DD077 - Comunicación del Proyecto

Presentación de la asignatura

Las comunicaciones en los proyectos incluyen las tareas requeridas para la adecuada planificación, desarrollo, distribución,
almacenamiento, recuperación, gestión, monitoreo, control y disposición final de la información del proyecto.

El éxito del proyecto estará afectado significativamente por el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los
interesados, entre otras, las necesidades de comunicación.

Las partes interesadas son, en este sentido, un elemento esencial a tener en cuenta para la gestión del proyecto, y particularmente
en la gestión de las comunicaciones del proyecto.

La gestión de partes interesadas del proyecto incluyen las tareas necesarias para identificar a las personas y organizaciones
impactadas por el proyecto, analizar las características y desarrollar estrategias para involucrarlas en las decisiones y en la
ejecución.

Estas expectativas y necesidades deben ser identificadas para ser incorporadas como requerimientos a satisfacer en el proyecto y,
por lo tanto, deben incluirse en el plan de gestión del proyecto.

Dos de los componentes que deben ser incluidos en el plan de gestión del proyecto son el plan de comunicaciones y el plan para la
gestión de las partes interesadas.

En este orden de ideas, siendo las comunicaciones parte importante de los requerimientos de las partes interesadas, en esta
asignatura se abordan los dos siguiente temas:

 Un marco general para la gestión de partes interesadas y

 la gestión de las comunicaciones en los proyectos en particular.

La relevancia del tema en la formación en gestión de proyectos viene dada por el hecho de que el gerente del proyecto utiliza la
mayor parte de su tiempo en comunicarse con los miembros del equipo y con las demás partes interesadas (stakeholders) internos
y externos a la organización.

El contenido está dividido en tres secciones (capítulos) referidas a:

 La gestión de partes interesadas.

 La gestión de las comunicaciones.
 Las habilidades, competencias y mejores prácticas requeridas.

La gestión de partes interesadas

En esta sección de abordan temas relacionados con la identificación de requerimientos de las partes interesadas con el objeto de
satisfacer los correspondientes con las necesidades de comunicación.

El conocimiento de las partes interesadas permitirá el establecimiento de un plan de comunicación que proporcione la información
necesaria, a las personas correctas, en el formato adecuado y con la frecuencia requerida.

La planificación consciente de las comunicaciones conduce a una gestión proactiva en lugar de reactiva.

Incluye los procesos de gestión de partes interesadas en el proyecto que conducen a:

 Identificar de los interesados.

 Planificar la gestión de los interesados.
 Gestionar la participación de las partes interesadas.
 Controlar la participación de las partes interesadas.

Esto favorece el establecimiento métodos de comunicación y actividades orientadas a satisfacer los requerimientos identificados
mediante herramientas tales como reportes, control de cambios, revisiones del proyecto, y favorece la identificación de conflictos y
situaciones especiales que requieren aplicar procesos orientados a enfrenar y resolver los problemas.

Los objetivos de esta sección están orientados a cómo:

  Identificar y clasificar las partes interesadas, su influencia y cómo pueden afectar el proyecto positiva o negativamente.
 Entender los requerimientos de los interesados, su prioridad y cómo planificar la satisfacción de los mismos.
 Proponer planes para el involucramiento de los interesados, especialmente en el área de las comunicaciones.

Las comunicaciones en los proyectos

En esta sección de la asignatura se plantea el rol que juegan las comunicaciones en la gerencia/gestión/administración/dirección de
los proyectos y se desarrollan los conceptos relacionados con la planificación, desarrollo y distribución de información a las partes
interesadas en el proyecto.

Cubre el análisis, diseño, técnicas y herramientas; así como las habilidades necesarias para influir efectivamente sobre las partes
interesadas a través de una efectiva comunicación.

Se aborda la teoría y la práctica subyacente a las comunicaciones de doble vía y a la escucha efectiva.

Los temas clave incluyen:

 Modelos y procesos de comunicación.

 Barreras a la comunicación, herramientas y técnicas.
 Tipos de comunicación y distribución de información.
 Planificación de las comunicaciones.
 Comunicaciones formales, informales, cara a cara, reuniones presenciales y virtuales, reportes, etc.
 Manejo de reuniones y presentaciones.

Los objetivos finales incluyen:

 Distinguir entre la comunicación formal y la informal y su aplicación en los proyectos.

 Evaluar y seleccionar los métodos, herramientas y técnicas adecuadas para la efectiva comunicación en los proyectos.
 Construir un plan de gestión de las comunicaciones adecuado al contexto del proyecto y los requerimientos de las partes
interesadas.

Habilidades, competencias y mejores prácticas en gestión de las comunicaciones y gestión de los interesados en el
proyecto

La eficiencia y la efectividad de los procesos de gestión de proyectos requieren de habilidades y competencias de quienes los
desarrollan, así como también la aplicación de buenas y mejores prácticas.

En esta última sección se identifican y describen estas habilidades, competencias y mejores prácticas documentadas en guías y
marcos de referencia de organizaciones reconocidas en el ámbito de la gerencia de proyectos.

Los objetivos que se persiguen en esta sección están orientados a propiciar el conocimiento y la compresión de los aspectos
relacionados con las comunicaciones y la gestión de interesados en los proyectos que ayuden a:

 Tomar conciencia de las habilidades requeridas para un correcto desempeño.

 Conocer referencias de aceptación general respecto a las habilidades y competencias aplicables.
 Familiarizarse con algunos catálogos de referencia en cuanto de buenas y mejores prácticas referidas a las comunicaciones
y a la gestión de interesados en los proyectos.

Capítulo 1. La gestión de partes interesadas

OBJETIVOS

- Categorizar las partes interesadas y sus requerimientos.

- Priorizar las partes interesadas y sus requerimientos.
- Estructurar planes de respuesta a los requerimientos.
- Evaluar la satisfacción de las partes interesadas en los proyectos.
1.1. Introducción

La Norma ISO 21500 describe las partes interesadas como personas, grupos u organizaciones que tienen interés, o pueden
afectar, ser afectados, o que perciben que pueden ser afectados por cualquier aspecto del proyecto, tales como:

 los clientes o sus representantes, quienes contribuyen al proyecto especificando los requisitos del proyecto y aceptando
los entregables del proyecto;
 los proveedores, que contribuyen al proyecto suministrando los recursos al proyecto;
 la oficina de dirección de proyectos, que puede realizar una amplia variedad de actividades relacionadas con la
gobernanza, la estandarización, la formación, la auditoría, la recopilación y puesta a disposición de mejores prácticas, etc.

La figura siguiente muestra un esquema resumen de las partes interesadas en un proyecto:

La ISO 21500 identifica y describe dos procesos asociados a la gestión de interesados, pertenecientes a los grupos de procesos
de Inicio y de Implementación respectivamente.

Tabla 1.1. Partes Interesadas ISO 21500.

 Identificar las partes interesadas tiene como finalidad determinar los individuos, grupos u organizaciones que impactan
o pueden verse afectadas por el proyecto y documentar la información relevante relacionada con sus intereses e
implicación.
 Gestionar las partes interesadas es el proceso orientado a entender y atender las necesidades y expectativas de las
partes interesadas y resolver los problemas que se presenten durante el desarrollo del proyecto.
El PMBOK (2013) define el término interesado como un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse afectado o
percibirse a sí mismo como posible afectado por una decisión, actividad o resultado del proyecto.

El PMBOK (2013) considera cuatro procesos en el área de conocimiento de Gestión de los Interesados del Proyecto, asociados a
los grupos de procesos de Inicio, Planificación, Ejecución y Monitoreo y Control, como se indica el cuadro siguiente manteniendo
la codificación del estándar.

Tabla 1.2. Procesos del área de conocimiento de gestión de los interesados

del proyecto PMBOK (2013).

 Identificar a los interesados es el proceso de identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o
verse afectados por el proyecto y documentar sus intereses y posibles influencias.
 Planificar la Gestión de los Interesados está orientado a desarrollar las estrategias de gestión para lograr la
participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto en base a sus necesidades, intereses e influencia.
 Gestionar la Participación de los Interesados es el proceso de comunicar e involucrar a los interesados en el
desarrollo del proyecto de forma de satisfacer sus necesidades y expectativas con su participación.
 Controlar la Participación de los Interesados consiste en monitorear la participación y ajustar las estrategias para
lograr el involucramiento de los interesados.

1.2. Los procesos de gestión de partes interesadas

La gestión de interesados en el proyecto incluye los procesos necesarios para identificar las partes interesadas, analizar sus
requerimientos y expectativas y desarrollar estrategias para logar la participación de los interesados en el proyecto.

Las comunicaciones son los principales medios para lograr identificar sus requerimientos, gestionar los conflictos, fomentar la
participación, y asegura la satisfacción de los requerimientos.

El PMBOK (2013) identifica cuarto procesos relacionados con la gestión de interesados que tomaremos como pauta en lo que
sigue
1.2.1. Identificar a los Interesados

El proceso tiene como objeto identificar las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o verse afectados, positiva o
negativamente, por el proyecto y documentar sus intereses, requerimientos y posibles influencias.

Es fundamental que las partes interesadas sean identificadas desde el inicio del proyecto, ya que esto facilitará la correcta
identificación de los requerimientos, de cuya satisfacción dependerá el éxito del proyecto.

La identificación de interesados parte del análisis de requerimientos, la estructura organizacional, estándares normas y
regulaciones, registros de proyectos anteriores, lecciones aprendidas, organizaciones afectadas, clientes, pedidos, miembros de
equipo, etc.

Partiendo de la identificación de interesados principales (patrocinador, clientes/usuarios, organismos reguladores, etc.) se indaga,
normalmente a través a través de entrevistas, acerca de otros posibles interesados hasta conformar la lista de potenciales
interesados.

1.2.1.1. Análisis y registro de las partes interesadas

Al tener identificadas de partes interesadas se debe averiguar y analizar cuáles son sus requerimientos, expectativas o intereses
con respecto al proyecto o los resultados del mismo.

Así mismo, se debe identificar y analizar el impacto que estos interesados pueden ejercer sobre el proyecto (positivo o negativo)
de forma de priorizarlos por algún criterio y clasificarlos para establecer estrategias y garantizar el uso eficiente del esfuerzo para
comunicar y gestionar sus expectativas, evaluar el modo en que pueden reaccionar y para planificar las formas de influir para
lograr su apoyo y evitar o mitigar los impactos negativos.

Existen muchos modelos aplicables a la clasificación y priorización de las partes interesadas en los proyectos tales como:

 Matrices de poder/interés que permiten ubicar a los interesados en alguno de los cuadrantes de la matriz que representa
los niveles de poder (autoridad) e interés (preocupación) respecto al desarrollo y los resultados del proyecto.

 Matrices de poder/influencia que permite clasificar los interesados según la autoridad y la capacidad de influir sobre el
proyecto.

 Matrices de influencia/impacto que permite clasificar los interesados según su grado de participación y la capacidad de
afectar el desempeño o los resultados del proyecto.

La figura siguiente muestra un ejemplo de una de las matrices mencionadas: la Matriz de poder/interés.

 El Modelo de Prominencia permite agrupar los interesados basándose en tres dimensiones: poder (autoridad), urgencia
(premura) y legitimidad (derecho).
La figura 1.4 muestra un ejemplo del modelo de prominencia, mediante el cual se determinan ocho categorías.

 Priorización por comparación uno a uno, logrando la clasificación (priorización) ponderada con algún criterio, como se
muestra en el ejemplo de la figura siguiente.

1.2.2. Planificar la gestión las partes interesadas

En base al análisis de las expectativas, intereses o necesidades; o el impacto que puedan tener las partes interesadas, deberán
planificarse las estrategias que permitan el manejo adecuado de las relaciones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.

1.2.2.1. Niveles de participación

La planificación consistirá en organizar las diferentes formas de logar la participación de los interesados en el proyecto para que
colaboren con el logro de los objetivos del mismo y satisfagan sus propios requerimientos dentro del los límites del proyecto.
Para formular un plan coherente deberán analizarse los niveles de participación previsibles y los deseados, de forma de
implementar las acciones conducentes a producir los cambios deseados.

Derivado de la matriz anterior pueden obtenerse clasificaciones de partes interesadas como las mostradas en la tabla siguiente, lo
que ayudará a plantear la forma de abordar cada caso en el plan de gestión.

El PMBOK (2013) sugiere la siguiente clasificación de los niveles de participación.

 Desconocedor: no conoce el proyecto ni sus impactos potenciales.

 Reticente: se resiste al proyecto o las los cambios que este implica.
 Neutral: aún cuando conoce el proyecto no lo apoya ni se opone.
 Partidario: conoce y apoya el proyecto.
 Líder: conoce y se involucra activamente en el proyecto.

1.2.2.2. Plan de gestión

Conociendo la actitud actual y la deseada, puede diseñarse una matriz que puntualice en qué casos es necesario establecer
estrategias para pasar de la situación actual o prevista a la deseada.

Analizadas las brechas entre la situación actual y la deseada, deberán planificarse las acciones para cerrar las brechas
detectadas.

El plan de gestión de los interesados deberá conducir a determinar en cada caso la estrategia para obtener el apoyo o reducir los
obstáculos.
El plan de gestión de partes interesadas forma parte del plan de gestión del proyecto y el nivel de detalle y de formalidad
dependerá de las necesidades del proyecto.

El plan de gestión debe incluir entre otros aspectos:

 El registro de los interesados.

 El nivel de participación actual y deseada.
 Las formas de participación.
 Los requerimientos de información y comunicación.
 Las formas de comunicación: lenguaje, contenido, nivel de detalle, etc.
 La frecuencia de las comunicaciones.
 La forma de actualización el propio plan.

1.2.3. Gestionar la participación de las partes interesadas

Para la materialización del plan de gestión de las partes interesadas, a lo largo de los procesos de ejecución del proyecto debe
propiciarse y gestionarse la participación oportuna y pertinente.

Esta gestión incluye, pero sin limitarse a ello:

 Involucar a las partes interesadas en las actividades y decisiones en cada una de las fases del ciclo de vida del proyecto.
 Gestionar las expectativas de las partes interesadas a través de la comunicación y la negociación.
 Enfrentar las inquietudes y dar respuesta a los riesgos que puedan presentarse en el desarrollo del proyecto.

La capacidad de las partes interesadas para influir en los resultados del proyecto es mayor en las fases iniciales del ciclo de vida
del proyecto; pero se mantiene a lo largo de todas las fases.

Una entrada importante para la gestión de la participación de las partes interesadas es el plan de gestión de las comunicaciones
desarrollado con mayor amplitud en el capítulo siguiente, en el que se especifica la forma de abordar los requerimientos de
información de las partes interesadas y la forma de satisfacerlos.

También los activos de procesos de la organización influyen en la gestión de los interesados ya que incluyen los requisitos,
procedimientos e información histórica de proyectos anteriores.

1.2.3.1. Habilidades personales para la gestión de partes interesadas

La gestión de partes interesadas requiere del gerente de proyecto algunas habilidades específicas, como las que se mencionan a
continuación.

Habilidades interpersonales que favorecen la gestión a través de:

 Generar confianza.
 Resolver conflictos.
 Escuchar de forma activa.
 Superar la resistencia al cambio.

Habilidades gerenciales orientadas a la coordinación y orientación al logro del equipo extendido del proyecto, incluidas las partes
interesadas que conllevan a:

 Alineación hacia el logro de los objetivos del proyecto.

 Ejercer la influencia necesaria sobre las personas y demás participantes (contratistas, proveedores, usuarios, organismos
reguladores, etc.).
 Negociación de acuerdos entre las partes respecto a intereses contrapuestos.
 Logro de la aceptación de los resultados del proyecto.
1.2.3.2. Actualización de los activos de procesos de la organización

Los activos de procesos de la organización relacionados con la gestión de interesados deben ser actualizados en la medida en
que se desarrolla el proyecto con el objeto de salvaguardar los aprendizajes y buenas prácticas y para documentar las acciones
que deben o no deben ser implementadas en futuros proyectos para evitar riesgos o daños.

Estos activos incluyen:

 Registros de incidentes y cambios.

 Informes del proyecto.
 Presentaciones.
 Registros y bases de datos relevantes.
 Retroalimentación recibida de los interesados.
 Lecciones aprendidas acerca de la gestión de partes interesadas.

1.2.4. Controlar la participación de los interesados

Este proceso consiste en comparar los resultados logrados con respecto a los planificados en materia de gestión de partes
interesadas con el objeto de aplicar o proponer estrategias o acciones preventivas o correctivas.

El objetivo del control es mejorar la eficiencia y la eficacia de las acciones relacionadas con la gestión de partes interesadas.

La referencia para establecer el control es el plan para la gestión de proyectos, uno de cuyos capítulos debe ser el plan de gestión
de las partes interesadas.

Este control, está condicionado por:

 El ciclo de vida seleccionado para el proyecto, ya que cada fases tendrá sus propios requerimientos.
 Los roles y responsabilidades establecidos (estructuras organizacionales y matrices de responsabilidad).
 Las necesidades y técnicas de comunicación establecidas en el plan de gestión de las comunicaciones.
 Los datos sobre el desempeño de las actividades gestión de interesados: fechas, duraciones, costos, defectos, etc.
 Las solicitudes de cambios con respecto a los planes originales establecidos para el proyecto.
 Lo establecido en otros documentos del proyecto como cronograma, registro de interesados, registro de incidentes,
registro de cambios, comunicaciones, etc.

1.2.4.1. Herramientas

Las herramientas y técnicas utilizadas para el control de los interesados incluyen:

 Las incorporadas en los sistemas establecidos para captura, procesamiento, distribución y resguardo de la información de
costos, tiempo, calidad, desempeño, etc.
 Los informes de estado y progreso.
 Las reuniones y presentaciones, entrevistas, grupos focales.
 El juicio de expertos tales como especialistas, alta dirección, expertos en materias específicas, participantes en proyectos
similares, organismos reguladores, etc.

1.2.4.2. Resultados

A través de los procesos de control se producen:

 Los informes de desempeño donde se integran y analizan los efectos de la participación de las partes, que se distribuyen
a través de los procesos de comunicación establecidos.

 Las solicitudes de cambio que pueden contener.

- Acciones preventivas para evitar o disminuir la probabilidad de ocurrencia de desviaciones negativas; o

- Acciones correctivas para recuperar las desviaciones y realinear el proyecto con los planes preestablecidos.

 Actualizaciones los planes de gestión del proyecto que involucran la participación de partes interesadas, que pueden
incluir.

- El plan de gestión de los requisitos.

- El plan de gestión de los interesados.

- El plan de gestión de las comunicaciones.

- El plan de gestión del alcance.

- El plan de gestión del cronograma.

- El plan de gestión de la calidad.

- El plan de gestión de cambios.

- El plan de gestión de los costos.

- El plan de gestión de los recursos humanos.

- El plan de gestión de las adquisiciones.

- El plan de gestión de los riesgos.

 Actualizaciones a los documentos del proyecto, entre otros.

- El registro de partes interesadas (número, requerimientos, impacto).

- El registro de incidentes en la medida en que ocurren y se resuelven.

 Actualizaciones a los activos de procesos de la organización, que incluyen, entre otros:

- Notificaciones a los interesados.

- Informes del proyecto.

- Presentaciones del proyecto.

- Registros del proyecto.

- Retroalimentación de los interesados.

- Lecciones aprendidas.

Capítulo 2. Las comunicaciones en los proyectos

OBJETIVOS

- Diseñar planes de comunicaciones para el proyecto.

- Establecer los medios de comunicación adecuados para cada tipo de proyecto.
- Distribuir la información oportuna a través de medios de comunicación adecuados.

2.1. Introducción

Comunicación (Webster´s New Collegiate Dictionary) es el proceso por el cual es intercambiada información entre individuos a
través de un sistema común de símbolos, signos y comportamientos.

Durante el proceso de comunicación es compartida información necesaria para tomar decisiones.

Las comunicaciones en los proyectos incluyen todos los medios de intercambio de información entre las partes interesadas.

La relevancia de estas en el proyecto viene dada porque:

  Constituyen un factor determinante para el éxito del proyecto.
 Consumen la mayor parte del tiempo del gerente del proyecto.

Las comunicaciones son los principales medios de los que dispone el gerente del proyecto para la gestión de las expectativas de
las partes involucradas, la gestión del equipo del proyecto, y el manejo de conflictos.

Lograr que el receptor de la comunicación reciba y entienda la información que el emisor transmite es un proceso complejo que
involucra aspectos diversos como las competencias comunicativas tanto del emisor como del receptor en cuanto al lenguaje,
escucha, atención, estilos de aprendizaje (visual, auditivo, cinético) las expectativas, la experiencia pasada, las asunciones y los
filtros personales relacionados con la cultura, valores, creencias, etc.

Las buenas metodologías de gerencia de proyectos conducen a efectivas comunicaciones de tipo más informal que formal.

IBC - IPMA Copetence Baseline Ver.3 identifica las Comunicaciones dentro de los elementos de Competencias Técnicas.

Se refiere a las comunicaciones como el efectivo intercambio y entendimiento de información entre partes, vital para el éxito de los
proyectos, que propicia el preciso y consistente intercambio para el logro de las expectativas de forma útil, clara y oportuna.

Las comunicaciones pueden tomar varias formas: oral, escrita, gráfica, estática, dinámica, formal, o informal, voluntaria o
requerida; y puede utilizar varios medios físicos o electrónicos.

Las comunicaciones se dan en conversaciones, reuniones, talleres, conferencias, o a través del intercambio de reportes, minutas
de reunión o bases de datos electrónicas.

Los pasos del proceso de comunicación que sugiere ICB - IPMA Competence Baseline Ver.3 son los siguientes:

1. Establecer un plan de comunicación al principio del proyecto.

2. Identificar la población meta de la comunicación y su localización.

3. Determinar las necesidades de comunicación y el contexto.

4. Elegir el lugar, tiempo, duración y medios de comunicación.

5. Planificar el proceso de comunicación y preparar el material.

6. Chequear la infraestructura y enviar/trasmitir la comunicación.

7. Procurar la realimentación acerca de la efectividad de la comunicación.

8. Evaluar y tomar las acciones apropiadas.

9. Documentar las lecciones aprendidas y aplicarlas en futuros proyectos.

La Norma ISO 21500 (2012) identifica tres procesos dentro del grupo de materia de comunicaciones, como se indica en la tabla
siguiente (en la que se mantiene la codificación de la Norma) correspondientes a los grupos de proceso Planificación,
Implementación y Control respectivamente.

 El proceso de Planificar las comunicaciones está orientado a determinar las necesidades de comunicación e
información de las partes interesadas.
 La Distribución de la información tiene por finalidad hacer que la información requerida esté disponible para las partes
interesadas del proyecto.
 El proceso de Gestionar las comunicaciones tiene por objeto asegurar que las necesidades de comunicación de las
partes interesadas estén satisfechas.
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBOK Guide) del PMI (2013) identifica tres procesos relacionados
con el área de conocimiento de las comunicaciones, como se indica en la tabla siguiente (manteniendo la codificación original).

 Planificar la gestión de las comunicaciones está referido al proceso de desarrollar un enfoque y un plan para las
comunicaciones que responda a las necesidades y requerimientos de información de las partes interesadas en el
proyecto.
 Gestionar las comunicaciones incluye la recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final de
la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.
 Controlar las comunicaciones está orientado a monitorear, hacer seguimiento y controlar las comunicaciones para
asegurar que sean satisfechas las necesidades de información de las partes interesadas a lo largo del ciclo de vida del
proyecto.

Las actividades de comunicación incluidas en estos procesos pueden tener varias dimensiones, lo que se traduce en diferentes
tipos de comunicación.

 Interna (dentro del proyecto) y externa (clientes, proveedores, entes reguladores, otros proyectos, público en general...).
 Formal (actas, informes, instrucciones) e informal (correos electrónicos, conversaciones, discusiones).
 Vertical (hacia arriba o hacia abajo en la estructura organizacional) y horizontal (entre pares, al mismo nivel).
 Oficial y no oficial.
 Escrita y oral, verbal y no verbal.

Para una efectiva comunicación son necesarias algunas habilidades propias de la gestión de proyectos orientadas a:

 La escucha activa.
 El examen y contraste de ideas y situaciones.
 El conocimiento específico sobre el área de aplicación del proyecto.
 La investigación de datos y hechos.
 La identificación y la gestión de las expectativas.
 La motivación y generación de confianza.
 La anticipación y la resolución de conflictos.

Según Kerzner (2000) los gerentes de proyectos en organizaciones excelentes consideran que utilizan el 90% de su tiempo en las
comunicaciones interpersonales con los miembros de su equipo.

El gerente del proyecto debe dedicar una cantidad considerable de tiempo a comunicarse con los miembros del equipo, la alta
gerencia y a propiciar oportunidades para el intercambio de información con las principales partes interesadas en el proyecto.

Funciones típicas que encajan dentro de este contexto son:

 De dirección.

- Toma de decisiones.

- Autorización de trabajos.

- Dirección de actividades.

- Negociación.

- Reportes.
  Asistencia a reuniones.

 Gestión general del proyecto.

 Mercadeo.

 Relaciones públicas.

 Gestión de registros.

- Minutas.

- Memos, cartas, resúmenes.

- Reportes.

- Especificaciones.

- Documentos contractuales.

Las fallas en la comunicación conducen a problemas mayores en el proyecto, como anecdóticamente refleja la siguiente
secuencia de imágenes.

La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye la oportuna y adecuada:

 Generación.
 Recopilación.
 Distribución.
 Almacenamiento.
 Recuperación.
 Disposición final de la información del proyecto.

2.2. Los procesos de gestión de la comunicación

Tomando como referencia el PMBOK (2013) definiremos los procesos del área de conocimiento 'Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto' asociados al grupos de proceso planificación (planificación de la gestión de comunicaciones), ejecución (gestionar
las comunicaciones) y monitoreo y control (controlar las comunicaciones).

2.2.1. Planificación de la gestión de comunicaciones

Este proceso tiene por objeto desarrollar un plan que permita dar respuesta a las necesidades y requerimientos de información de
las partes interesadas con los activos de la organización disponibles.

Los pasos a seguir incluyen el análisis de los requerimientos de las partes interesadas, el entendimiento del modelo de
comunicaciones a utilizar, escogencia del método de comunicación a utilizar, consideraciones acerca de la tecnología de
comunicación y la formulación del plan de gestión de las comunicaciones.

2.2.1.1. Análisis de los requerimientos

Identificación de partes interesadas

Con el objeto de planificar racionalmente las comunicaciones es necesario identificar los requerimientos de comunicación y, para
ello, es imprescindible determinar las partes interesadas cuyos requerimientos deben ser satisfechos.

Es importante identificar los interesados desde el comienzo del proyecto con el objeto de analizar sus intereses y expectativas con
respecto a la información acerca del proyecto.

Estos interesados deben ser clasificados en base a su interés, influencia y participación.

Partes interesadas (stakeholders) típicas en un proyecto son:

 Los órganos de gobierno.

 Los patrocinadores del proyecto.
 Los miembros del equipo.
 Los clientes o usuarios (internos y externos).
 Los organismos reguladores.
 Los entes financieros.
 Proveedores y contratistas.
 Comunidades afectadas.
 La Oficina de Proyectos y Programas.
 Gerentes funcionales.
 Personal de operaciones.
 Medios de información y formadores de opinión.
 Políticos.
 Inversores.
 Líderes comunitarios.
 Activistas.
 Grupos ambientales.

Formas de identificar las partes interesadas pueden ser la consulta a los organigramas de la institución o empresa, revisión de las
lecciones aprendidas de proyectos previos, uso de herramientas tales como las tormentas de ideas, entrevistas a expertos,
técnicas Delphi y reuniones de planificación; así como el estímulo al pensamiento creativo a través de preguntas como:

 Quién va a utilizar los entregables del proyecto.

 Quién deberá adecuar sus formas de trabajo como consecuencia del proyecto.
 Quién va a suministrar los recursos.
 Quién se puede beneficiar de los resultados.
 Quién se puede sentir afectado por el ruido, desvíos, etc. durante la construcción.
 Quien puede oponerse al proyecto.

La lista de partes interesadas debe ser priorizada de forma de prestarle la atención preferente a los requerimientos de
comunicación de las partes interesadas de mayor influencia en el proyecto.

Los modelos de clasificación como los referidos en el capítulo 1:

 Poder/interés.
 Poder/influencia.
 Influencia/impacto.
  Prominencia (poder, urgencia, legitimidad).

Permiten priorizar las partes interesadas con el objeto de orientar adecuadamente en el plan de comunicaciones el tratamiento
que se le debe dar según el grado de influencia.

Hartman (2000) resalta que el equipo central (medular) debe comunicarse con todas las demás partes de la organización proyecto
(contratista y suplidores, interesados externos, terceras partes, público en general) de formas diferentes tanto en precisión como
en intensidad.

Las matrices de responsabilidad RACI proporcionan el punto de partida para el plan de comunicaciones con todos los
participantes.

Identificación de los requerimientos

Los requerimientos derivan de la combinación del tipo y formato de la información necesaria.

Es importante que se dediquen recursos únicamente a las comunicaciones que ayudan al éxito del proyecto, o aquellas cuya
ausencia conduce al fracaso del proyecto.

Debe identificarse la información que requiere ser comunicada, incluyendo el idioma, formato, contenido y nivel de detalle.

Los requerimientos de información irán variando a lo largo las fases del ciclo de vida del proyecto.

Para ser efectiva la información debe ser comunicada en el formato adecuado y en la oportunidad requerida, proporcionado solo la
información necesaria.

Para asegurar una comunicación efectiva deberán considerarse los requerimientos en cuanto a:

 Comunicación entre los miembros del equipo principal.

 Comunicación con otros miembros de equipo.
 Comunicación entre los miembros el equipo y la gerencia.
 Comunicación entre los miembros del equipo y los clientes.
 Comunicaciones entre los miembros del equipo y los proveedores/contratistas.
 Comunicación entre las partes interesadas.
 Necesidad de asegurar la oportunidad en las comunicaciones.
 Tecnología de comunicación.
 Asuntos relacionados con el idioma.
 Asuntos relacionados con las zonas horarias.

Los requerimientos y expectativas de los interesados deben ser priorizados en base al mayor interés e influencia sobre el
proyecto, entendiendo que estos pueden ser favorables o desfavorables.

Generalmente el grado de influencia está relacionado con el poder y autoridad del interesado, que puede estar relacionado con el
proyecto en su conjunto, o con alguna de las fases del proyecto en las que debe ser involucrado o informado.

Al identificar los requerimientos, es necesario tomar en cuenta la cantidad de vías de comunicación ya que esto constituye un
indicador del grado de complejidad asociado a las comunicaciones.

El cálculo de posibles canales de comunicación viene dado por n(n-1)/2, siendo n el número de partes interesadas que deben
comunicarse entre sí, lo que da una idea de la magnitud y complejidad. Entre 15 interesados existen 15(15-1)/2 = 105 canales de
comunicación.

Por esta razón es necesario identificar y delimitar el número de participantes en las comunicaciones a los realmente necesarios.

2.2.1.2. Modelos de comunicación

Un modelo básico que permite entender el proceso de la comunicación involucra los siguientes componentes:

 Fuente/emisor: el originador de la comunicación.

 Código: símbolos orales o escritos utilizados para transmitir el mensaje.
 Mensaje: lo que el emisor espera comunicar.
 Canal: el medio utilizado para transmitir el mensaje.
 Receptor: a quien fue enviado el mensaje.
 Decodificador: interpretación del mensaje por el receptor.
  Retroalimentación: información utilizada para verificar la fidelidad del mensaje.
 Ruido: cualquier cosa que distorsione, distraiga, malinterprete o interfiera con el proceso de comunicación.

El proceso puede describirse de la siguiente manera:

 De parte del emisor:

- Codificar: Los pensamientos o ideas se traducen (codifican) en lenguaje.

- Transmitir el Mensaje. Esta información es luego enviada por el emisor a través de un canal de comunicación (medio).

La transmisión de este mensaje se puede ver comprometida por diversos factores (p.ej., la distancia, la falta de familiaridad con la
tecnología, una infraestructura inadecuada, la diferencia cultural y la falta de información contextual). A estos factores en su
conjunto se los denomina ruido.

 De parte de receptor:

- Descodificar. El mensaje codificado es traducido de nuevo por el receptor en pensamientos o ideas con significado.

- Confirmar. Una vez recibido un mensaje, el receptor puede indicar (confirmar) la recepción del mismo.

- Retroalimentación/Respuesta. Una vez descodificado y comprendido el mensaje recibido, el receptor codifica pensamientos e
ideas en un mensaje y posteriormente lo transmite al emisor original.

Nuevamente la transmisión de este mensaje puede estar afectada por factores de ruido.

El gerente del proyecto debe estar consciente que la comunicación es el soporte fundamental para las funciones gerenciales de
planificación, organización, motivación, dirección y control.

Al aplicar este modelo básico al ámbito del proyecto, el emisor es responsable de asegurarse de que el mensaje y la transmisión
sean adecuadas y que la información es recibida y comprendida correctamente.

Eso implica la verificación de que la información enviada (o intentada enviar) se corresponde con la información de
retroalimentación recibida de vuelta.

Asociados al proceso de comunicación es importante identificar las barreras que pueden interferir:

 Barreras de percepción debido a que las personas pueden percibir el mismo mensaje de diferentes maneras, tales como
el nivel de educación y el área de experticia. Estos problemas pueden ser minimizados utilizando palabras con
significados precisos.
 Personalidades e intereses particulares. La gente presta atención a las cosas que le agradan y se hacen los sordos con
lo que les desagrada o les aburre.
 Actitudes, emociones y prejuicios que hacen que las personas tiendan a distorsionar el proceso de comunicación como
un mecanismo de defensa que les impide comprender el mensaje.
Entre las barreras que afectan el proceso de codificación se incluyen:

 Metas de la comunicación.
 Habilidades de comunicación.
 Marco de referencia.
 Credibilidad del emisor.
 Necesidades.
 Personalidad e intereses.
 Actitud, estado de ánimo e interés personal.
 Posición y estatus.
 Asunciones con respecto a los receptores.
 Relaciones existentes con los receptores.

Barreras típicas que afectan el proceso de decodificación incluyen:

 Tendencias evaluativas.
 Ideas preconcebidas.
 Habilidades comunicacionales.
 Marcos de referencia.
 Necesidades.
 Personalidad e interés.
 Actitudes, emociones e interés personal.
 Posición y estatus.
 Asunciones respecto al emisor.
 Relaciones existentes con el emisor.
 Falta de retroalimentación.
 Escucha selectiva.

Los factores que afectan o pueden afectar la comunicación pueden ser internos y/o externos.

Típicos factores internos son:

 Juegos de poder.
 Retención de información.
 Comportamiento emocional reactivo.
 Mensajes cruzados.
 Estereotipos.
 Transmisión parcial de información.
 Bloqueo o recepción selectiva.

Factores externos son:

 El ambiente de negocio.
 El ambiente político.
 El clima económico.
 Las agencias reguladoras.
 El estado del arte de desarrollo tecnológico.

El ambiente de las comunicaciones también es afectado por:

 La distancia geográfica y la logística.

 Requerimientos de contacto personal.
 Reuniones grupales.
 Frecuencia y cantidad de correspondencia.
 Correo electrónico.

El ruido puede distorsionar o destruir la información contenida en el mensaje.

Ruido deriva de nuestros filtros, de nuestra personalidad, que nos dictan la forma como presentamos el mensaje, y de nuestra
percepción que nos inducen a 'percibir' lo que pensamos que se nos dice. Es decir, el ruido causa ambigüedad, y esta nos induce:

 a oír lo que queremos oír,

 oír lo que el grupo quiere oír,
  relacionarlo sin discriminar con experiencias pasadas.

2.2.1.3. Métodos de comunicación

Existen varios métodos utilizados para compartir información entre las partes interesadas. El PMBOK (2013) los agrupa en tres
categorías:

 Comunicación interactiva entre dos o más partes que realizan intercambio de información multidireccional. Incluye
reuniones, llamadas telefónicas, mensajería instantánea, videoconferencias, etc.

Es el método más eficiente para lograr la comprensión entre los participantes.

 Comunicación empujada (push) enviada a receptores específicos. No garantiza que haya sido recibida o entendida.
Incluye cartas, memorandos, informes, correos electrónicos, correos de voz, faxes, comunicados de prensa, blogs...

 Comunicación extraída (pull) cuando los receptores acceden a algún repositorio contentivo de grandes volúmenes de
información y extraen la que es de su interés, haciendo uso de las autorizaciones y claves que habilitan el acceso. Los
sitios de intranet, bases de datos, aprendizaje virtual (e-learning) son ejemplos de este método de comunicación.

2.2.1.4. Tecnología de comunicación

Para desarrollar un plan de comunicación eficiente deben tomarse en cuenta los conocimientos, técnicas y dispositivos que
posibilitan la transmisión de información entre el emisor y el receptor que comparten el mismo código.

Los factores que pueden influir en la selección de la tecnología de comunicación incluyen, entre otros:

 La urgencia de la necesidad de información.

 La disponibilidad de la tecnología.
 Facilidad de uso.
 Entorno del proyecto.
 Sensibilidad y confidencialidad de la información.

También debe tenerse en cuenta la manera más adecuada de comunicar la información.

En este sentido, es necesario identificar la tecnología o métodos de transmisión de la información para el proyecto, lo que
requiere:

 Identificar la inmediatez de la necesidad, el nivel esperado de recursos del proyecto, y la duración del proyecto.
 Identificar la disponibilidad o la posibilidad de adquisición de la tecnología.
 Identificar la experiencia/experticia del equipo para determinar las necesidades relacionadas con la tecnología y el
entrenamiento relacionado.
 Identificar las necesidades de métodos de transmisión necesarios para las comunicaciones.

Esto requiere identificar y planificar qué interfaces de los sistemas de comunicación deben ser habilitados para:

 E-mail.
 Intercambio electrónico de datos.
 Comunicaciones globales.
 Intranet del propietario o del contratista.
 Sistemas de telecomunicaciones.
 Sistemas específicos de comunicación en proyectos.
 Sistemas de comunicación del propietario.
 Sistemas de comunicación del contratista.
 Necesidades de cortafuegos y otras formas de seguridad.

2.2.1.5. El plan de gestión de las comunicaciones

El plan de gestión de las comunicaciones es uno de los componentes del plan para la gestión/dirección del proyecto en el que se
describe la forma en que se planificarán, desarrollarán y controlarán las comunicaciones del proyecto.

Entre los componentes que debe contener están los siguientes:

 Los requerimientos de comunicación de las partes interesados.

  La información que debe ser comunicada, así como el idioma y el formato.
 La frecuencia para la distribución de la información.
 La persona responsable por el desarrollo de la información.
 La persona responsable de autorizar el envío.
 Lo(s) destinatarios de la información.
 Los medios o tecnologías para el envío de la información.
 Los recursos asignados para las actividades de comunicación.
 El procedimiento para revisar o actualizar el plan de gestión de las comunicaciones.
 Un glosario de términos.
 Restricciones aplicables.

La tabla siguiente muestra un ejemplo de formato resumen de plan de comunicaciones de un proyecto.

Un ejemplo del índice de contendidos de un plan de comunicaciones puede ser el siguiente:

1. Introducción.

2. Audiencia - destinatarios.

3. Quien envía - remitente.

4. Contenido.

5. Frecuencia.

6. Medio - canal.

7. Confirmación - retroalimentación.

8. Almacenamiento y forma de recuperación.

9. Otros.

2.2.2. Gestión de las comunicaciones

El PMBOK (2013) define la gestión de las comunicaciones como el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar, y
realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el plan de gestión de las comunicaciones.

El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicaciones eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

También proporciona oportunidades para que los interesados realicen solicitudes de información adicional, de aclaración y de
debate.

El PMBOK (2013) considera importantes para el logro de comunicaciones eficaces algunas técnicas como:
  Incorporar en los modelos de emisión-recepción ciclos de retroalimentación que proporcionen oportunidades de
interacción y ayuden a eliminar las barreras de comunicación.
 Elegir el medio adecuado a la comunicación que se pretenda (cara a cara, por correo electrónico, informes formales o
informales...).
 Elegir el estilo de redacción (privilegiar la voz activa sobre la pasiva).
 Las técnicas de gestión de reuniones.
 Las técnicas de presentación.
 Técnicas de facilitación.
 Técnicas de escucha activa (captar, aclarar, confirmar).

Para la gestión de las comunicaciones debe tomarse en cuenta la cultura y la estructura de la organización, los estándares y las
normativas gubernamentales o industriales aplicables, los sistemas de información disponibles, las políticas, procedimientos y
guías relativos a la gestión de las comunicaciones, las plantillas, así como la información histórica y lecciones aprendidas.

Para la elaboración, gestión y distribución de la información del proyecto se utilizan diferentes herramientas, tales como:

 Documentos impresos (cartas, memorandos, informes, comunicados...).

 Comunicaciones electrónicas (correo electrónico, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias, publicaciones web...).
 Herramientas propias de la gestión de proyectos (software de programación y gestión de proyectos, oficinas virtuales,
portales y herramientas de gestión de trabajo colaborativo...).

2.2.2.1. Los sistemas de gestión

La información del proyecto se apoya en los sistemas de información conformados por personal, trabajo, formatos, instrucciones,
procedimientos, datos, facilidades y equipos de comunicación.

La combinación de estos elementos proporciona los medios para obtener y desplegar la información, dar soporte a las funciones
involucradas y soportar la toma de decisiones.

Los sistemas de gestión de la información (PMIS, Project Management Information Systems) son medios electrónicos para el
manejo de costos, cronogramas, reportes, proyecciones y controles de la mayoría de los aspectos de la gestión de proyectos.

Deben ser adecuados para satisfacer los requisitos particulares del proyecto o de la organización que emprende el proyecto.

A continuación se enumeran algunas de las características básicas:

Hardware

 Servidor de gran capacidad de almacenamiento y respaldo fuera del sitio.

 Red de conexiones de alta velocidad para todos los usuarios.
 Capacidad de almacenamiento local para data específica.
 Bajos requerimientos de mantenimiento.

Software

 Soporte a uno y a múltiples proyectos.

 Manejo de datos de gestión para todas las fases del proyecto.
 Pueda satisfacer los requerimientos de todos los usuarios (gerencia, gestión del proyecto, programación, control de
costos, control de documentación, etc.
 Facilidades para la entrada de datos de los usuarios.
 Registro estadístico de acceso de usuarios.
 Protección de seguridad de acceso.
 Producción de reportes a pedido para todos los niveles.
 Resguardo de registros históricos.
 Facilidades para la recuperación de registros históricos.

2.2.2.2. Generación de la información y la comunicación

Algunas consideraciones elementales acerca de la comunicación que deben ser tomadas en cuenta a la hora de generar
información y comunicarla son:

 Ser específico y directo con respecto a lo información a ser transmitida.

  Conocer al receptor y cuáles son sus expectativas con respecto a medio de comunicación: verbal, escrito o no verbal.
 Diseño y desarrollo del mensaje teniendo en mente al receptor, sus percepciones y el rol que juega en el proyecto.
 Seleccionar el medio o los medios para el mensaje, prestando especial atención a la forma en que probablemente
reaccionará el receptor a un medio en particular.
 Planificar la oportunidad para la comunicación, considerando la criticidad de la comunicación.

Kimmons (1990) agrupa las comunicaciones en tres tipos:

Comunicación oral

 Conversación cara a cara.

 Conversaciones telefónicas.
 Seminarios y talleres.
 Reuniones.

Comunicación escrita

 Cartas y memorando.
 Políticas, procedimientos, estándares.
 Reportes.
 Boletines.
 Especificaciones.
 Minutas de reunión.

Comunicación visual

 Planos, dibujos y esquemas.

 Gráficos, organigramas, e ilustraciones.
 Videos, fotos.

A continuación se describen algunas características y recomendaciones con respecto a los tipos de comunicación más utilizados
en los proyectos.

Informes/Reportes

Los reportes juegan un papel importante en las organizaciones y en los proyectos.

Para ser efectivos deben servir a un propósito, contener solo la información relevante y ser oportunos.

Proporcionan una comunicación efectiva y sirven para los procesos de auditoría y para la gestión del desempeño.

Los aspectos críticos a tener en cuenta para el diseño de los reportes son:

 Determinar el propósito.
 Definir el o los destinatarios.
 Incorporar título, leyenda, fecha y autor o punto de contacto.
 Determinar la frecuencia de producción.
 Determinar la forma de distribución.

En el desarrollo del reporte se debe estar pendiente de:

 Que si vale la pena escribir, vale la pena escribir bien.

 Utilizar el lenguaje adecuado (no usar jerga si no va ser leído por especialistas).

 Que una imagen vale más que mil palabras. Por lo tanto, tratar de incorporar siempre que sea posible.

- Gráficos.

- Tablas.

- Fotos.
- Diagramas de flujo.

En cuanto al proceso de diseño de la estructura, conviene seguir una secuencia preestablecida de eventos, como puede ser.

 Recopilar el material.

 Planificar las principales partes del reporte.

 Seleccionar los hechos y agruparlos bajo los principales encabezados.

 Decidir la disposición.

- Título.

- Contenido.

- Resumen y recomendaciones.

- Cuerpo principal del reporte.

- Conclusiones.

- Apéndices.

En cuanto al propósito: por qué escribir:

 Para transmitir ideas e información.

 Cambiar ideas.
 Vender, persuadir o influenciar.
 Adquirir ideas (en respuesta).
 Registrar ideas y hechos.
 Divertir o impresionar.

Para el desarrollo de los contenidos buscar en todo momento:

 Frases cortas (menos de 20 palabras).

 Palabras simples, sin argot.
 Evitar las palabras innecesarias.
 Párrafos cortos, cada uno ligado a un pensamiento principal.
 Cartas/memos/reportes cortos.

Proceso para organizar los escritos:

 Decide lo que quieres decir.

 Organízalo en una secuencia lógica.
 Utiliza un párrafo para cada paso.
 Identifica el tema de forma inmediata.
 Utiliza frases cortas y simples.
 Finaliza señalado los pasos siguientes.

Aspectos básicos a considerar para los reportes escritos:

 Cuál es el propósito del reporte.

 Quienes son los destinatarios y qué otros lo pueden leer.
 Qué saben acerca del tema.
 Qué les puede impedir entender el reporte.
 Por qué lo van a leer.
 Cuando/donde lo van a leer.
 Si vale la pena el esfuerzo de escribir el reporte.
 No subestimar el tiempo requerido.

Informes de estado y desempeño

La información sobre el estado y desempeño de un proyecto implica la recopilación, organización y distribución a través de
informes de estado, mediciones del avance y pronósticos el desempeño del proyecto, de manera periódica, comparando los datos
reales con las líneas base para poder pronosticar resultados futuros y soportar las acciones preventivas o correctivas que deriven
de las desviaciones.

Como describe el PMBOK (2013) el formato puede variar desde un informe de estado sencillo hasta informes más elaborados, los
cuales pueden prepararse con regularidad o de manera excepcional.

Un informe de estado simple puede mostrar información de desempeño, como el porcentaje completado o los indicadores de
estado para cada área (a saber: el alcance, el cronograma, los costos y la calidad).

Los informes más elaborados pueden incluir:

 el análisis del desempeño pasado,

 el análisis de las proyecciones del proyecto (incluidos tiempos y costos),
 el estado actual de los riesgos e incidentes,
 el trabajo completado durante el período,
 el trabajo a completar en el siguiente período,
 el resumen de los cambios aprobados en el período, y
 otra información relevante que debe ser revisada y analizada.

Consideraciones con respecto a los informes de estado son:

 Ser consistente (regular y constante, según lo previsto en el plan de comunicaciones).

 Informes de objetivos (nivel de detalle adecuado a la audiencia).
 Listas con puntos de resumen.
 Métodos visuales.
 Códigos de colores.
 Enfoques basados en excepciones.

Reuniones

Las reuniones son consumidoras de mucho tiempo; y el tiempo es caro.

Por lo tanto, según la opinión de los expertos, hacer una reunión debe ser la última opción, no la primera.

¿Son las reuniones un desperdicio de tiempo?

La tabla siguiente muestra una serie de pros y contras que pueden derivar de las reuniones dentro del ambiente de los proyectos.

Pautas útiles con respecto a las reuniones exitosas en los proyectos:

Los beneficios de las reuniones efectivas son muchos: distribuyen información a grandes grupos, proporcionan la oportunidad de
abordar los temas, propician la interacción, hacen equipo, facilitan el intercambio de experiencias y conocimientos que de otra
manera no ocurrirían.

 Realiza sólo reuniones que sean realmente necesarias. Ten en cuenta los siguientes aspectos.
- Considera si puede ser informada la gente por otros medios.

- Considera los costos.

 Si son necesarias, planifícalas.

- Qué se persigue.

- Qué se va a tratar.

- Qué decisiones se deben tomar o qué acciones desarrollar.

- Quienes deben participar.

- Cuanto debe durar.

 Preparar la agenda.

- Incluye solo los aspectos relevantes.

- Colócalos en orden de importancia.

- Decide quien lidera/dirige cada tema.

- Asigna tiempo a cada tema.

- ¿Qué puede ir mal y qué hacer en ese caso?

 Recopila toda la información.

- Si es mucha, resume y destaca los puntos principales.

- Envía las agendas y los puntos importes anticipadamente.

 Prepara la sala.

- Asegura suficientes mesas y sillas.

- Prevé los equipos necesarios.

- Coordina los recesos y refrigerios.

 Desarrolla la reunión.

- Informa del propósito.

- Prepara la escena para cada tema.

- Solicita el aporte de todos los asistentes.

- Permita que participe cualquiera que tenga algo que decir.

- Resume lo que se ha dicho.

- Observa los indicios de no participación.

- Apégate a los tiempos previstos.

- Logra acuerdos en cuanto a las acciones siguientes.

- No evites las críticas a la reunión.

- Documenta los resultados de la reunión.

 Finalizada la reunión.

- Circula las minutas.

- Haz seguimiento a las acciones decididas.

Las minutas de reunión

Las minutas debe tener suficiente detalle de lo que se dijo y quien lo dijo, lo cual debes ser revisado antes de la publicación.
Deben ser distribuidas a todos los participantes en la reunión.

Permiten la traza o rastro para auditoría y proporciona información para la toma de decisiones.

Para toma minutas:

 Determina el nivel de detalle de la minuta.

 Identifica el día, hora, lugar y propósito de la reunión.
 Describe para cada punto de la agenda lo que se dijo y quién lo dijo.
 Puntualiza los compromisos obtenidos y las acciones encomendadas.
 Anexa copias de las minutas de reuniones previas y de la documentación de soporte.
 Distribúyela para comentarios o revisiones en la siguiente reunión.
 Incorpora las revisiones.
 Publica las minutas.

Presentaciones

Las presentaciones tienen tres partes lógicas: introducción, cuerpo y conclusión.

Los beneficios de las presentaciones bien llevadas incluyen la clara y concisa comunicación de información, la motivación de la
gente y la oportunidad para entender los temas.

Algunas pautas recomendadas son:

 Evita hablar más de 50 minutos sin un receso.

 Construye una estructura lógica: introducción, discusión, conclusiones.
 Evita las distracciones y manierismos.
 Sé natural.
 Propicia preguntas de la audiencia.
 Utiliza medios visibles (láminas, gráficos...).
 Finaliza antes del tiempo establecido.
 Mantén contacto visual con la audiencia.

Talleres de facilitación

Este tipo de talleres constituyen medios propicios de intercambio de información y de desarrollo de equipo ya que:

 Generan compromiso con los resultados.

 Logran consenso sobre los temas mayores.
 Promueven el intercambio de información y la comunicación.

Videoconferencias

La tecnología actual hace posible que la videoconferencia adquiera una gran presencia en las comunicaciones actuales.
Proporciona muchos beneficios: facilita comunicaciones más rápidas, fomenta grandes oportunidades de desarrollo de equipo,
reduce las oportunidades para malas interpretaciones.

Para hacer uso de la videoconferencia:

 Asegúrate que la tecnología está disponible en todas las localidades.

 Utiliza tiempos programados para la transmisión.
 Reconoce que no sustituye la comunicación cara a cara.
  Mantén el diálogo enfocado en el asunto.
 Utiliza otras tecnologías para complementar las imágenes y audio transmitidas.

La escucha

La escucha consiste en recibir y transmitir información:

 Recibir e interpretar el mensaje:

- Oír palabras y tonos.

- Ver pistas no-verbales de comportamiento.

- Percibir sensaciones.

 Transmitir y ayudar a comunicar:

- Animar al hablante mostrándole que:

* Estamos escuchándole.

* Estamos interesados.

- Parafraseando:

* Para mostrar que entendemos.

Pueden presentarse una serie de barreras para escuchar, que hacen que esta no sea efectiva, como son:

 No estar entrenado para escuchar.

 La velocidad del pensamiento (pensamos más rápido de lo que hablamos).
 Distractores externos.
 Hacer inferencias, interpretaciones y juicios.
 Querer hablar y por ello interrumpir.
 Prepararse para responder mientras la otra persona habla.
 Sostener visiones diferentes.
 Oír lo que uno espera oír en lugar del mensaje intentado.
 Diferentes antecedentes, culturas y experiencias.
 Lenguaje erróneo o inapropiado (jerga).
 Inconsistencia entre la palabra y el comportamiento no verbal.
 Miedo a quedar expuesto, a ponerse en evidencia.
 Haberlo oído antes. Desconectarse.

Considerando que la mayoría de la gente no son buenos escuchas, el gerente del proyecto debe esforzarse en lograr que sus
mensajes sean recibidos.

Diferentes tipos de escucha

La escucha es una habilidad activa, no pasiva.

 Razones para escuchar pueden ser:

- Para ser cortés.

- Para obtener información precisa.

- Interés en la persona o en el tema.

- Ayudarse a entender las ideas y situaciones de la otra persona.

- Para encontrar errores en lo que se dice.

- Para obtener nuevas ideas o planteamientos.

  Cómo escuchar:

Algunas pautas para escuchar efectivamente y obtener provecho de la escucha son:

- Tomar notas (mapas mentales que ayudan a la retención).

- Escuchar primero, reportar después.

- Planificar cómo decir posteriormente a otro lo que has escuchado.

- Estar presente. Luchar contra la tendencia de distraerse/soñar despierto.

- Escuchar con todo el cuerpo (oídos, ojos, corazón).

- Construir simpatía siguiéndole el paso al orador, acercarse a través de los gestos para crear un ambiente confortable para las
comunicaciones.

- Controlar las emociones.

- Evitar las distracciones.

 Escuchar, hablar, leer y escribir son las formas típicas de comunicación...

 Saber escuchar es posiblemente la habilidad más importante en la comunicación interpersonal.

 La escucha es un proceso unilateral en el que alguien habla y otro(s) percibe(n) la información sin interrumpir.

Tipos de escucha son:

 Recopilar información (neutral).

 Escucha defensiva (con actitud escéptica hacia el orador).
 Escucha agresiva (en un esfuerzo para atrapar al orador).
 Escucha educada (pausa entre declaraciones).
 Escucha selectiva (se escucha lo que se quiere oír).
 Escucha activa (el oyente va comprendiendo y fomenta la comunicación durante el diálogo).

La escucha activa

Escuchar tiene ventajas importantes porque permite recoger una gran cantidad de información; determinar lo que es y lo que no es
importante, evitar malos entendidos y construir puentes en vez de muros.

Para propiciar la escucha activa:

 Enfócate en el mensaje, no en el individuo.

 Evita hacer gestos o comentarios que distraigan.
 Mantén contacto visual.
 Usa expresiones que den a entender que estás escuchando.
 Habla menos y escucha más.
 Empatiza, no simpatices.

No siempre se logra una escucha activa. Entre las razones para no escuchar pueden identificarse:

 No estar interesado.
 Prejuicios.
 Falta de concentración.
 Materiales demasiado complejos.
 Atención a tomar notas.
 Pretender interés.
 No es interesante lo que se dice.
 Velocidad de pensamiento (mucho más rápida que la velocidad del que habla).
 Conversación monopolizada.
 Sucumbir a las distracciones.
Entre las cosas que mejoran le escucha pueden señalarse las siguientes:

 Muéstrale al orador que estás interesado.

 Aunque estés ocupado en tus problemas, escucha.
 No interrumpas constantemente al orador, ni trates de finalizar sus frases.
 Escucha el concepto y las ideas.
 Asegúrate de que haya suficiente retroalimentación.

La importancia de la comunicación viene dada por el hecho que se estima que alrededor del 80% del tiempo un gerente de
proyecto está dedicado a la comunicación (hablar, leer y escribir).

 El habla está constituida por un diálogo entre dos o más personas, siendo esta la comunicación habitual en reuniones,
negociaciones, presentaciones...
 Leer es el proceso de percibir información escrita.
 Escribir es el proceso de codificar en símbolos de lenguaje las ideas a transmitir o compartir.

A continuación se mencionan algunas de las consideraciones a tomar en cuenta para mejora la transferencia de información entre
personas:

 Evite la evaluación negativa.

 Evite ignorar lo que el interlocutor está diciendo.
 Evite preguntar demasiado.
 Intente minimizar el insertar observaciones en el transcurso de la conversación.
 Practique la escucha activa.
 Pida clarificación.
 Parafrasee.
 Desarrolle más pensamientos.
 Describa su estado emocional.
 Resuma periódicamente lo que se ha dicho.

2.2.3. Control de las comunicaciones

Controlar las comunicaciones es el proceso de monitorear y asegurar que a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto se
satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto.

Los procesos de control pueden desencadenar iteraciones con los procesos de planificación y gestión de las comunicaciones
como consecuencia de incidentes detectados o desviaciones en los indicadores claves de desempeño obtenidos comparados con
los planificados, que pueden derivar en nuevas partes interesadas y nuevos requerimientos de comunicación.

Teniendo como línea base el plan de gestión de las comunicaciones, se verifica y compara el desempeño con respecto a lo
establecido en el plan y, ante las posibles desviaciones, se proponen las acciones preventivas o correctivas convenientes.

A través de los sistemas de gestión de la información se captura, almacena y distribuye la información relevante para satisfacer los
requerimientos de la partes y para el control con respecto a las líneas base.

Las reuniones sirven al proceso de controlar las comunicaciones a través del debate y del diálogo con el equipo del proyecto para
determinar la manera más adecuada de actualizar y comunicar el desempeño del proyecto, y de responder a las solicitudes de
información por parte de los interesados.

Resultados de los proceso de control se traducen en:

 Informes de desempeño que proporcionan información sobre el estado de avance del proyecto a las partes interesadas.
 Solicitudes de cambios que pueden derivar en nuevas estimaciones, ajustes en los planes de desempeño futuro.
 Actualizaciones del plan de comunicaciones y a otros componentes de plan de gestión del proyecto.
 Actualizaciones los documentos del proyecto, pronósticos, registros de incidentes.
 Actualizaciones a los activos de proceso de la organización, lecciones aprendidas, formatos, bases de datos, etc.

2.2.3.1. Lecciones aprendidas

El PMBOK (2013) define las lecciones aprendidas como el conocimiento adquirido durante un proyecto el cual muestra cómo se
abordaron o deberían abordarse en el futuro los eventos del proyecto, a fin de mejorar el desempeño futuro.

Son documentos, ensayos o listas que reflejan lo que se hizo bien y lo que no se hizo bien en el proyecto. Nos ayudan a aprender
del pasado, evitan que cometamos los mismos errores y ayuda a otros a evitarlos.

Pautas para el desarrollo de lecciones aprendidas:

 Desarrolla un esquema del documento de lecciones aprendidas.

 Contacta a las personas que pueden darte información sobre temas relevantes.
 Compila la información recibida.
 Desarrolla un borrador del documento.
 Circula el documento para revisión.
 Distribuye el documento a los destinatarios apropiados.

2.2.3.2. Activos organizacionales de procesos

Activos de los Procesos de la Organización/Organizational Process Assets. Son planes, procesos, políticas, procedimientos y
bases de conocimientos específicos de la organización ejecutante y que son utilizados por la misma.

Dentro del ámbito de las comunicaciones son activos de procesos, ente otros:

 Las políticas, procedimientos, procesos y guías relativos a la gestión de las comunicaciones.

 Las plantillas.
 La información histórica.
 Las lecciones aprendidas.

Berman (2007) identifica las prácticas siguientes recomendables para los procesos de comunicación:

 Mantener los mensajes simples y fáciles de entender y evitar mensajes vacíos de contenido: qué, cuando, donde, por
qué...
 Mantener la consistencia en la comunicación: frecuencia, tiempo y relevancia.
 Desarrolla un proceso de información en cascada involucrando a todos los niveles de gestión y de influencia (de arriba
abajo o de abajo a arriba).
 Utiliza diferentes métodos de comunicación para llegar a diferentes audiencias.
 Obtener retroalimentación acerca del proceso de comunicación.
 Asignar responsabilidades por la comunicación.
 Establecer expectativas realistas acerca de las partes interesadas. Lo que se puede y lo que no se puede esperar de
ellas.

Capítulo 3. Habilidades, competencias y mejores prácticas en gestión de las comunicaciones y gestión de interesados en
el proyecto

OBJETIVOS

- Utilizar los catálogos de aceptación general para escoger las mejores prácticas en cada contexto de proyecto.
- Valorar las habilidades y destrezas aplicables en el ámbito de los proyectos.
- Evaluar las capacidades de la organización para desarrollar planes de mejora.

3.1. Introducción
Con el objeto de precisar el lenguaje utilizado en el contenido que sigue, partimos de la definición de los términos habilidad,
competencia y mejor práctica utilizados en el desarrollo de esta sección.

 Habilidad

Capacidad para usar el conocimiento, aptitudes desarrolladas y/o capacidades para ejecutar o desarrollar con efectividad y
rapidez una actividad.

 Competencia

Conjunto relacionado de conocimientos, actitudes, habilidades y otras características personales que afectan la mayor parte del
trabajo de una persona, se correlaciona con su rendimiento en el trabajo, pueden ser medidas con respecto a estándares
aceptados y pueden ser mejoradas a través del entrenamiento y desarrollo.

 Mejor práctica

Es la forma óptima reconocida actualmente, dentro del ámbito de aplicación concreto, para lograr las metas u objetivos.

En el ámbito de la gestión de proyectos las mejores prácticas están referidas a las habilidades para desarrollar proyectos exitosos,
de forma consistente y predecible.

3.2. Habilidades de comunicación

La comunicación en los proyectos requiere de habilidades y aptitudes personales de las que deriva un intercambio de información
claro, conciso, cortés, constante y convincente (las cinco 'ces' de la comunicación).

Posiblemente la competencia más importante de la comunicación es saber escuchar.

A continuación se lista una serie de aptitudes interpersonales y las prácticas recomendadas:

 Escuchar con intención.

 Ser humilde.
 Pensar antes de responder.
 Adoptar el punto de vista de los demás.
 No juzgar.
 Interesarse por los demás.
 Intentar comprender lo que hacen, por qué lo hacen y a qué dificultades se enfrentan.
 Validar las percepciones antes de responder.
 Mostrar aprecio por su tiempo y sus contribuciones.
 Preguntar para confirmar y mejora la comprensión.
 Resumir lo que ha dicho el hablante.
 Hacer que la gente se sienta escuchada.
 Centrarse en construir relaciones.
 Tener bajo control las emociones propias.
 No asumir que una respuesta negativa viene motivada por algo personal, la mayor parte de las veces no es así.
 Evitar interrumpir si es posible.
 Validar que está siendo comprendido.
 Evitar términos y tonos que puedan inducir a pensar que está juzgando a los demás o culpándolos de algún error.

La tabla siguiente resume el conjunto de conocimientos y habilidades necesarios para la gestión de comunicaciones asociados a
los grupos de procesos de la gestión de proyectos.
Derivados de la tabla anterior se desprenden varios objetivos de aprendizaje que se resumen a continuación.

Planificación de las comunicaciones

 Determinar los requerimientos de información de los stakeholders del proyecto.

 Identificar las disciplinas, departamentos, y especialidades involucradas en el proyecto.
 Identificar las necesidades externa de información.
 Identificar los tipos y formatos y necesidades de actualización.
 Evitar el desperdicio de recursos y tecnología innecesaria.

Determinar la tecnología y métodos utilizados para transmitir la información

 Identificar la inmediatez de la necesidad, el nivel de recursos y la duración del proyecto.

 Identificar la disponibilidad o la posibilidad de adquisición de tecnología.
 Identificar la experiencia y experticia del equipo para evaluar las necesidades de entrenamiento relacionadas con la
comunicación y la tecnología.
 Identificar los métodos necesarios para transmitir comunicaciones no rutinarias.

Desarrollar un plan de gestión de las comunicaciones

  Definir las técnicas apropiadas de levantamiento estructuración de la información.
 Definir las estructuras de distribución adecuadas.
 Definir la información a ser distribuida.
 Determinar las necesidades de reportes (estado, progreso, tendencias...).
 Desarrollar el cronograma de distribución de información.
 Definir los métodos para la actualización y mejora de los planes de comunicaciones.
 Entender el enlace cercano entre la planificación de las comunicaciones y la planificación organización.

Distribución de la información

 Implementar los sistemas de distribución de la información.

 Implementar los sistemas de recuperación de la información.
 Dar respuestas a los requerimientos de información esperados e inesperados.
 Mantener los registros del proyecto.
 Distribuir la información a las partes interesadas de forma oportuna, asegurando la calidad en la comunicación.

Cierre del proyecto

 Recolectar todos los registros del proyecto.

 Documentar las lecciones aprendidas.
 Archivar los registros del proyecto en los archivos históricos.

3.3. Competencias de gerencia de proyectos asociadas al área de las comunicaciones y la gestión de interesados en el
proyecto

Estas competencias son identificadas en el Project Management Competency Development Framework, 2nd. Edition PMI (2007);
de donde se extraen manteniendo la codificación original para facilitar la consulta.

Las competencias del gerente de proyectos están conformadas por tres dimensiones:

 Competencias de conocimiento: Referidas a lo que la persona sabe acerca de la aplicación de procesos, herramientas
y técnicas para el desarrollo de las actividades del proyecto.
 Competencias de desempeño: Referidas a cómo aplica el gerente del proyecto el conocimiento de gerencia de
proyectos para el logro de los requerimientos del proyecto.
 Competencias personales: Referidas a cómo se comporta el gerente del proyecto cuando desarrolla las actividades
dentro del ambiente del proyecto: sus actitudes y características de la personalidad.

3.3.1. Competencias de conocimiento

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, PMBOK (2013) describe tres procesos para la gestión de las
comunicaciones de los proyectos y cuatro procesos para la gestión de interesados del proyecto correspondientes a los grupos de
procesos siguientes, desarrollados en los capítulos 1 y 2 de este material.

Estos procesos desarrollan las competencias de conocimiento requeridas:

3.3.2. Competencias de desempeño

Competencia de desempeño es lo que el gerente de proyecto es capaz de hacer o lograr aplicando el conocimiento de gerencia
de proyectos.

Unidad 1 Inicio de un proyecto

Elemento 1.1 Alineación del proyecto con los objetivos organizacionales y las necesidades de los clientes/usuarios.

 Establecer y documentar las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

 Determinar y documentar los requerimientos de información e incorporarlos en el plan de gestión del proyecto.

- Desarrollar el plan de comunicaciones de alto nivel.

- Documentar la estrategia de comunicaciones.

Elemento 1.4 Partes interesadas identificadas y necesidades entendidas.

 Identificadas las partes interesadas.

 Documentadas las necesidades de comunicación.

 Identificados los requerimientos de comunicación.

- Plan de gestión de las comunicaciones.

- Estrategia de comunicación documentada.

Unidad 2: Planificación del proyecto

Elemento 2.5 Actividades de comunicación acordadas

 Desarrollar el plan de gestión de las comunicaciones.

 Seleccionar las herramientas y métodos disponibles: reportes de estado, lecciones aprendidas, activos de procesos de la
organización...
 Programar las actividades para implementar el plan y obtener la retroalimentación de los interesados.

Elemento 2.10 Plan del proyecto aprobado

 Comunicación del plan del proyecto aprobado a las partes interesadas.

 Reunión de arranque - agenda y minutas.

Unidad 3: Ejecución del proyecto

Elemento 3.2 Gestión de las expectativas de las partes interesadas

 Interacción con las partes interesadas.

 Revisión de expectativas.
 Minutas de reuniones.
 Documentación de acciones.
 Documentación de la retroalimentación de las partes interesadas.

Unidad 4: Monitoreo y control del proyecto

Elemento 4.1 Seguimiento del proyecto y comunicación del estado a las partes interesadas

 Capturar la información del proyecto.

 Comunicar el estado del proyecto a los interesados.
 Reportes de rendimiento.
 Minutas de las reuniones.
 Documentación de la retroalimentación de los interesados.

Unidad 5: Cierre del proyecto

Elemento 5.4 Cierre formal del proyecto

 Documentar y publicar los aprendizajes - lecciones aprendidas.

 Actualizar los activos organizacionales de procesos.
 Archivo de los documentos del proyecto.

3.3.3. Competencias personales

Las competencias personales son aquellos comportamientos, actitudes y características de la personalidad que contribuyen a la
habilidad de la persona para gestionar proyectos.

El PMCPF (2007) organiza las competencias personales en los seis grupos siguientes: profesionalismo, efectividad, habilidad
cognitiva, gerencial liderazgo y comunicación.

Comunicación: Intercambio efectivo, preciso y apropiado de la información relevante del proyecto con las partes interesadas
utilizando métodos convenientes.
Unidad de competencia: Comunicación

Elemento 6.1 Escucha activamente, entiende y responde a los interesados

 Escucha activa.
 Entiende el contenido explícito e implícito de la comunicación.
 Responde a las expectativas, preocupaciones y problemas y actúa según las expectativas.

Elemento 6.2 Mantiene líneas de comunicación

 Involucra proactivamente a las partes interesadas.

 Distribuye la información de forma efectiva.
 Mantiene comunicación formal e informal.

Elemento 6.3 Asegura la calidad de la información

 Utiliza fuentes de información adecuadas.

 Utiliza información basada en hechos.
 Valida la información.

Elemento 6.4 Adecua las comunicaciones a la audiencia

 Proporciona la información relevante.

 Utiliza los métodos adecuados según la audiencia.
 Alinea la comunicación con el ambiente y la disposición.

Unidad de competencia: Liderazgo

Elemento 7.2 Construye y mantiene relaciones efectivas

 Mantiene relaciones formales con todas las partes interesadas.

 Mantiene apertura a la retroalimentación de los interesados.
 Construye un ambiente de confianza con las partes interesadas.
 Crea un ambiente que favorece la apertura en las relaciones con las partes interesadas.
Elemento 7.5 Utiliza habilidades de influencia cuando se requieren

 Utiliza técnicas adecuadas de influencia con cada parte interesada.

 Utiliza experticia de terceras partes cuando se requiere.

Unidad de competencia: Gestión

Elemento 8.3 Resuelve los conflictos que involucran al equipo o a las partes interesadas

 Se asegura que el equipo y los interesados están conscientes de las reglas de actuación del equipo.
 Reconoce los conflictos.
 Resuelve los conflictos.

Unidad de competencia: Habilidad cognitiva

Elemento 9.1 Mantiene una visión holística del proyecto

 Entiende las necesidades e intereses de las partes interesadas y ejerce su influencia para el éxito del proyecto.
 Entiende las estructuras formales e informales de la organización.
 Entiende las políticas de la organización.
 Utiliza la inteligencia emocional.

Unidad de competencia: Efectividad

Elemento 10.2 Mantiene el involucramiento, la motivación y el soporte de las partes interesadas

 Utiliza la comunicación para mantener la motivación de los interesados.

 Constantemente busca oportunidades para comunicar el estado a los interesados y satisfacer sus expectativas.
 Incluye la participación de expertos en las reuniones para influenciar y obtener soporte de los interesados.
 Utiliza la objetividad para lograr consenso.

Elemento 10.3 Hace los cambios oportunos para cumplir con las necesidades del proyecto

 Documenta la retroalimentación de los interesados con respecto a la actitud ante los cambios.
 Toma acciones positivas para capitalizar las oportunidades o para resolver los problemas.

Unidad de competencia: profesionalismo

Elemento 11.1 Demuestra compromiso con el proyecto

 Entiende y soporta activamente la misión y las metas de la organización.

 Coopera con las partes interesadas para el logro de los objetivos del proyecto.

Elemento 11.2 Opera con integridad

 Se adhiere a todos los requerimientos legales.

 Trabaja bajo estándares éticos reconocidos.
 Trata de evitar los posibles conflictos de intereses entre las partes interesadas.
 Mantiene la confidencialidad de la información sensible.
 Respeta la propiedad intelectual.

3.4. Directorio de Mejores Prácticas

El directorio de las mejores prácticas que fundamentan el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model del PMI
(Project Management Institute) lista cerca de 600 'mejores prácticas´ y proporciona una breve descripción de cada una de ellas.

Con la revisión del directorio, el usuario puede familiarizarse con el contenido del modelo y, de la misma manera, las
organizaciones pueden utilizar las auto-evaluaciones contenidas para identificar las mejores prácticas, ubicarlas en el estadio del
proceso de mejoramiento en que se encuentran, y determinar si ameritan un esfuerzo para su mejora.
El resumen que se presenta a continuación, extraído del OPM3, identifica las mejores prácticas referidas a la gestión de
comunicaciones y la gestión de interesados, en el estadio del proceso de mejora al que pertenecen (estandarizado, medido,
control, mejora).

Así mismo, se incluyen los contenidos de las autoevaluaciones correspondientes a:

 Gestión de las comunicaciones.

 Gestión de los interesados.

Directorio de Mejores Prácticas

Gestión de las comunicaciones en los proyectos

Preguntas de auto-evaluación

La siguiente evaluación permite constatar el estado de madurez organizacional en que se encuentra una organización en relación
a las prácticas que incluye el estándar PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

Los resultados de la evaluación indican el estado actual de la organización con respecto a los dominios y las etapas del proceso
de mejoramiento continuo.

El Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI (2013) proporciona guías para la mejora organizacional en
Gerencia de Proyectos.

La gerencia organizacional de proyectos es una estrategia para la implementación de prácticas orientadas a mejorar la
consistencia y predictibilidad en el logro de los resultados, e integra:

 Conocimiento (de los procesos de gerencia de proyectos, programas y portafolios).

 Estrategias (misión, visión, objetivos y metas).

 Personal (recursos competentes).

 Procesos (aplicación de etapas de mejoramiento).

De este estándar a continuación se extraen las 'mejores prácticas' referentes a las comunicaciones en los proyectos con el
objeto de establecer una referencia que permita realizar una autoevaluación de la madurez de la organización (empresa,
organismo, sociedad, unidad de negocio, departamento...).

Aplicando esta evaluación puede obtenerse información relevante con respecto a los aspectos que más oportunidades de mejora
presentan, lo cual permitirá planificar procesos de mejora, consistentes con la situación detectada, referidos específicamente a la
gestión de las comunicaciones en los proyectos.
Gestión de partes interesadas en los proyectos

Preguntas de auto-evaluación

La siguiente evaluación permite constatar el estado de madurez organizacional en que se encuentra una organización en relación
a las prácticas que incluye el estándar PMI Organizational Project Management Maturity Model (OPM3).

Los resultados de la evaluación indican el estado actual de la organización con respecto a los dominios y las etapas del proceso
de mejoramiento continuo.

El Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) PMI (2013) proporciona guías para la mejora organizacional en
Gerencia de Proyectos.

La gerencia organizacional de proyectos es una estrategia para la implementación de prácticas orientadas a mejorar la
consistencia y predictibilidad en el logro de los resultados, e integra:

 Conocimiento (de los procesos de gerencia de proyectos, programas y portafolios).

 Estrategias (misión, visión, objetivos y metas).

 Personal (recursos competentes).

 Procesos (aplicación de etapas de mejoramiento).

De este estándar a continuación se extraen las 'mejores prácticas' referentes a la gestión de partes interesadas en los
proyectos con el objeto de establecer una referencia que permita realizar una autoevaluación de la madurez de la organización
(empresa, organismo, sociedad, unidad de negocio, departamento...).

Aplicando esta evaluación puede obtenerse información relevante con respecto a los aspectos que más oportunidades de mejora
presentan, lo cual permitirá planificar procesos de mejora, consistentes con la situación detectada, referidos específicamente a la
gestión de las partes interesadas en los proyectos.
 Glosario

Análisis de partes interesadas

Evaluación de las necesidades de información de recursos de y desarrollo de los procedimientos de reportes para satisfacer esas
necesidades de las partes interesadas.
Barrera de comunicación

Impedimento para la efectiva comunicación. Las barreras pueden ser físicas, ambientales, culturales, temporales, psicológicas,
emocionales, lingüísticas o de otra fuente que disminuyen la transmisión y recepción de un mensaje.

Bloqueo comunicacional

Reacción negativa o respuesta a un comentario, sugestión, idea o recomendación que tiene el efecto de disminuir e impedir el
intercambio de comunicaciones entre el emisor y el receptor del mensaje.

Canal de comunicación

Medio de comunicación utilizado para transmitir un mensaje. En el ambiente de proyectos existen tres canales de comunicación:
(1) formal- comunicación dentro de la estructura formal de la organización utilizada para transmitir políticas, metas y directrices; (2)
informal- comunicación fuera de la estructura formal de la organización; y (3) no oficial- comunicación interpersonal dentro de las
estructura social de la organización.

Comunicación

Efectiva transferencia de información de una parte a otra; intercambio de información entre individuos a través de un sistema
común de símbolos, señales y conductas. La comunicación comprende cuatro elementos: (1) emisor, (2) mensaje, (3) medio del
mensaje, y (4) receptor del mensaje.

Entregable

Producto, resultado o capacidad único y verificable que es generado para completar un proceso, fase o proyecto.

Gestión de partes interesadas

Acciones tomadas por el gerente del proyecto o por el equipo del proyecto para propiciar la participación y/o contrarrestar las
actividades adversas de las partes interesadas que pueden afectar negativamente el proyecto.

Incidente (issue)

Amenaza o asunto que se ha presentado.

Lecciones aprendidas

Conocimiento obtenido durante un proyecto que muestra cómo fueron o cómo deberían ser abordados los eventos con el objeto
de mejorar el desempeño futuro.

Modelo de comunicación

Proceso de comunicación que involucra cuatro partes: (1) comunicador o emisor: emisor del mensaje, (2) mensaje: lo que va a ser
enviado: pensamientos, sentimientos o ideas; (3) medio: el vehículo o el método utilizado para transportar el mensaje y (4) el
receptor: persona a la que le es enviado el mensaje.

Parte interesada (Stakeholder)

Individuo, grupo u organización que puede afectar, ser afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad
o resultado de un proyecto, programa o portafolio.

Plan de gestión de las comunicaciones

Componente del plan de gestión del proyecto, programa o portafolio que describe cómo, cuándo y por quien será administrada y
diseminada la información. Documento que describe los métodos de recogida, distribución y almacenamiento de varios tipos de
información; que proporciona un esquema de producción que muestra cuando será producido cada tipo de información; detalles y
métodos de acceso a la información entre las comunicaciones programadas, e incorpora procedimientos para la actualización y el
refinamiento del plan de comunicaciones.

Plan de gestión de partes interesadas

Componente del plan de gestión del proyecto que describe cómo van a ser involucrados los interesados en la toma de decisiones
y en la ejecución.
Planificación de las comunicaciones

Proceso utilizado para identificar las necesidades de información generales o específicas de las partes interesadas (stakeholders)
del proyecto, la frecuencia en que se les presenta la información, y la forma que tomará la comunicación.

Requerimientos de comunicación

La totalidad de necesidades de información de las partes interesadas del proyecto. La información necesaria para determinar los
requerimientos de información del proyecto incluye: (1) la organización del proyecto y las relaciones de responsabilidad de las
partes interesadas, (2) disciplinas, departamentos y especialidades involucradas en el proyecto, (3) número de individuos
involucrados en el proyecto y sus ubicaciones, (4) necesidades de información externa.

Tecnología de comunicaciones

Métodos utilizados para transferir información entre los elementos del proyecto.