CASO PRÁCTICO HOME DEPOT

Home Depot se renueva a sí misma con nuevos sistemas y formas de

trabajar

Cuando se embarque en proyectos para mejoras en el hogar, Home Depot podría ser un
buen lugar para empezar. Esta empresa es el mayor minorista del mundo especializado en
productos para mejoras en el hogar, el cuarto minorista más grande del mundo, que opera
2,256 tiendas en Estados Unidos, Canadá y México, así como un negocio en línea. También
ha sido el minorista de más rápido crecimiento en la historia de Estados Unidos. Home
Depot se enfoca en los mercados “hágalo usted mismo (DIY)” y profesional con su selección
de más de 400,000 artículos, entre ellos madera, pisos, artículos de plomería, productos
para jardín, herramientas, pintura y aparatos domésticos. Home Depot también ofrece
servicios de instalación para alfombrados, ebanistería y otros productos.
Home Depot fue fundada en 1978 por Bernie Marcus y Arthur Blank como una empresa de
servicios múltiples para los propietarios de casa del tipo “hágalo usted mismo” y para los
contratistas que buscaban materiales de renovación de hogares y herramientas. Las
primeras dos tiendas de Home Depot abrieron el 22 de junio de 1979 en Atlanta, Georgia.
Con un espacio aproximado de 60,000 pies cuadrados, cada tienda era un enorme almacén
que contenía 25,000 productos distintos, mucho más que la ferretería promedio de ese
tiempo. Las cajas vacías apiladas en los niveles altos de las repisas daban la ilusión de
tener aún más productos. Home Depot eclipsó a la competencia.
Desde el principio, los asociados capacitados de las tiendas Home Depot podían ofrecer el
mejor servicio al cliente en la industria, guiando a las personas a través de proyectos como
colocar tejas, cambiar una válvula de llenado o manejar una herramienta eléctrica. Home
Depot revolucionó la industria de mejoramiento del hogar al llevar el conocimiento y las
herramientas a los consumidores, al mismo tiempo que les ahorraba dinero.
El éxito inicial de Home Depot se basó en un modelo de negocios descentralizado, en el
que las tiendas se administraban casi de manera independiente y estaban llenas de
vendedores conocedores y con experiencia en los distintos sectores de la construcción. Los
gerentes a nivel regional y de tiendas tomaban las decisiones en cuanto a qué mercancía
tener en cada tienda y qué cantidad de artículos iguales mantener en existencia. Las tiendas
individuales eran lo bastante grandes (alrededor de 100,000 pies cuadrados, con ingresos
anuales de $60 a $80 millones) para almacenar enormes inventarios de materiales y
suministros de construcción. Los proveedores enviaban la mercancía directamente a los
almacenes de Home Depot, que servían como sus propios centros de distribución.
Durante esos primeros años, Home Depot contaba con poca tecnología. El primer director
de información (CIO) de Home Depot, Bob Derhodes, observó que la pieza más importante
de tecnología de la información de la empresa era el lápiz número 2. Cada lunes por la
mañana, los gerentes de departamento de Home Depot marcaban los pedidos en una lista
de inventario y luego entregaban esa lista al personal de captura de datos que tecleaba la
información en la computadora. Inclusive en el año 2000 Home Depot carecía de la
infraestructura de hardware para que su CEO enviara un correo electrónico a toda la
empresa. A menudo los artículos se quedaban sin existencias debido a que el sistema de
inventario era muy deficiente.
Este modelo de negocios y la estrategia de sistemas de información dieron buen servicio a
Home Depot hasta cierto punto. Durante sus primeros 25 años, la gerencia de Home Depot
se concentró en hacer crecer el negocio, estableciendo tantas tiendas como fuera posible
en ubicaciones privilegiadas. Con el tiempo Home Depot había saturado todos los
principales mercados metropolitanos y se dirigió a los mercados secundarios para seguir
creciendo. La empresa comenzó a construir tiendas más pequeñas cuyo tamaño era más
apropiado para esos mercados. Estas tiendas de menor tamaño carecían del espacio para
almacenar inventarios grandes, lo que significaba que no tenían todos los artículos en
existencia cuando los clientes querían comprarlos. A menudo, los camiones que
transportaban los suministros para cada tienda llegaban medio vacíos. Los empleados de
las tiendas invertían el 60% de su día de trabajo en el proceso de almacenamiento y solo
el 40% en asistir a los clientes. Home Depot también tuvo docenas de centros de
distribución de madera, almacenes para productos importados y “centros de distribución de
cajas” diseñados para manejar artículos voluminosos como tractores de jardín. Esta era una
infraestructura de logística muy grande y costosa de mantener para una empresa en el que
el 75% de las entregas iban directamente a las tiendas individuales.
Cuando Marcus y Blanc se retiraron en el año 2000, Robert Nardelli, proveniente de GE,
tomó su lugar y se convirtió en el director, presidente y CEO de la empresa. Para cuando
Nardelli se hizo cargo, Home Depot había perdido su ventaja competitiva ante Lowe´s. Sus
tiendas se parecían mucho a las madererías, en tanto que las de Lowe´s eran más
modernas y acogedoras, y contaban con productos más lujosos dirigidos a las mujeres.
Nardelli se esforzó mucho para hacer que la empresa fuera más eficiente, instituyendo
muchas medidas y centralizando las operaciones, además de recortar empleos para cumplir
con los objetivos de ingresos trimestrales. Aunque en un principio estas medidas duplicaron
los ingresos y redujeron los gastos, enfadaron a muchos de los gerentes de tienda, al
personal de base de ventas y a los clientes. Nardelli creía que las ventas de productos para
mejoramiento del hogar de cada tienda eran menos importantes debido a la saturación del
mercado por parte de la competencia como Lowe´s. Esperaba que el área de negocios de
más rápido crecimiento de Home Depot fuera la de servicios de instalación en el hogar,
las ventas minoristas por web, las ventas a contratistas comerciales y las operaciones
internacionales.
Los sistemas internos de la empresa se habían vuelto cada vez más caros de
operar y modificar. Los planes de tecnología de la información de Nardelli exigían una
metodología de “TI grande”. En 2002, Home Depot invirtió $1000 millones para renovar su
infraestructura de TI, incluyendo el reemplazo de los sistemas de punto de venta (POS), la
creación de un enorme repositorio de datos para acceder a la información de ventas y
administración empresarial estándar para todas las operaciones básicas de la empresa,
desde los informes financieros hasta el rastreo de inventario. Se esperaba que el software
empresarial permitiera a los vendedores acceder a los detalles sobre los productos en
venta, sus características y disponibilidad, además de buscar información sobre los clientes
a quienes estaban atendiendo, incluyendo su historial de transacciones anteriores con la
empresa. Este software prometía determinar la mezcla correcta de productos para los
puntos de venta, establecer los precios regionales y rastrear el inventario desde las líneas
de ensamblaje de los fabricantes hasta las cajas registradoras de la tienda. Nardelli creía
que los sistemas de autopago podrían reemplazar a todos los cajeros de las tiendas.
Comenzó a centralizar las compras, la mercadotecnia, la planeación de tiendas y el
marketing para lograr economías de escala e invirtió $2 millones en software de
administración e carga de trabajo para mejorar la eficiencia de las actividades laborales. Su
principal objetivo era reducir los costos generales de operación del negocio y elevar los
rendimientos para los accionistas de Home Depot. Los pasillos de autoservicio y estas otras
medidas produjeron algunos ahorros, pero no lo suficiente. Bajo el liderazgo de Nardelli,
Home Depot siguió perdiendo terreno frente a Lowe´s, la cual prestaba mucha atención a
los clientes en sus tiendas.
En enero de 2007 Nardelli fue reemplazado por Frank Blake, quien también comenzó a
investigar sobre los sistemas de información para ayudar a la empresa con precios
competitivos. Home Depot compró BlackLocus, un proveedor de software de inteligencia
de precios competitivos, como ayuda para averiguar cómo comprar sus precios con los de
sus competidores y mantener su reputación de tener los precios más bajos. BlackLocus
ofrece herramientas de precios automatizadas y optimizadas para los minoristas del
mercado mediano y los grandes minoristas en línea, las cuales pueden combinar los datos
de precios competitivos a través de Web con los datos de las tiendas en línea de los
clientes.
Aunque Nardelli hizo muchas inversiones considerables en tecnología, Home Depot aún
tenía muchas formas obsoletas de trabajo. En 2008, Home Depot contrató al CIO Matt
Carey, quien anteriormente había estado a cargo de los sistemas de información de eBay
y de Walmart. Carey a decía que cuando llegó a Home Depot, la tecnología minorista de la
empresa se comparaba con lo que otras cadenas poseían en 1990. Para determinar qué
productos carecían de existencias, los vendedores aún tenían que inspeccionar físicamente
las repisas. La computación móvil en Home Depot se reducía a una terminal de
computadora sobre un carrito “operaba por una batería de bote”, con un escáner conectado.
Cuando se determinaba que la mercancía tenía un nivel bajo de existencias, el gerente de
la tienda volvía a pedir los productos por su cuenta; el reabastecimiento del inventario aún
no estaba totalmente automatizado. Carey trabajó con Mark Holifield, vicepresidente senior
de la cadena de suministro de Home Depot, para modernizar y hacer más eficiente el
proceso de gestión de proveedores. Holifield puso de cabeza el diseño de la cadena de
suministro de la empresa al hacer que el 75% del inventario de Home Depot se moviera a
través de centros de distribución regionales conocidos como centros de despliegue rápido
(RDC) que se harían cargo de las decisiones de reabastecimiento de inventario que
anteriormente le correspondían a cada tienda.
Para este plan Home Depot tuvo que construir 24 centros RDC ubicados estratégicamente
en Estados Unidos, en donde cada uno daría servicio a 100 tiendas aproximadamente. Los
RDC son centros de distribución de paso, diseñados para un cross-docking ágil de grandes
volúmenes de mercancía. En la distribución de paso, los envíos entrantes se organizan de
modo que, por lo general, se envíen a su destino de entrega en el mismo día, con lo cual
se elimina la necesidad de almacenarlos. La mayoría de los productos salen hacia la tienda
en menos de 24 horas de haber llegado a los RDC. Cerca de 75% de la mercancía de Home
Depot se pide ahora de manera centralizada a través de estos centros. Alrededor de 20%
de artículos, como los productos de proveedores regionales o los árboles y plantas vivas
que requieren un manejo especial, se envía directamente de los proveedores a las tiendas.
La administración del inventario se hizo más automatizada, de modo que Home Depot
pudiera reabastecer los artículos mediante la predicción del agotamiento de las existencias,
en vez de esperar a que se agoten los artículos. El nuevo sistema mejorado de
administración del inventario se hizo cargo de las decisiones diarias a nivel de existencias
generales y las automatizó para que los gerentes pudieran concentrarse más en las
compras de estantería especial para las tiendas u otras áreas específicas para una
ubicación individual. Una herramienta para ayudar a Home Depot a administrar el inventario
es el software de planeación de la demanda de Demand Foresight, que usa un motor de
predicción de vanguardia para ayudar a los fabricantes y distribuidores a reducir los errores
de predicción e incrementar la rentabilidad. El software se enfoca en medidas específicas
y medibles para el servicio al cliente, el rendimiento del inventario, los niveles del capital de
trabajo y la eficiencia de la cadena de suministro. El distribuidor respalda el producto con
una garantía de devolución del dinero que específica que los clientes lograrán al menos
una reducción de 25% en los errores de predicción e incrementarán en 5% o más la
rentabilidad antes de impuestos. El software de Demand Foresight puede trabajar dentro
de los entornos existentes de TI.
Como resultado de todos estos cambios organizacionales y tecnológicos, los errores de
predicción del inventario se redujeron de manera significativa. El porcentaje de artículos
sin existencias se redujo a la mitad, y los clientes encuentran productos disponibles el
98.8% de las veces. Por ejemplo, en el inusualmente duro invierno de 2010, el inventario
de Lowe´s se agotó pero Home Depot pudo responder de inmediato a un aumento repentino
en la demanda de sopladores de nieve, palas y demás artículos relacionados con las
tormentas. Los viajes de los camiones para hacer entregas se redujeron a la mitad y las
responsabilidades laborales de los trabajadores de las tiendas de Home Depot cambiaron
de los muelles de carga a los pasillos de las tiendas, donde pueden ayudar a más clientes.
Los ahorros en los costos de entrega, servicio, inventario y transporte aumentaron el flujo
de efectivo anual de Home Depot en $1000 millones. Para el otoño de 2012 Home Depot
había recobrado su ventaja sobre Lowe´s.
Home Depot invirtió $64 millones para suministrar a los vendedores 30,000 dispositivos
portátiles Motorola conocidos como First Phones. Además de servir como teléfonos y
walkie-talkies, los dispositivos portátiles permiten que los vendedores usen escáneres en el
dispositivo para actualizar y revisar continuamente los niveles de inventario. Los
vendedores tienen acceso instantáneo a la información de los productos, de modo que
pueden ayudar más a los clientes que a menudo necesitan información técnica específica
sobre herramientas y piezas, así como revisar al instante si hay existencias de un artículo.
Los dispositivos móviles también ayudan a agilizar los tiempos de espera en las cajas, ya
que permiten que los empleados escaneen los artículos de los clientes mientras están en
la fila, en vez de esperar a que lleguen al cajero. La gerencia esperaba que la inversión en
móviles se pagara sola en menos de un año al reducir los costos de la mano de obra, pero
su verdadero valor puede ser el permitir que los empleados atiendan mejor a los clientes
en los pasillos de las tiendas con información en tiempo real. La útil tecnología móvil podría
incrementar la cantidad que los clientes gastan en cada viaje la tienda, así como las ventas
a los clientes nuevos, un área de enfoque ya que la cadena ha reducido la velocidad con
que abre nuevas tiendas.
Home Depot también rediseñó su sitio Web para que fuera más atractivo, amigable para
los clientes y competitivo. En un principio la empresa había operado el sitio Web como un
negocio separado que vendía artículos como videojuegos de Xbox que no había en sus
tiendas minoristas. El sitio Web carecía de capacidades para que los clientes hicieran sus
pedidos en línea y recogieran la mercancía en las tiendas, a diferencia del sitio de Lowe´s,
donde si era posible hacerlo. Ahora el sitio Web vende lo que hay en sus tiendas, permite
recoger los pedidos en la tienda y ofrece videos de “hágalo usted mismo” para ayudar a los
clientes con sus proyectos del hogar. También ofrecen muchos más artículos que una
tienda común (más de 600,000),en comparación con los 35,000 de una tienda típica. Home
Depot espera que la mayoría de las ventas del sitio Web consistan en productos más
pequeños, como accesorios luminosos y cables de extensión, que se mueven más rápido,
así como artículos grandes y voluminosos como los artículos de tocador y aparatos
electrodomésticos que las personas no desean sacar de la tienda por su cuenta.

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Qué problemas y desafios experimentó Home Depot?

2. Describa la relación entre la administración, organización y tecnología de home depot. ¿Cómo cambio está
relación con el tiempo?
3. ¿Qué tan responsable fue la gerencia de Home Depot de sus problemas? ¿Que hay sobre el rol d ela
tecnología y los factores organizacionales?