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PUBLICADO EN HBR.ORG
29 DE MAYO DE 2015

ARTÍCULO
COACHING

Cuatro razones por

las que los gerentes
deberían dedicar
más tiempo al
coaching
por Joseph R. Weintraub y James M. Hunt
 COACHING

Cuatro razones por las

que los gerentes deberían
dedicar más tiempo al
coaching
por Joseph R. Weintraub y James M. Hunt
29 DE MAYO DE 2015

STEVEN MOORE PARA HBR

Hay gerentes que orientan y otros que no. Los líderes que no lo hacen no son necesariamente malos
gerentes, pero están descuidando una herramienta efectiva para desarrollar el talento. Hemos
llevado a cabo investigaciones sobre gerentes que sí utilizan el coaching y sobre qué los distingue
de los demás. Lo más destacable de las entrevistas que hemos realizado a cientos de gerentes que sí
orientan a sus subordinados directos es su mentalidad: creen en el valor del coaching y consideran
que es una parte natural del kit de herramientas de gestión de los gerentes. No son orientadores

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 profesionales, son líderes de personal y de departamentos que gestionan a un grupo de individuos;
además, son personas muy trabajadoras y ocupadas. Entonces, ¿por qué le dan tanta importancia al
coaching en sus agendas? A continuación se enuncian cuatro razones:

Consideran que el coaching es una herramienta esencial para conseguir sus objetivos comerciales.
No orientan a su personal porque sean amables, sino porque consideran que el compromiso personal
en el desarrollo del talento es una actividad esencial para el éxito de los negocios. La mayoría de los
gerentes afirman que no tienen tiempo para el coaching. Sin embargo, el tiempo no es un problema
si se entiende que el coaching es un elemento "imprescindible" en vez de "deseable". Ya sea porque
están compitiendo por talentos, trabajando en un mercado muy turbulento, intentando retener a
sus líderes incipientes o pretendiendo que los jugadores consolidados crezcan, ellos consideran
simplemente que tienen que dedicarle tiempo al coaching.

Hay dos supuestos detrás de este pensamiento. En primer lugar, que las personas con mucho talento
son difíciles de encontrar y reclutar. Si a usted se le conoce como a un gerente que ayuda a estas
personas a prosperar, ellas mismas se acercarán a usted. En segundo lugar, que una organización
no puede tener éxito apoyándose solo en las personas extremadamente talentosas. Los jugadores
consolidados son tan necesarios como las estrellas y estos necesitan a un gerente que los ayude a
desarrollar sus destrezas y a enfrentarse a las realidades cambiantes de su mercado.

Disfrutan ayudando a las personas a desarrollarse. Estos gerentes son como los artistas, ven el
material y se imaginan que podría surgir algo mejor, más interesante y más valioso. Asumen que
las personas que trabajan para ellos no siempre aparecen preparadas para hacer el trabajo, sino que
necesitan aprender y crecer para cumplir su papel y adaptarse a unas circunstancias cambiantes.
Los gerentes orientadores consideran que es una parte esencial de su trabajo. Creen que los que
tienen mayor potencial, los que a menudo pueden aportar más a un negocio, necesitan su ayuda para
alcanzar sus grandes ambiciones. Tal y como nos dijo un gerente hace poco: "¿Ayudar a los demás a
tener más éxito no es una de las funciones clave de un gerente?".

El gerente debe adaptar su estilo a las necesidades y el estilo de cada persona determinada.
Evidentemente esto conlleva mucho trabajo por parte del gerente, sin embargo, de nuevo, se percibe
como parte del trabajo, no como un favor especial.

Son curiosos. Los líderes orientadores formulan muchas preguntas. Están verdaderamente
interesados en saber más sobre cómo va todo, qué tipo de problemas se están encontrando, dónde
están las carencias y oportunidades, o qué es necesario mejorar. Habitualmente, no necesitan
aprender a formular las preguntas ya que es una de sus fortalezas naturales. Esta curiosidad facilita
el diálogo de coaching, el tira y afloja entre el orientador y el aprendiz en el que este último comparte
libremente sus percepciones, dudas, errores y éxitos, para que juntos puedan reflexionar sobre lo que
está pasando.

Les interesa establecer conexiones. Tal y como dijo un líder orientador: "Por esta razón me
escuchan, porque entienden que en ese momento realmente estoy intentando ponerme en su

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 lugar". Esta empatía permite al líder orientador entender las necesidades de cada empleado y ajustar
su estilo convenientemente. Algunos empleados pueden enfrentarse al coaching con una actitud
de "sea sincero, puedo encajarlo". Otros necesitan más tiempo para pensar y llegar a sus propias
conclusiones. Una relación de confianza ayuda a los gerentes a calibrar mejor el modo de enfocar el
coaching. Además, los gerentes orientadores no prestan demasiada atención a la jerarquía. Según nos
dijo un gerente orientador hace poco: "Todos tenemos un trabajo que hacer, todos somos importantes
y todos podemos ser sustituidos. En definitiva, nadie está por encima de nadie. Solo tenemos que
trabajar juntos para ver lo que podemos conseguir".

Tener esta mentalidad es posible. La cuestión fundamental es si el caso de negocios resulta lo

suficientemente motivador para impulsar al gerente a desarrollar una mentalidad de coaching o no.
Los gerentes tienen que formularse a sí mismos varias preguntas: ¿Tiene su organización, grupo o
equipo el talento que necesita para competir? Si no lo tiene, ¿por qué no? ¿Hizo un trabajo deficiente
al contratar al personal o los empleados no están aprovechando todo su potencial? Realmente es una
opción o la otra. Si la respuesta es la segunda opción, el trabajo del gerente es ayudarlos a llegar hasta
donde deben estar.

Si usted es un gerente que quiere empezar con el coaching, uno de los primeros pasos es encontrar a
alguien que sea un buen orientador en su organización y pedirle que le hable de ello. Pregúntele qué
hace y por qué orienta a sus empleados. Escuche y aprenda.

En segundo lugar, debe entender que antes de empezar con el coaching, necesita desarrollar una
cultura de confianza y una relación sólida con las personas a las que va a orientar. A pesar de sus
buenas intenciones, todas las técnicas del mundo fracasarán si las personas a las que está intentando
orientar no se sienten conectadas con usted de algún modo. La relación que debe desarrollar es más
importante que aplicar los mejores métodos de coaching disponibles.

En tercer lugar, aprender algunos de los principios básicos del coaching directivo lo ayudará
a desarrollar sus propios conocimientos especializados como orientador. Una de las lecciones
principales que tienen que aprender los gerentes es que el coaching no se trata siempre de dar la
respuesta. En cambio, se trata más bien de tener una conversación y formular preguntas correctas
y abiertas, que permitan a los empleados reflexionar sobre lo que están haciendo y cómo podrían
hacerlo de forma diferente en el futuro para mejorar su desempeño.

Por último, su mentalidad debería centrarse en las personas a las que está orientando. Recuerde
siempre el principio fundamental: el coaching tiene que ver con ellos, no con usted.

Joseph R. Weintraub es profesor de Administración en el Babson College, donde ha fundado y dirige el Programa de
Coaching sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo. Es coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business y
The Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.

James M. Hunt es profesor asociado de Administración en el Babson College, donde enseña e investiga sobre la gestión
de talentos, liderazgo y emprendimiento. Es coautor de The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business y The
Coaching Organization: A Strategy for Developing Leaders.

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