REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

DE LOS LLANOS CENTRALES
“RÓMULO GALLEGOS”
ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN GERENCIA DE SALUD PÚBLICA
COHORTE II
VALLE DE LA PASCUA - EDO. GUARICO
U.C.: MODELOS GERENCIALES

FACILITADORA: MSc. DEXY SANCHEZ

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TRANSFORMACIÓN GERENCIAL
En Venezuela la transformación de la gerencia a mitad del siglo XX cuando el país
incorpora a su Estado el conjunto de definiciones propias de los Estados Modernos,
desarrollando una versión propia del “Estado de Bienestar”, típico de las economías
capitalistas con altos niveles de industrialización del periodo posterior a la Segunda Guerra
Mundial.
De esta forma se sienta las bases de una Constitución que lo declara como Estado
Social de Derecho de vocación democrática.
Se ordena a través de un conjunto de instituciones agrupadas en las siguientes áreas:
El aparato de orden público y defensa de la soberanía nacional.
El Poder Judicial.
El Poder Legislativo.
El Poder Ejecutivo.
Ministerios bajo concepto de acción social sectorial, según problemas y áreas de
actividad y competencia, los cuales se convierten en aparatos de producción y distribución
directa de bienes y servicios a la población, con alcance nacional.
Para la década de los 80, comienza un proceso de desfinanciamiento progresivo del
sector social, que contrajo substancialmente no solo la expansión de la oferta de bienes y
servicios en el ámbito de los aparatos nacionales sectoriales, sino que redujo las capacidades
operativas de producción y la calidad misma de los servicios, al limitar y estrangular las
inversiones en reposición y mantenimiento de infraestructura y equipos, así como el
suministro de insumos y materiales.Paralelamente, la disminución del ingreso real de capas
crecientes de la población y el aumento del desempleo generaron el incremento de los grupos
familiares en condiciones de pobreza.
 A partir del año 1989 comienza un cambio significativo en la política social,
enmarcado en el proceso de reforma global del Estado Venezolano, caracterizado por una
reestructuración institucional, disminución del gasto público, descentralización y
privatización. Es en este marco donde comienza a desarrollarse modelos de intervención que
privilegian la focalización de las intervenciones por grupos de población, a través de
transferencias directas, más orientadas a satisfacer las necesidades de minimizar los
conflictos y estabilizar el sistema político, con acciones de naturaleza de gasto social
(programas compensatorios).
Las consideraciones sobre un programa de desarrollo gerencial aportadas por
Villegas, (1996, p. 48) quien expresa que “es una estrategia de la empresa para identificar,
entrenar y desarrollar aquellos individuos que reúnan características deseables en el
desempeño de puestos de dirección.
En la administración proceso se debe fundamentar en claros principios de
administración, educación andragogia y desarrollo humano, y los diferentes autores están de
acuerdo que la capacitación gerencial en el puesto, constituye el método más importante para
ampliar la experiencia e identificar las fortalezas y debilidades del empleado.Es necesario
mencionar que existe otro método de desarrollo gerencial fuera del puesto, en ambientes
diferentes al sitio de trabajo, como salón de conferencias, universidades, eventos científicos
nacionales e internacionales, en donde se promueven cursos, talleres, seminarios y estudios
de métodos de casos administrativos.
Las técnicas de desarrollo gerencial mencionadas por Dessler, (1996, p. 269); Stoner,
(1996, p. 431) y Villegas, (1996, p. 215) y tomando en cuenta los factores descritos para
seleccionar los más apropiados a las condiciones y necesidades de la organización, se
considera que en los establecimientos de salud es factible la aplicación en orden de
importancia, las técnicas que a continuación se mencionan.
 Rotación de puestos: implica el movimiento de un individuo en proceso de desarrollo
gerencial por unidades o áreas que le permitan familiarizarse con los diversos aspectos de las
operaciones de la organización.
Asesoría y reemplazo: el empleado en capacitación trabaja directamente con la persona que
va a reemplazar en forma temporal, la cual es responsable del asesoramiento delegando
responsabilidades y ofreciendo apoyo, al mismo tiempo que participa en la evaluación.
 Promociones temporales: se refiere al nombramiento para el desempeño del puesto en
ausencia de su titular, como en caso de vacaciones o permisos prolongados.
 Aprendizaje acción: los empleados en el proceso de capacitación gerencial trabajan tiempo
completo en el análisis y solución de problemas de estos programas, unidades o
 establecimientos, una modalidad es participando en comités especiales de administración
múltiple (Villegas, 1996, p. 217)

Evaluación del Desempeño del Personal en el nivel Gerencial

Para evaluar las características de la fuerza de trabajo en al área del ámbito gerencial,
donde se considera determinante la producción de resultados, de acuerdo con Walker citado
por Villegas, (1996, pp. 177-178), la evaluación de eficiencia para el personal de nivel
gerencial se puede hacer sobre la base de cuatro parámetros fundamentales que son:

1. La calidad del individuo con relación al puesto que desempeña.

2. La utilización del individuo con relación a su capacidad.
3. El desarrollo de los individuos en función de su capacidad para enfrentar necesidades futuras.
4. Identificación del ejecutivo con la finalidad organizacional.
En concordancia con el planteamiento expuesto, la evaluación del desempeño está
dirigida a determinar la eficiencia y eficacia de la gestión a través de las necesidades, la
actuación y el potencial, lo que permite orientar el crecimiento personal y de la organización.

Redefinición de la Estructura Organizacional.

La estructura organizacional representa unidades jerárquicas, limitadas en
departamentos separados, bajo la dirección de un jefe de departamento, con funciones
asignadas por el gerente de la organización con limitada capacidad resolutiva y con las
actuales estructuras organizativas de los hospitales, están bajo un modelo burocrático que
han evidenciado el deterioro de las instituciones dispensadoras de salud, esto permite
considerar nuevos esquemas de organización que responda a exigencias internas y externas
con dirigentes con capacidad gerencial para responder a nuevas demandas y necesidades con
estructuras fuertes, flexibles, capaces de garantizar servicios eficientes a largo plazo y para
lo cual deben utilizar las habilidades y conocimientos estratégicos.
Los modelos gerenciales, son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan
en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma, los modelos determinaran
una pauta.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso
administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos
organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad
esperada.
 La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo
estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la empresa
a la consecución de sus objetivos de negocio.

¿CÓMO SE IMPLANTA?
Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la
administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices de
diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los cuales
bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y disponer de los
lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.
El beneficio principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se quiere
y mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-
productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad para
responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.
Podemos agregar que estos dos modelos gerenciales son de aplicación en el día a día
en el área de la salud, ya se pone en práctica nos lleva a tener unas estrategias para el
mejoramiento continuo, y en la planificación de los diferente objetivos para obtener una
mejor atención tanto para la infraestructura como para los paciente. Todos en el área de la
salud debemos mantener una actitud de estar continuamente buscando mejoras al igual que
el empoderamiento el kaizen son modelos en busca del bienestar de los trabajadores, paciente
y institución a manera de reflexión podemos agregar que la planificación estratégica, el
empoderamiento y el kaizen se llevan a cabo en salud.

MAESTRANTES:
 COLINA JANNY, HURTADO TERI, ROMERO ANABEL, SEIJAS ENNY
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EL MODELO GERENCIAL Y LA GESTIÓN DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN
Los sistemas sanitarios son los instrumentos operativos de que se dotan los diferentes
países para cumplir con sus “modelos” teóricos diseñados por la autoridad política y en la
práctica habitual es frecuente la confusión entre modelo (teoría) y sistema (práctica). Desde
la perspectiva de la sociología, Field ha definido el sistema sanitario como el conjunto de
mecanismos sociales cuya función es la transformación de recursos generalizados en
productos especializados en forma de servicios sanitarios de la sociedad. Por otra parte la
Organización Mundial de la Salud (OMS) lo ha definido más recientemente como “un
conjunto de elementos interrelacionados que contribuyen a la salud en los hogares, los
lugares de trabajo, los lugares públicos y las comunidades, así como en el medio ambiente
físico y psicosocial y en el sector de la salud y otros sectores afines. Los sistemas sanitarios
son además abiertos e interrelacionados con factores determinantes de otros sistemas como
el político, el fiscal o el educativo. En este sentido, todos los responsables de los sistemas
sanitarios demandan que el político priorice el interés por el sistema sanitario
correspondiente, dedicándole la mayor cantidad posible de recursos financieros y a la vez
intentando educar a la población para que haga un adecuado uso del mismo, con objeto de
optimizarlo y de que cumpla la principal misión que es el mantenimiento y la mejora del
nivel sanitario de la población que cubre. Además en todos los sistemas sanitarios podemos
identificar cuatro elementos actores principales: la población, los proveedores de servicios,
las agencias aseguradoras y el gobierno y están relacionados funcionalmente de cuatro
maneras: por la regulación, la financiación, la gestión y la provisión de servicios.

DESARROLLO
Seguidamente, la gestión de los servicios sanitarios en nuestros medios y por ende de
las estructuras hospitalarias está basada en un modelo gerencial con una clara verticalidad
organizativa. En este modelo de todos conocido existe un gerente del que depende la división
económica, médica y de enfermería, y a su vez de ellas con estructura piramidal dependen
los responsables de cada área (jefes de servicio, supervisores...). Este modelo un tanto
inmovilista, se adapta mal a la gestión eficiente de los sistemas sanitarios en la que los
productos finales son consecuencia de procesos horizontalizados que mal navegan en nuestra
estructura hospitalaria. Desde hace algunos años los servicios sanitarios se han preocupado
por mejorar sus resultados inactivando sus bolsas de ineficiencia y aproximarse a las
necesidades de los pacientes usuarios del sistema y/o clientes (palabra denostada pero con
mayor significado a cada momento), así como a las de las personas que desarrollan su labor
profesional proporcionando servicios de salud. Todo ello en un marco de una financiación
pública poco ajustada a la realidad. La aparición de estrategias de gestión centradas en la
Calidad Total suponen un modelo al que acercarse desde diferentes puntos de vista, en
función del marco socio-político, centrado en el derecho a la salud, y los principios de
universalidad y equidad, así como los de Atención integral, eficiencia, flexibilidad y
participación–, del financiador y del proveedor de los servicios. La gestión de la Calidad
Total se apoya en la búsqueda de la satisfacción de los usuarios o clientes, la implicación
activa de los profesionales, y las estrategias dirigidas a la mejora continua en las actividades
que se realizan. En este marco, un abordaje como el planteado en la década anterior puede
resultar insuficiente por el cambio constante entre las exigencias de los clientes y sus
necesidades reales. Es de notar que el cliente no solo exige la calidad de los productos
ofrecidos sino también la adecuación de éstos a sus necesidades. En el entorno de las
organizaciones sanitarias, la adecuada integración de la organización de la asistencia
enfocada en el cliente y de la gestión del conocimiento suele ser muy deficitaria. De hecho
lo habitual es que suceda justamente lo contrario y que los elementos que conforman la
asistencia sanitaria se alejen de las necesidades reales no teniendo en cuenta los intereses de
los clientes, que la práctica clínica presente una variabilidad desproporcionada y se ignore el
papel de los profesionales en la gestión de la salud. Antes de proseguir me gustaría hacer una
reflexión sobre la Gestión del Conocimiento, aunque la financiación adecuada y la tecnología
son factores necesarios, no son suficientes para adaptarse en el entorno actual porque no
diferencian a las organizaciones. Sin embargo, la gestión del conocimiento (también llamado
talento) que posea una organización y su capacidad de innovar y de adelantarse al mercado
no solo le permitirá perdurar en el tiempo sino también cambiar las reglas de juego. La clave
del éxito de los profesionales y las organizaciones con talento es que no se caracterizan por
un inmenso acerbo de conocimientos, sino por ser capaces de aprender e incorporar la
tecnología para innovar. En definitiva, las organizaciones para sobrevivir en esta Era del
Talento tendrán que adaptarse a sus transformaciones o mejor aún, provocarlas. Aprovechar
las incertidumbres y modificar las reglas de juego de la economía diferenciará a las
organizaciones innovadoras y a los profesionales con talento. En un entorno tan tecnológico
como es Internet, la tecnología es el recurso menos diferencial entre las organizaciones, lo
que distingue a una organización de otra es el talento de sus profesionales, la capacidad de
innovar rápidamente, de relacionarse con el entorno, de llevar a cabo alianzas y por supuesto,
de crear valor al cliente. En el entorno antes señalado la gestión por procesos se conforma
como una herramienta encaminada a conseguir los objetivos de Calidad Total. Es decir,
procura asegurar de forma rápida, ágil y sencilla el abordaje de los problemas de salud desde
una visión centrada en el paciente, en los profesionales que prestan los servicios y en el
proceso asistencial en sí mismo. En este sentido, supone el cambio de la organización basado
en la implicación de las personas para mejorar los resultados de la misma; un cambio que
trata de construir una nueva realidad, no de destruir la anterior. Los procesos en este contexto
se pueden definir como secuencias ordenadas y lógicas de actividades de transformación que
parten de unas entradas (informaciones en un sentido amplio pedido, datos, especificaciones,
más medios materiales máquinas, equipos, consumibles, etcétera), para alcanzar unos
resultados previstos, que se entregan a quienes los han solicitado, los clientes de cada
proceso. Estos procesos al requerir un conjunto de entradas materiales e inmateriales y
componerse de actividades que van transformando estas entradas, cruzan los límites
funcionales repetidamente. Por cruzar los límites funcionales, fuerzan a la cooperación y van
creando una cultura de organización distinta, más abierta, menos jerárquica, más orientada a
obtener resultados que a mantener privilegios. A estas ventajas de preparación para el entorno
actual, incierto y cambiante, se debe añadir la importante característica de que los procesos
son altamente repetitivos. Su mejora exige una reflexión y planificación previas y la
dedicación de unos medios, a veces considerables, pero proporciona un gran retorno sobre
esas inversiones realizadas. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre
la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión
de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión
alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico-
funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación
de las organizaciones hacia el cliente. La Gestión de Procesos coexiste con la administración
funcional, asignando “propietarios” a los procesos clave, haciendo posible una gestión
interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción.
Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y
provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar
objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los
procesos organizativos, de sus fortalezas y debilidades. A consecuencia de que las empresas
y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos, la mayoría de ellas han
tomado conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante los
cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando con una
visión de objetivo en el cliente. Esta situación ha alcanzado en los últimos años a las
organizaciones sanitarias generándose cambios organizativos enfocados hacia la calidad total
y a la gestión de procesos. Estos cambios van a conducir indefectiblemente a un cambio del
modelo gerencial tal como lo conocemos, perdiendo su estructura piramidal, con sus
direcciones de gestión, médica y de enfermería continuadas en los jefes de servicio y las
supervisoras de enfermería, al menos de un modo funcional, y desplazando la organización
y la toma de decisiones hacia los propietarios de los procesos.

CONCLUSIÓN
Finalmente, quizá la mayor dificultad existente para que este cambio se produzca a la
velocidad adecuada es la inadecuación general del entorno legal sanitario, que anclado en
algunas leyes estatutos y reglamentos arcaicos y poco dúctiles impiden un adecuado
desarrollo de la reforma. Además es necesaria la existencia de un marco retributivo que
genere diferencias en la plantilla en función de su integración en el modelo y a su
participación así como a la obtención de resultados. En algunas comunidades autónomas
como la valenciana se están dando algunos pasos en este sentido con leyes como la de
Ordenación Sanitaria, que entre otras cosas permite crear un hueco legal a los propietarios de
procesos o la reciente firma con los sindicatos de la Carrera Profesional.

De este modo, el modelo gerencial actual debe ser sustituido por un modelo horizontal
en el que predomine la gestión de procesos, estando la responsabilidad de la toma de
decisiones en manos de los propietarios de dichos procesos, aunque la figura del gerente
como tal no puede desaparecer porque es el garante del adecuado funcionamiento de la
organización sanitaria y el que plantea y toma las decisiones estratégicas que afectan a la
organización.

Maestrantes:
Brito Alejandra
Correa Alba
 Fuentes Ysaac Publicadas por MODELOS GERENCIALES EN SALUD a la/s 07:18 No hay comentarios.:
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Gutiérrez Leidy en Pinterest

CALIDAD TOTAL
GERENCIA EFECTIVA
En el concepto de calidad se incluye la satisfacción del cliente y se aplica tanto al producto como a
la organización. La Calidad Total pretende, teniendo como idea final la satisfacción del cliente, obtener
beneficios para todos los miembros de la empresa. Por tanto, no sólo se pretende fabricar un producto con
el objetivo de venderlo, sino que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y
en la formación del personal.

La Calidad Total es el estudio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha
sufrido el término Calidad a lo largo del tiempo. En un primer momento se habla de Control de Calidad,
primera etapa en la gestión de la Calidad que se basa en técnicas de inspección aplicadas a Producción.
Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la
calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en día se conoce como
Calidad Total, un sistema de gestión empresarial íntimamente relacionado con el concepto de Mejora
Continua y quién incluye las dos fases anteriores. Los principios fundamentales de este sistema de gestión
son los siguientes:

 Consecución de la plena satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente (interno y externo).

 Desarrollo de un proceso de mejora continua en todas las actividades y procesos llevados a cabo en
la empresa (implantar la mejora continua tiene un principio pero no un fin).

 Total compromiso de la Dirección y un liderazgo activo de todo el equipo directivo.

 Participación de todos los miembros de la organización y fomento del trabajo en equipo hacia una
Gestión de Calidad Total.
 Involucración del proveedor en el sistema de Calidad Total de la empresa, dado el fundamental papel de
éste en la consecución de la Calidad en la empresa.

 Identificación y Gestión de los Procesos Clave de la organización, superando las barreras

departamentales y estructurales que esconden dichos procesos.

Evolución del concepto de CALIDAD

 El concepto de la “Calidad” ha experimentado un profundo cambio hasta llegar a lo
que hoy conocemos por “Calidad Total”, o también denominada “Excelencia”. Inicialmente,
el enfoque era hacia la calidad del producto, después hacia los clientes y en la actualidad,
hacia todos los grupos de interés de la organización (clientes, accionistas, personas de la
plantilla, proveedores y sociedad en general). El enfoque, por tanto se ha ido ampliando
progresivamente.
La “Calidad Total – Excelencia” es una estrategia de gestión de la organización que
tiene como objetivo satisfacer de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de
todos sus grupos de interés (en general, los clientes, empleados, accionistas y la sociedad en
general).

Muchos son los expertos en Calidad que han realizado importantes aportaciones. A
continuación, destacamos uno de ellos por su gran impacto:

WALTER SHEWHART

Su aportación es el ciclo de mejora PDCA, siglas que representan las palabras

inglesas Plan= Planificar; Do= Hacer; Check= Revisar y Adjust= Ajustar.

Representa lo que todos realizamos en nuestro quehacer diario a nivel individual y a

nivel de organización: planificamos lo que queremos conseguir y cómo lo vamos a llevar a
cabo, lo ponemos en práctica, vamos viendo si estamos logrando nuestros objetivos (en la
organización a través de indicadores) y en caso de no lograrlos, cambiamos nuestra
planificación para ser más efectivos en el futuro, y así sucesivamente.

La calidad total en si es un término que nace por la obligación de satisfacer las necesidades de los
clientes con efectividad, por medio de las gestiones de los gerentes y sus políticas; lo cual abarca servicios
tangibles e intangibles y ayudan para la construcción del mundo económico en manera de calidad. En la
actualidad todos deberían coincidir en que la necesidad de mejorar la calidad de los productos y servicios
porque pueden ser más competitivos y permanecer en el negocio y el mercado, por eso se hace necesario
conocer y aplicar el control total de calidad.
MAESTRANTES:
CORDERO ROSA
MARTINEZ GABRIELA
RODRIGUEZ YENNY
RON IRAIDA
PARACO ALICIA
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jueves, 20 de abril de 2017

Los modelos gerenciales y su aplicación en el

sector salud de Venezuela.
Autores
(Dra. Lizneida Carpio, Dra. Germalis Requena, Lcda. Yohana Perdigón,
Lcda. Nahury Herrera, Lcdo. Ramón J. Madonia)

El término modelo proviene del concepto italiano de modello, La palabra

puede utilizarse en distintos ámbitos y con diversos significados. Aplicado al campo
de las ciencias sociales, un modelo hace referencia al arquetipo que, por sus
características idóneas, es susceptible de imitación o reproducción. También al
esquema teórico de un sistema o de una realidad compleja, por otra parte el
concepto de gestión, proviene del latín gesĭo y hace referencia a la acción y al efecto
de gestionar o de administrar. Se trata, por lo tanto, de la concreción de diligencias
conducentes al logro de un negocio o de un deseo cualquiera. La noción implica
además acciones para gobernar, dirigir, ordenar, disponer u organizar, en este
sentido, entonces, un modelo de gestión es un esquema o marco de referencia para
la administración de una entidad. Los modelos de gestión pueden ser aplicados
tanto en las empresas y negocios privados como en la administración pública.
 Ahora bien, La evolución del concepto de gerencia, trae consigo una serie de
nuevos paradigmas gerenciales, que se han movido desde la eficiencia y
optimización de la producción, hasta la búsqueda de diferenciación y un
posicionamiento único de mercado, para garantizar la creación de valor para
clientes, accionistas y empleados. Esta evolución, se debe únicamente al impulso
ocasionado por el acelerado cambio de condiciones económicas mundiales de la
década de los 90, generando una evolución de la frontera de la estrategia y del
conocimiento en planeación, que permitió generar nuevas estrategias para
el desarrollo del pensamiento gerencial estratégico, en la cual cualquier empresa,
independiente de su nivel tecnológico y de recursos, puede generar conocimiento,
y la clave de la gestión del conocimiento está en la capacidad de la empresa para
transmitir y desplegar información inteligente a los diferentes equipos de trabajo.
Por otra parte, todos los esfuerzos que hacen las organizaciones y las
empresas para optimizar su capacidad de aprender y operacionalizar dicho
aprendizaje para convertirlo en acciones, significa gerenciar el conocimiento y
dichas acciones derivadas de ese conocimiento implican creación de ventaja
competitiva.
En este contexto, allí en cada acción que emprenden las organizaciones o
empresas para mejorar su capacidad competitiva entra en juego los modelos de
gestión, donde todo modelo de gestión es una representación de una realidad que
refleja, por lo que en gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran
una pauta, una base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la
empresa u organización en general que lo utiliza, no obstante, ningún modelo por sí
mismo basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicación creativa es el
secreto del éxito.
En este sentido, existen modelos gerenciales clásicos, modelos gerenciales
contemporáneos y sobre todo clásicos que mantienen su vigencia, tanto clásicos
como contemporáneos, son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan
en la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.
En el caso de la aplicabilidad de las estrategias y herramientas los modelos
gerenciales tanto clásicos como contemporáneos, se aplican en el sector salud. En
nuestro País el Ministerio del Poder Popular para la Salud (MPPS) es el organismo
del estado venezolano que coordina, controla, administra y supervisa las
operaciones y servicios de salud de los venezolanos, mediante la formulación de
políticas y estrategias, la elaboración de normas, la planificación general y la
realización de las actividades del Ejecutivo Nacional en materia de salud, que
comprenden la promoción, prevención, protección y recuperación de ésta,
incluyendo los programas de saneamiento ambiental referidos a la salud pública,
así como todo lo relativo a la vigilancia de productos farmacéuticos, cosméticos,
edificaciones en general en cuanto a sus aspectos sanitarios, como también lo
referente a la salud ocupacional. Igualmente es responsable de la vigilancia
epidemiológica nacional; la coordinación, regulación, supervisión técnica y
direccionamiento de las actividades y servicios nacionales, estatales y municipales,
y privados en materia de salud pública.
 En este sentido, el MPPS asume el Modelo de Atención Integral (MAI) que
es una construcción determinada socialmente para asegurar la continuidad de la
atención a la salud con calidad y humanidad en todo el grupo familiar, resolviendo
los principales problemas de salud a nivel individual y colectivo en su dimensión
comunitaria, laboral, escolar y ambiental, bajo la perspectiva de la determinación
social de la salud y actuando sobre todas las determinantes sociales de la salud,
con personal formado y organizados en Grupos Básicos y Multidisciplinarios de
salud de acuerdo a las necesidades existentes, en forma gratuita y universal.
Este Modelo de Atención Integral se ha ido consolidando en el país a partir
de la introducción de la Misión Barrio Adentro, basándose en el precepto
constitucional de la salud como derecho social fundamental, donde la atención
comunal se da bajo una forma de relación entre los servicios de salud y las redes
sociales de organización y participación de las comunidades (instancias del Poder
Popular), lo cual implica la articulación con el conjunto de Misiones Sociales que
promueven el mejoramiento integral de la calidad de vida de las poblaciones hacia
el horizonte del Buen Vivir.
Dentro de este contexto, el MPPS crea la Clasificación de los
Establecimientos que conforman el Sistema Público Nacional de Salud (SPNS), en
el Primer Nivel de Atención Médica e instaurarán la Red de Atención Comunal de
Salud, para llevar a cabo la reorganización de la estructura y funcionamiento de esta
Red y revisar la definición del modelo de atención a ofrecer en dichos
establecimientos. Donde la Red de Atención Comunal de Salud (RACS), es el
conjunto de establecimientos, servicios, acciones comunales y médicas del Sistema
Público Nacional de Salud, dirigidos a garantizar el derecho a la salud de las
personas, la familia y la comunidad dentro del primer nivel de atención.
Al mismo tiempo, se introduce acuerdos institucionales para la formación de
talentos humanos, tales como, los Médicos Integrales Comunitarios (MIC) y de
gestores en salud pública, entre otros, siendo programas bandera del gobierno
nacional, en la cual han egresado una cantidad importante de profesionales
capacitados para promocionar y gestionar espacios y mecanismos para la
participación social en salud, políticas de protección y calidad de vida, acciones
básicas y de apoyo para la promoción de salud con equidad, así como su dominio
del marco legal e institucional para la gestión de salud; manejo de métodos, técnicas
e instrumentos de seguimiento, evaluación y análisis de situación de salud,
condiciones de vida y sistemas de salud con una visión social, integradora,
multicultural, histórica y política.
Con base en la situación descrita, la gestión del nuevo modelo introduce
nuevas forma de gestión y estrategia de formación del talento humano a partir del
concepto de territorios sociales desde la Misión Barrio Adentro. De allí, que en la
Red de Atención Comunal de Salud (RACS) se mantenga el reconocimiento del
Núcleo de Atención Integral de Salud (NAIS) como una estructura básica para los
procesos docentes y asistenciales del Área de Salud Integral Comunitaria (ASIC),
constituyendo esto la base de la Universidad de las Ciencias de la Salud.
 Sobre el establecimiento de estos niveles se puede concluir que se evidencia
el uso de estrategias y herramientas de los modelos clásico y gerenciales en
elementos tales como en el establecimiento de la reorganización de la estructura y
funcionamiento de esta Red, en la gestión del conocimiento, en la búsqueda de
lograr 100% Cobertura en salud.

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Marketin
g Puro
Diversas Perspectivas del Marketing por Germán Velásquez Vargas.
sábado, 28 de abril de 2018

MODELOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestión organizacionales que se utilizan en
la dirección y desarrollo del sistema y procesos de la misma.

Todo modelo es una representación de una realidad que refleja, por lo que en Gerencia,
como en otras ciencias, los modelos determinarán una pauta, una base de sustento que
a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u organización en general que
lo utiliza.

No obstante, ningún modelo por sí mismo basta para direccionar la empresa, por lo que
su aplicación creativa es el secreto del éxito.

Así, existen modelos clásicos, modelos contemporáneos y sobre todo clásicos que
mantienen su vigencia, además que algún que otro que surge temporalmente y cuyos
contenidos son meramente comerciales. ¡ No nos dejemos confundir !
Los modelos gerenciales a los que se hace referencia son:

 Planificación Estratégica
 Calidad Total
 Kaizen (Mejoramiento Continuo)
 Justo a tiempo (Just in Time)
 Reingeniería
 Benchmarking
 Empoderamiento ( "EMPOWERMENT")
  Tercerización (Outsorcing)
 HOSHIN KANRI – Administracion por Politicas –
 Prospectiva
 Modelo del Sistema viable

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Es la estrategia por excelencia de cualquier empresa la cual formaliza el proceso

administrativo integral y organiza las líneas de acción enfocadas al logro de los objetivos
organizacionales cuyos resultados garanticen su permanencia, crecimiento y rentabilidad
esperada.

La Planeación Estrategia implica un adecuado análisis del entorno, un concienzudo

estudio del mercado y la formulación y diseño de las estrategias que direccionen a la
empresa a la consecución de sus objetivos de negocio.

Su principal utilidad radica en la capacidad empresarial para organizar y formalizar los

procesos de manera tal, que los dueños o el gerente están obligados a estudiar su
negocio frente al mercado, a partir de lo cual se definen planes de acción tendientes al
logro de los diferentes objetivos empresariales.

Hoy en día casi todas las empresas lo utilizan con diversas experiencias de éxito o
fracaso. Puede decirse que es el modelo de gestión más popular, a tal punto que el
proceso de formulación de la visión, la misión, los valores y objetivos hacen parte del
direccionamiento estratégico de todas las organizaciones.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Se requiere ante todo un análisis detallado de la situación actual. Las ciencias de la

administración ofrecen hoy en día toda una gama de herramientas de análisis (matrices
de diagnóstico, comparación y decisión) y de tecnologías (softwares de simulación), los
cuales bien manejados, permiten obtener una verdadera “radiografía” del negocio y
disponer de los lineamientos básicos para direccionar estratégicamente a la empresa.

El beneficio principal de este modelo está en la capacidad de medir lo que se quiere y

mejorar lo que se puede. Además permite “la formalización” del proceso administrativo-
productivo de la empresa en todas sus variables. Es algo así, como estar en capacidad
para responder a la pregunta de “en dónde estamos y para dónde vamos?.

CALIDAD TOTAL

Se origina en la gerencia Japonesa (T. Q. M.)[2] y consiste en promover un proceso

continuo que garantice y asegure el mantenimiento de estándares adecuados
(generalmente altos, y según normas establecidas, en nuestro caso las ISO) los cuales
se enfocan al logro de la satisfacción del cliente y del mercado.

Sirve para posicionar la imagen de la empresa, mejorar su participación en el mercado,

controlar sus costos y asumir una mayor responsabilidad en la producción de bienes y
prestación de servicios, como consecuencia de la cabal observación y cumplimiento de
estándares y normas.

Hoy en día se haría difícil hacer una lista de organizaciones que han tenido experiencias
exitosas en la implantación de la Calidad. Podemos mencionar dos empresas, ambas
exitosas en sus respectivos procesos. General Motors y Organización Corona (Alborada
2.000).
¿CÓMO SE IMPLANTA?

La fase inicial requiere la creación de una cultura organizacional enfocada a la calidad de

gestión laboral y a la calidad de vida personal y familiar. También se necesita desarrollar
un proceso educativo con diversos programas (Capacitación, Entrenamiento y
Desarrollo) enfocados al aprendizaje integral de la Calidad y finalmente, se debe hacer
una revisión total de los procesos tanto administrativo, como productivo y crear
estándares ambiciosos de gestión y producción.

Se identifican dos etapas generalmente; la etapa del aseguramiento (proceso educativo

y de aprendizaje), y la etapa de certificación, la cual, como su nombre lo indica es
realizada por un certificador autorizado.

Competitividad, valor agregado, crecimiento y participación en el mercado son los

principales resultados de la Calidad. Todo ello se traduce en resultados de utilidades y
rentabilidad; luego el mayor impacto se traduce en la alta valoración de la empresa en
temas de liquidez y solvencia.

KAIZEN – MEJORAMIENTO CONTINUO –

Modelo proveniente de la gerencia Japonesa también semejante a la Calidad. Se

diferencia de ésta en la manera como se implanta; la Calidad se lleva a cabo como un
“proceso de choque”, mientras que el Kaizen se lleva a cabo de manera gradual y con
un gran énfasis en la participación de la gente. Trabaja específicamente tres niveles de
la calidad: El mantenimiento de procesos, los cuales fueron probados como óptimos, el
mejoramiento de aquellos cuyo diagnóstico así lo definió, y en tercer lugar la innovación
de toda clase y en todos los puntos del proceso productivo. Se caracteriza por una gran
participación por parte de la gente en todos los estamentos de la empresa de quienes
se reciben toda clase de sugerencias y aportes que afectan positivamente la
productividad y la disminución de los costos.

Este modelo sirve para mejorar, en especial los procesos de las empresas de producción
del sector real. Esto no significa que las empresas de servicios no lo utilicen. Impacta el
mejoramiento continuo no solo de la empresa sino también de la gente que labora en
ella.

¿CÓMO SE IMPLANTA?

Muy parecido a la Calidad Total pero con un gran énfasis en el proceso educativo dirigido
a todos los empleados de la organización. En cuanto a la implantación operacional se le
da un gran énfasis al proceso denominado P. H. R. A. (Planear, Hacer, Revisar y Actuar).
Se promueve la generación espontánea de los llamados “círculos de participación” a los
cuales acuden de manera voluntaria los trabajadores de la empresa para presentar sus
sugerencias de mejora. La diferencia entre los “círculos de calidad” (esencialmente
conformados por iniciativa de sus miembros) promovidos en la Calidad Total los “círculos
de participación” se impulsan de alguna manera por parte de la empresa y se mantienen
con el liderazgo de la misma y con la buena voluntad de sus miembros.

Definitivamente el mayor impacto consiste en la creación y mantenimiento de una

cultura basada en la exigencia por mantener altos estándares de gestión y producción.
Los negocios que deciden adoptar estos modelos, si perseveran en su práctica y
mantenimiento, tienen garantizadas la generación de valor y por ende su competitividad,
además de cumplir una función social como es la de mejorar totalmente la calidad de
vida de sus empleados.

JUSTO A TIEMPO – JUST IN TIME – (J. I. T.)

Es un modelo de Calidad esencialmente diseñado para los procesos de producción.

Originalmente fue implantado por la Toyota en Japón y toma los presupuestos de la
Calidad y el Kaizen con énfasis en dos factores: La gestión de tiempos productivos y el
control del desperdicio. Enfatiza una filosofía de “calidad en la fuente”, queriendo
significar que deben hacerse bien las cosas desde la primera vez con un control adecuado
del proceso de alistamiento. En la industria automotriz esto es indispensable, ya que ello
permite mantener la satisfacción de las expectativas de los clientes.

Tiene como objetivo principal mejorar ostensiblemente los procesos de producción en

línea. Permite establecer estándares e indicadores en el manejo del tiempo de
producción y reducir los procesos improductivos en tiempo, mano de obra y materia
prima.

La Toyota se adjudica la creación del modelo. Desde entonces las empresas que intentan
mantener procesos de Calidad y Kaizen le agregan un nuevo componente a sus procesos:
El control del desperdicio y la adecuada administración del tiempo.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

La formalización de la producción y de los sistemas de operaciones es el resultado más

evidente en la aplicación del modelo. Tiene un impacto fundamental en el control de los
costos y en los márgenes de rentabilidad. Permite programar de manera sistemática y
coherente las decisiones de modernización de las plantas y de nuevas inversiones en la
optimización de la cadena de producción.

El control del desperdicio permite eliminar pasos innecesarios en el proceso de

manufactura y aclara los verdaderos componentes de agregación de valor en el producto
y el servicio.
BENCHMARKING

Es un proceso sistemático, estructurado, formal, analítico, organizado, continuo y a largo

plazo, que sirve para evaluar, comprender, diagnosticar, medir y comparar las mejores
prácticas comerciales, productos, servicios, procesos de trabajo, operaciones y funciones
de aquellas organizaciones que consideramos líderes y que de alguna manera se
constituyen en nuestra competencia.

Tal como su nombre lo indica un “Benchmark” (mojón o señal) el cual sirve “como una
marca puesta en la tierra la cual se utiliza como un punto de la referencia del nivel en el
que nos encontramos y la manera como se observa el terreno en relación con su
perímetro y los eventos que ocurren alrededor de él”. Luego el Benchmarking constituye
una estrategia de inteligencia empresarial que sirve para compararnos con la
competencia y con aquellas empresas que consideramos líderes del mercado por su
demostrada excelencia en todas sus prácticas.

A partir de los años ’90 todas las empresas lo utilizan. En los principios de su aplicación
se elaboraban cuadros de análisis de la competencia con base en los cuales se tomaban
decisiones estratégicas. Hoy en día se dispone de “softwares” que permiten practicar el
Benchmarking de manera sistemática y organizada. En ausencia de tecnología siempre
podrá llevarse a cabo a partir de una adecuada utilización en hojas de cálculo Excel.

Es una labor de primer nivel. Requiere de un grupo colegiado e interdisciplinario que

pueda analizar productivamente los hallazgos, pero siempre bajo la coordinación y el
liderazgo de personas conocedoras del negocio y con un sentido de pertenencia evidente
por su empresa y negocio. Si se quiere, también ya está ocurriendo, se pueden
conformar grupos de Benchmarking interempresarial cuyos “socios” estén dispuestos a
compartir información que sea beneficiosa para todo el gremio.

Hoy en día el Benchmarking se considera la antesala de las alianzas estratégicas y de

las decisiones de negocio para trabajar como “clusters” (“agrupamientos”) en aras de
lograr una mayor competitividad. Sirve también como autoanálisis para saber cómo
estamos frente a la competencia o de cara a aquellas empresas que han eficientizado su
inversión de manera tal que su participación en el mercado y su crecimiento demuestran
un acertado direccionamiento estratégico.

REINGENIERÍA

Es la revisión y replanteamiento fundamental de la organización enfocada al rediseño

radical y rápido de toda clase de procesos de valor agregado y de todos aquellos sistemas
de apoyo con el fin de alcanzar mejoras espectaculares en el rendimiento de los costos,
la calidad, los servicios, la productividad (eficiencia más eficacia), y la optimización de
las tareas.

Es un volver a empezar desde ceros. Esto significa que la decisión estratégica de la

empresa conlleva a un nuevo inicio o a un nuevo comienzo. Sirve para evaluar el estado
total de los procesos de la empresa y una vez obtenido el diagnóstico se establece con
claridad “los cómos” volver a hacerlo de manera tal, que ese nuevo comienzo represente
un cambio fundamental a partir del cual se logren niveles óptimos de efectividad
administrativa, comercial y operacional.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Los casos exitosos de Reingeniería han demostrado que el primer impacto es la

disminución de trámites inoficiosos y la agilización de procesos que en últimas van a
beneficiar a los clientes. Los costos se disminuyen como consecuencia del mejoramiento
de la productividad y de los gastos en tiempo, recursos de toda clase y papeleo. Al
eficientizarse la empresa ésta mejora sus cifras de crecimiento, rentabilidad y
productividad. No se descarta la posibilidad de recorte de personal más no como una
estrategia de reducción consciente sino como una evidencia de un mal diseño y
planeación del capital humano (“manpower planning”).

DESARROLLO A ESCALA HUMANA

El Desarrollo a Escala Humana es un modelo originado en la sociología del desarrollo y

en la economía denominada “descalza”, ambas promovidas por le premio Novel de
Economía alternativo 1983, Doctor Manfred Max Neef. El presupuesto fundamental se
basa en un cambio radical del concepto de la participación de las personas en el proceso
productivo de las empresas que tradicionalmente ha tenido denominaciones como
“recursos humanos”, “talento humano” o bien, “capital humano”. Bajo este concepto las
personas son medios o factores de producción (mano de obra). Pues bien, bajo el modelo
de Desarrollo o Administración a Escala Humana el hombre no es “medio” sino “fin”, y
esto cambia fundamentalmente el paradigma tradicional. Significa entonces que la
Economía debe estar de manera consciente al servicio del hombre y de esta manera
cambia drásticamente los indicadores de productividad de las organizaciones dando paso
a la prevalencia de la calidad de vida como elemento esencial para la generación de
riqueza.
Promueve la autodependencia y obviamente la autosostenibilidad como principios
generadores de calidad de vida familiar y laboral.

El D. E. H.implica entonces, el reenfoque de cuatro paradigmas tradicionales: El concepto

de riqueza (“ser” en vez de “tener”); el concepto de progreso de los seres humanos
(“solidaridad y colaboración” en vez de “competencia ambiciosa”); la forma como vemos
el mundo (“holismo” en vez de “mecanicismo”); y finalmente la manera como hacemos
ciencia y llegamos a verdades fundamentales (“pensamiento sistémico” en vez de
“pensamiento lineal”).

¿PARA QUÉ SIRVE?

Nos permite tener una clara diferencia entre el concepto de “progreso” (crecimiento
indiscriminado) y “desarrollo” (crecimiento sostenible con calidad de vida). Aunque
aparentemente se ve como una utopía, sirve como punto de referencia para el diseño
de procesos de desarrollo humano confiables y alcanzables, sin descuidar la dimensión
de rentabilidad, crecimiento y productividad.

El principal beneficio se obtiene en el sentido de darle al ser humano el reconocimiento

de “fin” y no “de medio”. Aunque existen organizaciones que no habiendo aplicado
integralmente el modelo se orientan hacia una cultura de gestión humana a través de la
cual se le da relevancia al desarrollo y crecimiento de las personas. En estos casos se
hacen evidentes los beneficios y los resultados positivos del modelo o de las
aproximaciones a él.

EMPODERAMIENTO – “EMPOWERMENT” –
Más que un modelo, se refiere a un comportamiento gerencial (habilidad gerencial o de
dirección) cuya práctica y ejercicio implican un estilo de liderazgo que desarrolle en la
gente una capacidad de autonomía en su desempeño y además demuestren su habilidad
para asumir riesgos calculados y tomar decisiones sin necesidad de que medie la
presencia de una autoridad o la presión de una supervisión. Se sabe que una persona
está empoderada cuando sus acciones y comportamientos se caracterizan por capacidad
de decisión, automotivación, creatividad, asunción de riesgos y orientación al logro.

El Empoderamiento tiene como propósito el desarrollo integral de las competencias de

los seres humanos de manera tal que estén en capacidad para desempeñarse con
autonomía, asumir riesgos de manera calculada y desempeñarse con motivación sin que
medie necesariamente presencia de autoridad o supervisión.

Hoy en día la mayoría de organizaciones forman a sus gerentes para el logro de altos
niveles de autodependencia y empoderamiento de ellos mismos y de su gente a cargo.
El Empoderamiento es una habilidad gerencial pero también constituye la meta final de
los programas educativos de las empresas, los cuales están diseñados para la adquisición
o potencialización de la competencia en sus trabajadores.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

El resultado más destacado del Empoderamiento es la percepción y convicción de que

las personas “vuelan solitas”. Eso significa que los jefes pueden dedicar más tiempo al
verdadero objetivo de sus cargos; gerenciar, planear, crecer el negocio, vender y todo
aquello que mejore el crecimiento del negocio. Las funciones de control disminuyen,
generando en la empresa un clima laboral y una cultura de confianza y apertura. Se
evoluciona de una administración basada en tareas, funciones, manuales y delegaciones,
a una administración por procesos. La estructura orgánica cambia radicalmente de
vertical a aplanada al no requerirse líneas de mando y autoridad que vigilen los
procedimientos y las atribuciones que a la gente se le ha asignado en el cumplimiento
de los objetivos de sus responsabilidades adscritas a los puestos de trabajo.

“OUTSOURCING” – SUBCONTRATACIÓN, TERCIARIZACIÓN O

EXTERNALIZACIÓN –

Proceso planificado de transferencia de actividades para que éstas sean realizadas por
subcontratistas o terceros. Opera a través de la asociación entre una compañía principal
y un tercero, a quien se le delega procesos que no generan valor agregado al negocio
principal de la empresa.

Hay un decir popular que dice “zapatero a sus zapatos”, queriendo significar que la
empresa debe dedicarse al desarrollo y ejercicio de sus competencias centrales. De esta
manera se optimiza integralmente el proceso productivo cuando se toma la decisión de
dedicarse de manera exclusiva al negocio de la empresa eliminando todo aquello que no
le genera valor agregado.

¿CUÁLES SON SUS PRINCIPALES BENEFICIOS?

Eficiencia y eficacia operativas son algunas de las ventajas del “Outsourcing”.

Optimización de recursos de toda clase y control de costos también hacen parte de los
resultados positivos en la utilización de ésta estrategia gerencial.

El mayor impacto se evidencia en una mayor adquisición de la capacidad empresarial

para dedicarse a optimizar a lo que se le llama “core business” de la empresa. Cuando
una empresa tiene la posibilidad de dedicarse a su negocio principal puede y debe
enfocar todos sus esfuerzos a mantener su competitividad, su crecimiento y rentabilidad,
y a incrementar su participación en el mercado.

HOSHIN KANRI – ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICAS –

El modelo toma del idioma Chino las palabras HO que significa método o forma de hacer
las cosas, SHIN que significa brújula o sistema de orientación y la palabra KANRI que
quiere decir control. Por lo tanto en su conjunto HOSHIN KANRI se traduce como un
“hacer las cosas bien en el camino correcto, con la orientación adecuada, y aplicando el
control apropiado”. En Inglés se conoce el método como “Policy Deployment” o
“Management by Policies”; en ambos casos se traduce como “Administración por
Políticas” lo que implica el adecuado despliegue de las decisiones estratégicas que la
empresa va a ejecutar. En conclusión el Hoshin Kanri se reconoce como una filosofía
gerencial que busca el despliegue estratégico de sus decisiones (“efecto de cascada”)
mediante la participación de todos los miembros de la organización desde la alta
dirección hasta la base operativa con un adecuado nivel de empoderamiento en la gente
para lograr los objetivos organizacionales con la debida divulgación y apropiación de las
políticas estratégicas.

El logro principal del Hoshin tiene que ver con la capacidad organizacional para formular,
diseñar y ejecutar estrategias a través de la divulgación (comunicación) y despliegue
(publicidad) escalonados. Una de las críticas que tradicionalmente se le hace a la
Planeación Estratégica es que la formulación la hace la alta gerencia y que solo se
comunican (sin despliegue) las metas y objetivos del año. Significa esto que no hay
apropiación por parte de la gente en cuanto a sentirse “copartícipes” de la implantación
de las acciones estratégicas. Luego el Hoshin sirve exactamente para involucrar a las
personas en todas las áreas de la empresa asegurando de esta manera su participación
activa e identificación con el proceso de ejecución de las decisiones estratégicas
(entiéndase “políticas”) de la empresa. Lo que significa que el Hoshin Kanri garantiza de
una manera u otra que se logre un nivel de empoderamiento en la gente como parte de
su proceso de implantación.

¿QUIÉNES LO HAN UTILIZADO?

En su mayoría las multinacionales de una manera u otra lo implantaron en la década de

los noventa; hoy en día hace parte de una estrategia combinada para el despliegue y
apropiación de cualquier modelo de gestión gerencial.

PROSPECTIVA
Es un modelo diseñado por los Franceses y en especial por Michel Godet quien en su
libro “De la Anticipación a la Acción” nos presenta el marco conceptual de esta ciencia.
Se define entonces como la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente de la fatalidad, y que depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre
las acciones que el hombre quiere emprender en el presente.

Se basa en que el futuro es la razón de ser del presente; y que su comprensión debe
entenderse como una realidad múltiple susceptible de ser modificada por del hombre.

Existen dos principios que determinan el futuro; el de inercia, entendido éste como la
fuerza de permanencia de un cuerpo en estado de reposo o en estado de movimiento
rectilíneo o uniforme; y el principio de cambio como aquella fuerza generadora de
transformación.

Aunque algunas de las técnicas prospectivas pueden hacerse manualmente, se

recomienda la utilización de software o al menos, hojas de cálculo en Excel.

¿PARA QUÉ SIRVE?

En el ámbito de la gerencia se utiliza como complemento de la Planeación Estratégica.

La Planeación Estratégica es “la instantánea” que permite trabajar el estado actual de
una empresa (análisis situacional); la Prospectiva es “la foto en movimiento” (variable
dinámica modificable) que actúa sobre las modificaciones que se hacen al
direccionamiento estratégico de la empresa.

MODELO DEL SISTEMA VIABLE

El modelo del Sistema Viable pertenece a una línea pensamiento administrativo

denominada Cibernética Organizacional (estudio de la operación de la comunicación y el
control en sistemas complejos) la cual se le adjudica al inglés Stafford Beer como uno
de sus mayores exponentes. A través de este modelo se explica las características
estructurales de una organización social que aprende a adaptarse rápidamente a las
exigencias del entorno y a producir respuestas apropiadas que garanticen su
supervivencia. Un sistema viable está constituido como una red de subsistemas viables,
los cuales están contenidos en un sistema viable mayor (Caja de KatiusKas). La
viabilidad de los sistemas es el resultado de una interacción sostenible entre los
diferentes tipos de sistemas viables que comparten un contexto vital común. Un sistema
viable es aquel que es capaz de mantener una existencia independiente; y al mismo
tiempo descentraliza las funciones administrativas en cinco básicas:

• IMPLEMENTACIÓN

Funcionamiento de los diferentes procesos que realizan las áreas funcionales o las
unidades de negocio frente al entorno. (Ambiente externo versus ambiente interno).

• COORDINACIÓN

Administración, divulgación y despliegue coherente (en todos los niveles de la

organización) de la información a través de los sistemas de información gerencial.

• CONTROL
Monitoreo, identificación y solución de desviaciones o deficiencias en tiempo real.

• INTELIGENCIA

Definición de la misión, objetivos y políticas (Planeación) una vez reconocidos los

cambios (políticos, tecnológicos, de mercado, del entorno), y de esta manera llevar a
cabo llevar a cabo las actividades necesarias para su cumplimiento.

• POLÍTICA

Establece el equilibrio entre las dos funciones anteriores generando un proceso de

adaptación organizacional a través del cual se atienden solo aquellas intervenciones que
se consideren pertinentes para la organización. Es un filtro que solo permite
redireccionar aquello que sea importante y viable para la empresa.
Finalmente, es necesario tener en cuenta el concepto de recursividad a través del cual
se dice que un sistema es viable, cuando éste desarrolla su capacidad de adaptación.

¿PARA QUÉ SIRVE?

El enfoque cibernético permite observar e interactuar con las organizaciones de manera

sistémica. En ese observar y diagnosticar los problemas organizacionales se pueden
sugerir nuevos sistemas de comunicación y diseños organizacionales (estructura) más
adecuados ya que promueve la independencia y al mismo tiempo la interdependencia
entre las diferentes áreas o unidades de negocio. Hace énfasis en el mejoramiento de la
comunicación interfuncional a través del uso eficiente de la tecnología (sistemas de
información). Permite abocar la gestión del cambio incluyendo el componente más
importante de la empresa como es el capital humano e incluye el diseño de los escenarios
aptos para la aplicación de dos modelos importantes en estos tiempos: La Prospectiva y
la Gestión del Conocimiento.
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