Proyecto Final Ejemplo

ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA SERVICIO EURO
CAR CENTER LTDA. LOCALIZADA EN LA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS

DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
NELSY NOHEMI BERNAL CUELLAR

LIZETH VANNESA GAITAN PEÑA
MARIA DEL ROSARIO DURAN OCHOA ERIKA
JULIETH QUINTERO MONROY
COORDINACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA Y DE GESTIÓN

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA: 1063407
BOGOTÁ D.C
2016
ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN
ORGANIZACIONA
L PARA SERVICIO
EURO
CAR CENTER LTDA. LOCALIZADA EN LA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS

DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR POR EL TITULO

TECNÓLOGO EN GESTIÓN EMPRESARIAL
INSTRUCTOR
JORGE ELIECER HORTA
SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS
COORDINACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA Y DE GESTIÓN
TECNOLOGÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL
FICHA: 1063407
BOGOTÁ D.C
2016
Nota de aceptación
___________________________
___________________________
___________________________
___________________________
Presidente del Jurado
___________________________
Jurado
___________________________
Jurado
3
Bogotá D.C., 14 diciembre 2016
DEDICATORIA
Nelsy
A Dios por ser quien ha estado a mi lado en todo momento rompiendo todas las
barreras que se presentan.
Lizeth
A todas las personas que me han acompañado en este proyecto a Dios, por el
camino recorrido.
María del Rosario
A todas las personas que me han acompañado en este proyecto a Dios, por el
camino recorrido.
A mis padres y hermanos, quienes durante todos estos meses confían en mí,
comprendiendo mis ideales y el tiempo que no estuve con ellos.
Erika
Principalmente a Dios por ser mi Guía.
A mis padres y hermanos por su apoyo constante permanente.
AGRADECIMIENTOS
5
Las autoras expresan sus agradecimientos a todas las personas importantes que
hacen parte del CENTRO DE SERVICIOS FINANACIEROS SENA y
especialmente:
Al doctor Alfonso Prada, Director General de Sena porque nos ha permitido ser
parte de esta institución gracias al programa Tecnólogo en Gestión Empresarial.
A la Doctora Esperanza Quintero Directora del Centro de Servicios Financieros

Sena por su entrega y compromiso con la institución.
A la Coordinadora Mónica Andrade Ríos de la Coordinación de Economía

Financiera y de Gestión del Centro de Servicios Financieros - Sena, por su
compromiso con la institución.
A las Instructoras de contabilidad Goldy Criollo y María del Carmen González por
su paciencia y dedicación por apoyarnos en los momentos más difíciles durante
nuestro proceso.
Al instructor Jorge Eliecer Horta Culma por instruirnos y apoyarnos en este

camino, formándonos para hacer de nosotras personas integrales y así para
poder alcanzar las metas propuestas.
Al instructor Javier Piñeros por su apoyo y guía en una etapa decisiva del proceso
de formación.
CONTENIDO
6
Pág.
0. INTRODUCCIÓN ....................................................................................... 22
1 PROBLEMÁTICA ....................................................................................... 23
1.1 CONTEXTO DEL PROBLEMA .........................................................

23
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................

24
1.3 OBJETIVOS .....................................................................................

24
1.4 JUSTIFICACIÓN ..............................................................................

25
1.5 ALCANCE ........................................................................................

25
1.6 Beneficiarios del proyecto ................................................................

26
1.7 IMPACTO .........................................................................................

26
1.7.1 Impacto social .................................................................................. 26
1.7.2 Impacto económico .......................................................................... 26
2 MARCO DE REFERENCIA ....................................................................... 28
2.1 MARCO TEORICO ...........................................................................

28
2.2 Marco conceptual .............................................................................

31
2.3 Marco espacial .................................................................................

32
2.4 Marco temporal ................................................................................

33
7
2.5 MARCO LEGAL ...............................................................................
34
2.6 HIPÓTESIS ......................................................................................

35
2.7 MARCO METODOLÓGICO .............................................................

35
Investigación descriptiva o investigación estadística .................................... 35
3 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA EJECUCIÓN

DEL
PROYECTO ...................................................................................................... 51
3.1 PRESUPUESTO ..............................................................................

51
3.2 CRONOGRAMA ...............................................................................
52
4 CARACTERIZACIÒN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA .............................................................................. 53
4.1 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CONTABLES EN LA

UNIDAD PRODUCTIVA ................................................................................ 54
4.2 Requisitos legales vigentes de una sociedad limitada .....................
59 5 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO ........................................
61
6 EL ENTORNO DE LA EMPRESA .............................................................. 63
6.1 MICRO ENTORNO........................................................................... 63
6.2 EL MACRO ENTORNO .................................................................... 65
7 aplicabilidad de los postulados de las teorías administrativas EN SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA .............................................................................. 72
7.1 TEORIA CIENTIFICA ....................................................................... 72
7.2 TEORIA CLASICA ............................................................................ 74
7.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................... 76

8
7.4 TEORIA NEOCLASICA .................................................................... 78
7.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA ......................................................... 78
7.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ................... 79
7.7 TEORIA DE LA BUROCRACIA ........................................................ 80
7.8 APLICACION DE los nuevos enfoques de administración en la

gestión de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ....................................... 81
7.9 Recomendación de la teoría administrativa que debería aplicarse a la

unidad productiva .......................................................................................... 82
8 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................. 83
8.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 84
8.2 Procesos de dirección, misionales y de apoyo ................................. 85
8.3 Mapa de procesos ............................................................................ 85
8.4 REDISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................ 86

9 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DEL
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO ................................................................................................ 88
9.1 Misión ............................................................................................... 88
9.2 Visión ................................................................................................ 88
9.3 Objetivos organizacionales ............................................................... 88
9.4 Politicas organizacionales ................................................................ 89
9.5 Valores organizacionales ................................................................. 91
9.6 Compromisos corporativos ............................................................... 92
9.7 Metas ................................................................................................ 92
9.8 Estrategias ....................................................................................... 92
10 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................... 94
10.1 ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. ............. 94
10.2 ANÁLISIS INTERNO: DEBILIDADES Y FORTALEZAS. .................. 96
9
10.3 MATRIZ DOFA ................................................................................. 98
10.4 POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN ...... 100
10.5 ESCENARIO ACTUAL EN EL QUE SE ENCUENTRA LA

ORGANIZACIÓN Y POSIBLES ESCENARIOS A FUTURO ....................... 104
11 CLIMA ORGANIZACIONAL .................................................................. 106
11.1 DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA ........................................................................ 106
11.1.4 Instrumento de recolección de información. ............................. 107
12 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE LOS RIESGOS

EN EL TRABAJO ............................................................................................ 114
13 INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES LABORALES

EN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN SERVICIO EUROCAR LTDA ...... 123
13.1 Enfermedades laborales ................................................................. 123
13.2 ACCIDENTES EN EL TRABAJO ................................................... 125
14 CADENA DE VALOR ............................................................................ 127

14.1 Actividades Primarias o de línea ....................................................127
14.2 ACTIVIDADES DE APOYO o de soporte ...................................... 130
14.3 EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR .................................. 135
15 análisis situacional de mercado de servicio Eurocar center ltda ........... 136
15.1 variables extrínsecas en el comportamiento de la oferta y la

demanda ..................................................................................................... 136
15.2 variables intrínsecas en el comportamiento de la oferta................. 138
15.3 TIPOS DE MERCADO PARA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

139
15.4 CONTEXTO MERCADOLÓGICO DEL MERCADO OBJETIVO .... 140
15.5 ELEMENTOS DE MEZCLA DE MERCADO PARA LA UNIDAD

PRODUCTIVA 142
15.6 MERCADOS POTENCIALES Y OBJETIVOS EN SERVICIO
10
15.7 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA ................................................. 150
16 planteamiento de la investigación de mercado ..................................... 151
16.1 problemática DE MERCADEO ....................................................... 151
16.2 OBJETIVOS ................................................................................... 151
16.3 JUSTIFICACIÓN ............................................................................ 151
16.4 Instrumento de recolección DE INFORMACIÓN SECUNDARIA .... 153
17 ANALISIS DE ASPECTOS CONTABLES, Normatividad Comercial y

Tributaria que rige a SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ......................... 159
17.1 COMO APLICA EL PROCESO CONTABLE EN LA EMPRESA

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ...................................................... 159
17.2 Que norma Regula el PUC de la empresa .................................... 161
17.3 COMO APLICA LA PARTIDA DOBLE EN LA EMPRESA SERVICIO

17.4 Proceso de contabilización de las operaciones de la unidad

producTiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .................................... 162
17.5 soportes requeridos para la gestión y control contable de SERVICIO
17.6 LIQUIDACIóN DE NOMINA ............................................................ 170
18 tIPOS DE CONTRATOS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .. 174
18.1 Contrato individual de trabajo a término fijo inferior a un año ......... 174
18.2 Contrato por prestación de servicios .............................................. 176
19 PLAN DE INVENTARIOS ..................................................................... 179
19.1 SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS ................................ 179
19.2 ANÁLISIS ABC (INVENTARIO) ...................................................... 180
19.3 METODO DE VALUACION de inventario ....................................... 182
19.4 PROPUESTA DE METODO DE VALUACIÓN APLICABLE A

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ...................................................... 183
11
19.5 análisis del sistema de codificación de productos que utiliza LA
UNIDAD PRODUCTIVA .............................................................................. 185
19.6 Propuesta PARA el sistema de codificación de inventarios ........... 185
19.7 plan de mejoramiento para la administración de inventarios en la

unidad productiva ........................................................................................ 187
20 proceso de reclutamiento, selección y contratación del personal

PROPUESTO PARA servicio Eurocar center ltda .......................................... 191
20.1 entrenamiento que requiere el personal en la unidad productiva ... 193
20.2 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL

PERSONAL DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA ÁREA ...... 194
21 MÉTODO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PROPUESTO PARA

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .......................................................... 203
21.1 Escalas graficas discontinuas ........................................................ 203
21.2 manual de convivencia y reglamento interno de trabajo................. 206
22 PLAN DE MERCADEO ......................................................................... 213
22.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................... 213
22.2 OBJETIVO GENERAL ................................................................... 213

22.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..........................................................213
22.4 PLAN DE ACCIÓN ......................................................................... 214
23 EVENTOS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ........................ 219
23.1 DIAGNOSTICO .............................................................................. 219
23.2 PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS ....................... 219
23.3 OBJETIVO ...................................................................................... 220
23.4 A QUIEN VA DIRIGIDO .................................................................. 220
23.5 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA EJECUCIÓN DEL

EVENTO 220
23.6 DESARROLLO ............................................................................... 223
23.7 EVALUACIÓN DEL EVENTO ......................................................... 226

12
23.7.1 Encuesta de evaluación de eventos ........................................ 227
24 ANALISIS FINANCIERO DE SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .. 229
24.1 ANALISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ........... 229
24.2 ANALISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS ...... 232
24.3 INDICADORES FINANCIEROS ..................................................... 236
25 propuesta de seguimiento a la toma de decisiones financieras en servicio

eurocar center ltda .......................................................................................... 240
25.1 EL FLUJO DE EFECTIVO .............................................................. 240
25.2 INVERSIONES ............................................................................... 241
25.3 MEJORAS PARA LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO SERVICIO

25.4 parametros bajo los cuales la empresa se inclinaria por un proyecto

(vpn, tir y tio) ............................................................................................... 245
25.5 TASAS DE INTERES, TABLAS DE AMORTIZACION Y

EVALUACION DE ALTERNATIVAS DE INVERSION ................................. 247
26 COSTOs ............................................................................................... 248
26.1
sistema de costeo utilizado por servicio Eurocar center ltda .......... 249
27 INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO OPERATIVO DE
SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA ............................................................................ 252
27.1 PRONOSTICO DE VENTAS .......................................................... 252
27.2 PRECIO DE VENTA ....................................................................... 254
28 PRESUPUESTO MAESTRO 2016/2020 .............................................. 256
28.1 presupuesto de ventas ................................................................... 256
28.2 presupuesto de costos ................................................................... 258
28.3 presupuesto de gastos ................................................................... 261
28.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS ........................... 267
29 ATENCIÓN AL CLIENTE ...................................................................... 273
13
29.1 Objetivos de servicio al cliente ....................................................... 273
29.2 DIAGNOSTICO .............................................................................. 273
29.3 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION ............ 275
29.4 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE ATENCIÓN Y FIDELIZACIÓN

DE CLIENTES PARA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA ................... 283
30 PROPUESTA PARA EL SISTEMA DE GESTION SST BASADA EN LA

GTC 34 ........................................................................................................... 286
30.1 INTRODUCCIÓN ........................................................................... 286
30.2 CONCLUSIONES ........................................................................... 295
30.3 COPASST O VIGÍA DE SST EN SERVICIO EUROCAR CENTER

LTDA 296
30.4 INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO ..... 300
31 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL pROPUESTOS

PARA EL AREA DE TALENTO HUMANO ...................................................... 302
31.1 PLAN DE CAPACITACION ............................................................ 302
31.2 PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL ...................................... 306
31.3 PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS ................................. 307
31.4 MECANISMOS DE PARTICIPACION ............................................ 308

31.5 PLAN DE INCENTIVOS .................................................................309
31.6 PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS................... 311
32 estrategias de mejora a implementar en la unidad productiva .............. 313
32.1 PLAN DE MEJORAMIENTO .......................................................... 313
32.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA CAPACITACIÓN .................. 315
32.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA BIENESTAR LABORAL ....... 315
32.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA LA ERGONOMÍA ................. 316
32.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA DISTRIBUCION DE ESPACIOS

317
14
32.6 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA A
IMPLEMENTAR .......................................................................................... 319
33 CONCLUsIONES DE LA FASE DE EJECUCION ................................. 320
34 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGÍA .................................................... 321
34.1 matriz peyea ................................................................................... 321
34.2 MATRIZ DOFA ............................................................................... 323
35 INTRODUCCION AL BALANCEd SCORe CARD ................................. 327
35.1 MAPA ESTRATEGICO ................................................................... 328
35.2 indicadores de gestión de la PERSPECTIVA FINANCIERA ......... 329
35.3 indicadores de gestión de la PERSPECTIVA CLIENTE ................ 332
35.4 indicadores de gestión de la PERSPECTIVA INTERNA ............... 334
35.5 indicadores de gestión de la PERSPECTIVA APRENDIZAJE ...... 336
35.6 PLAN DE ACCION ......................................................................... 339
36 CONCLUSIONES
................................................................................. 343
37 LOGROS ............................................................................................... 344
38 BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................... 345
39 ANEXOS ............................................................................................... 349
LISTA DE TABLAS
Tabla 1 Entrevista Gerencia ............................................................................. 38

Tabla 2 Encuesta usuarios ............................................................................... 39
Tabla 3 Lista de chequeo .................................................................................. 41
Tabla 4 Resultados encuesta usuarios ............................................................. 43
15
Tabla 10 Resultados encuesta usuarios ........................................................... 49
Tabla 11 Presupuesto del proyecto .................................................................. 51
Tabla 12 Cronograma de actividades del proyecto ........................................... 52
Tabla 13 Caracterización de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .............. 53
Tabla 14 Proceso del sistema abierto ............................................................... 61
Tabla 15 Micro entorno ..................................................................................... 63
Tabla 16 TITULO III. CAPÍTULO IX - PROTECCIÓN AMBIENTAL. ................. 71
Tabla 17 Aspectos de la organización racional del trabajo aplicados a la unidad
productiva ......................................................................................................... 72
Tabla 18 Principios de la teoría científica aplicados a la unidad productiva ..... 73
Tabla 19 Otros principios de la teoría científica aplicados a la unidad productiva
.......................................................................................................................... 73
Tabla 20 Proceso administrativo de Fayol aplicado a la unidad productiva ...... 75
Tabla 21 Principios de la teoría clasica aplicados a la unidad productiva ......... 75
Tabla 22 Principios de la teoría de las relaciones humanas aplicados a la unidad
productiva ......................................................................................................... 77
Tabla 23 Principios de la teoría neoclásica aplicados a la unidad productiva ... 78
Tabla 24 Teoría estructuralista aplicada a la unidad productiva ....................... 79
Tabla 25 Teoría APO aplicada a la unidad productiva ...................................... 79
Tabla 26 Teoría de la Burocracia aplicada a la unidad productiva.................... 80
Tabla 27. Tendencias administrativas y su aplicación en la unidad productiva 81
Tabla 28 Dimensiones y variables .................................................................. 107
Tabla 29 Encuesta de clima organizacional ....................................................108
Tabla 30 Accidentes y enfermedades laborales según la actividad realizada en
la unidad productiva ........................................................................................ 123
Tabla 311 ACCIDENTES QUE SE PUEDEN GENERAR EN LA EMPRESA
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .......................................................... 125
Tabla 32 DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR ........................................ 134
Tabla 33 PRECIO DE LOS BIENES RELACIONADOS .................................. 137
Tabla 34 Mercado objetivo según el entorno demográfico ............................. 141
16
Tabla 35 Caracterización del mercado potencial. ........................................... 146
Tabla 36 CUANTIFICACION CLIENTES POTENCIALES DE SERVICIO
EURCAR CENTER LTDA ............................................................................... 147
Tabla 37 Caracterización del cliente (mercado objetivo) según los productos 148
Tabla 38 Caracterización del cliente (mercado objetivo) según los Servicios . 149
Tabla 39 CUANTIFICACION MERCADO OBJETIVO DE SERVICIO EURCAR
CENTER LTDA ............................................................................................... 149
Tabla 40 Caracterización competidor 1 .......................................................... 150
Tabla 41 Caracterización competidor 1 .......................................................... 150
Tabla 42 FICHA TECNICA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO ................. 152
Tabla 43 Encuesta dirigida al segmento de mercado identificado (Mercado
potencial) ........................................................................................................ 153
Tabla 44 Factura de Venta ............................................................................. 164
Tabla 45 COMPROBANTE DE EGRESO ....................................................... 165
Tabla 46 RECIBO DE CAJA ........................................................................... 165
Tabla 47 RECIBO DE CAJA MENOR ............................................................. 166
Tabla 48 NOTA DEBITO ................................................................................. 167
Tabla 49 Componentes de la Nómina ............................................................. 171
Tabla 50 Apropiaciones .................................................................................. 173
Tabla 51 Modelo contrato individual de trabajo a término fijo inferior a un año
........................................................................................................................ 174
Tabla 52 Modelo contrato de prestación de servicios ..................................... 177
Tabla 53 Kardex .............................................................................................. 184
Tabla 54 1.1.1. Familias de los productos manejados por SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA ............................................................................ 185
Tabla 55 Propuesta codificación de inventarios .............................................. 186
Tabla 56 Cantidad óptima de pedido y punto de reorden de un producto con el
sistema de cantidad fija de pedido .................................................................. 188
Tabla 57 Cantidad óptima de pedido y punto de reorden de un inventario
requerido para la prestación del servicio ........................................................ 189
Tabla 58 CAPACITACIÓN ÁREA ADMIISTRATIVA ....................................... 194
Tabla 59 CAPACITACIÓN ÁREA COMERCIAL ............................................. 195
17
Tabla 60 CAPACITACIÓN ÁREA DE MANTENIMIENTO Y SERVICIO ......... 196
Tabla 61 CAPACITACIÓN ENCARGADOS DE MENSAJERÍA ...................... 197
Tabla 62 Perfil de cargo .................................................................................. 197
Tabla 63. Manual de funciones ....................................................................... 199
Tabla 64 Formato de plan de entrenamiento propuesto para los colaboradores
........................................................................................................................ 201
Tabla 65 ESCALAS GRAFICAS DISCONTINUAS ......................................... 204
Tabla 66.Manual de convivencia ..................................................................... 206
Tabla 67. Reglamento interno de trabajo ........................................................ 207
Tabla 68 Plan de acción de mercado .............................................................. 214
Tabla 69 Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promoción ....................... 216
Tabla 70 Plantilla ............................................................................................ 219
Tabla 71 Presupuesto del Evento ................................................................... 220
Tabla 72 Cronograma de Actividades ............................................................. 221
Tabla 73 Encuesta evaluación de eventos ..................................................... 227
Tabla 74 Indicadores de liquidez .................................................................... 237
Tabla 75INDICADORES DE ACTIVIDAD ....................................................... 237
Tabla 76 Indicador de solvencia ..................................................................... 238
Tabla 77 Indicadores de rentabilidad ............................................................. 238
Tabla 78 Indicadores de endeudamiento ........................................................ 239
Tabla 79 Indicadores de apalancamiento ....................................................... 239
Tabla 80 CLASES DE INVENTARIOS SEGÚN ACTIVIDAD .......................... 248
Tabla 81 Detalle y clasificación de costos para los Productos de la Serviteca
........................................................................................................................ 248
Tabla 82 Detalle y clasificación de costos para los Servicios de la Serviteca . 249
Tabla 83 Hoja de Costos ................................................................................ 251
Tabla 84Método Incremento Porcentual de la ventas. .................................... 253
Tabla 85 Estructura del coso y del gasto. ....................................................... 254
Tabla 86 Precio de Venta ............................................................................... 255
Tabla 87 Cedulas presupuestales del precio de venta ................................... 255
Tabla 88 VENTAS HISTORICAS 2015 ........................................................... 256
Tabla 89 Proyección de ventas 2016/2020 ..................................................... 257
18
Tabla 90 Inventarios iniciales y finales de mercancía 2016 (unidades) .......... 258
Tabla 91 Cédula de mercancía requerida ....................................................... 259
Tabla 92 Costo de inventario final de Mercancías no fabricadas por la empresa
........................................................................................................................ 259
Tabla 93 Cedula de proyección costos totales de 2016 hasta 2020 ............... 260
Tabla 94 Nómina ............................................................................................. 261
Tabla 95 Apropiaciones .................................................................................. 262
Tabla 96 Depreciación .................................................................................... 264
Tabla 97 PRESUPUESTO DE GASTOS (Y ASIGNACIÓN GASTO) ............. 265
Tabla 98 Proyección de gastos de acuerdo al número de productos ............. 266
Tabla 99 Cedula de proyección de gastos ...................................................... 266
Tabla 100 Estado de resultados presupuestado para 2016/2020 ................... 267
Tabla 101 POLITICA DE VENTAS - CARTERA PROYECTADA 2016/2020 .. 268
Tabla 102 POLITICA DE COMPRAS DE MERCANCÍA ................................ 269
Tabla 103 Libreta de calificaciones ................................................................. 275
Tabla 104 Estrategias de Servicio al Cliente .................................................. 284
Tabla 105 CARACTERISTICAS DEL VIGÍA DE SST ..................................... 297
Tabla 106 Acta para formalizar la elección del vigía ...................................... 298
Tabla 107 ACTA REUNIÓN VIGÍA Y SUPLENTE DE SST ............................ 299
Tabla 108 Indicadores de SST........................................................................ 300
Tabla 109 Mecanismos de participación ......................................................... 308
Tabla 110 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN .......................................................................................................... 321
Tabla 111 Matriz DOFA .................................................................................. 324
Tabla 112 Información general ....................................................................... 327
Tabla 113 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva financiera ........... 330
Tabla 114 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Cliente ................ 333
Tabla 115 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Interna ................ 335
Tabla 116 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Aprendizaje ....... 337
Tabla 117 Plan de Acción de la perspectiva Financiera ................................. 339
Tabla 118 Plan de Acción de la perspectiva Clientes ..................................... 340
Tabla 119 Plan de Acción de la perspectiva Interna ....................................... 341
19
Tabla 120 Plan de Acción de la perspectiva de Aprendizaje .......................... 342
LISTA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Marco temporal ............................................................................. 34

Ilustración 2 Marco legal ................................................................................... 35
Ilustración 3 Resultados encuesta usuarios ...................................................... 44
Ilustración 10 Entradas sistema abierto ............................................................ 61
Ilustración 11 Salidas del sistema abierto ......................................................... 62
Ilustración 12 PIB Variación porcentual anual por grandes ramas de la economía
.......................................................................................................................... 65
Ilustración 13 Características demográficas ..................................................... 66
Ilustración 14 Pirámide poblacional .................................................................. 67
Ilustración 15 Bienes TIC suministrados al personal y obtención de aplicaciones.
.......................................................................................................................... 69
Ilustración 16 Proceso administrativo de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
.......................................................................................................................... 83
Ilustración 17 Organigrama actual de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA 84
Ilustración 18 Movimientos a lo largo de la curva de la demanda ................... 136
Ilustración 19 Nómina de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA .................. 172
Ilustración 20 ABC .......................................................................................... 181
Ilustración 21 Nivel de inventario .................................................................... 189
Ilustración 22 Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento y selección de
personal .......................................................................................................... 191
Ilustración 23 Diagrama de flujo del proceso de contratación de personal ..... 192
Ilustración 24 Diagrama de flujo del proceso de inducción y entrenamiento del
20
personal .......................................................................................................... 193
Ilustración 25 Organigrama ............................................................................. 222
Ilustración 26................................................................................................... 283
Ilustración 27 Temas para capacitación .......................................................... 304
Ilustración 28................................................................................................... 306
Ilustración 29 Perfil de la unidad productiva ................................................... 322
Ilustración 30 MAPA RELACIÓN CAUSA–EFECTO DISEÑADO PARA LA
UNIDAD PRODUCTIVA .................................................................................. 338
LISTA DE IMAGENES Imagen 1. Localización de la unidad productiva ..... Error!

Bookmark not defined.
Imagen 2 Observación....................................................................................... 37
Imagen 3 Logo de la empresa ........................................................................... 55
Imagen 4.......................................................................................................... 118
Imagen 5.......................................................................................................... 118
Imagen 6.......................................................................................................... 119
Imagen 7.......................................................................................................... 120
Imagen 8.......................................................................................................... 121
Imagen 9.......................................................................................................... 122
Imagen 10........................................................................................................ 123
Imagen 11........................................................................................................ 123
Imagen 12........................................................................................................ 125
Imagen 13........................................................................................................ 126
Imagen 14........................................................................................................ 127
Imagen 15 Ubicación Hotel Boutique City Center ............................................ 235
21
0. INTRODUCCIÓN
Se presenta el proyecto de investigación que hace parte del Tecnólogo en

Gestión Empresarial y cuyo tema central es la gestión organizacional. La cual
abarca el conjunto de estrategias y actividades que permiten el logro de objetivos
de la empresa, los factores que le constituyen, datos y elementos relevantes,
El proyecto de investigación nace de la necesidad de promover nuevas fórmulas

estratégicas, planeadas con base a la formulación de factores vistos, iniciando
con el sistema abierto y cerrado de la unidad productiva y culminando con la
cadena de valor aplicada a la misma.
Este proyecto contiene un análisis interno de cada uno de los procesos que la
Unidad productiva realiza actualmente evaluados con precisión, teniendo como
fin exponer ideas que se tienen para que la unidad productiva marque un impacto
comercial en la sociedad, siendo una de las empresas más reconocidas en el
área automotriz.
Se dará a conocer cada proceso requerido en el Programa de formación

guiándonos y basándonos en una Unidad productiva real, la cual opera en la
Ciudad de Bogotá, sirviendo como base para que cada uno de los temas vistos
sean analizados con claridad y veracidad tomando fuentes propias a medida que
el tiempo transcurre y la empresa avance en sus procesos.
22
1 PROBLEMÁTICA
1.1 CONTEXTO DEL PROBLEMA
Según el Departamento Nacional de Planeación “las micro, pequeñas y medianas

empresas (Mipymes) son actores estratégicos en el crecimiento de la economía,
la transformación del aparato productivo nacional y el mejoramiento de la
posición competitiva del país. Además, las Mipymes contribuyen a reducir la
pobreza y la inequidad, al ser alternativas de generación de empleo, ingresos y
activos para un gran número de personas”. Sin embargo, también este tipo de
empresas son las más expuestas a los efectos de las actuales condiciones de
alta competitividad y globalización que exige el mercado, y muchos de los
problemas en responder a dichas condiciones se derivan en dificultades para
realizar planeación y determinar políticas y estrategias de desarrollo
organizacional que impulsen su actividad y le permitan su sostenibilidad en el
mercado. Por lo anterior la situación problema para este tipo de negocios radica
en cómo consolidar estrategias organizacionales que permitan por un lado
permanecer en el mercado y por otro obtener rentabilidad y crecimiento.1
1
https://www.dnp.gov.co/programas/desarrollo-empresarial/micro-pequena-y-
medianaempresa/Paginas/micro-pequena-y-mediana-empresa.aspx/
https://drive.google.com/drive/folders/0Bx_37PVPYkMFS3FmdHlxbjdPLUk - Plantilla P. Formativo
23
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo consolidar estrategias organizacionales que le permitan a SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA permanecer en el mercado y al mismo tiempo
obtener rentabilidad y crecimiento?
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo general.
Diseñar estrategias de gestión organizacional con visión prospectiva que

posibiliten un desempeño efectivo a la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA.
1.3.2 Objetivos específicos
1. Identificar y analizar los modelos administrativos aplicables en la gestión

de la unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
2. Identificar y analizar el proceso administrativo y trasladar los
planteamientos a la gestión de la unidad productiva SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA.
24
3. Diagnosticar el estado actual de la unidad empresarial en las áreas
funcionales de administración, producción, mercadeo, ventas y talento
humano y realizar un análisis prospectivo de las mismas.
4. Elaborar estrategias y planes de mercadeo, gestión del talento humano,
de inventarios, financiera, de eventos, de fidelización de clientes, de costos
y presupuesto para la unidad productiva objeto de estudio.
5. Consolidar las estrategias y evaluar su impacto al implementarlas en la
unidad productiva.
1.4 JUSTIFICACIÓN
Los problemas de la micro y pequeña empresa no son sólo financieros, pues

éstos son resultado de la gestión de la misma, muchos de los empresarios que
crearon éstos negocios lo han hecho empíricamente con muchas ganas, esfuerzo
y dedicación, pero en la mayoría de los casos sin las herramientas estratégicas
de gestión que les permitan consolidar planes de acción efectivos y enfrentar por
un lado a la competencia que cada día es más agresiva , y por otro al mercado
que cada vez se vuelve más exigente.
Analizando esta realidad es importante para el SENA como actor importante en

desarrollo de competencias laborales, fortalecer la capacidad de gestión
empresarial de los futuros administradores y de otro lado promover el desarrollo
de propuestas que permitan a ésta pequeñas empresas optimizar su gestión y
alcanzar resultados económicos y de crecimiento.
1.5 ALCANCE
La realización de este proyecto inicia el 23 de septiembre de 2015 y finaliza el día

14 de diciembre de 2016 (distribuido en 4 fases), dentro de este proyecto se
realizara una investigación profunda de las pequeñas empresas que se
25
encuentran ubicadas en la ciudad de Bogotá, con el fin de aplicar los
conocimientos adquiridos dentro de la formación.
Dentro de este proyecto el Gaes realizará el análisis de la empresa SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA, el cual tiene como objeto principal diagnosticar su
estado actual en el mercado y frente a sus competidores, de modo tal que dicho
análisis proporcione una información confiable para generar estrategias que
puedan ser aplicables a la realidad de la empresa para su mejora continua.
1.6 BENEFICIARIOS DEL PROYECTO
Se consideran beneficiarios de este proyecto aquellas naturales o jurídicas sobre

quienes tiene alguna implicación, ya sea de manera directa o indirecta, como lo
son:
• Proveedores relacionados directamente con el objeto social de la

empresa, como: Grupo Race Dayca Colombia (cables de alta y bujías) y
Allmark (Llantas).
• Proveedores relacionados indirectamente con el objeto social de la
empresa como: Impresos Colombia S.A (Facturas, Ordenes de pedido),
Panamericana (relación con papelería).
• Consumidores directos: Aquellos que tienen la decisión de compra como
los propietarios de vehículos particulares, buses, taxis y rutas; así como
las empresas que contratan los servicios.
• Consumidores Indirectos: Aquellos que no tienen la decisión de compra
como los usuarios del transporte público y empleados de empresas que
contratan los servicios de la unidad productiva objeto de estudio.
1.7 IMPACTO
26
1.7.1 Impacto social
Es un ente económico generador de empleo y crea vínculos colaborativos de

carácter comercial significando de esta forma un sustento para diversas familias
bogotanas, contribuye al desarrollo del país al programar capacitaciones para
sus colaboradores para formar mejores profesionales y personas.
1.7.2 Impacto económico
Contribuye a la economía del país al establecer vínculos de índole mercantil con

clientes y proveedores, favoreciendo movimientos comerciales de forma directa
e indirecta que genere un gana-gana entre las partes.
1.7.3 Impacto ambiental
La unidad productiva adopta estrategias para el manejo de residuos, tiene ideas

como: reciclar el papel dándole un uso secundario a la hora de imprimir
borradores de documentos, son también usadas para realizar copias de entradas
y salidas de almacén. Está encaminada cada vez más al desarrollo de sus
actividades con un pensamiento ambiental para que de esta manera las
empresas aprendan a hacer una apropiada manipulación de sus desperdicios,
minimizando el impacto causado a nuestro planeta.
1.7.4 Impacto tecnológico
El impacto tecnológico se refleja en la Unidad productiva, ya que son utilizados

programas los cuales permiten ayudar al rendimiento de cada servicio que se
presta en la Empresa. En el área de alineación y análisis de gases se utiliza un
sistema computarizado que permite que estos procesos se realicen y tengan un
resultado eficaz y agradable al cliente.
27
2 MARCO DE REFERENCIA
2.1 MARCO TEORICO
2.1.1 Teoría científica
El padre de la administración científica fue Frederick Taylor (1856-1915)

ingeniero mecánico y economista estadounidense. Taylor descubre que un
operario aprende a realizar la labor observando a los demás, por ello el enfoque
de la administración científica hace énfasis en las tareas; y consistía en incluir
métodos científicos como la observación y la medición, para así lograr mayor
eficiencia. Algunas de sus características eran: la racionalización del trabajo
productivo, bajos costos unitarios de producción y el aumento de la productividad,
retribuyendo el salario de sus empleados de acuerdo a su producción.2
2.1.2 Teoría clásica.
La Teoría Clásica de la Administración principalmente hace énfasis en la

estructura, se basa en tres aspectos fundamentales: División del trabajo,
aplicación de un proceso administrativo y la formulación de los criterios técnicos
que deben orientar la función administrativa.
2
https://es.wikipedia.org/wiki/Frederick_Winslow_Taylor 12-12-2015
28
Henry Fayol ingeniero y teórico de la Administración de empresas; el principal
exponente de la teoría afirma que la mejor manera de supervisar y gerenciar los
procesos y las órdenes que se les da a los obreros al momento de desempeñarse
en una labor es la administración.3
2.1.3 Teoría de las relaciones humanas.
O escuela humanística de la administración, fue desarrollada por el científico

australiano George Eltón Mayo. Si antes el énfasis se hacía en la tarea (T.
científica) y en la estructura organizacional (T. clásica), esta lo hace en las
personas que trabajan o participan en las organizaciones, de los aspectos
técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y sociológicos.
Estudia la organización como grupos de personas, la dinámica grupal e

interpersonal, etc. Y aporta un nuevo lenguaje al repertorio administrativo se
habla de motivación, liderazgo, comunicación, organización informal y dinámica
de grupo.4
2.1.4 Teoría neoclásica.
La teoría neoclásica (escuela operacional o del proceso administrativo), surgió

de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y pertinentes a la teoría clásica,
juntando con otros conceptos igualmente válidos y pertinentes ofrecidos por
diversas teorías administrativas.
Se identifica por las siguientes características:
Énfasis en la práctica de la administración: práctica de la administración y la
acción administrativa, dejando claro que la teoría solo tiene valor si se pone en
práctica. Reafirmación en los postulados clásicos: los autores neoclásicos
3
http://es.slideshare.net/nicolashernandezhdez/teorias-de-la-administracion-y-sus-enfoques 12-
122015
4
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-de-las-relaciones-humanas.html 12-12-2015
29
retoman gran parte de los conceptos de la teoría clásica y los reestructuran de
acuerdo a la época actual.5
2.1.5 Teoría estructuralista.
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho
de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las
características básicas del estructuralismo. Surgió en Alemania y su principal
aplicación se presentó hacia la milicia y posteriormente en las oficinas públicas
el máximo representante es Max weber sociólogo alemán que dio paso a una
teoría de burocracia para dar eficiencia en el manejo de las empresas, la
burocracia para weber es la organización eficiente por excelencia la organización
llamada a resolver racional y eficientemente por un lado los problemas de la
sociedad y por otro los problemas de la síntesis.6
2.1.6 Teoría de la administración por objetivos (APO).
Es un sistema de gestión orientado a resultados y constituye el modelo

administrativo. Su aparición ocurrió en 1954 con la publicación del libro sobre
administración por objetivos de Peter f. Drucker.
Sus características principales son:
1. se establecen conjuntos de objetivos entre gerentes y superiores.
2. se establecen objetivos para cada departamento de una organización.

3. se produce una interrelación entre los objetivos de cada departamento.
5
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-neoclasica.html 12-12-2015
6
http://www.gestiopolis.com/teoria-estructuralista-administracion/ 12-12-2015
30
4. se hace énfasis en la medición y el control de los resultados.
5. se realiza evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. todas las áreas de las empresas se vuelven participativas.
7. apoyo intensivo al personal.7
2.1.7 Teoría de la burocracia.
El Alemán Max Weber (Maximilian Carl Emil Weber) propuso la idea a final de
siglo XIX y a comienzos del siglo XX y fue reconocido como como uno de los
padres de la sociología. La Burocracia tuvo un gran impacto en la administración
gracias a la especialización de operarios y de procesos de trabajo. Algunas de
sus características son: el carácter legal de las normas y reglamentos, carácter
formal de la comunicación, carácter racional y divisional del trabajo,
impersonalidad de las relaciones, jerarquía de la autoridad y rutinas o
procedimientos estandarizados. Sin embargo una de sus desventajas es
multiplica el papeleo, lo que dilata las procesos y se tiene menor flexibilidad para
la toma de decisiones.8
2.2 MARCO CONCEPTUAL
Serviteca: Es un taller especialista en algo referente a automóviles, puede ser

frenos y direcciones, especialistas en motores diésel o algo que este altamente
cualificado no representan una marca de auto normalmente representan la marca
de su especialidad si son neumáticos sean Pirelli, Firestones u otra marca.9
Autopartes: Pieza o conjunto de piezas que intervienen en el armado o

ensamblaje de un vehículo
Mipymes: Las pymes son agentes con lógicas, culturas, intereses y un espíritu
emprendedor específicos. También existe el término Mipyme (acrónimo de
7
http://teoriasdelaadministracion113.blogspot.com.co/2013/03/administracion-porobjetivos_9540.html
12-12-2015
8
http://teoriasadministrativass.blogspot.com.co/p/teoria-burocratica_18.html 12-12-2015
9
https://es.answers.yahoo.com/question/index?qid=20100317203851AATupoV 02-02-2016
31
"micro, pequeña y mediana empresa"), que es una expansión del término original,
en donde se incluye a la microempresa.
Omega: Programa contable (se realizan todos los documentos contables, pago
de nómina, pago proveedores, carteras en general, inventarios, bases de datos,
listas de precios de cada servicio y/o producto).
Mecánica automotriz: Es la rama de la mecánica que estudia y aplica los

principios propios de la física y mecánica para la generación y transmisión del
movimiento en sistemas automotrices, como son los vehículos de tracción
mecánica.
2.3 MARCO ESPACIAL
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se encuentra situada en la

ciudad de Bogotá en la dirección Av. Calle 68 # 64-34 barrió San Fernando,
Localidad Barrios Unidos, como se mostrará a continuación:
Imagen 1. Localización de la unidad productiva
32
Fuente: https://www.google.com.co/maps/place/Servicio+Eurocar+Center/@4.674338,-
74.0858217,17z/data=!3m1!4b1!4m5!3m4!1s0x0:0x40d8fa01869ea3ab!8m2!3d4.674338!4d-74.083633
2.4 MARCO TEMPORAL
En siguiente grafico permite comprender el periodo de tiempo dentro del cual se

enmarca la investigación
Ilustración 1 Marco temporal
MARCO ABRIL 2016: MAYO 2016: TEMPORAL evidencias

evidencias
numero 12, numero
13, 14, 15, y 17,18, 20, y DIC 2016
las metas fueron 16 21 valoradas para ser
alcanzadas MARZO 2016: JUNIO2016:
en un periodo evidencias evidencias NOV
de 13 meces numero 8, 9, numero 22A 2016
10, y 11 y 23A
El proyecto DICIMBRE JULIO 2016: OCT 2016: comprende 2015:
evidencias
el periodo 28 numero 3, 4, 5, evidencias 24evidencias A, 25A y
4946,50,51,52 , 47, 48, de nov 2015- 6 y 7 26A y 53
30 de oct AGOSTO
33
NOVIEMBR 2016: SEP 2016:
E 2015:
PERIODOS evidencia 27A, 28A, 29 y 28 evidencias 34, 35,36 numero 2
B,30,31,32,33
Fuente: Gaes.
2.5 MARCO LEGAL
La unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA realiza sus

actividades mercantiles de acuerdo a la siguiente normatividad:
Ilustración 2 Marco legal
Fuente. Gaes.
Fuentes de consulta: http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=9035

http://es.slideshare.net/dxtrs2/mipymes-en-colombia http://es.slideshare.net/jpajaro/marco-legal-a-la-creacion-de-
empresas-en-colombia
2.6 HIPÓTESIS
La unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA debe gestionar

soluciones integrales acorde a las necesidades de su mercado meta; optimizando
34
sus recursos y encausando todos sus esfuerzos al desarrollo de estrategias
organizacionales que le permitan reaccionar eficazmente a las exigencias del
mercado cambiante, logrará una mayor competitividad en el medio en el que se
desenvuelve.
2.7 MARCO METODOLÓGICO
2.7.1 Tipo de investigación
INVESTIGACIÓN DESCRIPTIVA O INVESTIGACIÓN ESTADÍSTICA
Su principal objetivo radica en llegar a conocer las situaciones, costumbres y

actitudes predominantes a través de la descripción exacta de las actividades,
objetos, procesos y personas. Sin embargo, no se limita a la recolección de datos,
sino a la predicción e identificación de las relaciones que existen entre dos o más
variables.
Es empleada dentro de este proyecto formativo porque constituye una

herramienta útil en muchas áreas de la investigación, que además de contribuir
al conocimiento, puede tener un impacto determinante sobre el objeto de estudio.
La investigación descriptiva es utilizada de la siguiente forma: se recolectan los

datos sobre la base de una hipótesis, la información es expuesta de forma
metódica y posteriormente se analizan cuidadosamente los resultados, a fin de
diagnosticar el estado actual del objeto de estudio e identificar oportunidades de
mejora, sobre las cuales se diseñan y consolidan estrategias. Algunas
características son: Selección de técnicas de recolección de datos, descripción,
análisis e interpretación de datos.
2.7.2 Método de investigación
Con base a lo anterior, se ha establecido el siguiente método de investigación

como el más viable y ajustado:
ANALÍTICO-SINTÉTICO.
35
Examina los hechos a partir de la división del objeto de estudio en cada una de
sus partes para analizarlas individualmente, posteriormente se integran esas
partes para examinarlas de forma integral.10
Para estudiar la unidad productiva, se examinan sus áreas por separado

(administrativa y financiera, operaciones, logística, mercadeo, ventas, recursos
humanos,..), las cuales están compuestas de procesos (eventos, inventarios,
fidelización de clientes,..) y estos a su vez de actividades,.. De modo tal que se
estudia de forma específica cada una de las partes que la componen, para
proporcionar una visión clara y posteriormente se observa cómo se articulan para
formar una síntesis de los distintos elementos que la conforman.
2.7.3 Fuentes de información
Información Primaria: Se obtiene directamente de la empresa objeto de estudio,

principalmente por medio de instrumentos de recolección de información como
entrevistas y encuestas dirigidas a los clientes internos, como los son:
• Gerente.
• Mecanicos.
• Auxiliar admninistrativo.
• Mensajeros.
• Representantes de ventas.
Información Secundaria: Este tipo de información se obtiene a traves de fuentes

externas a la unidad productiva, como internet (paginas web, redes sociales,
10
https://sites.google.com/site/primerosistems/materias/investigacion/metodo-cientifico 12-02-2016
36
articulos, informes e investigaciones del sector automotriz, periodico,...), por
medio de las cuales se adquiere una visión mas amplia y al mismo tiempo se
profundiza la información. Es util para consultar temas como: uso de tecnologias
respecto de sus competidores; participación en el mercado; como le ven sus
clientes, entre otros.
Adicional a ello se realizan diferentes entrevistas verbales y encuestas escritas

hechas a los clientes externos, las cuales seran tabuladas para obtener una
información mas clara entorno a la empresa.
2.7.4 Técnicas e instrumentos
Observación: Consiste en analizar detalladamente los factores que influyen en

determinada situación y se basa propiamente en la visión y percepción personal.
Imagen 2 Observación
37
Fuente: Gaes.
Entrevista: A continuación se presenta un formato de entrevista dirigida a la

Gerente:
Tabla 1 Entrevista Gerencia
CENTRO DE SERVICIOS FINANCIEROS SENA
Entrevista dirigida a la Gerencia de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
FORMULARIO N°_____ FECHA: DD _____ MM _____ AA _____
Entrevista para conocer la composición de la empresa y las principales variables
externas que afectan sus actividades.
Nombre: _______________________________________________________.
38
1. ¿Cómo surgió la empresa? ¿Qué nivel de crecimiento ha tenido?
_____________________________________________________
2. ¿El capital para el funcionamiento ha sido propio o ha requerido
financiamiento?______________________________________
3. ¿Cuál es la función principal de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA?
_____________________________________________________
4. ¿Cuáles son los productos (tangibles o intangibles) que generan mayores
ingresos, cuales mayor rentabilidad y que porcentaje de ventas
tienen?_______________________________________________
5. ¿Si pudiera invertir en este momento un suma importante?
En cuál de los siguientes factores lo haría y como: Capital humano____
Publicidad____ Tecnología _____ Otro. ¿Cuál? ______________________ 6.
¿Cuáles son sus clientes potenciales y que estrategias utilizan para captarlos?
______________________________________________________.
7. ¿Qué hace la empresa para conocer el nivel de satisfacción de sus clientes?
______________________________________________________.
8. ¿Cuáles son sus proveedores? ¿utilizan alguna estrategia para su gestión?
¿Cuál?______________________________________________.
9. ¿Cuál es el valor agregado de SEC LTDA?________________________.
10. ¿La empresa desarrolla programas de capacitación para sus clientes
internos? ______________________________________________________.
11. Cuáles de las siguientes variables externas son la que más impactan a
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA:
Cambios en la tecnología de fabricación y/o mantenimiento de vehículos
automotores _____ Normatividad tributaria y/o laboral _____ Financiamiento
_____ Otro _____ ¿Cuál? y ¿Por qué?:
____________________________________________________.
12. ¿Tienen convenios/alianzas estratégicas? Sí_____ No _____.
Cuales: ___________________________________________________.
13. ¿Importan mercancía o insumos? Si__ No__. Si la respuesta es afirmativa
¿qué repercusión tiene y cuáles son sus estrategias para minimizar los
impactos?___________________________________________.
14. ¿Qué ventajas y desventajas tienen frente a sus competidores?
_____________________________________________________.
Fuente: Gaes Encuesta:
Tabla 2 Encuesta usuarios

Encuesta dirigida a los usuarios de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
Encuesta para conocer las necesidades y preferencias de los usuarios de SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA.
Nombre:
_____________________________________________________________
39
Género: ______ Ocupación________ Edad: _____ Educación_____________
Seleccione:
1. Su vehículo es:
Usado Nuevo
2. ¿Cuántas veces en el año acostumbra a llevar su vehículo al taller?
1 vez 2 veces
3 veces 4 o más
3. ¿Por qué razones lleva usted su vehículo al taller? escoja la causa principal.
Mantenimiento general
Por desperfectos
Por accidente – choque
4. Dentro de los siguientes atributos cual es para usted el más importante.
Eficienc ia: Entrega oportuna del vehículo.
Confiab ilid ad: Repuestos de buena calidad.
Garantí a: Ofrece una sólida garantía en la mano de obra.
Precio: Ho nestidad en cuanto al tipo de reparación que requiere el vehículo.
Informa ció n: Correcta y oportuna al propietario del vehículo según sus necesidades.
Evalué con una X, siendo 1 la más baja calificación y 5 la más alta calificación.
5. ¿La atención que se le presta es correcta y oportuna? Califique 1 _____ 2

_____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
6. ¿Considera usted que los mecánicos cuentan con alto conocimiento y

experticia? Califique:
1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
7. ¿Cómo calificaría el servicio que Servicio Eurocar Center le presta? 1 _____

2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
Fuente: Gaes
Lista de chequeo: La lista de chequeo es un instrumento en el cual un individuo

puede emitir una evaluación referente a una temática, la cual es segmentada en
varios ítems, para determinar el nivel de cumplimiento de los factores objeto de
análisis.
En la empresa objeto de estudio SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA es

importante tener un instrumento que le permita diagnosticar la relación que
mantiene con sus proveedores y así poder darle un óptimo tratamiento.
Tabla 3 Lista de chequeo
40
Lista de chequeo para evaluar los proveedores de SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA
Funcionario: _____________________________________________________
VALORACIÓN
N° VARIABLES CUMPLE OBSERVACIONE
SI NO S
1 Se mantiene una sana negociación.
El proveedor cuenta con los insumos
2 requeridos.
3 Se evidencia una adecuada atención por
parte de los asesores de servicio.
Las cotizaciones se envían de forma
4 oportuna
5 Escuchan detenidamente las inquietudes
del cliente.
6 Se evidencia que tiene en cuenta la opinión
del cliente.
Ofrece evidencias físicas de un buen
7 servicio, como limpieza, orden, etc.
Entregan oportunamente (dentro de los
8 tiempos establecidos) la mercancía
negociada.
Se evidencia que los integrantes de la
organización participan activamente en las
9 reuniones programadas por la
organización dando a conocer sus nuevas
ventajas competitivas y demás valores
agregados.
Aplican las normas básicas de convivencia
10 y respeto.
Se evidencia la aplicación de
11 conocimientos y principios en la solución
de problemas generados al interior de la
organización.
Se evidencia la realización y seguimiento
adecuado del debido proceso establecido
12 por la organización en cuánto a problemas,
quejas y/o inconformidades.
Se evidencia la utilización de diversos
13 medios para la divulgación de sus nuevas
facilidades.
41
JUICIO EVALUATIVO APROBADO NO APROBADO
OBSERVACIONES.
Fuente: Gaes
2.7.5 Población y muestra
Población total: es el conjunto de individuos (con determinadas características)

de referencia sobre el que se realizan las observaciones
Muestra de la población: Es la parte (habitualmente pequeña) que se toma del

conjunto total, para analizarla y hacer estudios que permitan estimar los
parámetros de un problema.
Población Finita: Es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de

elementos, en este caso el número de colaboradores.
Estimación del tamaño de la muestra población finita:

• Población: 8
• Nivel de confianza (z): 98% 0.98/2= 0.49 z= 2.3
• Variabilidad negativa(p):80%
• Variabilidad positiva (q): 20%
d: 4%
n= 8*2.3²*0.8*0.2 = 6.7712 n= 6.7712

0.04²*(8-1)+2.3²*0.8*0.2 0.0016*7+5.29*0.8*0.2 0.0112+0.8464
42
0.0016 5.29
n= 6.7712 n= 7.8955
0.8576
La población finita de la unidad productiva objeto de estudio es de 7.8955
Población Infinita: Es la que tiene un número indeterminado de componentes, en

este caso el número de usuarios.
Estimación del tamaño de la muestra población infinita.

N= 8
Z= 95% = 0.95/2= 0.475= 1.8
P= 70%= 0.7
Q= 30%= 0.3
D= 5% = 0.05
n= 1.8²*0.7*0.3 n= 3.24*0.7*0.3 n= 0.6804 n= 272.16
0.05² 0.0025 0.0025
La población infinita de la unidad productiva objeto de estudio SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA es de 272.16
Análisis de Resultados:
Tabla 4 Resultados encuesta usuarios
CATEGORIA VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
Su vehículo Usado 2 34.3 %

es
Nuevo 3 65.6 %
43
TOTAL 2 5 99.9 %
Fuente: Gaes
Ilustración 3 Resultados encuesta usuarios
Fuente: Gaes
Análisis Cualitativo.
El 65.6 % de los clientes poseen un vehículo nuevo, lo cual puede dar pie para
calcular el tiempo de vida útil y enfocarse a los servicios que han de requerir en
esta fase.

¿Cuántas veces 1 0 0%
en el año
acostumbra a 2 1 20 %
llevar su vehículo
al taller? 3 3 60 %
4 o más 1 20 %
TOTAL 4 5 100 %
Fuente: Gaes
44
Ilustración
4 Resultados encuesta usuarios
Fuente: Gaes
Análisis de Resultados.
¿Por qué razones Mantenimiento 3 60 %

lleva usted su general
vehículo al taller?
Por desperfectos 1 20 %
Por accidente– 1 20%

choque
TOTAL 3 5 100 %
Fuente: Gaes
45
Ilustración Resultados encuesta usuarios
Fuente: Gaes
El 60 % de los clientes utilizan los servicios por mantenimiento general y el 40 %

restante se divide por desperfectos del vehículo y por otra parte nos
encontramos con otra variante que son los accidentes automovilísticos,
claramente que a menor escala.

¿Dentro de los Eficiencia 1 0%

siguientes
atributos cual es Confiabilidad 2
para usted el más
importante? Garantía 1 15.4 %
Precio 1
84.5 %
Información 0
TOTAL 5 5 99.9 %
Fuente: Gaes
6 Resultados encuesta usuarios
46
Ilustración
Fuente: Gaes
Se evidencia que los clientes asignan una marcada importancia a la calidad del
servicio y repuestos que se están comprando, es por eso que se debe seguir
compitiendo con la calidad

¿ La atención que se 1 0 0%
le presta es correcta
2 0 0%
y adecuada
3 1 20 %
? Siendo 1 la más
baja calificación y 5 4 3 60 %
la más excelente
calificación.
5 1 20%
TOTAL 5 5 100 %
Fuente: Gaes
47
Fuente: Gaes
Se evidencia en un 60% que los clientes están satisfechos con el servicio, sin
embargo hay que buscar la excelencia y es por eso que se deben implementar
estrategias que puedan mejorar el resultado anterior.

¿Considera usted 1 0 0%
que los
2 0 0%
contratistas
cuentan con alto 3 1 10 %
conocimiento y
4
experticia?
Califique 2 40 %
5 2 40%
TOTAL 5 5 100 %
Fuente: Gaes
48
8
Fuente: Gaes
Se evidencia que los clientes se encuentran conformes con el nivel de

conocimiento y experticia de los funcionarios, sin embargo para mejorar en este
ámbito se generaran capacitaciones para los empleados de modo que sean
mejores profesionales, incluyendo el importante factor de servicio al cliente.

¿Cómo calificaría 1 0 0%
el servicio que
2 0 0%
Servicio Eurocar
Center le presta? 3 3 80%
Califique
4 1 20 %
5 1 20%
TOTAL 5 5 100 %
Fuente: Gaes
49
Fuente: Gaes
Estos resultados muestran que hay que mejorar puntos clave como en los que
se hayan obtenido más bajos resultados y se difundirán de forma más amplia
aquellos que representan una fortaleza para la empresa.
50
3 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
3.1 PRESUPUESTO
Tabla 11 Presupuesto del proyecto
Fuente: Gaes
51
3.2 CRONOGRAMA
Tabla 12 Cronograma de actividades del proyecto
Fuente: Gaes
52
4 CARACTERIZACIÒN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA
SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
Tabla 13 Caracterización de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
NOMBRE: SERVICIO EUROCAR CENTER LIMITADA

PROPIEDAD: Privada.
IDENTIFICACIÓN: NIT 800004240 – 1
LOGO: Si tiene
SECTOR ECONOMICO: TERCIARIO O DE SERVICIOS
SUBSECTOR: MANTENIMIENTO
ACTIVIDAD PRINCIPAL: CIIU: 4520 - Mantenimiento y reparación de
vehículos automotores
ACTIVIDAD
4530 - Comercio de partes, piezas (autopartes) y
SECUNDARIA: accesorios (lujos) para vehículos automotores.
SERVICIOS
Mecánica general; servicio de escáner;
Sincronización; Análisis de gases; rotación de llantas;
Alineación y balanceo; Rectificación de rines;
suspensión; frenos; electricidad; Cambio de aceite.
PRODUCTOS
Repuestos, cables de alta para vehículos, llantas y
accesorios.
TIPO DE SOCIEDAD:
SOCIEDAD COMERCIAL
TIPO DE ORGANIZACIÓN:
SOCIEDAD LIMITADA
SEGÚN TAMAÑO:
Micro empresa
EMPLEADOS:
8
DIRECCIÓN:
Av Calle 68 # 64-34
TELEFONOS:
2503476
CORREO ELECTRONICO:
servicioalcliente@servicioeurocar.com
CIUDAD:
Bogotá D.C.
Fuente: Gaes
54
4.1 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CONTABLES
EN LA UNIDAD
PRODUCTIVA
4.1.1 Nombre
Su nombre social se formó acompañado de la palabra Limitada (sigla Ltda.)
4.1.2 Logotipo
Con el fin de lograr reconocimiento entre clientes o usuarios y en el entorno,

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Adopto el siguiente símbolo visual como
logotipo:
Imagen 3 Logo de la empresa
Tomada de: http://servicioeurocar.com/
4.1.3 Por la función social
Con ánimo de lucro: debido a que por su objeto social pretende una utilidad.
4.1.4 Según su actividad económica
Empresa de servicios: Su actividad principal consiste en prestar servicios de

Mantenimiento para satisfacer las necesidades la comunidad.
4.1.5 Sector económico
Pertenece al sector terciario o de servicios porque está encaminada a ofrecer

servicios de Mantenimiento Automotriz a la sociedad para que esta pueda ser
funcional en términos de movilidad, por medio de:
55
Mecánica general; servicio de escáner; Sincronización; Análisis de gases;
rotación de llantas; Alineación y balanceo; Rectificación de rines; suspensión;
frenos; electricidad; Cambio de aceite.
4.1.6 Subsector
Mantenimiento: Reparación de vehículos.
4.1.7 Servicios que presta
 Mecánica general: Es la reparación y/o mantenimiento de las piezas

mecánicas de un vehículo para su funcionamiento óptimo, Es importante
realizar una revisión cuando se detecta el mal funcionamiento o ruido
anormal por ej. Guayas, bombas, accesorios, etc. Se debe proceder a
diagnosticar para arreglar o si es el caso reemplazar el repuesto por fatiga
de material.
Dentro de la mecánica general encontramos la correa de repartición que
debe ser cambiada, dependiendo del vehículo, a los 50.000 y otros a los
100.000 Kms. Es importante tener un record de cambio de la misma. El no
cambio puede llegar a destrozar piezas vitales para el funcionamiento del
motor como las válvulas, pistones y la tapa del motor. El cambio se
recomienda realizarlo en un taller que cuente con el conocimiento,
experiencia, repuesto original de la marca y los equipos necesarios para
desarrollar esta actividad. El costo del cambio es muy pequeño comparado
con el costo del daño generado por el no cambio.
 Sincronización: Sincronización es el proceso de diagnóstico, reparación,
cambio y reglaje de cada uno de los elementos y mecanismos que componen
los sistemas de alimentación (carburación o inyección), distribución y circuito
de encendido. Comprende la puesta a punto de los sistemas para que
trabajen de forma coordinada y hagan posible extraer el máximo de
rendimiento a la combustión con el mínimo daño al medio ambiente.
 Servicio de escáner: Cuentan con un scanner electrónico que al ser
conectado al computador del vehículo nos permite identificar las fallas
electrónicas de inyección y monitoreo de sensores. De esta manera, el
56
scanner genera una serie de códigos para detectar de forma inmediata lo
que pueda estar ocurriendo con el vehículo.
 Análisis de gases: Es el procedimiento que hace parte de la sincronización
el cual nos permite a través del equipo analizador de gases, evaluar la
emisión de los contaminantes que estén dentro de los parámetros exigidos
por las autoridades ambientales. Además, es un gran indicador de cómo está
funcionando el motor en condiciones normales.
Se recomienda hacer el análisis cada año. La revisión técnico mecánica
incluye el análisis de la siguiente forma:
Vehículos particulares: cada dos años a partir de 6 años de la fecha de
matrícula. Vehículos públicos: cada año a partir de 2 años de la fecha de la
matrícula.
 Alineación y balanceo: -La alineación y balanceo es importante para que las
llantas trabajen en forma paralela unas de otras y rueden en el ángulo
correcto para así evitar su desgaste prematuro. Además, influye en el
rendimiento general del vehículo. Cada vehículo tiene sus propios ángulos.
Estos ángulos dependen del peso sobre cada una de las llantas delanteras
y traseras, diseño y resistencia de muelles, espirales o barras de torque y
otros factores.
Un equipo computarizado determina con láser sus ángulos para que se
corrija, ajustando varios puntos o aumentando cuñas o calzas para
compensar los desgastes y daños ocasionados por caminos accidentados.
 Rotación de llantas: La rotación de llantas ayuda a extender la duración de
las llantas y mejorar el desempeño. Se debe realizar de adelante hacia atrás
es decir delantera izquierda a trasera izquierda y delantera derecha a trasera
derecha, se recomienda rotar las llantas cada 5000 a 6000 Kms. Se
recomienda aprovechar el cambio de aceite para realizar este trabajo
simultáneamente.
 Rectificación de rines: Consiste en darle circunferencia perfecta al rin para
obtener el rendimiento adecuado del vehículo y así evitar el desgaste
prematuro de suspensión y rodamientos. Siempre que se realice alineación
57
de dirección y balanceo se deben revisar los rines o antes en caso de algún
impacto.
 Suspensión: Consta de la verificación del estado de amortiguadores y
guardapolvo de ejes. Revisión de rodamientos. Revisión suspensión
delantera y trasera. Revisión del líquido hidráulico dirección. Se recomienda
hacerse mínimo una vez al año.
 Frenos: Consta de la verificación o cambio de pastillas y líquido de frenos.
Se desmontan campanas de frenos traseros para verificar estado de bandas
y fugas de cilindros. También se trabaja en el freno de emergencia. Esta
revisión se debe realizar mínimo una vez al año o antes de un viaje.
 Electricidad: Carga de la batería. La carga incorrecta reduce la duración de
la batería – niveles de líquido – corrosión en bornes – conexiones internas –
Fugas – Temperatura ambiental y/o ventilación inadecuada – Verificación de
estado físico de los cables, conexiones, etc. El sistema eléctrico se debe
revisar por lo menos tres veces al año. Contamos exclusivamente con
baterías Mac y Willard.
 Cambio de aceite: Se recomienda el cambio de aceite por la marca
recomendada del vehículo fabricante o por una marca con las mismas
características y referencias. El kilometraje recomendado para el cambio de
aceite y filtro es cada 6000 Kms. ó cada 3 meses.
 Alineación de luces: Una alineación de luces es muy importante en todo
vehículo para tener mayor visibilidad en la noche y no encandilar a los
conductores que se desplazan en sentido contrario, generando un accidente.
Además, reduce el cansancio del conductor ya que no tiene que forzar la
vista. Se deben revisar si los bombillos de cada una de las funciones están
operando de manera adecuada. Luces bajas, altas, cocuyos, frenos, reversa
y luces interiores. En caso necesario se recomienda cambiar por los
bombillos con las mismas características sugeridas en el manual del
vehículo. Se recomienda revisar cada 6 meses o cada vez que el vehículo
tenga una carga mayor a 500 kilos afectando la dirección de las luces.
 Revisión técnico mecánica: Damos cumplimiento a la norma obligatoria del
Ministerio de Transporte al efectuar una revisión general y dar el diagnóstico
58
completo del vehículo. Ofrecemos sin ningún costo el traslado del vehículo
para obtener el Certificado de Revisión Técnico Mecánica en el Centro de
Diagnóstico Automotor C.D.A., Diagnostiautos únicamente para los que
realicen el mantenimiento preventivo y correctivo en nuestras instalaciones
y así cumpla con todas las exigencias de la ley. La revisión Técnico Mecánica
se debe realizar: Vehículos particulares: cada dos años a partir de 6 años de
la fecha de matrícula. Vehículos públicos: cada año a partir de 2 años de la
fecha de la matrícula.
 Soat: Es un seguro obligatorio para todos los vehículos automotores que
transiten por el territorio colombiano, que ampara los daños corporales que
se causen a las personas en accidentes de tránsito, ya sean peatones,
pasajeros o conductores. No portar el SOAT tiene una multa de 30 salarios
mínimos legales diarios vigentes, además el vehículo será inmovilizado. Este
debe ser renovado obligatoriamente anualmente
4.1.8 Productos que vende
 Cables de alta
 Bujías
 Plumillas
 Bombilleria para Autos
 Eléctricos tales como (Terminales, Fusibles, termo-encogible).
4.1.9 Tipo de empresa según tamaño
Es una unidad económica que tiene activos totales hasta de 500 salarios
mínimos mensuales legales vigentes y menos de 10 empleados. (Según la ley
590 de julio 10 de 2000, modificada por la Ley 905 de 2004.
4.1.10 Origen del capital
Privado: proviene de dos socios capitalistas.
4.1.11 Por la explotación y conformación de su capital
Local: Debido a que su radio de atención es dentro de la misma localidad.
4.1.12 Según impuestos

59
Régimen Común del Impuesto a las Ventas (IVA): porque es responsable del
impuesto del IVA.
Por el número de propietarios

SOCIEDAD: Dado a que está constituida por dos socios.
 Clasificación legal: Por ser una sociedad de responsabilidad limitada se

regirá por las normas de compañías comerciales.
 Clasificación doctrinal: Es de naturaleza mixta por ser una sociedad de
responsabilidad limitada el elemento social es relevante debido a que La
actividad que se realiza una vez por proyecto y que es vital para su gestión
al determinar los procesos, definir la estructura organizacional, y organizar
el equipo de trabajo, siempre en función de la consecución de los objetivos
es:
 los socios se conocen y no desaparecen jurídicamente ante terceros y
también el capital es fundamental para el desenvolvimiento del ente
económico.
 Clasificación del Código de Comercio: los socios responden hasta el límite
de sus aportes.
4.1.13 Código CIIU (clasificación internacional industrial uniforme)
4520 - Mantenimiento y reparación de vehículos automotores
4530 - Comercio de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para

vehículos automotores.
4.2 REQUISITOS LEGALES VIGENTES DE UNA SOCIEDAD LIMITADA
Se constituye mediante escritura pública entre mínimo dos socios y máximo 25,
quienes responden con sus respectivos aportes y, en algunos casos según los
artículos 354, 355 y 357 del Código de Comercio, se puede autorizar la
responsabilidad ilimitada y solidaria para alguno de los socios.
60
Los socios deben definir en la escritura pública el tiempo de duración de la
empresa y podrán delegar la representación legal y administración en un
gerente, quien se guiará por las funciones establecidas en los estatutos. El
capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesión se puede
vender o transferir en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos
estatutos. Cualquiera que sea el nombre de la sociedad deberá estar seguido de
la palabra "Limitada" o su abreviatura Ltda. Que de no aclararse en los estatutos,
hará responsable a los asociados solidaria e ilimitadamente.11
11
http://www.ccb.org.co/Cree-su-empresa/Pasos-para-crear-empresa/Constituya-su-empresa-
comopersona-natural-persona-juridica-o-establecimiento-de-comercio 10-03-2016
61
5 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO
Ilustración 10 Entradas sistema abierto
Fuente: Gaes
Tabla 14 Proceso del sistema abierto
PROCESOS DESCRIPCIÓN
Iniciación En este proceso es donde se establecen las bases del proyecto. Incluye la
definición de los objetivos y los supuestos en los que se basa el proyecto. En
este proyecto esta fase es alcanzada al completar el desarrollo del capítulo
uno del presente trabajo de tesis
Planificación En este proceso se trabaja con los resultados de la etapa de Iniciación y el
desarrollo del plan del proyecto. El plan de proyecto define el costo, el alcance,
la programación y la calidad del proyecto. Se identifica el conjunto de riesgos
que pueden amenazar la realización del proyecto. Para efectos de este
proyecto esta fase es alcanzada al completar el desarrollo del capítulo dos.
62
Ejecución En este proceso del proyecto es donde la mayor parte de los recursos son
gastados. La tarea principal del responsable del proyecto es ejecutar las
tareas definidas en la programación del proyecto y desarrollar el producto final
que se espera entregar. El responsable del proyecto usa los procesos y planes
preparados durante esta etapa para administrar el proyecto.
Control En este proceso se asegura que los objetivos del proyecto están
cumpliéndose, mediante la supervisión de los progresos y tomando acciones
correctivas cuando es necesario.
Cierre Este proceso se enfoca en el resultado del proyecto, así como la gestión del
responsable del proyecto. El principal propósito es documentar las mejores
prácticas y lecciones aprendidas para el uso de proyectos futuros.
Fuente: Gaes
Ilustración 11 Salidas del sistema abierto
Fuente: Gaes
63
6 EL ENTORNO DE LA EMPRESA
6.1 MICRO ENTORNO
Tabla 15 Micro entorno

CLIENTES PROVEEDORES
 Importadora Korea  Coexito
 Comercializadora Unikorea  Peláez y hermanos
 Importadora Carfab  Ludesa de Colombia
 Repuestos kia  Allmark s.a
 Multirepuestos Korea  Grupo Race Dayca de Colombia
 Koreanos lada Express  Punto azul Brake Pak
 Le kard  Repuestos Renault
 Importadora Carflex  Tecniruedas
 La bodega  Industrias Phatra
 Sahara motor  Importadoras celeste
COMPETIDORES ESTABLECIDOS COMPETIDORES POTENCIALES
 Taxi Hyundai  Taxi Hyundai
 Firts one  Firts one
 Multipartes  Multipartes
Fuente: Gaes.
6.1.1 Clientes
Es el mercado consumidor y de negocios, son personas o grupo de personas las

cuales son razón de la empresa, compran productos y usan servicios para un
beneficio propio. Aquella persona natural o jurídica que realiza la transacción
comercial denominada compra, equipo o proceso que consume recursos y
servicios brindados por otro llamado servidor, generalmente de forma remota.
64
6.1.2 Proveedores
Entidades promotoras pueden ser aliados y competidores que nos brindan sus
productos a los cuales podemos elevar los precios dentro de la empresa. En
general, se conoce como proveedores a las empresas o particulares que ofrecen
servicios tecnológicos. Estos pueden ser acceso y conexión a Internet, telefonía
móvil, hosting de aplicaciones y sitios web,
6.1.3 Competidores
Empresas que se dedican a realizar actividades similares a la dicha, y venden

productos iguales.
 Competidores establecidos
Empresas las cuales sabemos o tenemos claro que son la competencia.
 Competidores establecidos
Son las empresas que tienen ventajas en cuanto a ubicación y localización se

pueden considerar como amenazas que afectan a la empresa.
6.1.4 Canales de distribución
SERVICIO EUROCAR CENTER maneja dos canales de distribución:
 Al interior de la Unidad productiva se encentra un espacio abierto al

público.
 Mensajería por medio de motocicleta o automóvil para la entrega rápida de
los repuestos.
6.1.5 Público
Personas con servicio particular de automóvil.12
12
http://territoriomarketing.es/el-macroentorno-y-microentorno/ 10-03-2016
65
6.2 EL MACRO ENTORNO
6.2.1 Entorno económico
El sector automotriz en Colombia ha tenido una importante evolución a través de

los años. La apertura económica, ha permitido a las empresas nacionales
tecnificar sus procesos de producción con mayor facilidad y disminuir costos de
dichos procesos, la firma del TLC con Estados Unidos y la desgravación
programada para los vehículos importados ha hecho que las empresas
nacionales realicen inversiones en tecnología, ayudando a mejorar el parque
automotor del país. Para asegurar una vida útil completa para este bien, es
necesario cuidar aspectos como mecánico, eléctrico y de apariencia, esto se
materializa mediante el mantenimiento, puede ser preventivo y correctivo. De
acuerdo a esto, la unidad productiva se sitúa en la rama de: “Comercio,
reparación, restaurantes y hoteles”.
A continuación se analizara la participación que tiene esta actividad en la

economía nacional.
Ilustración 12 PIB Variación porcentual anual por grandes ramas de la economía
66
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística -DANE.
Comercio, reparación, restaurantes y hoteles:
“En el primer trimestre de 2016, el valor agregado de la rama Comercio,

reparación, restaurantes y hoteles aumentó 2,7% respecto al mismo periodo de
2015, explicado por el crecimiento de servicios de reparación de
automotores en 5,5%, servicios de hoteles, restaurantes y bares en 3,2% y
comercio en 2,1%.”13
Mantenimiento y reparación de vehículos automotores;

reparación de efectos personales y enseres domésticos
8,00 6,49
5,55 4,95 5,40 5,52
6,00 4,34 4,48 4,35 4,94
3,02 2,72 3,04
4,00 2,31 1,99
1,23
2,00 0,33
0,00
Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual Anual I
2001* 2002* 2003* 2004* 2005* 2006* 2007* 2008* 2009* 2010* 2011* 2012* 2013* 2014* 2015* 2016*
Fuente: Gaes.
Tasa de desempleo: En abril de 2016, la tasa de desempleo fue de 9,0% y estuvo

acompañada por una alta tasa de participación de 64,6%. Por su parte, la tasa
de ocupación se mantuvo alta y estable en 58,8%. (Las tasas de ocupación y
participación en este mes fueron las segundas más altas de los últimos 16 años).
6.2.2 Entorno demográfico
13
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_Itrim16_oferta_demanda.pdf
67
Ilustración 13 Características demográficas
La proporción de nacimientos de Por grupos de edad de la madre, la mayor

hombres es mayor que la de proporción de nacimientos se presentó en mujeres en estos
dos años. mujeres entre los 20 y los 24 años.
En 2014, el 66,5 % de las Nacimientos y La muerte natural fue la defunciones, ocurrieron en

una predominante en 2014 institución de salud. En 2015 Defunciones (86,1%) y en 2015
(88,1%). fueron 67,8%.
Ilustración 14 Pirámide poblacional

Bogotá, Antioquia, y Valle La primera causa de muerte, fue
concentraron el mayor porcentaje de Enfermedades isquémicas del corazón, con el
nacimientos, de acuerdo con el lugar 16,0 % y 16,3% del total para los años 2014 y
de residencia de la madre. 2015 respectivamente.
Elaborado por: GAES
Fuente: http://www.dinero.com/edicion-impresa/pais/articulo/edad-promedio-colombianos/206486
68
Se evidencian dos situaciones al analizar la ilustración. El primero es que la
pirámide se está invirtiendo, esto quiere decir que una reducida población en
edad de trabajar deberá satisfacer las demandas de un número más alto de
adultos mayores. El segundo es que, revisando estos pronósticos entre 2015 y
2050, la población mayor de 70 años pasará de 4,3% de la población total, a
13,8%.
6.2.3 Entorno socio-cultural
“Con base en la encuesta de Formación de Capital Humano realizada el 30 de

abril de 2014 con relación al personal ocupado por edad y sexo, se observa que
la mayoría del personal corresponde a hombres, el 63,4% para industria, el
55,2% para comercio y 56,4% para servicios.
Para el año 2012, el 54,5% de las empresas de comercio y el 53,5% de las

empresas industriales indicaron que no se capacitó personal, mientras que el
73,5% de las empresas del sector servicios si llevaron a cabo capacitaciones
durante este período. En el período analizado, el 65,7% de las empresas de
comercio y el 52,6% de las empresas de industria indicaron que durante el año
2012 contaron con un departamento de recursos humanos, mientras el 74,7%
de las empresas de servicios refirió el no haber contado con el mismo.
Con relación a la utilización de un segundo idioma por parte del personal en el

desempeño de las funciones, la mayor proporción de las empresas indicó que
este no era necesario, con un 79,6% en comercio, 73,7% en industria y 62,9%
en los servicios.”14
6.2.4 Entorno político – legal
La Superintendencia de Sociedades es un organismo técnico, adscrito al

Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, ejerce la inspección, vigilancia y
control de las sociedades mercantiles, así como las facultades que le señala la
ley en relación con otros entes, personas jurídicas y personas naturales.
14
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/capital_humano/BOL_CH_12.pdf 10-04- 2016
69
6.2.5 Entorno tecnológico
Con el objetivo de medir la cobertura, el acceso y el aprovechamiento de las

tecnologías de la información y la comunicación en los hogares y en el sector
empresarial del país, el módulo TIC de la Encuesta Anual de Comercio (EAC)
investigó 8.135 empresas que en 2014 se encontraban activas. A continuación
se presentan los resultados relacionados al sector en el que se desenvuelve la
unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
Porcentaje de empresas que utilizaron computador, internet y página o sitio web
Sector comercio-Total nacional-2014.15
Ilustración 15 Bienes TIC suministrados al personal y obtención de aplicaciones.
Fuente: DANE - Encuesta Anual de Comercio, EAC 2014
“Con relación al tipo de bienes TIC suministrados al personal y obtención de

aplicaciones: En 2014, el 98,9% de las empresas comerciales cubiertas por la
investigación suministró a su personal computadores de escritorio, el 73,7%
suministró computadores portátiles y el 56,5% suministró teléfonos móviles
inteligentes (smartphones).”16
15
https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/tecnologia-e-innovacion/tecnologias-
dela-informacion-y-las-comunicaciones-tic/indicadores-basicos-de-tic-en-empresas 10-04-2016
16
http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/tic/bol_empresas_2014def.pdf 10-03-2016
70
6.2.6 Entorno medio ambiental
Durante los últimos veinte años, en Colombia la calidad del ambiente se ha

deteriorado a tasas que no tienen precedentes, algunos de los factores que lo
causan son:
• Falta de mecanismos que permitan cobrar por el daño que causan

muchas actividades productivas.
• Falta de incentivos que conduzcan al sector producto a internalizar los
costos ambientales derivados de la producción y el consumo,
• El sector productivo actúa sin control y con tecnologías poco eficientes,
• Pobreza y falta de educación de gran parte de la población
• Patrones de consumo de los grupos más ricos que se caracterizan por el
uso ineficiente de los recursos naturales renovables.
• Poca investigación en recursos renovables y en el manejo de la
contaminación.
La calidad del aire en Bogotá tiene niveles de contaminantes que superan las
normas existentes. El principal problema de contaminación atmosférica
detectado son las emisiones de material particulado, óxidos de azufre y óxidos
de nitrógeno que son generados entre otros por las emisiones de monóxido de
carbono e hidrocarburos, que provienen principalmente del parque automotor.
En el país no existe control eficiente al ruido y la falta de sistemas de control del

ruido en las empresas ha llevado a que la primera causa de enfermedad laboral
sea la hipoacusia. En los centros urbanos del país el ruido es causado por los
vehículos de transporte, el comercio, la construcción,…
71
Es importante para la unidad productiva conocer cómo el sector productivo en el
que se desenvuelve se interrelaciona e influye en el medio ambiente y los
recursos naturales, además de las disposiciones existentes en cuanto a
protección ambiental, para no incurrir en la ejecución indebida de instalaciones
y servicios en general. 17
Tabla 16 TITULO III. CAPÍTULO IX - PROTECCIÓN AMBIENTAL.

ARTÍCULO 103. NIVELES ARTÍCULO 104. NORMAS PARA
PERMISIBLES DE EMISIÓN DISPOSITIVOS SONOROS.
DE FUENTES MÓVILES.
El Gobierno Nacional Todo vehículo deberá estar provisto de un aparato para
reglamentará, los niveles producir señales acústicas de intensidad, no superior a los
permisibles de emisión de señalados por las autoridades ambientales, utilizables
contaminantes producidos únicamente para prevención de accidentes y para casos de
por fuentes móviles emergencia. Se buscará por parte del Ministerio de
terrestres que funcionan Transporte y el Ministerio del Medio Ambiente reducir
con cualquier tipo de significativamente la intensidad de pitos y sirenas dentro del
perímetro urbano, utilizando aparatos de menor
combustible apto para los
contaminación auditiva.
mismos y los equipos y
procedimientos de
El uso de sirenas, luces intermitentes, o de alta intensidad y
medición de dichas
aparatos similares está reservado a los vehículos de
emisiones. bomberos, ambulancias, recolectores de basura, socorro,
emergencia, fuerzas militares, policía y autoridades de
tránsito y transporte.
Se prohíbe el uso de sirenas en vehículos particulares; el uso

de cornetas en el perímetro urbano; el uso e instalación, en
cualquier vehículo destinado a la circulación en vías públicas,
de toda clase de dispositivos o accesorios diseñados para
producir ruido, tales como válvulas, resonadores y pitos
adaptados a los sistemas de bajo y de frenos de aire; el uso
de resonadores en el escape de gases de cualquier fuente
móvil y la circulación de vehículos que no cuenten con sistema
de silenciador en correcto estado de funcionamiento.
Fuente: Gaes.
72
1717
file:///C:/Users/hp%2014/Downloads/aire_y_problemas_ambientales_de_bogota.pdf
7 APLICABILIDAD DE LOS POSTULADOS DE LAS TEORÍAS
ADMINISTRATIVAS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
7.1 TEORIA CIENTIFICA
La teoría científica hace referencia a la racionalización del trabajo en el nivel

operacional, Taylor afirma que el principal objetivo de la administración consiste
en tener igualdad y asegurar el máximo de prosperidad tanto para empleador
como para empleado.
Tabla 17 Aspectos de la organización racional del trabajo aplicados a la unidad productiva
ASPECTOS DE LA CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

ORGANIZACIÓN SI /NO
RACIONAL DEL
TRABAJO
Análisis del trabajo El trabajo debe ser previamente Se maneja un programa
tiempos y programado buscando SI donde se establecen las
movimientos estrategias para funciones y tareas para un
economizar tiempo. tiempo determinado.
Estudio de la fatiga Distribución física del local de SI Se distribuye el trabajo de
humana: trabajo acuerdo al cargo
División del trabajo
Planeación de tareas y cargos Cada operario tiene su
y especialización
del obrero: SI especialización y con esto
Diseño de cargos y contribuye a la entidad
tareas Que haya guías de instrucciones Se tiene un reglamento
para lograr el objetivo de eliminar SI donde especifican las
el desperdicio y aumentar la instrucciones para cada
eficiencia cargo
Incentivos
salariales y premios Los salarios deben establecerse Se le paga un sueldo justo a
por producción: con base en un mejor SI cada empleado
funcionamiento de la empresa y
la remuneración de acuerdo a la
Concepto de producción de cada operario
hombre económico El hombre se emplea solo por Se negocia entre
dinero por lo tanto debe ser NO empleador y empleado con
controlado continuamente el fin de lograr los objetivos
73
Consiste en la asistencia se hace con la finalidad de
continua al trabajador durante la SI un mayor trabajo y la
producción y realización de satisfacción del cliente
funciones
Condiciones Consiste en que haya un Se evita que haya choques
ambientales del conjunto de condiciones que eléctricos, o contaminantes
trabajo garantice el bienestar físico del que afecten la salud de los
trabajador y disminuyan la fatiga operarios
de igual forma que haya armonía SI Se tiene
cooperación, ciencia y temperatura,
rendimiento máximo humedad y ventilación
Estandarización de Clasificación de productos y se clasifican las
métodos y materiales, adecuación de herramientas como son
maquinas instrumentos y herramientas de desarmadores, gatos,
SI
trabajo, distribución física de las pinzas, martillo, tuercas y
maquinas, materia primas y los componentes de la
componentes mecánica
Supervisión funcional
Fuente: Gaes.
Tabla 18 Principios de la teoría científica aplicados a la unidad productiva
PRINCIPIOS CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

DE LA SI/NO
TEORÍA
CIENTÍFICA
Consiste en sustituir la SI Los directivos trazan un plan
improvisación por la ciencia objetivo y definitivo con los ideales
de la unidad, fijando normas y
estableciendo instrucciones
precisas.
74
Principio Seleccionar SI Se les da la inducción
de científicamente a los oportunamente profesionalmente
planeamiento trabajadores, prepararlos, para poder brindar un mejor
entrenarlos para producir servicio.
más y mejor. Distribución Si se tienen los equipos necesario
física , equipos y para el desarrollo de las diferentes
Principio de la disposición racional de funciones
preparación herramientas y materiales
La gerencia debe controlar El gerente general está en continua
el plan previsto del trabajo, SI revisión y control de que el objetivo
como está siendo vaya conforme a las funciones
ejecutado y si va con el realizadas
objetivo que se ha
Principio planeado
de Distribuir cada una de las Cabe resaltar que cada operario
control tareas, funciones y SI tiene responsabilidad de realizar
responsabilidades para eficientemente las funciones que le
que con esta disciplina el han sido asignadas.
trabajo sea bien ejecutado
Principio
de
ejecución
Fuente: Gaes.
Tabla 19 Otros principios de la teoría científica aplicados a la unidad productiva
OTROS CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

PRINCIPIOS SI /NO
IMPLÍCITOS DE LA Se dialoga con el operario
TEORÍA DE dándole a conocer por medio de
TAYLOR la corrección los aspectos que
Estudiar el trabajo de Consiste en analizar cada los debe mejorar para bien de la
operarios. uno de los movimientos y SI empresa.
corregir, perfeccionar y
racionalizar
75
Estudiar el trabajo Medir el presupuesto y Se analiza las fallas de los
antes de ser saber con qué material se SI vehículos y si realmente vale la
ejecutado encuentra para el pena invertir tiempo y dinero
desarrollo del mismo para realizar la mecánica
Seleccionar De acuerdo a la
científicamente a los especialidad de cada uno
trabajadores Hay una persona encargada de
y seguir capacitándolos SI seleccionar al personal
para que puedan dar un
trabajo con más eficiencia.
Entrenar a
los Darles la oportunidad de Se sugiere o recomienda que la
trabajadores por especializarlos NO empresa les dé capacitaciones
medio de técnicas e científicamente para
instrucciones mejorar su desempeño
Distinguir entre Darles atribuciones SI Primero se hace una
planeación y precisas y delimitadas planeación y se ejecuta
ejecución separando llevándola a resultados
las funciones prácticos
Especializar en la Planeación de tareas y SI Anticipadamente se planean
planeación, control y cargos las actividades y la
ejecución programación para cada cargo
Preparar la Estudios de tiempo y los En la unidad productiva se
producción planearla estándares de producción tiene en cuenta tiempos
y establecer premios limitados para terminar los
e incentivos SI
servicios
Estandarizar Se debe garantizar que Se tienen los diferentes
materiales equipos, los procesos a desarrollan equipos herramientas en el
métodos y procesos sean ejecutados por cada proceso que se hace en cada
uno de los trabajadores ya SI vehículo
que esto genera
seguridad en los
productos y servicios
Dividir Entre accionistas , SI Se tiene en cuenta precios,
proporcionalmente la trabajadores y garantías, materia prima y
empresa consumidores resultados
Controlar la
Debe haber Semanalmente se evalúan
ejecución del trabajo
continuamente un control SI estos aspectos tomando en
donde se analice si la cuenta a todo el personal.
ejecución va acorde a la
planeación
Fuente: Gaes.
7.2 TEORIA CLASICA
La Teoría Clásica de la Administración principalmente hace énfasis en la

estructura, se basa en tres aspectos fundamentales: División del trabajo,
Aplicación de un proceso administrativo, Formulación de los criterios técnicos
que deben orientar la función administrativa. Para que una organización pueda
ser eficiente. Henry Fayol principal exponente de la teoría afirma que la mejor
76
manera de supervisar y gerenciar los procesos y las órdenes que se les da a los
obreros al momento de desempeñarse en una labor es la administración.
Tabla 20 Proceso administrativo de Fayol aplicado a la unidad productiva
PROCESO CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

ADMINISTRATIVO SI /NO
DE FAYOL
Planear Diseñar un plan de acción para Se ha hecho una
el mañana SI planeación donde se tiene
como propósito la finalidad
de la misma.
Organizar Brindar y movilizar recursos SI Se tienen todas las
para poner en marcha el plan. herramientas necesarias
en bien del servicio y en un
lugar organizado
Dirigir
Seleccionar y evaluar el SI El gerente de cada área es
personal con el propósito de quien dirige al personal
Coordinar llegar a lo planificado
Manejar el personal para que SI Se coordinan teniendo en
todo salga bien y arreglar los cuenta los vehículos que
problemas lleguen en el día para un
Controlar mejor rendimiento
Garantizar que todo salga SI Acá se toma en cuenta la
según lo planificado. opinión del cliente si
queda satisfechos con el
servicio.
Fuente: Gaes.
Tabla 21 Principios de la teoría clasica aplicados a la unidad productiva
PRINCIPIOS DE CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

LA TEORIA SI /NO
CLASICA
División del Cuando una funciona se SI A cada empleado de le divide su
trabajo realiza muchas veces se tarea a realizar
vuelve una especialización.
Disciplina Incide para que se cumplan SI Hay un horario establecido y un
los objetivos reglamento que es llevado a
cabo
Autoridad
La autoridad y el respeto van SI Hay una autoridad general y el
de la mano y son subordinado obedece las
primordiales en la empresa órdenes con el debido respeto.
Unidad de mando
Autoridad Debe de haber un En las áreas hay un jefe líder y
poder central es decir un SI especializado que
jefe por cada área
77
Pago justo que se debe Pago justo, bonificaciones,
hacer según la producción SI
de cada empleado.
Dar una estabilidad mejora Se incentiva al personal y
el rendimiento del personal SI motivándolo para que
encuentre una estabilidad de
trabajo
Hay que saber trabajar en SI Si se evidencia el trabajo en
equipo para lograr objetivos equipo y se tiene claros los
en común objetivos.
Tener capacidad de dar Cada persona toma iniciativa y
ideas sin ser pedidas SI creatividad en la toma de
decisiones y funciones
Todas las cosas deben tener Esto contribuye a la
su lugar. SI organización y a evitar
accidentes
Ser igual con todos los SI El empleador trata a los
empleados empleados de la misma forma.
Interés particular y general, Cada empleado es responsable
que no se puede dejar SI de su tarea y si necesita un
tirado el trabajo. permiso debe avisar
anticipadamente
La empresa debe estar La empresa está organizada y
organizada según sus SI tiene orden jerárquico
mandos del más alto al más
bajo
Es llegar a un objetivo El objetivo común es dar un
teniendo actividades en SI servicio de calidad al cliente
común y darles un jefe. generando ganancias en la
unidad
Centralización Es un poder central para que el liderazgo, la competencia y
crezcan las empresas SI cooperación de los operario son
aplicados en bien de la
organización
Justa remuneración
Estabilidad personal
Trabajo en equipo
Iniciativa
Orden
Equidad
78
Subordinación del trabajo
Jerarquía
Unidad de dirección
Fuente: Gaes.
7.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas denominada también escuela humanística

de la administración, nació con la necesidad de corregir la fuente tendencia de
la deshumanización del trabajo, se originó por las motivaciones y necesidades
en el estudio del hombre y su entorno social dentro de la empresa.
Estas teorías se aplican en la eficacia del trabajador o funcionario, la eficiencia

completa en la producción dentro de una armonía y comunicación laboral entre
el empresario y trabajador, pero siempre con el fin de aumentar la rentabilidad y
efectividad del negocio, se evidencia que los empresarios de SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA si tienen una interacción idónea en el equipo de
trabajo laboral y social.
Tabla 22 Principios de la teoría de las relaciones humanas aplicados a la unidad productiva
TEORIA DE CARACTERISTICAS APLICA PORQUE LAS SI /NO

RELACIONES HUMANAS
Motivación Se refiere las fuerzas dentro de Si Cabe resaltar que el personal
cada persona que la conduce está motivado para satisfacer
hacia un determinado las necesidades del cliente y el
comportamiento trabajo es de calidad.
Liderazgo Necesario en todos los tipos de Si En la unidad productiva hay
organizaciones humanas, ya líderes que motivan a los
que es esencial que cada demás y el ejemplo hace que
administrador conozca la las tareas se realicen en
motivación humana y saber equipo.
conducir a las personas.
Comunicación Que se tengan relaciones Si El personal está en continua
interpersonales y se explique comunicación con su jefe
con claridad a los subalternos inmediato.
las decisiones tomadas
79
Organización Se origina en la necesidad de Se tiene relación con clientes,
informal convivir con otras personas, Si proveedores. Personas
estas al asociarse crean allegadas a la empresa y esto
relaciones sociales y se genera publicidad.
integran, cada persona adquiere
cierta posición o estatus
Dinámica Es la suma de intereses los Se sugiere que se
de participantes de un grupo la cual implementen horas
grupo puede ser activada mediante recreativas y las pausas
estímulos y motivaciones para activas
lograr una buena armonía y No
buenas relaciones.
Estudia la Que las acciones y actitudes Las actitudes y acciones del
organización comportamiento se evidencien Si personal se evidencian en los
como grupo de en el trabajo en equipo. resultados de un mayor
personas trabajo
Se inspira en Tratar a las personas por su Se trabajan las horas
sistemas de dignidad y no como maquinas Si estipuladas por la ley y se
psicología considera también las
necesidades del personal
Delegación Asignar al operario su función Si La autoridad entabla dialogo y
plena de específica y a la vez darle confianza con el empleado
autoridad confianza para que pueda esto contribuye al respeto de
dirigirse a él con seguridad y se las órdenes dadas.
tenga una armonía laboral
Autonomía del El empleado debe tener Si El empleado recibe de la
trabajador beneficios positivos ya que con empresa su salario justo con
la motivación y el compromiso prestaciones sociales, primas
hace que sus funciones sean de vacaciones y bonificaciones
calidad etc.
Confianza y Es uno de los principios más Por parte del empleador que
apertura importantes de una empresa, brinde confianza pertinente
genera excelente donde ellos puedan aportar
reconocimiento de la marca y de con más seguridad las
la imagen. No opiniones en la toma de
decisiones
Énfasis en las Las personas son trabajadores Que se evite individualismos, y
relaciones sociales con sentimientos se tengan salidas por logros
humanas entre deseos y temores obtenidos para una mejor
No integración
los empleados
Fuente: Gaes.
7.4 TEORIA NEOCLASICA
La teoría Neoclásica surgió de la necesidad de utilizar los conceptos válidos y

pertinentes a la teoría clásica, juntando con otros conceptos igualmente válidos
y pertinentes ofrecidos por diversas teorías administrativas.
80
Tabla 23 Principios de la teoría neoclásica aplicados a la unidad productiva
TEORIA CARACTERISTICAS APLICA PORQUE

NEOCLASICA SI /NO
Énfasis en la práctica de Busca resultados Se priorizan ventas al
la administración concretos y palpables Si negociar los precios con los
consumidores que generen
ganancias.
Acción administrativa Comprende las Por acción voluntaria los
acciones de los Si empleados unifican y están
miembros de una sometidos a las normas que
Reafirmación en los
sociedad la empresa tenga
postulados clásicos
De acuerdo al ámbito La empresa estar
moderno, de la época Si actualizada con los medios
Se caracteriza por la actual configuración tecnológicos
optimizaciónracionalidad más flexible y amplia
Se define como la Se minimiza los errores, la
Énfasis en minimización de algo Si negligencia y se maximiza
los principios malo o la maximización en tener posicionamiento en
básicos de la de algo bueno el mercado
administración Se basan en la Si esta aplica el proceso
presentación y administrativo y esto ayuda
discusión de principios a una mayor calidad
Énfasis en los objetivos y generales Si organizacional
como
resultados planear, organizar,
dirigir y controlar
Búsqueda de la Busca aumentar ingresos
eficiencia pero enfatiza Si reducir costos y optimizar
fuertemente los fines y productos
resultados
Fuente: Gaes
7.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA
El estructuralismo está enfocado hacia el todo y la relación de las partes en la

constitución del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho
de que todo es más grande que la sencilla suma de sus partes son las
características básicas del estructuralismo. SERVICIO EUROCAR LTDA está
enfocado en la calidad del servicio, la imagen de la empresa y servicio al cliente.
Tabla 24 Teoría estructuralista aplicada a la unidad productiva
ESTRUCTURALISTA SI /NO
Oposición surgida Requirió una visión más No Estos no se tienen claros en
entre la teoría amplia y más comprensiva la unidad.
tradicional y
relaciones humanas
81
Considera la Es donde actúan muchos Si La unidad productiva se
organización como grupos sociales relaciona con proveedores,
unidad social clientes. Y con personas
que piden el servicio.
Influencia del Interacción entre Interactúa con el entorno
estructuralismo en organización y ambiente Si como sistema abierto
las ciencias sociales
Énfasis en la Enfoca la atención en el Si Por medio de estrategias de
estructura funcionamiento y medios marketing,
que utiliza la organización
para lograr los objetivos
El concepto de Analiza conflictos que se Si Está buscando ampliar la
estructura generan por las estructura que aumente
contracciones propias de la beneficios
estructura
Fuente: Gaes.
7.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
APO: es un sistema de gestión orientado a resultados y constituye el modelo

administrativo, cada organización tiene sus prioridades, algunas de ellas están
relacionadas con los aspectos externos como, clientes, mercados y competencia
u otras en los aspectos internos como la eficiencia, los costos y los procesos.
Tabla 25 Teoría APO aplicada a la unidad productiva
TEORIA (APO) CARACTERISTICAS APLICA PORQUE
ADMINISTRACIÓN SI /NO
POR OBJETIVOS
Se establecen Se fijan las metas, la misión Esto se hace al iniciar el año
conjuntos de y la visión al futuro, que Si se fijan las metas los
objetivos entre coincidan con el objetivos, la misión, visión,
gerentes y presupuesto anual etc.
superiores
Se establecen En conjunto con los
objetivos para subordinados se establecen No Los objetivos se hacen en
cada los objetivos teniendo en general y no para cada área
departamento de cuenta el tiempo y los
la organización recursos que utilizaran.
Se produce una Proporcionan a la entidad Se tiene una misma finalidad y

interrelación entre una guía precisa en el Si objetivo que es dar un
los objetivos de sentido de una finalidad servicio de calidad al cliente
cada común.
departamento
Se hace énfasis en Ayudando a orientar y prever Se evalúa si la misión y los
la medición y el su distribución con Si objetivos se están llevando a
control de criterio cabo y coinciden con los
los actuales resultados.
resultados
82
Se realiza Sirven de base para Semanalmente se hace una
evaluación, verificación de las metas y Si reunión para evaluar estos
revisión y ayudan a evitar errores. objetivos
modificación de
los planes
Todas las áreas de Participan en el mercado Si Por medio de la publicidad,
las empresas se buscando la innovación y entrega de volantes y medios
vuelven creatividad en los de comunicación.
participativas productos.
Apoyo intensivo al Inducen al trabajo en Se trabaja en equipo y se
personal equipo y pueden ser Si hacen las correcciones
utilizados para eliminar las cuando algo va mal
tendencias egocéntricas.
Fuente: Gaes
7.7 TEORIA DE LA BUROCRACIA
La teoría de la burocracia es una organización humana sus bases vienen de la

racionalidad para garantizarla máxima eficiencia en la búsqueda de objetivos
Tabla 26 Teoría de la Burocracia aplicada a la unidad productiva

BUROCRATICA SI /NO
Carácter legal de Esta unida por normas y Si Se tiene un reglamento
las normas reglamentos previamente propio establecido
y establecidos por escrito
reglamentos Las reglas decisiones y acciones Si Se hacen medio de actas
Carácter formal de administrativas se formulan y e informes dándolas a
la comunicación registran por escrito conocer al personal
Los recursos maquinaria equipo Cada una de las
Carácter racional y edificios son utilizados en base a herramientas y equipos
divisional del
la división del trabajo y de las son utilizados en bien del
trabajo Si
funciones servicio de la empresa
Impersonalidad de Esta distribución de actividad se No se tiene claro este
las relaciones hace impersonalmente es decir No concepto
solo en términos de cargos y
funciones
Jerarquía de la Establece cargos según el Si se lleva a cabo la
autoridad principio de la jerarquía bajo control Si autoridad y la
de un supervisor subordinación
Rutinas o La organización fija reglas y

procedimientos normas técnicas, Existen políticas, valores,
regulan Si estandarizados conductas de normas y conductas en la
quienes ocupan cada cargo Fuente: Gaes unidad que si son
cumplidas
7.8 APLICACION DE LOS NUEVOS ENFOQUES DE ADMINISTRACIÓN EN
83
LA GESTIÓN DE SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
Tabla 27. Tendencias administrativas y su aplicación en la unidad productiva

TENDENCIA APLICA OBSERVACIÓN
SI /NO
Outsourcing SI Dentro de la organización se aplica esta tendencia administrativa,
ya que cuenta con un celador que no hace parte directa de la
empresa sino que es de un tercero, es decir es contratado por
otra empresa pero presta sus servicios de vigilancia en
EUROCAR.
Justo a tiempo El encargado de compras está en continua comunicación con
SI proveedores para que en el área de producción este a tiempo la
materia prima de la cual se trata de no desperdiciarla.
Calidad total Los empleados se preocupan por cumplir con los estándares de
SI calidad en la producción y en el servicio al cliente.
Benchmarking Se compara, se evalúa continuamente los productos y servicios
SI se toma como referencia una de las entidades que está en
competencia y está buscando ser mejor en el mercado
analizando los errores y tratando de eliminarlos.
Toc Si La empresa se traza objetivos para lograr una meta las cuales son
ganancias.
Mantenimiento SI El equipo de directivos se une con el equipo de operarios los
productivo total cuales son motivados y tienen como objetivo la máxima eficiencia
y prevención de pérdidas a nivel general logrando así que la
entidad logre generar más calidad y un aumento económico.
Reingeniería NO Se hacen reuniones y se evalúa el proceso en busca de cortar

gastos, reduciendo costos y se buscan estrategias de ventas
logrando así mejorar la calidad y el servicio.
Gestión de Se contratan personas profesionales que tengan preparación,
proyectos, gerencia No conocimiento y experiencia en la función que va a desempeñar
del conocimiento para que así aporten con eficacia y eficiencia en la unidad.
Fuente: Gaes
7.9 RECOMENDACIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA QUE DEBERÍA
APLICARSE A LA UNIDAD PRODUCTIVA
7.9.1 Teoría de las Relaciones Humanas.
En búsqueda de la eficacia de los colaboradores, la eficiencia completa en la

operación dentro de una armonía y comunicación laboral entre el empresario y
84
colaborador, pero siempre con el fin de aumentar la rentabilidad y efectividad
del negocio, se recomienda a SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA las
siguientes estrategias para lograr una mejor eficiencia y de esta forma logre
consolidarse como en el mercado:
CARACTERISTICAS APLICADAS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.

Estudia la organización como Colaboración entre los mismos funcionarios.
grupo de personas
Hace énfasis en las personas Que las acciones y actitudes comportamiento se
evidencien en el trabajo en equipo.
Se inspira en sistemas de Tratar a las personas por su dignidad y no como maquinas
psicología Delegación plena
de autoridad Asignar al operario su función específica y a la vez darle
confianza para que pueda dirigirse a él con seguridad y se
tenga una armonía laboral
Autonomía del trabajador
El empleado debe tener beneficios positivos ya que con la
motivación y el compromiso hace que sus funciones sean
Confianza y apertura de calidad.
Por parte del empleador que brinde confianza pertinente
donde ellos puedan aportar con más seguridad las
Énfasis en las relaciones opiniones en la toma de decisiones
humanas entre los empleados Que se evite individualismos, y se tengan salidas por logros
Confianza en las personas obtenidos para una mejor integración
Se recomienda que se tenga más confianza a cada uno de
los empleados ya que esto generaría más liderazgo entre
Dinámica grupal e ellos.
interpersonal Que se implementen horas recreativas y las pausas
activas
Fuente: Gaes.
8 PROCESO ADMINISTRATIVO
Ilustración 16 Proceso administrativo de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
85
Fuente: Gaes.
8.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
86
Es la división de todas las actividades de una empresa que se agrupan para
formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización, idónea comunicación y coordinación buscan alcanzar objetivos.
La unidad productiva objeto de estudio se caracteriza por una organización

informal de tipo peinilla.
Ilustración 17 Organigrama actual de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
Fuente: Gaes
Descripción de funciones:
Gerencia: Está conformada por la persona dueña de la empresa, la cual controla
las funciones de cada empleado, toma decisiones a corto mediano y largo plazo.
Tesorería: Persona encargada de manejar la caja menor, realizar la contabilidad

de la empresa.
Vendedores: Personas encargadas de atender y brindar la mejor atención a los

clientes que ingresan diariamente al sitio, los cuales deben tener muy claro la
descripción de cada producto el cual ofrece,
Jefe de patio: Es la persona encargada de atender a la clientela que ingresa al

lugar y guiarlos hacia el área deseada
Mensajero: Persona encargada de entregar los pedidos a los respectivos

clientes, depósito en los diferentes bancos, ayuda en el área administrativa.
87
Sincronizador: Análisis de gases, Sincronizar el motor y verificar su
funcionamiento.
Alineador: Alineación, balanceo, cambio de aceite, Rectificación de rines.
8.2 PROCESOS DE DIRECCIÓN, MISIONALES Y DE APOYO
Con el fin de proponer un rediseño en la estructura organizacional de la unidad

productiva, se identificaran a continuación los procesos principales que se
desarrollan (directa e indirectamente) en cumplimiento del objeto social:
8.3 MAPA DE PROCESOS
Fuente: Gaes
8.4 REDISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
88
Gerencia
Asesoría Contable.
Área Comercial.
Área de operaciones. Área Administrativa y
financiera.
Representantes
comerciales
Mecánicos;
Sincronizador; Aux. Administrativo.
Alineador. Aux. Tesorería,
Fuente: Gaes. Mensajero.
8.4.1 Cadena de Mando.
En el nivel más alto se encuentra la Gerente, quien tendrá una comunicación

directa con la parte de asesoría contable y los encargados de cada una de las
áreas (comercial, operaciones, administrativa y financiera), quienes a su vez
estarán en permanente comunicación y supervisión de sus subalternos.
8.4.2 Tramo de Control
Se propone que el encargado de cada área tenga a su cargo un promedio

aproximado de 5 personas y hasta 7 en el área de ventas, de requerir más
personal se tendrán que realizar nuevos ajustes, bien sea por medio de una
promoción interna para no incurrir en una excesiva delegación de
responsabilidades ni sobre carga laboral
8.4.3 Centralizada
89
La unidad productiva objeto de estudio es centralizada ya que la gerente como
cabeza visible de la organización es en quien se depositan todas las decisiones
relevantes y las estrategias organizacionales han de ser aprobadas por ella para
proceder con su implementación.
9 ANALISIS DE LOS ELEMENTOS DEL DIRECCIONAMIENTO

ESTRATÉGICO
90
9.1 MISIÓN
Es el propósito o razón para existir de la organización, señala el alcance en

términos de productos y mercados:
“NUESTRA EXCELENCIA ESTA EN EL SERVICIO”
Desarrollar y ofrecer productos bajo estándares de alta calidad que satisfagan

las necesidades de los clientes basados en procesos que contribuyen a la
preservación del ambiente, bienestar de la sociedad y rentabilidad de la
organización.
9.2 VISIÓN
Fija en términos generales el rumbo, las aspiraciones y los propósitos, es imagen

a futuro de la organización:
Ser reconocidos para el 2020 como una solución integral en el servicio de

mantenimiento vehicular con alta calidad y capacidad innovadora para
personalizar nuestros servicios conforme a las necesidades de nuestros clientes
en Bogotá y alrededores.
9.3 OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
9.3.1 Objetivos a largo plazo
 Lograr una mayor participación en el mercado.

 Invertir un porcentaje de las utilidades en Tecnologías de la Información y así
lograr ser competitivos en el mercado.
 Certificar a la organización en la norma ISO 9001 (Sistema de Gestión de la
Calidad), OHSAS 18001 (Seguridad y Salud en el Trabajo) e ISO 14001
(gestión en el ámbito medioambiental) y mantener el sello de ÉTICA
MERCANTIL otorgado por FENALCO en el 2009.
9.3.2 Objetivos anuales
91
 Garantizar que la mercancía solicitada por nuestros clientes llegue a su
destino en óptimas condiciones y en los tiempos pactados.
 Brindar una continua satisfacción a nuestros clientes, cumpliendo con las
obligaciones contractuales y buscando el mejoramiento de estas.
 Minimizar los riesgos que tengan el potencial de generar enfermedades
profesionales o Incidentes de Trabajo.
 Promover y alinear la responsabilidad social empresarial en todas sus
actividades.
9.4 POLITICAS ORGANIZACIONALES
Son el conjunto de normas y procedimientos establecidos por la dirección de la

unidad productiva para orientar y regular las actividades de los colaboradores a
fin de alcanzar los objetivos organizacionales:
 Política de calidad:
-Identificación del riesgo para realizar las actividades reduciendo las
probabilidades de ocurrencia de fallas.
-Optimizar los recursos.
-Innovar e implementar herramientas tecnológicas para hacer más eficiente
los procesos y facilitárselo a los clientes.
-Capacitación constante para retroalimentarnos; orientados a la mejora
continua.
 Política de Seguridad y salud en el trabajo:
-Reportar inmediatamente a la empresa, en caso de presentarse un accidente
laboral, (personalmente o por tercero).
-Se iniciara proceso disciplinario a quien sea causante de dicho suceso.
-Cumplir con lo estipulado para evitar dichas eventualidades.
-En caso de realizar alguna capacitación por parte de la agencia se deberá
asistir puntualmente.
 Política ambiental:
-Evitar el desperdicio de los recursos, utilizándolos eficientemente.
92
-Prevenir la contaminación; separación de desperdicios y basuras (para
propiciar la reutilización).
-Evitar el mal uso de servicios de energía, agua, entre otros. (Ahorro de los
mismos)
-Utilizar elementos que permitan disminuir su uso exagerado, como: bombillos
ahorradores de energía, entre otros.
 Política de Seguridad de la información digital:
Hace referencia a la propiedad de la información elaborada en la organización
y como se deben cuidar los equipos para evitar pérdida de la información.
 Política de Prevención de Acoso Laboral: Compromiso a prevenir las
conductas del acoso laboral y a defender el derecho de todos los
colaboradores para ser tratados con dignidad en el trabajo
 Política de protección de datos personales: Garantiza la protección de la
información de carácter personal (de los titulares) por parte de la organización.
 Política de alcohol, drogas y tabaco: Define el compromiso de la
organización para prevenir, mejorar, conservar, preservar el bienestar y
calidad de vida de los colaboradores.
 Del sitio, condiciones y materiales de trabajo:
-Mantener el lugar de trabajo en buenas condiciones; limpio y ordenado.
-Usar organizada y adecuadamente las herramientas proporcionadas,
materiales de oficina tales como computadores, impresoras, entre otros.
-Cuidar las herramientas y equipos proporcionados por la empresa. -Informar
oportunamente en el caso de reparación o cambio de dichos elementos.
-Restituir los materiales en un buen estado (salvo por deterioro natural) al
momento de ser requerido o por retiro o despido de la empresa.
9.5 VALORES ORGANIZACIONALES
Los valores corporativos son aquellos que identifican la organización y hacen la

diferencia en la calidad del servicio:
93
• Respeto: Se debe dar un trato digno, conservando el valor que tiene
cada individuo sin importar su raza, sexo, religión, creencias,
nacionalidad, o diferencias políticas y culturales, entre otros. Tanto como
para las personas que integran la organización, así como para el usuario
y/o cliente. A demás estamos comprometidos con el medio ambiente y el
respeto que se merece por sustentar la vida.
• Pensamiento crítico: Es la capacidad de direccionarnos con objetividad
en base de análisis reales (de las distintas variables) debido a la
responsabilidad social que tenemos, nuestras decisiones no pueden estar
basadas en intuiciones o improvisaciones.
• La autocrítica: Aunque compleja, es necesaria debido a que somos seres
humanos y podemos equivocarnos, debemos reconocerlos y tomarlos
como una fuente de retroalimentación, para surgir.
• Disponibilidad al desarrollo: Sabemos que la organización nunca se va
a terminar de desarrollar puesto que siempre está sujeta a cambios.
Teniendo en cuenta que todos los días aprendemos cosas nuevas, puesto
que a medida que la empresa se va estructurando se presentan retos y
hasta problemas nuevos, tenemos la capacidad de entender su
naturaleza, asumirla y afrontarla, para que a medida que el mundo
evolucione tengamos la capacidad de evolucionar con él.
• Honestidad: Basados en obrar y hablar con transparencia, libre de
engaños, de palabras o actividades que perjudiquen la integridad de un
individuo. Buscamos caracterizarnos por proceder con rectitud y basados
en la verdad, sin caer en un conflicto de intereses.
9.6 COMPROMISOS CORPORATIVOS
 Realizar controles de calidad en todos nuestros servicios.

 Promover una cultura organizacional orientada al cliente, para conocer
sus necesidades y cómo actuar sobre ellas.
94
 Asegurar que nuestro capital humano cumpla las competencias
aptitudinales y actitudinales para el desarrollo de sus actividades. 
Prácticas responsables que respeten el medio ambiente
9.7 METAS
 Seleccionar y mantener personal competente para el desempeño de sus

funciones.
 Seleccionar y conservar asociados de negocio de acuerdo a los requisitos
y necesidades de la compañía
 Mantener los recursos tecnológicos. Mejorar la seguridad y protección de
la información en todas sus actividades
9.8 ESTRATEGIAS
• Diseñar e implementar procedimientos de selección de personal de

acuerdo a la filosofía organizacional y al perfil del cargo, para vincular
personal altamente calificado.
• Realizar cursos de formación continuada para nuestros colaboradores.
• Implantar programas de reconocimiento al colaborador para incentivar su
motivación y promover buenas prácticas.
• Diseñar procedimientos que contribuyan a la toma de decisiones para
establecer idóneos convenios estratégicos.
• Diseñar un programa de mantenimiento preventivo y correctivo de
acuerdo a la naturaleza y particularidades de los recursos.
• Realizar adecuaciones en las instalaciones para optimizar los espacios,
reducción de tiempos, mantener el orden y mejorar la imagen exterior de
la empresa teniendo en cuenta el presupuesto que se puede tomar para

dicho cambio.
• Rediseñar la página web y ampliar la presencia en redes sociales.
95
10 DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
10.1 ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS.
MATRIZ EFE.
96
Factores Externos (EFE). Peso Calificación Ponderado
Oportunidades.
O1. Financiamiento de entidades bancarias, entre otras. 10 2 20
O2. Normatividad que determina las condiciones 10 2 20
mecánicas, de seguridad y protección del ambiente
relacionadas a vehículos automotores.
O3. Problemáticas sociales como el mal estado de la 11 1 11
infraestructura vial, accidentalidad (en bajos niveles –
para restaurar y/o reemplazar partes).
O4. Programas de organismos gubernamentales, que 10 2 20
promueven el desarrollo de Mipymes (Fondo Nacional de
Garantías, Bancoldex,..).
O5. Disminución en la competitividad por parte de otros 9 3 27
oferentes por mal servicio al cliente, entre otros.
Amenazas.
A1. Está cambiando la tecnología de fabricación de 11 2 22
vehículos en el mundo.
A2. Variaciones de la economía (incremento del dólar). 10 2 20
A3. Cambios en la normatividad tributaria y laboral. 10 2 20
A4. políticas mercantilistas obsoletas 9 2 18
A5. Clientes más exigentes (Desconfianza en el 10 1 10
mercado).
Total. 100 2,27

Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa aprovecha las
Oportunidades y se defiende de las Amenazas. Donde 3 = es Respuesta Mayor a las Oportunidades
y 1 = es Respuesta baja contra las Amenazas. El total del apoderado es 2,27
Fuente: Gaes.
Análisis:
La unidad objeto de estudio cuenta con solidez financiera, permitiéndole no solo

mantenerse sino contar con recursos financieros suficientes por los créditos
rotativos con los que cuentan actualmente.
Las políticas a nivel nacional en cuanto al uso de unidades de transporte se

hacen más estrictas con la finalidad de un mayor control en términos de
movilidad y la reducción de contaminación y accidentalidad.
Problemáticas como el mal estado de la malla vial generan daños y desgaste a

los vehículos de transporte por lo cual sus propietarios se ven en la obligación
97
de realizar mantenimiento correctivo, generando a la unidad productiva mayor
demanda.
El crecimiento en las ventas de las unidades de transporte se ha visto opacado

en los últimos años por los altos costos y tasas de interés entre otros factores,
razón por la cual los usuarios tienen una marcada preferencia por maximizar la
vida útil de sus actuales vehículos.
La no implementación de partes originales, falta de diversidad en los servicios y

personal poco capacitado en la competencia son factores determinantes que
representan una significativa oportunidad para que la empresa pueda dar a
conocer su valor agregado, sin embargo hay que tener en cuenta que estas
empresas compiten con sus precios. Por otro lado resulta ser una tarea compleja
porque esos mismos factores han provocado la desconfianza entre los usuarios
optando en parte por firmas de mayor renombre.
El sector de mantenimiento automotriz ha sido una de las opciones más

rentables de los últimos años, por ende los inversionistas han puesto su interés
en este sector lo que implica un crecimiento de las mypimes dedicadas a este
fin.
Las políticas sociales y cambios económicos pueden generar restricciones

importantes, que la unidad productiva debe aprender a responder de forma
rápida.
Un instrumento para hacer un análisis interno en cada una de las áreas

funcionales de la organización Debilidades y Fortalezas. Matriz EFI
10.2 ANÁLISIS INTERNO: DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
MATRIZ EFI
Factores Internos (EFI). Peso Calificación Ponderado.
Fortalezas.
F1. Buena capacidad financiera 11 3 33
F2. Diversidad en los servicios. 10 3 30
98
F3. Mano de obra altamente calificada. 10 2 20
F4. Alto grado de trabajo en equipo. 10 3 30
F5. Productos y servicios de calidad. 9 2 18
Debilidades.
D1. Dificultad para reaccionar rápido a cambios 9 2 18
inesperados. Resistencia al cambio.
D2. Falta de formación y capacitación en la fase de 10 3 30
control del proceso administrativo.
D3. Escasas estrategias de marketing (publicidad). 10 2 20
D4. Alto grado de desgaste en la maquinaria. 10 3 30
D5. Gestión inadecuada de inventario 11 3 30
Total 100 2,76
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que la empresa aprovecha las
Fortalezas y controla las Debilidades. Donde 3 = es Respuesta Mayor a las Fortaleza y 1 = es
Respuesta baja contra las Debilidades. El total del ponderado es 2,76
Fuente: Gaes.
Análisis:
Gracias al financiamiento la unidad productiva pueda adaptarse con mayor

rapidez a los cambios y demandas generados por los avances veloces de la
tecnología y su aplicación al sector automotriz.
Gran parte de las empresas del sector proporcionan los servicios básicos, como:
sincronización, alineación y balanceo, entre otros. Sin embargo no todas
proporcionan la revisión de gases por lo que los usuarios tienen que recurrir a
otro lugar para adquirir la certificación. La unidad productiva proporciona un
completo catálogo de servicios de alta calidad.
El personal se encuentra altamente comprometido y es seleccionado por su

experticia y conocimiento. Además el área de capacitación de FENALCO ha sido
un permanente apoyo; razón por la cual el personal está certificado y actualizado
en el campo automotriz y adicional a esto han sido formados en el campo de
Desarrollo Personal y Servicio al Cliente.
Un solo turno de 8 horas implica que los recursos están siendo parados 16 horas
diarias. Una gran parte del tiempo productivo no genera utilidades y por lo
contrario este tiempo impacta directamente los costos de la unidad productiva.
99
Los clientes manifiestan que una variable de inconformidad es que durante el
tiempo de espera no hay un área con recursos y espacios óptimos de
esparcimiento; lo que puede llegar a afectar según el número de servicios que
demanden.
La empresa tiene un alcance limitado por su posición geográfica y debe buscar

abarcar un mercado mayor, ubicando sectores de clientes potenciales.
100
10.3 MATRIZ DOFA
Oportunidades. Amenazas.
O1. Financiamiento de entidades bancarias, entre otras. A1. Está cambiando la tecnología de fabricación de vehículos en
O2. Normatividad que determina las condiciones el mundo.
mecánicas, de seguridad y protección del ambiente A2. Variaciones de la economía (incremento del dólar).
relacionadas a vehículos automotores. A3. Cambios en la normatividad tributaria y laboral.
O3. Problemáticas sociales como el mal estado de la A4. políticas mercantilistas obsoletas
infraestructura vial, accidentalidad (en bajos niveles –para A5. Clientes más exigentes (Desconfianza en el mercado).
restaurar y/o reemplazar partes).
O4. Programas de organismos gubernamentales, que
promueven el desarrollo de Mipymes (Fondo Nacional de
Garantías, Bancoldex,..).
O5. Disminución en la competitividad por parte de otros
oferentes por mal servicio al cliente, entre otros.
Fortalezas. Estrategias (FO). Estrategias (FA).
F1. Buena capacidad F01.Aprovechar el financiamiento para implementar y FA1. Invertir en nuevas tecnologías para estar a la vanguardia y
financiera mejorar las herramientas tecnológicas de la unidad lograr adaptarse al mercado cambiante.
F2. Diversidad en los productiva. FA2. Estas variaciones pueden provocar que baje la demanda
servicios. FO2. Establecer nuevos convenios, para tener un de determinado producto (tangible o intangible), por lo cual se
F3. Mano de obra portafolio de servicios integral que cubra desde las promoverán por medio de promociones aquellos que tengan
altamente calificada. F4. condiciones que exige la normatividad hasta los gustos una tendencia contraria. Se establecerán convenios
Alto grado de trabajo en personales/empresariales de cada cliente. estratégicos que permitirán atender diversos segmentos y
equipo. FO3. Las garantías podrán ser más extendidas para necesidades aunque varíe la economía.
F5. Productos y servicios proporcionar mayor confianza. Realizar campañas que FA3. Generar estrategias de bienestar para el cliente interno.
de calidad. expongan como la unidad productiva se encuentra a la Los directivos deberán fortalecer sus conocimientos en materia
vanguardia para prevenir daños a los automotores por de impuestos, etc.
instalaciones inapropiadas y además cuida del vehículo FA4. Hacer Benchmarking. Generar estrategias enfocadas en
haciéndolo más confiable para transitar en el terreno para la comodidad del cliente y que briden mayores beneficios, de
el que está diseñado. modo que den valor agregado con respecto a los competidores.
FO4. Involucrar y empoderar al personal en procesos FA5. Dar a conocer por los diversos medios: la calidad de los
creativos y de innovación. productos (tangibles e intangibles) teniendo en cuenta aspectos
FO5. Fortalecer el servicio al cliente a través de como los insumos utilizados, el tratamiento idóneo a los
capacitaciones e incentivos al personal. automotores y demás factores que intervienen en los procesos
productivos.
98
Debilidades. Estrategias (DO). Estrategias (DA).

D1. Dificultad DO1. Capacitación del personal directivo para la toma de DA1. Capacitación principalmente al personal directivo y
para reaccionar decisiones (financieras) haciendo un análisis de su posteriormente al operativo, para generar aceptación, sinergia
rápido a entorno. y no división en los procesos cambiantes.
cambios DO2. Capacitación al personal para entender la empresa DA2. Implementar indicadores permitira identificar como
inesperados. como un sistema abierto y el proceso administrativo. reacciona el mercado ante las variaciones economicas. Con
Resistencia al cambio. Implementar indicadores de gestión, para conocer el base a esto se podran establecer planes de acción y
D2. Falta de formación y impacto real de las políticas, identificar tendencias, medir contingencia.
capacitación en la fase eficacia y eficiencia, para apoyar la toma de decisiones. DA3. Citar la normatividad por la cual se rige la unidad
de control del proceso DO3. Implementar una estrategia de marketing, donde la productiva, a traves de los medios de comunicación dara mayor
administrativo. publicidad se convierta en un canal muy fuerte para atraer confiabilidad en el mercado.
D3. Escasas estrategias clientes, empleando prácticas como: Participación en DA4. Capacitar e incentivar a los colaboradores para el cuidado
de marketing eventos automotrices: dando bonos para redimir en de los elementos, realizar revisiones periodicas y realizar
(publicidad). productos pequeños (como aceites o para el cuidado del mantenimientos preventivos basicos para reducir errores,
D4. Alto grado de vehiculo,..); mayor presencia en los medios: retrasos y defectos.
desgaste en la Reestructuración de la página web. DA5. Al hacer los pedidos según la demanda de c/u de los
maquinaria. DO4. Crear formatos que documenten las fallas que se servicios y productos SEC Ltda. reducira los costos de
D5. Gestión inadecuada presenten en los equipos y demás procesos para su almacenamiento, por lo que podrá competir con precios más
de inventario posterior analisis y plan de acción. Diseñar e implementar accesibles para los clientes. Desempeñara un papel importante
un sistema de mantenimiento preventivo para reducir los para que los pedidos sean entregados justo a tiempo, y
tiempos en que se detienen los procesos. responder así a las exigencias del mercado idoneamente.
DO5. Los pedidos a los proveedores se harán según la
demanda de c/u de los servicios y productos. para tener
siempre lo necesario y eliminar lo que no genera valor.
Para evitar fluctuaciones en el inventario se aplicara un
sistema de inventario acorde a las necesidades de la
unidad productiva.
Fuente: Gaes
99
10.4 POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
Matriz PEYEA
Fuente: Gaes.
Fuente: Gaes.
104
Análisis:
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER se encuentra ubicada dentro de un

perfil COMPETITIVO, ya que cuenta con unas habilidades particulares las cuales
hacen que el cumplimiento de sus objetivos hacia el aumento de ventas sea
satisfactorios y ha logrado mantenerse en el mercado como un líder del sector
automotriz. En busca de la mejora continua se proponen las siguientes
estrategias a implementar: Integración vertical y horizontal, penetración del
mercado y desarrollo de convenios estratégicos.
10.4.1 Análisis de involucrados

Grupos Intereses Problemas Recursos Conflictos
percibidos potenciales
 Directivos. Mejorar los La fase de Tecnológicos. Resistencia al
tiempos de control Infraestructura. cambio.
 Empleados. respuesta y presenta Mano de obra.
entrega de falencias. Financieros
pedidos. Desgaste en (capital de trabajo).
 Clientes. la maquinaria. Contribuciones
Los pedidos externas:
se entregan a Proveedores y
destiempo. Créditos de
entidades
financieras.
Fuente: Gaes.
10.4.2 Árbol de problemas

Disminución
de ingresos Aumentan los
de la unidad costos de productiva almacenamiento
La retroalimentación
dada al proceso
productivo es
Perdida de ineficiente Suben los clientes niveles de
inventario
Entrega tardia en los pedidos
105
Inutilización de
maquinaria por La fase de
prolongados control presenta Insumos no periodos de
falencias disponibles tiempo.
Alto grado de Inapropiada Gestión de desgaste en la
gestión de inventario
maquinaria proveedores inadecuada
Fuente: Gaes.
10.4.3 Árbol de objetivos
unidad productivaingresos de la Aumentan los La retroalimentación
almacenamientoSe reducen los costos de
dada al proceso
106
productivo acertiva. Se
gestionan los cuellos de Disminuyen Consecución de

clientes botella de inventariolos niveles
Entrega cumplida en los pedidos
Diseñar e
implementar Crear formatos un
sistema de que
mantenimiento documenten las Los pedidos a los preventivo fallas
que se proveedores se
para disminuir presenten en harán según la una
demora los equipos y demanda de c/u en los
demás de los servicios y
procesos procesos para productos. Implementar su
analisis y varios turnos Crear indicadores pl n de acción.
para aumentar de gestión que Establecer un la midan
eficiencia, sistema de
productividad eficacia y inventario
de los desviación funcional
recursos. estandar para tener
una visión clara de la
situación.
Fuente: Gaes.
10.5 ESCENARIO ACTUAL EN EL QUE SE ENCUENTRA LA
107
ORGANIZACIÓN Y POSIBLES ESCENARIOS A FUTURO
La técnica de creación de escenarios permite combinar las distintas variables

para prever situaciones posibles, y de esta forma realizar una planificación
flexible.
10.5.1 Escenario actual
Escenario moderado o normal: Consiste en mostrar lo que sucederá si las cosas

siguen como van. Se estudian los factores históricos o nuevos que influyen o
contribuyen a que la tendencia se mantenga.
Teniendo en cuenta la información histórica de la unidad productiva presenta un

crecimiento en sus ingresos, sin embargo sus costos operacionales también han
incrementado. El margen de rentabilidad ha sido óptimo y ha crecido el flujo de
efectivo lo cual da pie para nuevas inversiones que propician diversos escenarios
a futuro.
10.5.2 Escenarios a futuro
• Escenario Optimista: Contempla cambios razonables y potencialmente

positivos que pueden lograrse en el corto, mediano y largo plazo.
La unidad productiva podría invertir en nuevos servicios como el de revisión

técnico-mecánica lo cual implicaría un mayor número de clientes que pueden
tomar los demás servicios y productos que oferta la unidad productiva. Es
necesario analizar el impacto en ventas, rentabilidad y costos para anticipar qué
hacer en caso de que se dé este escenario positivo.
• Escenario Pesimista: Contempla una desmejora de la situación actual pero

sin llegar a una situación caótica a causa de factores inesperados y
descontrolados.
La unidad productiva podría realizar inversiones de alto riesgo lo que podría

terminar en pérdidas significativas de dinero. Al existir esa posibilidad, este
escenario permite calcular los riesgos y prepararse para el caso de que suceda
lo peor. Es importante considerar en la planificación que las variables externas
108
de mayor impacto se vuelven adversas, por ejemplo, las variaciones de la
inflación o el surgimiento de normatividad que restringe la actividad de la
empresa. Después de contemplar estas posibles situaciones es importante
analizar ¿Cuánto pueden caer las ventas? ¿De qué forma se afectan tus
ganancias? ¿Qué se debe hacer con el personal, las compras y los planes de
inversión? También es necesario proyectar la información del flujo de efectivo y
establecer planes de acción que permitan mantener cierta rentabilidad o
minimizar las pérdidas.
11 CLIMA ORGANIZACIONAL
109
El Clima organizacional dentro de una entidad es el ambiente que se vive en un
momento determinado en donde puede resultar agradable o desagradable
trabajar, es el ambiente en general que experimentan o perciben los miembros
de la organización pueden ser de orden interno o externo y que influye en su
comportamiento, se pretende conseguir y estar comprometidos con los mismos
ideales trabajando en conjunto con un clima armonioso en donde sea aceptada
la opinión y la aportación de cada individuo y un equilibrio y buena comunicación
entre jefe inmediato y colaboradores.
11.1 DIAGNOSTICO DE CLIMA ORGANIZACIONAL EN SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
11.1.1 Población Finita.
Es el conjunto compuesto por una cantidad limitada de elementos, en este

caso el número de colaboradores.
Estimación del tamaño de la muestra población finita.

• Población: 8
• Nivel de confianza (z): 98% 0.98/2= 0.49 z= 2.3
• Variabilidad negativa(p):80%
• Variabilidad positiva (q): 20%
• d: 4%
n= 8*2.3²*0.8*0.2 = 6.7712 n= 6.7712

0.04²*(8-1)+2.3²*0.8*0.2 0.0016*7+5.29*0.8*0.2 0.0112+0.8464
110
0.0016 5.29 n= 6.7712
n= 7.8955
0.8576
La población finita de la unidad productiva objeto de estudio es de 7.8955
11.1.2 Muestra de integrantes.
La muestra está representada hacia (5) cinco personas de la empresa
11.1.3 Dimensiones y variables.
Son el medio por medio del cual se mide de forma más exacta la realidad o
aspectos a investigar, son:
Tabla 28 Dimensiones y variables
COMUNICACIÓN Intercambio de Plantear Armonía y
información opiniones dialogo
MOTIVACIÓN crecimiento Instalaciones Reconocimiento

profesional adecuadas y gratitud
LIDERAZGO Trabajo en Delegar Solucionar
equipo funciones conflictos
RETROALIMENTACIÓN capacitaciones Información Desempeño

clara responsable
OPORTUNIDADES Trabajo estable retribución Lograr objetivos
Fuente: Gaes.
11.1.4 Instrumento de recolección de información.
La encuesta: puede ser aplicada en hojas de papel para ser diligenciada a mano
o en línea (vía web o correo electrónico).
Confidencialidad: Para poder lograr que el colaborador exprese su opinión

sincera, debe garantizársele que sus respuestas serán confidenciales y que
estas no pueden ser asociadas con su identidad. De lo contrario, difícilmente
responderán son franqueza por temor a algún tipo de consecuencia.
Tabla 29 Encuesta de clima organizacional
111
Encuesta dirigida a los colaboradores de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
FORMULARIO N°_____ FECHA: DD __ MM __ AA __
Encuesta para conocer las necesidades y preferencias de los usuarios de SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA.
Área / Dependencia:__________________________________________
Por favor califica con una equis “X”, teniendo en cuenta que 1 es la calificación más
baja y 5 la más alta.
¿Las instalaciones en el lugar que trabaja son cómodas y agradables?
1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Sientes que tu jefe es una persona con la que puedes hablar y encontrar apoyo?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Tienes claras las funciones y responsabilidades que te han asignado dentro de la
empresa?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Existe armonía y buen entendimiento entre las personas que forman mi equipo de
trabajo?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿El respeto está siempre presente con sus compañeros de trabajo?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Crees que su salario está acorde con los salarios que se encuentran en el mercado
para el mismo cargo?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Sientes que tienes oportunidades de crecimiento personal y profesional en tu

trabajo?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Crees que todas las áreas están trabajando conjuntamente para lograr los objetivos
de la compañía?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Sientes que tu labor es importante para la compañía?

1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿Recibiste en la inducción el entrenamiento adecuado para desempeñar tus funciones

de manera perfecta?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
¿La información que recibes por parte de la empresa es clara y contribuye al

desarrollo de tus funciones?
1_____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____
112
¿La retroalimentación que recibes de tu jefe te ayuda te ayuda mejorar en el
desempeño de tus funciones?
1 _____ 2 _____ 3 _____ 4 _____ 5 _____.
A continuación puedes escribir alguna aclaración, sugerencia u observación:

__________________________________________________________________.
Fuente: Gaes.
11.1.5 Análisis e interpretación

¿Sientes que tienes oportunidades
¿Sientes que tienes
de crecimiento personal y
oportunidadesprofesional
de en tu trabajo?
crecimiento personal y
profesional en tu trabajo?
SIEMPRE 0
AVECES 1
20% CASI NUNCA 1
60% 20%
NUNCA 3
Fuente: Propia
ANALISIS DE RESULTADOS: se evidencia que los colaboradores no perciben

oportunidades de crecimiento personal y profesional en la entidad por lo tanto se
propone que los colaboradores dispondrán de espacios de formación para su
desarrollo profesional y personal, así podrán ser empoderados en otros
procesos.
113
¿las instalaciones en el
1. ¿Las
lugar que trabajas son instalaciones en el lugar
que trabajas son cómodas y
comodas y agradables?
agradables?
SIEMPRE 1
20% 20%
AVECES 3
60% CASI NUNCA 1
NUNCA
Fuente: Propia
ANALISIS DE RESULTADOS. Según se evidencia existe un grado riesgo de

ergonomía lo cual puede perjudicar la salud física y mental de los colaboradores
por consiguiente se recomienda Contratar a una persona especializada en
seguridad y salud en el trabajo la cual se encargue del Área de HSEQ.
¿Existe armonía y buen

entendimiento entre las
¿Existe armonía y buen
personas que forman tu
entendimiento entre las personas
equipo de trabajo?
que forman tu equipo de trabajo?
SIEMPRE
3
20%
AVECES
1
20% 60%
CASI NUNCA
1
Fuente: Propia NUNCA 0
ANALISIS DE RESULTADOS: Se analiza que si hay armonía, buen

entendimiento y buena relación en los equipos de trabajo En la organización,
pero no existen lugares de recreación, como cafetería, restaurante, zona de
juegos etc. De esta manera se recomienda elaborar el respectivo presupuesto
para adecuar espacios dentro de la organización pensando siempre en la
comodidad e interacción de los empleados.
114
¿ el respeto esta siempre
presente con ¿El
tus respeto está siempre presente
con tus compañeros de trabajo?
compañeros de trabajo?
SIEMPRE
0
20% AVECES
3
20% 60%
CASI NUNCA
1
NUNCA
Fuente: Propia 1
ANALISIS DE RESULTADOS: En la organización se evidencia que hay

incomodidad de los trabajadores para realizar sus labores diarias por falta de
puestos de trabajo individuales, recursos e implementos para cada uno , en vista
de esto se recomienda realizar una respectiva cotización acerca de los
elementos necesarios para la remodelación de los lugares donde haya más
espacio y al realizar las funciones se sientan cómodos ya que esto ayuda a
mantener respeto, unidad y relaciones interpersonales entre los mismos
colaboradores.
¿Crees que tu salario está

acorde con los salarios que que tu salario está
¿Crees
se encuentran en el
acorde con los salarios que se
mercado para el mismo
encuentran en el mercado para el
cargo?
mismo cargo?
20%
EXCELENTE 1
60% 20% BUENO 1
REGULAR 3
Fuente: Propia MALO 0
ANALISIS DE RESULTADOS: en la encuesta a cada uno de los colaboradores

sobre si están de acuerdo con el salario que reciben según se ha acordado en
el contrato se evidencia que no están satisfechos se recomienda que se
115
distribuya de una forma justa y renumerada acorde al cargo y desempeño de
cada persona.
¿Sientes que tu labor es

¿Sientes que tu labor es importante para la empresa?
importante para la empresa?
siempre SIEMPRE 4
20%
aveces AVECES 1
casi nunca
80% nunca CASI NUNCA 0
NUNCA 0
Fuente: Propia
ANALISIS DE RESULTADOS: Se evidencia que la mayor parte del personal se

sienten satisfechos con la labor que desempeñan dentro de la empresa pero a
la vez se recomienda que haya más motivación por parte de los jefes hacia el
personal ya que el logro de las metas objetivos y productividad de la misma
entidad dependen mucho de cómo se sienta el personal interno y el trato que
reciban.
¿Recibiste en la inducción
¿Recibiste en la inducción el
el entrenamiento adecuado
entrenamiento
para desempeñar tus adecuado para
desempeñar tus funciones?
funciones?
20% 20% EXCELENTE 2
BUENA 3
60%
REGULAR 0
MALA 0
Fuente: Propia.
ANALISIS DE RESULTADOS: No se evidencia un plan de capacitación e

inducción por parte del Área Administrativa y se propone Crear una metodología
116
junto con los respectivos formatos para la capacitación del personal y de esta
manera desempeñe sus labores con excelencia.
¿la retroalimentacion que

¿La retroalimentación que recibes
recibes de tu jefe te ayuda a
mejorar en el desempeño de de tu jefe te ayuda a mejorar en el
tus funciones ? desempeño de tus funciones?
EXCELENTE 1
ecxelente
20% BUENA 3
40% buena
regular
40% REGULAR 1
mala
MALA
0
Fuente: Propia
ANALISIS DE RESULTADOS: Se evidencia que si hay una retroalimentación de

parte del jefe y por ende se recomienda que se disponga de tiempo donde el jefe
pueda escuchar con interés a cada colaborador donde se hagan las
correcciones pertinentes, las fallas críticas y errores que no faltan estableciendo
planes para corregirlas brindando así oportunidades de mejora con el fin de
crecer dentro de la organización y motivándolos a darle a su labor un valor
agregado.
12 IDENTIFICACIÓN DE PELIGROS Y VALORACIÓN DE LOS RIESGOS

EN EL TRABAJO
117
Teniendo en cuenta las condiciones de seguridad, salud y medio ambiente que
afectan a los colaboradores, en este segmento se analiza la situación real de la
unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA frente a los riesgos
eléctricos, ergonómicos, etc.
Imagen 4
Tomado de: http://www.mundolaboral.net/listado.php?categoria=15
RIESGO DE CAIDA: Las caídas en altura son la causa más frecuente de las
muertes en accidentes laborales. Uno de cada 20 accidentes laborales se
produce como consecuencia de la caída de un trabajador que trabaja en altura.
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el riesgo o

peligro de caída ya que es necesario usar escaleras.
Imagen 5
Fuente: Gaes.
RIESGO POR ILUMINACION O RADIACION: La radiación ionizante es un tipo
de energía liberada por los átomos en forma de ondas electromagnéticas o
partículas, a medida que aumenta el uso de las radiaciones ionizantes también
118
lo hacen los posibles peligros para la salud si no se utilizan o contienen
adecuadamente, cuando las dosis de radiación superan determinados niveles
pueden tener efectos agudos en la salud, tales como quemaduras cutáneas o
síndrome de irradiación aguda, las dosis bajas de radiación ionizante pueden
aumentar el riesgo de efectos a largo plazo, tales como el cáncer.17
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el riesgo por

iluminación o radiación ya que, es necesario que los empleados realicen
soldaduras y coretes.
Imagen 6
Fuente: https://materialsdesign.files.wordpress.com/2015/03/soldadura.jpg
RIESGO POR RUIDO: La existencia de ruido en el ambiente de trabajo puede

suponer riesgo de pérdida de audición. Los niveles excesivos de ruido lesionan
ciertas terminaciones nerviosas del oído. Las fibras nerviosas encargadas de
transmitir al cerebro ruidos de frecuencia 4000 Hz son las primeras en
lesionarse, continuando progresivamente el resto. El individuo es consciente de
esta pérdida irrecuperable cuando son afectadas las frecuencias
conversacionales, lo que le perjudica su relación con los demás.18
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia la posible

afectación en el sentido del oído ya que es constante la contaminación auditiva.
17
http://www.who.int/mediacentre/factsheets/fs371/es/
18
http://uprl.unizar.es/higiene/ruido.html
119
Imagen 7
Fuente: https://www.google.com.co/search?q=señales+de+riesgos
RIESGO DE AMPUTACION: La pérdida de un miembro del cuerpo por accidente

de trabajo se llega a convertir en una espera por obtener la incapacidad más
alta. En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el
riesgo o peligro de amputación ya que se usan instrumentos que pueden causar
este daño e inclusive desprendimiento de los miembros del cuerpo humano.
120
Imagen
Fuente: http://www.resumendesalud.com/do/index.php/categoria-cirugia/713-en-rd-
serealizan-cerca-de-5-000-amputaciones-al-ano
RIESGO POR EXPLOSIVOS: Un explosivo es aquella sustancia que por alguna

causa externa (roce, calor, percusión, etc.) se transforma en gases; liberando
calor, presión o radiación en un tiempo muy breve hay muchos tipos de
explosivos según su composición química, Son los explosivos en los que la
reacción se inicia por mecanismos químicos tradicionales: activación termo
cinética (calor). La velocidad de éstos no supera la velocidad del sonido (medida
en el medio explosivo, que siendo sólido o líquido, es muy superior a la del aire
-343m/s). La barrera del sonido atempera la energía cedida por éste, de modo
que no son muy potentes.19

peligro de explosivos ya que existe un tipo de explosivo por calor.
19
https://es.wikipedia.org/wiki/Explosivo
121
Imagen
Fuente: http://norma-ohsas18001.blogspot.com.co/2015/08/trabajos-con-
explosivosen-mineria.html
RIESGO ELÉCTRICO: Se refiere a los sistemas eléctricos de las máquinas y los

equipos, instalaciones o materiales de estos, que al entrar en contacto con las
personas pueden provocar lesiones o daños a la propiedad. Se clasifican en:
Alta tensión, Baja tensión, Electricidad estática, sólo se detecta su presencia
cuando ya existe el peligro, el número de accidentes debidos a la energía
eléctrica es relativamente escaso, sin embargo, estos accidentes pueden llegar
a ser ocasionalmente muy graves. La lesión más común en un accidente
eléctrico es la quemadura, pero se pueden sufrir lesiones mucho más serias
como paro respiratorio, anulación de la capacidad muscular, asfixia, fibrilación
ventricular, entre otras.20

peligro de electrocutarse ya que existen máquinas y equipos los cuales pueden
causar este daño al cuerpo humano.
20
http://es.slideshare.net/TATICA11NOV/riesgos-electricos-7469876
122
Imagen
10
Fuente: http://cableado.solutekcolombia.com/electrico/bogota/
RIESGO POR VIBRACIONES: La vibración es un movimiento oscilatorio. Los

desplazamientos oscilatorios de un objeto implican, alternativamente, una
velocidad en una dirección y después una velocidad en dirección opuesta. Este
cambio de velocidad significa que el objeto experimenta una aceleración
constante, primero en una dirección y después en dirección opuesta. La
exposición a las vibraciones transmitidas a las manos puede provocar diversos
trastornos. El mareo inducido por el movimiento puede ser producido por
oscilaciones del cuerpo de bajas frecuencias, por algunos tipos de rotación del
cuerpo y por el movimiento de señales luminosas con respecto al cuerpo. En la
empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el riesgo por
vibraciones ya que se utilizan elementos que causan alteraciones ejemplo: el
taladro.
Imagen 11
Fuente: http://www.empresalud.com.ar/los-riesgos-de-las-vibraciones/
123
Imagen
124
RIESGO DE INCENDIO: Los nuevos procesos y productos traen consigo nuevos
peligros de incendio y consecuencias de pérdidas, que pueden comprometer
daños a la propiedad, paralizaciones de actividades, seguridad de vida, daños
medioambientales, daños a la imagen corporativa y futura rentabilidad, y pueden
llegar a presentar una amenaza mayor a los objetivos y sobrevivencia de la
actividad, el proceso de evaluar el peligro de incendio de una actividad
comprende la identificación de peligros de incendio, el control del fuego y la
protección adecuada. 21
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el riesgo de

incendio ya que en el inventario se manejan combustibles y electricidad lo cual
quiere decir que en conjunto se puede presentar un incendio.
Imagen 12
Fuente: http://www.faunatura.com/consecuencias-incendios-islas-canarias.html
RIESGO DE ATRAPADO Los peligros de quedar atrapado presentan una

variedad de formas, como: derrumbes y otros peligros de trabajo de excavación,
o que algunas partes de cuerpo sean jaladas hacia dentro de una maquinaria sin
coberturas de protección, o estar parado entre los radios de giro de las grúas y
de otro equipo de construcción, o quedar atrapado entre el equipo y objetos
fijos.23
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se evidencia el riesgo de

Quedar atrapado ya que existen objetos los cuales pueden atrapar las manos.
21
http://www.paritarios.cl/actualidad_riesgo_incendio_lugar_trabajo.htm
125
Imagen 13
Fuente: http://stp.insht.es:86/stp/binvac/014-quemaduras-por-atrapamiento-en-
lac%C3%A1mara-de-soldadura-de-una-m%C3%A1quina-envasadora-termosell
23
https://www.osha.gov/dte/grant_materials/fy07/sh-16586-
07/3_caughtinbetween_trainer_guide_spanish.pdf
126
Imagen 14
PELIGRO DE INCENDIO SALIDA DE EMERGENCIA POSIBLE CAIDA ALTA TENSION
ERGONOMIA NO CORRER POSIBLE CAIDA BOTIQUIN EXTINTOR
Fuente: Gaes.
122
13 INVESTIGACIÓN DE ACCIDENTES Y ENFERMEDADES LABORALES
EN LAS ACTIVIDADES REALIZADAS EN SERVICIO EUROCAR LTDA
Tabla 30 Accidentes y enfermedades laborales según la actividad realizada en la unidad productiva
Actividades que se realizan la unidad Accidentes y

Enfermedades productiva que puede causar
Mantenimiento de vehículos Malas posturas y atrapamiento
Venta de combustible Quemaduras por incendio
Reparación mecánica de baterías Cortes, rozaduras heridas
Venta de repuestos y accesorios Posibles cortadas con objetos
Reparación de neumáticos y aceites Trastornos dermatológicos
y digestivos
Reparación de amortiguadores Atrapamiento
Reparación de escapes y frenos
Artrosis y desgaste degenerativo
Cambio de tubos de escape
Dilatación de cornetas
Cambio de neumáticos
Infecciones en la piel y artritis
Desmontaje y montaje de piezas
Fracturas, hernias
Lavado limpieza desengrase de piezas
Utilización de detectores de fugas por ultravioleta Dermatitis y alergias en la piel
Equipos de soldadura eléctrica Cáncer en la piel
Soldadura Posibles cortadas
Lesiones irreversibles por el
ruido
Fuente: Gaes.
13.1 ENFERMEDADES LABORALES
Son causadas por el ejercicio o trabajo constante que realiza una persona
ejecutado por cuenta ajena o como consecuencia de un accidente de trabajo
contraído como resultado de la exposición a factores de riesgo inherentes a la
actividad laboral y son considerados por la normativa de Seguridad Social como
contingencias profesionales.22
13.1.1 Enfermedades que se pueden generar en la empresa SERVICIO
22
https://www.positiva.gov.co/ARL/Promocion-Prevencion/Sistema-General-
Riesgos/Paginas/Definiciones-Importantes.aspx
129
EUROCAR CENTER LTDA
1. Enfermedades de vías respiratorias: causadas por

contaminantes en el ambiente de trabajo por la inhalación de
polvo aceites y gasolina
2. Enfermedades de la piel como dermatitis: causados por
agentes químicos, solventes inflamación y picazón que pueden
ser generados por lidiar con varsol y gasolina
3. Migraña: se pueden generar por inhalar sustancias químicas y
aceites de olor muy fuerte, humo y vapor
4. Hipoacusia o sordera: Pérdida del sentido auditivo provocada
por el ruido constante de los motores, taladros, radiadores
Trabajos de estampado, embutido, remachado y martillado de
metales, de control y puesta a punto de motores de aviación,
reactores o de pistón, Trabajos con martillos y perforadores
neumáticos
5. Malas posturas: se generan por posturas inadecuadas,
movimientos repetitivos, equipos y herramientas a presión
6. Pérdida de visión: son provocadas por la ausencia de luz
natural o deficiencia de luz artificial con sombras evidentes,
7. Enfermedades osteoarticulares o angio-neuróticas: se
pueden generar por las vibraciones mecánicas, Trabajos en los
que se produzcan: vibraciones transmitidas a la mano y al
brazo por gran número de máquinas o por objetos mantenidos
sobre una superficie vibrante como son aquellos en los que se
manejan maquinarias que transmitan vibraciones, como
martillos neumáticos, punzones, taladros, taladros a percusión,
perforadoras, pulidoras, esmeriles, sierras mecánicas,
desbrozadoras. Utilización de remachadoras y pistolas de
sellado.
8. Estrés y ansiedad: esta enfermedad puede darse por el
exceso y carga de trabajo y la fatiga mental o por bajo presión.
130
9. Afecciones bronco-pulmonares: debidas a la inhalación de
metales sintetizados, por el humo y contaminación del
ambiente.
10. Tic nervioso a causa de las vibraciones o radiaciones iónicas
también causadas por el movimiento aleatorio.
13.2 ACCIDENTES EN EL TRABAJO
Se define como acontecimiento no deseado y toda lesión corporal que el

trabajador sufra por cuenta del trabajo en el desempeño de las funciones o
cargos asignados, de igual manera el accidente de trabajo también puede ocurrir
mientras el trabajador se dirige de la casa al trabajo o viceversa, cumpliendo las
obligaciones fuera del lugar de trabajo que hayan sido órdenes del jefe
inmediato.23
Tabla 311 ACCIDENTES QUE SE PUEDEN GENERAR EN LA EMPRESA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
ACCIDENTES QUE SE PUEDEN CAUSAS POR LAS QUE SE GENERA GENERAR
Incendios y explosiones: Acumulación de gases inflamables

provocando chispas eléctricas.
Contactos eléctricos: al realizar alineación de luces

Caída de igual o distinto nivel Iluminación insuficiente
Golpes, fracturas o hematomas Espacios reducidos con obstáculos
Resbalarse o torcedura de tobillo Falta de orden y limpieza en la zona del
tránsito o suelo mojado
Contacto con sustancias Por no usar elementos auxiliares
peligrosas
23
http://www.istas.net/web/index_imprimir.asp?idpagina=2390
131
Atrapamiento Mercancías mal apiladas y sobre cargo de
estanterías
Cortes y pinchazos Mal manejo de máquinas mecánicas
Quemaduras Contacto de una llanta con un solvente
químico o contacto con combustible
Fuente: Gaes.
14 CADENA DE VALOR
Busca segmentar las áreas de la organización para lograr discernir cuales son
los procesos que brindan un mayor valor agregado y cuáles deben ser mejor
estructuradas bien sea para minimizar los costos y/o el tiempo estimado de las
operaciones y así generar una mayor rentabilidad.
A continuación se presentará el análisis hecho a la cadena de valor de

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
14.1 ACTIVIDADES PRIMARIAS O DE LÍNEA
Relacionadas directamente con el servicio.
14.1.1 Logística Interna (de entrada)
Tiene como objetivo gestionar recibir y almacenar las materias primas como
autopartes y herramientas.
Se convierte en la gestión que agrupa las actividades que ordenan los flujos
descritos, coordinando demanda, recursos y suministros a fin de asegurar un
adecuado nivel de servicio al cliente, con el menor costo posible. Los flujos
informativos permiten estudiar escenarios de movimientos, consumos y
distribución de los bienes. Derivado de esto se toman decisiones sobre el origen
y destino de los materiales. Como se intuye, esta planificación estructurada
brinda la ocasión de ejecutar acciones con conocimiento previo de los costos
asociados.
ACTIVIDAD DESCRIPCION
Se mantiene control sobre el Stock disponible en el
Control del Stock almacén, ya que en algún momento el cliente puede
requerir un repuesto de forma inmediata.
132
Almacén de materiales Falta o exceso de material almacenado.
Almacén de Vehículos En casos específicos se requiere la venta de
vehículos ya usados.
Fuente: Gaes.
14.1.2 Operaciones.
Las materias primas en este caso no son transformadas para crear un producto
final, sin embargo si son utilizadas para la prestación de c/u de los servicios.
Razón por la cual esta se encuentra bastante simplificada, afectando solo a los
procesos de venta de repuestos y el mantenimiento de vehículos.
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Mecánica general Revisión cuando se detecta el mal funcionamiento o ruido
anormal por ej. Guayas, bombas, accesorios, etc. Se debe
proceder a diagnosticar para arreglar o si es el caso
reemplazar el repuesto por fatiga de material.
Sincronización Proceso de diagnóstico, reparación, cambio y reglaje de cada
uno de los elementos y mecanismos que componen los
sistemas de alimentación (carburación o inyección),
distribución y circuito de encendido.
Servicio de escáner Scanner electrónico que al ser conectado al computador del
vehículo nos permite identificar las fallas electrónicas de
inyección y monitoreo de sensores.
Análisis de gases permite a través del equipo analizador de gases, evaluar la
emisión de los contaminantes que estén dentro de los
parámetros exigidos por las autoridades ambientales
Alineación y Un equipo computarizado determina con láser sus ángulos
balanceo para que se corrija, ajustando varios puntos o aumentando
cuñas o calzas para compensar los desgastes y daños
ocasionados por caminos accidentados.
Rotación de llantas Ayuda a extender la duración de las llantas y mejorar el
desempeño.
Fuente: Gaes.
14.1.3 Logística Externa o de salida.
Cuando el servicio se ha prestado; contempla los trámites para el cambio de

titularidad del vehículo y coordinar la entrega de vehículos con los clientes.
La empresa realiza una coordinada distribución de productos como repuestos

(que adquirió previamente para la venta) haciendo que llegue en óptimas
133
condiciones al cliente. El orden de entrega es establecido en un rutero que
contempla el nivel de prioridad y la zona.
Tramite de Se verifican los documentos de cada vehículo ingresado en la

vehículos empresa, Soat, Tecnico-mecanica, Tarjeta de Propiedad.
El jefe de patio se encarga de dar ingreso al sistema acorde al
Ingreso y servicio que el vehículo requiera, se encarga de realizar las
despacho de pruebas para verificar que el trabajo realizado al vehículo sea el
vehículos correcto.
Es necesario trasladar los vehículos a las empresas aliadas con
Convenios Servicio Eurocar para realizar servicio de: Tecnicomecanica,
lavados en general, latonería y pintura.
Fuente: Gaes.
14.1.4 Mercadotecnia Y Ventas.
Actividades y estrategias con las cuales se dan a conocer los servicios y

productos que ofrece la unidad productiva para mejorar la comercialización.
Por estos medios los clientes y compradores se comunican constantemente para

hacer consultas referentes a los servicios y se busca dar solución inmediata y
eficaz a los requerimientos de cada uno.
Publicidad: Medio por el cual se informa al público sobre los productos
Promoción o servicios que una empresa ofrece.
Fuerza de Cuenta con un grupo de vendedores que visitan en zonas
ventas estratégicas a los clientes potenciales. Dan a conocer los catálogos
disponibles para ser entregados al público, hacen negociaciones,
cierran la venta y posteriormente hacen seguimiento.
Publicidad http://servicioeurocar.com/
Presencia en redes sociales, como: (Facebook,
Twitter,..)
Fuente: Gaes.
14.1.5 Servicio.
134
Son actividades que la unidad productiva mantienen y realzan el valor del
producto y/o servicio como: las garantías teniendo en cuenta factores como la
vida útil y el modo de uso.
Financiación No ofrecen financiación, ya que es una empresa
pequeña y no existe tal posibilidad.
Reparación de averías Gestión de las averías tanto en los vehículos en
garantía como del resto de vehículos.
Fuente: Gaes.
14.2 ACTIVIDADES DE APOYO O DE SOPORTE
No están directamente relacionadas con la prestación de los servicios y

comercialización, pero son imprescindibles y necesarias para que se puedan dar
las principales y es por eso que se deben incluir en la cadena de valor.
14.2.1 Abastecimiento.
Comprar insumos, artículos de mercadería, materias primas, provisiones y otros

artículos de consumo, así como los activos como maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios. Actualmente en SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA se tiene una constante relación y comunicación con los
proveedores ya que hacen posible que la entidad funcione en todas las áreas
puesto que los productos que se les compran son de buena calidad y esto
garantiza beneficios y sostenibilidad, disminuyendo costos que mejoran la
calidad y eficiencia de todas las operaciones en general a los cuales se les
compran los insumos y las herramientas que son utilizados en las actividades de
la entidad para ofrecer y entregar un producto terminado y de calidad al cliente,
se dialoga con ellos para mantener un equilibrio los cuales son:
Herramientas de trabajo
135
Equipos de soldadura Otros insumos
eléctrica
Hombre solo Cinta, Tornillos
Electricidad Destornilladores
Pintura Estantería, mesas, sillas
Martillo Elementos auxiliares (tapa bocas, uniformes para

el personal, guantes
Mangueras Pegantes, varsol
Pistolas de sellado Extintores
Linternas Camilla de urgencias
Fuente: Gaes.
14.2.2 Desarrollo Tecnológico.
Son las actividades relacionadas con el desarrollo tecnológico necesario para

apoyar las demás actividades. Sin embargo la empresa de basa en un modelo
tradicional en el que el uso de las tecnologías de la información es solamente
para las actividades que por su naturaleza son estrictamente necesarias.
ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN
Uso de Internet Para labores netamente administrativas, consultas, tramites en
línea, reclutamiento de personal nuevo, entre otros.
Microsoft Office Las hojas Excel comerciales para información de clientes.
Omega Programa contable (se realizan todos los documentos
contables, pago de nómina, pago proveedores, carteras en
general, inventarios, bases de datos, listas de precios de cada
servicio y/o producto)
Redes Sociales Se utiliza como medio publicitario y difusor de la información
acerca de los servicios prestados
Sistemas de apoyo No se utilizan sistemas que ayuden a direccionar la empresa,
de decisiones ni definir estrategias.
Página web. http://servicioeurocar.com/
Fuente: Gaes.
14.2.3 Administración de los recursos humanos
Consiste en un desarrollado proceso que gestiona el capital más importante de

la unidad productiva: el humano, teniendo como resultado un personal eficiente
136
capaz de resolver problemas y alcanzar objetivos individuales y comunes. La
gestión de los recursos humanos, no solo contempla la búsqueda, contratación
y entrenamiento de personal, también su desarrollo y bienestar.
En la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA no hay un área específica

para la gestión de los recursos humanos. Sus procesos en cuanto a este tema
no están bien constituidos.
Quienes Actividades que desarrollan
intervienen
La Usa la página de Agencia pública de Empleo para dar apertura a una
secretaria vacante.
Debe contactarse con los candidatos postulados asignándoles horario
de entrevista y documentos a presentar.
Es la encargada de exponer las diferentes funciones de cada puesto de
trabajo.
Evaluar conocimientos y aptitudes de cada uno.
Capacitar al personal seleccionado.
Realizar respectivo proceso de contratación (Contrato, Examines
médicos, afiliaciones acorde a las prestaciones de ley, entrega de
implementos de trabajo).
La Gerente Es la encargada de realizar las entrevistas, ya que conoce muy bien
las actitudes, intereses y demás de cada candidato; luego de tomar una
decisión respecto a la persona que ocupara la vacante dará paso a
informar a la secretaria para continuar con el proceso.
Fuente: Gaes.
14.2.4 Infraestructura.
Es el conjunto de elementos o servicios que están considerados como

necesarios para que una organización pueda funcionar o bien para que una
actividad se desarrolle efectivamente.
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA determina, suministra, y

mantiene las infraestructuras necesarias para lograr la conformidad a los
requisitos de producto, incluyendo:
Espacio de trabajo e instalaciones, equipos de proceso, sistema de aire

acondicionado, hardware y software, servicios de soporte, como transporte y
comunicaciones.
137
La organización lleva a cabo tres tareas con respecto a la infraestructura:
Identifica Averigua si se han identificado los requisitos en planes
estratégicos, planes de expansión, planes de calidad,
procedimientos, instrucciones de trabajo u otra documentación.
Si hay elementos no identificados, la empresa indaga sobre esto
hasta lograr la identificación de los mismos.
Suministra Verifica si los equipos actuales, los edificios, el software y los servicios
de soporte satisfacen los requisitos identificados.
Mantiene La organización tiene un programa de mantenimiento preventivo para
los equipos (de conformidad con el control de proceso de 1994). Ahora
se extendió para asegurar el mantenimiento preventivo necesario para
el edificio, el hardware y las otras infraestructuras.
Fuente: Gaes.
138
Tabla 32 DIAGRAMA DE LA CADENA DE VALOR
Fuente: Gaes.
134
14.3 EVALUACIÓN DE LA CADENA DE VALOR
Es el análisis del funcionamiento de la empresa que permite apreciar donde están

los fallos y en qué puntos residen los aciertos. Uno de los objetivos es: Reducir
costos, conociendo el lugar adecuado para recortar de acuerdo al límite tecnológico
y poder invertir en otras actividades que generen mayor valor.
Una de las ventajas competitivas que se ha podido identificar es el: Análisis de

gases debido a que es un servicio no se presta en todos los centros de
mantenimiento automotriz, de tal modo que los usuarios deben acudir a otro lugar
que presta dicho servicio, lo que convierte a SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
en un lugar integral para el mantenimiento de los vehículos.
La Administración de los recursos humanos es un eslabón que debe ser

estructurado, debido a que no está constituido como un área o departamento. Sus
actividades son distribuidas entre la secretaria general y la Gerente (quienes tienen
a su cargo más actividades de diversas naturalezas). Razón por la cual se propone
estructurar está área para que se encargue de actividades de: Selección y
contratación de personal; bienestar e incluya dentro de esta SST.
Desarrollo de la tecnología:
Introducción de la compañía dentro del mundo de la web (Facebook, Twitter,

Linkedln, entre otros) mejorando la imagen de marca para llegar tanto al público
más joven, acostumbrado a las nuevas tecnologías en busca de las mejores
opciones para el cuidado de su vehículo.
141
15 ANÁLISIS SITUACIONAL DE MERCADO DE SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA
15.1 VARIABLES EXTRÍNSECAS EN EL COMPORTAMIENTO DE
LA OFERTA Y LA DEMANDA
La cantidad demandada de un bien o servicio, así como la cantidad ofrecida están

determinadas principalmente por el precio, no obstante dependen también de otros
factores. En el caso de la demanda: los ingresos del consumidor, las preferencias
del consumidor, los precios de los bienes relativos y las expectativas sobre el futuro.
Por otro lado en la oferta, son: los costos de producción, el nivel de tecnología y las
expectativas.
15.1.1 Demanda y precio
Cuando el precio de un bien sube se decide comprar menor cantidad y cuando el

precio baja se decide comprar mayores cantidades. Por lo tanto, una variación en
el precio provoca un desplazamiento del precio a través de la curva de demanda,
como se puede visualizar en la siguiente gráfica:
Ilustración 18 Movimientos a lo largo de la curva de la demanda
50.000
Precio en una unidad de
40.000
repuesto X (pesos)
30.000
20.000
10.000
0
0 5 10 15
Fuente: Gaes.
142
Pero si hay cambios en otro de los determinantes de la demanda, la curva se
desplazará hacia la izquierda (cambio negativo) o a la derecha (cambio positivo),
como es el caso del precio de los bienes relacionados y se visualiza a continuación:
Tabla 33 PRECIO DE LOS BIENES RELACIONADOS
DESPLAZAMIENTO A LA IZQUIERDA DESPLAZAMIENTO A LA DERECHA
Cuando disminuye el precio del Cuando incrementa el precio de un vehículo
repuesto x, menor será la demanda del nuevo, aumenta la demanda de vehículos de
repuesto y, (porque la gente comprara segunda (sustitutos porque satisfacen la
más el repuesto x). misma necesidad).
En cuanto a los bienes Si baja el precio de los carburantes en
complementarios: El alza en la general, la gente compraría más vehículos
Gasolina produce una disminución en porque sería más barato conducirlos
la demanda de vehículos.
Fuente: Gaes.
15.1.2 Oferta y precio.
Cuando el precio de un bien sube se decide vender mayor cantidad y aumentar los
beneficios, cuando el precio baja se decide vender menos. Lo anterior significa
que al igual que en la demanda, un cambio en el precio provoca un
desplazamiento a lo largo de la curva, como se refleja e a continuación:
Precio de una unidad de Cantidad ofertada de Cable de
Cable de alta a gas alta a gas
10.000 0
20.000 50
25.000 200
30.000 300
35.000 400
40.000 500
Fuente: Gaes
Desplazamientos de la Curva de Oferta: un desplazamiento de la curva de oferta

significa que para el mismo nivel de precios que antes, ahora se ofrecerán
cantidades diferentes de ese producto.
143
15.2 VARIABLES INTRÍNSECAS EN EL COMPORTAMIENTO DE LA OFERTA
• Variación en el costo de la operación: por insumos, mano de obra, maquinaria,

etc. Debido a que cuanto más alto sea el precio de estos, menor será el beneficio
de la prestación de los servicios. En este caso SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA Incrementó en un 7% el salario de sus empleados para abril del 2016, lo
que incide directamente en el precio de los servicios prestados.
• Variación en el precio del bien relacionado: SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA solamente utiliza repuestos originales, sin embargo en la actualidad existe
una gran demanda por repuestos usados y pese a su inferior nivel de calidad y
durabilidad, disminuye significativamente la venta de repuestos originales, por lo
que se denota la reducción de la cantidad ofertada, dado el sector donde se
encuentra. Sin embargo se evidencia que a más largo plazo la utilización de
estos artículos inferiores que en muchas ocasiones son mal ensamblados y por
ende acelera el deterioro del vehículo, por lo cual ocasiona una demanda más
constante de servicios de mantenimiento automotriz. Es decir que en cuanto a
la venta de repuestos se desplaza a la izquierda y en la prestación de servicios
de mantenimiento a la derecha.
• Variación en las expectativas sobre los precios: Si la unidad productiva objeto
de estudio piensa que habrá un alza en los precios de los repuestos, se generara
un desplazamiento a la izquierda, Puesto que los reservara (disminuirá la
cantidad ofrecida) para venderlos más adelante a un precio mayor. Si por lo
contrario piensan que habrá una reducción en los precios, sacaran mayor
producto a la venta.
• Cambios en la tecnología: La tecnología de fabricación (de vehículos) está
cambiando rápidamente y la unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA debe adaptarse a este hecho, lo cual ocasiona un aumento en la eficiencia
y representa un desplazamiento a la derecha porque producirá y ofrecerá más.
144
• Objetivos de la empresa: Si la unidad objeto de estudio está dispuesta a ofrecer
más cantidad para el mismo precio con el fin de abarcar más mercado.
15.3 TIPOS DE MERCADO PARA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
15.3.1 Mercado Geográfico
Mercado local: SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Identifica su mercado en

esta área, ya que es la que se desarrolla en una tienda establecida o en modernos
centros comerciales dentro de un área metropolitana.
15.3.2 Mercado Según El Cliente
La unidad productiva se identifica con los siguientes tipos de mercado:
Mercado del Consumidor: En este tipo de mercado los bienes y servicios son
adquiridos para un uso personal, por ejemplo la reparación y mantenimiento de los
vehículos.
Mercado del Productor o Industrial: Está formado por individuos, empresas u

organizaciones que adquieren productos, materias primas y servicio, en esta caso
para: Empresas de transporte terrestre público y de mercancías.
15.3.3 Mercado Según La Competencia
Mercado de Competencia Perfecta La unidad productiva se identifica y tiene este

tipo de mercado por las características que a continuación se mencionan.
Este tipo de mercado tiene dos características principales: Los bienes y servicios
que se ofrecen en venta son todos iguales. Los compradores y vendedores son tan
numerosos que ningún comprador ni vendedor puede influir en el precio del
mercado, por tanto, se dice que son precio-aceptantes.
15.3.4 Mercado Según El Tipo De Producto

La unidad productiva se identifica con este tipo de producto:
145
Mercado de Productos o Bienes: Está formado por empresas, organizaciones o
individuos que requieren de productos tangibles, como repuestos, cables de alta,
llantas, bujías, plumillas, bombilleria, filtros de aire, gasolina y aceite entre otros.
Mercado de Servicios: Está conformado por empresas, personas u organizaciones

que requieren de actividades, beneficios o satisfacciones que pueden ser objeto de
transacción: Alineación, lavado, balanceo y mecánica automotriz en general.
15.3.5 Mercado Según Los Tipos De Recursos
La unidad productiva Se identifica con el siguiente mercado
Mercado de Fuerza de Trabajo: Es considerado un factor de producción, por tanto,

está formado por empresas u organizaciones que necesitan contratar empleados,
técnicos, profesionales y/o especialistas para producir bienes o servicios. En
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Se contrata personal capacitado para
desarrollar las funciones de mecánica automotriz y técnicos en áreas a fines
15.4 CONTEXTO MERCADOLÓGICO DEL MERCADO OBJETIVO
Para SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA es necesario identificar el perfil del

cliente según el entorno cultural, demográfico y social con el fin de captarlo y
fidelizarlo, puesto que a partir de ese conocimiento se pueden crear propuestas de
valor.
15.4.1 Cultural.
En general, la población Bogotana está prácticamente alfabetizada y el porcentaje

de población que no lo está no representa una desventaja ya que en su mayoría
son adultos mayores y no hacen parte del mercado objetivo de la unidad productiva.
Hábitos: Los clientes realizan de manera periódica la revisión de sus vehículos y

compra de aceites gasolinas, acostumbran tener sus vehículos en óptimas
146
condiciones y encuentran en la compañía una muy buena calidad de servicio y
prontitud.
15.4.2 Demográfico.
Se evidencia que la mayor parte de la población es católica, lo cual beneficia

indirectamente a la unidad productiva dado que tienen por costumbre llevar a cabo
diferentes ceremonias y eventos como: retiros, entre otros. Contratando empresas
de transporte para la logística externa lo que representa una oportunidad para
ofrecer servicios de mantenimiento a las empresas que ofrecen dichos servicios de
transporte.
A continuación se describe el segmento de mercado:

Tabla 34 Mercado objetivo según el entorno demográfico
Sexo Masculino
Edad 35 – 55
Acompañantes Familia
Número de integrantes De 3 a 4
Motivaciones Comodidad, calidad y rapidez.
Fuente: Gaes.
15.4.3 Social
Personas con vehículos generalmente de gama alta con una preferencia por tener
su vehículo en buen estado. Para los productos y servicios de la unidad productiva
se destacan los siguientes gustos en el mercado objetivo:
• Contar con garantía de calidad

• Prestación del servicio eficientemente
• Ahorro de tiempo y dinero
• Obsequios y promociones.
Cabe mencionar que este servicio debe ser novedoso y que atraiga al consumidor
y a las personas que tengan contacto con los clientes.
147
Preferencias: Los consumidores y usuarios del servicio automotriz prefieren que a
sus vehículos se les haga un mantenimiento y chequeo general, exigen que haya
ofertas, ser atendidos en el momento que se necesite y que satisfagan sus
necesidades y en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se busca que los
consumidores accedan a realizar de manera voluntaria a consumir los servicios de
mecánica ya que de igual forma esto genera ingresos se mantiene en marcha
Como líder en este tipo de servicio.
Expectativas: Esperan información clara y completa de los servicios que se les va a

ofrecer como el tiempo en que se llevara a cabo la gestión, los diferentes precios,
exigen responder inmediatamente a las inquietudes, el proceso de decisión de
compra representa las diferentes etapas por las que pasa el individuo desde que
siente la necesidad de un servicio hasta su compra.
Se sugiere que la empresa tenga en cuenta esta gran estrategia para comercializar
con los clientes y mantenerlos activos.
• Diseñar una estrategia de marketing impulsada por el cliente
• Entender las necesidades del cliente y sus deseos
• Captar el valor que tienen los usuarios o consumidores para la compañía y
de acuerdo a eso crear utilidades y calidad.
15.5 ELEMENTOS DE MEZCLA DE MERCADO PARA LA UNIDAD
PRODUCTIVA
En SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA son fundamentales para alcanzar los

objetivos y metas, atraer a los consumidores y aumentar la competitividad.
Todo plan de mercadeo que la unidad productiva objeto de estudio realice con el
ánimo de impulsar un producto o servicio, debe contemplar las cuatro variables de
148
la mercadotecnia: producto, precio, plaza y promoción. Los cuales son descritos a
continuación:
15.5.1 Producto
La unidad productiva objeto de estudio maneja dos tipos de productos:
 Productos Tangibles: Es distribuidora de cables de alta Yukkazo, llantas,

repuestos, aceites, entre otros.
Se consideran los diferentes atributos, como lo son: la habilidad del producto
para ejecutar sus funciones, las características que lo convierten en una
herramienta competitiva para diferenciarse de la competencia y su
apariencia.
 Productos Intangibles: Especializada en la mecánica en general aplicada a
cada tipo de carros, alineación, balance, análisis de gases, entre otros. Los
servicios se compran y se usan por los beneficios que ofrecen, por las
necesidades que satisfacen y no por sí solos. SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA comprende que el servicio visto como producto requiere
tener en cuenta la gama de servicios ofrecidos, la calidad de los mismos y el
nivel al que se entrega. Sin embargo la unidad productiva objeto de estudio
debe prestar atención a aspectos como el empleo de marcas, garantías y
servicios post-venta.
15.5.2 Precio
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA, analiza los costos fijos respecto
a cada compra que realiza con sus respectivos proveedores, para así realizar una
fijación en los precios.
Una de las estrategias más utilizadas en la Unidad productiva es realizar una

investigación acerca de los precios que ofrece la competencia al público, para así
149
llegar a un acuerdo de que valor le será otorgado a cada producto o servicio. Se
manejan descuentos para cada producto respecto al cliente que se maneje.
Los clientes reales que tienen crédito con la empresa tienen los siguientes
descuentos: 25% pastillas de frenos, bandas y zapatas, 10% en los cables de alta,
5% en bujías, bombilleria y eléctricos. Esto permite llamar la atención del cliente
para así fidelizarlo con la empresa.
La empresa ve reflejadas sus ganancias a la hora de recibir las facturas de sus

proveedores, ya que el precio de compra se divide por un valor en específico.
Los productos manejan un margen y ganancias diferentes como por ejemplo: el

costo de las pastillas de frenos será siempre dividido por /.70, los cables de alta por
el /.80 y los eléctricos por /.90, esto dará como resultado el precio el cual será dado
al público obteniendo una serie de ganancias. Es así como la empresa utiliza sus
estrategias para fijar los precios en general de los productos.
15.5.3 Plaza
Se refiere al canal de distribución empleado para hacer llegar el producto al público

objetivo. En esta etapa se definen los lugares en los que se pondrá el producto para
la venta y los intermediarios (si los hay) que actúan en el proceso.
Distribución directa: SERVICIO EUROCAR CENTER (actuando como fabricante)

se encarga de hacer llegar los productos intangibles al consumidor final.
Distribución indirecta: El fabricante se lo entrega a un tercero, en este caso

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA quien se encarga de venderlo. Este tipo de
distribución aplica para los productos tangibles, como: cables de alta, repuestos,
aceites, entre otros.
 Actualmente la unidad SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA, maneja un

canal de distribución el cual consiste en la mensajería lo cual permite que la
empresa tenga un contacto más cercano con los clientes, entre otras
150
variables como son: reconocer inquietudes acerca de los productos, nuevos
elementos, ofertas y descuentos de mercado que se manejan en la
organización, los productos son exhibidos en estantería, otros en vitrinas, y
otros en catálogos, EUROCAR más allá de ser una empresa competitiva es
una empresa que está siempre interesada en las necesidades de los
compradores, consumidores y diferentes clases de clientes.
15.5.4 Promoción (Comunicación Comercial)
La mercadotecnia moderna requiere algo más que desarrollar un buen producto,

fijarle un precio atractivo y ponerlo al alcance de sus clientes meta.
 En la actualidad la compañía SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA,

contrata los servicios de vendedores especialistas en productos para el
servicio técnico de automóviles, autopartes, herramientas, llantas, repuestos
etc., estos empleados son serviciales, amables, persuasivos, ý buscan la
satisfacción del cliente, estos realizan ventas por medio de conversaciones
en las que el cliente da a conocer sus diferentes situaciones y de esta manera
el vendedor realiza su labor para que estos salgan de la compañía
satisfechos y con el mejor producto para su automóvil.
 La empresa también contrata los servicios de una compañía publicitaria, la
cual brinda asesoría para la imagen corporativa, la organización cuenta con
vallas publicitarias en la ciudad de Bogotá, pancartas, folletos y calendarios
dando a conocer en cada uno de ellos información de vital importancia, que
debe conocer el lector al momento de fijarse en un elemento publicitario.
15.6 MERCADOS POTENCIALES Y OBJETIVOS EN SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA
151
Para cualquier empresa resulta de vital importancia prospectar el mercado en el que
va a operar, para ello se deben analizar todas las variables del mercado en el que
se desea incursionar, puesto que el hecho de no conocerlo o solamente identificarlo
de forma mínima no permitirá establecer previsiones de ingresos realistas. Fijar con
claridad el tipo de clientes a los que van dirigidos los bienes y/o servicios permitirán
a las unidades productivas especializarse, siendo este un factor clave para lograr
crecimiento y ser más competitivas.24
15.6.1 Mercado Potencial
El mercado potencial de SEC está conformado por aquellos clientes que pudiendo
adquirir nuestros servicios y/o productos optan por otras alternativas, bien sea por
su predilección de bienes sustitutos, por ubicación, precios o por encontrar en la
competencia un catálogo más amplio de bienes/servicios, por lo cual satisfacen más
necesidades en un solo lugar. Son los propietarios de vehículos tipo automóvil que
viven o desarrollan sus actividades en la ciudad de Bogotá.
Tabla 35 Caracterización del mercado potencial.
Mercado Organizaciones públicas o privadas que cuenten con vehículos.
potencial Propietarios de vehículos (personas naturales o jurídicas).
Actividades Transporte terrestre de mercancía, pasajeros, entre otros. Fabricación de

económicas carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques y
semirremolques y afines. Comercio al por menor de lubricantes (aceites,
grasas), aditivos y productos de limpieza para vehículos automotores.

Comercio de partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos
automotores. Mantenimiento y reparaciones.
24
http://www.economia48.com/spa/d/prospeccion-de-mercados/prospeccion-de-mercados.htm
152
Ciudad Bogotá.
Fuente: Gaes.
Tabla 36 CUANTIFICACION CLIENTES POTENCIALES DE SERVICIO EURCAR CENTER LTDA
Clientes Características de los Como captar a los clientes potenciales

potenciales clientes potenciales
Es una empresa dedicada a A este cliente potencial se le puede
Repuestos la venta de repuestos para ofrecer productos o elementos como:
honda automóviles cuenta con una cables de alta que solo maneja
subaru. variedad de mercado, EUROCAR CENTER LTDA es una
estantería por marcas y manera de atraer al cliente ya que es el
precios. producto con más salida.
Es una empresa que se A este cliente potencial se le puede
Tosch autos especializa en lavado de captar ofreciéndole repuestos para autos
automóviles cuenta con y de esta manera puedan realizar de una
instalaciones amplias para mejor manera el mantenimiento
prestar el servicio a diversos
clientes también realizan
algunas reparaciones, pero
con algunos faltantes.
Es una empresa que presta A este cliente potencial se le puede
Compresores servicios de mantenimiento ofrecer pastillas de frenos de excelente
G y G. interno de automóviles calidad, nunca ha comprado productos
en la unidad productiva por ende es
factible darle a conocer el producto sin
ningún precio si el cliente prueba el
producto y le gusta seguramente seguirá
comprando.
Es una empresa que se A este cliente se le puede captar

Auto especializa en el aspecto realizando publicidad de los rines de lujo
metálicas. físico de los automóviles que pocas empresas manejan en el
como lo es: barniz, luces, y sector, son rines muy llamativos y de
detalles de embellecimiento excelente calidad, como la empresa se
dedica al embellecimiento de los autos y
no cuenta con los rines de lujo de
EUROCAR CENTER LTDA seguramente
llamara su atención.
153
Es una empresa prestadora A este cliente se le puede ofrecer una
Reparaciones de servicios para amplia gama en pastillas de frenos que
Chiller automóviles solo EUROCAR CENTER LTDA maneja
específicamente frenos y esto captaría su atención e interés ya que
gases estos servicios son la idea de toda empresa es mejorar sus
los únicos prestados en esta servicios prestados.
empresa.
Fuente: Gaes.
15.6.2 Mercado Objetivo
También denominado mercado meta, son aquellos a quienes se dirigen la totalidad

de los esfuerzos con el fin de que se conviertan clientes reales, existen dos tipos:
• Primario: Tienen la decisión de compra.

• Secundario: Utilizan el producto pero no deciden la compra.
Tabla 37 Caracterización del cliente (mercado objetivo) según los productos

SEGÚN LOS RESULTADO
PRODUCTOS
Mercado Organizaciones públicas o privadas
objetivo primario
Tipo de sociedad Comerciales
Objeto social • Empresas transportadoras.
• Intermediarios: como empresas de blindaje de vehículos de alta gama.
Sector Servicios.
económico
Actividades Transporte de pasajeros y/o encomiendas, entre otros. Fabricación de
económicas carrocerías para vehículos automotores; fabricación de remolques y
semirremolques. Comercio al por menor de lubricantes (aceites, grasas),
aditivos y productos de limpieza para vehículos automotores. Comercio de
partes, piezas (autopartes) y accesorios (lujos) para vehículos automotores.
Según tamaño Mediana y Grande.
Ciudad Bogotá.
Mercado • Clientes finales de las empresas de blindaje (propietarios de vehículos
objetivo de alta gama).
secundario • Empleados (conductores – transportadores).
Fuente: Gaes.
154
Tabla 38 Caracterización del cliente (mercado objetivo) según los Servicios
SEGÚN LOS SERVICIOS RESULTADO
Mercado objetivo primario Transportadores independientes y particulares.
Localidad Barrios unidos
Sexo Masculino
Edad 35 – 55
Ocupación Empleados y comerciantes
Ingresos mensuales 1.700.000 – 3.500.000
Estrato 3, 4 y 5
Acompañantes Familia
Número de integrantes De 3 a 4
Motivaciones Comodidad, calidad y rapidez.
Mercado objetivo secundario Personas naturales que son usuarios frecuentes del transporte
público y personas naturales que se movilizan en vehículos
particulares, como familiares y personas cercanas al propietario.
Fuente: Gaes.
Tabla 39 CUANTIFICACION MERCADO OBJETIVO DE SERVICIO EURCAR CENTER LTDA
Clientes Características de los Como captar a los clientes potenciales
potenciales clientes potenciales
Compañía blindadora Frente a un mercado de constante
Blin Security ubicada en el mismo sector evolución el éxito se basa en la de la unidad
productiva. conjugación de servicios, por ende se le propondrá una
alianza estratégica para que pueda ofrecer a sus clientes un amplio
catálogo de servicios (dichos servicios serán prestados en SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA).
Transporte Empresa de transportes y Debido a que el objeto social de estas
ByM logística con sede en la entidades está directamente relacionada ciudad de
Bogotá. con el buen estado de sus vehículos, por Transportes Empresa
transportadora de ser estos el recurso principal para realizar Líderes de carga
intermunicipal con sus actividades comerciales. Se ofrecerá
Carga Ltda sede en la ciudad de un programa de mantenimiento periódico Bogotá, que
ofrece servicios y al instante para garantizar siempre un dentro y fuera del país.
estado óptimo de los vehículos Camionetas Empresa
eficaz para el automotores, siendo así un aliado
JP servicio de mudanzas y estratégico para el logro eficiente y eficaz acarreos a nivel
urbano y en el cumplimento de sus servicios.
nacional.
Fuente: Gaes.
15.7 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
155
En la ciudad de Bogotá se encuentran ubicados diferentes competidores directos
con líneas de productos y servicios similares entre los cuales se encuentran los
siguientes que son competidores formales legalmente constituidos:
Tabla 40 Caracterización competidor 1
NOMBRE: TECNOTEST C.D.A.
UBICACIÓN: Cl 170 55 A-57 Bogotá
PRODUCTOS, Revisión tecno mecánica y de gases, Mecánica, electricidad,
SERVICIOS: electrónica, latonería, pintura, análisis de gases, escáner, alineación y
balanceo, Bombas para frenos - Cilindros para frenos - Mangueras
para frenos - Repuestos para frenos automóviles gasolina diésel
MERCADO Automóviles, vehículos, talleres de electricidad
OBJETO: automotriz, mecánicos.
SITIO WEB: www.mundoamotor.com
Fuente: Gaes.
Tabla 41 Caracterización competidor 1
NOMBRE: INGECAR CENTRO AUTOMOTRIZ
UBICACIÓN: Cr18 C 32-52 Bogotá
PRODUCTOS, Automotriz -Sincronización-Inyección y Calibrador - Lubricación
SERVICIOS: Automotriz -Auto lavado-Llantas Pirelli -Llantas.
Venta de repuestos originales y genéricos en todas las marcas.
MERCADO Automóviles, vehículos, talleres de electricidad automotriz, mecánicos.
OBJETO:
SITIO WEB: www.ingecarsas.com
Fuente: Gaes.
TECNOTEST C.D.A. Es el competidor más preparado, aunque no manejan todos

los servicios, son un competidor directo, tiene muy definidas sus líneas de producto
además de tener muy claro su plan comercial.
16 PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADO
16.1 PROBLEMÁTICA DE MERCADEO

156
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA, tiene falencias en cuanto a la
forma de administrar el conjunto de acciones y procesos estratégicos de Producto,
Precio, Distribución, Comunicación, Promoción y ventas.
16.2 OBJETIVOS
16.2.1 Objetivo general
Desarrollar una investigación de mercado que permita obtener información de los

siguientes elementos: Producto, Precio, Distribución, Comunicación, Promoción y
ventas para que la Unidad Productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA pueda
ajustarse a las expectativas y necesidades de los clientes.
16.2.2 Objetivos específicos
• Incremento en la participación de mercado.

• Incremento de la rentabilidad bruta anual del 35%.
• Incremento del volumen de ventas en un 23 % anual. Incrementar el
Porcentaje de nuevos clientes por año del 30% Nivel de satisfacción y
fidelización de clientes en un 90%.
• Mejoras en la cobertura de distribución, la penetración, los beneficios o el
margen de contribución.
16.3 JUSTIFICACIÓN
La elaboración de la investigación de mercado se realiza con el fin de analizar las

características del mercado de la unidad productiva ubicada en la ciudad de Bogotá.
Ya que es primordial adquirir habilidades para realizar o planear estrategias y/o

planes de acción teniendo en cuenta cada factor que se requiere para la perfecta
elaboración de las mismas, como lo son todo tipo de objetivos, portafolio de
157
productos sus precios, el seguimiento de los procesos, la retroalimentación y demás
factores que influyen, para esto también se elaboran propuestas de mercadeo.
Tabla 42 FICHA TECNICA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO
FICHA TECNICA DE INVESTIGACIÓN DE MERCADO
Definición de los objetivos de la investigación:
Obtener información estadística de los clientes potenciales sobre los elementos de mercado:
producto, precio, plaza y promoción que permita el diseño, implementación y evaluación de un
plan de mercado para la unidad productiva.
Descripción del Universo:

El número de personas que conforman la población a estudiar son: Personas de la localidad de
Barrios Unidos: según el boletín No. 55 Índice de Movilidad en Bogotá por cada 1000 habitantes
hay 34 motos y 182 autos. Por otro lado, según las Proyecciones de población: 2016-2020
realizadas por la misma entidad, para 2016 hay un promedio de 264.000 habitantes en la localidad
Barrios Unidos. Lo cual permite calcular la siguiente formula: 216*264=57024, significa que en la
localidad de Barrios Unidos hay 57024 clientes potenciales.
Metodología de selección de la muestra:

Se utiliza un muestreo aleatorio simple, este es una muestra probabilística porque todos los sujetos
tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
Tamaño muestral.
Formula:
Donde:
N = Total de la población a estudiar es 57.024
Zα=Nivel de confianza 1.96 al cuadrado (siendo el margen de confianza del
95%) p = Variabilidad negativa (50% = 0.5) q = Variabilidad positiva (1 – p = 1-
0.5 = 0.5) d = precisión (5%).
57024*1,96²*0,5*0,5____ ____57024*3,8416*0,5*0,5____
0,05²(57024-1)+1,96²*0,5*0,5 = 0,0025*(57024-1)+D28*0,5*0,5
n=382
Técnica aplicada para realizar el trabajo de campo:
La encuesta (De respuesta cerrada): es una técnica cuantitativa que consta de una serie de
preguntas estandarizadas que son realizadas a la muestra representativa. En estas los
encuestados deben elegir para responder una de las opciones que se formulan en cada pregunta.
158
Observaciones: Por razones logísticas, de tiempo y presupuesto se ha decidido tomar el 5% de
la muestra resultante es decir 19 personas, para aplicar el instrumento de recolección de
información.
Fuente: Gaes.
16.4 INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN SECUNDARIA
Tabla 43 Encuesta dirigida al segmento de mercado identificado (Mercado potencial)

Encuesta dirigida a los clientes potenciales de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
Encuesta para conocer las necesidades y preferencias de clientes potenciales de

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
Nombre: _____________________________________________________________
Género: ______ Ocupación________ Edad: _____ Educación_____________
Seleccione:
1. ¿Usted ha recibido promociones y descuentos por la frecuencia de veces que

lleva su automóvil a mantenimiento preventivo y reparación o en la compra de
accesorios? a. A veces
b. Frecuentemente
c. Siempre
d. Nunca
2. ¿Cuándo usted hace un pedido de algún repuesto a domicilio para su automóvil

el tiempo de entrega es oportuno? a. si
b. no
3. ¿cuándo usted lleva su automóvil a las Servitecas o establecimientos de

mecánica automotriz queda satisfecho con el precio?
159
a. Si
b. no
4. ¿Actualmente cuenta con un prestador de servicio que le proporcione el

Mantenimiento técnico mecánico a su automóvil?
a. Si
b. No
5. ¿Actualmente le proporcionan calidad en el servicio como usted esperaba?

a. Siempre
b. Casi siempre
c. Casi nunca
d. Nunca
6. ¿Le gusta que el mantenimiento y demás servicios a su automóvil sean

prestados con rapidez?
a. Si
b. No
7. Para usted ¿Cuál sería el principal inconveniente en adquirir el servicio de

mantenimiento para su automóvil?
a. El precio
b. El lugar
c. Desconfianza
d. Falta de tiempo
8. Respecto al mantenimiento de su automóvil ¿actualmente le proporcionan

confiabilidad, precio accesible y comunicación asertiva, desde el comienzo hasta el
final del servicio prestado?
a. Siempre
b. A menudo
c. Raras veces
d. Nunca.
Fuente: Gaes
16.4.1 Tabulación y análisis
160
1. ¿Actualmente cuenta con un ANALISIS DE RESULTADOS:
prestador de servicio que le Se evidencia que la mayoría de los
proporcione el mantenimiento
técnico mecánico a su clientes potenciales cuentan
automóvil? actualmente con sus respectivos
SI NO prestadores de servicio los cuales
11 8 aparte de realizar el mantenimiento de
No
40%
Si
60%
Si No
sus vehículos, en muchos casos

funcionan como proveedores de
autopartes, repuestos, entre otros ya
que anclan productos tangibles a sus
servicios.
Fuente: Gaes.
2. Actualmente le proporcionan calidad ANALISIS DE RESULTADOS: Se

en el servicio como usted esperaba?
analiza que el 50% de los clientes
a. Siempre 9
encuestados se encuentran
b. Casi siempre 3
c. Casi nunca 4 satisfechos con la calidad del servicio
e. Nunca 3 nunca
prestado y el otro 50% presenta 17%
inconformidades, este último

casi
siempre
segmento representa una nunca
50%
17%
oportunidad clara para que
casi
SERVICIO EUROCAR CENTER siempre
16%
siempre casi siempre casi nunca nunca
161
LTDA pueda satisfacer sus necesidades a través de una propuesta de
calidad.
Fuente: Gaes.
¿Cuándo usted hace un pedido de

ANALISIS DE RESULTADOS: El 80%
algún repuesto a domicilio para su
automóvil el tiempo de entrega es de los clientes prefieren no incurrir en
oportuno?
una inversión de tiempo demasiado
SI NO prolongada, por lo cual
6 2 SERVICIO EUROCAR CENTER
LTDA debe optimizar sus No
20%
procesos para lograr mayor
eficiencia sin perder la calidad y
adaptar espacios y recursos para
Si
que los tiempos de espera sean 80%
agradables en las instalaciones, Si No
eje: conexión a WiFi.
Fuente: Gaes.
3. Para usted ¿Cuál sería el principal ANALISIS DE RESULTADOS.

inconveniente en adquirir el
servicio de mantenimiento para su
automóvil?
a. El precio 7
b. El lugar 4
c. Desconfianza 4
d. Falta de tiempo 4
162
Se evidencia que los clientes se basan en el precio de los servicios y
productos que vayan a adquirir. Siempre buscaran la economía. Por lo
cual la unidad productiva debe implementar una estrategia de precios
para ser competitiva en el mercado.
El lugar
20%
El precio
40%
Desconfi
anza
20%
Fuente: Gaes.
Falta de
tiempo 9. Respecto al mantenimiento de su
20% automóvil ¿actualmente le proporcionan
El precio Falta de tiempo
confiabilidad, precio accesible y
Desconfianza El lugar
comunicación asertiva, desde el
ANALISIS DE RESULTADOS: comienzo hasta el final del servicio
prestado?
El % más representativo de los
a) Siempre 3
clientes respondió que desde el 2
b) A menudo
comienzo hasta el final del servicio c) Raras veces 2
prestado las entidades prestadoras d) Nunca. 12
del servicio carecen de estos factores de forma integral, ya que si se

caracterizan por una carecen de otra, por eso la unidad productiva debe
Siempre implementar mecanismos que

15% A le permitan ser integral y aplicar
menudo
8% diversas estrategias de
Raras
veces
8%
Nunca Fuente: Gaes. comunicación.
69%
Siempre A menudo Raras veces Nunca
163
¿Usted ha recibido promociones y ANALISIS DE RESULTADOS: Se
descuentos por la frecuencia de veces
analiza que el 50% de los clientes
que lleva su automóvil a mantenimiento
preventivo y reparación o en la compra encuestados se encuentran
de accesorios?
satisfechos con la calidad del servicio
d. Siempre 9 prestado y el otro 50% presenta
e. Casi siempre 3 inconformidades, este último
f. Casi nunca 4 segmento representa una oportunidad
f. Nunca 4
clara para que SERVICIO EUROCAR nunca
17%
CENTER LTDA pueda satisfacer sus casi
siempre
necesidades a través de una nunca
50%
17%
propuesta de calidad. casi
siempre
16%
siempre casi siempre casi nunca nunca
Fuente: Gaes.
¿Cuándo usted hace un pedido

de algún repuesto a domicilio
para su automóvil el tiempo de de los clientes prefieren no incurrir en
entrega es oportuno?
SI NO prolongada, por lo cual
14 5 SERVICIO EUROCAR CENTER
20%
Si
Fuente: Gaes.
164
¿Cuándo usted lleva su automóvil
a las Servitecas o
establecimientos de mecánica de los clientes prefieren no incurrir en
automotriz queda satisfecho con el
precio?
prolongada, por lo cual
SI NO SERVICIO EUROCAR CENTER
16 3
20%
Si
Fuente: Gaes.
17 ANALISIS DE ASPECTOS CONTABLES, NORMATIVIDAD COMERCIAL Y

TRIBUTARIA QUE RIGE A SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
17.1 COMO APLICA EL PROCESO CONTABLE EN LA EMPRESA SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
Inicio: El proceso contable inicia con la apertura de los libros o el registro detallado
del estado patrimonial de la unidad productiva objeto de estudio SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA. Donde se recopila todas las operaciones económicas
165
de esta (compras, ventas, gastos, ingresos, etc.) junto a los documentos que
soportan dichas actividades.25
En la unidad productiva los bienes en el libro de inventarios son registrados, lo

cual es una síntesis de cómo se encuentra SERVICIO EUROCAR CENTAR LTDA.
Al iniciar la actividad.
Registrar la operación en el libro diario: Toda acción que se registra en la

contabilidad tiene un documento como soporte, lo cual demuestra que la
información suministrada es auténtica y veraz. Previamente la empresa realiza un
registro de las operaciones en un libro de contabilidad llamado Libro diario, el cual
tiene carácter cronológico; es decir diariamente se registran dichas operaciones
relativas a la actividad a la que se dedica SERVICIO EUROCAR CENTAR LTDA.
Esto no debe ser superior al mes.
Libro Mayor: Seguidamente se tiene un libro mayor en donde aparecen inscritas

todas las Cuentas que lleva la Unidad productiva, en el orden genérico establecido:
Activos, Pasivos, Capital, Ingresos, Gastos, durante un ejercicio económico
determinado, generalmente de un año. Una de las formas utilizadas para realizar
las anotaciones son las cuentas T, donde el lado izquierdo son las Cuentas Debe y
en el derecho el Haber.
Balance de comprobación: El balance de comprobación se utiliza para visualizar

la lista de los créditos y débitos junto con el saldo, es un resumen del estado
financiero. Permite visualizar que la contabilidad de la empresa SERVICIO
EUROCAR CENTAR LTDA este bien organizada. La manera de iniciar este balance
es sumando las cuentas tanto del Debe como del Haber, luego de esto se obtiene
el saldo de cada cuenta y las sumas y saldos se trasladan al balance.
Ajuste y correcciones: Luego de esto se deben realizar ciertos ajustes para así
cumplir la norma técnica de asignación, corregir asientos que fueron hechos
25
http://definicion.de/proceso-contable/
166
incorrectamente y reconocer el efecto de la pérdida de poder adquisitivo de la
moneda funcional. Esto con el fin de acoplar los estados financieros a la realidad
económica en la cual se encuentra SERVICIO EUROCAR CENTAR LTDA. Cuando
ya se tiene la información completa al finalizar el proceso contable se debe realizar
un análisis y evaluación de dicho proceso para así corregir los errores que este
contenga es de suma importancia que esto se realice antes del cierre contable
puesto que realizado el cierre se hace más difícil el proceso de ajustes y
correcciones. Para identificar los ajustes que se deben realizar es necesaria una
auditoria a la contabilidad, lo cual es un instrumento que permite un diagnostico
profundo a la empresa.
Preparación de los Estados Financieros: Para proceder a la preparación de los

dos estados financieros más importantes el Estado de ganancias y pérdidas y el
Balance general, se debe tener la seguridad de que toda la información
suministrada en los anteriores procesos sea correcta.
Asientos de cierre: Estos asientos contables tienen como objetivo la cancelación

de las cuentas de resultado contra la cuenta de pérdidas y ganancias (5905).
Al finalizar un año se procede a cancelar las cuentas de ingresos, gastos y costos

para determinar la utilidad, esto se realiza en los comprobantes de cierre.
El cierre del proceso contable siempre implica la anulación de las cuentas del
crédito (ingresos y beneficios) y del débito (gastos y pérdidas).
Cuando las cuentas de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Queden saldadas

la contabilidad será cerrada.
17.2 QUE NORMA REGULA EL PUC DE LA EMPRESA
Decreto 2650 de 1993: Plan único de cuentas para comerciantes.
167
Por el cual se modifica el Plan Único de Cuentas para los comerciantes.
17.3 COMO APLICA LA PARTIDA DOBLE EN LA EMPRESA SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
Es el método en el cual son registradas las operaciones comerciales de la unidad

productiva objeto de estudio. Se basa en que todo hecho contable tiene un origen
en otra cuenta con el mismo valor pero de naturaleza contraria; como por ejemplo:
La unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA recibe un préstamo,
esto significa que al recibir dinero incrementa el monto en la caja y al mismo tiempo
aumenta la deuda con el banco.
• Cuando SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA realiza una venta debe
despojarse de un bien; se entrega el producto y se recibe a cambio el dinero.
Esto explica dos de los principios de la partida doble:
• “Quien recibe debe a quien entrega”

• “No existe deudor sin acreedor, ni acreedor sin deudor”
Un ejemplo claro que se refleja en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA es cuando

se retira efectivo de la caja de la empresa para consignarlo a un banco. No puede
haber un movimiento que solo afecte una cuenta de la misma naturaleza.
Esto permite conservar el equilibrio que también profesa la ecuación patrimonial. Si

los débitos representan lo que se tiene, los créditos representan lo que se debe.
17.4 PROCESO DE CONTABILIZACIÓN DE LAS OPERACIONES DE LA
UNIDAD PRODUCTIVA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

168
Para contabilizar las operaciones en la unidad productiva objeto de estudio: Se
registran los hechos económicos (asientos) en el libro Diario, al realizar la
transacción con el respectivo soporte, como por ejemplo:
• Factura de compra/venta.
• Recibo de caja/menor.
• Comprobante de depósito y retiro de cuentas de ahorros.
• Libranza.
• Consignación bancaria.
• Comprobante de ingreso/egreso.
• Notas debito/crédito.
El libro Diario se elabora de forma cronológica y consta de: Fecha, descripción,

referencia (código de la cuenta), auxiliar, débito y crédito.
Posteriormente con base en el libro diario se procede a realizar el registro en el libro

mayor y los libros auxiliares que la unidad productiva determine, como el de
Subcuentas y el Auxiliar de compras y ventas.
17.5 SOPORTES REQUERIDOS PARA LA GESTIÓN Y CONTROL CONTABLE
DE SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
Toda operación realizada por SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA que amerite
ser registrada en la contabilidad debe estar amparada por algún soporte o tipo de
documento donde se verifique y garantice la veracidad y exactitud de la información
que se realizó por ventas o servicios que se van a procesar.
La unidad productiva contrata una empresa llamada Impresiones Colombia S.A.

para la impresión de facturas, sin embargo no es posible exponerlas en este
informe, por lo cual a continuación se reflejara un ejemplo de esta.
169
Los demás documentos son los que el Gaes propone a la unidad productiva objeto
de estudio:
17.5.1 De orden externo
FACTURA DE VENTA
Es un soporte contable que contiene los datos generales para la legalización de la

contabilidad, donde se describen los artículos vendidos, los impuestos y las
condiciones de pago, por lo general el original se entrega al cliente, otra va para el
archivo general y la otra para anexar al comprobante de diario.
Tabla 44 Factura de Venta
Fuente: Gaes.
COMPROBANTE DE EGRESO
170
Es un soporte de contabilidad que respalda el pago de determinada cantidad de
dinero por medio de un cheque o en efectivo.
Tabla 45 COMPROBANTE DE EGRESO
Fuente: Gaes.
RECIBO DE CAJA
El documento o soporte de contabilidad en el que constan los ingresos recibidos en

efectivo, cheque u otras formas de recaudo.
171
Tabla 46 RECIBO DE CAJA
Fuente: Gaes.
RECIBO DE CAJA MENOR
Es el soporte de los gastos pagados en efectivo por cuantías mínimas que no

requieren el giro de un cheque. En el cual se constan las ventas en efectivo, en
SEVICIO EUROCAR CENTER LTDA es utilizado para soportar el ingreso de
efectivo cuando se vende una paca de agua o un botellón de agua a personas
naturales.
172
Tabla 47 RECIBO DE CAJA MENOR
Fuente: Gaes.
NOTA DEBITO
Es un comprobante utilizado para cargar en la cuenta de sus clientes un mayor

valor por concepto de error en la liquidación de facturas y los intereses causados
por financiación o por mora en el pago de sus obligaciones.
Tabla 48 NOTA DEBITO
Fuente: Gaes.
173
NOTA CREDITO
Es cuando la empresa concede descuentos que no están liquidadas en la factura

o cuando los clientes hacen devoluciones totales o parciales de las mercancías,
para su contabilización se utiliza una nota crédito.
Fuente: Gaes.
17.5.2 De orden interno
NOTA DE CONTABILIDAD
Se prepara con el fin de registrar as operaciones que no tienen un soporte contable,

como es el caso de los asientos de corrección, ajustes y cierre.
174
Fuente: Gaes.
COMPROBANTE DIARIO DE CONTABILIDAD
Se elabora previamente al registro de cualquier operación y en el cual se indica el

número, fecha, origen, descripción y cuantía de la operación, así como las cuentas
afectadas con el asiento.
175
Fuente: Gaes.
17.6 LIQUIDACIÓN DE NOMINA
La nómina es aquel documento por el cual el SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

paga a sus empleados el detalle del salario correspondiente a lo acordado en el
Contrato de trabajo. Es un documento imprescindible dentro de las relaciones
laborales.
• La nómina debe incluir: Datos identificativos de la empresa, dirección del

centro de trabajo y código cuenta cotización en el que está el trabajador
incluido.
• Datos básicos del colaborador, tipo de contrato, cargo, antigüedad en la

empresa.
• Periodo de liquidación al que corresponde dicha nómina.
• Detalle de las percepciones salariales y extra salariales que componen la

retribución bruta del trabajador.
176
• Detalle de las deducciones que se le practican al salario bruto, bien marcadas
por la legislación vigente, bien por otro tipo de deducciones que haya que
aplicarle a la nómina, como anticipos o, embargos en la nómina.
• Líquido a percibir, dado que la nómina tiene consideración de documento

acreditativo del pago de salarios cerrando los pagos pendientes al trabajador
para el periodo estipulado.
• Detalle de las bases de cotización de la nómina, junto con el detalle de las

bases de IRPF.
• Lugar de emisión, firma y sello por la empresa y trabajador.
Tabla 49 Componentes de la Nómina
DEVENGOS: DEDUCCIONES:
Son las cantidades, expresadas en unidad monetaria, que Es donde quedan reflejadas
recibe el trabajador. En los devengos se refleja el salario las cantidades que se van a
base, los complementos salariales, las horas extra, las descontar de los devengos
gratificaciones extraordinarias además de las percepciones por las aportaciones que hace
no salariales. Dentro de los devengos del trabajador se debe cada trabajador a las
incluir los diferentes complementos salariales. cotizaciones de la Seguridad
Social conceptos de
• De carácter personal: antigüedad, rango, formación del
recaudación conjunta. El
trabajador.
porcentaje a deducir por
• Por el puesto de trabajo: peligrosidad, horario, desempleo depende del tipo
responsabilidad. de contrato mientras que las
• Por calidad o cantidad de trabajo: incentivos por retenciones por IRPF varían
objetivos, puntualidad, horas extraordinarias. en función del salario.
Fuente: Gaes
177
Ilustración 19 Nómina de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

NÓMINA DE SUELDOS
NIT: 800.004.240-1
Av. Calle 68 # 64-34
Telefono: 2503476
DEVENGADOS DEDUCIDOS TOTAL

H.
Salario
Cargo Apellidos Nombres Extra Subsidio T. Tot. Dev. EPS Pensión Tot. Ded. NETO
Básico
Área s
Alejandr
Mensajero Cuellar $816.000 0 $77.700 $893.700 $32.640 $32.640 $65.280 $828.420
o
Secretaria Moreno Jessica $689.454 0 $77.700 $767.154 $27.578 $27.578 $55.156 $711.998
ADM
Subtotales: 1.505.454 0 $155.400 $1.660.854 $60.218 $60.218 $120.43 $1.540.418

6
Vendedor Peña Vanessa $950.000 0 $77.700 $1.027.700 $38.000 $38.000 $76.000 $951.700
Vendedor Ochoa Carmen $950.000 0 $77.700 $1.027.700 $38.000 $38.000 $76.000 $951.700
VENTA
S
Subtotales: 1.900.000 0 $155.400 $2.055.400 $76.000 $76.000 $152.00 $1.903.400
0
$3.716.254 $272.43 $ 3.443.818

6
FIRMA GERENTE
SELLO
______________________
LUZ
AMPARO REINA A.
Fuente: Gaes.
172
Tabla 50 Apropiaciones
APROPIACIONES
Aportes
CREE parafiscales SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOCIALES
INTERESES Tot. Aprop.

EPS PENSIÓN PRIMA DE VACACIONE
CCF ARL CESANTÍAS DE
(8.5%) (12%) SERVICIOS S
CESANTÍAS
SENA ICBF
$ $
69.360 $ 32.640 $ 97.920 $ 19.878 74.445 $ 34.027 $ 74.445 $ 8.933 $ 411.649
$ $
58.604 $ 27.578 $ 82.734 $ 4.260 63.904 $ 28.750 $ 63.904 $ 7.668 $ 337.402
$- $- $60.218 $180.654 $24.137 $138.349 $62.777 $138.349 $16.602 $749.051

$127.964
$ $
80.750 $ 38.000 $ 114.000 $ 8.519 85.607 $ 39.615 $ 85.607 $ 10.273 $ 462.372
$ $
80.750 $ 38.000 $ 114.000 $ 8.519 85.607 $ 39.615 $ 85.607 $ 10.273 $ 462.372
$- $- $76.000 $228.000 $17.038 $171.215 $79.230 $171.215 $20.546 $924.743
$161.500
$ 1.673.795
Fuente: Gaes.
173
18 TIPOS DE CONTRATOS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
En la unidad productiva, se manejan dos tipos de contratos los cuales serán

descritos a continuación, con su respectivo modelo.
18.1 CONTRATO INDIVIDUAL DE TRABAJO A TÉRMINO FIJO INFERIOR A UN
AÑO
Como su nombre lo indica, tiene una duración determinada, limitada. Las

obligaciones del contrato son las mismas en cuanto al pago de las diferentes
obligaciones derivadas del contrato, como es el pago de seguridad social,
prestaciones sociales y aportes fiscales. El contrato a término fijo inferior a un año
tendrá derecho al pago de vacaciones prima de servicios en proporción al tiempo
laborado.
Este tipo de contrato en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA aplica para los
siguientes cargos:
Mensajero, vendedores y secretaria.

Tabla 51 Modelo contrato individual de trabajo a término fijo inferior a un año
Nombre del empleador__________________________________, domicilio del

empleador________, nombre del trabajador_____________________, dirección del trabajador.
________________, lugar, fecha de nacimiento y nacionalidad___________________, oficio que
desempeñará el trabajador ___________, salario ______, pagadero por ______, fecha de
iniciación de labores ______, lugar donde se desempeñarán las labores ______, ciudad donde
ha sido contratado el trabajador ______, término inicial del contrato, ___ meses. Vence el
día__________________________.
Entre el empleador y el trabajador, de las condiciones ya dichas identificados como aparece al pie
de sus correspondientes firmas se ha celebrado el presente contrato individual de trabajo, regido
además por las siguientes cláusulas: Primera. El empleador contrata los servicios personales del
trabajador y este se obliga: a) A poner al servicio del empleador toda su capacidad normal de
181
trabajo, en forma exclusiva en el desempeño de las funciones propias del oficio mencionado y las
labores anexas y complementarias del mismo, de conformidad con las órdenes e instrucciones
182
que le imparta el empleador o sus representantes, y b) A no prestar directa ni indirectamente
servicios laborales a otros empleadores, ni a trabajar por cuenta propia en el mismo oficio, durante
la vigencia de este contrato. Segunda. El empleador pagará al trabajador por la prestación de sus
servicios el salario indicado, pagadero en las oportunidades también ya señaladas. Se aclara y se
conviene que en los casos en los que el trabajador devengue comisiones o cualquier otra
modalidad de salario variable, el 82.5% de dichos ingresos, constituye remuneración ordinaria y
el 17.5% restante esta designado a remunerar el descanso en los días dominicales y festivos que
tratan los capítulos I y II del título VII del Código Sustantivo de Trabajo. Tercera. Cuando la
necesidad de este trabajo se presente de manera imprevista o inaplazable, deberá ejecutarse y
darse cuenta de él por escrito, a la mayor brevedad, al empleador o sus representantes. El
empleador, en consecuencia, no reconocerá ningún trabajo suplementario o en días de descanso
legalmente obligatorio que no haya sido autorizado previamente o avisado inmediatamente, como
queda dicho. Cuarta. El trabajador se obliga a laborar la jornada ordinaria en los turnos y dentro
de las ocho (8) horas señaladas por el empleador, teniendo en cuenta que los tiempos de
descanso entre las secciones de la jornada no se computan dentro de la misma, según el artículo
167 ibídem. Quinta. Las partes acuerdan un periodo de 60 días, que no es superior a la quinta
parte del término inicial de este contrato ni excede dos meses. En caso de prórrogas o nuevo
contrato entre las partes se entenderá que no hay nuevo periodo de prueba. Durante este periodo
tanto el empleador como el trabajador, podrán terminar el contrato en cualquier momento en forma
unilateral, de conformidad con el artículo 78 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el
artículo 7º de la ley 50 de 1990. Si la duración del contrato fuere superior a treinta días e inferior
a un año, se entenderá por renovado por un término inicial al pactado, si antes de la fecha del
vencimiento ninguna de las partes avisare por escrito la terminación de no prorrogarlo, con una
antelación no inferior a treinta días. Sexta. Son justas causas para dar por terminado
unilateralmente este contrato por cualquiera de las partes, las enumeradas en los artículos 62 y
63 del Código Sustantivo del Trabajo; y, además, por parte del empleado, las faltas que para el
efecto se califiquen como graves en el espacio reservado para las cláusulas adicionales en el
presente contrato. Séptima. Las invenciones o descubrimientos realizados por el trabajador
contratado para investigar pertenecen al empleador, de conformidad con el artículo 539 del Código
de Comercio, así como el artículo 20 y concordantes de la ley 23 de 1982 sobre derechos de autor.
En cualquier otro caso el invento pertenece al trabajador, salvo cuando éste no haya sido
contratado para investigar y realice la invención mediante datos o medios conocidos o utilizados
en razón de la labor desempeñada, evento en el cual el trabajador, tendrá derecho a una
compensación que se fijará dé acuerdo con el monto del salario, la importancia del invento o
descubrimiento, el beneficio que reporte al empleador u otros factores similares. Octava. Las
183
partes podrán convenir que el trabajo se preste en lugar distinto al inicialmente contratado, siempre
que tales traslados no desmejoren las condiciones laborales o de remuneración del trabajador, o
impliquen perjuicios para él. Los gastos que se originen con el traslado serán cubiertos por el
empleador de conformidad con el numeral 8º del artículo 57 del Código Sustantivo del Trabajo. El
trabajador se obliga a aceptar los cambios de oficio que decida el empleador dentro de su poder
subordinante, siempre que se respeten las condiciones laborales del trabajador y no se le causen
perjuicios. Todo ello sin que se afecte el honor, la dignidad y los derechos mínimos del trabajador,
de conformidad con el artículo 23 del Código Sustantivo del Trabajo, modificado por el artículo 1º
de la Ley 50 de 1990. Novena. Este contrato ha sido redactado estrictamente de acuerdo con la
ley y la jurisprudencia y será interpretado de buena fe y en consonancia con el Código Sustantivo
del Trabajo cuyo objeto, definido en su artículo 1º, es lograr la justicia en las relaciones entre
empleadores y trabajadores dentro de un espíritu de coordinación económica y equilibrio social.
Décima. El presente contrato reemplaza en su integridad y deja sin efecto alguno cualquiera otro
contrato verbal o escrito celebrado por las partes con anterioridad. Las modificaciones que se
acuerden al presente contrato se anotarán a continuación de su texto.
Para constancia se firma en dos o más ejemplares del mismo tenor y valor, ante testigos en
___________ a los _____ días del mes de _________de ____.
EL EMPLEADOR EL TRABAJADOR
______________________ ______________________
C.C. No de ___________ C.C. No de___________.
Fuente: Gaes.
18.2 CONTRATO POR PRESTACIÓN DE SERVICIOS
El contrato de prestación de servicios es de carácter civil y no laboral, por lo tanto

no está sujeto a la legislación de trabajo y no es considerado un contrato con vínculo
laboral al no haber relación directa entre empleador y trabajador, por ello, no cuenta
con período de prueba y no genera para el contratante la obligación de pagar
prestaciones sociales.
Este tipo de contrato en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA aplica para los
siguientes cargos: Mecánicos, Alineador.
184
Tabla 52 Modelo contrato de prestación de servicios
Yo ____________________ (Nombre completo), mayor de edad, identificado con cédula de

ciudadanía No. ________, actuando… (En nombre propio, o en nombre y representación de un
ente jurídico; si es este último caso, indicar razón social y nit del ente jurídico) quien en adelante
se denominará EL CONTRATANTE, y. _________ (nombre completo), mayor de edad identificado
con cédula de ciudadanía No.__________ domiciliado en ____________________ (municipio), y
quien para los efectos del presente documento se denominará EL CONTRATISTA, acuerdan
celebrar el presente CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS, el cual se regirá por las
siguientes cláusulas: PRIMERA.- OBJETO: El CONTRATISTA en su calidad de trabajador
independiente, se obliga para con El CONTRATANTE a ejecutar los trabajos y demás actividades
propias del servicio contratado, el cual debe realizar de conformidad con las condiciones y
cláusulas del presente documento y que consistirá en:____________________ (describir el
servicio y los medios utilizados para realizarlo), sin que exista horario determinado, ni
dependencia. SEGUNDA.- DURACIÓN O PLAZO: El plazo para la ejecución del presente contrato
será de_____________ Contados a partir de y podrá prorrogarse por acuerdo entre las partes con
antelación a la fecha de su expiración mediante la celebración de un contrato adicional que deberá
constar por escrito. TERCERA.- PRECIO: El valor del contrato será por la suma de
$____________ M/C CUARTA.- FORMA DE PAGO: El valor del contrato será cancelado así:
QUINTA.- OBLIGACIONES: El CONTRATANTE deberá facilitar acceso a la información y
elementos que sean necesarios, de manera oportuna, para la debida ejecución del objeto del
contrato, y, estará obligado a cumplir con lo estipulado en las demás cláusulas y condiciones
previstas en este documento. El CONTRATISTA deberá cumplir en forma eficiente y oportuna los
trabajos encomendados y aquellas obligaciones que se generen de acuerdo con la naturaleza del
servicio, además se compromete a afiliarse a una empresa promotora de salud EPS, y cotizar
igualmente al sistema de seguridad social en pensiones tal como lo indica el art.15 de le ley 100
de 1993, para lo cual se dará un término de ____días contados a partir de la fecha de iniciación
del contrato. De no hacerlo en el término fijado el contrato se dará por terminado (ley 1122 de
enero de 2007). SEXTA.- SUPERVICION: El CONTRATANTE o su representante supervisará la
ejecución del servicio encomendado, y podrá formular las observaciones del caso, para ser
analizadas conjuntamente con El CONTRATISTA. SEPTIMA.-TERMINACIÓN. El presente
contrato terminará por acuerdo entre las partes y unilateralmente por el incumplimiento de las
obligaciones derivadas del contrato. OCTAVA.- INDEPENDENCIA: El CONTRATISTA actuará por
su cuenta, con autonomía y sin que exista relación laboral, ni subordinación con El
CONTRATANTE. Sus derechos se limitarán por la naturaleza del contrato, a exigir el cumplimiento
de las obligaciones del CONTRATANTE y el pago oportuno de su remuneración fijada en este
185
documento. NOVENA.- CESIÓN: El CONTRATISTA no podrá ceder parcial ni totalmente la
ejecución del presente contrato a un tercero, sin la previa, expresa y escrita autorización del
CONTRATANTE. DÉCIMA.-DOMICILIO: Para todos los efectos legales, se fija como domicilio
contractual a la ciudad de __________.
Las partes suscriben el presente documento en dos ejemplares, ante dos (2) testigos, a los ___
días del mes de ___del año ____ en la ciudad de _______.
___________________
(Nombre Completo)
C.c.
Representante legal de: __________
Nit: _____________
CONTRATANTE
___________________ ___________________
(Nombre Completo) (Nombre Completo) C.c.
C.c.
CONTRATISTA TESTIGO
Fuente: Gaes. 19 PLAN DE INVENTARIOS
19.1 SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS
Sistema de Inventario permanente: La unidad productiva maneja este sistema, ya

que puede conocer el valor de la mercancía existente a cualquier momento porque
los movimientos de compra y venta son registrados automáticamente en el
programa contable “omega”. Este procedimiento se denomina “kardex” donde se
registra lo que se compra o vende y de esta manera arroja el saldo final.
El sistema de Inventario periódico se propone aplicarlo con una periodicidad

semestral o anual para efectos de mayor control interno y como apoyo al primero.
En la unidad productiva es utilizado un programa contable llamado “omega” el cual

contiene una base de datos donde son registrados todos los movimientos de los
productos que se ofrecen, indicando el código correspondiente de cada uno y la
186
cantidad existente en el almacén. Es allí donde se registran entradas y salidas de
la mercancía.
A medida que se solicita un pedido se digita el código y cantidad recibida por el

proveedor, automáticamente es sumado junto a lo que ya hay en Stock.
Cuando un producto es vendido al público se descarga la unidad o unidades

vendidas con su respectivo código, de esta manera el sistema lo restara y así
coincidirá con lo físico lo cual reposa en el almacén.
Es un método apropiado para mantener un control sobre el inventario. 26
19.2 ANÁLISIS ABC (INVENTARIO)
La propuesta que se realiza a la unidad productiva es el método ABC el cual

establece que, al revisar el inventario de la empresa esta debería “clasificar los
artículos de la A a la C”, basando su clasificación en las siguientes reglas:
Los artículos A son bienes cuyo valor de consumo anual es **el más elevado**. El
principal 70-80 % del valor de consumo anual de la empresa generalmente
representa solo entre el 10 y el 20 % de los artículos de inventario totales, en este
caso serían los cables de alta, ya que es el producto más vendido por la empresa
EUROCAR CENTER.
Los artículos C son, al contrario, artículos con el menor valor de consumo. El 5 %

más bajo del valor de consumo anual generalmente representa el 50 % de los
artículos de inventario totales, en este caso los productos con menos demanda son
los eléctricos, ya que las salidas son muy pocas.
Los artículos B son artículos de una clase intermedia, con un valor de consumo
medio. Ese 15-25 % de valor de consumo anual generalmente representa el 30 %
26
http://www.gestiopolis.com/metodos-control-inventarios/
187
de los artículos de inventario totales para el articulo B se tomara como referencia
las pastillas de freno están en el rango de porcentaje 30%.
El valor de consumo anual se calcula con la fórmula: (Demanda anual) x (coste de

artículo por unidad).
A través de esta categorización, el gerente de suministro puede identificar puntos

claves de inventario y separarlos del resto de los artículos, especialmente a aquellos
que son numerosos pero no rentables.27
Ilustración 20 ABC
FUENTE: https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)
27
https://www.lokad.com/es/definicion-analisis-abc-(inventario)
188
Los productos se clasifican comenzando con los volúmenes de ventas más
elevados.
19.2.1 Políticas de gestión de inventario
Los artículos A deberían tener un estricto control de inventario, contar con áreas de
almacenamiento mejor aseguradas y mejores pronósticos de ventas.
La reorden de los artículos C se realiza con menos frecuencia y Los artículos B

gozan del beneficio de una condición intermedia entre A y B.28
19.3 METODO DE VALUACION DE INVENTARIO
Actualmente en la Unidad Productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA, no se

maneja un método de valuación, ya que la mercancía manejada no tiene una fecha
estipulada de vencimiento, por tal motivo no se realiza una rotación del producto
planificada, la temática utilizada por la Unidad productiva es a medida que llega la
mercancía se organiza en los stands estipulados, organizados acorde a sus
referencias y conforme vayan requiriendo según los pedidos lo van utilizando sin
prestar importancia que llego primero o de ultimas.
28
(Joffrey Collignon, 2012)
189
19.4 PROPUESTA DE METODO DE VALUACIÓN APLICABLE A SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
A SERVICIO EUROCAR CENTER considerando que sus productos no tienen

estipulada una fecha de terminación de vida útil se propone el método de promedio
ponderado, ya que este determina un promedio, sumando los valores existentes en
el inventario con los valores de las nuevas compras, para luego dividirlo entre el
número de unidades existentes en el inventario incluyendo tanto los inicialmente
existentes, como los de la nueva compra.
El tratamiento de las devoluciones en ventas por este método, es similar o igual que
los otros, la devolución se hace por el valor en que se vendieron o se le dieron
salida, recordemos que este valor corresponde al costo del producto más el margen
de utilidad (Precio de venta es igual a costo + utilidad). De modo tal que las
devoluciones en ventas se les vuelve a dar entrada por e valor del costo con que se
sacaron en el momento de la venta y entran nuevamente a ser parte de la
ponderación.
En el caso de las devoluciones en compras, estas salen del inventario por el costo
en que se incurrió al momento de la compra y se procede nuevamente a realizar la
ponderación.
190
Tabla 53 Kardex
Fuente: Gaes.
184
19.5 ANÁLISIS DEL SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE PRODUCTOS QUE
UTILIZA LA UNIDAD PRODUCTIVA
Se presentan las familias de productos:

Tabla 54 1.1.1. Familias de los productos manejados por SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
Familias Marca Categoría Códigos Proceso de adquisición

de
productos
Cables de alta Chevrolet A gas Ref. G0102H00 Con cada proveedor Se
Dodge A gasolina Ref. 0102H00 recibe el material y se
Bujías Fiat Según motor Ref. comienza el
Ford 5206195 procesamiento.
Pastillas de Honda Según Ref. 243524C2 Se revisan condiciones y
freno Hyundai capacidad y cantidades.
Jeep marca de
Kia carro
Mazda Se procesa el material
Plumillas Grandes, Ref.
Mitsubishi para ofrecer el servicio
pequeñas G0122B10
Nissan terminado al consumidor.
y
Toyota medianas
Bombilleria Subaru Grandes, Ref. 6548h003 Se contacta a cada
pequeños proveedor para comprar
y cada uno de los insumos
medianos que falten.
Filtros Aire, aceite y Ref.
gasolina mlre7865
Llantas Rines: 1103-216.
13,14,15,16, 1103217. 1103-
17,18,19 y 20 210. 1103-211
Fuente: Gaes.
19.6 PROPUESTA PARA EL SISTEMA DE CODIFICACIÓN DE INVENTARIOS
Se propone un sistema de codificación Alfanumérico, de la siguiente manera: Para

la asignación de los códigos para cada producto se propone tomar como referencia
las dos primeras letras de cada familia, método el cual permite que las personas
que manejan el sistema computarizado tengan una manera fácil de diferenciar y
registrar las salidas y entradas de cada uno de ellos, como se refleja a continuación:
193
Tabla 55 Propuesta codificación de inventarios
GRUPOS CODIGO REFERENCIAS PRODUCTO

Yukkazo (Yu): G10234567 Cable a gas.
10334567 Cable a gasolina.
Si diferencia un
cable a gas por la
G antepuesta del
número.
Brake pak (Bp): Referencia de Pastillas de freno,

zapatas, bandas, líquido de
proveedor
freno.
Yokohama (Yo) Respectiva Llanta japonesa
Medida, Aspecto y
Rin
Pirelli (Pi) Respectiva Llantas
Medida, Aspecto y
Rin
GT Radial
(Gt): Respectiva Llantas
Medida, Aspecto y
Rin
Plumillas
(Pl): Según tamaño Limpiaparabrisas
(14,16,18,20)
Frenos
(Fr) Referencia según Prensas neumáticas
proveedor
Fuente: Gaes.
El anterior cuadro contiene la propuesta de codificación de Inventarios, la cual

describe que para diferenciar las familias se tomara como referencia las dos
primeras letras de cada una, y al mismo tiempo unos números especificados por los
194
proveedores los cuales se encuentran en el empaque del producto, y de esta
manera serán ingresados al sistema y a la hora de facturar algún producto será más
fácil y ágil la búsqueda de ellos.
19.7 PLAN DE MEJORAMIENTO PARA LA ADMINISTRACIÓN DE
INVENTARIOS EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
19.7.1 Justo a tiempo en la gestión de servicios de servicio EUROCAR CENTER

LTDA
A través del tiempo de funcionamiento de la unidad productiva, esta ha atravesado

por importantes cambios, entre estos se puede visualizar como el sistema justo a
tiempo ha ido tenido una evolución más representativa en la gestión de servicios
que brinda la unidad productiva, sin embargo su aplicación no es total y su presencia
está más marcada en los productos de carácter intangible, dado a que su desarrollo
está directamente interrelacionado con pedidos reales y no bajo suposiciones, caso
contrario ocurre con los productos tangibles, que son almacenados según el cálculo
que se realice de la demanda de periodos pasados, además de tener un stock de
seguridad, significa que no se gestiona bajo pedidos reales y su tenencia implica
determinados costos que en algunas ocasiones no son parte esencial para añadir
valor al producto.
19.7.2 Estrategias de evaluación
El inventario permite afrontar variaciones de la demanda, evitar rupturas de stock y

proporciona una mayor resistencia y elasticidad productiva, se puede usar como un
instrumento competitivo. Es por eso que a continuación se presentan algunas
estrategias para que la unidad productiva objeto de estudio pueda crecer y logar
sostenibilidad en el mercado:
195
• Control interno sobre inventarios: Conteo físico de los inventarios; Permitir el
acceso al inventario solamente al personal que no tiene acceso a los registros
contables; Comprar el inventario en cantidades económicas; No mantener un
inventario almacenado demasiado tiempo, evitando con eso el gasto de tener
dinero restringido en artículos innecesarios, entre otros.
• Asegurarse de que la empresa cuente con inventario suficiente para hacer frente
a la demanda cuando se presente y para que las operaciones de producción y
ventas funcionen sin obstáculos.
• Señalar los suministros anticuados, defectuosos o de poco movimiento.
• Evitar las pérdidas debidas a hurtos, deterioros o derroches, entre otros.
• Asegurar el suministro adecuado de los materiales requeridos, para mantener el
nivel más eficiente de trabajo.
• Minimizar la inversión en inventarios puesto que los recursos que no se destinan
a ese fin pueden ser invertidos en otros proyectos aceptables que de otro modo
no podrían financiarse.
19.7.3 Estrategias de control
Entre las estrategias que se recomiendan para controlar el flujo de inventario en la

unidad productiva se encuentran: establecer la cantidad óptima de pedido y el punto
de reorden.
CANTIDAD ÓPTIMA DE PEDIDO Y PUNTO DE REORDEN

Tabla 56 Cantidad óptima de pedido y punto de reorden de un producto con el sistema de cantidad fija de
pedido
Producto: Cable de alta a gas
Ítem que se compra a: 11200 c/u
Ventas por mes en promedio (consumo 550
mensual):
tiempo de “adelanto”: 30 Días.
196
Rendimiento anual 35%
Rendimiento mensual 2,9%
Fuente: Propia.
La cantidad de pedido económico se ha calculado con la siguiente fórmula:
EOQ = 200 X6600 x8500 = 577
11200x3
Como se debe ordenar en múltiplos de 5, la cantidad de pedido es 580.
Stock de seguridad: Teniendo en cuenta el promedio de pedidos mensuales se

establece que el stock de seguridad es de 650
Punto de reorden: Pedir cuando el stock a la mano más el stock en pedido cae por
debajo de 580 unidades.
Ilustración 21 Nivel de inventario
Fuente:http://datateca.unad.edu.co/contenidos/104561/Metodos_Probabilisticos_2013/MODULO_2013_ACTAUALIZAD
O/leccin_7_modelo_de_inventarios_eoq.html
Tabla 57 Cantidad óptima de pedido y punto de reorden de un inventario requerido para la prestación del
servicio
Servicio: Alineación y balanceo
Ítem que se compra a: 25000
Insumo: Hierros (5 unid x caja)
Consumo mensual: 100
tiempo de “adelanto”: 15
197
Fuente: Propia.
• La cantidad de pedido económico se ha calculado con la siguiente fórmula:
EOQ = 200*1200*2100= 51 (cada 15 días).
21000*9
Como se debe ordenar en múltiplos de 5, la cantidad de pedido es 55.
• Stock de seguridad: Teniendo en cuenta el promedio de pedidos mensuales
se establece que el stock de seguridad es de 65
• Punto de reorden: Se ha de pedir cuando el stock cae por debajo de 55
unidades.
198
20 PROCESO DE RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN DEL
PERSONAL PROPUESTO PARA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA En
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA los procesos referentes a la Gestión del
recurso humano son empíricos y no tienen lineamientos establecidos, debido a que
no se cuenta con una persona de formación especializada en esta área, razón por
la cual se propone a la unidad productiva implementar los siguientes procesos:
Ilustración 22 Diagrama de flujo del proceso de reclutamiento y selección de personal
Fuente: Gaes.
Ilustración 23 Diagrama de flujo del proceso de contratación de personal
199
Fuente: Gaes.
Ilustración 24 Diagrama de flujo del proceso de inducción y entrenamiento del personal
200
Fuente: Gaes.
20.1 ENTRENAMIENTO QUE REQUIERE EL PERSONAL EN LA UNIDAD
PRODUCTIVA
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER, no tiene un modelo de capacitación,

por este motivo se propone que la unidad productiva implemente esta idea para así
capacitar al personal nuevo que ingrese a la compañía y de esta manera los
empleados desarrollen sus respectivas actividades y funciones de una manera ágil
y eficiente, logrando los objetivos comunes e individuales.
De acuerdo a las necesidades identificadas, se propone que la unidad productiva

objeto de estudio implemente las siguientes actividades de capacitación, así como
sus respectivos formatos:
201
20.2 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE ENTRENAMIENTO DEL
PERSONAL
DE ACUERDO A LAS NECESIDADES DE CADA ÁREA

Tabla 58 CAPACITACIÓN ÁREA ADMIISTRATIVA
Fuente: Gaes
202
Tabla
59 CAPACITACIÓN ÁREA COMERCIAL
Fuente: Gaes
60 CAPACITACIÓN ÁREA DE MANTENIMIENTO Y

SERVICIO
203
Tabla
Fuente: Gaes
PERFIL DE CARGO Versión No. __
NOMBRE DEL CARGO ÁREA
ASISTENTE ADMINISTRATIVO ADMINISTRATIVA
GÉNERO EDAD
204
Tabla
INDIFERENTE 25-30
SALARIO TIPO DE CONTRATO
900.000 + P.L. Termino fijo
61 CAPACITACIÓN ENCARGADOS DE MENSAJERÍA
Fuente: Gaes
20.2.1 Perfil de cargo y manual de funciones propuestos para la unidad productiva
Conforme con las necesidades de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA y su

estructura organizacional, se propone la siguiente plantilla de perfil de cargo:
Tabla 62 Perfil de cargo
205
FORMACIÓN ACEDEMICA
Técnico en carreras administrativas
EXPERIENCIA LABORAL
1 año en procesos administrativos
OBJETIVO
Aplicar procesos administrativos, en base de los procedimientos y parámetros establecidos,

elaborar y llevar orden en la documentación necesaria, lograr la prestación efectiva y oportuna
del servicio
RESPONSABILIDADES
Elaborar informes y reportes, procesar adecuadamente la documentación, apoyar los trámites

administrativos que se requieran, mantener la confidencialidad y discreción al ser exigidas,
conciliación y depuración de saldos contables, cuidado de las herramientas y materiales puestas
a su disposición.
FUNCIONES
1. Acordar con la Gerente actividades que garanticen el logro de los objetivos.

2. Recepción de la documentación por parte de los asesores, verificar que este completa y
debidamente diligenciada, es decir que cumpla con los parámetros establecidos.
3. Ingreso de datos al sistema de los clientes.
4. Facturación.
5. Control y reporte de los servicios que hay que pagar.
6. Coordinación de las compras solicitadas por la Gerente.
7. Atención a clientes
8. Elaboración de informes contables, reportes y novedades necesarios.
9. Organizar, cuidar y controlar y archivar los documentos.
10. Atender, suministrar información y apoyar en la realización de proyectos a la persona,
asesorar a los funcionarios.
11. Realizar la medición de indicadores y proponer acciones de mejora.
12. Colaboración en la elaboración de presupuestos. De ingresos, gastos e inversiones.
13. Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
COMPETENCIAS
Sentido de urgencia, Autocontrol, Atención al detalle y Razonamiento numérico.
ELABORÓ REVISÓ / APROBO FECHA DE EMISION:

04-08-2016
Gerente
Fuente: Gaes.
206
A continuación se presenta la plantilla que el GAES recomienda utilizar para los
manuales de funciones, en este caso se ha diseñado el manual de funciones para
el cargo: ASISTENTE ADMINISTRATIVO.
Tabla 63. Manual de funciones
MANUAL DE CARGO Versión No. __
NOMBRE DEL CARGO
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
OBJETIVO
Aplicar procesos administrativos, en base de los procedimientos y parámetros establecidos,

elaborar y llevar orden en la documentación necesaria, lograr la prestación efectiva y oportuna
del servicio
RESPONSABILIDADES
Elaborar informes y reportes, procesar adecuadamente la documentación, apoyar los trámites

administrativos que se requieran, mantener la confidencialidad y discreción al ser exigidas,
conciliación y depuración de saldos contables, cuidado de las herramientas y materiales puestas
a su disposición.
FUNCIONES
GENERALES DEL CARGO
14. Acordar con la Gerente actividades que garanticen el logro delo objetivos.
15. Recepción de la documentación por parte de los asesores, verificar que este completa y
debidamente diligenciada, es decir que cumpla con los parámetros establecidos.
16. Ingreso de datos al sistema de los clientes.
17. Facturación.
18. Control y reporte de los servicios que hay que pagar.
19. Coordinación de las compras solicitadas por la Gerente.
20. Atención a clientes
21. Elaboración de informes contables, reportes y novedades necesarios.
22. Organizar, cuidar y controlar y archivar los documentos.
23. Atender, suministrar información y apoyar en la realización de proyectos a la persona,
asesorar a los funcionarios.
24. Realizar la medición de indicadores y proponer acciones de mejora.
25. Colaboración en la elaboración de presupuestos. De ingresos, gastos e inversiones.
ESPECIFICAS DEL CARGO
Actividades de ventas:
207
1. Elaboración de reporte diario de ventas indicando todos los datos respectivos y número de
facturas y fechas.
2. Entregar los reportes a la gerente.
3. Elaborar los comprobantes de los recaudos, recibidos. Actividades de compras:
1. Realizar la cotización de varios proveedores de acuerdo a la

solicitud de gerencia.
2. Entregar las cotizaciones a la Gerente. Actividades de cobranza:
1. La gerente entregará semanalmente una lista de los clientes que hay que solicitar la
cobranza, Comunicarse con los clientes y solicitar el cobro.
2. Entregar semanalmente a la Gerente un informe de cobranzas. Actividades de
atención a clientes:
1. Brindar atención a los clientes que se comunican y/o llegan a la empresa, dirigirlos con la
persona respectiva de ser necesario.
2. Encargarse del envío de cartas de presentación y propuestas de valor, así como también su
elaboración.
Otras actividades:
26. Coordinación de actividades sociales y eventos de la empresa.

27. Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato.
RELACIONADAS CON SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
En caso de accidente laboral o enfermedad del mismo origen, tiene el deber de informar
inmediatamente a la empresa sobre la ocurrencia o existencia de estos para que la empresa de
manera oportuna realice la respectiva notificación a la ARL.
PARA TENER EN CUENTA
Interactúa con otras áreas de la organización por lo que debe desarrollar técnicas y estrategias de
negociación y resolución de problemas.
ELABORÓ REVISÓ / APROBO FECHA DE EMISION:

04-08-2016
Gerente
Fuente: Gaes.
20.2.2 Plan de entrenamiento para cada colaborador
En SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA cuando ingresa personal nuevo o se

efectúan cambios de cargo por promociones internas no se realiza un plan de
entrenamiento formal del cargo y muchos menos queda soporte de ello, lo cual
208
puede generar inconvenientes porque no se le está garantizando al colaborador
una idónea preparación para desempeñar el cargo y a este le pueden quedar vacíos
que pueden ocasionar errores futuros de variada relevancia.
A continuación se presenta el formato que se propone implementar en la unidad

productiva para realizar el respectivo plan de entrenamiento para cada colaborador,
bien sea nuevo o promovido:
Tabla 64 Formato de plan de entrenamiento propuesto para los colaboradores
PLAN DE ENTRENAMIENTO Versión No. _____
Nombre del cargo:
Nombre colaborador:
Nombre jefe inmediato:
Duración del programa

de entrenamiento:
PROGRAMA DETALLADO DE ENTRENAMIENTO

Tema 1:
Fecha:
Horas:
Objetivo:
Detalle:
Subtemas Recursos Lugar Instructor Firmas

(instructor y
colaborador)
Tema 2:
209
Fecha:
Horas:
Objetivo:
Detalle:
Subtemas Recursos Lugar Instructor Firmas

(instructor y
colaborador)
ELABORÓ REVISÓ / APROBO FECHA DE EMISION: 0208-

2016
Gerente
Fuente: Gaes.
Recomendaciones:
Se recomienda a la unidad productiva el uso de las TIC para facilitar estos procesos.
Ejemplo: Crear un correo electrónico solamente para el proceso de selección y

reclutamiento de talento humano. Donde sea administrado según las necesidades
de personal que tengan. Creando carpetas por áreas y que estas a su vez
contengan las hojas de vida clasificadas según el perfil de los cargos.
Crear una base de datos para la administración de fuentes de reclutamiento

(importante para el manejo de perfiles críticos).
210
21 MÉTODO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO PROPUESTO PARA
La unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Actualmente maneja

evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario; las cuales son necesarias
pero tienen un alcance muy limitado. De acuerdo a esto el Gaes plantea una
apreciación sistemática del comportamiento de los colaboradores, la cual se
presenta a continuación.
21.1 ESCALAS GRAFICAS DISCONTINUAS
Este método evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación

previamente definidos y graduados. Por medio de un formulario de doble entrada,
en que las filas representan los factores de evaluación de desempeño y las
columnas representan los grados de variación de esos factores.29 A continuación
se presenta la propuesta de instrumento en mención:
29
http://www.gestiopolis.com/metodos-de-evaluacion-del-desempeno-laboral/ https://es.scribd.com/doc/31196266/06-
Metodo-de-Evaluacion-Mediante-Escalas-Graficas
211
212
Tabla 65 ESCALAS GRAFICAS DISCONTINUAS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre del Funcionario ________________________________________________ Fecha:__/___/___
Área/Sección__________________________________ Cargo:_____________________________
Desempeño en la función: Considerar exclusivamente el desempeño actual del colaborador en su función.
Factores de Grado Puntos
evaluación Óptimo (5) Bueno (4) Regular (3) Tolerable (2) Deficiente (1)
Producción: Sobrepasa Con frecuencia Satisface A veces está por Siempre inferior
Volumen y cantidad siempre las sobrepasa las las debajo de las a las exigencias
de trabajo exigencias muy exigencias exigencias exigencias muy lento
ejecutados rápido.
normalmente.
Calidad Exactitud, Siempre A veces es Siempre es Es parcialmente Nunca es
esmero y orden en superior, superior, es satisfactorio. satisfactorio, a satisfactorio,
el trabajo ejecutado excepcionalmen bastante Su veces comete comete
te exacto en el cuidadoso en el cumplimiento errores numerosos
trabajo trabajo es regular errores.
Conocimiento del Conoce todo lo Conoce lo Tiene Conoce Tiene
trabajo Grado de necesario y necesario suficiente parcialmente el escaso
conocimiento del aumenta conocimiento trabajo. Necesita conocimiento
trabajo. siempre sus del trabajo Entrenamiento del trabajo
conocimientos
Cooperación: Acti Posee excelente Se desempeña A menudo No demuestra Se muestra
tud hacia la espíritu de bien en el colabora en el buena voluntad. renuente a
empresa, la colaboración. Es trabajo de trabajo de Sólo colabora colaborar
jefatura y los decidido equipo. Procura equipo cuando es muy
compañeros de Colaborar necesario
trabajo
204
Características individuales: Considerar tan solo las características individuales del evaluado y su comportamiento funcional
dentro y fuera de su función.
Comprensión de Óptima Tiene buena Tiene Tiene poca Nulas
situaciones: capacidad de capacidad de capacidad de capacidad de capacidades de
Grado con intuición y de intuición y intuición y intuición y intuición y
que capta la percepción percepción percepción percepción percepción
esencia de un satisfactorias
problema
Creatividad: Ingen Tiene siempre Casi siempre Algunas veces Levemente Tipo rutinario.
iosidad, Capacidad ideas óptimas. tiene buenas hace rutinario. Tiene Carece de ideas
de crear ideas y Es Creativo y ideas y sugerencias pocas ideas propias.
proyectos. original proyectos propias
Capacidad Óptima Tiene buena Realiza ideas Tiene cierta Incapaz de
de capacidad de capacidad de nuevas con dificultad para llevar a efecto
realización: concretar ideas concretar ideas habilidad concretar nuevos una idea o
Capacidad de nuevas nuevas satisfactoria proyectos proyecto
llevar a efecto
ideas y proyectos
propios o ajenos
TOTAL PUNTOS
PROMEDIO PONDERADO =(TP/N
P)
Fuente: Gaes.
205
21.1.1 Técnica de Análisis y Resolución de Problemas
Es necesario establecer un orden de prioridades para la toma de decisiones dentro

de la unidad productiva, teniendo en cuenta que después del análisis de los
resultados difícilmente se logren combatir el 100% de las fallas. Siendo así el Gaes
propone la aplicación del principio de Pareto, en el cual se establece que el 20 %
de los defectos afectan en el 80 % de los procesos. Esta técnica de análisis aparte
de mostrar gráficamente que hay muchos problemas sin importancia (triviales a la
derecha); frente a unos pocos muy importantes (vitales a la izquierda), permitirá
identificarlos claramente para poder establecer objetivos.
De acuerdo a lo anterior, se deberán tomar los factores que se encuentren dentro

del 20% de las fallas que más afectan el desempeño de los colaboradores, como el
foco del plan de mejoramiento a implementar.
21.2 MANUAL DE CONVIVENCIA Y REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
Para el óptimo desarrollo del método seleccionado, hay que contemplar aquellas
herramientas que determinan las condiciones laborales a las que deben adherirse
los colaboradores, como lo son: el manual de convivencia y el reglamento interno
de trabajo. Ya que la unidad productiva objeto de estudio no cuenta con las
herramientas mencionadas anteriormente el Gaes. Las propone a continuación:
Tabla 66.Manual de convivencia

MANUAL DE CONVIVENCIA
CAPITULO I
ARTICULO 1. La empresa tendrá un comité, integrado, por un representante de los trabajadores
y un representante del empleador o su delegado. El Comité de Convivencia Laboral realizará las
siguientes actividades:
Evaluar, en cualquier tiempo la vida laboral de la empresa, en el buen ambiente y la armonía en
las relaciones de trabajo, formulando a las áreas responsables o involucradas, las sugerencias y
consideraciones que estimare necesarias. Las demás actividades inherentes o conexas con las
funciones anteriores y promover el desarrollo efectivo de lo establecido en el presente manual de
convivencia.
ARTICULO 2. Entre algunas reglas de comportamiento tenemos:
216
1. En ningún espacio de la entidad está permitido fumar, consumir bebidas alcohólicas o
sustancias psicoactivas.
2. Cumplir con los horarios establecidos para que no afecte el tiempo de las labores.
3. Dar el uso adecuado a todos los elementos, equipos, muebles y herramientas que son
proporcionados y/o puestos a su disposición para el desempeño de sus actividades.
4. Disponer adecuadamente los desechos generados utilizando las canecas según sus colores.
5. No realizar actividades que pongan en riesgo la integridad física de los demás colaboradores.
6. Si hay algún inconveniente con el personal, seguir el conducto regular evitando
confrontaciones personales.
7. Denunciar a quien vea destruyendo o tomando como propios los elementos de la compañía.
CAPITULO II
CONTRAVENCIONES
ARTICULO 3. Contravenciones que afectan la convivencia:
1. Utilizar el nombre o las instalaciones de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Para

actividades particulares con ánimo de lucro.
2. Amenazar, sobornar o agredir física o verbalmente a cualquiera de los miembros de la
entidad.
3. Ausentarse sin previo consentimiento del jefe inmediato, abandonando su lugar de trabajo.
4. Abusar, estafar, hurtar o ser cómplice de delitos contra los integrantes de la compañía, dentro
y fuera de las instalaciones.
Fuente: Gaes.
Tabla 67. Reglamento interno de trabajo
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

CAPITULO I
PRINCIPIOS GENERALES
ARTICULO 1. El presente reglamento interno de trabajo prescrito por la empresa SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA domiciliada en la localidad de Barrios Unidos, de la ciudad de Bogotá
y a sus disposiciones quedan sometidas tanto la empresa como todos sus trabajadores. Este
reglamento hace parte de los contratos individuales de trabajo, celebrados o que se celebren con
todos los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, que sin embargo sólo pueden ser
favorables al trabajador.
CAPÍTULO II
ADMISIÓN, PERÍODO DE PRUEBA Y JORNADA LABORAL
ARTICULO 2. La persona que aspire a desempeñar un cargo en empresa SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA, deberá participar en el proceso de selección y contratación establecido por la
empresa, ajustado a las políticas y procedimientos establecidos para dicho proceso y aportar los
documentos que requiere la empresa.
ARTICULO 3. Una vez admitido el aspirante, SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA podrá
estipular un período inicial de prueba que tendrá por objeto apreciar las aptitudes del trabajador y,
por parte de éste, las conveniencias de las condiciones de trabajo. Será de (2) meses. En los
217
contratos de trabajo a término fijo, cuya duración sea inferior a 1 año, el período de prueba será
la quinta parte del término inicialmente pactado para el respectivo contrato. Durante dicho periodo,
el contrato puede darse por terminado unilateralmente en cualquier momento y sin previo aviso
(Artículo 76 C.S.T.).
ARTICULO 4. La jornada laboral ordinaria será de cuarenta y cuatro (48) horas a la semana, que
deberán cumplirse en un rango horario de lunes a Sábado entre las 7:00 a.m. y las 6:00 p.m., con
una hora de almuerzo, en los turnos que establezca la Gerencia de la empresa.
El reconocimiento y liquidación de horas extras, trabajo ordinario y nocturno, serán efectuados de
conformidad con lo señalado en el Código Sustantivo del Trabajo y demás normas concordantes
o aquellas que lo modifiquen o adicionen.
CAPÍTULO III
DÍAS DE DESCANSO Y VACACIONES REMUNERADAS
ARTÍCULO 5. Serán de descanso obligatorio remunerado, los domingos y días de fiesta que sean
reconocidos como tales en nuestra legislación laboral.
ARTICULO 6. Los trabajadores que hubieren prestado sus servicios a la empresa durante un (1)
año tienen derecho a quince (15) días hábiles consecutivos de vacaciones remuneradas (Artículo
186 numeral 1º C.S.T.). Si se presenta interrupción justificada en el disfrute de las vacaciones, el
trabajador no pierde el derecho a reanudarlas (Artículo 188 C.S.T.)
CAPITULO IV
PERMISOS
ARTICULO 7. La empresa concederá a sus trabajadores los permisos necesarios: para el ejercicio
del derecho al sufragio, desempeño de cargos oficiales transitorios de forzosa aceptación, en caso
de grave calamidad doméstica debidamente comprobada, para concurrir en su caso al servicio
médico correspondiente, para asistir al entierro de sus compañeros y familiares cercanos, siempre
que avisen con la debida oportunidad a la empresa.
La concesión de los permisos estará sujeta a las siguientes condiciones:
1. Los permisos deben solicitarse con anticipación (exceptuando el caso fortuito).

2. Las incapacidades deben presentarse al tercer día hábil después del inicio de la misma.
Personalmente, por medio electrónico o tercero.
3. Presentar el documento que soporte el suceso con fecha y hora.
CAPÍTULO V
SISTEMA DE GESTION EN SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO, SERVICIO MÉDICO Y
RIESGOS LABORALES.
ARTICULO 8. La empresa implementará el Sistema de Gestión en Seguridad y Salud en el trabajo
señalado en los Decretos 1443 del 1 de julio de 2014 y 472 de 2015 y en las demás normas
concordantes o aquellas que lo modifiquen o adicionen. Tanto la empresa como los trabajadores
se someterán a las normas de riesgos laborales establecidas en el del Código Sustantivo del
Trabajo y las demás que con tal fin se establezcan.
ARTICULO 9. Los servicios médicos que requieran los trabajadores se prestarán por la empresa
prestadora de salud (E.P.S) a través de la IPS, o por la administradora de riesgos laborales ARL,
a través de la I.P.S. a la cual se encuentre afiliado el trabajador. En caso de no afiliación o
suspensión del servicio por causas no atribuibles al empleador, los servicios serán a cargo del
empleado, sin perjuicio de la acciones legales pertinentes.
CAPÍTULO VI
218
DEBERES DE LOS TRABAJADORES
ARTICULO 10. Los trabajadores de la empresa tienen los siguientes deberes:
1. Ser cuidadoso y precavido en las actividades para evitar la inseguridad propia y de otros
funcionarios.
2. Obedecer las instrucciones y correcciones del jefe inmediato con el fin de mejora.
3. Cumplir el horario laboral y demás normas establecidas por la agencia.
4. Hacer uso racional de los recursos de la empresa y exclusivamente para las actividades de
índole laboral.
5. Ser veraz en cualquier informe o reporte.
6. Informar inmediatamente de cualquier irregularidad.
7. Ser leal con la entidad.
8. Informar de cualquier cambio como de número telefónico o dirección.
9. Ser reservado con la información que maneje por ser esta confidencial.
10. Prevenir todo riesgo e informar sobre algún factor que lo pueda provocar.
11. Realizar las labores de acuerdo a lo establecido, una actividad nueva debe ser previamente
autorizada.
12. Realizar todas las actividades inherentes al cargo.
13. El lenguaje debe ser cordial y decente.
14. Para una solicitud, queja o reclamo se comunicara en primera instancia con el jefe
inmediato, en caso de no dar solución se remitirá a la gerente.
15. Cualquier inconformidad debe presentarse respetuosamente (sin indisponer a los demás
empleados o provocar un mal ambiente).
16. No maltratar, ni desatender al usuario o cliente
17. Finalizadas las funciones por renuncia o por despido, el empleado debe devolver todos los
instrumentos y dotación dada por el empleador para que este pague el saldo pendiente (si
es el caso).
ARTICULO 11. Se prohíbe a los trabajadores de la empresa:
1. Sustraer de la empresa los útiles o elementos de trabajo, estudios, conceptos, e información

reservada o privilegiada, soportes o aplicaciones
2. Presentarse al trabajo en estado de embriaguez, con tufo o resaca o bajo la influencia de
narcótico o de drogas enervantes y fumar dentro de las áreas de la empresa.
3. Conservar armas de cualquier clase en el sitio de trabajo.
4. Faltar al trabajo sin justa causa de impedimento o sin permiso de la empresa, excepto en los
casos de huelga, en los cuales deben abandonar el lugar de trabajo.
5. Disminuir intencionalmente el ritmo de ejecución del trabajo, suspender labores, promover
suspensiones intempestivas del trabajo e incitar a su declaración o mantenimiento, sea que
se participe o no en ellas.
6. Coartar la libertad para trabajar o no trabajar o para afiliarse o no a un sindicato o permanecer
en él o retirarse.
7. Usar los útiles, equipos o herramientas suministradas por la empresa en objetivos distintos
del trabajo contratado.
219
8. Realizar trabajos, actividades no asignadas por la empresa dentro del horario laboral, revelar
información de carácter reservado o confidencial que el empleado conozca por razón de su
trabajo o vinculación a la empresa
CAPITULO VII
DEBERES DE LA EMPRESA
ARTICULO 12. Son obligaciones especiales de la empresa:
1. Poner a disposición de los trabajadores, salvo estipulaciones en contrario, los instrumentos

adecuados y elementos necesarios para la realización de las labores.
2. Brindar a los trabajadores elementos adecuados de protección contra accidentes y
enfermedades laborales.
3. Prestar los primeros auxilios en caso de accidente o enfermedad.
4. Pagar la remuneración pactada en las condiciones, períodos y lugares convenidos.
5. Guardar respeto a la dignidad personal del trabajador a sus creencias, sentimientos, género,
raza y convicciones.
6. Dar al trabajador que lo solicite, a la expiración del contrato, una certificación en que conste
el tiempo de servicio, índole de la labor y salario devengado. Igualmente, si el trabajador lo
solicita, hacerle practicar examen de retiro y darle certificación sobre el particular, hasta 5
días a partir de su retiro.
7. Pagar al trabajador los gastos razonables, si para prestar su servicio lo hizo cambiar de
residencia.
8. Conceder a las trabajadoras que estén en período de lactancia los descansos ordenados por
el artículo 238 del Código Sustantivo del Trabajo.
9. Conservar el empleo a los trabajadores que estén disfrutando de los descansos remunerados.
ARTICULO 13. Se prohíbe a la empresa: Deducir, retener o compensar suma alguna del monto
de los salarios y prestaciones en dinero que corresponda a los trabajadores sin autorización previa
escrita de éstos, con excepciones de lo estipulado en el Código Sustantivo de Trabajo. Realizar
retenciones hasta de un cincuenta por ciento (50%) de salario y prestaciones.
1. Exigir o aceptar dinero del trabajador como gratificación para que se admita en el trabajo o
por motivo cualquiera que se refiera a las condiciones de éste.
2. Limitar o presionar en cualquier forma a los trabajadores el ejercicio de su derecho de
asociación.
3. Imponer a los trabajadores obligaciones de carácter religioso o político o dificultarles o
impedirles el ejercicio del derecho al sufragio.
4. Hacer o autorizar propaganda política en los sitios de trabajo.
5. Emplear, en las certificaciones de que trata el ordinal 7º del artículo 57 del Código
Sustantivo del Trabajo, signos convencionales que tiendan a perjudicar a los interesados.
6. Cerrar intempestivamente la empresa.
7. Despedir sin justa causa comprobada a los trabajadores que les hubieren presentado pliego
de peticiones.
8. Ejecutar o autorizar cualquier acto que vulnere o restrinja los derechos de los trabajadores o
que ofenda su dignidad (Artículo 59 C.S T).
220
CAPÍTULO VIII
JUSTAS CAUSAS PARA DAR POR TERMINADO EL CONTRATO DE TRABAJO
ARTICULO 14. Además de las causales establecidas en la ley, decretos y demás normas que
regulen la materia, las faltas enumeradas a continuación, se consideran como graves, y darán
lugar a la cancelación por justa causa del contrato de trabajo violar las normas del presente
reglamento interno de trabajo Por parte del empleador:
Propiciar acciones que puedan afectar la integridad y seguridad del personal, del trabajador,
equipos, información, materiales, objetos o instalaciones utilizadas por la empresa. Por parte del
trabajador:
1. El engaño o incumplimiento sistemático, sin razones válidas, por parte del empleador, de sus
obligaciones convencionales o legales.
2. Todo acto de violencia, malos tratamientos o amenazas graves inferidas por el empleador
contra el empleado o los miembros de su familia, dentro o fuera del servicio.
3. Cualquier acto de la empresa o sus representantes que induzca al trabajador a cometer un
acto contrario a sus convicciones políticas o religiosas.
4. Todas las circunstancias que el trabajador no pueda prever al celebrar el contrato, y que
pongan en peligro su seguridad o su salud, y que el empleador no se allane a modificar.
5. Todo perjuicio causado maliciosamente por el empleador al trabajador, en la prestación del
servicio.
6. La exigencia de la empresa, sin razones válidas, de la prestación de un servicio distinto o en
lugares diversos de aquel para el cual se le contrató.
CAPITULO IX
ESCALA DE FALTAS Y SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTICULO 15. Constituyen faltas disciplinarias, el incumplimiento de los deberes y la violación de
las obligaciones y prohibiciones consagrados en el Código Sustantivo del Trabajo, en el contrato
de trabajo, en los reglamentos de la empresa y, en especial, el incumplimiento de los deberes y
obligaciones de los trabajadores y la incursión en las prohibiciones, establecido en el presente
reglamento.
ARTÍCULO 16. Se establecen las siguientes clases de faltas disciplinarias de los trabajadores, así:
Leves; Graves.
PARAGRAFO: Calificación de las faltas. La levedad o gravedad de las faltas la determinará el
área de Recursos Humanos atendiendo los siguientes criterios: a. El grado de culpabilidad b. La
afectación del servicio c. El nivel jerárquico del infractor d. La trascendencia de la falta e. El
perjuicio ocasionado a la Universidad f. La reiteración de la conducta g. los motivos determinantes
de la conducta h. Las modalidades y circunstancias en que se cometió la falta. CAPITULO X
PROCEDIMIENTO PARA COMPROBACIÓN DE FALTAS Y FORMAS DE APLICACIÓN DE LAS
SANCIONES DISCIPLINARIAS
ARTICULO 17. Antes de aplicarse una sanción disciplinaria, el empleador deberá oír en descargos
al trabajador inculpado. En todo caso, se dejará constancia escrita o magnética de los hechos y
de la decisión de la empresa de imponer o no la sanción definitiva (Artículo 115 C.S.T.).
221
ARTICULO 38. No producirá efecto alguno la sanción disciplinaria impuesta con violación del
trámite señalado en el anterior artículo (Artículo 115 C.S.T.). 30
Fuente: Gaes.
30
http://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=33104 http://www.mintrabajo.gov.co/normatividad-julio-
decretos-2014/3700-decreto-1443-del-31-de-julio-de-2014.html
222
22 PLAN DE MERCADEO
22.1 INTRODUCCIÓN
El plan de mercadeo en la unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

se ha desarrollado con diferentes tendencias, donde cada una de ellas va
encaminada a satisfacer los requerimientos y condiciones particulares de los
clientes para atender la demanda y cumplir con los estándares de calidad, ha
contado con la experiencia de ser una de las compañías mecánica automotriz que
se reconoce por un servicio de calidad puesto que ofrece productos de marca
como son los repuestos y accesorios para automóviles que cuentan son garantía y
reconocimiento en el sector carrocero , el desarrollo de diversos productos con
excelentes resultados son las herramientas fundamentales, para fortalecer el
posicionamiento de la marca y aumentar la participación en el mercado. El trabajo
se enmarca en analizar y dar a conocer plan de mercadeo de la unidad productiva
con el fin de resaltar cada uno de estos procesos
22.2 OBJETIVO GENERAL
Elaborar el plan de marketing con el fin de incrementar la participación en el

mercado que contribuya de esta manera a un mejoramiento para la empresa, que
genere ventas, que sea reconocida y tenga un posicionamiento fuerte en el
mercado, líder en productos y servicios de calidad
22.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Incrementar la rentabilidad.
• Brindar conocimientos notorios e imagen del producto
223
• Dar a conocer el servicio y la marca de los productos y servicios
• Lograr el posicionamiento en el mercado
• Crear estrategias e incentivar al cliente, en el manejo y conocimiento de los
diferentes productos de la empresa.
22.4 PLAN DE ACCIÓN
Tabla 68 Plan de acción de mercado
PLAN DE ACCIÓN REALIZACIÓN DEL PLAN

Objetivos del plan • Incremento de la rentabilidad.
de mercadeo • Notoriedad e imagen del producto.
• Servicio o marca.
• Posición relativa de mercado que queremos alcanzar.
• Dimensión mínima deseada para seguir en el
mercado.
Objetivos de ventas Incremento del volumen de ventas.
Objetivos del
Nivel de satisfacción y fidelización de clientes.
mercado meta
Objetivos de crecimiento
Incremento en la participación de mercado.
Objetivos de
Mejoras en la cobertura de distribución, la penetración, los
posicionamiento
beneficios o el margen de contribución.
Portafolio de productos y
Llantas, cables de alta, bujías, bombillos, repuestos,
servicios
alineación, balanceo, análisis de gases etc.
Precios
Acciones de Canales de El precio varía según la marca del vehículo.
Distribución Para los servicios se realiza de forma directa debido a que
se presta en las mismas instalaciones y se puede realizar
de forma móvil (a domicilio).
Los productos se almacenan y distribuyen en las
instalaciones. También se transportan a los clientes
actuando como fuerza de ventas
Comunicación
Estrategias y planes de vayas, redes sociales, volantes
acción Todas las estrategias están enfocadas para crear ventaja
diferencial; es el valor agregado que tiene la unidad
productiva, del que carece la competencia y que perciben
los clientes.
224
Plan de contingencia.
Tener definidos los objetivos, definir los medios, recursos y

procedimientos de las estrategias relacionadas.
Gerencia y líderes de cada área realizan el seguimiento para
tomar medidas correctivas.
Miden el estado actual de los procesos con respecto a los
objetivos planteados, es decir el resultado alcanzado vs el
resultado esperado.
Se plantean cada uno de ellos teniendo en cuenta las
ventajas y desventajas que se puedan tener para la
realización de los mismos.
Capacitaciones.
Se tiene un registro en el cual
se enumeran consecutivamente las medidas
para poder controlar cada acción.
No presta servicios como lavado y revisión tecno mecánica.
Cuenta con una sólida estructura financiera.
Gerencia y líderes de cada área
Implementación de • Planeación
estrategias • Recursos
• Ejecución eficiente y efectiva.
• Medición.
Ejecución de objetivos.
Seguimiento
Indicadores
Medición de los objetivos
Retroalimentación
Medidas de cumplimiento
Identificación de debilidades y fortalezas
225
Responsables Fuente: Gaes
ANÁLISIS
El establecimiento de precios en la empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

objeto de estudio dedicada al servicio de mecánica automotriz y comercialización
de repuestos para vehículos se realiza de forma empírica porque se enfoca a
negociar con cada cliente o consumidor mediante el trabajo hecho a sus vehículos,
ofreciéndoles repuestos y accesorios de calidad y un servicio de satisfacción
buscando que los precios sea moderados teniendo en cuenta la economía del
consumidor donde garantice la sostenibilidad, utilidad y ganancias de la misma
entidad, La unidad productiva brinda para la mayoría de artículos garantía teniendo
en cuenta su naturaleza (según sus componentes, fabricación y vida útil) dando al
cliente mayor confianza de los productos que adquiere. Es importante destacar que
el crecimiento del mercado automotriz fomenta el desarrollo de la sociedad por la
relación directa que tiene con los demás sectores económicos.
226
Tabla 69 Estrategias de Producto, Precio, Plaza y Promoción
PLAN DE MERCADEO
NOMBRE DE LA OBJETIVOS DE LAS DESARROLLO RECURSOS
ESTRATEGIA ESTRATEGIAS
Estrategia de producto: Lograr mayor eficiencia y • Realizar inversión y presupuesto. Para la realización de esta estrategia se
calidad en la prestación • Entablar negociaciones. requiere maquinaria con un costo
Obtención de nueva de los servicios. • Exhibiciones de la nueva aproximado de $40.000.000.
maquinaria maquinaria.
Incrementar la Ofrecer el conjunto de rin • Concretar la colaboración del Para la realización de esta estrategia se
producción y y llanta, con el fin de que proveedor. requiere Capital financiero, una página
productividad de la el cliente no tenga que • Mejorar en alto nivel la satisfacción web y redes sociales, con un costo
unidad. desplazarse a otra del cliente. aproximado de
compañía. • Complementar servicio de
mensajería con investigación.
Alcanzar un alto nivel Implementar mínimo una Por medio de juntas corporativas Para la realización de esta estrategia se
de reconocimiento en el alianza comercial con dejar en claridad dichas alianzas y requieren Medios virtuales,
mercado. entidades que presten mecanismos para Documentos legales, con un costo
servicios diferentes a los complementarlos servicios y de aproximado de
de la unidad, con el fin de esta manera avanzar en el
intercambiar en mercado.
ocasiones especiales.
Estrategia de precio: Lograr que por cada Los días de mayores ventas que son los
Por la compra de compra se generen días sábados se entregaran estos Se calcula un promedio de $ 180.000
productos que superen mayores ingresos y de adicionales los cuales serán productos de equivalentes al valor promedio de los
productos adicionales
227
un monto de $250.000 esta manea atraer al limpieza, tales como: Limpia brisas,
lleve un adicional cliente. Brillador de metal y paños.
Descuentos para cliente Lograr captar el interés Para los clientes que efectúen compras Capital financiero.
frecuentes de los clientes con intervalos de tiempo no superiores a
frecuentes, por medio de un mes y dependiendo el monto de los
precios atractivos. pedidos se les aplicara el descuento del
5%, 7% y 10%
Gestión de proveedores Reducir costos de • Búsqueda. Medios de comunicación (telefónico,
adquisición de • Realizar inversión y presupuesto. virtual,..)
mercaderías sin afectar Entablar negociaciones.
la calidad en los • Promoción y publicidad
productos.
Estrategia de Comunicar e informar la Para la realización de esta estrategia El valor promedio de una tienda virtual
promoción: existencia de un producto deberá hacerse correcto uso de las es de $ 500.000
Ofrecer productos y servicio a los páginas web, actualizando de manera
y servicios vía consumidores, de esta continua la tienda virtual, tanto precios y
internet o por medio de manera persuadir, promociones.
una tienda virtual, en la motivar, o inducir a su
que los clientes compra o adquisición.
puedan reservar
citas.
Publicidad y marketing Lograr reconocimiento Colocar anuncios publicitarios en Se estima que por cada vehículo que se
visual e impulsar la vehículos de la empresa y de transporte utilice para instalar la publicidad tiene
imagen corporativa y los público. un valor de $60.000 y se emplearan 10,
productos. para un total de $600.000
228
Volanteo Lograr que los clientes Se creará el diseño del volante con la 1000 volantes tienen un valor de
potenciales reciban información más relevante, especifica y $30.000
información de primera clara. $30.000 diarios para el distribuidor de
mano. Se seleccionara personal para distribuir la los volantes.
publicidad.
Estrategia de plaza: Conseguir la máxima Realizar aseo general de las áreas, Se aproxima un valor de $ 25.000.
Ambientación del sitio atención de los colocar más iluminación, decorar con
transeúntes, para que se elementos de fiesta para que sea más
animen a conocer las llamativo.
instalaciones y realicen
compras.
Implementar el uso de Generar mayor cobertura Crear la vacante, para hacer una serie de El valor aproximado para esta
asesores comerciales del negocio en Bogotá y contrataciones, una capacitación general estrategia es de 3000000 en los cuales
para la serviteca. alrededores a través de de los productos a promocionar y estará destinado en la nómina de 15
esta estrategia finalmente la distribución del personal en personas con sueldo de 150000 más
puntos clave. comisión del 10% producto.
Fuente: Gaes.
229
23 EVENTOS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
En cada empresa es fundamental realizar un evento ya que es un acto que sirve

para darse a conocer o potenciar el servicio que quiere prestar, también sirve para
que los clientes interactúen con los funcionarios o con otros clientes.
23.1 DIAGNOSTICO
En la unidad productiva SERVIVIO EUROCAR CENTER LTDA no realizan esta

clase de actividades ya sea por su alto costo y por la poca utilidad que los directivos
le encuentran. Sin embargo al reconocer que es una herramienta que facilitaría la
interacción con el cliente, conocerlo y saber cuáles son sus necesidades y
expectativas referente a los servicios y productos que ofrece la unidad productiva y
consolidar las relaciones entre colaboradores en un ambiente de esparcimiento.
Por ello la importancia de varios eventos que se puedan realizar para promover sus
bienes o servicios y/o promover relaciones corporativas.
23.2 PROPUESTA DE ORGANIZACIÓN DE EVENTOS
Tabla 70 Plantilla
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN DEL
EVENTO
Fiesta de Fin de Año.
Número del 01 Fecha: 24/11/2016
evento
Fuente: Gaes.
23.3 OBJETIVO
230
Reconocer el compromiso y fidelidad de los clientes los cuales a diario aportan para
el bienestar y sostenimiento de la compañía.
23.4 A QUIEN VA DIRIGIDO
Este evento va dirigido a los gerentes, administradores de las empresas que más
contribuyen con el crecimiento de la empresa, junto con los Gerentes de la Unidad
productiva con el fin de dar un reconocimiento y premiar a los clientes que más han
aportado para el desarrollo de la compañía.
23.5 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA EJECUCIÓN DEL

EVENTO
23.5.1 Presupuesto
Se realizara la investigación de cuanto es el valor del salón, comidas, recordatorios,

regalos y de la contratación de animadores, este estudio lo realizará el equipo
organización que deberá pasar las propuestas con toda lo documentación de la
cotización del evento, a la alta gerencia quien será la última en tomar la decisión de
cuál podría ser la más adecuada.
Pero se cuenta con un monto de $ 8,00.000 para la realización del mismo así que
los organizadores no deberán exceder ese monto.
Tabla 71 Presupuesto del Evento
231
Fuente: Gaes.
23.5.2 Cronograma de Actividades
A continuación se plantea el Cronograma de Actividades para la realización del

evento propuesto:
Tabla 72 Cronograma de Actividades
Fuente: Gaes.
232
23.5.3 Organigrama
A continuación se plantea el Organigrama para la realización del evento propuesto:

Ilustración 25 Organigrama
Fuente: Gaes.
Responsables:
Estará dirigida por la alta dirección y quien será la encargada de la toma de

decisiones relacionadas con la actividad, y estará asesorada por el grupo
organizador que ella designara previamente.
Comités y Funciones:
Comité Financiero y Administrativo: Tiene la responsabilidad de conseguir y

manejar los recursos financieros que se generen durante el evento. Realizar un
evento sin recursos suficientes requiere de imaginación y creatividad de los
233
organizadores para conseguir donativos, patrocinios y cuotas de inscripción
anticipadas. Una de sus principales actividades son determinar e implementar los
sistemas necesarios, elaborar el programa general de actividades, coordinar la
selección de los salones o lugares donde se llevarán las actividades de
inauguración, mesas de trabajo y alimentación, coordinar la contratación de los
servicios de fotografía, video proyecciones, sonido, iluminación y filmación, entre
otras. Este comité será conformado por la gerente y Secretaria.
Comité Logístico: Esta coordinación debe estar integrada por personal especialista
en el tema. En esta coordinación radica gran parte del éxito, pues es la responsable
de elaborar las conclusiones generales del evento, como resultado del análisis de
los diferentes temas que se traten, Organizar las mesas de trabajo. Sera
conformado por el Jefe de Servicios y mensajero.
Comité Relaciones públicas: Coordinar la invitación a los diferentes participantes,

atender a los invitados especiales en cada una de las actividades, coordinar la
intervención de los medios de comunicación, entregar a los medios de
comunicación información sobre el evento
elaborar la Memoria del evento. Este será conformado por el Auxiliar de Mercadeo y
vendedores.
23.6 DESARROLLO
23.6.1 Aspectos Básicos
La actividad es una fiesta con actividades lúdicas y recreativas para niños y adultos,
que facilite la integración de los empleados con sus mismos compañeros y sus
familias, esta deberá ser comunicada con anterioridad para que los empleados se
puedan programar y así garantizar la plena asistencia de ellos.
234
23.6.2 Objetivos a conseguir.
 Lograr una buena comunicación dentro del equipo organizador.
 Conocer a todos los miembros de la empresa y sus familias.
 Aprender a trabajar en equipo.
23.6.3 Estilo, Contenido y Ubicación
El evento es informal, y se contara con aproximadamente 70 integrantes este tendrá

una previa verificación de su asistencia. Su temática es recreativa, ya que los
invitados realizaran actividades grupales e individuales y podrán interactuar con
otras personas por medio de estas.
El sitio que se tendrá en cuenta es un salón de eventos en donde se realizara

actividades lúdicas y recreativas como son concursos para adultos y niños, este
evento se realizara dentro de la ciudad de Bogotá en el Hotel Boutique Center
ubicado en Corferias entrada No 6, para facilidad de la movilidad de los empleados
ya que no se puede contar con recursos para realizarla fuera de la ciudad.
Imagen 15 Ubicación Hotel Boutique City Center
Fuente:
235
https://www.google.com.co/maps/dir/''/Ubicaci%C3%B3n+Hotel+Boutique+City+Center/data=!4m5!4m4!1m0!1
m2!1m1!1s0x8e3f9bd9f638250f:0xf2efeeb0a6a1eaa?sa=X&ved=0ahUKEwiRyYWx58XQAhWG5CYKHfoTA-
AQ9RcIogEwDA
23.6.4 Duración
Esta se realizara en el día 24 de Noviembre de 2016 acordado previamente, y esta

tendrá una duración de 6 horas comenzando desde las 12:00 pm a 6:00 pm ya que
se contara con un público menor de edad.
Orden del Día
• 12:00 pm Llegada de invitados

• 1:00 pm Mensaje de bienvenida
• 1:30 pm Ponente de apertura
• 2:00 pm Palabras de la gerente (breve relato sobre la historia de la empresa)
• 3:00 pm Almuerzo
• 3:30 pm Entremés Musical
• 4:00 pm Conmemoración y premiación a la Gerente de la compañía.
• 4:30 pm Pista de baile
• 5:40 pm Entrega de recordatorios 6:00 pm Salida.
Platos
La comida será dispuesta en forma de Buffet para que los invitados elijan el plato
que más apetezcan se tienen dos opciones de platos nombrados a continuación:
• Primer plato:
Entrada: Crema de tomate a la mexicana.
Plato fuerte: Cerdo en salsa de Ciruelas, arroz mexicano puré de papa con queso
parmesano y chips de plátano y ensalada tropical y lechugas.
Postre: Bombones de queso crema, con manzana y nueces.
236
• Segundo plato
Entrada: Crema de zapayo y naranja
Plato fuerte: Lomo de res al Vino, arroz pilaf y azafrán con pimientos y almendras,
puré de papa con queso y variedad de lechugas.
Postre: Cupcakes de naranja cubiertos de mousse de chocolate con ralladura de

naranja.
Aspectos a tener en cuenta:
Durante el evento: El grupo organizador debe estar atento a todo lo que ocurre a
su alrededor. Para responder y/o solucionar con eficiencia y eficacia cualquier
imprevisto que pueda acontecer antes, durante y después del evento.
Después del evento: Una vez finalizado el evento, se debe realizar una reunión que
permita evaluar punto por punto externa e internamente los aspectos positivos y a
mejorar de su evento para que los próximos no tengan las mismas falencias que el
anterior.
23.7 EVALUACIÓN DEL EVENTO
Se realiza posteriormente a la fecha del evento con los organizadores y la gerente

con el fin de evaluar la actividad que se realizaron y de encontrar las debilidades o
fortalezas de ella. Así se podrán tomar medidas previas al momento de un nuevo
evento.
23.7.1 Encuesta de evaluación de eventos

237
Después de cada evento realizado se debe realizar una evaluación de los
resultados, para poder encontrar los posibles aspectos negativos y positivos que se
encontraron en el evento y así mejorar en los próximos eventos programados. Se
propone a la unidad productiva brindar un espacio a cada uno de los asistentes para
responder la encuesta, manejando un formato donde no se les solicite identificarse
para garantizar la sinceridad en las respuestas.
Tabla 73 Encuesta evaluación de eventos
NOMBRE DEL EVENTO: ____________________________________
Encuesta dirigida a los colaboradores de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
FORMULARIO N°_____ FECHA: DD __ MM __AA __
Responsables:__________________________-__________________________.
Es importante para nosotros conocer su opinión, ya que nos permite conocer su grado
de satisfacción y expectativas con respecto al evento realizado, por favor evalué los
siguientes aspectos con una X, siendo 1 la más baja calificación y 5 la más alta
calificación.
ITEMS 5 4 3 2 1
La bienvenida y/o recepción fue
La atención por parte del personal que lo
atendió
El tiempo empleado para cada actividad
El mantenimiento e iluminación de la sala fue
La limpieza de los baños utilizados fue
el montaje, decoración y
condiciones locativas fueron
El funcionamiento y estado físico del equipo y
demás elementos utilizados, fue
Menú servido
El servicio de bebidas y pasa bocas fue
La coordinación y desarrollo de
las actividades fue
La puntualidad en la realización de cada
actividad fue
De acuerdo a sus expectativas el servicio
ofrecido fue
La puntualidad del personal de seguridad fue
El servicio y atención ofrecido por el personal
de seguridad fue
238
Las medidas de seguridad empleadas en el
evento fueron
La claridad en las medidas de seguridad(rutas
de escape, señalización) fue:
COMENTARIOS Y SUGERENCIAS:
________________________________________________________________Gracias
por su tiempo y colaboración!
Fuente: Gaes.
24 ANALISIS FINANCIERO DE SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
239
Los estados financieros pueden ser analizados mediante el Análisis vertical y
horizontal.
24.1 ANALISIS VERTICAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Consiste en determinar el peso proporcional (en porcentaje) que tiene cada cuenta
dentro del estado financiero analizado, para saber si la unidad productiva objeto de
estudio está realizando una distribución equitativa y de acuerdo a las necesidades
financieras y operativas.
Balance General
Análisis Vertical
Peso
PERIODO 01-01-2015/31-12-2015 (%)
11 SUBTOTAL DISPONIBLE $ 4.446.679,00 4,54
12 INVERSIONES $ 1.575.224,00 1,61
13 SUBTOTAL DEUDORES (CP) $ 17.730.444,00 18,10
14 SUBTOTAL INVENTARIOS (CP) $ 16.143.257,00 16,48
TOTAL ACTIVO CORRIENTE $ 39.895.604,00 40,74
12 INVERSIONES $ 32.344.937,00 33,03
15 PROPIEDADES PLANTA Y EQUIPO $ 602.156,00 0,61
16 SUBTOTAL INTANGIBLES $ 138.617,00 0,14
18 SUBTOTAL OTROS ACTIVOS $ 0,03

32.535,00
19 SUBTOTAL VALORIZACIONES $ 24.922.050,00 25,45
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE $ 58.040.295,00 59,26
TOTAL ACTIVO $ 97.935.899,00 100,00
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS (CP) $ 3.533.312,00 12,32
22 PROVEEDORES (CP) $ 13.946.735,00 48,64
23 SUBTOTAL CUENTAS POR PAGAR (CP) $ 2.464.127,00 8,59
240
24 IMPUESTOS GRAVA•MENES Y TASAS (CP) $ 3.366.873,00 11,74
25 OBLIGACIONES LABORALES (CP) $ 950.469,00 3,32
TOTAL PASIVO CORRIENTE $ 24.261.516,00 84,62
21 OBLIGACIONES FINANCIERAS $ 981.667,00 3,42
26 SUBTOTAL PASIVOS ESTIMAD. Y PROVIS. $ 3.330.348,00 11,62
28 SUBTOTAL OTROS PASIVOS $ 0,34

98.006,00
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE $ 4.410.021,00 15,38
TOTAL PASIVO $ 28.671.537,00 100,00
31 SUBTOTAL CAPITAL SOCIAL $ 205.743,00 0,30
32 SUBTOTAL SUPERAVIT DE CAPITAL $ 5.141.896,00 7,42
33 RESERVAS $ 23.764.011,00 34,31
34 REVALORIZACION DEL PATRIMONIO $ 2.074.701,00 3,00
36 RESULTADOS DEL EJERCICIO $ 13.155.961,00 18,99
38 SUPERAVIT POR VALORIZACIONES $ 24.922.050,00 35,98
TOTAL PATRIMONIO $ 69.264.362,00 100,00
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 97.935.899,00
Fuente: Gaes.
Interpretación de los resultados:
Se puede concluir que el disponible (caja y bancos) no es muy representativo, lo

cual es positivo dado que no es rentable tener una gran cuantía de efectivo en la
caja o en los bancos donde no está propiciando utilidad alguna.
Dentro del Activo Corriente las cuentas con mayor relevancia es la de los Clientes
(Deudores) e Inventario lo cual es coherente con el negocio de la empresa ya que
por su naturaleza y modalidad de trabajo debe vender autopartes a crédito y contar
con suficiente inventario para responder a la demanda.
241
Las inversiones de la unidad productiva son rentables por lo cual no presentan
mayores inconvenientes en que representen una proporción importante de los
activos no corrientes que es donde se concentran en mayor proporción los bienes y
derechos.
Los Activos fijos (Maquinaria, terrenos, edificios, equipos, etc.), no son muy
representativos por ser una empresa de servicios.
Se evidencia también que los Pasivos corrientes son menores que los Activos
corrientes, por lo cual el Capital de trabajo de la empresa no se ve comprometido.
Sin embargo la cuenta más representativa de los pasivos es proveedores a corto
plazo, razón por la cual se deben implementar políticas de compra y evaluar
aspectos como desperdicios, entre otros para controlar esta participación.
Estado de resultados
01-01-2015/31-12-
PERIODO 2015 Peso (%)
41 INGRESOS OPERACIONALES $116.872.875 100
61 MENOS: COSTO DE VENTAS Y DE PRESTACIÓN DE

SERVICIOS $87.196.114 74,6
UTILIDAD BRUTA $29.676.761 25,4
51 MENOS: GASTOS OPERACIONALES DE

ADMINISTRACIÓN $3.526.697 3,0
52 MENOS: GASTOS OPERACIONALES DE VENTAS $16.475.876 14,1
UTILIDAD OPERACIONAL $9.674.188 8,3
42 MAS: INGRESOS NO OPERACIONALES $9.649.579 8,3
53 MENOS: GASTOS NO OPERACIONALES $3.492.097 3,0
530520_INTERESES $158.848 0,1
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS $15.831.670 13,5
242
54 MENOS: IMPUESTO DE RENTA Y
COMPLEMENTARIOS $2.675.709 2,3
59 UTILIDAD DEL EJERCICIO (GANANCIAS Y PERDIDAS) $13.155.961 11,3
Fuente: Gaes.
Interpretación de resultados:
Se puede ver que el costo de ventas y de prestación de servicios es alto, siendo así
la unidad productiva objeto de estudio puede presentar dificultades para cubrir sus
gastos operacionales debido a que también tienen un peso relevante en el estado
de resultados. Esto indica que se debe mejorar el manejo de los costos dentro de
la unidad productiva, teniendo en cuenta que entre más eficiente sea la
administración de los recursos, mayor utilidad se podrá generar. Es importante
resaltar que en esta búsqueda de reducción de costos no se debe incurrir en la
desmejora de la calidad en los productos y servicios ya que provocaría un descenso
en los ingresos netos a mediano y largo plazo.
24.2 ANALISIS HORIZONTAL DE LOS ESTADOS FINANCIEROS
Busca es determinar la variación absoluta o relativa que haya sufrido cada partida
de los estados financieros en un periodo respecto a otro. En este caso permite
determinar el comportamiento de la unidad productiva entre 2014 y 2015.
Balance General
01-01-2014/31- 01-01-2015/31- Variación Variación
PERIODO 12-2014 12-2015 Absoluta Relativa
$ $ $
11 SUBTOTAL DISPONIBLE 2.357.364,00 4.446.679,00 2.089.315,00 88,63
$ $ -$
12 INVERSIONES 1.582.717,00 1.575.224,00 7.493,00 -0,47
13 SUBTOTAL DEUDORES $ $ $
(CP) 15.410.511,00 17.730.444,00 2.319.933,00 15,05
243
14 SUBTOTAL INVENTARIOS $ $ $
(CP) 11.585.536,00 16.143.257,00 4.557.721,00 39,34
$ $ $
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 30.936.128,00 39.895.604,00 8.959.476,00 28,96
$ $ $
12 INVERSIONES 27.993.935,00 32.344.937,00 4.351.002,00 15,54
15 PROPIEDADES PLANTA Y $ $ $
EQUIPO 466.636,00 602.156,00 135.520,00 29,04
$ $ $
16 SUBTOTAL INTANGIBLES 99.896,00 138.617,00 38.721,00 38,76
18 SUBTOTAL OTROS $ $ $
ACTIVOS 26.228,00 32.535,00 6.307,00 24,05
19 SUBTOTAL $ $ $
VALORIZACIONES 23.338.039,00 24.922.050,00 1.584.011,00 6,79
TOTAL ACTIVO NO $ $ $
CORRIENTE 51.924.734,00 58.040.295,00 6.115.561,00 11,78
TOTAL ACTIVO $ $ $
82.860.862,00 97.935.899,00 15.075.037,00 18,19
21 OBLIGACIONES $ $ $
FINANCIERAS (CP) 2.635.238,00 3.533.312,00 898.074,00 34,08
$ $ $
22 PROVEEDORES (CP) 10.571.711,00 13.946.735,00 3.375.024,00 31,93
23 SUBTOTAL CUENTAS POR $ $ -$

PAGAR (CP) 2.579.369,00 2.464.127,00 115.242,00 -4,47
24 IMPUESTOS $ $ $
GRAVA•MENES Y TASAS (CP) 2.443.060,00 3.366.873,00 923.813,00 37,81
25 OBLIGACIONES $ $ $
LABORALES (CP) 732.065,00 950.469,00 218.404,00 29,83
$ $ $
TOTAL PASIVO CORRIENTE 18.961.443,00 24.261.516,00 5.300.073,00 27,95
21 OBLIGACIONES $ $ -$
FINANCIERAS 1.653.333,00 981.667,00 671.666,00 -40,62
244
26 SUBTOTAL PASIVOS $ $ $
ESTIMAD. Y PROVIS. 2.330.961,00 3.330.348,00 999.387,00 42,87
28 SUBTOTAL OTROS $ $ $
PASIVOS 8.836,00 98.006,00 89.170,00 1009,17
TOTAL PASIVO NO $ $ $
CORRIENTE 3.993.130,00 4.410.021,00 416.891,00 10,44
$ $ $
TOTAL PASIVO 22.954.573,00 28.671.537,00 5.716.964,00 24,91
31 SUBTOTAL CAPITAL $ $ $
SOCIAL 205.743,00 205.743,00 - 0,00
32 SUBTOTAL SUPERA •VIT $ $ -$

DE CAPITAL 5.592.532,00 5.141.896,00 450.636,00 -8,06
$ $ $
33 RESERVAS 21.486.518,00 23.764.011,00 2.277.493,00 10,60
34 REVALORIZACION DEL $ $ -$
PATRIMONIO 2.264.088,00 2.074.701,00 189.387,00 -8,36
36 RESULTADOS DEL $ $ $
EJERCICIO 7.019.369,00 13.155.961,00 6.136.592,00 87,42
38 SUPERA•VIT POR $ $ $
VALORIZACIONES 23.338.039,00 24.922.050,00 1.584.011,00 6,79
$ $ $
TOTAL PATRIMONIO 59.906.289,00 69.264.362,00 9.358.073,00 15,62
TOTAL PASIVO Y $ $ $
PATRIMONIO 82.860.862,00 97.935.899,00 15.075.037,00 18,19
Fuente: Gaes.
El disponible crece más que las cuentas por cobrar dado que el mayor porcentaje
de las ventas es de contado. Por otro lado los inventarios se han aumentado mucho,
en un 39% lo cual puede indicar una previsión equivocada de las ventas, es decir
que para el año 2015 se vendió menos de lo esperado.
Con respecto al pasivo corriente se presenta un considerable incremento lo cual

puede causar problemas de liquidez.
245
Se observa un crecimiento del patrimonio (15,62%) inferior al crecimiento del
endeudamiento (24,91%), si esta tendencia se mantiene puede afectar la situación
financiera de la empresa.
Estado de resultados
01-012014/31- 01-012015/31- Variació
12- 12- Variación n Relativa
2014 2015 Absoluta
PERIODO
41 INGRESOS $116.872.87 $
OPERACIONALES 5 16.243.040,00
$100.629.835 16,14
61 MENOS: COSTO DE
VENTAS Y DE
PRESTACIÓN DE
SERVICIOS $
$76.263.947 $87.196.114 10.932.167,00 14,33
$
UTILIDAD BRUTA $24.365.888 $29.676.761 5.310.873,00 21,80
51 MENOS: GASTOS
OPERACIONALES DE $
ADMINISTRACIÓN 234.782,00
$3.291.915 $3.526.697 7,13
52 MENOS: GASTOS
OPERACIONALES DE $
VENTAS 1.966.779,00
$14.509.097 $16.475.876 13,56
$
UTILIDAD OPERACIONAL $6.564.876 $9.674.188 3.109.312,00 47,36
42 MAS: INGRESOS NO $
OPERACIONALES $5.145.695 $9.649.579 4.503.884,00 87,53
53 MENOS: GASTOS NO $
OPERACIONALES $2.862.184 $3.492.097 629.913,00 22,01
-$
530520_INTERESES $211.949 $158.848 53.101,00 -25,05
UTILIDAD ANTES DE $
IMPUESTOS $8.848.387 $15.831.670 6.983.283,00 78,92
246
54 MENOS: IMPUESTO DE
RENTA Y $
COMPLEMENTARIOS 846.691,00
$1.829.018 $2.675.709 46,29
59 UTILIDAD DEL
EJERCICIO (GANANCIAS Y $
PERDIDAS) 6.136.592,00
$7.019.369 $13.155.961 87,42
Fuente: Gaes.
Los ingresos operacionales crecen más que el costo de ventas y de prestación de

servicios lo cual ha permitido que la utilidad bruta aumente del 2014 al 2015.
Además la utilidad operacional experimenta un importante incremento del 47,36%,
lo cual es un aumento importante de la rentabilidad de SERVICIO EUROCAR
CENTAR LTDA.
La utilidad del ejercicio aumentó en un 87%, es necesario evaluar las acciones que
conllevaron a esos resultados para diseñar estrategias que permitan aprovechar las
fortalezas, así como las que contribuyan a corregir los aspectos a mejorar.
24.3 INDICADORES FINANCIEROS
Mediante el uso de razones financieras se realiza un diagnóstico del estado actual

de la empresa que permita conocer la estructura y usos de los recursos financieros,
con el fin de que constituya una herramienta para la toma de decisiones.
247
Tabla
74 Indicadores de liquidez
Fuente: Gaes
Tabla 75INDICADORES DE ACTIVIDAD
248
Tabla
76 Indicador de solvencia
Fuente: Gaes
Tabla 77 Indicadores de rentabilidad
Fuente: Gaes
249
Tabla
78 Indicadores de endeudamiento
Fuente: Gaes
Tabla 79 Indicadores de apalancamiento
Fuente: Gaes
250
Tabla
251
25 PROPUESTA DE SEGUIMIENTO A LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
Teniendo en cuenta el análisis financiero hecho con anterioridad, se puede

determinar lo siguiente:
25.1 EL FLUJO DE EFECTIVO
A través de los indicadores de liquidez se evidencio que la unidad productiva, tiene

la capacidad de responder sus deudas a corto plazo y que para el 2015 se contaban
con $3.659.403 más frente al 2014, para atender las deudas por ende se realiza la
siguiente propuesta para los excedentes de Liquidez:
25.1.1 Propuesta para los excedentes de liquidez
La empresa cuenta con un alto grado de liquidez ya que sus activos son bastante
notables, tiene varios créditos con bancos y ha cumplido a cabalidad con cada una
de sus obligaciones financieras.
Esto se pudo analizar, ya que han incrementado las ventas al transcurso de este
tiempo, por ende la liquidez crecerá a medida que los ingresos sean mayores.
La unidad productiva debería Invertir en nueva maquinaria para brindarles a sus

clientes una mejor calidad en cada uno de los servicios, ya que hay máquinas que
ya están desgastadas y eso podría afectar la producción de la empresa. Otra
inversión que la empresa debería realizar podría ser en la imagen de ella, ya que
esto es llamativo al público una imagen siempre es fundamental para que la
empresa triunfe o fracase. Una imagen positiva de la empresa garantizara mayor
confianza, agrado y se proyecta honestidad ante los clientes.
La empresa cuenta con recursos los cuales deben invertirse de una manera
ordenada y concisa sobre lo que se quiere.
252
25.2 INVERSIONES
A través de los indicadores de rentabilidad se evidencio que los socios de la unidad

productiva obtuvieron un rendimiento sobre su inversión en el 2015 de un 7,40%
más que en el año anterior por ende se presenta la siguiente propuesta de
inversiones:
25.2.1 Propuesta de nuevas inversiones para la unidad productiva.
La planificación en las decisiones financieras resulta elemental para el éxito de

SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Emplear de forma correcta las diferentes
alternativas de inversión debe formar parte de las amplias competencias que deben
dominar los directivos de la unidad productiva. Estas inversiones se realizan con el
único objetivo de obtener un beneficio, sin embargo varían de acuerdo a los
beneficios que se desean obtener y al tiempo que se está dispuesto a dejar invertido
el capital. Según lo anterior se hace necesario identificar los 3 tipos de inversión
que hay según el tiempo requerido:
• Inversiones a largo plazo: No se procura conseguir lucros inmediatos, el

objetivo se relaciona con la generación de rentabilidad a futuro.
• Inversiones a mediano plazo: Se obtienen resultados en el futuro pero en un

panorama más cercano. Ejemplo de este es un vehículo designado para
transportar mercancía o que este equipado para realizar mantenimientos
móviles.
• Inversiones a corto plazo: El capital invertido y el beneficio es retribuido en un

breve periodo de tiempo, sin embargo las ganancias no suelen ser tan
sustanciosas como las inversiones a largo plazo.
253
Teniendo claro esto, se propone a la unidad productiva realizar las siguientes
inversiones:
Bonos: se pueden obtener ganancias y retirarlos cuando se desee el capital para

financiar otros negocios. Estos bonos suelen estar recomendados para inversiones
a medio o largo plazo.
Acciones: Es una forma cada vez más utilizada para conseguir ganancias a
largo plazo. Al invertir en acciones el inversor consigue acceder a un porcentaje de
una determinada empresa. Este tipo de inversiones están relacionadas con la Bolsa
y aunque el nivel de ganancias es mucho más importante cabe destacar que también
el riesgo que existe es bastante mayor.
Depósitos: la forma más sencilla de acceder a inversiones de corto plazo son a

través de los depósitos en bancos. Si bien las ganancias pueden ser inferiores en
relación a otras inversiones, quien deposita tiene la certeza que será devuelto todo
su capital inicial, es decir que no existe la posibilidad de tener pérdidas. Además si
son depósitos a corto plazo es posible de retirar el dinero en cualquier momento,
permitiendo otras inversiones en el momento que se presenten.
Fondos de inversión colectiva

Un fondo de inversión colectiva es una acumulación de dinero de un grupo de
inversionistas, administrada profesionalmente. En lugar de decidir usted mismo qué
acciones o bonos comprar, el administrador de un fondo de inversión colectiva toma
estas decisiones para todos los integrantes del grupo y decide qué comprar o
vender.
254
25.3 MEJORAS PARA LA UNIDAD OBJETO DE ESTUDIO SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA
1. Respecto a las ventas, implementar una tienda virtual en la que los clientes
puedan visualizar los repuestos, llantas, accesorios de lujo y demás con sus
respectivos precios, además se podría evidenciar las ofertas o descuentos actuales
de la organización, y así pueda elegir el elemento que mejor le parezca o se
acomode a sus necesidades esto con el fin de aumentar ganancias y captar nuevos
clientes. Además de esto se implementaría el servi cio de agenda miento de citas
para la revisión de su automóvil.
2. La tecnología puede ayudar a mantener altos estándares de cumplimiento y

a detectar los cuellos de botellas. Tener indicadores claros sobre qué mecánicos
están cumpliendo a tiempo y cuáles son las causas de incumplimiento ayudaría a
mejorar constantemente.
3. Con un sistema sencillo se puede llevar un control de las reparaciones que

están prometidas, las que se están trabajando y las que están por vencerse. De
esta manera evitas molestias a los clientes y mantener la productividad de la
empresa.
4. Invitar a los clientes potenciales a suscribirse en un boletín con

recomendaciones, esto se haría por medio de correo electrónico ya que de esta
manera se tendría una comunicación constante con el cliente, con el fin de evitar
que el cliente en un momento de necesidad escoja otra compañía para sus
servicios.
5. Adecuar un lugar para el call center ya que esto incrementaría las finanzas
de la organización, atendiendo todo tipo de aspectos referentes a la empresa como
son el área de PQR realizar ventas y demás acciones que beneficiarían de una
manera notoria a la compañía.
255
256
25.3.1 Flujo de caja de acuerdo a las mejoras propuestas
Fuente: Gaes.
244
25.4 PARAMETROS BAJO LOS CUALES LA EMPRESA SE INCLINARIA
POR UN PROYECTO (VPN, TIR Y TIO)
En toda inversión financiera (proyecto de inversión o plan de negocios) durante su

tiempo de duración se presentan ingresos y egresos (flujo de caja). De ahí que el
inversionista antes de hacer el desembolso primero desea saber cuánto puede
llegar a ganar o perder. Para poder calcular un ingreso o egreso neto, se tiene que
determinar el valor presente de los diferentes flujos de caja dado a un costo de
oportunidad del dinero a invertir (tasa interna de oportunidad). Es lo que se llama
Valor Presente Neto. Antes de conocer más sobre VPN, es necesario entender el
concepto y uso de la tasa interna de oportunidad (TIO)
25.4.1 Tasa Interna De Oportunidad (TIO)
“La tasa interna de oportunidad o tasa de interés de oportunidad o tasa mínima de

descuento, es la tasa de interés mínima a la que el gestor o el inversor, está
dispuesto a ganar al invertir en un proyecto. En otras palabras, es la tasa mínima
que se utiliza para determinar el valor actual neto de los flujos futuros de caja del
proyecto y es la rentabilidad mínima que se le debe exigir el proyecto para tomar la
decisión de no invertir en un uso alternativo de los recursos o en otro proyecto.
Si el proyecto es nuevo y sólo se va a financiar con aportes de socios, la TIO, sería

la tasa de interés que se está ganando en el sitio donde se tiene depositado el
capital (Eje: si está depositado en un CDT la TIO sería la DTF), menos el costo de
la inflación (el índice más utilizado para representarlo es el IPC) más la tasa mínima
a que aspira el inversor, más la tasa mínima a que aspira el empresario.
• TIO = DTF – IPC + i1 + ie

• TIO = 9.61 - 5.69 + 4.08 + 4 = 12%
25.4.2 Valor Presente Neto (VPN)
259
Es la fórmula financiera que nos permite saber cuánto se puede llegar a ganar o
perder en algunos momentos dados, si se decide hacer una inversión durante un
tiempo y a un costo de oportunidad estimado.
La VPN se interpreta teniendo en cuenta lo siguiente:
• Valor positivo = viable la inversión.

• Valor cero = indiferencia financiera.
• Valor negativo = Inversión inviable.
25.4.3 Tasa Interna De Retorno (TIR)
Es otra herramienta financiera que ayuda a hallar la posible rentabilidad de un

proyecto o plan de negocios, en función de lo que se obtendrá en un periodo de
tiempo si se invierte una determinada cantidad de dinero. Es importante precisar,
que para determinar la TIR, se tiene una inversión en un año 0 (cero), y unos
ingresos en años futuros, lo que nos lleva de una vez a pensar que la TIR va unida
al VPN al momento de evaluar. Para que la TIR sea más confiable, debe evaluarse
sobre un horizonte de por lo menos 5 años.31
La TIR o tasa crítica de rentabilidad es la tasa que iguala el VPN a cero. También se
le conoce como la tasa de rentabilidad producto de la reinversión de los flujos netos
de efectivo dentro de la operación propia del negocio y se expresa en porcentaje.
Cuando la evaluación de los proyectos de inversión se hace con base en la TIR, se
toma como referencia la TIO. Comparando:
• Si la TIR es mayor que la TIO, el proyecto se debe aceptar pues estima un

rendimiento mayor al mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los
flujos netos de efectivo.
• Por el contrario, si la TIR es menor que la TIO, el proyecto es inviable pues el
rendimiento es menor al mínimo requerido.
31
http://manejatusfinanzas.blogspot.com.co/p/evaluacion-de-la-inversion.html
260
25.5 TASAS DE INTERES, TABLAS DE AMORTIZACION Y EVALUACION DE
ALTERNATIVAS DE INVERSION
En el siguiente hipervínculo se halla la herramienta de matemática financiera

diseñada para SERVICIO EUROCAAR CENTER LTDA con el objetivo de realizar
los cálculos de tasas de interés, amortización de una deuda y evaluar las
alternativas de inversión, apoyando así la toma decisiones financieras:
Herramienta de Matemática Financiera.xlsx
26 COSTOS
Para identificar los costos de la unidad productiva, resulta de gran utilidad conocer
previamente las clases de inventarios según las actividades que desarrolla.
Tabla 80 CLASES DE INVENTARIOS SEGÚN ACTIVIDAD
ACTIVIDAD INVENTARIOS COSTO QUE MANEJA

Mercancías Al precio de compra o de adquisición
261
Comercializadora • Insumos • Al precio de compra o de adquisición
• Contratos • Al precio acumulado al final de mes, por la
De servicios realización parcial de la obra contratada.
Fuente: Gaes.
Los costos: Son erogaciones que van directamente sobre el desarrollo del objeto
social. Teniendo en cuenta esto, en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA resultan
de comercializar productos (repuestos,..) y prestar servicios de mecánica
automotriz, entre otros. Los costos pueden ser variables o fijos:
• Variables: En SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se representa en

cantidades y valores de: mercancías disponibles para la venta y de los
insumos necesarios para la prestación de servicios. Esto se debe a que las
ventas esperadas pueden variar de un periodo a otro; así respectivamente la
cantidad de la mercancía y por ende el valor invertido.
• Fijos: Se presentan independientemente del volumen de ventas o de servicios
prestados, como lo es el arrendamiento del establecimiento.
Tabla 81 Detalle y clasificación de costos para los Productos de la Serviteca
COSTO DE VENTAS
En SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA se llama costo de ventas y corresponde al
valor de las mercancías adquiridas para la venta. Corresponde al precio de compra
de mercancías como: Cables de Alta, Autopartes, Repuestos, llantas, entre otros.
Fuente: Gaes.
Tabla 82 Detalle y clasificación de costos para los Servicios de la Serviteca
LOS 3 ELEMENTOS DEL COSTO PARA LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS
DIRECTOS INDIRECTOS
Por el valor de compra de los insumos No se pueden asignar
necesarios para prestar los servicios, como: directamente a un solo
pastillas, lubricantes, repuestos, filtros, producto, como: Depreciación y
parches, soluciones, pegantes, champús, mantenimiento de maquinaria y
aditivos, entre otros. equipo, valor de los seguros de las
máquinas, valor del arrendamiento
Por mano de obra directa, el salario de operarios
del local, valor de los servicios
como: Mecánicos, alineadores, balanceadores,
públicos, contabilidad.
entre otros.
Fuente: Gaes.
262
26.1 SISTEMA DE COSTEO UTILIZADO POR SERVICIO EUROCAR
CENTER LTDA
26.1.1 Costos por Órdenes de Producción
Este sistema de acumulación de costos es utilizado por SERVICIO EUROCAR

CENTER LTDA, basado en su condición prestadora de servicios, más que en la
comercial (compra y venta). En este sistema se concentran los costos de producción
en costos de trabajos, esto se plasma en las órdenes de producción que funcionan
como el control individualizado que se mantiene de cada pedido o trabajo que se
está realizando.34
3434
http://www.gerencie.com/sistema-de-costos-por-ordenes.html
¿Por qué se emplea este sistema en la unidad productiva?
Se emplea porque (a diferencia del costeo por procesos) la unidad productiva realiza
trabajos especiales. Es decir que, se presentan variaciones en cada tipo de servicio,
claro ejemplo de ello es la diversidad de tareas que se pueden realizan en la
mecánica automotriz. Por otro lado, todos los servicios que presta la unidad
productiva son realizados de acuerdo a las órdenes o pedidos que soliciten los
clientes. Es decir que, vende antes de producir pues produce sobre pedido. Según
lo anterior, se acumulan los costos y se calcula el costo unitario por cada pedido.
Implicaciones:
263
Este sistema permite presupuestar los costos y ejercer control sobre ellos, además
de identificar aquellos pedidos que son más lucrativos. Sin embargo se pueden
presentar dificultades para controlar los costos cuando se tienen muchos pedidos,
lo cual conlleva a que se presenten altos costos administrativos, para dar solución
a esto.
Hojas de costos:
A continuación se presenta la hoja de costos elaborada para SERVICIO EUROCAR

CENTER LTDA, que permite registrar los consumos de los elementos por cada
orden para conocer el costo de cada pedido o trabajo:
Tabla 83 Hoja de Costos
264
Fuente: Gaes.
Los costos que se identifican claramente como material y la mano de obra directos,
se cargan directamente a esa orden tan pronto se les identifica, sin embargo los
costos indirectos (por no estar relacionados con ninguna orden en particular, se
asignan a todos los trabajos que se están realizando con base a un prorrateo.
27 INTRODUCCIÓN AL PRESUPUESTO OPERATIVO DE SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA
El presupuesto es una herramienta de gestión organizacional que permite

establecer prioridades, funciona como un conjunto armonizado de previsiones de
265
los resultados que se proyectan en un plan de costos y gastos, para controlar los
recursos financieros de la unidad productiva y optimizar su función administrativa 32.
Debido a que SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA comercializa productos y

presta servicios, en este numeral se expondrán ambas actividades, no obstante se
hace mayor énfasis en la actividad mercantil (compra y venta) debido al volumen de
ingresos que aporta a la unidad productiva y por ende la elaboración del
presupuesto se encuentra basada en este criterio; tomando dos de los productos
más representativos de dicho campo.
27.1 PRONOSTICO DE VENTAS
Es la estimación de ventas que hará la unidad productiva para determinados

períodos. El pronóstico puede expresarse en unidades físicas o monetarias.
Se ha seleccionado el siguiente método de cálculo para realizar el pronóstico de

ventas:
27.1.1 Método Incremento Porcentual
Es un método que sirve para proyectar las ventas de futuros períodos tomando como
base las ventas históricas, en este caso de los pasados 5 años (2011 – 2015). Este
método permite determinar el porcentaje de variaciones entre los distintos períodos;
cada uno, con respecto al anterior y finalmente determina el promedio de las
32
http://www.alejandrogonzalez.com.ar/Archivos/Congreso%20Internacional%20de%20Costos%202007.pdf
266
variaciones. Con la variación promedio (sumatoria de los porcentajes de variación
dividido entre el número de períodos menos uno) resultante se puede pronosticar la
cantidad de ventas para los siguientes cinco períodos, como se presenta a
continuación:
Tabla 84Método Incremento Porcentual de la ventas.
AÑO VENTAS VARIACIÓN
2011 8.539 0
2012 8.770 2,7%
2013 9.190 4,8%
2014 9.360 1,8%
2015 9.720 3,8%
Variación promedio 3,3%
PROYECCIONES
2016 10041
2017 10372
2018 10714
2019 11067
2020 11432
Fuente: Gaes.
Se observa que en el método se tomaron como referencia unidades físicas y no

monetarias. Es decir, que la variación promedio en las ventas de Cables de alta a
gas y Cables de alta a gasolina entre el 2011 y el 2015 fue del 3,3% (en términos
de cantidad de unidades). Dicho promedio de variación refleja una tendencia que
puede continuar en los próximos años si todas las demás condiciones son
constantes. Para calcular las ventas del 2016 se tomaron las ventas del último
periodo analizado en las ventas históricas (2015), se procedió a multiplicar por la
variación promedio y finalmente se sumaron las unidades vendidas del mismo
periodo, este proceso se repite hasta el último de los periodos a determinar. Para
concluir se puede afirmar que el pronóstico es positivo porque indica que las ventas
267
crecerán, no obstante se deben aplicar las diversas estrategias de mercadeo
propuestas anteriormente para mejorar las posibilidades de dicho crecimiento.
27.2 PRECIO DE VENTA
El precio de venta de las mercancías comercializadas y servicios prestados, tienen

dos componentes importantes: costo y gasto, los cuales afectan las utilidades de
forma positiva o negativa. Estos deben ser manejados razonablemente, para que
los precios de venta sean competitivos y se puedan obtener los mejores resultados
económicos, mediante la optimización de los recursos. Utilizando la información
histórica, se presenta la estructura del costo y del gasto para los 2 productos de
referencia, para el año 2015:
Tabla 85 Estructura del coso y del gasto.
ESTRUCTURA DEL COSTO Y DEL Cables de alta a
Cables de alta a gas
GASTO gasolina
COSTOS
Mercancía no fabricada por la
empresa $ 116.824.512 $ 29.466.832
GASTOS
Gastos de Ventas $ 29.435.719 $ 15.850.003
Gastos de Administración $ 20.104.402 $ 10.825.447
SUBTOTAL $ 166.364.633 $ 56.142.282
Utilidad Esperada $ 58.227.622 $ 14.035.570
Fuente: Gaes.
Se puede observar que los costos equivalen al valor de la compra de la mercancía

y la utilidad esperada para el primer producto es del 35% y para el segundo es del
25% (del respectivo subtotal).
A partir de las ventas históricas, se calculó el precio de venta de los 2 productos de

referencia, para el año 2015:
268
Tabla 86 Precio de Venta
COSTOS GASTOS U. Esperada
PRECIO DE = $16.824.512 $ 49.540.121 $58.227.622 = $
VENTA Cables de 6360 35.313
alta a Gas
COSTOS GASTOS U. Esperada
PRECIO DE = $ 29.466.832 $ 26.675.450 $14.035.570 = $
VENTA: Cables de 3360 20.886
alta a gasolina
Fuente: Gaes.
Con base en esta información se elaboran las cedulas presupuestales, para ese
periodo y que servirán de referencia para el presupuesto de ventas (2016-2020):
Tabla 87 Cedulas presupuestales del precio de venta
CEDULA PRESUPUESTAL CEDULA PRESUPUESTAL
Cables de alta a gas Cables de alta a gas
PRECIO INGRESOS PRECIO INGRESOS
UNIDADES DE VENTA TOTALES UNIDADES DE VENTA TOTALES
$ $ $ $
6.360,00 35.313,25 224.592.254,93 3.360 20.886,27 70.177.852,40
Fuente: Gaes.
Las ventas estimadas entre los dos productos fueron de $294.770.107 para esa
fecha.
269
28 PRESUPUESTO MAESTRO 2016/2020
A continuación se presenta el Presupuesto de los posibles ingresos y egresos de SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA a
corto plazo (1 año), mediano (3 años) y largo plazo (5 años); Para la elaboración de este, se tiene en cuenta la actividad
mercantil (compra y venta), información histórica y variables económicas. Es una expresión cuantitativa de los planes
orientados a enfrentar con anticipación las condiciones cambiantes de la economía, además problemas internos de la
unidad productiva.
28.1 PRESUPUESTO DE VENTAS
El presupuesto de ventas proporciona dirección a los demás presupuestos, porque basado en el pronóstico más cercano
a la realidad genera una estimación anticipada de los ingresos y egresos ocasionados por la operación de la unidad
productiva objeto de estudio. Para su elaboración se han de tener en cuenta los siguientes aspectos:
Tabla 88 VENTAS HISTORICAS 2015
270
PRODUCTO UNIDADES PRECIO DE VENTA Incremento Porcentual 3,3%
Cables de alta a gas 6360 $ 35.313,25

Inflación 2016: 6,3%
Cables de alta a gasolina 3360 $ 20.886,27
TOTAL 9720
Fuente: Inflación 2018: 3,8%
Gaes.
A partir de las ventas históricas del 2015 se realiza el cálculo del incremento de
las ventas tanto en cantidad de unidades (con la variación promedio Inflación 2020: 3,4% calculada del
método incremento porcentual), como a nivel monetario (teniendo en cuenta la inflación). La inflación es un aumento
continuo y generalizado de los precios de los bienes y servicios existentes en el mercado a través del tiempo. Una medida
es: El índice de precios al consumidor (IPC) que mide la variación del costo promedio de la canasta familiar. La inflación
proyectada para los 5 periodos fue estimada utilizando como fuente principal el Informe de situación actual y perspectivas
de la economía Colombiana del Bando de la Republica.
Tabla 89 Proyección de ventas 2016/2020
Fuente: Gaes.
En la tabla se observa que existe mayor ingreso de los cables de alta a gas, respecto a los cables de alta a gasolina.
También se observa que los resultados del presupuesto de ventas para cada año, se dan a través de la multiplicación del
271
precio de venta unitario, por el número de unidades de cada producto. El incremento porcentual por cada línea de producto
es del 3,3% como se manifestó anteriormente. Entre otras palabras: la cantidad de unidades incrementan con la variación
porcentual, mientras que el precio de venta incrementa con la respectiva inflación estimada para cada año.
28.2 PRESUPUESTO DE COSTOS
Anteriormente se determinó que en la unidad productiva el costo es un egreso necesario para prestar un servicio o como se
detalla más adelante para adquirir un bien para la venta,
Tabla 90 Inventarios iniciales y finales de mercancía 2016 (unidades)

PRODUCTOS INVENTARIOS INICIALES INVENTARIOS FINALES
Cables de alta a gas 400 650
Cables de alta a gasolina 350 380
Fuente: Gaes.
Se estima que para iniciar actividades en el presente año 2016 la unidad productiva contaba con 400 unidades de cables
de alta a gas y 350 unidades de cables de alta a gasolina, tanto en los inventarios iniciales como en los finales se denota
que hay mayor presencia de existencias del primer producto puesto que su nivel de ventas es mayor. Para estimar los
inventarios finales de cada producto hay que conocer el Stock de seguridad y el punto de reorden de cada uno. En este
caso el punto de reorden de los cables de alta a gas es de 580, mientras que de los cables de alta a gasolina es de 320 y
el Stock de seguridad del primero es de 650 y del segundo es de 380, dicho Stock es necesario para que la unidad
productiva tenga la capacidad de afrontar variaciones en el mercado o un incremento repentino en la demanda.
272
Tabla 91 Cédula de mercancía requerida
MERCANCÍA REQUERIDA Cables de alta a gas Cables de alta a gasolina
Ventas Presupuestadas 6570 3471
(+) Inventarios Finales 650 380
(=) Necesidades de Mercancía adquirida para la venta 7220 3851
(-) Inventario Inicial 400 350
(=) Mercancía Requerida para la venta 6820 3501
Fuente: Gaes.
En la cedula anterior se observa que para conocer la necesidad real de la mercancía que se requiere para el 2016: se
deben sumar las unidades proyectadas para vender y las unidades previstas para el inventario final, es decir el Stock de
seguridad; a este dato se le restan las unidades con las que la unidad productiva inicio sus operaciones este año (inventario
inicial); este procedimiento se realiza con cada uno de los productos de forma individual. Teniendo en cuenta lo anterior,
se concluye que el total de cables de alta a gas requeridos para la venta equivale a 6820 unidades y a gasolina se
requieren 3501 unidades.
Tabla 92 Costo de inventario final de Mercancías no fabricadas por la empresa
COSTO
INVENTARIO
COSTO/UNIDAD INVENTARIO
FINAL FINAL
Cables de alta a gas 650 $11.200 $7.280.000

Cables de alta a gasolina
380 $8.900 $3.382.000
273
1030 $10.662.000
Fuente: Gaes.
Se observa que al multiplicar las unidades previstas para el inventario final por el costo unitario (procedimiento matemático
que se realiza por cada producto); y posteriormente sumar ambos resultados; se puede estimar el costo del inventario final
de Mercancías no fabricadas por la empresa, que para 2016 equivale a $10.662.000, siendo más representativo el costo
de los cables de alta a gas; esto se debe a su mayor nivel de ventas.
Tabla 93 Cedula de proyección costos totales de 2016 hasta 2020
Fuente: Gaes.
274
En esta cedula se observa que para el 2016 el valor de adquisición por unidad de los cables de alta a gas es de $11.200 y
el de los cables de alta a gasolina es de $8.900. Como actualmente no se tiene la certeza de cuánto será el costo unitario
para cada uno de estos productos en los años futuros, dicho costo se estima desde el 2017 en adelante y se incrementa
con la inflación, mientras que la mercancía requerida incrementa con la variación porcentual (también a partir del 2017). Se
concluye que el costo estimado de mercancía en el mediano plazo (3) equivale a $124.476.191 y en el largo a $142.287.657.
28.3 PRESUPUESTO DE GASTOS
El gasto es el desembolso que hace la unidad productiva por la ejecución de labores administrativas, de promoción,
distribución y ventas, por ende no es percibido en el producto. Los gastos operacionales son: administrativos, de venta y
financieros.
Tabla 94 Nómina
DEVENGADOS DEDUCIDOS TOTAL
Cargo Apellidos Nombres Salario H. Subsidio Tot. Dev. EPS Pensión Tot. Ded. NETO
Área Básico Extras T.
ADM Mensajero Cuellar Alejandro $816.000 0 $77.700 $893.700 $32.640 $32.640 $65.280 $828.420
Secretaria Moreno Jessica $689.454 0 $77.700 $767.154 $27.578 $27.578 $55.156 $711.998
Subtotales: 1.505.454 0 $155.400 $1.660.854 $60.218 $60.218 $120.436 $1.540.418
275
VENTAS Vendedor Peña Vanesa $950.000 0 $77.700 $1.027.700 $38.000 $38.000 $76.000 $951.700
Vendedor Ochoa Carmen $950.000 0 $77.700 $1.027.700 $38.000 $38.000 $76.000 $951.700
Subtotales: 1.900.000 0 $155.400 $2.055.400 $76.000 $76.000 $152.000 $1.903.400
$3.716.254 $ 272.436 $ 3.443.818
Fuente: Gaes.
Tabla 95 Apropiaciones
CREE Aportes SEGURIDAD SOCIAL PRESTACIONES SOCIALES Tot. Aprop.
P
SENA ICBF EPS CCF PENSIÓN ARL PRIMA DE VACACIONES CESANTÍAS INTERESES
(8.5%) (12%) SERVICIO DE
S CESANTÍAS
$ 69.360 $ 32.640 $ 97.920 $ $ 74.445 $ 34.027 $ 74.445 $ 8.933 $ 411.649

19.878
$ 58.604 $ 27.578 $ 82.734 $ $ 63.904 $ 28.750 $ 63.904 $ 7.668 $ 337.402

4.260
$- $- $127.964 $60.218 $180.654 $24.137 $138.349 $62.777 $138.349 $16.602 $749.051
$ 80.750 $ 38.000 $ 114.000 $ $ 85.607 $ 39.615 $ 85.607 $ 10.273 $ 462.372

8.519
$ 80.750 $ 38.000 $ 114.000 $ $ 85.607 $ 39.615 $ 85.607 $ 10.273 $ 462.372

8.519
$- $- $161.500 $76.000 $228.000 $17.038 $171.215 $79.230 $171.215 $20.546 $924.743
276
$ 1.673.795
Fuente: Gaes.
La anterior nómina se presenta por áreas: Administrativa y Comercial. Y contiene las siguientes partes:
• El devengado: Valor total de ingresos que obtiene un colaborador en un periodo determinado.

• Las deducciones: Valores que se le descuenta de la nómina al trabajador.
• Las apropiaciones: A diferencia de las deducciones de nómina, son valores que en su totalidad están a cargo de la unidad
productiva (la que debe apropiar y pagar los diferentes valores por este concepto).
Se evidencia que el área de ventas tiene un mayor peso en los gastos frente al área administrativa con una diferencia mensual
en promedio de $538.700
277
Tabla
96 Depreciación
ÁREA ADMINSTRATIVA Los activos fijos pierden valor con el paso del tiempo y por el uso
Vehículos y equipo
Depreciación Depreciación responsable al que son sometidos. Como se puede visualizar en la tabla,
de comunicación y
Mensual Anual el valor que pierden se ha calculado de forma mensual y anual, dicho
cómputo
$ 5.600.000,00 valor es la depreciación y se acumula para restárselo al precio de
$ 93.333 $ 1.120.000
60 compra del activo (costo histórico), dentro del Balance
Depreciación Depreciación General de la unidad productiva. Para el cálculo se utilizó un
Muebles y enseres
Mensual Anual
$ 4.400.000,00 sistema de depreciación constante en línea recta; el valor mensual se
$ 36.667 $ 440.000 halló dividiendo el valor de la compra del activo en la vida útil
120
Total Depreciación
área ADM $ 130.000 $ 1.560.000 estimada (en meses). Para el cálculo anual, se tomó el valor mensual y se
ÁREA DE VENTAS multiplicó por 12 (meses del año).

Depreciación Depreciación
Equipo de computo
mensual anual Se observa que la depreciación mensual del área Administrativa es
$ 1.900.000,00
$ 31.667 $ 380.000 mayor que la del área comercial por $98.300, esto equivale
60
anualmente a $1.180.000
Total Depreciación
área VENTAS $ 31.667 $ 380.000
Total depreciación
Mensual $ 161.667
Total depreciación $
Anual 1.940.000 $ 1.940.000 Fuente: Gaes.
278
Tabla
97 PRESUPUESTO DE GASTOS (Y ASIGNACIÓN GASTO)
Fuente: Gaes
Los gastos administrativos y de ventas son las inversiones que se destinan para crear el proceso de socialización de la
empresa y los productos.
Para la realización del presupuesto, se realizó una asignación porcentual del gasto de cada área (según su consumo). Para
el 2016, la asignación monetaria de los gastos para cada área, se calculó tomando el valor (promedio mensual) de cada
concepto y se multiplicó por su correspondiente peso porcentual dentro de los gastos.
El Presupuesto de gastos administrativos y de ventas se proyectó a 5 años de forma austera, porque su estimación cubre
las necesidades inmediatas del recurso humano en las distintas áreas. El gasto monetario mensual de cada área
incrementa para el siguiente periodo, de acuerdo a la inflación. Al finalizar se hizo la sumatoria total de los gastos mensuales
y este resultado se multiplicó por 12 (meses del año), para hallar el gasto anual.
279
Tabla
98 Proyección de gastos de acuerdo al número de productos
Fuente: Gaes.
El 100% del gasto anual de cada área (hallado en el presupuesto de gastos), se dividió en 2 que es el número de productos.
Se puede observar que en este caso los porcentajes no son iguales, puesto que los cables de alta a gas se venden en
mayor proporción en comparación a los cables de alta a gasolina. Es por eso, que el cable de alta a gas es el producto que
más produce gastos.
Tabla 99 Cedula de proyección de gastos

2016 2017 2018 2019 2020
GASTOS DE ADMON $ 30.929.849 $ 32.321.692 $ 33.549.917 $ 34.757.714 $ 35.939.476
GASTOS DE VENTAS $ 45.285.722 $ 47.323.579 $ 49.121.875 $ 50.890.263 $ 52.620.532
TOTAL $ 76.215.571 $ 79.645.272 $ 82.671.792 $ 85.647.977 $ 88.560.008
Fuente: Gaes
En esta cedula se suman los valores del gasto anual que fue proyectado por área (en el Presupuesto de gastos de
administración y de ventas), con el fin de conocer el valor total de los gastos por año.
280
Tabla
281
28.4 PRESUPUESTO DE ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros presupuestados o estados proforma de la unidad productiva pronostican sus actividades operativas
como son los ingresos y egresos de los 5 periodos proyectados.
28.4.1 Estado de resultados
Para preparar el estado de resultados presupuestado se utilizan los presupuestos de ventas, costos de venta, gastos de
administración y de ventas, además de otros ingresos y gastos e impuestos.
Tabla 100 Estado de resultados presupuestado para 2016/2020
2016 2017 2018 2019 2020
INGRESOS NETOS $ 326.001.945,25 $ 351.914.210,38 $ 377.341.419,73 $ 403.826.259,30 $ 431.335.711,74
(-) COSTO DE VENTA $ 107.540.488,00 $ 116.088.343,69 $ 124.476.190,87 $ 133.212.925,76 $ 142.287.656,69
(=) UTILIDAD BRUTA $ 218.461.457,25 $ 235.825.866,69 $ 252.865.228,86 $ 270.613.333,54 $ 289.048.055,05
(-) GASTOS DE
ADMINISTRACION $ 30.929.849,22 $ 32.321.692,43 $ 33.549.916,74 $ 34.757.713,75 $ 35.939.476,01
(-) GASTOS DE VENTAS $ 45.285.721,98 $ 47.323.579,47 $ 49.121.875,49 $ 50.890.263,01 $ 52.620.531,95
(=) UTILIDAD
OPERACIONAL $ 142.245.886,05 $ 156.180.594,79 $ 170.193.436,62 $ 184.965.356,79 $ 200.488.047,08
(+) INGRESOS NO
OPERACIONALES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(-) GASTOS NO
OPERACIONALES 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
(=) UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS $ 142.245.886,05 $ 156.180.594,79 $ 170.193.436,62 $ 184.965.356,79 $ 200.488.047,08
282
(-) PROVISION DE
IMPUESTOS 48.363.601,26 53.101.402,23 57.865.768,45 62.888.221,31 68.165.936,01
(=) UTILIDAD NETA $ 93.882.284,79 $ 103.079.192,56 $ 112.327.668,17 $ 122.077.135,48 $ 132.322.111,08
Fuente: Gaes.
La administración de la unidad productiva puede revisar los planes operativos en un intento de mejorar la utilidad.
28.4.2 Políticas de Operación
POLITICAS DE CARTERA
Se estima que el 85% de las ventas sean de contado y el 15% por cobrar a crédito Se
estima q se cobre la totalidad de la cartera del año anterior.

Tabla 101 POLITICA DE VENTAS - CARTERA PROYECTADA 2016/2020
POLITICA DE
VENTAS 2016 2017 2018 2019 2020
Ventas Netas $ 326.001.945,25 $ 351.914.210,38 $ 377.341.419,73 $ 403.826.259,30 $ 431.335.711,74
Contado 85% $ 277.101.653,5 $ 299.127.078,8 $ 320.740.206,8 $ 343.252.320,4 $ 366.635.355,0
Crédito 15% $ 48.900.292 $ 52.787.132 $ 56.601.213 $ 60.573.939 $ 64.700.357
Fuente: Gaes.
POLITICAS DE COMPRAS DE MERCANCÍA
Se estima q las compras de mercancía sean pagadas el 85% de contado y el 15% restante sea a crédito
Se estima q cada año se pague la totalidad de los proveedores del año anterior.
283
Tabla 102 POLITICA DE COMPRAS DE MERCANCÍA
POLITICA DE
COMPRAS
MERCANCÍA 2016 2017 2018 2019 2020
$ 107.540.488,00 $ 112.379.809,96 $ 116.650.242,74 $ 120.849.651,48 $ 124.958.539,63
Contado 85% $ 91.409.414,8 $ 95.522.838,5 $ 99.152.706,3 $ 102.722.203,8 $ 106.214.758,7
Crédito 15% $ 16.131.073 $ 16.856.971 $ 17.497.536 $ 18.127.448 $ 18.743.781
Fuente: Gaes.
OTRAS POLITICAS (IMPUESTOS)
Se estima que la mano de obra, los CIF y los gastos se paguen de contado para todos los años.
Se estima para cada año q se paguen la totalidad de los impuestos del año anterior.
28.4.3 Flujo de efectivo
Es un presupuesto que muestra el pronóstico de las futuras entradas y salidas de efectivo (dinero en efectivo) de la unidad
productiva, en los 5 años proyectados.
2016 2017 2018 2019 2020
Saldo Inicial $ 4.446.679 $ 101.875.385 $ 116.357.686 $ 135.022.960 $ 158.815.340
ENTRADAS (Fuentes)
Ventas (Contado) $ 277.101.653 $ 299.127.079 $ 320.740.207 $ 343.252.320 $ 366.635.355

Cobro a clientes $ 17.730.444 $ 48.900.292 $ 52.787.132 $ 56.601.213 $ 60.573.939
TOTAL ENTRADAS $ 294.832.097 $ 348.027.371 $ 373.527.338 $ 399.853.533 $ 427.209.294
284
SALIDAS (usos)
Pago a proveedores $ 13.946.735 $ 16.131.073 $ 16.856.971 $ 17.497.536 $ 18.127.448

Pago materia prima (Contado
85%) $ 91.409.415 $ 95.522.838 $ 99.152.706 $ 102.722.204 $ 106.214.759
Gastos Administración $ 30.929.849 $ 32.321.692 $ 33.549.917 $ 34.757.714 $ 35.939.476
Gastos Ventas $ 45.285.722 $ 47.323.579 $ 49.121.875 $ 50.890.263 $ 52.620.532
Pago Impuestos $ 2.675.709 $ 48.363.601 $ 53.101.402 $ 57.865.768 $ 62.888.221
Pago utilidades $ 13.155.961 $ 93.882.285 $ 103.079.193 $ 112.327.668 $ 122.077.135
TOTAL SALIDAS $ 197.403.391 $ 333.545.070 $ 354.862.065 $ 376.061.154 $ 397.867.571
FLUJO NETO DE EFECTIVO $ 101.875.385 $ 116.357.686 $ 135.022.960 $ 158.815.340 $ 188.157.062

Fuente: Gaes.
El saldo inicial de cada periodo es el flujo neto de efectivo (Disponible en el Balance General) del periodo anterior. Esta
tabla permite prever la futura disponibilidad del efectivo (saber si la unidad productiva va a tener un déficit o un excedente)
y, en base a ello, la Gerencia podrá tomar decisiones
28.4.4 Balance general
Es la situación económico-financiera proyectada para fin de gestión de los años 2016 a 2020:
ACTIVO 2016 2017 2018 2019 2020
ACTIVO CORRIENTE
Disponible $ 101.875.385,46 $ 116.357.686,45 $ 135.022.959,94 $ 158.815.339,76 $ 188.157.062,47
285
Clientes $ 48.900.291,79 $ 52.787.131,56 $ 56.601.212,96 $ 60.573.938,90 $ 64.700.356,76
Inventario Mercancía
no fabricada por la
empresa $ 10.662.000,00 $ 11.141.790,00 $ 11.565.178,02 $ 11.981.524,43 $ 12.388.896,26
TOTAL ACTIVO
CORRIENTE $ 161.437.677,25 $ 180.286.608,01 $ 203.189.350,92 $ 231.370.803,08 $ 265.246.315,49
ACTIVO NO
CORRIENTE
Vehículos $ 5.600.000,00 $ 5.600.000,00 $ 5.600.000,00 $ 5.600.000,00 $ 5.600.000,00
Equipo de computo $ 1.900.000,00 $ 1.900.000,00 $ 1.900.000,00 $ 1.900.000,00 $ 1.900.000,00
Muebles y enseres $ 4.400.000,00 $ 4.400.000,00 $ 4.400.000,00 $ 4.400.000,00 $ 4.400.000,00
Depreciación
acumulada $ 1.940.000,00 $ 1.940.000,00 $ 1.940.000,00 $ 1.940.000,00 $ 1.940.000,00
TOTAL ACTIVO NO
CORRIENTE $ 9.960.000,00 $ 9.960.000,00 $ 9.960.000,00 $ 9.960.000,00 $ 9.960.000,00
TOTAL ACTIVO $ 171.397.677,25 $ 190.246.608,01 $ 213.149.350,92 $ 241.330.803,08 $ 275.206.315,49
PASIVO
PASIVO CORRIENTE
Proveedores $ 16.131.073,20 $ 16.856.971,49 $ 17.497.536,41 $ 18.127.447,72 $ 18.743.780,94
Impuestos por pagar $ 48.363.601,26 $ 53.101.402,23 $ 57.865.768,45 $ 62.888.221,31 $ 68.165.936,01
TOTAL PASIVO
CORRIENTE $ 64.494.674,46 $ 69.958.373,72 $ 75.363.304,86 $ 81.015.669,03 $ 86.909.716,95
286
PASIVO NO
CORRIENTE
TOTAL PASIVO NO
CORRIENTE $ -
TOTAL PASIVO $ 64.494.674,46 $ 69.958.373,72 $ 75.363.304,86 $ 81.015.669,03 $ 86.909.716,95
PATRIMONIO
Capital $ 22.000.000,00 $ 22.000.000,00 $ 22.000.001,00 $ 22.000.001,00 $ 22.000.002,00
Utilidad del ejercicio $ 93.882.284,79 $ 103.079.192,56 $ 112.327.668,17 $ 122.077.135,48 $ 132.322.111,08
Revalorización
Patrimonio -$ 8.979.282,00 -$ 4.790.958,27 $ 3.458.376,88 $ 16.237.997,57 $ 33.974.485,46
TOTAL PATRIMONIO $ 106.903.002,79 $ 120.288.234,29 $ 137.786.046,06 $ 160.315.134,05 $ 188.296.598,54
PASIVO +
PATRIMONIO $ 171.397.677,25 $ 190.246.608,01 $ 213.149.350,92 $ 241.330.803,08 $ 275.206.315,49
Fuente: Gaes.
Se estructura a través de tres conceptos: el Activo, el Pasivo y el Patrimonio y muestra cantidades tentativas, preparado
con el fin de mostrar una situación financiera futura probable, de la siguiente forma:
El activo incluye todas aquellas cuentas que reflejan los valores de los que dispondrá la unidad productiva. Todos los
elementos del activo son susceptibles de traer dinero a la empresa en el futuro, bien sea mediante su uso, su venta o su
cambio. Por el contrario, el pasivo muestra todas las obligaciones económicas futuras (préstamos, compras con pago
diferido,..) y las contingencias que deben registrarse. El patrimonio neto es el Activo menos el Pasivo y representa los
aportes de los propietarios más los resultados no distribuidos. El patrimonio neto muestra también la capacidad que tiene
SERVICIO EUROCA CENTER LTDA de autofinanciarse.
287
29 ATENCIÓN AL CLIENTE
En SERVICIO EUROCAR CENTER los clientes son el activo más grande. El éxito
depende fundamentalmente en precisar las necesidades y expectativas de los
clientes para que estas sean satisfechas eficazmente. Siendo ellos los
protagonistas principales, la atención es un factor indispensable y debe ser
apropiada, eficaz y cortes.
29.1 OBJETIVOS DE SERVICIO AL CLIENTE
29.1.1 Objetivo general
Implementar un programa de servicio al cliente que le permita a la unidad productiva

de manera integral satisfacer a los clientes, logrando diferenciación y
posicionamiento ante los competidores.
29.1.2 Objetivos específicos.
• Conocer las características de la atención al cliente en SERVICIO

EUROCAR CENTER.
• Conocer cómo es la percepción del cliente con respecto al servicio
ofrecido SERVICIO EUROCAR CENTER.
• Conocer el grado de satisfacción que tiene el cliente frente al servicio
que presta actualmente la empresa.
29.2 DIAGNOSTICO
Para conocer la situación real sobre la relación que tiene la empresa con el cliente
actualmente, es necesario realizar un diagnóstico que permita identificar los aciertos
y errores acerca de la atención que maneja y ejecuta con el cliente; además debe
288
permitir discernir la demanda del público, deseos, expectativas acerca de lo que
esperan de la empresa.
Para la obtención de los resultados del diagnóstico, se implementa un instrumento

el cual evalué e informe cada una de las variables que se necesitan investigar.
FICHA TECNICA DE INVESTIGACIÓN DE ATENCION AL CLIENTE

Definición de los objetivos de la investigación:
Obtener información estadística acerca del servicio que se les ofrece a los clientes reales de
acuerdo al mantenimiento que se realiza a sus vehículos y en general, de las actividades llevadas
a cabo por la empresa que buscan satisfacer sus necesidades.
Descripción del Universo:

El número de personas que conforman la población a estudiar son los clientes reales de la unidad
productiva, ubicados en la ciudad de Bogotá principalmente en la localidad de Barrios Unidos.
Esto equivale a 425 clientes reales.
Metodología de selección de la muestra:

Se utiliza un muestreo aleatorio simple, este es una muestra probabilística porque todos los sujetos
tienen la misma probabilidad de ser elegidos.
Tamaño muestral.
Formula:
Donde:
N = Total de la población a estudiar es 425
Zα=Nivel de confianza 1.96 al cuadrado (siendo el margen de confianza del
95%) p = Variabilidad negativa (50% = 0.5) q = Variabilidad positiva (1 – p = 1-
0.5 = 0.5) d = precisión (5%).
425*1,96²*0,5*0,5____ ____425*3,8416*0,5*0,5____
0,05²*(425-1)+1,96²*0,5*0,5 = 0,0025*(425-1)+ 3,8416*0,5*0,5
n=202
Técnica aplicada para realizar el trabajo de campo:

La Libreta de Calificaciones es un instrumento a través del cual las personas que reciben bienes
y servicios de la unidad productiva, pueden proveer información útil para que esta mejore sus
procesos. Es una técnica cuantitativa que consta de una serie de preguntas estandarizadas que
289
son realizadas a la muestra representativa. En estas los encuestados deben elegir para responder
una de las opciones que se formulan en cada pregunta.
Observaciones: Por razones logísticas, de tiempo y presupuesto se ha decidido tomar el 9,4%

de la muestra resultante es decir 19 personas, para aplicar el instrumento de recolección de
información.
Fuente: Gaes.
29.3 INSTRUMENTO DE RECOLECCION DE INFORMACION
29.3.1 Libreta de calificaciones.
Algunos de los aspectos que se evaluaran por medio de este instrumento son:
• Atención telefónica, personalizada, virtual (correo electrónico, Skype, Whats

App, demás redes sociales).
• Información: Conocimiento del producto, conocimiento de la empresa y
conocimiento de la competencia.
• Calidad de los servicios
• Tiempos de espera en la entrega de pedidos.
• Envíos acertados de la mercancía
• Gestión oportuna de quejas, peticiones, reclamos, solicitudes y sugerencias.
Tabla 103 Libreta de calificaciones

SERVICIO EUROCAR CENTER
NIT: 800.004.240-1
Av. Calle 68 # 64-34 San Fernando
2503476– 3208693797
CALIFIQUENOS
Ciudad: Bogotá D.C. Fecha: _________________
Para mejorar la calidad de nuestro servicio, es muy importante para nosotros contar con su
opinión, lo invitamos a responder:
DATOS DEL CLIENTE
Edad: ___________________ Grado de instrucción: __________________.
Ocupación: _______________________________________________________.
290
ITEMS EXCELENTE BUENO REGULAR MALO
El servicio que presta la empresa es
Las condiciones de higiene y orden de la
oficina son
La presentación personal de él (la)
asesor(a) es
Manejo de herramientas por parte del asesor
es
Claridad en la información es
La intervención y atención de él (la)
asesor(a) es
El Tiempo empleado para atenderle es
Se dio solución satisfactoria a su petición,
queja o reclamo de manera:
La eficacia y eficiencia con que se le atendió
fue
Cree usted que la explicación que le
brindaron sobre el producto es correcta y
entendible.
Cuando usted realiza una llamada
telefónica la atención que se le brinda es la
apropiada.
Sus sugerencias nos ayudaran a mejorar, hágalas aquí:
________________________________________________________________.
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
ESPACIO PARA DILIGENCIAMIENTO DE LA EMPRESA
Nombre del funcionario encargado: __________________________________.
Fuente: Gaes.
29.3.2 Tabulación y análisis

291
El servicio que presta la empresa es:
EXCELENTE 15
BUENO 2
REGULAR 1
MALO 1
Fuente: Gaes.
Análisis de resultados.
Se evidencia a través de la gráfica anterior que la atención que se brinda al público

es excelente, tomando como referencia la eficacia del personal, la manera de
expresarse u otras características que los clientes evaluaron, con esto se incentiva
a la compañía a seguir con los mecanismos de atención al cliente.
Las condiciones de higiene y orden de la

oficina son
EXCELENTE 12
BUENO 3
REGULAR 2
MALO 2
Fuente: Gaes.
292
Para algunos clientes la higiene y orden en las áreas de trabajo no son las correctas,
por ello es necesario estudiar esta grafica para así acatar las recomendaciones que
a través de esta se brindan a la empresa.
La presentación personal de él (la)

asesor (a) es
EXCELENTE 8
BUENO 7
REGULAR 2
MALO 2
Fuente: Gaes.
La grafica nos muestra que no todos los clientes están conformes con la
presentación personal de los asesores, ya que ellos exponen que en varias
ocasiones han observado unas prendas de vestir inapropiadas, con muchos colores
cosa que no va con la presencia de la empresa.
El manejo de herramientas por parte del

asesor es
EXCELENTE 17
BUENO 2
REGULAR 0
MALO 0
293
Fuente: Gaes.
Por la anterior grafica podeos comprender que la mayoría de clientes cree que los
asesores tienen un conocimiento muy alto en las herramientas tanto ofimáticas
como técnicas que se deben utilizar para explicar cada uno de los servicios y
productos que se ofrecen dentro de la empresa.
La claridad en la información es:
EXCELENTE 18
BUENO 1
REGULAR 0
MALO 0
Fuente: Gaes.
La mayoría de clientes está a gusto con la información que se les brinda, ya que
es clara y concisa y con esto se logra que todas las dudas e inquietudes acerca de
los servicios sean aclaradas con exactitud causando satisfacción en el cliente.
La intervención y atención de él (la)

asesor(a) es
EXCELENTE 16
BUENO 1
REGULAR 1
MALO 1
Fuente: Gaes.
294
Para el 62% de los clientes encuestados la intervención de los asesores es correcta,

ya que a la hora de cualquier queja todos están dispuestos a darle pronta solución
y/o respuesta a lo que ellos requieren, la participación de todos es bastante activa
frente a cada anomalía.
El Tiempo empleado para atenderle

es:
EXCELENTE 15
BUENO 2
REGULAR 1
MALO 1
Fuente: Gaes.
Por medio de esta grafica se puede observar que no todos los clientes están
conformes con el tiempo que deben esperar para que se les atienda, manifiestan
que algunas veces han llegado a la oficina administrativa y no hay alguien que los
atienda, mientras que el 40% de los clientes están a gusto con el tiempo que deben
esperar para ser atendidos el cual no es bastante, por tal motivo se debe mejorar la
atención a los clientes que no están conformes.
295
Se dio solución satisfactoria a su
petición, queja o reclamo de manera:
EXCELENTE 16
BUENO 2
REGULAR 1
MALO 0
Fuente: Gaes.
El 62% de los clientes encuestados se sientes satisfechos con la eficacia y rapidez

a la hora de darle solución a alguna petición que hayan manifestado ante la
empresa, recibiendo una pronta respuesta.
La eficacia y eficiencia con que se le

atendió fue:
EXCELENTE 17
BUENO 2
REGULAR 0
MALO 0
Fuente: Gaes.
La eficiencia a la hora de atender al público es rápida y eficaz según se evidencia

en la anterior gráfica realizada según lo que expusieron los clientes en la tabla de
calificaciones.
296
Cree usted que la explicación que le
brindaron sobre el producto es correcta
y entendible:
EXCELENTE 16
BUENO 2
REGULAR 1
MALO 0
Fuente: Gaes.
Para el 75% de los clientes la información explicada acerca de los productos y

servicios que la empresa ofrece es clara y concisa, la forma y métodos que se
utilizan son bastante explícitos.
Cuando usted realiza una llamada

telefónica la atención que se le brinda
es la apropiada:
EXCELENTE 15
BUENO 2
REGULAR 1
MALO 1
Fuente: Gaes.
297
Se evidencia que las llamadas que los clientes realizan vía telefónica tienen un
resultado positivo y no suelen ser como algunas que deben esperar en línea para
ser atendidos, esta ventaja que se tiene es de suma importancia ya que el cliente
no solo se siente satisfecho si no que se le da a entender que es importante para la
empresa.
29.4 PROPUESTA DEL PROGRAMA DE ATENCIÓN Y FIDELIZACIÓN DE
CLIENTES PARA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
La siguiente grafica da a conocer la propuesta para el manejo del servicio al cliente

por medio de estrategias enfocadas a la satisfacción del cliente:
Ilustración 26
• Brindar una atención rápida y respetuosa.

• Cuestionarios y encuestas de actitud.
• Debates de grupos.
• Análisis de quejas y consultas.
• Claridad de la literatura sobre las características del
producto, precio, forma de pago y disponibilidad del
servicio.
• Comunicación inmediata de los posibles cambios
ESTRATEGIAS
• Una buena presentación personal. • La mejorar el servicio en la

• Experiencia en servicio al cliente. entrega de la documentación o
• Incentivos para motivaran al personal información por medio del correo
que estará en contacto con el público. electrónico que la empresa
• Escuchar al cliente cuando platee su maneja.
CLIENTE • Darse a conocer por medio de
queja sin interrupciones.
una página web.
• Estar siempre con el avance de la
tecnología que está llegando para
PERSONAL la mejora del servicio.
SISTEMA
Fuente: Gaes.
298
299
Tabla 104 Estrategias de Servicio al Cliente
NOMBRE DE OBJETIVOS DE LAS DESARROLLO DE LAS RESPONSA

ESTRATEGIAS ACTIVIDADES BLES
LAS
ESTRATEGIAS
Mayor cobertura e n Reducir los tiempos de entrega contra los Contratación de un nuevo mensajero, dividiendo las zonas del norte y Gerente
Logística que se manejan actualmente. sur y de esta manera definir rutas y ser más eficientes en la entrega
Externa de pedidos.
Envío d e Tener una herramienta efectiva para hacer Designar al Auxiliar de Mercadeo para que realice este Boletín y a Gerente
newsletter (boletín marketing digital, y de esta manera los medida que un producto o una promoción sea lanzado se le haga llegar
d noticias) a loe clientes afiliados obtenga la información de por vía Electrónica dicha información.
clientes. s productos y servicios nuevos, promociones
y demás noticias de interés.
284
Construcción Conseguir clientes Satisfacer las expectativas de Personal de Lograr el Incremento $ 200.000
de redes nuevos con la divulgación los clientes dándoles solución SERVICIO de ventas y Trimestral por
sociales. de las noticias nuevas a sus requerimientos a través EUROCAR rentabilidad. concepto de
acerca de la empresa, de los diferentes medios CENTER Mantenimiento
hacer que los clientes como lo son: Facebook, LTDA de páginas Web.
fieles puedan reservar Twitter, Instagram entre otros
productos de nuevas y mantenimiento de Web.
temporadas.
Acumula El cliente por medio de Por cada $ 1.000 de compra Gerente Fidelizar los clientes Por cada
puntos sus compras acumulara el cliente acumula 1 punto, y lograr que esta $100.000 en
puntos para redimirlos esto quiere decir que si un información sea compra (100
por productos de acuerdo cliente realiza una compra de extendida a clientes puntos) se
al volumen de sus $ 20.000 obtendrá 20 puntos, potenciales con el fin estima un valor
compras atraves de un cupón se de captarlos. de $20.000 el
especificara el producto que cual será
se puede obtener con invertido en
cada producto.
Sábados Si la compañía sorprende Los días sábados se El jefe Teniendo en cuenta $ 250.000
de a los clientes con algún obsequiara un Kit de limpieza inmediato que los días sábados mensuales
promoción producto adicional u a cada cliente que supere un con el son los días de
obsequio seguramente monto de $200.000 en su personal. mayor venta, se
volverá a realizar compra. busca incrementar
compras, entonces es los ingresos
hacer que su respuesta operacionales.
sea positiva.
Fuente: Gaes.
285
30 PROPUESTA PARA EL SISTEMA DE GESTION SST BASADA EN LA GTC
34
30.1 INTRODUCCIÓN
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA objeto de estudio, ofrece

servicios en reparación y mantenimiento de vehículos manejo de repuestos y llantas
para estos. Sin embargo, no cuenta con un Programa de Salud Ocupacional, ni con
un Panorama de Factores de Riesgo. Por tanto, el propósito de la siguiente
propuesta es la elaboración del Programa de Salud Ocupacional y del Panorama
de Factores de Riesgo, a partir de la Guía Técnica Colombiana GTC 34
respectivamente; para su implementación, permitiendo a la empresa cumplir con la
normatividad colombiana bajo estándares de ICONTEC y la ejecución de su objeto
social.
La investigación es descriptiva, dado que en ella se reseñan las características o

rasgos de la situación o fenómeno objeto de estudio, tales como procesos,
actividades y tareas de los puestos de trabajo y factores de riesgo a los cuales están
expuestos los trabajadores.
Marco teórico
Para el desarrollo del marco teórico se revisaron conceptos relacionados con la

salud ocupacional, la guía técnica colombiana GTC 34 y la legislación colombiana
en cuanto al tema se refiere.
Salud ocupacional
Es la disciplina que busca el bienestar físico, mental y social de los empleados en

sus sitios de trabajo y su objetivo es fomentar y mantener el más elevado nivel de
303
bienestar, previniendo todo daño a la salud resultante de la presencia de agentes
nocivos, colocando y manteniendo al trabajador en un puesto de trabajo adecuado
a sus capacidades físicas y psicológicas, adaptando el trabajo al hombre y cada
nombre a su actividad.
Accidente de trabajo
La Ley 1562 de julio de 2012 lo define como “Es accidente de trabajo todo suceso
repentino que sobrevenga por causa o con ocasión del trabajo, y que produzca en
el trabajador una lesión orgánica, una perturbación funcional o psiquiátrica, una
invalidez o la muerte”.
Enfermedad laboral
La Ley 1562 de julio de 2012, define la enfermedad laboral como “La contraída como
resultado de la exposición a factores de riesgo inherentes a la actividad laboral o
del medio en el que el trabajador se ha visto obligado a trabajar”.
Factores de riesgo
La Sociedad Colombiana de Medicina del Trabajo (2007) define los factores de

riesgo como los elementos, fenómenos o acciones humanas que puede provocar
daño en la salud de los trabajadores, en los equipos o en las instalaciones. Los
principales factores de riesgo son: físicos, químicos, biológicos, mecánicos,
eléctricos, ergonómicos, locativos, psicosociales, naturales y de orden público.33
33
http://cardenascentro.edu.co/normatividad/GTC%2034%20de%201997.pdf
304
Guía Técnica Colombiana GTC 34
La GTC 34 es la guía que define la estructura básica del Programa de Salud

Ocupacional, estableciendo los lineamientos para estructurar y desarrollar un
programa de salud ocupacional en empresas establecidas en Colombia. La Ley
1562 de 2010 define el Programa de Salud Ocupacional como “el Sistema de
Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo (SG-SST). El sistema consiste en el
desarrollo de un proceso lógico y por etapas, basado en la mejora continua y que
incluye la política, la organización, la planificación, la aplicación, la evaluación, la
auditoría y las acciones de mejora con el objetivo de anticipar, reconocer, evaluar y
controlar los riesgos que puedan afectar la seguridad y salud en el trabajo”
La siguiente propuesta de programa de salud ocupacional, está elaborado a

partir de la guía de estructura básica del programa de salud ocupacional GTC 34,
para ser implementado en el lapso de un año, con un costo aproximado de
$5.500.000, está estructurado en las siguientes cuatro partes:
1. El establecimiento de la política de salud ocupacional por parte del empleador

la cual debe ser escrita, publicada y difundida entre los trabajadores de la empresa.
 En la unidad productiva objeto de estudio SERVICIO EUROCAR CENTER

LTDA se propone:
305
 Definir la terminología relacionada dentro del documento para una mejor
comprensión del mismo.
 Registrar el compromiso de la Gerencia frente a la Salud Ocupacional, como
una preocupación por el control de los riesgos que atentan contra la salud de
sus trabajadores y contra sus recursos materiales y financieros.
 Asumir la responsabilidad de buscar y poner en práctica las medidas
necesarias que contribuyen a mantener y mejorar los niveles de eficiencia en
las operaciones de la empresa y brindar a sus trabajadores un medio laboral
seguro, para lo cual ha aprobado el presente Programa de Salud
Ocupacional tendiente a preservar, esta responsabilidad será de
administración.
 Mantener y mejorar la salud individual y colectiva de los trabajadores en sus
correspondientes ocupaciones y disciplinas.
2. La definición de la estructura básica del Programa de Salud Ocupacional, que

incluye objetivos generales que evidencie: el alcance y compromisos del programa
para conseguir la salud y bienestar de los trabajadores; la estructura organizacional,
que establezca los datos generales de la empresa, la forma como se organiza el
trabajo y la organización de la salud ocupacional especificando los recursos
asignados, los niveles de responsabilidad a nivel jerárquico, el responsable de la
salud ocupacional, la conformación del Comité Paritario de Salud Ocupacional y los
procedimientos administrativos establecidos para el desarrollo del programa; y el
diagnóstico integral de condiciones de trabajo y salud. En cuanto a las condiciones
de salud establece las variables que se deben incluir en el diagnóstico de salud y la
realización de un plan de análisis y priorización que permita la correlación de las
variables de trabajo y salud encontradas para realizar la correspondiente
planeación, organización y ejecución de las intervenciones y lo que debe contener
306
el panorama de factores de riesgo; sin embargo, para este ítem, el proyecto tuvo en
cuenta la guía técnica colombiana GTC 4534

LTDA se propone:
 Concretar la estructura básica del Programa de Salud Ocupacional, la cual
incluye el objetivo general establecido como: proveer de seguridad,
protección y atención a los empleados en el desempeño de su trabajo, a partir
del diseño e implementación del programa de medicina, higiene y seguridad
industrial de acuerdo con la normatividad vigente.
 Desarrollar actividades de promoción, prevención y control de riesgos para
preservar, mantener y mejorar la salud de los trabajadores en el desarrollo
de la misión institucional a corto, mediano y largo plazo.
 Y como objetivos específicos: la identificación de riesgos a los que está
expuesto el trabajador; la promoción, prevención, evaluación y control del
estado de salud del trabajador en relación con los factores de riesgo
ocupacional; la aplicación, supervisión y verificación de sistemas de control
de riesgos; formalización.
 Desarrollar e implementar programas de vigilancia epidemiológica, higiene

y seguridad acorde con el Panorama de Factores de Riesgo; el
34
307
establecimiento de un sistema de información estadístico que permita el
seguimiento y control de los efectos de la salud (enfermedades comunes,
accidentes de trabajo y enfermedades profesionales).
 Implementar el mantenimiento y mejora de la salud individual y colectiva de
los trabajadores en sus ocupaciones programando actividades de prevención
y promoción.
 Generar condiciones seguras de trabajo en la empresa mediante la
participación activa de los niveles tanto administrativos como operativos.
 Fijar el desarrollo de los Subprogramas de Medicina Preventiva, Medicina del
Trabajo, Higiene Industrial, Seguridad Industrial y Gestión Ambiental.
 En cuanto a los niveles de responsabilidad a nivel jerárquico, especificar que
el Gerente es el responsable del Programa de Salud Ocupacional,
destinando los recursos administrativos, operativos, de talento humano y
financieros para ese fin.
 Determinar a un Jefe de Departamento de Salud, el cual ejercerá la
coordinación del programa y sirve como responsable de la alta dirección,
también coordinara a los trabajadores, contratistas, personal por outsourcing
y visitantes; puede planear y ejecutar las capacitaciones en estilos de vida
saludable y ambientes laborales sanos a la población trabajadora en general,
siendo responsabilidad de todos los trabajadores, contratistas y visitantes
cumplir con las normas de seguridad de la empresa.
 Elaborar el panorama de factores de riesgo respecto al diagnóstico integral
de condiciones de trabajo y salud, a partir de la guía técnica colombiana GTC
45.
 Identificar como variables para el diagnóstico de salud: sedentarismo, hábitos
de consumo de cafeína y cigarrillo, obesidad e hipoacusia neurosensorial,
respecto a las condiciones de salud.
 Establecer en el Plan de análisis y priorización que los principales factores
de riesgo que tiene la empresa son los biomecánicos, las condiciones de
seguridad y psicosociales; sobre estas establecer la correlación de las
308
variables de trabajo y salud encontradas para realizar la correspondiente
planeación, organización y ejecución de las intervenciones.
 Encaminar actividades como: pausas activas, ejercicios para columna dorso
lumbar, higiene postural, y túnel del carpo, programas de difusión y
promoción de la salud con charlas sobre: enfermedades de transmisión
sexual, manipulación de cargas, tabaquismo, farmacodependencia, riesgos
de enfermedades endémicas, higiene y nutrición, control de hipertensión
arterial, diabetes, consumo de cafeína y tabaquismo.
 En cuanto al Programa de Saneamiento Básico, considerar factores tales
como: control del agua potable, alimentos, higiene y fumigación de
instalaciones, adecuada segregación de residuos de acuerdo con el Plan
Institucional de Gestión Ambiental de Residuos.
 Crear Brigadas contra incendios, evacuación, búsqueda y rescate;
programas de inmunización (vacunación) contra tétano y fiebre amarilla;
promoción de estilos saludables, aeróbicos, programas de motivación o
recreación específicos para la propuesta.
 Implementar un programa de recreación y reconocimiento a trabajadores por
su participación en salud ocupacional y seguridad industrial.
 Programa de vigilancia epidemiológica para riesgo osteomuscular.
3. La planeación, organización y ejecución, en esta se incluyen los objetivos

específicos para realizar acciones de prevención y control en la fuente, medio e
individuo, sobre aquellos factores de riesgo identificados en el diagnóstico integral;
las intervenciones y procedimientos sobre las condiciones de trabajo, las
condiciones de salud y las acciones conjuntas sobre las condiciones de trabajo y
salud, y el cronograma de trabajo donde se especifica la actividad, el responsable,
los períodos de ejecución y el presupuesto.35
35
309
LTDA se propone:
 Incluir los objetivos específicos para realizar acciones preventivas,
correctivas y de mejora de acuerdo con los resultados del panorama de
riesgo.
 Dar funcionamiento a los diferentes subprogramas de salud ocupacional,
programas de inmunización, vigilancia epidemiológica.
 Proporcionar el examen médico de ingreso, además del examen periódico,
el de reubicación o de retiro.
 Ejecutar actividades, utilización de barreras de seguridad y elementos de
protección personal.
 Dar cumplimiento a la educación continuada de acuerdo con el cronograma
establecido el cual tiene definido los responsables, periodos de ejecución y
presupuesto, y los controles administrativos correspondientes.
4. Y finalmente la evaluación, la cual consiste en el cumplimiento de lo

establecido en el Programa de Salud Ocupacional y los factores que determinan el
logro total o parcial de las metas previstas. De manera complementaria para el
diseño del Programa de Salud Ocupacional se debe diseñar el subprograma de
medicina preventiva, medicina del trabajo, higiene industrial y seguridad industrial. 36

LTDA se propone:
 El Programa de Salud Ocupacional deberá ser evaluado anualmente para
determinar el grado de efectividad o impacto que las acciones del Programa
han generado sobre las condiciones de trabajo y salud de la comunidad
laboral.
36
310
 Para el análisis de los resultados del Programa de Salud Ocupacional, se
deberán utilizar tres tipos de mediciones: medición de las consecuencias,
medición de las causas y medición de control.
 Para la medición de consecuencias se deberá realizar a partir de los índices
de frecuencia de incidentes, frecuencia de accidentes, proporción de
accidentes de trabajo, índice de severidad de accidentes de trabajo, índice
de lesión incapacitante, frecuencia de ausentismo, severidad de ausentismo
y porcentaje de tiempo perdido.
 A su vez la medición de la causa se debe realizar a partir del establecimiento
y análisis de las causas directamente relacionadas con aquellos eventos de
salud (accidentes de trabajo, enfermedad profesional) reportados.
 Establecer los puntos críticos y el control de los mismos.
 Las cifras para esta medición deberán ser expresadas en porcentajes de las
causas relacionadas con el número total de eventos informados.
 Realizar la medición de control, que corresponde a la verificación del
cumplimiento del cronograma establecido con el fin de lograr los resultados
deseados del programa.
 Los ítems anteriormente mencionados podrían ser evaluados en un lenguaje
cuantitativo que le permita a la empresa corregir las deficiencias del
desempeño con relación al plan diseñado.
311
 Realizar auditorías internas y revisiones de cumplimiento por parte de la
Gerencia, para garantizar el buen funcionamiento del Programa de Salud
Ocupacional en la empresa objeto de estudio.
Fuente: SENA. (2014). Curso básico en salud ocupacional, elaboración propia.
30.2 CONCLUSIONES
En cuanto al diagnóstico de cumplimiento del Programa de Salud Ocupacional se

encontró que era inadecuado, y la elaboración del Panorama de Factores de Riesgo
se elaboró a partir de la GTC 45 encontrando como variables para el diagnóstico de
salud, el sedentarismo, hábitos de consumo de cafeína y cigarrillo, obesidad e
hipoacusia neuro-sensorial.
Los principales factores de riesgo que tiene la empresa son biomecánicos,

condiciones de seguridad y psicosociales, para lo cual se propuso hacer
intervenciones, encaminadas a pausas activas, ejercicios para columna dorso
lumbar, higiene postural, y túnel del carpo, programas de difusión y promoción de
la salud.
La divulgación de los resultados a directivos y colaboradores, se convirtió en el

primer paso para lograr la cultura de autocuidado en la empresa y en los puestos
de trabajo; con la expectativa de implementar las políticas propuestas que lleven a
mitigar los riesgos, los accidentes y las enfermedades profesionales, que se puedan
desarrollar como producto de sus actividades en el presente o en un futuro.
Por tanto, la empresa debe asignar los recursos necesarios para la implementación
de los subprogramas de Medicina preventiva, Medicina del trabajo, Higiene
industrial y Seguridad industrial.
30.3 COPASST O VIGÍA DE SST EN SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA

312
Actualmente la unidad productiva objeto de estudio no cuenta con un Comité
paritario en seguridad y salud en el trabajo ni vigía de seguridad y salud en el
trabajo. Por lo tanto con el ánimo de difundir y sostener prácticas saludables,
motivar a los trabajadores en adquisición de conductas seguras y en general el
mejoramiento de las condiciones de vida de los colaboradores; el GAES presenta
la siguiente propuesta de acuerdo a la normatividad vigente:
Teniendo en cuenta que SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Cuenta con menos
de 10 trabajadores se propone nombrar un Vigía de seguridad y salud en el trabajo
que tiene las mismas funciones del COPASST, este debe participar de las
actividades de promoción, divulgación e información, sobre seguridad y salud en el
trabajo entre empleadores y trabajadores, para obtener su participación activa en el
desarrollo de los programas y actividades de la empresa.37
Tabla 105 CARACTERISTICAS DEL VIGÍA DE SST
Para nombrar el Vigía de salud y seguridad en el trabajo no se requiere proceso de votación ya

que es elegido por el empleador. Se recomienda, nombrar un suplente que pueda asumir las
funciones en caso de que el Vigía se encuentre de vacaciones, en licencia o con un periodo de
incapacidad
Debe actuar en el cumplimiento de sus funciones al menos una vez al mes, es decir, que el
empleador debe contar con soportes de actuaciones mensuales del vigía en seguridad y salud en
el trabajo. Se recomienda que el vigía en seguridad y salud en el trabajo genere un informe
mensual de sus actuaciones.
La asignación del Vigía en SST se realiza usualmente por un periodo de dos años, sin embargo el
empleador podría asignarlo por un periodo de tiempo superior o inferior.
Funciones:
Según el artículo 26 del Decreto 614 de 1984.
Participar de las actividades de promoción, divulgación e información, sobre seguridad y salud
en el trabajo entre empleadores y trabajadores, para obtener su participación activa en el
desarrollo de los programas y actividades del SG-SST;
Actuar como instrumento de vigilancia para el cumplimiento del SG-SST en los lugares de
trabajo de la empresa e informar sobre el estado de ejecución de los mismos a las autoridades
de seguridad y salud en el trabajo cuando haya deficiencias en su desarrollo;
37
http://www.gerencie.com/que-cambios-hay-en-los-comites-paritarios-de-seguridad-y-salud-en-el-trabajo-
copasstanteriormente-llamados-copaso.html 30-10-2016 http://safetya.co/vigia-en-seguridad-y-salud-en-el-trabajo/ 30-10-
2016
313
Recibir copias, por derecho propio, de las conclusiones sobre inspecciones e
investigaciones que realicen las autoridades de seguridad y salud en el trabajo en los sitios
de trabajo. Otras funciones se encuentran en el artículo 11 de la Resolución 2013 de 1986
Fuente. Gaes.
Como se indicó anteriormente, para nombrar el Vigía de salud y seguridad en el

trabajo no se requiere proceso de votación ya que es elegido por el empleador. No
obstante, para nombrar el suplente, se puede realizar una votación por parte de los
colaboradores, para que esta persona esté en representación de ellos.
Una vez elegidos, se propone a la unidad productiva utilizar el siguiente formato

para su formalización:
Tabla 106 Acta para formalizar la elección del vigía
314
ACTA DE NOMBRAMIENTO DEL VIGIA DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO Y
SUPLENTE
EMPRESA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA_________

PERIODO ________________________________________________________
El día _______ se eligió el vigía de seguridad y salud en el trabajo y al suplente de seguridad y

salud en el trabajo, dando así cumplimiento a las exigencias de la Resolución 2013 de 1986, al
Decreto 1295 de 1994 y a la División de Salud Ocupacional del Ministerio de Protección Social.
La modalidad utilizada para la elección del vigía fue:___________________________

Resulto elegido:________________________________________________________
(En caso de que la elección haya sido por medio de votación) El número de votos obtenidos fue
______________________________________
La modalidad utilizada para la elección del Suplente fue:_________________________

Resulto elegido:________________________________________________________
(En caso de que la elección haya sido por medio de votación) El número de votos obtenidos fue
______________________________________
El representante legal de la empresa designa a ___________________________

Como el vigía de seguridad y salud en el trabajo y se nombra a ___________ Como suplente (a)
del mismo.
_____________________________________________
Nombre y Firma del Representante legal
_____________________________________________
Nombre y Firma del Colaborador (Vigía de SST)
_____________________________________________
Nombre y Firma del Colaborador (Suplente de SST)
Fuente: Gaes.
Para iniciar las reuniones de los seleccionados, se propone el siguiente formato:
Tabla 107 ACTA REUNIÓN VIGÍA Y SUPLENTE DE SST
315
ACTA REUNIÓN
FECHA: ________ HORA DE INICIO: ________ ACTA No. ________
ASISTENTES: FIRMA:
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
ORDEN DEL DÍA:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
INVITADOS:
__________________________ __________________________
__________________________ __________________________
HORA FINALIZACIÓN: ______________

FECHA PRÓXIMA REUNIÓN: _______________
HORA PRÓXIMA REUNIÓN: ________________
OBSERVACIONES:
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
________________________________________________________
Fuente: Gaes.
316
30.4 INDICADORES DE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
La evaluación de la acción es fundamental porque permite reconocer las áreas con mayor problemática para priorizar
la intervención y a su vez permite evidenciar si los recursos y los sistemas de gestión empleados producen los
resultados esperados.
Tabla 108 Indicadores de SST
OBJETIVO ESTRATEGIA O INDICADOR (FÓRMULA DE CÁLCULO)
PLAN DE ACCIÓN
Cultura de seguridad y comportamiento en SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA.
Generar un proceso de Suministrar herramientas para Proceso: La metodología se realiza según el proceso
cambio de comportamiento gestionar la seguridad y salud a documentado.
hacia la SST. partir de valores y • # observaciones realizadas/ # de observaciones
comportamiento. proyectadas*100.
Eficacia: Tendencia al cambio de comportamientos.
• # de comportamientos seguros / # de comportamientos
observados*100 = porcentaje de comportamientos
seguros.
Verificación de las condiciones de seguridad
Emplear instrumentos que Sistemas de permisos paraProceso:
permitan continuamente trabajos de alto riesgo: altura, # permisos diligenciados/# de
trabajos realizados*100. identificar las condiciones de soldadura, espacio confinado, Eficacia:
seguridad (en las áreas, sistemas peligrosos. # de trabajos seguros / #
de condiciones procesos y actividades observadas*100. desarrolladas) con alta
potencialidad de riesgos.
Capacitación y formación
300
Desarrollo de competencias • Realizar capacitaciones a los Proceso:
para la gestión del riesgo. colaboradores según los • Total capacitaciones programadas/total de
riesgos identificados en su capacitaciones ejecutadas*100.
respectivo puesto de trabajo. Eficacia:
• Selección del “equipo de • Cumplimiento del plan de formación: # de líderes
líderes” y plan de formados / # lideres propuestos*100.
entrenamiento.
Financieros
Disminución de costos Análisis de los costos derivados Total de costos de accidentes de trabajo/ Promedio de
derivados del accidente de de las pérdidas por accidente de trabajadores de la empresa*100.
trabajo. trabajo.
Fuente: Gaes.
301
31 PROGRAMAS DE MEJORAMIENTO ORGANIZACIONAL PROPUESTOS
PARA EL AREA DE TALENTO HUMANO
31.1 PLAN DE CAPACITACION
La capacitación es un método utilizado para que los colaboradores de la unidad

productiva adquieran diversos conocimientos y de esta misma manera desarrollen
habilidades referentes a su puesto de trabajo.
Por tal motivo se propone implementar en La Unidad Productiva SERVICIO

EUROCAR CENTER LTDA, los siguientes modelos de capacitación:
Capacitación Inductiva: Se orienta a facilitar la integración del nuevo colaborador,

en general como a su ambiente de trabajo, en particular. Se utiliza en el proceso de
Selección del personal, se organizan planes de capacitación Inductiva para los
postulantes a una vacante específica.
Capacitación Preventiva: Se utiliza para prever los cambios que presente el

personal evaluando destrezas y hacer obsoletos sus conocimientos. De esta
manera se está capacitando al personal para que así se desenvuelvan de una mejor
manera en cada de una de sus respectivas funciones.
Capacitación Correctiva: Es orientada a la solucionar los problemas de desempeño,

se evalúan el estudio de diagnóstico de necesidades determinando cuales son
viables por medio de la capacitación.
Capacitación para el Desarrollo de Carrera: Se orientan a facilitar que los

colaboradores puedan ocupar una serie de nuevas o diferentes posiciones en la
empresa, donde se exigen mayores experiencias y responsabilidades. Tiene como
objeto preparar para un futuro al trabajador diferente a lo que diariamente vive en
la empresa.
320
Para que estos modelos de capacitación sean efectivos, existen las siguientes
formas para evaluar el resultado:
 Formación: Impartirte conocimientos básicos orientados a proporcionar una

visión general y amplia con relación al contexto de desenvolvimiento.
 Actualización: Se orienta a proporcionar conocimientos y experiencias derivados
de recientes avances científico – tecnológicos en una determinada actividad.
 Especialización: Trata a profundización y dominio de conocimientos y
experiencias o al desarrollo de habilidades, respecto a un área determinada de
actividad.
 Perfeccionamiento: Se propone a completar, ampliar o desarrollar el nivel de
conocimientos y experiencias, a fin de potenciar el desempeño de funciones
técnicas, profesionales, directivas o de gestión.
 Complementación: Reforzar la formación de un colaborador que maneja solo
parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere
alcanzar el nivel que este exige. Los temas que se deben tratar en una debida
capacitación para le unidad productiva son:38
38
http://www.gestiopolis.com/capacitacion-y-desarrollo-profesional-del-personal/
321
31.1.1 Modelo del Plan de Capacitación
Temática
La propuesta de capacitaciones, trata y abarca la temática de los conocimientos, el

liderazgo, la supervisión y el desarrollo de un excelente desempeño a futuro,
respecto a cada una de las actividades laborales de la organización.
Ilustración 27 Temas para capacitación
SISTEMA INSTITUCIONAL IMAGEN INSTITUCIONAL

*Planeamiento Estratégico *Relaciones Humanas
*Administración y *Área de Mercadeo
organización *Administración por Valores
*Cultura Organizacional *Mejoramiento Del Clima
Laboral
MANTENIMIENTO Y
CONTABILIDAD: SERVICIO AUTOMOTRIZ
* Auditoria y Normas de
Control *Diversos mecanismos
para mantenimiento
Fuente: Gaes
Cuando se realizaran las capacitaciones
La primera capacitación se realizara durante el proceso de selección es decir antes

de ingresar a laborar con la compañía, esto será por un término de 2 días en los
cuales se correrá con gastos de transporte para los aspirantes. Una vez ingresados
en la empresa se harán dos capacitaciones por año sobre habilidades directas,
rendimiento y productividad.
322
Encargado de la capacitación
La persona encargada de capacitar u orientar al nuevo personal, será un trabajador

antiguo de la empresa que reciba ascenso a este cargo por sus alcances, logros y
experiencia adquirida en la empresa, es ideal este personaje ya que por sus
características podrá orientar e indicar de manera confiable a los nuevos
trabajadores acerca de cómo realizar las respectivas actividades laborales con
eficiencia, efectividad y productividad, y de esta manera puedan convertirse en
elementos vitales para la organización.
Lugar de capacitación y Recursos necesarios
La capacitación de los aspirantes: Se realizará en una sala de computación la cual

tendrá una cinta verde indicando el nombre de: sala verde capacitaciones, allí se
les enseñara a manejar el sistema de la empresa, se hará la creación de los
respectivos usuarios entre otras, se darán charlas para vendedores, técnicas,
manejo de estrategias, además de esto los nuevos trabajadores conocerán la
empresa, seguidamente los nuevos trabajadores deberán dirigirse al área de trabajo
para que la persona encargada les indique cómo funciona la maquinaría y se
empapen del área en la que aspiran laborar.
Las capacitaciones de los colaboradores: La unidad productiva puede llevar a cabo

las capacitaciones de forma presencial (en las instalaciones) y para ello requerirá
material audiovisual (video beam, equipo de sonido, entre otros), papelería, material
didáctico para realizar las capacitaciones de forma dinámica y entretenida, además
puede obsequiar un detalle o impartir refrigerios en la capacitación, para hacer más
ameno el proceso. También se pueden programar cursos virtuales, para que el
colaborador los desarrolle en casa, de tal modo se requiere una inversión para
desarrollar una plataforma que permita administrar esta tipo de contenidos o
contratar una empresa especializada en capacitaciones en línea, para su ejecución.
31.2 PROGRAMA DE BIENESTAR LABORAL
323
“El verdadero bienestar de las personas se fundamenta en una vida laboral definida,
con claras perspectivas y compensaciones personales, profesionales y sociales"
Para que se haga efectiva la clave del éxito es de suma importancia que en la
Unidad productiva SERVICIO EUROCAR CENTER se haga efectivo un programa
de bienestar laboral donde se le ofrezca al trabajador una comodidad, ya que estos
son los activos fijos más importantes que posee la organización.
Ilustración 28
Fuente: http://www.mineducacion.gov.co/1759/w3-article-190204.html
ESFERA PERSONAL: Comprende todas aquellas acciones encaminadas a la

formación integral del servidor como persona, que le permitan desenvolverse en su
vida profesional.
ESFERA SOCIOAFECTIVA: Garantiza condiciones de seguridad física, emocional,

y social, permitiendo que el servidor y su familia desarrollen habilidades, destrezas
y comportamientos que permitan su mejor calidad de vida.
ESFERA OCUPACIONAL: Tiene con fin primordial el garantizar que el servidor
pueda desempeñar su labor, bajo las mejores condiciones físicas, ambientales y
emocionales, para que se afiance su compromiso e identidad institucional y brinde
a su Entidad un trabajo eficiente.
324
31.3 PLANO DE DISTRIBUCIÓN DE ESPACIOS
El siguiente plano se realizó pensando en la comodidad de cada uno de los empleados y clientes de la compañía, ya
que se encontraron espacios reducidos que no permitían la correcta realización de actividades laborales, se
implementó el uso de escaleras, y sitios estratégicos en caso de emergencias.
SALIDA DE EMERGENCIA BOTIQUIN EXTINTOR
Fuente: Gaes.
307
31.4 MECANISMOS DE PARTICIPACION
Teniendo en cuenta que en la empresa no se evidencian los mecanismos de

participación y que falta comunicación asertiva entre los trabajadores es
fundamental implementar las siguientes actividades a realizar con el fin de crear
una sólida motivación y un mejoramiento continuo donde esto sirva como
herramienta para que cada uno de ellos se sienta parte de la familia empresarial e
identificados con las metas y los objetivos de la misma, buscando así que en el
desarrollo de sus funciones se logren resultados sobresalientes como es el trabajo
en equipo, la calidad en el servicio, el rendimiento en las ventas, la optimización en
los procesos, un buen servicio al cliente, participación y complementación de ideas
y conocimientos, habilidades y liderazgo para que en torno a lo anterior la entidad
logre superar y mejorar su estado actual.
Tabla 109 Mecanismos de participación
SE IMPLEMENTA OBJETIVO
Crear un ambiente libre Lograr una buena comunicación entre los
empleados
Tomar en cuenta las opiniones Incentivar la participación para la toma de decisiones
del personal que contribuyen al desarrollo de ideas.
Una continua motivación Generar un clima de trabajo ameno y que tenga
resultados de calidad.
Cursos y talleres Complementar el desarrollo personal y profesional
de los trabajadores
Instalar una cafetera Donde los trabajadores se tomen 10 minutos de
descanso en la mañana y 10 en la tarde para
participar de un café.
La Salud y el bienestar Brindar a los empleados la información pertinente
sobre riesgos laborales
Comunicarse efectivamente Que haya relaciones de igualdad dejando a un lado
los intereses y conflictos personales
Instalar cámaras en las Con el objetivo de evitar el hurtar y llevarse las
entradas y salidas de los cosas personales de cada empleado
vestidores
327
Evaluar el desempeño Felicitar al trabajador de acuerdo a sus resultados,
o con medidas correctivas cuando no se alcanzan
los objetivos
Fuente Gaes
31.5 PLAN DE INCENTIVOS
Por medio del cual se busca alinear los intereses del colaborador con los intereses
de la unidad productiva y así motivarlos y mejorar su rendimiento. Los incentivos se
estipulan en función del grado de cumplimiento de los objetivos de productividad,
calidad e ideas aportadas por cada persona o grupo, estos incentivos no tienen que
ser netamente monetarios, pueden ser no monetarios, como:
1. Flexibilidad en el horario Cada colaborador podrá escoger dentro de un rango

de horario determinado según las necesidades del área con el fin de facilitar el
transporte de casa al trabajo y viceversa.
2. Elección de días de descanso y vacaciones: Los colaboradores podrán escoger
cuando tomarse los días de descanso a los que tengan derecho (y no serán
impuestos por la unidad productiva) de modo que coincidan con sus intereses
personales como lo son las vacaciones familiares, esto debe acordarse con un
tiempo de anterioridad prudente y puede estar sujeto a cambios.
3. Tiempo libre (día extra/medio día): Por el cumplimiento de metas que se
establezcan con anterioridad, se puede proporcionar un tiempo libre el cual será
acordado con el jefe inmediato y su redención no superara el término de un mes
después de ganado el beneficio.
4. Regalos (relojes o aparatos de música) por su participación activa en proyectos,
generación y/o buena ejecución de ideas innovadoras.
5. Formación gratuita: SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA por ser una
microempresa y teniendo en cuenta el crecimiento que ha tenido a lo largo de
estos años, no presenta amplias posibilidades de crecimiento para sus
328
colaboradores. Para compensar este hecho, se plantea este plan de
capacitación en dos modalidades:
• El colaborador dispondrá de un espacio de formación dentro de su horario
laboral para su desarrollo personal y profesional, los conocimientos que
adquiera luego los podrá poner en práctica en la unidad productiva según
el campo de acción. Estas capacitaciones se llevaran a cabo principalmente
de forma virtual y tienen que ser certificables, para esto la unidad productiva
se apoyara en los programas de formación que brinda el SENA y demás
instituciones de formación que brinden estos programas sin ánimo de lucro.
• Semilleros: Consiste en que cualquier colaborador pueda dictar talleres de
determinada área del conocimiento para otros colaboradores que estén
interesados en aprender de dicho tema. La unidad productiva evita contratar
personal externo y estructura junto con el colaborador el programa de
capacitación, adicional proporciona los materiales y espacios.
Sistema de sanciones: contiene una serie de medidas disciplinarias destinadas a
guiar el comportamiento de los colaboradores para que no se desalineen de los
estándares esperados, a evitar la reiteración de dichos procedimientos o conductas;
con advertencias verbales o escritas, suspensión y hasta despido.39
39
http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles-289604_archivo_pdf_manualplan.pdf
329
31.6 PROTOCOLO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS
Concepto de conflicto: Es el proceso que empieza cuando una parte percibe que
otra la perjudica o está próxima a perjudicar negativamente referente a algo que le
compete
31.6.1 Mecanismos para prevenir el conflicto
Según su naturaleza:
• Conflicto de intereses: La consecución de los objetivos de cada parte amenaza

u obstruye el logro de los objetivos de la otra.
SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA. Desarrollará procesos de consulta,
concertación y consenso, promoviendo el trabajo en equipo y en pro de alcanzar
los objetivos de la organización, los cuales deben estar alineados con los
objetivos de los colaboradores teniendo en cuenta el plan de incentivos.
• Conflictos de juicio u opinión – conflictos cognitivos: Implican diferencias sobre
temas de hecho o empíricos, donde una parte percibe que la otra ha llegado a
conclusiones diferentes (incorrectas) sobre lo que es verdad en un sentido
empírico. Pueden denominarse controversias.
Para evitar este tipo de conflictos la unidad productiva promueve la combinación
de diferente información o razonamientos de las dos partes para formar una
conclusión que es más o menos sólida.
• Conflictos normativos- conflictos de valores: Es una evaluación de una parte,
sobre la conducta de otra (en términos de expectativas sobre cómo ésta debería
comportarse). Estas expectativas pueden implicar varios tipos de estándares de
lo que es una conducta apropiada: éticos, nociones de equidad, justicia, respeto
a jerarquías de estatus y otras normas de la unidad productiva, etc.
Para manejar la queja o reclamo directamente se dispondrá de un espacio en la

página web. La unidad productiva contará con un comité que evaluara las
330
políticas y demás normatividad cuando se requiera por cambios en la
organización o su ambiente para no afectar en términos de creencias, ideología
política, entre otros.
31.6.2 Proceso ante situaciones de conflicto ya identificadas o próximas a

desencadenarse
Diagnóstico del conflicto: El área encargada de los recursos humanos será también
la dependencia encargada de diagnosticar la naturaleza del conflicto, los intereses
involucrados, el posible origen e historia de la situación que se torna conflictiva.
Etapas de resolución de conflicto:
• Diálogo con las partes vinculadas a la situación: Se velara porque se realice

con equidad y simetría para conocer los diferentes puntos de vista y
argumentos.
• Negociación: Es un procedimiento de discusión que se establece entre las
partes adversas por medio de representantes oficiales y cuyo objetivo es el
de llegar a un acuerdo aceptable por todos.
• Arbitraje: Se deja constancia de los acuerdos finales, se ratifica, desarrolla y
realiza seguimiento.
331
32 ESTRATEGIAS DE MEJORA A IMPLEMENTAR EN LA UNIDAD PRODUCTIVA
32.1 PLAN DE MEJORAMIENTO
FIGURA INTERES PROBLEMAS INTERESES EN ACTIVIDADES RESPONSABLE

PERCIBIDOS ESTRATEGIA S
Llevar a cabo las No existe un plan de Crear una metodología junto Diseñar establecimiento de Gerencia/ Área
GERENTE diferentes actividades de capacitación e con los respectivos formatos tiempos para la capacitación administrativa
inducción para el inducción por parte para la capacitación del e inducción y de esta manera
personal nuevo que del Área personal y de esta manera lograr la mejora notoria en
ingrese a la compañía. Administrativa. desempeñe sus labores con cada una de las actividades.
excelencia.
Lograr que el personal Los colaboradores Los colaboradores dispondrán Evaluar el organigrama,
GERENTE pueda tener un no perciben de espacios de formación para actitud y aptitud referente a Gerencia
crecimiento laboral y oportunidades de su desarrollo profesional y cada empleado evaluando
personal dentro de la crecimiento personal personal, así podrán ser capacidades de cada uno,
compañía. y profesional en la empoderados en otros realizar talleres de orientación
entidad. procesos. laboral.
Que el personal se sienta Existe el riesgo de Contratar a una persona Ejecutar charlas
conforme y satisfecho ergonomía. especializada en seguridad y en establecimientos
GERENTE con su puesto de trabajo. salud en el trabajo la cual se aptos para el tema en el cual Gerencia
encargue del Área de HSEQ. el empleado pueda
interactuar con su entorno.
313
GERENTE La intención principal es En la organización Realizar una respectiva Adquirir nuevos puestos de Gerencia
que los empleados se evidencia la cotización acerca de los trabajo especialmente para el
tengan un puesto de incomodidad de los elementos necesarios para la área de asesoría comercial y
trabajo individual para un trabajadores para remodelación de los lugares. mensajería.
mejor manejo de listados realizar sus labores
en general, llamadas, y diarias.
rutas diarias.
GERENTE Visualizar sitios de En la organización Elaborar el respectivo Evaluar los beneficios las Gerencia
descanso o break para la no existen lugares de presupuesto para adecuar ventajas, los posibles errores
integración y el respeto recreación, como espacios dentro de la y de esta manera fijar una
mutuo de los cafetería, organización pensando meta con grandes propósitos,
trabajadores. restaurante, zona de siempre en la comodidad e para poder lograrlo en el
juegos etc. interacción de los empleados. menor tiempo posible.
Fuente: Gaes.
314
32.2 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA CAPACITACIÓN
• Detección de las carencias y técnicas para solucionarlas: cómo localizar las

insuficiencias ocasionadas por una falta circunstancial de capacitación de todos o
un sector de los empleados y sugiere estrategias para remediar las lagunas,
pasando por una exposición de los beneficios de mejorar la capacitación de los
empleados.
• Implementar un programa de capacitación: desde el reclutamiento del empleado
adecuado pasando por la inducción y el entrenamiento en el puesto que va a
ocupar, hasta determinar la efectividad de la capacitación una vez realizado el
adiestramiento y se haya iniciado el desarrollo profesional.
• Analizar la situación de la empresa para diagnosticar las necesidades y elaborar
un plan junto con los empleados.40
32.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA BIENESTAR LABORAL
Los planes de bienestar laboral están alineados a interpretar lo que esperan los
colaboradores de la organización.
Hay algunos puntos clave para generar programas de bienestar que den soluciones
a necesidades reales. Los principales aspectos están relacionados con trámites,
viajes y apoyo legal, médico, educativo y psicológico.
40
http://www.celpax.com/es/enfoque-basf-para-mejorar-el-ambiente-laboral/
335
De otro lado, las compensaciones deben incluir el entorno inmediato del empleado
como una vía efectiva para mantener un estado emocional estable, porque no tiene
sentido un programa que solo apoye al colaborador sin tener en cuenta a su familia.
Sin embargo se recomienda crear eventos y actividades para integrar al núcleo
familiar, esta es una manera de hacer presencia fuera de los límites de la empresa,
generar y ganar identidad con los hijos y la pareja.
Los planes de bienestar que extienden sus efectos a las familias logran nuevos
promotores que con orgullo llevan el nombre de la compañía a todos los demás
ámbitos en los que se mueven.41
32.4 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA LA ERGONOMÍA
• Garantizar una correcta disposición del espacio de trabajo.

• Evitar los esfuerzos innecesarios. Los esfuerzos nunca deben sobrepasar la
capacidad física del trabajador.
• Evitar movimientos que fuercen los sistemas articulares.
• Evitar los trabajos excesivamente repetitivos.
41
http://www.elempleo.com/colombia/consejos_profesionales/bienestar-laboral-clave-en-el-desempenodel-
colaborador---/13146625
336
32.5 ESTRATEGIAS DE MEJORA PARA DISTRIBUCION DE ESPACIOS
iluminación, ventilación,
comunicación
y adaptabilidad al cambio.
algunos pues, solo cuando sea

necesario.
relacionadas entre si adyacentemente.
necesidades propias del trabajo.
luz natural pase sobre

el
hombro izquierdo de cada persona.
tener una altura uniforme.
para poder hacer frente al incremento del volumen de las operaciones.
ruidosos.
unidades que estén en contacto frecuente con los clientes deben estar
ubicadas en áreas accesibles, cerca de las entradas, ascensores y zonas de
recepción.
con vidrio plano u opaco que permitan buena luz y ventilación.
anitarios, espacios
para
los periodos de descanso y espera y suficientes tomas de agua.
337
almacén de utensilios de
limpieza,
papelería y suministros.
imagen de la organización debe transmitir orden y confianza.
338
32.6 EVALUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MEJORA A IMPLEMENTAR
META ESTRATEGIA ACCIONES INDICADORES RESPONSABLE TIEMPO RESULTADO
ESPERADO
Ejecutar una Crear una metodología Diseñar Curva de GERENCIA 2 Personal apto
inducción a los junto con los establecimiento de aprendizaje MESES para
colaboradores respectivos formatos tiempos para la durante los desempeñar
que se ajuste a para la capacitación del capacitación e primeros seis sus labores
las personal y de esta inducción y de esta meses en el
necesidades de manera desempeñe sus manera lograr la cargo.
la unidad labores con excelencia. mejora en cada una de
productiva las actividades.
Mejorar la Los colaboradores Evaluar el Rotación de GERENCIA 4 Aumentar la
percepción de dispondrán de espacios organigrama, actitud y personal. MESES productividad
crecimiento y de formación para su aptitud referente a y
desarrollo en la desarrollo profesional y cada empleado participación.
unidad personal, así podrán ser evaluando Disminuir la
productiva por empoderados en otros capacidades de cada rotación.
parte de los procesos. uno, realizar talleres
colaboradores. de orientación laboral.
Implementar un Contratar a una Ejecutar charlas en % de accidentes GERENCIA 6 Mitigar los
programa de persona especializada espacios aptos para el y enfermedades MESES accidentes y
SST en seguridad y salud en tema en el cual el presentados y enfermedades
adaptado a las el trabajo la cual se empleado pueda estudiados vs laborales.
necesidades de encargue del Área de interactuar con su periodos
la empresa HSEQ. entorno. anteriores.
Fuente: Gaes.
319
33 CONCLUSIONES DE LA FASE DE EJECUCION
A lo largo de la realización e investigación del presente proyecto cabe resaltar y

describir el proceso de formación, los resultados, los objetivos y metas que hemos
logrado en el transcurso de este tiempo como estudiantes de tecnología en gestión
empresarial, el trabajo en Gaes ha sido colaborativo ha resultado ser un factor clave
y de apoyo para el desarrollo de nuestro proyecto de formación un aprendizaje
basado en competencias y conocimientos adquiridos hemos logrado satisfacer las
expectativas personales, al estudiar y conocer sobre cómo está compuesta una
empresa , como se constituye , cuál es su principal función y sus características nos
motiva a seguir preparándonos profesionalmente para crear nuestra propia
compañía y ser personas líderes en el mercado aportando a la sociedad mayores
oportunidades de trabajo , justicia y equidad.
34 EVALUACIÓN DE LA ESTRATEGÍA
341
34.1 MATRIZ PEYEA
Esta herramienta la cual está formada por cuatro cuadrantes; indica si una
estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada
para la unidad productiva. Los ejes de la matriz representan dos dimensiones
internas (fuerza financieras y ventaja competitiva) y dos dimensiones externas
(estabilidad del ambiente y fuerza de la industria), como se presenta a continuación:
Tabla 110 MATRIZ DE LA POSICIÓN ESTRATEGIA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN
Fuente: Gaes.
Ilustración 29 Perfil de la unidad productiva
342
Fuente: Gaes.
Análisis:
La empresa SERVICIO EUROCAR CENTER se encuentra ubicada en el cuadrante

Competitivo, ubicado en la parte inferior derecho del gráfico PEYEA. Cuando el
vector direccional se localiza en este cuadrante, significa que es una empresa que
está compitiendo bastante bien en una industria inestable. También indica el uso de
estrategias competitivas, entre las que se encuentran:
 Integración vertical y horizontal.

 Penetración del mercado.
 Desarrollo del mercado.
 Desarrollo del producto.
 Formación de empresas de riesgo compartido.
La unidad productiva objeto de estudio cuenta con solidez financiera, permitiéndole

no solo mantenerse en el mercado, sino contar con recursos financieros suficientes
por los créditos rotativos con los que financian parte de sus operaciones
actualmente. Así, la unidad productiva pueda adaptarse con mayor rapidez a los
343
cambios y demandas generados por los avances veloces de la tecnología y su
aplicación al sector automotriz.
El sector de mantenimiento automotriz ha sido una de las opciones más rentables

de los últimos años, por ende los inversionistas han puesto su interés en este sector
lo que implica un crecimiento de las mypimes dedicadas a este fin.
Gran parte de las empresas del sector proporcionan los servicios básicos y pocas
proporcionan la revisión de gases por lo que los usuarios tienen que recurrir a otro
lugar para adquirir la certificación. La unidad productiva proporciona un completo
catálogo de servicios de alta calidad, lo que la hace aún más competitiva frente a
empresas del sector que manejan productos y/o servicios en menor proporción.
34.2 MATRIZ DOFA
Para establecer con mayor exactitud la situación real de la empresa; identificar en

que aspectos tiene ventaja sobre la competencia y en qué aspectos necesita
mejorar para ser más competitiva, se elabora la Matriz DOFA:
344
Tabla 111 Matriz DOFA
MATRIZ DOFA DE LA EMPRESA SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
SERVICIO 1. De financiamiento, a través de las entidades que prestan dichos 1. Está cambiando la tecnología de fabricación de vehículos en el
EUROCAR servicios. mundo
CENTER LTDA 2. Normatividad que determina las condiciones mecánicas, de seguridad 2.Variaciones de la economía (incremento del dólar)
y protección del ambiente relacionadas a vehículos automotores.
3. Disminución en la competitividad por parte de otros oferentes por mal 3. Clientes más exigentes (Desconfianza en el mercado).
servicio al cliente, entre otros.
4. Problemáticas sociales como el mal estado de la infraestructura vial, 4. Cambios en la normatividad tributaria y laboral.
accidentalidad (en bajos niveles –para restaurar y/o reemplazar partes).
5. Programas de organismos gubernamentales, que promueven el 5. Políticas mercantilistas obsoletas
desarrollo de Mipymes (Fondo Nacional de Garantías, Bancoldex,..).
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
1. Solvencia (F1,O1) Aprovechar el financiamiento para implementar y mejorar las (F1,A1) Invertir en nuevas tecnologías para estar a la vanguardia y
financiera herramientas tecnológicas de la unidad productiva. lograr adaptarse al mercado cambiante.
2. Alcance al (F2,O2) Establecer nuevos convenios, para tener un portafolio de (F2,A2) Estas variaciones pueden provocar que baje la demanda de
mercado meta: servicios integral que cubra desde las condiciones que exige la determinado producto (tangible o intangible), por lo cual se
Diversidad en los normatividad hasta los gustos personales/empresariales de cada cliente. promoverán por medio de promociones aquellos que tengan una
servicios. tendencia contraria. Se establecerán convenios estratégicos que
permitirán atender diversos segmentos y necesidades aunque varíe
la economía.
3. Productos y (F3,O3) Fortalecer el servicio al cliente a través de capacitaciones e (F3,A3) Dar a conocer por los diversos medios: la calidad de los
servicios de incentivos al personal. productos (tangibles e intangibles) teniendo en cuenta aspectos
calidad. como los insumos utilizados, el tratamiento idóneo a los automotores
y demás factores que intervienen en los procesos productivos.
4. Mano de obra (F4,O4) Las garantías podrán ser más extendidas para proporcionar (F4,A4) Generar estrategias de bienestar para el cliente interno. Los
altamente mayor confianza. Realizar campañas que expongan como la unidad directivos deberán fortalecer sus conocimientos en materia de
calificada: Los productiva se encuentra a la vanguardia para prevenir daños a los impuestos, etc.
empleados son automotores por instalaciones inapropiadas y además cuida del vehículo
laboriosos. haciéndolo más confiable para transitar en el terreno para el que está
diseñado.
5. Alto grado de (F5,O5) Involucrar y empoderar al personal en procesos creativos y de (F5,A5) Hacer Benchmarking. Generar estrategias enfocadas en la
trabajo en equipo. innovación comodidad del cliente y que briden mayores beneficios, de modo
que den valor agregado con respecto a los competidores.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
324
1. Resistencia al (D1,O1) Capacitación del personal directivo para la toma de decisiones (D1,A1) Capacitación principalmente al personal directivo y
cambio: Dificultad (financieras) haciendo un análisis de su entorno. posteriormente al operativo, para generar aceptación, sinergia y no
para reaccionar división en los procesos cambiantes.
rápido a cambios
inesperados.
2. Falta de (D2,O2) Capacitación al personal para entender la empresa como un (D2,A2) Implementar indicadores permitirá identificar cómo
formación y sistema abierto y el proceso administrativo. Implementar indicadores de reacciona el mercado ante las variaciones económicas. Con base a
capacitación en la gestión, para conocer el impacto real de las políticas, identificar esto se podrán establecer planes de acción y contingencia.
fase de control del tendencias, medir eficacia y eficiencia, para apoyar la toma de
proceso decisiones
administrativo.
3. Gestión (D3,O3) Los pedidos a los proveedores se harán según la demanda de (D3,A3) Al hacer los pedidos según la demanda de c/u de los
inadecuada de c/u de los servicios y productos. Para tener siempre lo necesario y servicios y productos SEC Ltda. Reducirá los costos de
inventario eliminar lo que no genera valor. Para evitar fluctuaciones en el inventario almacenamiento, por lo que podrá competir con precios más
se aplicara un sistema de inventario acorde a las necesidades de la accesibles para los clientes. Desempeñara un papel importante para
unidad productiva. que los pedidos sean entregados justo a tiempo, y responder así a
las exigencias del mercado idóneamente.
4. Escasas (D4,O4) Implementar una estrategia de marketing, donde la publicidad (D4,A4) Citar la normatividad por la cual se rige la unidad productiva,
estrategias de se convierta en un canal muy fuerte para atraer clientes, empleando a través de los medios de comunicación dará mayor confiabilidad en
marketingPublicidad. prácticas como: Participación en eventos automotrices: dando bonos el mercado.
para redimir en productos pequeños (como aceites o para el cuidado
del vehículo,..); mayor presencia en los medios: Reestructuración de la
página web.
5. Alto grado de (D5,O5) Crear formatos que documenten las fallas que se presenten en (D5,A5) Capacitar e incentivar a los colaboradores para el cuidado
desgaste en la los equipos y demás procesos para su posterior análisis y plan de de los elementos, realizar revisiones periódicas y realizar
maquinaria. acción. Diseñar e implementar un sistema de mantenimiento preventivo mantenimientos preventivos básicos para reducir errores, retrasos y
para reducir los tiempos en que se detienen los procesos. defectos.
Fuente: Gaes.
325
Análisis:
Las políticas a nivel nacional en cuanto al uso de unidades de transporte se hacen

más estrictas con la finalidad de un mayor control en términos de movilidad y la
reducción de contaminación y accidentalidad, estas pueden generar restricciones
importantes, que la unidad productiva debe aprender a responder de forma rápida.
Problemáticas como el mal estado de la malla vial generan daños y desgaste a los
vehículos de transporte por lo cual sus propietarios se ven en la obligación de
realizar mantenimiento correctivo, generando a la unidad productiva mayor
demanda.
El crecimiento en las ventas de las unidades de transporte se ha visto opacada en

los últimos años por los altos costos y tasas de interés entre otros factores, razón
por la cual los usuarios tienen una marcada preferencia por maximizar la vida útil
de sus actuales vehículos.
La no implementación de partes originales, falta de diversidad en los servicios y

personal poco capacitado en la competencia son factores determinantes que
representan una significativa oportunidad para que la empresa pueda dar a conocer
su valor agregado, sin embargo hay que tener en cuenta que estas empresas
compiten con sus precios. Por otro lado resulta ser una tarea compleja porque esos
mismos factores han provocado la desconfianza entre los usuarios optando en parte
por firmas de mayor renombre.
El personal se encuentra altamente comprometido y es seleccionado por su

experticia y conocimiento. Además el área de capacitación de FENALCO ha sido
un permanente apoyo; razón por la cual el personal está certificado y actualizado
en el campo automotriz y adicional a esto han sido formados en el campo de
Desarrollo Personal y Servicio al Cliente.
La empresa tiene un alcance limitado por su posición geográfica y debe buscar

abarcar un mercado mayor, ubicando sectores de clientes potenciales.
348
35 INTRODUCCION AL BALANCED SCORE CARD
Tabla 112 Información general
Fuente: Gaes.
349
35.1 MAPA ESTRATEGICO
A continuación se presenta el mapa estratégico diseñado para la unidad productiva

con las 4 perspectivas necesarias para la elaboración del cuadro de mando integral:
Fuente: Gaes
350
35.2 INDICADORES DE GESTIÓN DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
A continuación se presentan los indicadores de la perspectiva financiera diseñados

de acuerdo a los objetivos estratégicos y las metas:
Fuente: Gaes
351
Tabla 113 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva financiera
Fuente: Gaes.
330
Análisis perspectiva financiera:
Margen de utilidad bruta: Como se puede observar las ventas de la empresa para
el año 2015 generaron el 25,39% de utilidad, existe un aumento del 1,20% en la
utilidad respecto al año anterior y teniendo en cuenta la implementación de las
nuevas estrategias comerciales se estima un incremento para esta año del 4,61%.
Adicionalmente a pesar del aumento en los costos de venta y en los gastos de
administración y ventas, las ventas crecieron lo suficiente para asumir dicho
aumento.
La razón corriente nos permite determinar que para el año 2015 SERVICIO
EUROCAR CENTER LTDA por cada peso de obligación vigente contaba con $1,64
pesos para respaldarla. Lo que indica que SERVICIO EUROCAR CENTER LTDA
ofrece una garantía estable a sus acreedores y para alcanzar la meta propuesta
debe evitar correr el riesgo de poseer demasiados activos corrientes, por ejemplo
dinero en caja, ya que al no tenerlo invertido puede perder valor con el paso del
tiempo.
En un panorama general la unidad productiva objeto de estudio se encuentra en la

Fase de Mantenimiento o Sostenibilidad y se evidencia a través de este análisis que
los retornos del capital invertido son más elevados y sigue siendo conveniente
invertir en el negocio. El principal objetivo es la máxima rentabilidad con la menor
inversión. En esta fase, la determinación o polarización hacia objetivos de
crecimiento o de rentabilidad resulta clave, es decir, la priorización de objetivos en
esta ocasión será fundamental para alcanzar las metas propuestas.
354
331
35.3 INDICADORES DE GESTIÓN DE LA PERSPECTIVA CLIENTE
A continuación se presentan los indicadores de la perspectiva Cliente diseñados de

acuerdo a los objetivos estratégicos y las metas:
Fuente: Gaes.
356
Tabla
114 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Cliente
Fuente: Gaes.
En este indicador desde el punto de vista se dice que existe un rango moderado a la hora de mantener los clientes,
en el que su puntaje es de 56% este según la tabla que se observa en el cuadro de mando cumple con la una
calificación lo que indica que la empresa cuando realiza las encuestas post- venta para medir la satisfacción de los
clientes no es mala, la empresa está en busca de nuevas estrategias para así poder que estos se sienten a gusto con
la calidad de servicios y productos que le suministra la empresa, es por este motivo que se ve la necesidad de
continuar con la implementación de este indicador y que sea medido quincenalmente.
357
35.4 INDICADORES DE GESTIÓN DE LA PERSPECTIVA INTERNA
A continuación se presentan los indicadores de la perspectiva Interna diseñados de

acuerdo a los objetivos estratégicos y las metas:
Fuente: Gaes
358
Tabla
115 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Interna
Fuente: Gaes
En este indicador se propone que las entregas de los productos y servicios terminados al cliente sean oportunas donde
el cliente quede satisfecho y no tenga que esperar dando un valor agregado de eficiencia y eficacia , que se sigan
teniendo en cuenta los estándares de calidad exigidos por la ley y las normas colombianas, a la vez en cuanto a la
tecnología de la información implementar innovación en la cual cada uno de los proveedores estén al tanto y se motiven
a ofrecer nuevos productos, a la vez marcar reconocimiento en el mercado , cabe resaltar que según los porcentajes la
unidad productiva está en un grado de alta calidad pero se sugiere que se siga trabajando en estos aspectos que se
evidencian.
359
35.5 INDICADORES DE GESTIÓN DE LA PERSPECTIVA APRENDIZAJE
A continuación se presentan los indicadores de la perspectiva de Aprendizaje

diseñados de acuerdo a los objetivos estratégicos y las metas:
Fuente: Gaes
360
Tabla
116 Cuadro de Mando Integral desde la perspectiva Aprendizaje
Fuente: Gaes
Se propone a este indicador seguir con nuevas estrategias e ideas innovadoras para así mejorar la estabilidad de los
trabajadores en la Unidad productiva, ya que el número de personas que renuncian es bastante alto, algo que no es
favorable para la empresa ya que esto conlleva a que se tengan gastos en personal por esta razón se deberá tomar
361
como referencia la satisfacción de cada trabajador para que estos se sientan a gusto con el trabajo que realizan así
mismo como con el trato que se les brinde, desarrollando con mayor positivismo e interés cada actividad asignada.
Ilustración 30 MAPA RELACIÓN CAUSA–EFECTO DISEÑADO PARA LA UNIDAD PRODUCTIVA
362
Fuente: Gaes.
35.6 PLAN DE ACCION
363
Tabla 117 Plan de Acción de la perspectiva Financiera
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL METAS
ESTRATEGICO RESPON
ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO LUGAR
SABLES
Implementar la Integración Inversiones, 7 Meses Áreas

horizontal para alcanzar capital encargadas Gerencia,
Porcentaje de costos más bajos, sin humano, de: compras mercade
Incrementar la rentabilidad perder la calidad del tecnología. y oy
rentabilidad bruta anual del producto y así poder operaciones ventas y
35% obtener mayor contabili
rentabilidad en ingresos dad.
operacionales.
Se realizara un registro de Capital Mensual Área
mercancía con lo cual se humano, encargada de Gerencia,
tendrá un control de ella, tecnología, Logística
Mantener una Incrementar la Área
tomando como base un Kardex
estructura liquidez a 2 inventario Inicial, donde se contable.
financiera solida puntos evidencie cantidad, valor
Crecimiento del capital
a través de una de medida y precio
administración eficiente unitario.
de los recursos. Estrategias de Capital Trimestral Área Gerente,
financiamiento, tales como humano, administrativa Área
Incrementar la fondos de inversión donde tecnológico, y financiera contable
Financiación el dinero este ganando un y
solvencia a 5 medios de
propia beneficio y rendimiento, administr
puntos comunicación.
para cumplir con sus ativo.
obligaciones financieras.
Realizar promociones que Capital Mensual Área Gerente,
permitan incrementar las humano, Comercial Área
Aumentar el Incrementar ventas y ampliar ofertas Tecnológico comercia
volumen de los ingresos en para estimular la ly
ingresos un 23 % demanda. mercade
o
Fuente: Gaes.
364
Tabla Plan de Acci
118 ón de la perspectiva Clientes
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO OBJETIVO
METAS
GENERAL ESTRATEGICO RESPONSABLE
ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO LUGAR
S
Captar nuevos clientes por Capital Trimestral Zonas de Jefes y/o

Porcentaje medio de diversos humano, trabajo, encargados del
Captar nuevos
de nuevos mecanismos la variedad de Internet empresas/nego área de
clientes en
clientes por productos Ej. Crear folletos, cios de clientes marketing
mercados año del volantes, voz a voz,
objetivos 30% publicidad.
Aumentar el grado de Bimestral Áreas de Gerentes

fidelización de los clientes Sistematizació servicio al
Porcentaje ofreciendo descuentos,
Aumentar el ny cliente
de clientes
grado de premios, facilidades de pago capacitación al
Crear valor retenidos
fidelización entre otra. personal.
para los 90%
clientes
para
satisfacer Mejorar la percepción del capital Bimestral Área comercial Jefes de
Porcentaje cliente Estableciendo vías y marketing/
la humano, y administrativa
Aumentar la de quejas
medios por los cuales se tecnológico, producción
demanda. satisfacción del resultas
pueda llevar los productos de papelería,
cliente/mejorar la debe
la forma más completa, transporte
percepción. superar el
eficiente y económica posible.
85%
Capacitar al personal para el capital Trimestral Áreas de Recursos

asesoramiento que se debe humano, trabajo humanos.
Aumentar la cuota La cuota de tener sobre los clientes logístico,
de compra por mercado es acerca de cada uno de los transporte
cliente del 35% clientes y servicios y de esta
forma captar la atracción de
ellos.
Fuente: Gaes.
365
Tabla Plan de Acci
119 ón de la perspectiva Interna

PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO OBJETIVO
METAS
GENERAL ESTRATEGICO
ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO LUGAR RESPONSABLES
Ampliar la red o canales de Redes de 6 meses Áreas de Gerente y área

distribuciones y realizar transporte, operaciones y administrativa
Aumentar la eficiencia Porcentaje promociones y descuentos para Información, de Ventas.
en la operación de entregas aumentar las ventas y controlar el Inventarios,
(prestación de los oportunas proceso de producción, a la vez Reducir el
Utilizar la generar un ambiente de trabajo tiempo de
servicios). mayor al 97%
Cadena de agradable para los empleados. entrega.
Valor para
conocer
cuáles son los Realizar semestralmente un Que la misión Cada 6 Planta Gerente y área
procesos que programa donde se identifiquen visión y meses administrativa
generan valor Asegurar el Porcentaje objetivos, metas y resultados que objetivos sean
para los cumplimiento de los de productos se esperan haciendo evaluaciones en un lugar
clientes y estándares de calidad sin defectos de todo el proceso. visible para los
logran exigidos por la ley. mayor al 98% Que la misión, visión y objetivos empleados
también estén en un lugar visible para los
satisfacer las empleados
expectativas Utilizar las nuevas tecnologías Dinero que se Anual Área Gerente y área
de los Implementación de como herramientas de invierte en la Administrativa administrativa
accionistas. tecnologías de la comunicación cercana con clientes innovación,
Promedio de
información para y proveedores como es el internet, liderazgo,
equipos por página web, correo electrónico, adquisición de
optimizar los procesos
empleado 1 WhatsApp y demás redes sociales elementos
(integrando a los
proveedores). que sirvan como medios de
incrementación de ventas.
366
Tabla Plan de Acci
Cautivar a consumidores con la Inversión Bimestral Área Gerente
Porcentaje calidad en el servicio y productos, necesaria para Comercial personal
de dando satisfacción a lo que ellos lograrlo, administrativo y
Optimizar las capacidad personal de
actividades requieren implementando más
actividades del ciclo puntos de ventas donde se dé a para satisfacer producción con
de ventas
comercial realizadas conocer la entidad. las Proveedores,
100% necesidades clientes y demás
del cliente consumidores
Fuente: Gaes.
120 ón de la perspectiva de Aprendizaje
PLAN DE ACCIÓN
OBJETIVO OBJETIVO
METAS
GENERAL ESTRATEGICO
ACTIVIDADES RECURSOS TIEMPO LUGAR RESPONSABLES
Motivar el compromiso de los Bonificacione s, Mensual Área Gerente

empleados minimizando equipos en buen encargada administrativo y
Porcentaje de los rotación esto ayudara a estado, un buen de personal
Asegurar la Atraer y retener empleados activos aumentar la productividad en el ambiente de recursos
capacidad de el talento debe corresponder mercado. trabajo. Humanos
renovación a al 85%
mediano y
largo plazo
para una Incentivar de manera Compensar Mensual Área Gerencia
existencia Incrementar la personalizada a cada empleado sus logros, encargada administrativa
duradera. Productividad Productividad debe para que la productividad sea con de
por medio de ser de un 95% mayor, estableciendo un Detalles y recursos
incentivos. programa de incentivos por premios Humanos
objetivos alcanzados.
367
Tabla Plan de Acci
Aumentar el sentido de Anual Área Gerencia
Mejorar el pertenencia y responsabilidad Remuneración encargada administrativa
grado de Los días laborados de los empleados para de
, aumento del
satisfacción de deben cumplirse en garantizar cumplimiento en las recursos
salario laboral
los labores y Humanos
un 95% según el
satisfacción en el desarrollo de
colaboradores. tiempo que
sus funciones y servicio.
lleven.
Apalancar el Brindar capacitaciones Conferencias, Anual Planta A cargo de la
desarrollo y constantes a los empleados que charlas, gerencia
conocimiento El 100% de los permitan dar un mayor servicio cursos administrativa y
de los empleados deben de calidad. talento humano
colaboradores recibir formación
por medio de
capacitaciones.
Fuente: Gaes.
368
36 CONCLUSIONES
El proyecto de investigación promovió nuevas fórmulas estratégicas, planeadas con

base a la formulación de factores vistos, iniciando con el sistema abierto y cerrado
de la unidad productiva, la cadena de valor y general la gestión organizacional como
una secuencia de actividades que permiten el logro de objetivos de la empresa, los
factores que le constituyen, datos y elementos relevantes.
Este proyecto contiene un análisis interno de cada uno de los procesos que la
Unidad productiva realiza actualmente evaluados con precisión, e identifico impacto
comercial en la sociedad, siendo una de las empresas más reconocidas en el área
automotriz.
Se dio a conocer cada proceso requerido en el Programa de formación guiándonos

y basándonos en una Unidad productiva real, la cual opera en la Ciudad de Bogotá,
sirviendo como base para que cada uno de los temas vistos fueran analizados con
claridad y veracidad tomando fuentes propias a medida que el tiempo transcurre y
la empresa avance en sus procesos.
37 LOGROS
Al transcurso de la realización de este proyecto se logró cumplir con cada una de

las expectativas propuestas con respecto al proceso de formación donde se aplicó
la parte teórica a una empresa real para su mejora en cada uno de sus procesos
internos.
Hemos logrado satisfacer las expectativas personales, al estudiar y conocer sobre

cómo está compuesta una empresa , como se constituye , cuál es su principal
función y sus características nos motiva a seguir preparándonos profesionalmente
para crear nuestra propia compañía y ser personas líderes en el mercado aportando
a la sociedad mayores oportunidades de trabajo , justicia y equidad.
369
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http://www.mineducacion.gov.co/1621/articles289604_archivo_pdf_manualplan.pdf
373
39 ANEXOS
ANEXO A
349
ANEXO B
350

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ESTRATEGIAS DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL PARA SERVICIO EURO

CAR CENTER LTDA. LOCALIZADA EN LA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS

NELSY NOHEMI BERNAL CUELLAR

COORDINACIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA Y DE GESTIÓN

CAR CENTER LTDA. LOCALIZADA EN LA LOCALIDAD BARRIOS UNIDOS

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN PARA OPTAR POR EL TITULO

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE SENA

Presidente del Jurado

María del Rosario

Principalmente a Dios por ser mi Guía.

A mis padres y hermanos por su apoyo constante permanente.

A la Doctora Esperanza Quintero Directora del Centro de Servicios Financieros

A la Coordinadora Mónica Andrade Ríos de la Coordinación de Economía

Al instructor Jorge Eliecer Horta Culma por instruirnos y apoyarnos en este

1.1 CONTEXTO DEL PROBLEMA .........................................................

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................

1.3 OBJETIVOS .....................................................................................

1.4 JUSTIFICACIÓN ..............................................................................

1.5 ALCANCE ........................................................................................

1.6 Beneficiarios del proyecto ................................................................

1.7 IMPACTO .........................................................................................

1.7.1 Impacto social .................................................................................. 26

1.7.2 Impacto económico .......................................................................... 26

2 MARCO DE REFERENCIA ....................................................................... 28

2.1 MARCO TEORICO ...........................................................................

2.2 Marco conceptual .............................................................................

2.3 Marco espacial .................................................................................

2.4 Marco temporal ................................................................................

2.6 HIPÓTESIS ......................................................................................

2.7 MARCO METODOLÓGICO .............................................................

Investigación descriptiva o investigación estadística .................................... 35

3 ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS PARA LA EJECUCIÓN

3.1 PRESUPUESTO ..............................................................................

4 CARACTERIZACIÒN DE LA UNIDAD PRODUCTIVA

4.1 IDENTIFICACION DE LOS PRINCIPIOS CONTABLES EN LA

4.2 Requisitos legales vigentes de una sociedad limitada .....................

59 5 LA EMPRESA COMO UN SISTEMA ABIERTO ........................................

6 EL ENTORNO DE LA EMPRESA .............................................................. 63

6.1 MICRO ENTORNO........................................................................... 63

6.2 EL MACRO ENTORNO .................................................................... 65

7 aplicabilidad de los postulados de las teorías administrativas EN SERVICIO

7.1 TEORIA CIENTIFICA ....................................................................... 72

7.2 TEORIA CLASICA ............................................................................ 74

7.3 TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS ................................... 76

7.5 TEORIA ESTRUCTURALISTA ......................................................... 78

7.6 TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS ................... 79

7.7 TEORIA DE LA BUROCRACIA ........................................................ 80

7.8 APLICACION DE los nuevos enfoques de administración en la

7.9 Recomendación de la teoría administrativa que debería aplicarse a la

8 PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................................. 83

8.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ................................................ 84

8.2 Procesos de dirección, misionales y de apoyo ................................. 85

8.3 Mapa de procesos ............................................................................ 85

8.4 REDISEÑO ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................ 86

9.1 Misión ............................................................................................... 88

9.2 Visión ................................................................................................ 88

9.3 Objetivos organizacionales ............................................................... 88

9.4 Politicas organizacionales ................................................................ 89

9.5 Valores organizacionales ................................................................. 91