Extracto del Curso de Gestión de la Tecnología y la Innovación “Portal de la Innovación de Canarias”

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GESTIÓN DE CARTERA
Objetivo

Las técnicas de gestión del «portfolio» tecnológico, habitualmente denominadas de

gestión de cartera, son métodos sistemáticos para analizar un conjunto de proyectos o
actividades de I+DT, o incluso unidades empresariales, con objeto de conseguir
alcanzar el equilibrio óptimo entre los riesgos y los beneficios, la estabilidad y el
crecimiento, y en general, los atractivos y los inconvenientes, utilizando de la mejor
manera posible los recursos disponibles normalmente limitados. La definición de
óptimo varía tanto como las ambiciones, competencias, visión y cultura de cada
empresa.

Descripción general

Lógicamente, la gestión de cartera sólo resulta útil para empresas con un conjunto
relevante de proyectos de I+DT, por lo que resultan más adecuadas para empresas de
tamaño medio y grande, que para las pequeñas, que normalmente disponen de un
número reducido de proyectos en fase de desarrollo simultáneo.

La motivación que puede tener una empresa para desarrollar varios proyectos a la vez
puede ser de muy distinta naturaleza. En muchas organizaciones, la incertidumbre de
cada proyecto individual les lleva a resaltar considerablemente el desarrollo de una
cartera de actividades que tiene como objetivo equilibrar el riesgo y los beneficios de tal
manera que se pueda reducir la incertidumbre general. Un útil enfoque para esa labor
consiste en considerar ciertas variables, como las proyecciones del futuro cash-flow y
los requisitos de recursos, desde el comienzo del proceso innovador.

El punto de partida para este análisis es el reconocimiento de que el proceso de

innovación en la mayoría de las organizaciones probablemente se componga de fases
múltiples que se pueden ralentizar, acelerar o interrumpir, según marquen las
circunstancias. Algunas organizaciones consideran que su cartera de proyectos es
similar a un embudo que deben alimentar constantemente para garantizar que el flujo
que lo atraviese resulte lo suficientemente fuerte y que sus resultados basten para cubrir
sus necesidades. Esta idea se ilustra en el diagrama de la figura 1.

Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas” 1

Autor: Fundación COTEC
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Figura 1. Flujo de ideas/proyectos y su relación con los recursos necesitados

Por lo general, los análisis aislados de proyectos probablemente no garanticen el uso

más productivo de los limitados recursos en un momento dado, algo que la gestión de
cartera aporta. De particular importancia es también la necesidad de garantizar que los
planes de I+DT resulten consistentes con la estrategia empresarial. En la mayoría de los
aspectos de la gestión empresarial se encuentran problemas de equilibrio similares,
como la definición de estrategias y la selección de inversiones adecuadas dentro de
presupuestos limitados, que normalmente son también analizados utilizando técnicas de
gestión de cartera.

Podemos mencionar varias técnicas que tratan de la gestión de cartera. Por lo general,
todas ellas comparten ciertos aspectos:

• Una cartera implica equilibrar los resultados derivados de evaluar cada uno de
los proyectos individuales que la forman. De esta manera, se podría combinar la
gestión de cartera con técnicas adecuadas de evaluación de proyectos
individuales. De hecho, cuando se utiliza para evaluar y seleccionar proyectos, la
gestión de cartera utiliza, parcial o totalmente, los resultados de los análisis
realizados para evaluar proyectos individuales. Un tema a tratar en la aplicación
de la gestión de cartera es el hecho de que los proyectos normalmente no se
desarrollan en el mismo período de tiempo, lo que implica ciertas interrupciones.
De hecho, uno de los usos típicos de la gestión de cartera es disponer de un
equilibrio temporal en los proyectos en términos de costes y beneficios en el
tiempo.
• Se debería examinar cada proyecto con los mismos criterios para intentar
garantizar la consistencia y validez de los datos que en ellos se incluyan. De
otra manera, la comparación, y por lo tanto el equilibrio entre los proyectos, no
resultará lo suficientemente fiable. Se ha de establecer un vocabulario común.

Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas” 2

Autor: Fundación COTEC
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El nivel de análisis puede diferir para encajar mejor en el modo que tenga la empresa de
organizar sus actividades de I+DT. En ese sentido, aunque la explicación de esta
herramienta a menudo se refiere a una cartera de proyectos, de la misma manera,
dependiendo de técnicas específicas, la herramienta se puede aplicar al análisis de un
conjunto de programas (que en sí mismos están formados por un conjunto de proyectos)
o tecnologías, o incluso a distintas unidades empresariales. En cualquier caso, lo
importante es que la gestión de cartera es por sí misma un ejercicio estratégico utilizado
para analizar el conjunto completo de actividades de I+DT.

Técnicas específicas

Muchas técnicas de evaluación de proyectos se pueden, de hecho, utilizar como técnicas

de evaluación de carteras, simplemente comparando de forma directa los resultados de
la evaluación de cada proyecto individual. Por otro lado, existen otros tipos de técnicas
especialmente adecuadas a la gestión de cartera, al nivel estratégico y operativo. La
tabla 1 muestra una clasificación de las distintas técnicas de gestión de cartera.

Técnicas Breve descripción

• Basadas en una representación gráfica de distintas
variables en matrices de 2 ó 3 dimensiones
Matrices
• Se otorga una preferencia a aquellas variables de
bidimensionales y
mayor importancia para quien toma las decisiones
tridimensionales
• Promover el debate para llegar a la decisión.

• Basadas en complejos algoritmos matemáticos

dirigidos a optimizar la cartera
• Requiere apoyo informático
• La mayoría son específicas para cada empresa,
Programación
difíciles de adaptar a las distintas empresas y
matemática
situaciones
• Normalmente eligen la solución (por ejemplo, cuáles
son los proyectos en los que se debe invertir)

• Métodos como los árboles de decisiones y otros

Otras (típicos en la evaluación de proyectos

Tabla 1. Tipos de técnicas para la gestión de cartera

Las técnicas basadas en matrices de dos y tres dimensiones se consideran las más
interesantes, dado que son adecuadas para cualquier empresa y contexto, además de
resultar bastante sencillas de poner en práctica y utilizar, en comparación con otras
técnicas. Se describen con más detalle a continuación.
Fuente: TEMAGUIDE “Pautas metodológicas en Gestión de la Tecnología y la Innovación en las empresas” 3
Autor: Fundación COTEC
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Estas matrices aportan un marco para el examen de varios parámetros y las empresas
deberían realizar pruebas si quiere aplicarlas, para encontrar las combinaciones de
matrices más adecuadas. Estas matrices, de cualquier manera, no evitan la necesidad de
juicios, aunque esos juicios estarán bien apoyados por el uso de esas técnicas.

Técnica específica: las matrices de dos y tres dimensiones

Estas matrices se utilizan para analizar y representar la situación de los proyectos o

actividades de I+DT, o incluso de las unidades empresariales, según dos ó tres variables
significativas. Todas estas matrices se agrupan en esta sección porque la mayoría
pueden ser consideradas complementarias y requieren un proceso similar para analizar
los datos y tomar decisiones.

Para analizar la cartera, los directores empresariales y los directores de I+DT, examinan
en primer lugar cada proyecto individual, ubicando cada proyecto en estructuras
(matrices) de cartera que incluyen los elementos estratégicos más críticos para la
empresa específica y su industria.

En la mayoría de los casos, la naturaleza cualitativa de muchos de los juicios humanos

necesarios para evaluar todas las variables implica que los proyectos sólo puedan ser
evaluados sobre una base relativa y no absoluta (es decir, mejor o peor, en lugar de
correcto o incorrecto). Por lo general, se prefieren variables fáciles de comprender y de
un significado crítico para la persona que toma las decisiones.

Una característica común a las matrices de tres dimensiones es que una de las variables
habitualmente representa el tamaño del proyecto medido en términos financieros (por
ejemplo, la cantidad de fondos invertidos en un proyecto o tecnología específicos, o los
ingresos generados por una unidad empresarial). Ese factor destaca la importancia
otorgada al tema de los recursos.

A continuación se explican distintas matrices en términos de sus objetivos particulares,

lo que representan y el debate que deberían implicar. En términos generales, esas
matrices son útiles para proyectos, negocios, tecnologías y otros tipos de aplicaciones.
Las matrices mostradas se identifican por las variables evaluadas y comentadas:

• Valor esperado x probabilidad de éxito (ver figura 2).

• Impacto de I+D sobre la posición competitiva x conocimiento del mercado (ver
figura 3).
• Conocimiento del mercado x conocimiento de la tecnología (ver figura 4).
• Posición tecnológica competitiva x etapa de la industria (ver figura 5).
• Presupuesto anual x impacto competitivo de las tecnologías (ver figura 6).

Cada matriz aporta una perspectiva diferente sobre el conjunto de proyectos, y la

decisión final en la mayoría de ellos debería ser tomada tras el debate provocado por al
menos varias de las matrices.

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Matriz: valor esperado X probabilidad de éxito

Variables Breve descripción

El beneficio esperado que el proyecto puede obtener en un
Valor esperado
lapso de tiempo, normalmente en términos financieros.
La probabilidad de alcanzar los objetivos. Es una
Probabilidad de éxito combinación de la probabilidad de alcanzar el éxito tanto
técnico como comercial.
La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto
Recursos
específico. Se representa por el área del círculo.

Uso de la matriz

La matriz muestra que los esfuerzos se deberían centrar en aquellas actividades con una
mayor probabilidad de éxito y con el mayor valor esperado, aunque eso no siempre es
posible. Para aquellas actividades de baja probabilidad de éxito, se debería analizar si el
beneficio esperado merece el riesgo que ello implica. En el ejemplo, el proyecto 1
debería ser eliminado y se debería analizar en detalle el proyecto 2. Simultáneamente,

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siempre resulta interesante disponer de un banco de proyectos como el proyecto 4, que

puede en su globalidad garantizar una corriente de beneficios continua.

Matriz: impacto de I+D sobre la posición competitiva X conocimiento del mercado

Variables Breve descripción

Cómo podrían los proyectos específicos impactar sobre la
Impacto de I+D sobre la posición competitiva de la empresa. En este caso, alto
posición competitiva significa que si un proyecto tiene éxito, la competitividad de
la empresa aumentará dramáticamente.
Mercados El conocimiento que tiene la empresa del mercado y de los
(familiaridad) factores que afectan al mercado.
La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto
Recursos
específico. Se representa por el área del círculo.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una clara comprensión del riesgo examinando la cartera con respecto
a la familiaridad con el mercado y al impacto sobre la posición competitiva. El ejemplo
ilustra la cartera de una empresa a la que principalmente le preocupa proteger su
posición en los mercados existentes aunque a la vez disponga de dos proyectos de I+D
(1 y 2) que pretenden obtener ventajas, por ejemplo, a través de la explotación de
nuevas tecnologías, uno de los cuales agrava el riesgo al tener como objetivo un nuevo
mercado. Teniendo esto en cuenta, la evaluación llevará a un rápido debate sobre los
riesgos que ello implica.
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Para resumir diremos que la empresa, aunque asegura su posición en los mercados
actuales a través de varios proyectos, también está persiguiendo nuevas oportunidades
de crecimiento, que vengan de nuevos mercados o por el fortalecimiento de sus
posiciones actuales en nuevos mercados.

Matriz: (conocimiento del) mercado X (conocimiento de la) tecnología

Variables Breve descripción

El conocimiento que tiene la empresa tanto del mercado
Conocimiento del
como de los factores que le afectan. También incluye
mercado
evaluar si el mercado es conocido por la competencia
El conocimiento que tiene la empresa tanto de la tecnología
Conocimiento de la
como de los factores que la afectan. También incluye
tecnología
evaluar si la tecnología es conocida por la competencia.
La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto
Recursos
específico. Se representa por el área del círculo.

Uso de la matriz

Esta matriz aporta una comprensión acerca de la situación de la cartera de la empresa

respecto a la tecnología y el mercado. Tanto la tecnología como el mercado se dividen
en tres grupos, dependiendo del conocimiento que tenga la empresa, aumentando la
incertidumbre en las tecnologías y mercados que resultan nuevos. Esta matriz también

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aporta información sobre los riesgos que implican (a mayor incertidumbre, mayores
riesgos). La experiencia indica que esos proyectos que utilizan tecnologías desconocidas
y que se dirigen a mercados desconocidos (proyectos 11 y 12) probablemente se
enfrenten a problemas. Por otro lado, si tienen éxito, podrían verse altamente
recompensados.

Matriz: posición competitiva tecnológica X etapa de la industria

Variables Breve descripción

La posición tecnológica de los productos de una empresa
Posición tecnológica
respecto a sus competidores en el mercado. Una posición de
competitiva
liderazgo significaría que la empresa es el líder tecnológico.
La situación de los productos de la empresa respecto a su
ciclo de vida:

• Embriónico: no está clara la dirección en que avanza

la tecnología. Si se realizaran esfuerzos regulares
Etapa de la industria producirían ciertos avances, aunque también podrían
resultar inútiles.
• Crecimiento: es de esperar un importante avance
tecnológico con esfuerzos regulares.
• Madurez: el más pequeño avance tecnológico
requeriría muy grandes esfuerzos.

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• Declive: no es de esperar ningún avance tecnológico.

La cantidad de recursos dedicados a un proyecto/producto

Recursos
específico. Se representa por el área del círculo.

Uso de la matriz

La matriz describe el contexto de las actividades de innovación. Los círculos podrían

representar el tamaño de las divisiones empresariales y demostrar que, aunque la
mayoría de las divisiones presentan posiciones técnicas fuertes y favorables, la nueva
actividad (proyecto 1) está pobremente ubicada en una industria de rápido desarrollo.
Queda claro que la posición de esta división resultará pronto insostenible, y entonces la
estrategia debería ser encontrar una salida o moverse hacia arriba, recibiendo un apoyo
mucho más fuerte. Los proyectos 2 y 3 están razonablemente bien ubicados, mientras el
proyecto 4 se encuentra cerca de una situación insostenible y de bajos beneficios y
probablemente debiera terminarse. Si la empresa sólo apuesta por proyectos que tengan
como objetivo tecnologías maduras, dispondrá de pocas oportunidades de crecimiento.

Matriz: presupuesto anual X impacto competitivo de las tecnologías

Variables Breve descripción

La posición tecnológica de las tecnologías de la empresa
respecto a sus competidores en el mercado
Impacto competitivo de
las tecnologías
• Embriónico: tecnología muy nueva
• De futuro: con potencial para cambiar las bases de la
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competencia tecnológica
• Clave: incluida en productos y procesos,
diferenciada en una empresa líder
• Básico: esencial, compra conocida y practicada por
todos los competidores.

La cantidad de recursos dedicados a cada tipo de tecnología,

Presupuesto
normalmente en una base anual.

Uso de la matriz

La matriz transmite una visión de la situación de la cartera de una empresa (productos 1

a 14) según su presupuesto anual. Es sorprendente que cuanto más desconocidas
resultan las tecnologías, más aumenta el presupuesto requerido para un producto o
proyecto.

Con la actual cartera, la empresa probablemente no vaya a asegurar su posición de este

momento, ya que el presupuesto dedicado a las tecnologías clave está muy distribuido
entre un conjunto de pequeños proyectos, mientras que se apuesta demasiado por
nuevas tecnologías. Probablemente, el enfoque más lógico sea la redistribución de los
recursos entre las tecnologías.

Beneficios

Los beneficios de las técnicas de gestión de cartera deben ser comprendidos dentro del
contexto estratégico en que se hayan obtenido. Pueden ser de muy distinta naturaleza:

• Eficacia general: La gestión de cartera tiene como objetivo garantizar el mejor

uso de los limitados recursos, al aprovechar al máximo los potenciales ingresos
de las actividades de I+DT
• Comunicación: La gestión de cartera podría ser un medio muy eficaz de
presentar y debatir las actividades de I+DT y sus resultados con la alta dirección.
Promueve la comunicación entre los directores empresariales y los de I+DT y
refuerza la confianza en los últimos.
• Pensamiento estratégico: La gestión de cartera aporta una manera de incluir los
temas tecnológicos en la planificación empresarial. Puede provocar que se
efectúen preguntas debidas, por ejemplo, al resultado de identificar huecos
estratégicos en la cartera.
• Desarrollo estratégico: La gestión de cartera es una forma de equilibrar las
inversiones de I+DT y la estrategia, para así poder enfocar las inversiones
generales en la dirección deseada.
• Hacer posible tomar decisiones difíciles: Las decisiones sobre acabar un
proyecto o abandonar una tecnología, o vender una unidad de negocio son
muchas veces difíciles de tomar a no ser que se demuestre que esos proyectos,

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tecnologías o unidades de negocio obtienen resultados pobres si se comparan a

actividades similares de la empresa.

También se pueden obtener beneficios específicos de las técnicas de evaluación de

proyectos.

Recursos e implicaciones para las funciones empresariales

La gestión de cartera es del mayor interés para aquéllos a quienes preocupe la definición
y puesta en práctica de la estrategia de la empresa, sea la estrategia general o la
estrategia tecnológica más específicamente. Cuando la labor consiste en pensar de
forma estratégica, la atención se debería dedicar a la cartera, en lugar de a cada
actividad individual. En ese sentido, la gestión de cartera es muy relevante para:

• Las personas responsables de todo el programa de I+DT de una empresa, que

bien podrían ser los responsables de un departamento a cargo de temas
tecnológicos. Esas personas normalmente serían responsables de operar y
gestionar la cartera.
• La alta dirección de la empresa, como clientes del ejercicio de gestión de cartera
y como personas involucradas en la toma de decisiones como resultado de ese
ejercicio. Por lo tanto, los directores de las distintas secciones de una empresa
(marketing, producción, finanzas, etc.) también podrían participar en ese
proceso.

Sin embargo, ya que la gestión de cartera se puede utilizar para evaluar proyectos,
tecnologías o unidades de negocio, o cualquiera de los recursos de la empresa, se podría
implicar a diferentes tipos de funciones y personas en el análisis, así como en el proceso
de toma de decisiones.

Aunque algunas de las técnicas de gestión de cartera podrían ponerse en práctica y

aplicarse utilizando sólo un bolígrafo y papel, las más interesantes requieren apoyo
informático. Lo mínimo necesario es una base de datos con información sobre todos los
proyectos dentro de la cartera.

Por lo general, la gestión de cartera debería considerarse como algo a llevar a cabo
además de la evaluación de cada proyecto individual. Eso significa que se necesitarán
recursos principalmente en la evaluación de todos los puntos individuales de la cartera.
Sin embargo, evaluar la cartera no es simplemente juntar toda la información. Aparte de
las labores operativas relacionadas con el procesado de datos, las demandas superiores y
más relevantes en términos de recursos vendrán del proceso de debate que se ha de
promover entre los altos directores.

Algunas de las técnicas de gestión de cartera, como la programación matemática,

resultan muy caras en términos del desarrollo y adaptación de la técnica a las
necesidades de una empresa en particular. Por otro lado, las matrices de dos y tres

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dimensiones no representan una carga especial para ninguna empresa que realmente
quiera utilizar la herramienta.

Cuidado con...

Los problemas típicos que pueden surgir de la puesta en marcha y uso de la gestión de
la cartera son los siguientes:

• Son aplicables todos los temas mencionados para la evaluación de proyectos.

• Debemos asegurarnos que todos los proyectos se evalúan de forma consistente,
para poder comparar y agregar los resultados.
• Dado que la alta dirección probablemente sea el cliente de los ejercicios de
gestión de la cartera, resulta importante utilizar un lenguaje que resulte
comprensible para todos aquellos implicados.
• No participar en un ejercicio de gestión de la cartera a no ser que se disponga de
un significativo conjunto de proyectos a considerar.

Aplicación en el modelo de gestión e innovación de la tecnología

Plenamente aplicable en las siguientes actividades:

- FOCALIZAR

Podría aplicarse en las siguientes actividades:

- APRENDER

Relaciones con otras herramientas

- ANÁLISIS DE PATENTES
- EVALUACIÓN DE PROYECTOS
- GESTIÓN DE INTERFACES
- GESTIÓN DE PROYECTOS
- TRABAJO EN RED
- EVALUACIÓN MEDIOAMBIENTAL

Relaciones con los casos prácticos

Algunos aspectos relacionados con la herramienta son relevantes en los siguientes casos
prácticos:

- INDEX
- NEUMAG
- PROASA
- CONTRAVISION

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Referencias para una mayor información

• El informe: Grupo de Trabajo 47, EIRMA, Evaluation of R&D Projects. Aporta

una breve descripción de las técnicas de evaluación de carteras de proyectos y
cómo integrarlos en las técnicas de evaluación de proyectos.
• El libro: PHILIP A. ROUSSEL, KAMAL N. SAAD, TAMARA J. ERIKSON,
Tercera Generación de I+D: Su integración en la estrategia de negocio;
Harvard Business School Press, 1991 (serie McGraw Hill de Management).
Describe en detalle varios enfoques para la gestión de cartera y cómo integrarlos
en la gestión general de I+D de una empresa. Se puede utilizar este libro para
aprender a aplicar algunas técnicas específicas en un cierto contexto. Desarrolla
un interesante ejemplo, la "empresa Haber", que ayuda a comprender en la
práctica los problemas que existen al gestionar portafolios de I+D.
• Un interesante libro sobre esta temática es el escrito por: Cooper, R.G, S. Edgett
y E.J. Kleinschmidt (1997): Portfolio Management for New Products. Este libro
explica cómo las empresas de éxito gestionan su portafolio de I+D. Un amplio
resumen del libro y sus partes puede verse en la página Portfolio Management
for New Products.
• Matheson, J.E. et al (1989): Managing R&D portfolios for improved profitability
and productivity. The Journal of Science Policy and Research Management, Vol.
4, Nº 4, pp. 400-412.
• La conocida revista Research-Technology Management ha publicado varios
artículos relacionados con la gestión de carteras. Destacan entre ellos los
siguientes:
o Menke, M.M. (1994): Improving R&D decisions and execution. Sept-oct,
pp. 25-32. (Describe varias herramientas para mejorar las decisiones en
la gestión de proyectos de I+D. Destaca el análisis de 5 herramientas de
evaluación de proyectos: Tablas de estrategia, Diagramas de Influencia,
Análisis de senbilidad, Arboles de decisión y el Valor esperado.)
o Matheson, J.E. y Menke (1994): Using decision quality principles to
balance your R&D portfolio. May-June, p. 38. (Describe técnicas para
analizar la cartera de proyectos con el fin de balancear riesgos y
rentabilidad esperada)
o Baker, N., S. Green y A. Bean (1986): The Need for Strategic Balance in
R&D Project Portfolios. Vol. 29, No. 2, March-April, pp. 38-43.
o Spradlin, T. Y D. Kutoloski (1999): Action-Oriented Portfolio
Management, Vol. 42, No. 2, March-April, pp. 26.
• Uno de los enfoques que recibe más atención recientemente para la gestión del
riesgo y la evaluación/selección de proyectos de I+D es la Option Pricing
Theory. Se citan los artículos más interesantes que hacen referencia a esta
teoría:
o Pearson, A.W. (1994): Application of Option Pricing Theory to R&D.
R&D Management, Enero, Vol. 24, Nº 1, pp. 83-89.

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o Nichols, N.A. (1994): Scientific management at Merck. Harvard

Business Review, Jan-Feb, pp. 89-99.
o Faulkner, T.W (1996): Applying Options Thinking. To R&D Valuation,
Vol. 39, No. 3, May-June, pp. 50-56

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