un control
para ver si el producto está bien hecho, entonces pasará a ser distribuido, y si ha salido
mal, entonces tiene que ser arreglado.

NOTA: Es importante elaborar bien nuestro diagrama de flujo, para mostrarlo a cual-
quier trabajador y todos puedan seguir el mismo modelo de producción. Esto hará
que los productos finales sean idénticos; además, si posteriormente se encuentra
alguna mejora, también se puede realizar y colocarlo en el diagrama.

● Ahora te toca elaborar el diagrama de flujo de tu producción:

61
 CONSULBLOCK
Asesoría y equipos Silo de cemento
para la fabricación de
bloques y adoquines
de concreto
Tolva de recepción

Cubadora - estibadora Mezcladora

Bloquera

Cargador y descargador
automático de racks Cuartos de curado
con sistema
FOGCURE

LAYOUT típico
de planta bloquera automática
Equipos periféricos totalmente automatizados

DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL NEGOCIO

Nombre del negocio:
Nº DESCRIPCIÓN Tiempo Dist
(min) (m)

62
 MODULO II

La distribución del espacio debe ser cómoda y evitar el cuello de botella, es decir, no
debe haber demoras.

¿Cuál es el canal de distribución elegido

en el Plan de Marketing? ¿Quiénes son los
clientes?
¿Cuál es el canal de distribución elegido
en el Plan de Marketing? ¿Quiénes son los
clientes?
¿Qué cantidad tenemos que entregar?
¿Cuáles son las condiciones de la entrega
(hora, lugar, entre otros)?
¿Qué ruta y cuánto tiempo nos tomaremos?
¿Bajo qué condiciones entregaremos la mer-
cadería al cliente?
¿Quién y cómo determinará si el producto
está en buenas condiciones para entregarse?
¿Quién resolverá las controversias si el pro-
ducto no llega como el cliente lo esperaba?

Ventas
Durante esta etapa se consideran todas las actividades necesarias durante el proceso de
ventas. Se consideran los medios de pago, puede ser en efectivo, con tarjeta, entre otros.

Posventa
Son las actividades que tienen que ver con la mejora de los productos o mantener su
calidad.
Durante este proceso se debe incluir los procesos o mecanismos para evaluar la satisfac-
ción del cliente; se puede realizar encuestas.

Finalmente, es importante que al finalizar el plan de operaciones se tenga en claro:

● ¿Qué voy a producir?
● ¿Qué necesito para producir?
● ¿Cómo voy a producir?
● ¿Cómo lo voy a entregar?
● ¿Cómo lo voy a vender?
● ¿Cómo incrementaré la satisfacción de mi cliente?
● ¿Cuánto voy a invertir para producir?
● ¿Cuánto me va a costar y cuánto voy a gastar para producir?
63
 (Responda las preguntas anteriores)

Contenido conceptual: Introducción al plan de recursos humanos y el fin del mismo; definir
los puestos y los perfiles necesarios para cubrirlos.
Indicador de logro: Elaborar un perfil de cada puesto (definir tareas y responsabilidades espe-
cíficas); elaboración de un organigrama; conocer las responsabilidades de los demás puestos.
Actitud: Liderazgo, empatía, organización.

2.7. Plan de recursos humanos

Como sabemos, la tecnología ayuda a mejorar la producción y reduce el tiempo que nos
tomará elaborar un producto. Pero esto no sería posible sin la participación de las personas,
por ello se dice que el recurso humano es lo más importante dentro de una empresa.

64
 MODULO II

La base para elaborar un plan de recursos humanos es:

● Planificación del personal necesario.
● Definición concreta de cada puesto de trabajo, qué tipo de profesionales se necesita.

2.7.1. Definiendo mi equipo

Es importante que tu negocio sea dirigido por un equipo sólido.

¿Qué es un equipo? A diferencia de un grupo de trabajo, son personas que se unen por
motivaciones similares y que persiguen los mismos objetivos. Un equipo debe ser multi-
disciplinario, la diversidad de habilidades y conocimientos técnicos permitirá conseguir las
metas en un menor plazo y con menores riesgos.

Lo más práctico es diseñar una estructura gráfica, esta estructura dependerá del tipo de
empresa, el tamaño y el sector al que va dirigido. Para esto se elabora un organigrama, que
es básicamente una estructura gráfica que muestra los puestos que requieren en la empre-
sa. El organigrama cumple las siguientes funciones:
● Establecer los niveles jerárquicos (directivos, responsables de departamento, mandos
intermedios y operarios).
● Definir las áreas y los departamentos (contabilidad, finanzas, compras, etc.).
● Determinar los puestos que se deben cubrir.

A continuación, un ejemplo de organigrama de una pastelería.

Gerente

Contabilidad

Producción Ventas Adquisiciones

Mantención

Amasandería Pastelería Vendedores Repartidor

Panadero 1 Pastelero 1 Vendedor 1

Panadero 2 Pastelero 2 Vendedor 2

65
 2.7.2. Definición concreta de cada puesto
Después de realizar el organigrama debemos realizar una descripción de los puestos
requeridos. En esta descripción se detallará en qué consiste cada puesto o las labores que
debe desarrollar la persona que asuma ese cargo. Es fundamental que la descripción de
cada puesto sea clara y precisa.

La descripción de cada puesto de trabajo deberá ser definida lo más concreto posible:
descripción, departamento, lugar de trabajo (tienda, oficina, fábrica), funciones, personal a
su cargo y habilidades.

Por ejemplo, si nuestra empresa es una juguería, entonces podemos mencionar que se
necesita una persona con habilidad para preparar jugos, su lugar de trabajo será en la ju-
guería que está ubicada en el mercado de la ciudad, su función será elaborar todo tipo de
jugos de acuerdo al pedido del cliente.

Ahora, si te preguntas por qué es importante realizar una descripción de cada puesto, la
respuesta es que esto te ayudará a determinar con mayor facilidad las características que
debe poseer la persona que esté a cargo de esa función.

● Ahora, completa el organigrama de tu negocio.

.............................................

............................................. ............................................. .............................................

Contenido conceptual: Introducción al plan financiero; elaboración de un flujo de caja.

Indicador de logro: Flujo de caja de inversión, flujo de caja de operaciones.
Actitud: Organización, atención al detalle.

66
 MODULO II

2.8. Plan financiero

2.8.1. Definiendo mi inversión

Las principales razones que justifican la necesidad de hacer un plan financiero para tu
nuevo negocio son:
● Saber las necesidades de financiación, tanto en el corto plazo (operación diaria de la
empresa) como en el largo plazo (financiación de inversiones).
● Conocer la viabilidad económica y posibles retornos.
● Conocer el volumen mínimo de ventas necesario para empezar a ganar dinero (break
even o punto muerto).
● Estudiar la sensibilidad de tu negocio a los principales factores: crecimiento de ven-
tas, costos, etc.
● Es importante no obsesionarse por la exactitud de las previsiones; el valor de un plan
financiero está en las preguntas y reflexiones que planteas y el soporte que te puede
dar en tus decisiones.

COSTOS PREOPERATIVOS OPERATIVOS INICIALES OTROS COSTOS

Registro de la empresa
Registro de capítal
Primer mes de salario del personal
Honorario del arquitecto por los planos del taller
Compra de máquinas
Compra de materias primas
Conexión eléctrica de máquinas
Compra de productos terminados
Publicidad por la apertura del negocio
Adquisición de tereno en una zona industrial
Construcción de una casa de campo
Primer mes de salario del propietario
Artículos de oficina para dos meses
Conexión eléctrica
Compra de un camión de segunda mano
Consultoría para un estudio de inversión
Alquiler de local comercial

67
 2.8.2. Proyección de ventas
Es la cantidad de ingresos que una empresa espera ganar en algún momento. Ayuda a
determinar la salud de una empresa y si las tendencias de ventas están a la alza o a la baja.

Caso: Preparación de mermelada de rocoto

Neftalí, ingeniera agroindustrial, está dispuesta a incursionar en el mercado con un nue-

vo producto, se trata de la “MERMELADA DE ROCOTO”. Ha realizado un análisis de mercado
y ha identificado que la población en estudio no ha consumido y no conoce de productos
similares en Lima, además de notar un gran interés en probar el producto. La entrevista se
realizó en Jesús María, donde un 90% gusta de consumir rocoto.

Neftalí realiza la siguiente proyección de venta (en unidades), pensando iniciar su piloto
de venta de mermelada de rocoto en tiendas y bodegas de Jesús María.

Producto: Mermelada de rocoto (250 gr)

PROYECCIÓN DE VENTA EN UNIDADES

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Cantidad 100 150 300 400 400 450 500 650 800 1000 4750
Precio unit.
25 25 25 25 25 25 25 25 25 25 25
(S/ )
Total venta
2500 3750 7500 10000 10000 11250 125000 16250 20000 25000 118750
(S/)

Periodo 10 meses
Total de unidades vendidas: 4750 unidades de mermelada de rocoto de 250 gr
Precio unitario (S/ ) 25 soles
Total venta (10 meses) (S/) 118.750,00 soles

(*) El total de venta proyectado representa, en este caso, el ingreso que la empresa po-
dría tener como ingresos en 10 meses.
(*) Las proyecciones nos permiten establecer estrategias de cómo debemos prepararnos
para un periodo determinado (gastos, inversión, etc.).
(*) Es importante que mes a mes se realice una comparación entre las ventas proyec-
tadas y las reales, para verificar si el negocio está en alza o en baja. De ese modo, se
podrán replantear las estrategias y construir planes de contingencia.
68
 MODULO II

Ahora te toca a ti calcular tu proyección de ventas

Periodo:

Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes Mes
TOTAL
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Precio
Cantidad
Total

2.8.3. Cálculo de costos unitarios

Es el costo de cada producto, unidad producida o servicio brindado.
Del caso anterior, determinaremos el costo unitario siguiendo estos pasos.

PRIMER PASO: Determina el número de unidades a producir en un determinado tiempo,

este puede ser días, meses, bimestres, semestres, etc.

Por ejemplo:
● 30 polos semanales
● 20 empanadas diarias

SEGUNDO PASO: Determina el tiempo de vida de tu proyecto, esto depende de muchos

factores, tales como tiempo de vida de las máquinas, tiempo de licencia de funcionamien-
to, etc. Por ejemplo, si tu empresa es una fotocopiadora en la universidad, tu proyecto dura
hasta que termine la concesión.

Por ejemplo:
● 1 año, 2 años, 10 años, etc.

TERCER PASO: Determina el número de unidades a producir en el tiempo que has asig-
nado como duración de tu proyecto.

Utiliza la fórmula:

Costo de la producción manufacturada

Costo unitario =
Unidades producidas

69
 2.8.4. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio, en términos de contabilidad de costos, es aquel punto de activi-
dad (volumen de ventas) en donde los ingresos son iguales a los costos, es decir, es el punto
de actividad en donde no existe ni utilidad ni pérdida.

La emprendedora Anita Zarpa tiene su tienda, “Zapato Pato”, la cual es alquilada para
venta de zapatos con estilo patito. Esta zapatería vende un solo tipo de zapatos para hom-
bre y de precio barato.

Su costo de compra es de S/ 25 y su precio de venta es de S/ 49.

La señora emprendedora Anita Zarpa quiere saber si le conviene abrir una tienda más (es
decir, quiere tener dos tiendas). Sus gastos son:

Alquiler de tienda Alquiler de local cuesta S/ 1000 soles al mes por 12 meses S/ 12.000

Sueldos a su personal 2 personas a S/ 950 sueldo al mes por 12 meses S/ 22.800

Publicidad promoción Publicidad de S/ 500 soles al mes por 12 meses S/ 6000

Otros costos fijos Consideramos gastos adicionales agua, luz, otros S/ 12.000

Costos fijos al año:

Alquiler de la tienda S/ 12.000

Sueldo del personal S/ 22.800

Publicidad para promocionar S/ 6000

Otros costos fijos S/ 12.000

Gastos fijos total S/ 52.800

Total costo fijo (S/52.800)

Punto de equilibrio = = 2200
Precio de venta (S/ 49) - Precio de compra (S/ 25)

Es decir, para que no pierda ni gane, tendría que vender 2200 zapatos en todo el año.

70
 MODULO II

2.8.5. Flujo de caja

Libro de caja simple: Es un registro financiero simple, que permite el control de cada
gasto e ingreso que se genera diariamente. Así podrás identificar los ítems en los que más
gastas, periodos de mayor venta (ingresos), pago de servicios, préstamos, entre otros.

Ser ordenado te permitirá tener tus cuentas en orden y saber cuánto capital necesitarás
invertir a la semana o el mes siguiente.

A continuación, revisaremos el caso de Florentina y aplicaremos lo aprendido

Caso:
Florentina tiene una empresa de golosinas desde hace tres años. Como quiere expandir
su negocio, ha obtenido un préstamo de una caja financiera el 23 de marzo. A continuación,
se incluye una lista de transacciones de su empresa entre el 23 de marzo y el 4 de abril. ¿Si
Florentina tenía 4500 soles en efectivo el 23 de marzo, cuánto dinero tendrá el 4 de abril?

Fecha Transacción Ingreso de Egreso de Saldo

dinero (+) dinero (-) corriente
23/03 Saldo al 23 de enero 4500,00

23/03 Ingreso del efectivo del préstamo 20.500

24/03 Pago al contado a arrendador de local 5000

24/03 Compra de equipos 4500

24/03 Compra de elementos de instalación 1000
24/03 Compra de mercadería 450
24/03 Retiro de efectivo para uso personal 200
28/03 Venta de mercadería 3500
28/03 Pago de servicios (agua, luz) 250
31/03 Pago a ayudante 300
03/04 Venta de mercadería 1500
04/04 Pago impuestos de embarque 60
04/04 Saldo final caja

¡Recuerda! “Si tu negocio quieres ver crecer, tu libro de caja simple, actualizado debes
tener”.

71
BIBLIOGRAFÍA

Intro al Design Thinking http://www.actitudcreativa.es/blog/2014/01/design-thinking-

eso-que-es/
Empatía http://es.slideshare.net/cibbva/ebook-design-thinking
Design Thinking Prototipo http://goo.gl/2O0GjR
Guía para estudiantes http://goo.gl/mz1TuS
Conociendo más el Mapa de Empatía http://www.emprender-facil.com/es/psicologia-emo-
cional-y-el-mapa-de-empatia/

Videos relacionados con el tema:

Customer Development de Steve Blank I (en castellano)  http://goo.gl/FYrltP

Gigantes de la Industria: Cap1. https://goo.gl/TisEy9
Libro Design Thinking
http://www.librodesignthinking.es/sadfDDDa/LibroDT_1a_ed_20130603_Espanhol_site.pdf
Lean Startup España: Validación de negocios
https://app.box.com/s/tg1rf9ikpb2ecd99szw2yw86jpsllyjv
Manual de planes de negocio - MCIT Ventures:
http://www.ticamericas.net/Download/bootcamp/ManualdePlanesNegociosMCITVentures.pdf
Manual para emprendedores: https://www.asech.cl/wp-content/uploads/2014/05/Ma-
nual-del-Emprendedor.pdf
Mini guía de Design Thinking: https://dschool-old.stanford.edu/sandbox/groups/desig-
nresources/wiki/31fbd/attachments/027aa/GU%C3%8DA%20DEL%20PROCESO%20
CREATIVO.pdf?sessionID=1b6a96f1e2a50a3b1b7c3f09e58c40a062d7d553
Manual de planes de negocio - Chile 2013 http://www.innovacion.cl/wp-content/
uploads/2013/11/Manual-Para-Emprender.pdf
Guía para la elaboración Modelo de negocio -  basado en Business Model Canvas  http://
www.ehu.eus/documents/1432750/4992644/Gu%C3%ADa+para+el+dise%C3%B1o+-
de+modelos+de+negocios+basado+en+el+Modelo+Canvas.pdf
Manual del emprendedor 2016 - http://www.dtt.utalca.cl/wp-content/uploads/2016/01/
Manual-del-Emprendedor.pdf
73
 Manual del facilitador
http://pepe.fio.unicen.edu.ar/images/biblioteca/Manual_Facilitador_Empremd_III.pdf
Emprendimiento escolares chile
http://ww2.educarchile.cl/UserFiles/P0001/File/emprendimiento/emprende_en_red_
completo.pdf
http://www.oitcinterfor.org/sites/default/files/CODE%20-%20Modulo%205.pdf
https://dschool-old.stanford.edu/sandbox/groups/designresources/wiki/31fbd/attach-
ments/027aa/GU%C3%8DA%20DEL%20PROCESO%20CREATIVO.pdf?sessionID=1b6a-
96f1e2a50a3b1b7c3f09e58c40a062d7d553)

74
SOLUCIONES

Respuesta al problema de la menor cantidad de líneas para unir los puntos:

La solución para los retos de creativi-

dad: única forma de hallar la solución es
saliéndose de este planteamiento previo
y reorganizarlo, salir de la percepción
del cuadrado con los puntos y ampliar el
campo de trabajo, así fácilmente podría-
mos llegar a esta solución:

Hemos ampliado nuestro campo de percepción y nos hemos salido del cuadrado, esto
ha facilitado llegar a la solución. Pero todavía hay una solución posible que une los nueve
puntos con tan sólo 3 líneas, ampliando más el campo de visión:

75
ANEXO

FORMATO DE PLAN
DE NEGOCIO

77
 1. CLIENTES
1° ¿EL QUE USA EL PRODUCTO/SERVICIO ES EL MISMO QUE LO COMPRA?
(Ejm. “Los pañales para bebé” los compran los papás, pero los usa el bebé; otro caso, los
cigarros los compra un adulto y generalmente él mismo los consume.)

Sí
No

Si La respuesta es Sí, entonces responde a las siguientes preguntas:

Cuando un cliente busca:

y encuentra el producto y/o servicio en su localidad:

¿QUÉ VE?

¿QUÉ PIENSA?

¿QUÉ OYE?

¿QUÉ HACE?

Si La respuesta es NO; entonces responde a las siguientes preguntas:

¿QUIÉN COMPRA?

¿QUÉ VE?

¿QUÉ PIENSA?

¿QUÉ OYE?

¿QUÉ HACE?

78
 ANEXO

¿QUIÉN USA?

¿QUÉ VE?

¿QUÉ PIENSA?

¿QUÉ OYE?

¿QUÉ HACE?

2° SEXO: Los que compran son principalmente:

Hombres
Mujeres
Hombres y Mujeres
3° EDAD: La edad promedio de los que compran está entre los años y años
de edad .
4° DESCRIBE LAS CARACTERÍSTICAS ADICIONALES DE TUS CLIENTES:
(Nivel de ingresos, nivel educativo, actividad a la que se dedican, dónde viven, número de
hijos, dónde compran, etc.)

5° ¿QUÉ ES LO QUE ESPERA EL CLIENTE DE UN PRODUCTO O SERVICIO COMO EL TUYO?

(Respecto a precio, calidad, cantidad, utilidad, servicio, entre otros.)

ÍTEM PROPUESTA
1 Propuesta 1
2 Propuesta 2
3 Propuesta 3
4 Propuesta 4

79
 2. PROPUESTA DE VALOR
6° ¿QUIÉNES SON TUS PRINCIPALES COMPETIDORES?
Identifica como mínimo 2 competidores.
ITEM COMPETIDORES
1 Competidor 1
2 Competidor 2
3 Competidor 3

7° ¿CUÁL ES LA PROPUESTA DE VALOR DE LA COMPETENCIA Y DE MI NEGOCIO?, ES DECIR,

¿POR QUÉ TE VAN A COMPRAR A TI Y NO A LA COMPETENCIA?
Califica del 1 al 5 cada propuesta identificada en el punto 5° según el competidor que estés
analizando, haz lo mismo para tu negocio (ejm.: si identificamos como una propuesta la
“alta calidad en atención”, entonces calificamos del 1 al 5 qué tan alta es la calidad en aten-
ción ofrecida por cada competidor, luego analizo de la misma manera la calidad de atención
que ofreceré en mi negocio).

Propuesta
Competidores (calificación del 1 al 5)
Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3 Propuesta 4 …
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Mi negocio

Leyenda: 1. No ofrecen 2. Ofrecen muy poco 3. Ofrecen poco 4. Ofrecen bastante 5. Ofre-
cen mucho y es su propuesta de valor

Grafica la propuesta para todos los competidores y tu negocio

5
4
3
2
1
Propuesta 1 Propuesta 2 Propuesta 3 Propuesta 4 …

Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Mi negocio
80
 ANEXO

8° MI PROPUESTA DE VALOR ES:

(Considera solo los “5” de tu negocio)

PROPUESTA DE VALOR

9° LA VISIÓN DE MI NEGOCIO ES:

10° LA MISIÓN DE MI NEGOCIO ES:

11° LOS VALORES NECESARIOS PARA CUMPLIR CON MI PROPUESTA DE VALOR SON:

81
 3. RELACIÓN CON LOS CLIENTES

ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN

12° ¿CÓMO VAS A CREAR LA DEMANDA?

Es decir, ¿cómo vas a dar a conocer TU NEGOCIO en el mercado? Recuerda que lo que no
se conoce no se compra.

13° ¿CÓMO VAS A OBTENER LOS PEDIDOS?

Es decir, ¿cómo lograrás que aquellos que conocen tu producto o servicio tomen la decisión
de comprarlo? Recuerda que debes incidir en la compra, no es suficiente con que conozcan
tu producto o servicio.

82
 ANEXO

14° ¿CUÁNTO CUESTA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN?

PRÉST.
UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST.
DESCRIPCIÓN BANCA-
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR
RIO
COSTOS INDIRECTOS
Gastos Administrativos
Alquiler de local/tienda
Luz
Agua
Teléfono
Celular
Salario de Gerente
Salario de Asistente
Salario de seguridad
Gastos de corresponden.
Útiles de oficina
Productos de limpieza
Aportes a la segur. social
Otros
Costo de publicidad
Publicidad en TV
Publicidad en Radio
Publicidad en Periódicos
Publicidad en Revistas
Publicidad por internet
Diseño impres mater. difus.
Impres, banner, banderolas
Costo de ventas
Premios, concursos, sorteos
Reducción de precios / ofertas (50%)
Costos impulsadora / anfitriona
Costos uniforme de impulsadora
Costo producto / muestra a degustar
Honorarios del vendedor
Comisión por ventas (S/ x por
producto vendido)
Costo de posventa
Costo de reparación (al 10% de
ventas mensuales)
Costo de cambio o reposición (al
10% de ventas)
Costo de respuesta rápida (al 100%
de comunicaciones en 24 horas)
Costo de mantenimiento preventivo
(al 100% de ventas a los 6 meses)
Costo de seguimiento (al 100% de
ventas al mes)
TOTAL

83
 4. CANALES DE DISTRIBUCIÓN
15° ¿CÓMO VAS A ASEGURAR LA ENTREGA DEL PRODUCTO O DEL SERVICIO?
Sea que tienes que llevar un producto a un mercado (ejm.: zapatos, polos, etc.) o que tus
clientes tienen que ir a comprar tu servicio a tu establecimiento (ejm.: hotel, restaurante,
etc.), en cualquier caso, debes lograr que el producto o servicio esté a disposición del clien-
te. ¿Cómo lo lograrías?

Fabricante o Productor – Consumidor

Fabricante o Productor – Intermediario – Consumidor

Fabricante o Productor – Mayorista – Minorista - Consumidor

16° ¿CUÁNTO CUESTA IMPLEMENTAR LAS ESTRATEGIAS DE DISTRIBUCIÓN?

UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST. PRÉST.

DESCRIPCIÓN
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR BANCARIO
COSTOS INDIRECTOS

Gastos de venta

Costo de distribución

Costo de almacenamiento

Costo de transporte

Costo de embalaje

TOTAL

84
 ANEXO

5. ACTIVIDADES CLAVE
17° ¿QUÉ TIPO DE PRODUCTO SACARÁS AL MERCADO?
Describe las características de cada producto que sacarás al mercado, el tamaño, modelo,
color, variedad de presentación, entre otras características.

18° ESTRATEGIA DE PRODUCTO

¿Cuáles son las características del producto o servicio que son comunes a los de la competencia?

¿Cuáles son las características que hacen único a tu producto o servicio?, es decir, ¿qué
hace diferente a tu producto o servicio?

19° ¿CUÁNTO CUESTA DESARROLLAR TU PRODUCTO O SERVICIO?

UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST. PRÉST.
DESCRIPCIÓN
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR BANCARIO
CAPÍTAL DE TRABAJO
Materia Príma/Insumos
Producto 1

Producto 2

Producto 3

Mano de Obra

TOTAL

85
 20° ELABORA TU DIAGRAMA DE OPERACIONES EN PROCESO.

21° ELABORA LA DISTRIBUCIÓN DEL ESPACIO FÍSICO DE TU NEGOCIO.

86
 ANEXO

7. RECURSOS CLAVE

RECURSOS HUMANOS

22° ¿CUÁNTO PERSONAL NECESITO PARA MI NEGOCIO?

Elabora tu Estructura Orgánica

C D E

23° ¿QUÉ RESPONSABILIDADES TIENE CADA UNO DE LOS MIEMBROS DE TU NEGOCIO?

Elabora tu Estructura Funcional

NOMBRE CARGO FUNCIONES

A

87
 RECURSOS TECNOLÓGICOS

24° ¿QUÉ TIPO DE ACTIVO FIJO NECESITAS PARA OBTENER TUS PRODUCTOS O SERVICIOS?
UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST. PRÉST.
DESCRIPCIÓN
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR BANCARIO
ACTIVO FIJO
Infraestructura
Decoración
Instalación
Remodelaciones
Compra de inmuebles
Otros
Maquinaria y Equipos

Herramientas

Muebles y enseres

Equipos de cómputo

Vehículos

TOTAL

FORMALIZACIÓN Y ASPECTOS LEGALES

24° ¿CUÁNTO INVERTIRÉ EN LOS GASTOS PREOPERATIVOS?
UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST. PRÉST.
DESCRIPCIÓN
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR BANCARIO
GASTOS OPERATIVOS
Licencia de funcionamiento
Permiso de Defensa Civil
Constitución (notariales)
Impresión de comprobantes
Permiso de aviso
Carnet sanitario
Capacitación

88
 ANEXO

RECURSOS FINANCIEROS

CAPITAL (K)
S/
1000

PLAZO (n)
12 meses

Interés anual (TCEA)

20 %

Interés mensual (TEM)

%
Cuota Mensual (C)

S/

DEPRECIACIÓN

¿Cuánta es la depreciación mensual? Se considera todo el ACTIVO FIJO.

DEPRECIACIÓN DEPRECIACIÓN
CONDICIÓN VIDA ÚTIL COSTO FIJO
ÍTEM DESCRIPCIÓN ANUAL (D.A) MENSUAL
NUEVO/USADO (V.U.) (C.F.)
(C.F /V.U) (D.A/12)

ACTIVO FIJO

1 NUEVO

2 NUEVO

3 NUEVO

TOTAL

89
 8. ALIADOS ESTRATÉGICOS
25° ¿QUIÉNES PROVEERÁN LOS DIVERSOS RECURSOS NECESARIOS?
DESCRIPCIÓN ¿QUIÉN PUEDE PROVEER ¿CUÁL ES EL PRECIO DE VEN- ¿CUÁLES SON LAS
LOS ACTIVOS NECESARIOS? TA O EL VALOR DEL SERVICIO? CONDICIONES DE VENTA?
(empresa o aliado)
ACTIVO FIJO
Infraestructura
Servicio 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3

Maquinaria y Equipos
Máquina/Equipo 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3
Máquina/Equipo 2
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3
Herramientas
Herramienta 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3
Muebles y enseres
Mueble 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3
Equipos de cómputo
Compu 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3
Vehículos
Vehículo 1
- Proveedor 1
- Proveedor 2
- Proveedor 3

90
 ANEXO

9. ESTRUCTURA DE COSTOS
26° CUADRO DE INVERSIÓN Y FUENTE DE FINANCIAMIENTO
El cuadro de inversión consolida la información de cada una de las etapas anteriores.
UNIDAD VALOR UND. COSTO COSTO RECURSO PRÉST. PRÉST. Capital
DESCRIPCIÓN
MEDIDA UNITARIO REQ. FIJO VARIABLE PROPIO FAMILIAR BANCARIO Semilla

ACTIVO FIJO
Infraestructura
Decoración
Instalación
Remodelaciones
Compra de inmuebles
Otros
Maquinaria y Equipos

Herramientas

Muebles y enseres

Equipos de cómputo

Vehículos

CAPITAL DE TRABAJO
Materia Prima/Insumo
Producto 1

Producto 2

Producto 3

Mano de Obra

GASTOS PREOPERATIVOS
Licencia de funcionamiento
Permiso de Defensa Civil
Constitución (notariales)
Impresión de comprobantes
91
 Permiso de aviso
Carnet sanitario
Capacitación
COSTOS INDIRECTOS
Gastos Administrativos
Alquiler de local/tienda
Luz
Agua
Teléfono
Celular
Salario de Gerente
Salario de Asistente
Salario de seguridad
Gastos de corresponden
Útiles de oficina
Productos de limpieza
Aportes a la seguro social
Otros
Gastos de Ventas
Costo de publicidad
Publicidad en TV
Publicidad en Radio
Publicidad en Periódicos
Publicidad en Revistas
Publicidad por internet
Diseño impres mater. difus.
Impres, banner, banderolas
Costo de ventas
Premios, concursos, sorteos
Reducción de precios / ofertas (50%)
Costos impulsadora / anfitriona
Costos uniforme de impulsadora
Costo producto / muestra a degustar
Honorarios del vendedor
Comisión por ventas
(S/ x por producto vendido)
Costo de posventa
Costo de reparación
(al 10% de vent. mens.)
Costo de cambio o reposición
(al 10% de ventas)
Costo de respuesta rápida (al 100% de
comunicaciones en 24 horas)
Costo de mantenimiento preventivo
(al 100% de ventas a los 6 meses)
Costo de seguimiento
(al 100% de venta mensensual)
Costo de distribución
Costo de almacenamiento
Costo de transporte
Costo de embalaje
TOTAL
INVERSIÓN TOTAL   S/ 100%
FINANCIAMIENTO CON RECURSOS PROPIOS S/ %
FINANCIAMIENTO CON PRÉSTAMO FAMILIAR S/ %
FINANCIAMIENTO BANCARIO   S/ %

92
 ANEXO

27° IMPUESTO A LA RENTA

Selecciona el tipo de impuesto:

Régimen Único Simplificado - RUS

TOTAL VENTAS IMP. RENTA

TIPO RENTA (S/) (S/)

Si vende mensual hasta S/ 5000 20.000

Si vende mensual hasta S/ 8000 50.000

Si vende mensual hasta S/ 13.000 200.000

Si vende mensual hasta S/ 20.000 400.000

Si vende mensual hasta S/ 30.000 600.000

Régimen Especial de Renta - RER

TOTAL VEN-
TIPO RENTA TAS (S/) IMP. RENTA (S/)

Si vende mensual hasta S/ 525.000 1,5% del ingreso

por ventas men-
suales

Régimen General de Renta - RG

IMP. RENTA (S/)

2% del ingreso por ventas mensuales

28° COSTOS UNITARIOS

Costo Variable Unitario:
(calculado sobre una unidad de producción)
∑ Costo de materia prima + ∑ Costos de ventas variables

Costo Fijo Unitario:

∑ Total de costo fijos mensuales (considera la depreciación mensual del activo fijo)
N° total de unidades producidas en el periodo de análisis (mes)

93
 10. FUENTES DE INGRESOS
29° PROYECCIÓN DE VENTAS EN UNIDADES
Periodo proyectado del negocio: meses
Producto 1:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

                         
Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL
Producto 2:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL
Producto 3:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL

94
 ANEXO

30° DETERMINACIÓN DEL PRECIO DE VENTA

ESTRATEGIA DE PRECIO
Marca una de las dos opciones
Estrategia de Liderazgo en Costos
Estrategia de Liderazgo en Calidad de Producto

PRECIO DE VENTA PARA CADA PRODUCTO:

Producto 1:

PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA (Solo referencial) S/

COSTO UNITARIO PRODUCTO (CTU = CVU + CFU) S/
Ganancia deseada (G) S/ % del CTU
Precio de Venta del producto (CTU + G) S/

Producto 2:

PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA (Solo referencial) S/

COSTO UNITARIO PRODUCTO (CTU = CVU + CFU) S/
Ganancia deseada (G) S/ % del CTU
Precio de Venta del producto (CTU + G) S/

Producto 3:

PRECIO DE VENTA DE LA COMPETENCIA (Solo referencial) S/

COSTO UNITARIO PRODUCTO (CTU = CVU + CFU) S/
Ganancia deseada (G) S/ % del CTU
Precio de Venta del producto (CTU + G) S/

32° PUNTO DE QUILIBRIO

A B C D E=C-D F= E*B CF(MES)/G*h

PRODUCTO / UNID. % PARTICIPACIÓN PRECIO COSTO MARGEN DE MARGEN PUNTO DE

SERVICIO VENDIDAS UNITARIO VARIABLE GANANCIA O PONDERADO EQUILIBRIO
(MES) CONTRIBUCIÓN

Producto 1 h

Producto 2

Producto 3

TOTAL 100% G

95
 31° PROYECCIÓN DE VENTAS EN SOLES
Periodo proyectado del negocio: meses
Producto 1:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

                         
Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL
Producto 2:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL
Producto 3:
Total
Mes 01 Mes 02 Mes 03 Mes 04 Mes 05 Mes 06 Mes 07 Mes 08 Mes 09 Mes 10 Mes 11 Mes 12 Año 1

Total
Mes 13 Mes 14 Mes 15 Mes 16 Mes 17 Mes 18 Mes 19 Mes 20 Mes 21 Mes 22 Mes 23 Mes 24 Año 2

Total
Mes 25 Mes 26 Mes 27 Mes 28 Mes 29 Mes 30 Mes 31 Mes 32 Mes 33 Mes 34 Mes 35 Mes 36 Año 3

TOTAL

96
 33° ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

  DESCRIPCIÓN Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 …
…
Ingreso por ventas (ventas en soles)
…
Producto 1
Producto 2 …

…
Producto 3
…
Costo de Ventas (capital de trabajo)
…
Producto 1
Producto 2 …

…
Producto 3
…
Gastos Administrativos
…
Gastos de Ventas
…
Depreciación
…
Utilidad antes de Impuestos e Intereses
…
Intereses
…
Utilidad antes de Impuestos
…
Impuesto a la Renta
…
Utilidad Neta
ANEXO

97
98
34°. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO FINANCIERO

Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12 …

Ingresos …

Egresos …

 Activo fijo …

 Gastos Preoperativos …
 Capital de Trabajo (costo de
…
ventas)
 Gastos Administrativos …

 Gastos de Ventas …

Saldo antes de Impuestos …

 Impuesto a la Renta …

Flujo de Caja Económico …

 Préstamo recibido …

Flujo de Caja Financiero …

Saldo Acumulado …
Este manual se terminó de imprimir
en los talleres gráficos de:
Quad/Graphics Perú S. A.
Av. Los Frutales 344, Ate
Lima, diciembre de 2017