PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA VENTAS Y

SERVICIOS S.A, A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MMGO -UEAN

VIVIANA PAOLA BASTIDAS GUALTEROS

HELMI TATIANA CALIZ TOVAR

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
2012

1
PROPUESTA DE MEJORAMIENTO EN LA GESTIÓN DE LA EMPRESA VENTAS Y
SERVICIOS S.A, A PARTIR DE LA APLICACIÓN DEL MMGO -UEAN

VIVIANA BASTIDAS GUALTEROS

TATIANA CALIZ TOVAR

Trabajo de grado para optar el título de

Administrador de Empresas

Tutor Académico:
HUGO ALFONSO VARGAS A.

UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN, FINANZAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
PROGRAMA ADMINISTRACION DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C
2012

2
 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a Dios, a nuestras familias y nuestros amigos, quienes
aportaron y fueron gran ayuda en la consecución de este sueño, que hoy podemos decir es
una realidad.

3
 AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a la Organización Ventas y Servicios S.A, por su disponibilidad en

compartir con nosotras sus experiencias, procesos y pensamientos, permitiendo la
aplicabilidad del Modelo de Modernización para la Gestión de las Organizaciones diseñado
por la Universidad EAN, con el cual logramos el presente trabajo.
A nuestras familias, por su apoyo durante cada uno de los semestres que hicieron parte de
este proceso de aprendizaje.
A nuestro Decano Omar Patiño, Docentes y Personal de la Universidad EAN, que
desde su función académica o administrativa, nos orientaron e hicieron posible nuestro
crecimiento humano y profesional, en general a todas las personas y amigos que
compartieron de manera directa o indirecta con nosotras, los mejores momentos de nuestra
carrera.

4
 CONTENIDO
pág.
GLOSARIO.......................................................................................................................................11
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................13
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................................14
1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ........................................................................................16
1.1 IDENTIFICACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA ...........................................................16
1.2 ESTRUCTURA ....................................................................................................................16
1.3 SISTEMA DE FINALIDADES ............................................................................................17
1.4 POLÍTICA DE CALIDAD VIGENTE PARA VENTAS Y SERVICIOS S.A ....................18
1.5 PRESENCIA RECURSO HUMANO DE VENTAS Y SERVICIOS S.A EN COLOMBIA
................................................................................................................................................19
1.6 PROCESOS LÍDERES EN LA EMPRESA ........................................................................21
1.6.1 Asignación de Monitoreo .................................................................................................22
1.6.2 Gestión Específica de Monitoreo .....................................................................................22
1.7 CIFRAS DE NEGOCIO .......................................................................................................23
1.8 EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO MERCADOS PROBABLES ...............................24
1.9 RECONOCIMIENTOS EMPRESARIALES ........................................................................24
2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ......................................................................................26
3. OBJETIVOS ................................................................................................................................28
3.1 OBJETIVO GENERAL .........................................................................................................28
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .................................................................................................28
4. JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................................29
5. MARCO DE REFERENCIA .......................................................................................................31
5.1 LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING ...............................................................................31
5.1.1 La naturaleza del Outsourcing ..........................................................................................31
5.1.2 Taxonomía del Outsourcing .............................................................................................32
5.1.3 Ventajas Y Desventajas Del Proceso De Outsourcing .....................................................32
5.2 FACTORES EN EL OUTSOURCING ................................................................................34
5.3 ORIENTACIONES DEL CONCEPTO DE OUTSOURCING ............................................34
5.4 APARICION DEL PROCESO OFFSHORING ....................................................................35
5.4.1 Tipos de Offshoring:.........................................................................................................36
5.5 MODELOS DE NEGOCIO DE LA INDUSTRIA DE OFFSHORING ...............................37
5.6 INTERES DE LAS ORGANIZACIONES POR SERVICIOS DE BPO Y IT .....................38
5.7 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO OFFSHORING ..................................................39
5.8 FACTORES DETERMINANTES EN LA OPERACIÓN DE OFFSHORING ....................39
5.9 PRINCIPALES OBJETIVOS DE PROCESOS DE OUTSOURCING Y OFFSHORING ...40
5.10 EL MERCADO MUNDIAL DE SERVICIOS GLOBALES ..............................................41
5.10.1 Los Países Latinos más competentes en el sector BPO ..................................................41
5.11 ACCIÓN ACTUAL DEL SECTOR EN COLOMBIA ............................................................45
5.11.1 Ventajas Competitivas de Colombia ..............................................................................46
5.12 EL MERCADO DE OUTSOURCING EN LA CIUDAD CAPITAL DE COLOMBIA ...51

5
 5.12.1 Análisis Contact centers en Bogotá ................................................................................51
5.12.2 Mercado de Proveedor de Servicios para Outsourcing...................................................52
5.12.3 El Mercado Interno .........................................................................................................52
5.12.4 Distribución por origen geográfico del mercado ............................................................53
5.12.5¿Por qué ubicarse en Bogotá? ..........................................................................................53
5.12.6 El sector de Contact centers en Bogotá ..........................................................................54
5.12.7 Riesgos relativos para ubicar operaciones de Outsourci ................................................55
5.13 NORMATIVIDAD DEL SECTOR ....................................................................................55
5.13.1 Documentación ...............................................................................................................56
5.13.2 Norma ISO 9001.............................................................................................................59
5.13.3 Exportación Transfronterizada De Servicios Sin IVA ...................................................61
5.13.4 Requisitos Exención Iva Exportación De Servicios ..........................................................62
5.14 EXPECTATIVAS DEL MERCADO COLOMBIANO .....................................................63
5.15 CIFRAS DEL SECTOR.......................................................................................................65
5.16 COMPETIDORES MÁS CERCANOS ...............................................................................67
5.16.1 Empresas Que Conforman La Asociación Colombiana De Call y Contact Centers ......67
5.16.2 Centros de operaciones regionales .................................................................................68
5.16.3 Principales Empresas locales presentes en Bogotá .........................................................69
5.17 MARCO METODOLOGICO .............................................................................................69
5.17.1 Modelo de modernización para la gestión de organizaciones-MMGO ..........................69
5.17.2 Análisis Financiero .........................................................................................................70
5.17.3 Entrevistas a Profundidad ...............................................................................................71
5.17.4 Análisis Dofa .................................................................................................................72
5.17.5 Análisis Pest ...................................................................................................................73
5 ANALISIS DE RESULTADOS ..................................................................................................75
6.1 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO) ..........................................................................75
6.2 COMPONENTES EN ESTADO CRÍTICO ..........................................................................76
6 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO-GUIA Y PLANES DE ACCION ................................78
7.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA .......................................................................................78
7.2 GUÍA Y MÉTODOS DE APLICAR LAS HERRAMIENTAS (PESTEL –FODA) ............78
7.2.1 Herramienta FODA ..........................................................................................................78
7.2.2. Análisis PEST ..................................................................................................................79
7.3 AMBIENTE PARA LA ACEPTACIÓN Y DESARROLLO DE LA PRESENTE
PROPUESTA EN VENTAS Y SERVICIOS S.A ..................................................................80
7.4 PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS ...........................81
7.4.1 Matriz DOFA....................................................................................................................81
7.4.2 Análisis PEST ...................................................................................................................84
7.5 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO A PARTIR DE LA APLICACION DE LAS
HERRAMIENTAS FODA-PESTEL: .....................................................................................88
7.5.1 Componente de Direccionamiento Estratégico ................................................................88
7.5.2 Componente de Entorno Económico ...............................................................................95
7.6 IMPLEMENTACION ECONOMICA DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO .101
7.7 RECOMENDACIONES GENERALES DE MEJORAMIENTO PARA COMPONENTE
DE SEGUNDO NIVEL ........................................................................................................102
7.7.1 Estructura Organizacional .............................................................................................102

6
8. CONCLUSIONES ......................................................................................................................103
ANEXOS.........................................................................................................................................106

7
 LISTA DE TABLAS
Pág.
Tabla 1. Presencia Nacional de Ventas y Servicios S.A ................................................................... 20

Tabla 2. Cifras de Negocio................................................................................................................ 23

Tabla 3. Ventas de BPO 2001 a 2008. .............................................................................................. 50

Tabla 4. Empleos Generados por BPO.............................................................................................. 51

Tabla 5. Cifras de negocio e indicadores .......................................................................................... 65

Tabla 6. Matriz DOFA. ..................................................................................................................... 82

8
 LISTA DE ILUSTRACIONES

Pág.
Ilustración 1. Objetivo de Mejora Continua. Fuente: Ventas y Servicios S.A .................................. 22

Ilustración 2. Proceso de Mejora Continua. Fuente: Ventas y Servicios S.A. .................................. 22

Ilustración 3. Modelo de Outsourcing al BPO. Fuente: Carvajal Tecnología y Servicio.................. 35

Ilustración 4. Áreas de tercerización. Fuente: (BID, 2010) ............................................................... 36

Ilustración 5.Modelo Offshoring. Fuente: (Gary Gereiff, 2009 ........................................................ 37

Ilustración 6. Organizaciones por Servicios de BPO y IT. Fuente: (Atul, 2010), (Vashista, 2010) . 38

Ilustración 7. Comportamiento del mercado Offshoring. Fuente: (Duke, 2010) .............................. 39

Ilustración 8. Factores de la operación de Offshoring. Fuente: (Opertti, 2010) ................................ 39

Ilustración 9. Proceso de Outsourcing y Offshoring. Fuente: (At Keamey, 2009) ........................... 40

Ilustración 10. Factores Decisorios. Fuente: (At Keamey, 2009) ..................................................... 41

Ilustración 11. Competencias de los países Latinoamericanos en BPO. Fuente: Ministerio de

Industria y Comercio ......................................................................................................................... 44

Ilustración 12. Índice de Talento Humano. Fuente: Talent Index Ranking ...................................... 48

Ilustración 13. Mercado para Outsourcing. Fuente: Instituto de investigaciones Everest, Invest in
Bogotá, Entrevistas con Compañías .................................................................................................. 52

Ilustración 14. Distribución geográfica del Mercado. Fuente: Instituto de investigaciones Everest,
Invest in Bogotá, Entrevistas con Compañías. .................................................................................. 53

Ilustración 15. Análisis del mercado latinoamericano. Fuente: Instituto de Investigaciones............ 54

Ilustración 16. Ubicación de Outsourcing. Fuente: Instituto de Investigaciones .............................. 55

Ilustración 17. Diseño del Negocio transfronterizo........................................................................... 62

9
 LISTA DE GRAFICOS

Pág.
Gráfico 1. Cifras de Negocio. Elaborado por Bastidas & Caliz, et al., 2012 .................................... 23

Gráfico 2. Proceso de Outsourcing. Elaborado por Bastidas & Caliz, et al., 2012 ........................... 34

Gráfico 3. Países latinoamericanos del sector BPO. Fuente: (Nacionales, 2010 .............................. 42

Gráfico 4. Comparación de Costos de impuestos. Fuente: World Investment Service, 2009/E.I.U,

Country Commerce, 2009 ................................................................................................................. 46

Gráfico 5. Etapas de desarrollo económico. Fuente: World Economic Forum, Global

Competitiveness Index, 2010‐2011 ................................................................................................... 47

Gráfico 6. Crecimiento del servicio de Tecnología de la Información ............................................. 64

Gráfico 7. Cifras del negocio: Otras actividades empresariales ........................................................ 65

Gráfico 8. Informe Integral Análisis MMGO Ventas y Servicio S.A. Fuente: Modelo MMG ......... 75

10
 GLOSARIO

Back office: Área de las empresas en las que el personal no tiene contacto con los clientes
y se dedica a tareas administrativas.(C/Sostres, 2011)
Balanced Scorecard (Cuadro de Mandos Integral): Metodología o herramienta que
ayuda de forma integrada, visual y estratégica de medir el progreso actual y la marcha
de una empresa y suministrar la dirección futura de la compañía. Su implantación
permite convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos,
indicadores e iniciativas agrupados en 4 perspectivas (financiera, interna-procesos-, de
clientes, y de aprendizaje)(C/Sostres, 2011)
BPO: Business Process Outsourcing (BPO) es la subcontratación de funciones de procesos
de negocios en proveedores de servicios, ya sea internos o externos a la compañía,
usualmente en lugares de menores costos. BPO en español se traduce como
"Externalización de Procesos de Negocios".(C/Sostres, 2011)
Call Center: Un centro de atención de llamadas (en inglés call center o contact center) es
un área donde agentes o ejecutivos de call center, especialmente entrenados realizan
llamadas (llamadas salientes o en inglés, outbound) o reciben llamadas (llamadas
entrantes o inbound) desde y/o hacia: clientes.(C/Sostres, 2011)
Contact Center: Un contact center (también llamado centro de interacción con el cliente o
―e-contact center‖) es un punto central en el que una empresa desde el que se gestionan
todos los contactos con los clientes, surgido con el incremento de interrelaciones a raíz
del desarrollo de las nuevas tecnologías.
El contact center suele incluir uno o más Call Centers pero puede también incluir otras
formas de contacto con el cliente como el correo electrónico, newsletters, Internet, fax,
web, SMS, entre otros.(C/Sostres, 2011)
Help Desk: Servicio de ayuda a distancia para usuarios de ciertos productos que ofrece
soporte técnico y formativo por teléfono, chat, fax y correo electrónico de forma
flexible y global.(C/Sostres, 2011)
ITO (Information Technology Outsourcing):Combina actividades de gestión de TI y SI
(Sistemas de Información) que pueden ir desde la asistencia técnica en labores de
operación de Centros de Procesos de Datos (CPD), mantenimiento de equipos, etc.,

11
 hasta el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones, diseño de redes de
comunicaciones y consultoría.(C/Sostres, 2011)
Know–how: Conjunto de conocimientos desarrollados por una organización como
consecuencia del aprendizaje y la experiencia adquirida, y que son la clave de su
éxito.(C/Sostres, 2011)
KPO (Knowledge Business Outsourcing): es la externalización de los relacionados con la
información, relacionadas con el conocimiento o juicio-servicios empresariales
relacionados, por lo general a los trabajadores que viven en un país diferente.(C/Sostres,
2011)
Offshoring: En términos generales se entiende como la reubicación de las actividades de
servicios o producción de determinadas empresas en países con salarios bajos. Quienes
iniciaron este proceso fueron las empresas norteamericanas, más tarde las europeas
también se unieron, ya que se han ido dando cuenta de que también podrían reducir sus
gastos con la reubicación.(C/Sostres, 2011)
Outsourcing: Externalización de servicios. Modalidad de contratación en que organización
exterioriza determinadas actividades de la empresa, susceptibles de funcionar
independiente, con el objetivo de reducir costes y mejorar servicios.(C/Sostres, 2011)
Sistemas de Información: Es un conjunto de elementos interrelacionados con el propósito
de prestar atención a las demandas de información de una organización, para elevar el
nivel de conocimientos que permitan un mejor apoyo a la toma de decisiones y
desarrollo de acciones. (C/Sostres, 2011)

12
 INTRODUCCIÓN

Uno de los objetivos organizacionales más importantes hoy en día para las compañías, es el
participar en mercados competitivos y poder demostrar su factor diferenciador,
incorporando métodos y procedimientos más eficientes, buscando reducir el tiempo de
respuesta al mercado, aumentar la satisfacción de los clientes y hacer un uso más eficiente
de los recursos.
El presente trabajo se desarrolló con la aplicación del modelo MMGO (Modelo para la
Modernización de la Gestión de las Organizaciones) desarrollado por la Universidad EAN,
en el cual se evaluaron las áreas de la compañía a partir de los componentes del modelo,
adicionalmente se realizaron entrevistas a las personas responsables de las distintas
departamentos con el fin de conocer más a fondo las actividades diarias de la empresa y
lograr hacer la calificación de cada uno de los puntos a evaluar en los componentes de la
matriz MMGO.
Por consiguiente, se realizó un análisis de acuerdo a los componentes encontrados en
estado crítico entre los cuales están: Direccionamiento Estratégico y Entorno Económico,
que permitieron la aplicabilidad de metodologías para la formulación de una propuesta de
mejoramiento.

13
 RESUMEN EJECUTIVO

El presente trabajo se desarrolló para la empresa ventas y servicios S.A. ubicada en Bogotá
Colombia. Su contenido se fundamentó en el análisis de todos los componentes o áreas de
mayor impacto en la organización, evaluándola por medio de la herramienta MMGO
(Modelo de Mejoramiento de la Gestión Organizacional) de la universidad EAN.
Seguidamente, se realizó una investigación del Sector de Call Centers, Contact Center
y su evolución a BPO, estableciendo las razones de su transición, como es su desarrollo en
Colombia, principalmente en la ciudad de Bogotá y como la empresa Ventas y Servicios
S.A logra ubicar sus servicios y está entre las primeras empresas dedicadas al Outsourcing
en Colombia.
Los resultados obtenidos por esta herramienta de diagnóstico e intervención se presenta
a través de mejoramiento de procesos en áreas como:
Direccionamiento estratégico: Se evalúa el comportamiento interno frente al entorno,
como parte de las actividades que se realizan debe tener una buena toma de decisiones para
optar por obtener un mayor reconocimiento en el sector y lograr procesos exitosos.
Entorno económico: Se realizada un análisis exhaustivo de la empresa frente al
sector, sus competidores y las oportunidades que tiene frente al marco BPO, mediante un
análisis PEST o PESTEL determinando como debe la empresa actuar frente a los retos que
plantea el mercado a nuevas tendencias.
Para documentar y tener fuentes de información, en el análisis del sector y previamente
establecer rutas de mejoramiento, los principales entes u organizaciones de recolección de
datos fueron:
Asociacion Colombiana de Contac Center y BPO
DANE
Pro Export
Super Intendencia Financiera de Colombia
Ministerio de Industria y Comercio
Instituto de Investigaciones Everest

14
 A partir de los resultados se desarrolla una propuesta de mejoramiento, soportadas con
la utilización de herramientas de diagnóstico y análisis situacional como son PEST O
PESTEL y DOFA determinando los ítems importantes para la empresa, se desarrollaron
según la necesidad y alternativas de establecer oportunidades de negocio y estrategias
competitivas.

15
 1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

1.1 IDENTIFICACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

Ventas y Servicios S.A. existe en el mercado hace 35 años, nace como una empresa
orientada a prestarle soporte y apoyo a la Tarjeta de Crédito Credencial Banco de Occidente,
en las tareas operativas y administrativas, tales como la verificación de solicitudes de
crédito, el cobro de la tarjeta y la administración de la fuerza de ventas (promotores) para la
comercialización masiva de la tarjeta de crédito.
En el año de 1990 aprovechando el tema de la reforma financiera se reestructura la
organización y se transforma en una compañía de servicios técnicos, sin perder desde luego
su propósito inicial de servicio y apoyo a la organización Credencial
Constituyéndose en Sociedad Anónima vinculando importantes accionistas como: La
Corporación Financiera de los Andes, Fiduciaria de Occidente, y el Banco de Occidente.
En el año 2000 toman la decisión de ofrecer la modalidad de insourcing (personal
calificado y procesos de Ventas y Servicios S.A. en las instalaciones del cliente).
Ventas y Servicios S.A. hace más de 5 años, hizo presencia en el sector de la salud y
crearon programas de fidelización y bienestar para pacientes crónicos. Para atender el
servicio descrito desarrollaron un software propio permitiendo garantizar la prestación del
servicio de manera profesional y con magníficos resultados.
Hoy en día, la compañía cuenta con seis líneas de negocio que se encuentran en
constante crecimiento, aportando a sus clientes el mejor servicio de una forma ágil y
oportuna.

1.2 ESTRUCTURA
A continuación se muestra, el diagrama organizaciones de la Empresa Ventas y
Servicios S.A.

16
 ASAMBLEA
GENERAL

REVISORÍA
FISCAL

JUNTA
DIRECTIVA

GERENCIA
GENERAL

AUDITORIA SUBGERENCIA
INTERNA

GERENCIA GERENCIA GERENCIA DIRECCIÓN DE

GERENCIA
FINANCIERA Y TALENTO COMERCIAL Y CALIDAD Y
TECNOLÓGICA
ADMINISTRATIVA HUMANO OPERATIVA ORGANIZACIÓN
Y MÉTODOS

ADMINISTRACIÓN SOPORTE Y
CONTABILIDAD COMERCIAL ADMINISTRACIÓN
DE NOMINA MANTENIMIENTO DE LA
INFORMACIÓN

SELECCIÓN Y COMUNICACIÓN OPERATIVA

TESORERÍA
DESARROLLO VOZ Y DATOS NACIONAL
SEGURIDAD DE
LA
BIENESTAR INFORMACIÓN
ADMINISTRATIVA DESARROLLO OPERATIVA
SOCIAL REGIONAL

SALUD
PROYECTOS
OCUPACIONAL

Ilustración 1 Organigrama de la empresa. Fuente: Ventas y Servicios S.A.

1.3 SISTEMA DE FINALIDADES

Misión
―Ventas y servicios S.A. es una compañía rentable con presencia nacional que
comunica, promociona y vende servicios y productos, mediante la filosofía de Outsourcing
e insourcing en las áreas comercial, administrativa, operativa. Apoyados en tecnología
CRM y Contact Center, procesos eficientes y talento humano competente, ejecutando
actividades de mercadeo relacional para clientes que buscan resultados cuantificables en
términos de rentabilidad, efectividad y calidad‖. (S.A., 2011)

17
 Visión
―En el 2013 Ventas y Servicios S.A. será considerada por todos nuestros Clientes como
aliado estratégico en la creación y ejecución de procesos asociados con el gerenciamiento
de la relación con sus clientes. Seremos además, ejemplo de compromiso social‖. (S.A.,
2011)
Aliado estratégico: debe verse reflejado en la rentabilidad, permanencia, crecimiento
en estaciones, volumen de negocios y aseguramiento de calidad.

1.4 POLÍTICA DE CALIDAD VIGENTE PARA VENTAS Y SERVICIOS S.A

Para Ventas y Servicios S.A es fundamental contar con altos estándares de calidad en
todos sus procesos, puesto que a diario nuevas compañías, nuevos inversionistas o el
mismo Gobierno Colombiano pueden tomarlos en cuenta para proyecciones altamente
impactantes en el sector de Outsourcing.
Ventas y servicios S.A. se compromete a: Cumplir con los niveles de servicio pactados
con los clientes, usando como pilares: procesos, tecnología y talento humano adecuados,
buscando siempre el mejoramiento continuo y la satisfacción del cliente.
Ventas y servicios S.A. establece, implementa y mantiene un sistema de gestión de
calidad basado en los requisitos de la norma internacional ISO 9001:2008 y las hace
compatibles con su plataforma corporativa.
Dentro del sistema de gestión de Calidad los niveles de autoridad y responsabilidad en
cuanto al funcionamiento y desempeño de los procesos. Estos niveles garantizan la
integridad y mantenimiento del sistema, estructurados de la siguiente manera:
o Comité de Calidad
o Representante de la Dirección
o responsable del proceso o jefe de área
A través de la implementación de cada uno de los servicios en la gestión y el
compromiso con la satisfacción de las necesidades de los clientes. Además creara la
conciencia de mejora continua y de reconocimiento de que lo hacen, para lo cual está
implícita la calidad.

18
Ha establecido un sistema de gestión de calidad en el que:
o Los procesos necesarios para el sistema de gestión de calidad y su aplicación se han
definido en un Mapa de Procesos. Y en este han agrupado como procesos estratégicos
identificados así: Gestión Gerencial, Gestión de Calidad, Seguridad de la información;
claves o misionales identificados así: Gestión Comercial ofertas y contratos, Gestión de
Servicios (con su proceso servicio al cliente en In y Outbound), evaluación de servicios;
como procesos de soporte en Gestión Talento Humano, Gestión Tecnológica, Gestión
Administrativa, Gestión Financiera, Administración de la información.
o La secuencia e interacción de los procesos se muestra en los documentos
identificados como caracterizaciones de procesos y en el mapa de procesos.
o Para asegurarse de que tanto la operación y el control de los procesos son eficaces,
se han definido en cada uno de los procesos: procedimientos documentados, actividades de
verificación y control (indicadores).
o La disponibilidad de los recursos la determina la Gerencia por medio de la
declaración de apoyo a la implementación del SGC, así como también se registran en las
actas e informes de revisión general.
o Ventas y Servicios S.A. identifica e implementa las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados a través del procedimiento de acciones correctivas-
preventivas y con este se garantizan la mejora continua.
Para Ventas y Servicios S.A. ha sido un reto cumplir y entregar los servicios según los
requisitos establecidos con los clientes, garantizando el cumplimiento de las competencias
en el talento humano y aumentando la eficiencia en la gestión de los servicios.

1.5 PRESENCIA RECURSO HUMANO DE VENTAS Y SERVICIOS S.A EN

COLOMBIA

Cuenta con estaciones de trabajos equipados y la tecnología requerida, ubicadas

estratégicamente para ofrecer un servicio completo y de alta calidad distribuidas de la
siguiente manera:

19
 Tabla 1. Presencia Nacional de Ventas y Servicios S.A

CIUDAD NUMERO DE
PUESTOS
BOGOTÁ 1283
MEDELLÍN 121
BARRANQUILLA 97
CALI 105
PEREIRA 23
BUCARAMANGA 51
TOTAL 1680

Fuente: Las autoras

Entre las principales campañas con las que cuenta Ventas y servicios S.A. en sus
estaciones de trabajo campañas de acuerdo a las necesidades de los clientes, se encuentran:
Cobranzas, servicio de líneas de atención al cliente y accionista, Ventas Multi canal de
productos y servicios, captura de datos y gestión de la información.
Las principales actividades que se destacan de Ventas y Servicios S.A. gracias a su
modelo de gestión integrada multicanal, se gestiona la cadena de valor del cliente de
manera continua y efectiva a partir de la filosofía CRM, basada en la aplicación de
herramientas y metodologías con resultados tangibles para su negocio.
Además de las herramientas de administración, cuenta con herramientas visuales para
los agentes y supervisores que hacen fácil el seguimiento y control en tiempo real de las
operaciones en todos los niveles ofreciendo así seguridad y cumplimiento al cliente
construido bajo lineamientos de estrategia CRM.
Ventas y servicios S.A. ha definido objetivos para posicionarse nacional e
internacionalmente, difundiendo las características en sus diferentes estaciones de trabajo,
promoviendo la calidad en sus procesos y resaltando los estándares de medición para cada
actividad a desarrollar y cumplir con los lineamientos propuestos para cada campaña
propuesta.

20
 Principales Clientes
1. Telmex
2. Telefónica
3. Porvenir
4. Banco Bogotá
5. Banco de Occidente
6. Av. Villas
7. Corficolombiana
8. Comcel
9. Fundación Cardio Infantil
10. Hoteles Estelar

1.6 PROCESOS LÍDERES EN LA EMPRESA

Cuenta con procesos de calidad y monitoreo para satisfacción del cliente:
o Calidad: Capacidad para cumplir con las necesidades y expectativas del cliente.
o Monitoreo: Para garantizar que los clientes estén siendo atendidos correctamente y
que los agentes estén realizando las labores correspondientes a su trabajo. Se
realiza monitoreo de acuerdo a lo pactado con el cliente. Consiste en observar y
registrar con detalles la operación, auditando y optimizando el cumplimiento de los
procedimientos asegurando la calidad. La actividad se utiliza como parte del
proceso de mejora continua en los Call y Contact Center.
.

O Los clientes
MEJORA LA percibirán al servicio
B CALIDAD DEL como de Calidad si
J SERVICIO
se les brinda:

E Información clara y
oportuna para el
T cumplimiento de sus
obligaciones.
I
V DETECTAR Trámites simples y
OPORTUNIDADES ágiles para el
O DE MEJORA
cumplimiento de sus
obligaciones.
S

21
 Ilustración 1. Objetivo de Mejora Continua. Fuente: Ventas y Servicios S.A

1.6.1 Asignación de Monitoreo

Al comienzo de mes se realiza la asignación de cada monitor, teniendo en cuenta
promedios de conversación, tiempos de inactividad, cantidad de monitoreo diarios, cantidad
de monitoreo mensuales, cantidad de monitoreo a través de los diferentes tipos de
monitoreo, programa, etc.).

1.6.2 Gestión Específica de Monitoreo

La gestión se realiza utilizando software específico de gestión.
Al realizar la evaluación de la llamada, se ingresa la información en el formulario
establecido para cada campaña.

Ilustración 2. Proceso de Mejora Continua. Fuente: Ventas y Servicios S.A.

22
1.7 CIFRAS DE NEGOCIO

Tabla 2. Cifras de Negocio

Nota: Tomado de MMGO- Pentágono de la excelencia.

CIFRAS DE NEGOCIO VENTAS Y SERVICIOS S.A

120,00%

100,00%
CRECIMIENTO PORCENTUAL

80,00%

60,00%

40,00%

20,00%

0,00%
COSTOS Y
ACTIVOS UTILIDAD
ACTIVOS PASIVOS PATRIIMONIO VENTAS GASTOS EBITDA
OPERATIVOS OPERACIONAL
OPERATIVOS
2008 19,69% 23,79% 27,09% 6,92% 19,81% 19,84% 19,23% 19,23%
2009 60,60% 51,40% 66,30% 50,75% 26,79% 27,35% 38,67% 38,67%
2010 87,97% 102,51% 95,52% 74,94% 9,60% 10,68% 21,92% 21,92%

Gráfico 1. Cifras de Negocio. Elaborado por Bastidas & Caliz, et al., 2012

23
 El incremento de los activos operativos refleja que se dieron compras de terrenos o
edificios para el pago de deudas en el pasivo ya que este es uno de los fondos de las cifras
de negocio que ha incrementado en un 30%, lo que indica que las ventas que se han
presentado en los últimos años, no han ayudado a respaldar las deudas que se tienen en el
pasivo, que pueden ser deudas con bancos o compras a crédito de cualquier operación
financiera; del mismo modo el patrimonio ha estado afectado ya que los inversionistas de la
empresa han tenido que aportar capital para apoyar las caídas en las cifrar de ventas que se
han perdido en el mercado.

1.8 EXPECTATIVAS DE CRECIMIENTO MERCADOS PROBABLES

Ventas y servicios a través de su manual de calidad soporta que es reconocida y

catalogada y reconocida como una de las grandes Empresas de BPO en Colombia y a nivel
internacional, buscando nuevas oportunidades de negocio fortaleciendo los servicios en los
diferentes puestos de trabajo donde se sitúa.
La empresa, en su visión de fortalecer el producto que ofrece a sus clientes y buscar el
crecimiento de su capital, fomenta el criterio de mejoramiento continuo, apoyado en el
capital humano y en el desarrollo de mejores prácticas para los proyectos.
Los modelos de negocios de BPO, son desarrollados bajo criterios que sin duda dan la
solución a fortalecer las estrategias del negocio, pero, para Ventas y Servicios S.A., no solo
es un negocio de Outsourcing sin que busque remodelar su infraestructura con el fin de
brindar confiabilidad y comodidad de sus clientes para la solución a sus negocios. Todo
proyecto es una solución a los múltiples problemas que encontramos en las organizaciones
pero lo valioso es poder solucionar estos inconvenientes que poseen los clientes.

1.9 RECONOCIMIENTOS EMPRESARIALES

Ventas y Servicios S.A, ha recibido dos importantes reconocimientos por su labor
exitosa en el mercado como lo son:
―The Latin Business Organization‖, entidad con la visión de promover la excelencia
e innovación, apoyando la promoción en la gestión empresarial, para el continente
americano.

24
―Premio Portafolio 2008‖, quienes hacen reconocimiento a la excelencia que
muestran los individuos y empresas, con visión a emprender procesos en busca de
un mejor país.
―Premio Nacional Excelencia de la industria de Contact Center & BPO‖ Oro Mejor
Tercerización de Procesos 2011.

25
 2. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

Ventas y Servicios S.A es una compañía de Outsourcing dedicada a la prestación de

servicios para sectores como le Financiero, Comercial y de Servicio al Cliente, que depende
principalmente de la efectividad de su talento humano tanto comercial como administrativo,
principalmente en la captación de clientes, cierres de ventas, atención al cliente en tiempo
correcto y con respuesta efectiva, logrando así, su permanencia y crecimiento en utilidades
en el Sector de Contact Centers con proyección a BPO en el caso Colombiano.
La gerencia de esta compañía evidencio a través del (MMGO-UEAN), la posibilidad
de establecer las áreas y principales factores problemáticos que están impactando
negativamente la Compañía para identificar posibles alternativas de mejoramiento, que
generen impactos en la gestión de la misma.
Las problemáticas que presenta la Empresa con mayor relevancia dentro de la situación
anteriormente mencionada, se evidencia en el componente de Direccionamiento Estratégico,
debido a su calificación sobre 37.33 lo cual representa que Ventas y Servicios S.A., luego
de tomar las decisiones bajo un grupo cerrado de directivos, no cuenta con un sistema de
comunicación de las mismas hacia todas las áreas de la compañía, lo cual ocasiona que
todos los miembros de la compañía conozcan el sistema de finalidades, pero no tengan el
conocimiento de su aporte en tiempo real para el alcance de los objetivos globales
deseados.
Por otro lado tiene definidos procesos de información sobre los valores, principios y
estrategias pero se están comunicando informalmente, lo cual ha ocasionado que la mayor
parte de los trabajadores no se informen de lo que desarrolla la empresa creando
controversias entre Departamentos y una falta de claridad en funciones por parte del
personal nuevo.
El segundo componente de mayor debilidad es el Entorno Económico con una
calificación final de 37.96, que indica, que la empresa Ventas y servicios S.A. han dejado
de lado el comportamiento de los agentes que operan en su entorno como el efecto que las
decisiones internas repercuten en relación con el exterior. Aunque tiene establecido sus
principios y valores, dentro de sus investigaciones no se tiene establecido que hacer con la

26
información recolectada y no se realiza un análisis para sus respectivas decisiones
empresariales.
Aunque existe el departamento financiero y administrativo, comercial, recursos
humanos y tecnológico, no se ha estructurado la persona encargada de la toma de
decisiones definitivas para cada caso, lo que actualmente se realiza, es liderado por el
Gerente General donde él interviene en todos los casos posibles tomando una decisión final.

27
 3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Elaborar el diagnóstico y el análisis de situación de la empresa Ventas y Servicio S.A, para
con base en ello, desarrollar una propuesta de mejora en la gestión e la empresa.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Elaborar la ruta de mejora a partir de la aplicación MMGO-UEAN
Plantear una propuesta de mejora para el componente de Direccionamiento
Estratégico.
Plantear una propuesta de mejora para el componente de Entorno Económico
Hacer recomendaciones generales sobre un componente de Segundo Nivel que este
articulado con Direccionamiento Estratégico y Entorno económico.

28
 4. JUSTIFICACIÓN

Como egresadas de la Universidad EAN, con un definido enfoque hacia el emprendimiento,

tenemos claridad, respecto de la necesidad que tienen las Pymes de establecer estrategias
que les permitan la permanencia, reconocimiento en el mercado, además de la búsqueda
del posicionamiento, que refuerce su autosotenibilidad.
Comúnmente las empresas Pyme, son establecidas sin un previo y rápido análisis de la
situación de sus unidades de negocio desconociendo el grado de madurez de sus
componentes organizacionales, como son, su direccionamiento estratégico, el adecuado
análisis de su entorno, para poder utilizar pertinente y adecuadamente la información,
prevista, la cual es fundamento para el desarrollo innovador, la gestión de conocimiento, la
gestión de sus finanzas y el mercadeo, otros componentes.
Por lo anterior, la Universidad EAN por medio de uno de los grupos de investigación,
el Grupo G3PyMes-EAN de gran reconocimiento, trayectoria y clasificado en la categoría
A en COLCIENCIAS, ha desarrollado este Modelo MMGO, con el objetivo de contribuir
con esta herramienta al análisis de situación y diagnóstico de la calidad y capacidad
observada en la empresa, respecto de los componentes que permiten medir la gestión
desplegada por la empresa.
En este trabajo de grado, se aplica el Modelo MMGO a la empresa de Outsourcing
Ventas y Servicios S.A, con el propósito de formular un diagnóstico, hacer el análisis de
cada uno de los componentes referidos en el anterior modelo, con el objeto de elaborar una
propuesta de mejora a la organización, proveer información a la vicerrectoría de
investigaciones, para profundizar en el quehacer con dichos modelos y generar fuentes
alternativas de conocimiento para la facultad y a través de ella a los estudiantes de
administración de empresas de la universidad.
Consideramos importante, los resultados de este trabajo de grado para la compañía
Ventas y Servicios S.A, puesto que, brindara una opinión externa ajena a la dinámica y
estado de la empresa, propiciando escenarios de reflexión y debate.
Finalmente, la realización de este proyecto de estudio, servirá como referencia para
identificar algunos aspectos propios de la actividad que se desarrolla al interior del sector

29
que se ha venido denominando como Contac Centers y BPO, para futuras empresas o la
transición de las actuales en Colombia.

30
 5. MARCO DE REFERENCIA

5.1 LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING

5.1.1 La naturaleza del Outsourcing

La palabra subcontratación u Outsourcing empezó a ser popular debido al crecimiento

del número de empresas de tecnología en los primeros años de los 90 que no eran grandes
para mantener departamentos propios de atención al cliente. Por esta razón, se da aparición
a fraseos e interpretaciones como:
―Cuando una compañía hace algo que otros pueden comprar o hacer de forma más
eficiente, está sacrificando una ventaja competitiva. Concéntrese que proporciona a su
empresa ventaja competitiva y subcontrate el resto.‖ (Ertel, 1999)
La palabra Outsourcing, representa la combinación de dos palabras en el idioma Ingles,
es decir: Out (Fuera) y Sourcing (Área), o también conocido como ―el acto de transferir o
delegar trabajo, responsabilidades, toma de decisiones a un agente interno en la compañía‖.
(Power & Desouza, 2009). La palabra Outsourcing se define como ―la acción de recurrir a
una agencia exterior para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de una
compañía‖ (Rothery, 2009)
La terminología Outsourcing o Tercerización, se enfoca en una optimización de los
servicios dentro de una económica, que está en la búsqueda de un progreso buscando la
competitividad internacional.
El gran crecimiento de empresas tecnológicas hacia los años 90, produjo una
incertidumbre en la necesidad de tener un departamento propio para la adecuada atención al
cliente, esto afectaba los resultados comerciales, inseguridad en los cliente e
inconformismo por no poder manifestarles una atención adecuada y oportuna según sus
preocupaciones.
De este modo, empresas de sectores complementarios, vieron la posibilidad de
ofrecerles a estas compañías, un asesoramiento y colaboración en el cubrimiento de esta
necesidad “Atención al cliente” e iniciaron la búsqueda de otros procesos o actividades
que dichas compañías no podían cubrir, y así, lograron ampliar un portafolio de servicios

31
―tercerizados‖. El término ―tercerizado‖ hace alusión, a que una compañía externa, llevara
a cabo procesos de otra empresa, en los que se puede clasificar varios tipos de Outsourcing.

5.1.2 Taxonomía del Outsourcing

El BP&O, se compone de varias categorías, en función de la necesidad que desea

tercerizar una empresa. Los procesos de negocios que usualmente se tercerizan con el
Outsourcing se clasifican en las siguientes categorías.
1. Finanzas y Contabilidad: Se busca tercerizar toda la Parte financiera y contable de
la empresa en el ámbito local o en un país extranjero.
2. Atención al cliente: Se terceriza la atención al cliente, las campañas de
telemarketing, las tele ventas, el soporte técnico por teléfono.
3. Recursos humanos: Se requiere tercerizar el soporte al empleado, la nomina, el
reclutamiento, la administración de la capacitación, la administración de beneficios
para los empleados
4. Tecnología de Información (TI): Se terceriza el desarrollo del software, el desarrollo
de aplicaciones, el mantenimiento de sistemas, la puesta en práctica de software e
integración, y los servicios de diseño arquitectónicos.
5. Dirección de la cadena de suministro: se terceriza el transporte y la logística, el
almacén y la gestión de los inventarios. La fábrica puede estar en un país extranjero
o no.
6. Fabricación: Se terceriza Parte o todo el proceso de fabricación. (Morris, 1999)

5.1.3 Ventajas Y Desventajas Del Proceso De Outsourcing

Ventajas
Beneficios Financieros
 Disminución de Costos, debido a que la compañía no incurre en la creación de
estructuras administrativas para cubrir costos de operaciones no estratégicas de la
compañía.
 No hay costos fijos variables

32
 Se optimiza la utilización de los recursos, para alcanzar niveles de productividad y
eficiencia.
Beneficios Estratégicos
 La empresa se concentra en el desarrollo de actividades estratégicas indispensables
para el desarrollo y crecimiento de su negocio, logrando que las tareas operativo-
administrativas no ocupen tiempo y dinero.
 Asesoría y acompañamiento de especialistas
 Acceso a procesos con estandadr3s de calidad y soportados con herramientas
tecnológicas que generen diferenciación.
 Productos con valor agregado en cada eslabón de la cadena de abastecimiento

Beneficios cualitativos en función a la taxonomía:

 Se facilita la detección de problemas administrativos u operativos
 No existe la resistencia al cambio
 Evita la dependencia del personal clave y disminuye riesgos operativos.(Lledo,
2001)
Desventajas
 No tener el control directo de ciertas actividades de la empresa por depender de
decisiones y administración de terceros.
 La seguridad informática podría originar conflictos de confidencialidad, puesto que
la empresa de Outsourcing requiere información privilegiada y privada.
 En ocasiones los costos del Outsourcing pueden ser elevados
 Los trabajadores subcontratados pueden no tener una identidad y lealtad hacia la
empresa, puesto que son contratados y tienen relación directa con la compañía de
Outsourcing y no con la empresa en la que laboran. (Lledo P. , 2001)

33
5.2 FACTORES EN EL OUTSOURCING

Gráfico 2. Proceso de Outsourcing. Elaborado por Bastidas & Caliz, et al., 2012

El Proyecto: Representa a las áreas o actividades que se desean tercerizar, puesto que
no representan el Core u objetivo principal de la organización, de este modo buscan que un
tercero brinde una mejor administración de esta actividad y pueda en el camino agregar
valor y optimizar el proceso.
El cliente: Puede ser una organización completa o un área específica de la misma, por
ejemplo, si se desea tercerizar el proceso de pago de nómina a los empleados, el área de
recursos Humanos seria el Cliente de la compañía de Outsourcing, sin dejar de lado, la
organización en general.
El vendedor: se entiende como el proveedor del servicio, es decir quién llevara a cabo
la ejecución del proyecto de su cliente.

5.3 ORIENTACIONES DEL CONCEPTO DE OUTSOURCING

El termino Outsourcing, en lo últimos 5 años, ha presentado una interesante evolución
en cuanto al enfoque y objetivo del proceso que se desee llevar a cabo, como se percibe en
el siguiente diagrama.

34
 Ilustración 3. Modelo de Outsourcing al BPO. Fuente: Carvajal Tecnología y Servicio

En la orientación Táctica, el trabajo de una empresa de Outsourcing es centralizado en

las tareas y reglamentación especifica por parte de la compañía a la cual presten el servicio,
su labor es concreta, sin ningún valor agregado.
Años más tarde, emerge la orientación Estratégica, en la cual, la actividad que
desarrolla la empresa de tercerización, se tiene en cuenta en los procesos de redefinición de
la organización, toma mucho más relevancia la efectividad y valor agregado que como
empresa de Outsourcing le pueda ofrecer a la compañía beneficiada. La administración de
estas actividades, busca la optimización de recursos y control de procesos, para identificar
falencias y actuar con procesos de cambio a tiempo.
Como última etapa de evolución, aparece la etapa Transformacional, con un enfoque
de “Innovación”, que busca capturar grandes procesos de las organizaciones, ofrecer un
servicio completo, donde la organización sufra cambios positivos, perciba un valor
agregado y donde sea indispensable el apoyo y trabajo conjunto de la compañía y la
empresa de Outsourcing. (Servicio, 2012)

5.4 APARICION DEL PROCESO OFFSHORING

Se reconoce como ―La Acción de tercerizar servicios a una empresa cuyo centro de
operaciones se encuentra en un país extranjero‖ (Morris, 1999), esto se hace con el objetivo
de encontrar menos costos en mano de obra, servicio, producción, manufactura y encontrar

35
un grado de innovación y desarrollo, que puede convertirse en el punto de partida para el
crecimiento de empresas Nacionales con visión al exterior.

5.4.1 Tipos de Offshoring:

Basados en su estructura de propiedad, los modelos de negocio de Offshore
Outsourcing, se catalogan así:
Subsidiaria: en el país donde se van a realizar las diferentes operaciones, se establece
una subsidiaria de la empresa de origen.
Joint Ventures: es la combinación de recursos entre dos o más compañías, para fundar
una nueva entidad que se encargue de las operaciones de Contac Center en el país
extranjero.
Vendedor Externo: es una compañía externa que brinda servicios en el país
extranjero.
Según el área de tercerización, se clasifican en estas tres categorías:
a. ITO (Information Technology Outsourcing)
b. BPO ( Business Process Outsourcing)
c. KPO (Knowledge Business Outsourcing)

Ilustración 4. Áreas de tercerización. Fuente: (BID, 2010)

36
 En la anterior ilustración, se pueden percibir las principales actividades y servicios que
hacen parte de las tres categorías del área de la tercerización. Cabe hacer mayor relevancia,
en el proceso KPO, que finalmente será el último avance hasta el momento que empezara a
tener esta industria de Outsourcing, en la cual el 65% de los procesos se alinean hacia los
servicios financieros y con un 23% hacia la investigación y análisis de mercados, de este
medo, más que prestar un servicio guiado por la empresa que terceriza, se requiere es
generar una propuesta de valor y convertirse en ese aporte a la innovación, desarrollo y
proyección, que requiere el mercado.

5.5 MODELOS DE NEGOCIO DE LA INDUSTRIA DE OFFSHORING

Ilustración 5.Modelo Offshoring. Fuente: (Gary Gereiff, 2009

Como se percibe en la ilustración 7, La industria del software comprende el conjunto

de empresas especializadas en procesos de software —aplicaciones, servicios e
ingeniería— que reúnen además otras industrias involucradas en el desarrollo de software
aplicado a las especificidades de industrias verticales, como las grandes masas tecnológicas,
la industria netamente financiera y la industria enfocada a la electrónica.
La industria del software se ha localizado como parte de la cadena de valor de la
industria de servicios globales en la cual se distinguen, por una parte, la Externalización de

37
procesos de software y, por otra, la Externalización de procesos de negocios (BPO) que
permite la TI. Los procesos de software se numeran en tres piezas principales de acuerdo a
la cercanía con el usuario final: aplicaciones de software, servicios de software e ingeniería
de software. Por su parte, los procesos de negocios se desglosan en tres segmentos de
acuerdo al nivel de especialización y sofisticación: procesos de negocios horizontales,
verticales y de conocimiento.

5.6 INTERES DE LAS ORGANIZACIONES POR SERVICIOS DE BPO Y IT

Ilustración 6. Organizaciones por Servicios de BPO y IT. Fuente: (Atul, 2010), (Vashista, 2010)

En el grafico presentado en el informe de Organizaciones por Servicios de BPO y IT,

se revela como las compañías, están de acuerdo con que un tercero pueda ejecutar acciones
internas o externas de la empresa. Entre las más comunes se encuentran:
1. Soporte para el manejo de la información en la WEB
2. Monitoreos y ayuda en línea para el adecuado funcionamiento de aplicaciones de
Software
3. Captura y administración de datos
4. Centros de contacto para ventas y mercadeo en general
5. Manejo financiero y servicios de pagos
De este modo, las compañías que están evolucionando y las nuevas, enfocan sus
esfuerzos a la actividad verdadera de la empresa y pueden dimensionar un escenario global,
gracias a la optimización que buscan al tercerizar procesos y mostrar interés en trabajar de

38
la mano con empresas que prontamente se empezaran a dedicar mucho más al KPO, es
decir, una mayor intervención en generación de valor e impulso a nuevos mercados con
conocimientos relevantes y con objetivos específicos.

5.7 COMPORTAMIENTO DEL MERCADO OFFSHORING

El mercado global de OFFSHORING ha tenido un comportamiento altamente

dinámico en los últimos años. (Opertti, 2010)

Ilustración 7. Comportamiento del mercado Offshoring. Fuente: (Duke, 2010)

5.8 FACTORES DETERMINANTES EN LA OPERACIÓN DE OFFSHORING

Ilustración 8. Factores de la operación de Offshoring. Fuente: (Opertti, 2010)

39
 Con esta ilustración 10, vemos como factores de las crisis han forzado a las grandes
compañías globales, especialmente estadounidenses, a reducir costos.
Una de las principales acciones, que hoy en día, las empresas están considerando
fuertemente, es ver el Offshoring como una estrategia para sobrellevar las crisis a las que se
puedan enfrentar. Son conscientes que, el Offshoring les permite a las empresas concentrar
sus esfuerzos en su negocio principal (Core Business).
La crisis ha impulsado:
Nuevos destinos de Offshoring: Las empresas están pensando fuera de los destinos
tradicionales.
Nuevas funciones o procesos tercerizados al extranjero

5.9 PRINCIPALES OBJETIVOS DE PROCESOS DE OUTSOURCING Y

OFFSHORING

Ilustración 9. Proceso de Outsourcing y Offshoring. Fuente: (At Keamey, 2009)

40
Ilustración 10. Factores Decisorios. Fuente: (At Keamey, 2009)

Es así como se evidencia, que el mayor factor que influye en la decisión de una
empresa en tercerizar parte de sus actividades, es el costo con el 40% de participación en la
decisión, seguido de las habilidades y clima de negocios con un 30% respectivamente, lo
cual, manifiesta que países que puedan ofrecer bajas escalas de costo para la prestación de
servicios, bajos niveles salariales [para la mano de obra y un control moderado en los
impuestos y regulaciones gubernamentales, se convierten en el país objetivo para que las
empresas interesadas en tercerizar los tomen en cuenta y puedan ser posibles alternativas de
tercerización.

5.10 EL MERCADO MUNDIAL DE SERVICIOS GLOBALES

5.10.1 Los Países Latinos más competentes en el sector BPO

Un análisis al Outsourcing permitirá apreciar el comportamiento de estas empresas en
diferentes países, para luego, lograr hacer una comparación frente a Colombia y poder

41
identificar las expectativas y realidades a las que se pueden enfrentar en los próximos años
las compañías de Outsourcing de este país.

Gráfico 3. Países latinoamericanos del sector BPO. Fuente: (Nacionales, 2010

5.10.1.1 Análisis de la India

La india indiscutiblemente, debe ser uno de los primeros países para tomar como
referencia, en el momento de hablar de competitividad en la tercerización de servicios. […]
―La india es el líder de las ventajas en costes y de madurez de los mercados‖, según Sphor
(Consultor de A.T. Kearney), quien dice que los niveles salariales en la India han
aumentado en 10-16% de una año a otro; hablando de los costes competitivos de las
infraestructuras afirma han ayudado a que la India mantenga su ventaja general en costes.
Por otra parte, la mayoría de los proveedores indios de servicios se están trasladando a otras
partes del pase reubican en otras ciudades del país, cuando visualizan que se saturan los
mercados de trabajo existentes. ―La india también tiene esa ventaja‖ dice Sphor ―tiene
muchas regiones por descubrir‖.
El director del área de transformación de servicios empresariales (Enterprise Services
Transformation) en Kearney (Bart Kocha) , logro identificar las verdaderas fortalezas que
ofrecen estas compañías de Outsourcing en la India, por ejemplo, percibió como en algunos
centros de atención de llamadas se contrataban al menos unos 500 nuevos trabajadores,
cuya edad estaba normalmente comprendida entre 20 y 25 años. ―No había visto nada

42
parecido en mi vida‖, dice Kocha, quienes recibían miles de llamadas cada minuto y daban
una información precisa y concreta de lo que requería la persona en el teléfono.
la India muestra precisas debilidades en varios servicios de elevado valor añadido. ―La
clase media en la India se americaniza rápidamente, pero es un país donde la mayor parte
de su clase media no tiene tarjeta de crédito, ni opción de refinanciar su hipoteca, ni acceso
a cajeros automáticos‖, dice. ―En la India la mayoría de los servicios son proporcionados
por el sector público que no rinde cuentas de sus actos‖.

5.10.1.2 Análisis de Brasil

Para cubrir el mercado atractivo de los Estados Unidos, en cuanto a distancia y
accesibilidad, Brasil puede ser un gran competidor para Colombia, frente a otros
competidores como Asia, Europa.
Actualmente, Brasil tiene una población de 182 millones y una tasa de crecimiento de
1.1% por año, y una fuerza laboral que oscila entre los 83 a 87 millones.
El costo del ejercicio laboral en Brasil es mucho menor en comparación a la mayoría
de países de América del Sur o de los países europeos, con una superioridad del coste
salarial sobre el 30% en los Estados Unidos. A pesar de lo anterior, la India maneja ―el
salario para un trabajado recién empezando a trabajar es de aproximadamente $9.000,
mientras que en China y la India está entre los $5.500.‖(Silva, 2010)
La inversión extranjera directa desde mediados de 2002, ha venido en aumento, por
ejemplo con el presidente Luis Ignacio Lula da Silva, quien trabajo enérgicamente para
atraer dicha inversión, su gobierno realizo una inversión de $ 2 mil millones para las
exportaciones de servicios.
Hablando de desventajas, quizás las más representativas por mencionar son, la
inseguridad, la desigualdad social, delincuencia armada y el tráfico de drogas, siendo una
realidad que se encuentra en las calles de los grandes centros, por ejemplo Rio de Janeiro y
Sao Paulo, creando así, factores negativos en las evaluaciones de la gestión del riesgo de
inversión extranjera.
IBM, Unisys, HP, EDS, Accenture, Deloitte, Motorola, Intel y Nokia son una de las
Firmas mundiales que se dedican al ofrecimiento de servicios offshoring y que actualmente
tienen centros de operación y una fuerte presencia en Brasil.(Silva, 2010)

43
 5.10.1.3 Análisis de Chile
Mckinsey Global Institute, en un estudio, encontró que el perfil de riesgo de Chile, es
superior que el que presenta China y la India, es además el más atrayente de todos los
países latinoamericanos, Chile tiene un marco regulador transparente, no hay burocracia
excesiva y su entorno jurídico tiene una posición muy estable.
Índices de calidad de vida comparables a los países desarrollados, con bajos niveles de
corrupción y en políticas gubernamentales atractivas para inversionistas extranjeros, Chile
sobresale gratamente; De hecho según MGI, al evaluar el apoyo del gobierno, Chile
consiguió una mejor calificación que Alemania y Brasil.
La fuerza laboral es usualmente baja, pues es un mercado relativamente pequeño que
cuenta con aproximadamente 17 millones frente a los 189 millones que tiene Brasil, lo cual
puede explicar el tamaño restringido de su talento.
El tiempo que se necesita para viajar a los países de Europa y Asia, hacen dudar a las
empresas a instalar operaciones de gran escala en mencionado país, pero en general chile es
un país atractivo para el mercado offshoring tan es así que empresas como Unilever y
Citigroup establecieron centros en Santiago.(Jain & Martha, 2010)

Ilustración 11. Competencias de los países Latinoamericanos en BPO. Fuente: Ministerio de Industria y
Comercio

44
 5.11 ACCIÓN ACTUAL DEL SECTOR EN COLOMBIA

En Colombia, hace 15 años atrás, la tercerización de Procesos a través de la industria

de los Contact Centers o Call Centers, a tomado gran relevancia, pero solo en procesos de
ventas telefónicas, cobro de cartera, encuestas entre otras; hoy se requiere que involucren
un concepto global encaminado al Sector de clase mundial BPO&O- (Business Process
Outsourcing and Offshoring).
Actualmente, la industria de BPO&O es pequeña, orientada al mercado local y
enfocada en operaciones de Call centers. Superando grandes brechas en la madurez de su
industria y en la aptitud y disposición de su recurso humano.
El Gobierno Colombiano, hacia 2005, con la creación del Programa de Transformación
Productiva, logro consolidar el sector BPO&O, como un emergente de clase mundial,
donde Colombia podrá convertirse en un destino atractivo de Offshoring gracias a sus
costos relativos, infraestructura y ambiente de negocios
La industria Colombiana de Contact Centers y BPO en los últimos 3 años, ha venido
presentado su mayor crecimiento, expertos o conocedores de este sector, afirman que este
logro se debe al cambio tecnológico y aparición de necesidades del mercado basados en un
interés único: Convertir dicho sector en un emergente para la estabilidad de la economía
Colombiana y un poderoso sector de Clase Mundial.
Daniel Ramírez, Director Centro de Ventas IBM para América Latina Habla Hispana,
afirma que ―Colombia cuenta con una extraordinaria infraestructura tecnológica en
telecomunicaciones, horarios y ubicación geográfica privilegiada, lo cual sumado al buen
desarrollo económico del país y a la normatividad laboral existente, la convierten en una
excelente alternativa para consolidar en un solo lugar la operación internacional de una
manera eficiente‖.
Ser competitivos como país y poseer una oferta realmente calificada de servicios para
el mercado local y el mercado externo, es uno de los retos que para 2012, se plantea cada
una de las compañías dedicada a esta actividad.
Hoy en día, con el Programa de Transformación Productiva, el apoyo e iniciativa del
sector privado, posicionar al País en el mapa mundial de Outsourcing, es un sueño cada vez
más real.

45
 Colombia, poco a poco a entendido que para potencializar las ventajas ya existentes y
unirse a las tendencias mundiales de Outsourcing, debe hacer un cambio que hoy es
realidad y se ve reflejado en la cifras de crecimiento.

5.11.1 Ventajas Competitivas de Colombia

5.11.1.1 Por ubicación

Colombia constituye para países interesados en servicios de Outsourcing y Offshoring,
las siguientes ventajas:
Proximidad geográfica y de zona horaria al mayor mercado de Offshoring en el
mundo (EE.UU). Destino ideal de Nearshoring.
•Afinidad cultural con Europa y EE.UU.
•Español neutro (sin acento).
•Ubicación geográfica estratégica
En Diciembre de 2010 la empresa de investigación y consultoría Gartner incluyó a
Colombia en el reporte ―Top 30 Locations for Offshoring‖. Esta publicación es realizada
anualmente por los especialistas de BPO de esta empresa los cuales coinciden en el
potencial que tiene el país en este sector a nivel mundial. (Invest in Bogotá, 2011)

5.11.1.2 Por Costos

Gráfico 4. Comparación de Costos de impuestos. Fuente: World Investment Service, 2009/E.I.U,

Country Commerce, 2009

46
 La variable de comparación, como lo es el salario promedio de un programador de TI
avanzado, en Colombia es de US$18.000 a US$20,000 años, mientras que en Chile, Brasil
y México es de US$25.000 a US$27.000 y en Argentina de US$16.000 a US$19.000.
La segunda mayor disponibilidad de mano de obra calificada en Latinoamérica
(IMD, 2011).
Colombia se destaca por sus bajos costos salariales. Los analistas financieros,
economistas, contadores son los más económicos en la región hasta en un 78%.
Más de 85 mil graduados anualmente en carreras técnicas y profesionales,
relacionadas con áreas Administrativas e Ingenierías.
Según la Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO, durante el 2010 se
generaron 72,000 empleos en BPO de Voz Básico (Operaciones de Call Centers y
Contact Centers principalmente).(Invest in Bogotá, 2011)
En el tema concerniente a los impuestos a la renta y a las ventas de Colombia son
comparables a los de sus competidores en la región, teniendo similitud y no presentando
grandes sobresaltos.

5.11.1.3 Por Competitividad

Gráfico 5. Etapas de desarrollo económico. Fuente: World Economic Forum, Global Competitiveness
Index, 2010‐2011

47
 El Foro Económico Mundial clasifica a Colombia como una económica centrada en la
eficiencia. El Foro El país ocupa la posición 66 entre 133 economías. De acuerdo al FEM
los factores más problemáticos para hacer negocios en Colombia son:
1. Corrupción.
2. Acceso al crédito.
4. Burocracia gubernamental eficiente.
5. Regulación tributaria.
6. Oferta de infraestructura inadecuada
Las ventajas competitivas de Colombia de acuerdo con el FEM son:
a. Esperanza de vida.
b. Gasto en educación.
c. Grado de orientación hacia el servicio al cliente.
d. Fortaleza de la protección a inversionistas.
e. Tamaño del mercado doméstico.
f. Calidad y cantidad de proveedores locales.
g. Leyes relacionadas con la industrial CT.

5.11.1.4 Por Índice de Talento Humano, Colombia, 2008-2013

Ilustración 12. Índice de Talento Humano. Fuente: Talent Index Ranking

48
 El Latin America Talent Index (LATI) compara y clasifica a los países de la región
según su oferta de recursos humanos para potenciales inversionistas hoy y en 5 años
Colombia ocupa la octava posición entre 10 países para el año 2008 y se pronostica que
mantenga esta posición en el año 2013.

5.11.1.5 Por Evolución del Sector

Se considera que este sector tiene un gran respaldo y es uno de los de mayor
crecimiento en Colombia, según resultados del primer encuentro Latinoamericano de
Outsourcing, celebrado en Cartagena y con la importante participación de reconocidos
líderes en este sector:
1. Michael F. Corbett
2. Presidente de IAOP
3. Atul Vashistha
4. Neo Group
Quienes tuvieron como objetivo crear alianzas estratégicas con Colombia y tener un
mejor conocimiento del manejo de la tecnología y el recurso humano, que ciudades como
Bogotá o Medellín presentan en el sector de la Tercerización. El presidente Juan Manuel
Santos comunico al periódico El Sol de la Ciudad de Cartagena: ―Colombia es una
plataforma ideal para la industrial del Outsourcing, ya hemos avanzado positivamente en el
segmento de Business Process Outsourcing que como saben ustedes no se limita solamente
a los Call centers sino también a otros servicios de valor agregado‖ (Santos, 2011)con
declaraciones como estas, se evidencia la proyección al largo plazo que tiene este sector de
Tercerización, donde argumentos hechos por el Periódico El Sol ―el año pasado tan solo de
la empresas afiliadas a la ANDI se vendieron servicios de este tipo por más de 700 millones
de dólares, dándole trabajo además a 40 mil Colombianos, Se estima en total que en el país
trabajan aproximadamente 100 mil personas en esta industria‖(Santos, 2011)
Otra principal actor en este sector es la Asociación Colombiana de Contact Centers y
BPO, ―fue constituida el 2 de Mayo de 2001 por un grupo de empresarios del sector con el
objeto de agrupar a las personas jurídicas y demás entidades que sean Call Centers, Contact
Centers, proveedores de hardware, software y servicios para la industria de los Call Centers,

49
al igual que a las personas jurídicas que tengan en sus organizaciones su propio Call Center
o Contact Center‖. (Asociacion Colombiana de Contac Center y BPO, 2011)
Entre sus más destacados objetivos se encuentran:
 Agremiar la industria Nacional e Internacionalmente.
 Impulsar un desarrollo de la Industria.
 Generar altos índices de empleo.
 Divulgar las características de la Industria.
 Abrir espacios de capacitación e intercambio de información entre sus afiliados.
 Desarrollar estándares de medición y calidad de la industria.
 Representar el gremio ante las autoridades gubernamentales.
 Dar a conocer los principales y más calificados proveedores y servicios de la
industria.
En su portal Web, destacan las siguientes cifras del sector enfocado a la prestación del
servicio de Call Center y Contac Center con proyección a BPO.

Venta En Millones De Pesos De Los BPO Entre 2001 Y 2008

Tabla 3. Ventas de BPO 2001 a 2008.

VENTAS
AÑO (Millones de Pesos) % De Crecimiento
2001 104,57
2002 170,00 63
2003 223,00 31
2004 272,88 22
2005 344,31 26
2006 520,16 51
2007 771,07 48
2008 956,97 24
Fuente: Asociación Colombiana De Contac Centers y BPO

El sector BPO ha venido presentando un crecimiento entre el 19% y 20% año tras año,
como se percibe en la anterior tabla, realizada por un estudio hasta finales de 2008, dejando
en claro, como la necesidad de disminuir costos, dar mayor relevancia al Core del Negocio
y estar alineado con la dirección estratégica, resulta hoy en día más importante para la

50
empresa, y decidieron, apoyarse en compañías de Outsourcing que garanticen y hagan parte
de la toma de decisiones exitosas y oportunas.

Porcentaje De Empleos Generados Por Los BPO En Colombia.

Tabla 4. Empleos Generados por BPO.

AÑO Empleos % De Crecimiento

2001
2002
2003 13,628
2004 17,262 27
2005 22,848 32
2006 32,451 42
2007 41,479 29
2008 50,333 21
Fuente: Asociación Colombiana De Contac Centers y BPO

5.12 EL MERCADO DE OUTSOURCING EN LA CIUDAD CAPITAL DE

COLOMBIA

5.12.1 Análisis Contact centers en Bogotá

Las compañías colombianas han externalizado funciones de servicio al cliente,
procesamiento de transacciones y soporte de IT por más de una década. Bogotá es la ciudad
de gran extensión y con una de las mayores concentraciones de Universidades. Esto la hace
una candidata natural para ubicar centros de operaciones. La ciudad cuenta con numerosos
Contac centers y Centros de Soporte IT.
El Instituto de Investigaciones Everest, considera que la industria de Outsourcing en
Bogotá emplea alrededor de 50.000 personas, de las cuales un 60% se ocupa en Contac
Center. Everest calcula que poco más o menos el 15% del empleo de Outsourcing está
orientado hacia el mercado Offshore, lo cual deja percibir un opción de crecimiento y
cubrimiento de mercados internacionales, si se logra vincular personal bilingüe, con perfil
comercial y cultural adaptable a ideologías y estilos de vida de clientes en el exterior.

51
 5.12.2 Mercado de Proveedor de Servicios para Outsourcing
2009: Número de empleados en 000´s

Ilustración 13. Mercado para Outsourcing. Fuente: Instituto de investigaciones Everest, Invest in
Bogotá, Entrevistas con Compañías

Esto incluye operaciones cautivas como Amadeus, HP y SAP, así como proveedores de
servicios como Unisys y ACS.

5.12.3 El Mercado Interno

El mercado interno es el segmento dominante en la industria de Outsourcing en Bogotá.
Gran número de compañías en Colombia, en su mayoría instituciones financieras más
robustas en el país, empezaron a utilizar Outsourcing y servicios compartidos
tempranamente. El Instituto Everest considera que alrededor del 85% de los empleados de
la industria de Outsourcing atiene al mercado interno.

52
 5.12.4 Distribución por origen geográfico del mercado

Ilustración 14. Distribución geográfica del Mercado. Fuente: Instituto de investigaciones Everest,
Invest in Bogotá, Entrevistas con Compañías.

Un mercado de gran ambición para Bogotá es el de EEUU, Actualmente, menos de la

quinta parte del empleo Offshore se enfoca en esta geografía, que hoy por hoy tiene la
intervención más pequeña del total. De igual forma, muchas empresas están buscando
activamente penetrar este mercado con base en el éxito que ya han tenido con algunos
clientes.

5.12.5¿Por qué ubicarse en Bogotá?

Porque Bogotá tiene población de 7,3 millones de habitantes; al incluir el área
metropolitana, la población asciende a los 9,4 millones, lo cual permite un gran
rango de cubrimiento para una operación de Contact center o BPO.
Porque está situada sobre un sofisticado nodo de telecomunicaciones y cuenta con
amplios y competitivos espacios para operaciones locales como offshore.
Bogotá cuenta con recursos humanos, telecomunicaciones y servicios de TIC de
primera calidad.
En Bogotá están presentes todos los proveedores necesarios para iniciar una
operación rápidamente.
Bogotá le ofrece incentivos fiscales a su inversión como los regímenes de Zona
Franca Permanente y Especial con una tarifa preferencial del 15% de impuesto
sobre la renta.

53
 Ilustración 15. Análisis del mercado latinoamericano. Fuente: Instituto de Investigaciones
5.12.6 El sector de Contact centers en Bogotá
Tanto la ciudad como el país cuentan con una industria de Contact centers
consolidada, y con más de quince años de experiencia aún queda mucho potencial
de crecimiento.
Los Contact centers colombianos atienden cerca de 3 millones de llamadas diarias
en promedio, de las cuales 62% son inbound.
En 2009, la industria de Contact centers en Colombia generó ingresos por más de
US$ 474 millones y empleó a más de 58.000 agentes en 43.000 posiciones.
En Bogotá, los agentes empleados en la industria de outsourcing tienen acceso a
programas de capacitación y entrenamiento hechos a la medida de cada empresa.
Bogotá cuenta con Talk to the World, un programa de inglés intensivo (cursos de
600 horas con una duración de 14 meses) especialmente diseñado para estudiantes y
empleados de la industria de servicios offshore.(Invest in Bogotá, 2011).

54
 5.12.7 Riesgos relativos para ubicar operaciones de Outsourcing

Ilustración 16. Ubicación de Outsourcing. Fuente: Instituto de Investigaciones

Instituto de Investigaciones
Bogotá está catalogada como una de las ciudades más estables, en comparación a
Buenos Aires, Monterrey y Sao Pablo en términos de su infraestructura física y su entorno
macroeconómico (Riesgo Estructural). Equivalentemente, desde un aspecto geopolítico,
Bogotá se compara con Guadalajara, Monterrey y Sao Pablo. Aunque los hechos o
crímenes violentos en Bogotá, son un poco mayores que en otras ciudades, Bogotá ha sido
controlada, limitando el impacto directo en operaciones de Outsourcing. Desde una
perspectiva general, el análisis de Everest muestra que Bogotá no es de tan alto riesgo como
es distinguida.

5.13 NORMATIVIDAD DEL SECTOR

Las entidades que contraten bajo la modalidad de Outsourcing o tercerización, a

personas naturales o jurídicas, para la atención parcial o total de los distintos canales o de

55
los dispositivos usados en ellos, o que en desarrollo de su actividad tengan acceso a
información confidencial de la entidad o de sus clientes, deberán cumplir, como mínimo,
con los siguientes requerimientos:
1. ―Definir los criterios y procedimientos a partir de los cuales se seleccionarán los
terceros y los servicios que serán atendidos por ellos.
2. Incluir en los contratos que se celebren con terceros o en aquellos que se prorroguen
a partir de la entrada en vigencia del presente Capitulo, por lo menos, los siguientes
aspectos:
Niveles de servicio y operación.
Acuerdos de confidencialidad sobre la información manejada y sobre las
actividades desarrolladas.
Propiedad de la información.
Restricciones sobre el software empleado.
Normas de seguridad informática y física a ser aplicadas.
Procedimientos a seguir cuando se encuentre evidencia de alteración o
manipulación de equipos o información.
Procedimientos y controles para la entrega de la información manejada y la
destrucción de la misma por parte del tercero una vez finalizado el servicio.
3. Exigir que los terceros contratados dispongan de planes de contingencia y
continuidad debidamente documentados. Las entidades deberán verificar que los
planes, en lo que corresponden a los servicios convenidos, funcionen en las
condiciones esperadas.
4. Establecer procedimientos que permitan identificar físicamente, de manera
inequívoca, a los funcionarios de los terceros contratados.
5. Implementar mecanismos de cifrado fuerte para el envío y recepción de información
confidencial con los terceros contratados‖.

5.13.1 Documentación
Las entidades que contraten bajo la modalidad de Outsourcing o tercerización, a
personas naturales o jurídicas, para la atención parcial o total de los distintos canales o de
los dispositivos usados en ellos, o que en desarrollo de su actividad tengan acceso a

56
información confidencial de la entidad o de sus clientes, deberán cumplir, como mínimo,
con los siguientes requerimientos:
1. ―Definir los criterios y procedimientos a partir de los cuales se seleccionarán los
terceros y los servicios que serán atendidos por ellos.
2. Incluir en los contratos que se celebren con terceros o en aquellos que se prorroguen
a partir de la entrada en vigencia del presente Capitulo, por lo menos, los siguientes
aspectos:
Niveles de servicio y operación.
Acuerdos de confidencialidad sobre la información manejada y sobre las
actividades desarrolladas.
Propiedad de la información.
Restricciones sobre el software empleado.
Normas de seguridad informática y física a ser aplicadas.
Procedimientos a seguir cuando se encuentre evidencia de alteración o
manipulación de equipos o información.
Procedimientos y controles para la entrega de la información manejada y la
destrucción de la misma por parte del tercero una vez finalizado el servicio.
3. Exigir que los terceros contratados dispongan de planes de contingencia y
continuidad debidamente documentados. Las entidades deberán verificar que los
planes, en lo que corresponden a los servicios convenidos, funcionen en las
condiciones esperadas.
4. Establecer procedimientos que permitan identificar físicamente, de manera
inequívoca, a los funcionarios de los terceros contratados.
5. Implementar mecanismos de cifrado fuerte para el envío y recepción de información
confidencial con los terceros contratados‖.

Documentación

En materia de documentación las entidades deben cumplir, como mínimo, con los
siguientes requerimientos:
1. Dejar constancia de todas las operaciones que se realicen a través de los distintos
canales de distribución de servicios para clientes y usuarios que contenga por lo

57
 menos lo siguiente: fecha, hora, código del equipo (para operaciones realizadas a
través de IVR: el número del teléfono desde el cual se hizo la llamada; para
operaciones por Internet: la dirección IP desde la cual se hizo la misma; para
operaciones con dispositivos móviles, el número desde el cual se hizo la conexión)
número de la operación, cuenta(s), costo de la misma para el usuario.
2. Velar por que los órganos de control, incluyan en sus informes la evaluación acerca
del cumplimiento de los procedimientos, controles y seguridades, establecidos por
la entidad y las normas vigentes, para la prestación de los servicios a los clientes y
usuarios, a través de los diferentes canales de distribución.
3. Mantener a disposición de la SFC estadísticas anuales con corte a 31 de diciembre
de cada año respecto de la prestación de servicios a través de cada uno de los
canales de distribución, que contemplen: el número de operaciones realizadas y el
nivel de disponibilidad del canal. Esta información deberá ser conservada por un
término de tres (3) años‖. (Super Intendencia Financiera de Colombia , 2007)

Así mismo la Asociación Colombiana de Contact Center ha ampliado su gestión logrando

la ejecución de importantes proyectos como:
1. ―Participación en la regulación gubernamental:
• Presentación y apoyo de proyectos de ley.
• Participación del ―Programa de Transformación Productiva‖ a través de la
mesa sectorial liderada por la Asociación.
2. Aporte a la profesionalización de la industria:
• La Asociación se ha presentado en las convocatorias del SENA con el fin de
suplir las necesidades de capacitación de los asociados.
• En el 2010 1.400 personas de 8 empresas fueron capacitadas.
3. Actividades académicas:
• Lanzamiento del primer Foro Internacional de BPO en el marco del 8
Congreso Andino de Contact Centers y CRM.
• Primer Premio Nacional de la Industria de Contact Centers y BPO
4. Otras actividades:
• Lanzamiento del código de ética y mejores prácticas de la Industria.

58
 • Lanzamiento del canal de búsqueda de Recurso Humano con Zona Jobs.
• Lanzamiento de programa de capacitación continuada
• Lanzamiento del programa de capacitación virtual.
Para la economía colombiana esta industria y su impactante crecimiento ha sido muy
importante no sólo por el incremento en ventas sino también por la generación de empleos,
ya que esto ha elevado los estándares de calidad y preparación de los profesionales,
fortaleciendo este sector y mejorando los niveles de calidad en cuanto al servicio.
La gestión de la Asociación no sólo ha sido reconocida y reflejada en los resultados de la
industria a nivel nacional sino también a través de su directora ejecutiva, Ana Karina
Quessep, quien ha sido merecedora de importantes reconocimientos a nivel internacional
como el Premio ―International Teleservices Champion Award‖ en Orlando Florida,
reconocimiento recibido por la labor de posicionamiento, expansión y fortalecimiento
gremial en la industria de Contact Centers y BPO, en Colombia, durante el año 2010‖.
5.13.2 Norma ISO 9001
La norma ISO 9001, a nivel local, y la Copc, en el contexto internacional, son los focos
de evaluación para el sector de la tercerización de servicios.
Altos estándares de calidad, en la prestación de los servicios se ha convertido en uno de
los pilares de las organizaciones que hacen parte de la industria del Contact Center & BPO;
De ahí que fue adoptada como una herramienta para tener en cuenta el entorno en el que se
encuentran, elevar su productividad, salvaguardarse en el mercado y crecer su rentabilidad,
todo para ser más competitivas en el entorno internacional.
―Para alcanzar estos objetivos han iniciado el proceso de certificación de sus
actividades, y es así como todas las compañías a nivel nacional, mínimo, deben tener la
norma ISO 9001‖, dice Rodrigo Ferreira Londoño, director de Emtelco.
El talento humano, es la razón de ser de los Contact Center, por tal razón, todos los
procesos de reclutamiento, selección y vinculación de personal se hacen con prácticas muy
exigentes, de este modo se certifica que las personas que laboran en los Call center cumplen
con unas aptitudes necesarias para ofrecer un óptimo servicio a la operación o campaña que
hará parte.
Jorge Enrique Cote, gerente de Contact Center Américas, precisa que ―estas entidades
miden la calidad del servicio prestado utilizando varios indicadores de satisfacción del

59
cliente, entre ellos están los monitoreos que califican la actividad prestada. Asimismo, se
trabajaba con la metodología de resolución de problemas con el cliente, se controlan los
niveles de servicio, de abandono, los errores críticos y se busca un indicador para
solucionar problemas en un primer contacto‖.
Entre tanto, Miguel José López, gerente general de Ventas y Servicios, advierte que
―esta industria viene trabajando en todo lo que tiene que ver con la profesionalización de
los diferentes cargos; por eso, se han hecho alianzas con el Sena para generar diplomados,
posgrados y cursos de formación técnica y profesional del recurso humano que labora en
esta actividad, para que puedan desempeñar idóneamente su labor‖.
La norma ISO 9001 debe estar presente para la operación de cualquier compañía de
este sector, con lo cual están garantizando que sus diferentes servicios son de alta calidad y
profesionalismo.
Esta certificación no se puede percibir como una ventaja, sino como una obligación
para poder competir en el país, quienes no la tengan se convierten en rivales fáciles para
sacar del mercado; Además, la diversidad de clientes con los que trabajan estas compañías
hace que tengan que mejorar en otros aspectos que ayudan a generar un factor diferencial
entre los competidores más cercanos. Es el caso de Ventas y Servicios, que tiene muchos
encargos con entidades del sector financiero, y deben cumplir con algunas normas de la
Superintendencia Financiera como la Circular 052, que trata estándares de eficiencia en
torno al tema de seguridad de información y administración de riesgo, los cuales están
definidos en la norma ISO 27001.
En el ámbito mundial, está la Copc (Customer Operations Performance Center) que
aparece en 1996 por compradores y proveedores de servicios de Call Center, quienes
identificaron los medios mínimos necesarios para lograr mejorar, de manera uniforme y
homogénea, el desempeño de los Contact Center, y así brindar la máxima satisfacción del
usuario final.
La Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO estableció el Premio Nacional a
la Excelencia de la Industria de Contact Centers & BPO, el cual, se entrega cada año a
empresas de tercerización de procesos y talento humano, que manifiesten total éxito en la
implementación de proyectos, prestando un mejor servicio e impulsando las relaciones de
ésta con el cliente y el capital humano.(Jorge Enrique Cote, 2011)

60
5.13.3 Exportación Transfronterizada De Servicios Sin IVA
Existen requisitos del Estatuto Tributario que son aplicativos para la exención de IVA
por la exportación de servicios en Colombia distribuidos de la siguiente manera:
Que el servicio sea prestado desde Colombia (únicamente exportación bajo el modo
1 de la OMC).
Que el servicio sea utilizado exclusivamente en el exterior.
Que el servicio sea prestado a una empresa que no tenga negocios o actividades en
Colombia.
Que haya un contrato de prestación del servicio sea escrito y se registre ante el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo de Colombia.

En Colombia existen diferentes modos de suministro internacional de servicios:

Suministro transfronterizo: El servicio se presta dentro del país ―A‖ a un
consumidor residente en el país ―B‖.
Consumo en el extranjero: El servicio se presta dentro del país ―A‖ a un consumidor
del país ―B‖ que viaja al país ―A‖ a esos efectos.
Presencia comercial: El servicio se presta mediante la presencia comercial del
proveedor del país ―A‖ en el país ―B‖ y con destino a satisfacer consumidores
residentes en el país ―B‖.
Movimiento de personas físicas: El servicio se presta mediante la presencia física
temporal de un proveedor del país ―A‖ dentro del país ―B‖ y con destino a satisfacer
consumidores del país ―B‖.

El decreto 1805 de 2010 reglamento el literal e) del artículo 481 del Estatuto Tributario
sobre la exención de IVA por la prestación de servicios en las siguientes modalidades:

61
 1. Exportación de Servicios Transfronterizos desde Colombia

Ilustración 17. Diseño del Negocio transfronterizo

2. Paquetes Turísticos vendidos a Extranjeros

Los paquetes turísticos vendidos por agencias operadoras u hoteles inscritos en el
Registro Nacional de Turismo para ser utilizados o consumidos en Colombia por personas
no residentes o domiciliadas en el país.

5.13.4 Requisitos Exención Iva Exportación De Servicios

Transfronterizos Desde Colombia
El prestador del servicio en puede ser una persona jurídica o natural para lo cual debe
cumplir con los siguientes requisitos:
1. Contrato escrito.
2. Cláusula contractual declarando que el servicio contratado va a ser utilizado o
consumido exclusivamente en el exterior.
3. Inscripción en el Registro Único Tributario como exportador.
4. Declaración escrita juramentada de los contratos de exportación de servicios previa
a la prestación del servicio. Debe contener como mínimo:
Certificación del uso o consumo total y exclusivamente fuera de Colombia del
servicio contratado.
El valor del contrato.
Que la empresa contratante no desarrolla directamente negocios ni actividades
en Colombia.
Que el servicio prestado está exento del impuesto sobre las ventas

62
 No aplique la retención en la fuente por canalizar las divisas a través del
mercado cambiario. (parágrafo 1° del artículo 366-1 del Estatuto Tributario).
(ProExport Colombia, 2010)

5.14 EXPECTATIVAS DEL MERCADO COLOMBIANO

Para toda compañía de Outsourcing, debe ser un reto, superar el mercado local y
escoger un destino para exportar servicios no sólo al mercado de habla hispana, sino pasar
las fronteras del idioma y entrar al mercado anglo parlante, es decir internacionalizar su
concepto de negocio y pasar de OUTSOURCING A OFFSHORING, lo cual requiere un
desarrollo de idiomas, sobre el cual hoy el gobierno Colombiano hace un gran esfuerzo
para desde diferentes entes lograr un cubrimiento mayor; es así como Programas locales
como Talk to the World, de la Alcaldía de Bogotá, Invest in Bogotá, SENA (Servicio
Nacional de Aprendizaje) y el censo de personas que hablan Ingles en Colombia, I SPEAK,
han ampliado la oferta profesional bilingüe que permita tener operaciones de Offshoring
hacia Estados Unidos.
Hoy, empresas importantes del sector, tienen operaciones 100% bilingües, entrando
así, al mercado que habla Español a un mercado Bilingüe, donde se atienden campañas de
ventas, suscripciones, donaciones, y servicio al cliente en general para compañías
Americanas que ven a Colombia con un esquema competitivo de situación geográfica,
mano de obra calificada, calidad, regulación, estabilidad política, impuestos y precios, que
han permitido hoy que su operación sea exitosa.(Quessep, 2010)

63
 Crecimiento Futuro Del Sector De Servicios De Tecnología De La Información

Gráfico 6. Crecimiento del servicio de Tecnología de la Información

Entre 2005 y 2008 el sector de servicios de tecnología de la información, del cual el

subsector servicios de Outsourcing o BPO representa el 31 por ciento, creció el 76 por
ciento. Este crecimiento permitió que el sector duplicara sus ingresos, pasando de
UD$ 148 Millones en 2005 a UD$ 487 Millones a 2008. Así mismo, el sector paso de
generar 23.000 empleos a 50.000 y las exportaciones pasaron de UD$ 15 Millones a
UD$ 84 Millones en el mismo periodo.(Piñeros, 2011)

Actualmente, según comentarios de la Asociación Colombiana de Contac Center y

BPO, el sector de servicios de tecnología de la información, durante 2009 genero 57.883
empleos, en la parte de exportación reporto $ 190.000 Millones y sus ingresos fueron sobre
$ 1.1 Billones. Continuar con desempeños similares los próximo años, garantizaran el
alcance de todos los objetivos y metas que el Programa de Transformación Productiva del
Ministerio de Comercio planteo para esta creciente y exitoso sector: 600.000 empleos
creados, UD$ 48.000 Millones de ingresos y Exportaciones por UD$ 42.000 Millones para
el año 2032.

64
5.15 CIFRAS DEL SECTOR

Tabla 5. Cifras de negocio e indicadores

Datos en miles de pesos ($000,00) 2007 2008 2009 2010
CIFRAS DE NEGOCIO E INDICADORES

TENDENCIA (base 2007)

ACTIVOS 45.456.293.546,3 -65,88% -74,35% -49,74%

ACTIVOS OPERATIVOS 2.941.551.514,3 78,07% 26,49% 192,31%
PASIVOS 7.076.420.082,2 26,43% 22,48% 154,24%
PATRIIMONIO 3.365.062.181,8 -77,74% -86,97% -75,35%
VENTAS 11.652.585.014,7 47,77% -18,55% 149,07%
COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS 5.307.994.134,7 40,27% -36,62% 97,82%
UTILIDAD OPERACIONAL 727.303.014,9 -54,84% 22,05% 293,80%
EBITDA 727.303.014,9 -54,84% 22,05% 293,80%

CIFRAS DE NEGOCIO SECTOR: Otras Actividades Empresariales CIIU K7413

350%

300%

250%
VARIACION PORCENTUAL

200%

150%

100%

50%

0%

-50%

-100%

-150%
2008 2009 2010
ACTIVOS 45456293546 -66% -74% -50%
ACTIVOS OPERATIVOS 2941551514 78% 26% 192%
PASIVOS 7076420082 26% 22% 154%
PATRIIMONIO 3365062182 -78% -87% -75%
VENTAS 11652585015 48% -19% 149%
COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS 5307994135 40% -37% 98%
UTILIDAD OPERACIONAL 727303014,9 -55% 22% 294%
EBITDA 727303014,9 -55% 22% 294%

Gráfico 7. Cifras del negocio: Otras actividades empresariales

65
 EMPRESAS ANALIZADAS DE ACUERDO AL SECTOR Y CIUU DE

VENTAS Y SERVICIOS S.A

SECTOR: Investigación de mercados y realización de encuestas de opinión pública

CIIU: Investigación de mercados y realización de encuestas de opinión pública

Tabla6. Estadio ventas y servicios

NIT NOMBRE DE LA EMPRESA UBICACION CODIGO CIIU
860079793 AC NIELSEN DE COLOMBIA LTDA BOGOTA D.C. K7413
830100700 BRANDSTRAT S.A. BOGOTA D.C. K7413
800011951 CENTRO NACIONAL DE CONSULTORIA LTDA BOGOTA D.C. K7413
860046900 DAO LTDA BOGOTA D.C. K7413
860065102 ECONOMETRIA S A BOGOTA D.C. K7413
800183582 FEED BACK QUESTER LTDA BOGOTA D.C. K7413
GLORIA GALLEGO INVESTIGACION K7413
830058237 BOGOTA D.C.
EFECTIVA LIMITADA
830066201 IPSOS ASI ANDINA S.A. BOGOTA D.C. K7413
LA SOCIEDAD INDICES DE DIRECCION K7413
830051523 BOGOTA D.C.
EMPRESARIAL S A
LATINPANEL PERU S.A. SUCURSAL K7413
830511597 BOGOTA D.C.
COLOMBIA
800072304 MARKET RESEARCH DE COLOMBIA S.A. BOGOTA D.C. K7413
800233648 MARKET TEAM DE COLOMBIA Y CIA LTDA BOGOTA D.C. K7413
830028568 MARKETING DATA & AUTI LTDA BOGOTA D.C. K7413
830089548 MARUHE LTDA. BOGOTA D.C. K7413
MERC ANALISTAS DE MERCADOS S.A. DE C.V. K7413
830115335 BOGOTA D.C.
SUCURSAL COLOMBIA
830108866 MILLWARD BROWN COLOMBIA LTDA BOGOTA D.C. K7413
890319494 NAPOLEON FRANCO Y CIA. S.A. BOGOTA D.C. K7413
NEW CONCEPT MARKETING CONSULTING K7413
830082809 BOGOTA D.C.
LTDA

Fuente: Superintendencia de Sociedades SIREM

Se presenta un incremento en los activos operativos en el periodo 2009 – 2010, a

causa de la adquisición de terrenos, planta o equipo, dada la necesidad de tener una mayor
infraestructura y plataforma tecnológica para el éxito de las operaciones de servicio,
igualmente por los años grabables antes mencionados, la normatividad Colombiana,
permitió que toda inversión en activos fijos reales productivos y/o operacionales tendrían
un beneficio tributario en renta, el cual fue del 40% de la inversión realizada, Articulo 158-
3 del Estatuto Tributario Nacional, con el cual, las compañías de este sector, se vieron
beneficiadas; sin embargo, según el análisis, los pasivos también sufrieron un aumento
considerable haciendo relación al cubrimiento de la adquisición de los activos operativos a

66
un largo plazo, teniendo en cuenta que la deuda se obtuvo con terceros financieros, capital
propio o mediante alianzas empresariales con el conocido ―cangue‖.
El rubro del Patrimonio tuvo una caída importante, dada la disminución del Superávit
de Capital, es decir, ciertos ingresos que se obtenían por operaciones ajenas a la explotación
objeto del negocio, cayeron notablemente; adicionalmente la parte de Reservas si tuvo un
comportamiento creciente, beneficiando a estas empresas con este dinero acumulado que se
destina para cualquier contingencia legal.
En el estado de resultados, cuentas como Ventas, presentaron un comportamiento
creciente, dado por el reconocimiento mucho más intenso por parte del Gobierno hacia el
Sector de Outsourcing y además la cobertura nacional que iniciaron estas compañías. Por
otra parte, los costos de servicio se elevaron considerablemente, teniendo en contraste una
caída de los gastos administrativos, lo cual indica mayor rendimiento de todo los procesos
de la operación del servicio y un cuidado estable en gastos administrativos, que pueden
desviar el sentido del negocio.
Como último indicador financiero, se encuentra el EBITDA, que refleja la generación
de valor que todas estas compañías a través del ejercicio empresarial que ejercen,
contribuyen al sector y puede ser tomado como base, para analizar que la actividad de
tercerización de servicios u Outsourcing tiene gran relevancia en Colombia y debe ser un
sector potente para exportar.

5.16 COMPETIDORES MÁS CERCANOS

5.16.1 Empresas Que Conforman La Asociación Colombiana De Call y Contact

Centers

A continuación se nombrar algunas de las empresas que conforman el grupo de

competidores:
Atento Colombia: tiene presencia en aproximadamente 17 países, Grupo Atento
representa hoy, una de las más importantes compañías de Contact Center y BPO en el
mundo. Su función es ofrecer contacto entre empresas, sus clientes y usuarios, gracias a una
plataforma tecnológica y de procesos que permiten la interacción por medio de exitosos
canales de atención.

67
 Atento, líder en los mercados de idioma hispano y portugués. Sus plataformas de
servicios trabajan con modernas instalaciones, tecnología de punta y profesionales
altamente capacitados y motivados que son conocedores de las más diversas cadenas de
negocios, de los sectores económicos privados y públicos‖ .El grupo atento ofrece el
servicio de Call center para venta de productos y servicios, programas de back office y el
service desk.
Millenium Phone Center S.A: Es un Centro Administrativo de Relación con el
Cliente altamente especializado en comunicación.
Sus objetivos y promesas de valor con sus clientes finales son, incrementar la
competitividad de los consumidores, mediante el uso de tecnología de punta, en los
servicios de Call Center y de sistemas de comunicación, ofrecerle a sus clientes, la
posibilidad de fidelizar a sus propios consumidores, alcanzar un desarrollo estratégico de
campañas de mercadeo, la disminución de costos por cliente atendido y establecimiento y
posicionamiento en el mercado.
People Contact S.A.: Es una sociedad enfocada a prestar servicios de comunicación a
diferentes tipos de contactos por medio de una atención telefónica, mensajes vía mail, fax y
chat, esta sociedad, ofrece servicios de ventas, cobro de cartera, servicio al cliente, toma de
pedidos, soporte, salud, campañas automáticas, marcación y alquiler de puestos.
Sitel: ―Sitel Colombia brinda externalización de procesos empresariales a más de 30
países de América Latina-Pan. Sitel facilita a los clientes los servicios de centro de
llamadas entrantes y salientes con derecho a voz, correo electrónico y soluciones de fax,
incluyendo:
Asuntos del Consumidor
Facturación y cuenta la asistencia
Back office (chat, correo electrónico)
Soporte de TI
Asistencia internacional

5.16.2 Centros de operaciones regionales

Citibank (EE.UU.): Desde Bogotá y con más de 800 agentes, presta servicios a
clientes corporativos en 12 países de América Latina.

68
 IBM (EE.UU.): Presta servicios de ventas y soporte para América Latina, a través de
250 profesionales localizados en Bogotá.
Hewlett Packard (EE.UU.): Cuenta en Bogotá con más de 300 agentes profesionales
bilingües que prestan servicios de ventas y atención al cliente.

5.16.3 Principales Empresas locales presentes en Bogotá

Bilateral: Con más de 400 agentes bilingües, esta empresa presta únicamente servicios
en inglés a clientes en Estados Unidos desde Bogotá.
Contact Center Americas: Con más de 4.000 agentes, este Contact center bogotano
recientemente obtuvo la certificación COPC
Millenium: Más de 800 agentes atienden a clientes latinoamericanos desde sus oficinas
en Bogotá.
Outsourcing: Más de 1.400 agentes atienden a clientes latinoamericanos desde sus
oficinas en Bogotá
Interactivo: Con más de 1.500 agentes, este Contact center atiende operaciones en
Colombia y América Latina desde Bogotá-

5.17 MARCO METODOLOGICO

5.17.1 Modelo de modernización para la gestión de organizaciones-MMGO

―El MMGO, (Modelo De Modernización Para La Gestión De Organizaciones), es un

modelo desarrollado por la Universidad EAN, cuyo objetivo fundamental es facilitar la
modernización gerencial de las empresas hacia organizaciones modernas, competitivas,
centradas en la innovación y capaces de competir en el mundo global.‖ (Perez, 2009)
Este modelo se considera una impactante metodología sistémica para efectuar exitosos
cambios organizacionales. Está constituido por quince matrices o componentes
estimadores, para el presente trabajo solo se evaluaron trece estadios por la actividad de la
empresa como lo es Prestación de Servicios‖; en la matriz se tienen en cuenta todas las
áreas de una empresa con una visión global del encadenamiento de todas las funciones y
actividades que se realizan, logrando así, ubicar a las empresas en diferentes estadios de
uno a cuatro, para identificar sus debilidades y potencialidades.

69
Componentes Matriz MMGO:
1. Análisis del entorno
2. Direccionamiento estratégica
3. Gestión de mercadeo
4. Cultura organizacional
5. Estructura organizacional
6. Producción
7. Gestión financiera
8. Gestión humana
9. Asociatividad
10. Comunicación e información
11. Innovación y conocimiento
12. Responsabilidad social
13. Logística

Los cuatro estadios tienen tres opciones de calificación, que permite evaluar si dicho
estadio se encuentra en etapa de Implementación, desarrollo o madurez; el estadio ideal es
el cuarto escenario, hace referencia a óptimos procesos, toma de decisiones, proyección y
enrutamiento a enfrentar los desafíos de la globalización y constantes cambios en el
mercado.

5.17.2 Análisis Financiero

Se realiza con el objetivo de conocer la capacidad financiera que tiene la empresa,
sabiendo que este análisis es importante para proyectar soluciones y tomar medidas de
corrección a tiempo para enfrentar los problemas hallados
Se realizó un estudio de la información contable, interpretando y analizando
información de Balances Generales y Estados de Resultados obtenidos en la
Superintendencia de Sociedades en la aplicación (SIREM), con el objetivo de entender a
profundidad el origen y comportamiento de los recursos de Ventas y servicios S.A. y
Empresas del Sector
Para efectos del análisis financiero se tomaron los estados financieros de la empresa y
del sector y se uso la plantilla del Modelo MMGO, con el propósito de realizar los cálculos

70
pertinentes de tendencia, indicadores típicos y análisis de valor permitiendo identificar y
analizar las relaciones de factores financieros y operativos.

Los principales Indicadores Tradicionales en la evaluación financiera son:

o De endeudamiento
o De solvencia y liquidez
o De Actividad
o D e Rentabilidad
o Analisis de Valor EVA

5.17.3 Entrevistas a Profundidad

―La entrevista nace de una ignorancia consciente por parte del entrevistador quien,
lejos de suponer que conoce, a través de su comportamiento exterior, el sentido que los
individuos dan a sus actos, se compromete a preguntárselo a los interesados, de tal modo
que éstos puedan expresarlo en sus propios términos y profundidad para captar toda la
riqueza de su significado‖. (Olabuenaga, 1996)
Las entrevistas a profundidad buscan tener información de primera fuente, que pueda
ser aceptada por el entrevistador, quien momentos previos debe tener un conocimiento
previo y una argumentación preparada para confrontar y hallar una posición imparcial del
entrevistado al momento de recibir su respuesta, de este modo se facilita la obtención de
información veraz, que será utiliza posteriormente para la toma de decisiones frente a los
escenarios que el entrevistador se haya planteado para actuar desde el inicio de la entrevista.

Ventajas y desventajas de la entrevista en profundidad

Ventaja
Es una técnica elemental cuando se tiene muy poca información o cuando se requiere
de conocimiento especializado respecto de una problemática.
Desventaja
En ocasiones es de tiempo limitado, presenta muchas percepciones personales.

71
 5.17.4 Análisis Dofa
El DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre
1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad de descubrir por qué falla la planificación
corporativa. La investigación fue financiada por las empresas del Fortune 500, para
averiguar qué se podía hacer ante estos fracasos.
Todo empezó como una tendencia, que aparentemente apareció por primera vez en
DuPont, en 1949. Para 1960, todas las empresas del Fortune 500 tenían un ―gerente de
planificación corporativa‖. Comenzaron a surgir por Estados Unidos y Gran Bretaña.
Se desarrolló una definición unánime en todas las empresas acerca de que la
planificación corporativa, en la forma de planificación a largo plazo, no estaba funcionando,
no se recuperaba la inversión y era un gasto costoso.
Se liderizó un equipo de investigadores para tratar de descubrir que estaba mal en la
planificación corporativa, y luego conseguir alguna solución, o crear un sistema que
permitiera a los equipos gerenciales aprobar y comprometerse en el trabajo de desarrollo.
La investigación fue desarrollada entre 1960 y 1969, 1100 empresas y organizaciones
fueron entrevistadas, se diseñó un cuestionario de 250 preguntas para ser completado por
unos 5000 ejecutivos. Siete hallazgos claves llevaron a la conclusión de que en las
corporaciones, los jefes ejecutivos debían ser los jefes de planificación y los directores
inmediatos funcionales, ser su equipo de planificación.
o Evaluar
o Motivación
o Búsqueda
o Selección
o Programar
o Actuar
o Monitorear y repetir los pasos
El primer prototipo fue probado y publicado en 1966, basado en el trabajo realizado
por ―'Erie Technological Corp‖. En 1970 el prototipo se llevó a Gran Bretaña, bajo el
patrocinio de WH Smith & Sons PLC, y completado hacia 1973.

72
El análisis DOFA se ha utilizado exitosamente, para el 2004 este sistema ha sido
completamente desarrollado y utilizado por las empresas para establecer y aprobar
objetivos realistas sin consultar información externa o recursos costosos.
La matriz DOFA, se reconoce como la herramienta clave para entender y tomar
decisiones en diferentes situaciones de negocios y empresas. Esta matriz, se compone de 2
escenarios de análisis: Externo e Interno, donde cada uno tiene dos frentes de de
diagnostico: Debilidades, Fortalezas, Amenazas y oportunidades respectivamente, los
cuales garantizan un marco de referencia amplio para elaborar de la empresa.

5.17.5 Análisis Pest

El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento
de un mercado y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una
herramienta que permite la medición de negocios, está compuesto por las iniciales de
factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos, utilizados para evaluar el mercado
en el que se encuentra un negocio.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una estructura lógica que
permite entender, presentar, discutir y tomar decisiones. Estas cuatro dimensiones son una
extensión de la tradicional tabla de Ventajas y Desventajas. La plantilla de PEST promueve
el pensamiento proactivo, en lugar de esperar por reacciones instintivas.
Los factores contemplados en el modelo se describen a continuación:
Factores políticos
Se analizan los factores político-legales que afectan a la industria donde opera la
Empresa: cómo se relaciona con el gobierno, las actitudes de los consumidores hacia la
industria. Se incluye un análisis de las regulaciones que deben cumplir las organizaciones,
los clientes, así como sus posibles cambios.
Factores económicos
En este componente, se analiza la distribución y el uso de los recursos económicos de
la sociedad, Se trata de un aspecto muy importante pues los hábitos de consumo reciben
una fuerte influencia de la tasa de desempleo, el
Ingreso disponible, el tipo de cambio. Conociendo la probable evolución de cada uno
de estos factores y cómo la afectará en su caso particular, una empresa podrá introducir
medidas de prevención para reducir ciertos riesgos.

73
 Factores sociales
El componente social del entorno contiene factores como la tasa de analfabetismo, la
cultura, las normas éticas, las costumbres, el estilo de vida, el nivel educativo. Las variables
en diferentes ocasiones terminan evolucionando hacia los factores políticos.
Factores tecnológicos
Son los cambios en la tecnología que afectan al sector tanto en su parte industrial como
en su parte comercial y administrativa.

74
 5 ANALISIS DE RESULTADOS

6.1 DIAGNOSTICO (APLICACIÓN MMGO)

Este diagnóstico es resultado de la aplicación del Modelo MMGO diseñado por la
Universidad EAN, el cual fue aplicado en la empresa Ventas y Servicios S.A,
fundamentado en un proceso previo de entrevistas con los encargados de cada una de las
áreas de la compañía, se valoró y observó todo el proceso de prestación del servicio, la
documentación y procedimientos, y finalmente se clasifico cada componente evaluado en
un tipo de estadio o situación real.

INFORME INTEGRAL

ANÁLISIS DE ENTORNO 37,96

DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 37,33
GESTIÓN DE MERCADEO 58,47
CULTURA ORGANIZACIONAL 59,72
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 47,22
GESTIÓN PRODUCCIÓN 60,76
GESTION FINANCIERA 52,29
GESTIÓN HUMANA 60,95
ASOCIATIVIDAD 67,78
COMUNICACIÓN E INFORMACIÓN 61,93
INNOVACIÓN Y CONOCIMIENTO 50,20
RESPONSABILIDAD SOCIAL 70,24
0,00 10,00 20,00 30,00 40,00 50,00 60,00 70,00 80,00

Gráfico 8. Informe Integral Análisis MMGO Ventas y Servicio S.A. Fuente: Modelo MMG

75
6.2 COMPONENTES EN ESTADO CRÍTICO

Este grafico muestra la calificación de cada uno de los componentes evaluados y como se
ubican según el nivel de intervención y acción que requieren, para plantear rutas de

76
mejoramiento y un panorama e intervención a largo plazo que mitigue su impacto negativo
en la empresa. Esta es la clasificación de cada uno respecto del más alto para definir cuáles
serán los componentes de nivel 1 y cuáles de nivel 2, con el cual se define la ruta de
mejora.

77
 6 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO-GUIA Y PLANES DE
ACCION

7.1 OBJETIVO DE LA PROPUESTA

Orientar a la empresa Ventas y Servicios S.A desde una propuesta con herramientas
académicas, hacia el mejoramiento de los componentes de Direccionamiento Estratégico y
Entorno Económico, mediante propuestas alcanzables, que generen beneficios cuantitativos
y cualitativos en su implementación.

7.2 GUÍA Y MÉTODOS DE APLICAR LAS HERRAMIENTAS (PESTEL –FODA)

7.2.1 Herramienta FODA

La plantilla de análisis de la matriz FODA se compone de cuatro secciones:
Oportunidades, Fortalezas, Amenazas y Oportunidades, las cuales deben ser diligenciadas,
dando respuesta a los siguientes interrogantes.

7.2.1.1 Fortalezas
Es fundamental que Ventas y Servicios S.A, siendo conocedora de sus puntos fuertes
frente al mercado, establezca la siguiente información:
Establecer la ventajas competitiva con al que se va a competir
Identificar que valores agregados en cuanto a servicio, personal y precios se tiene
para los clientes actuales y esperados.

7.2.1.2 Debilidades
Se deben señalar los puntos débiles de la empresa en cuanto a sus servicios,
instalaciones, personal y demás factores internos.
Que falencias presenta la Operación en el Contac Center
Que problemas presenta cada Departamento normalmente

78
 7.2.1.3 Oportunidades

La empresa realizar un comparativo entre sus objetivos de mediano y largo plazo, frente a:

Tendencias del Sector de Outsourcing

Empresas con las que comparte el Mercado Total
identificar que está ofreciendo el Gobierno o empresas similares para el sector en
el que se ubica Ventas y Servicios S.A
Que desarrollos tecnológicos e innovaciones existen en el mercado

7.2.1.4 Amenazas
La empresa debe tener en consideración aspectos como:

Puntos Fuertes de la Competencia

Obstáculos financieros, tecnológicos
Leyes gubernamentales o nuevas políticas para el sector de Outsourcing
Economía global y local
Situación macroeconómica en general

7.2.2. Análisis PEST

La implementación y elaboración del Análisis PEST representara y será de gran
utilidad para entender el crecimiento o declive de mercado BPO para Ventas y Servicios
S.A., y en consecuencia la posición, el potencial y direccionamiento del negocio, como
marco para el desarrollo situacional, revisión de la estrategia y propuesta de marketing en
las unidades de negocio.
Mediante la plantilla PEST, Ventas y Servicios S.A. le permitirá evaluar diferentes
perspectivas, que le darán una estructura lógica de entendimiento, discusión y tomar
decisiones promoviendo el pensamiento proactivo.
El estudio del entorno BPO, se realiza con el fin de conocer una perspectiva global,
alcanzando un análisis específico de la estructura económica con la que compite la
Empresa. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores que
son serán fuente de oportunidades y amenazas, lo que le proporcionara a la dirección
estratégica de Ventas y Servicios S.A., conocerlas y utilizarlas para conseguir los objetivos
empresariales.

79
 Dentro del planteamiento del análisis PEST la Empresa deberá desarrollar las
siguientes acciones de intervención que le ayudaran a tener una mejor organización
cumpliendo con su Misión e implementando para cada estrategia planes y presupuestos,
Ventas y Servicios S.A. a través de su función de planeación, debe buscar el mejor
curso de acción posible y estar dispuesta para cambiar, si la experiencia que se presenta
sugiere cambio en las acciones ya planteadas, a continuación se describen:
a. Identificar los puntos fuertes y débiles en relación a sus competidores.
a. Evaluar y analizar los valores propios de la organización, teniendo en cuenta
las motivaciones y las necesidades de la Empresa para desarrollar la estrategia.
b. Análisis de las oportunidades y amenazas del sector, definen el ambiente
competitivo en el que debe implementar los intereses del mercado.
c. Estudio de las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la
compañía de factores como política gubernamental e intereses sociales.

7.3 AMBIENTE PARA LA ACEPTACIÓN Y DESARROLLO DE LA PRESENTE

PROPUESTA EN VENTAS Y SERVICIOS S.A

Evaluar la situación actual como percibe la organización, incluye observar los posibles
entes y condiciones que forman parte del sector BPO.
1. Identificar acciones que respondan a la misión, visión y estrategias definidas.
2. Asegurar la continuidad de los procesos ya establecidos para un mejor resultado.
3. Buscar orientaciones eficientes que promuevan simultáneamente, una economía de
los recursos si son los apropiados.
4. Realizar una observación continua estableciendo tiempos de la situación, así como
evaluar consecuencias que pueden resultar de las acciones de la situación que se
encuentren en ejecución.
5. Desarrollar los modelos descriptivo, explicativo, normativo, estratégico, operativo y
evaluativo, en el marco de las expectativas de la empresa en el sector BPO.

80
7.3.1 Recursos de la Empresa
1. División por Departamentos, lo que facilita la visión objetiva por actividad
2. Experiencia y reconocimiento en el sector de Call Center, enfocado no solo al
servicio al cliente sino un fuerte enfoque al área comercial-ventas en línea.
3. Cuenta con personal de más de 18 años vinculados a la empresa, lo que manifiesta
un claro conocimiento de toda la evaluación y crecimiento de la compañía hasta la
actualidad.
4. Estandarización de algunos procesos, dada la certificación ISO 9001 en el área de
Servicio Al Cliente y próximamente en el área de Canal de Ventas

7.4 PROPUESTA PARA EL DESARROLLO DE LAS HERRAMIENTAS

7.4.1 Matriz DOFA

La construcción de esta matriz fue realizada por las autoras de este trabajo de grado, el
cual, se fundamentó en todo el análisis del sector de Contac Center y BPO a nivel Mundial
y con un enfoque critico en Colombia, con lo cual se pretende, enmarcar debilidades y
fortalezas de dicho sector y que posibles estrategias resultarían de la alineación de las
anteriores con unas oportunidades en el mercado y reconocimiento de amenazas para lograr
una exitosa transición de Contac Center a la prestación de servicios de BPO.
Las principales fuentes de información, que fueron tomadas para la elaboración de este
DOFA, fueron bases estadísticas del DANE vía virtual, Superintendencia de Sociedades,
ProExport y Conocimiento propio de las Autoras.

81
Tabla 6. Matriz DOFA.

FORTALEZAS DEBILIDADES
La experiencia del Sector en el Escases de mano de obra bilingüe en
servicio de Contac Center en Colombia para cubrir campañas en una
Colombia segunda lengua
La mayoría de las empresas de Mas del 70% de los servicios, están
SECTOR BPO EN este sector se encuentran enfocados en la prestación de servicio
certificadas bajo ISO 9000 en de Contac Center
COLOMBIA calidad. Su mayor concentración de operación
los proveedores tradicionales de encuentra en la ciudad de Bogotá
han empezado a ofrecer Las empresas de este sector se enfocan
servicios de procesos en su mayoría en la parte comercial
tercerizados en áreas o dejando de lado la generación de valor
funciones mucho más cercanas a las operaciones que realizan.
al núcleo del negocio de sus No se tiene la experiencia en procesos
clientes de KPO ni la infraestructura
El sector de BPO ha sido tecnológica necesaria sobre todo en las
catalogado por el Gobierno empresas medianas de este sector.
colombiano como un sector de
clase mundial y proyección a
largo plazo.
El profesional Colombiano
tiene un acento neutro, lo cual
le permite trabajar con países
latinoamericanos, y en cuanto
a nivel académico se encuentra
entre medio y medio-alto
comparado con otros países
La industria de Servicios de TI
& BPO en Colombia creció
61% en los últimos cuatro años
(Fuente: IDC).
Las compañías de este sector
tienen presencia en las
principales ciudades de
Colombia (Cali, Medellín,
Barranquilla, Bucaramanga
entre otras)

OPORTUNIDADES Estrategias FO Estrategias DO

Ofrecer servicios al Ofrecer un portafolio de Certificar bajo ISO de Calidad, a todas
mercado servicios KPO a las compañías las líneas de servicio de las empresas,
Norteamericano por de EEUU que desean cubrir el para mayor credibilidad en merados
firma TLC Colombia- mercado hispano y parte del internacionales.
EEUU. norteamericano con una mano de Creación de un grupo elite de innovación
Certificarse con ISO obra calificada y de bajo costo y creación para los empleados y personal
9000 en el área de como la Colombiana. externo, con el fin de agregar valor
Cobranza y Multicanal. Contratación de personal continuamente al servicio, presentación y
Realizar una inversión Bilingüe por medio de bases de estrategia de la empresa.
en activos (Planta), para datos de Universidades que Implementar un sistema de comunicación
la operación de Contac tengan facultad de idiomas y
entre el área de Recursos humanos y la
similares para capacitar y formar

82
 Center. un grupo comercial bilingüe. Comercial, para el proceso de seleccionar
Incorporar servicios Verificar requisitos, permisos y
y contratar personal del perfil necesario.
KPO en su portafolio
documentación requerida para ser
para el mercado
Nacional e Internacional. protegido con las políticas de
Contratación de personal auxilio y ayuda por parte de la
capacitado en Idiomas
principalmente (Ingles). ejecución del TLC entre EE UU y
Proexport Colombia ha Colombia, a las empresas de este
identificado
oportunidades en Perú, sector.
Ecuador, Chile y en todo
el mercado
centroamericano y
caribeño,
específicamente para el
desarrollo de servicios
de software de
tecnología, integración y
servicios técnicos,
desarrollo de
aplicaciones y
modernización,
Outsourcing de
Infraestructura
Tecnológica, servicios
de apoyo y gestión de
data center.

AMENAZAS Estrategias FA Estrategias DA

Competidores Implementar procesos KPO Divulgación de los manuales de
Extranjeros con mayor logrando así una mayor procedimientos y de funciones a los
solides en tecnología estructura de servicios poro pare nuevos empleados y hacer sesiones de
Desconocimiento de del sector de BPO en Colombia.. recordación a los antiguos.
procesos de KPO Adquisición o mejora de Creación de un departamento de
Políticas o la infraestructura de operaciones y monitoreo y capacitación, el cual haga el
reglamentación por parte administración de las compañías acompañamiento y realice constante
de Gobierno contra de Outsourcing. evaluación de cumplimiento de objetivos
Contac Centers y Sector de cada línea comercial o de servicio al
BPO cliente.
Crecimiento de otras
industrias y que no
tercericen actividades
sino tengan ellas mismas
su control.

Nota: Elaborado por Bastidas & Caliz, et al. 2012

83
7.4.2 Análisis PEST

7.4.2.1 Político
El sector de la tercerización de procesos (BPO) y Tecnologías de Información, hace
parte de los sectores del Programa de Transformación Productiva del Ministerio de
Comercio, Industria y Turismo; Se ha desarrollado sustancialmente en Colombia. Proexport
se encarga de promover a nivel internacional, las oportunidades de inversión que brinda el
sector. Según International Data Corporation la industria creció 61% en los últimos cuatro
años. Así mismo, IDC afirma que Colombia es el tercer país en América Latina en ventas
de Tecnologías de la Información, alcanzando USD 4.258 millones en el 2010.
Colombia ha sido reconocida dentro de los treinta países representativos en el mundo
en servicios de offshore (servicios a distancia). Según un estudio previo realizado se
evidencia que ofrece ventajas al país por tener la tercera población más grande de
Latinoamérica y por ser la cuarta economía en la región. Según del Plan Nacional del
Gobierno, se analizo la capacidad de Colombia para los servicios de Outsourcing con base
en diez criterios: el lenguaje, el soporte gubernamental, la fuerza laboral, la infraestructura,
la educación, los costos, el contexto político y económico, la afinidad cultural, la madurez
global y legal y la propiedad intelectual.
El uso de esta información se convierte en una herramienta de gran utilidad para los
empresarios e inversionistas potenciales quienes están considerando ampliar sus
operaciones de BPO en Colombia. Entre los principales hallazgos de la información se
destaca que varias multinacionales en sectores de manufacturas y alta tecnología han sido
constituidas en Colombia, con un enfoque específico de capitalizar el mercado de habla
hispana para las Empresas de BPO.
La Asociación Colombiana de Contact Centers y BPO para el 2010 genero 72.000
empleos en BPO de Voz Básico (principalmente en Operaciones de Call Centers y Contact
Centers), destacándose las operaciones bilingües de Bilateral, Transcom, Teleperfomance y
Convergys.
Por su parte, la industria de Software cuenta con cerca de 2.550 Empresas a lo largo del
país, según la Asociación Colombiana de Call Centers y BPO para la industria de Servicios
de TI & BPO existe aproximadamente un total de cincuenta Empresas.

84
7.4.2.2 Económico
El sector de BPO tiene una alta demanda en la economía global y un potencial de
crecimiento considerable, especialmente en Colombia, el cual se encuentra reconocido
como un sector nuevo y emergente en su economía. Su importancia radica en explorar su
potencial de crecimiento y ampliar la oferta exportable.
Colombia avanza a buen ritmo en la profesionalización para la prestación de servicios
tercerizados, uno de los retos más grandes es convertir el sector BPO de "Clase mundial",
teniendo en cuenta que solo el segmento de Contact Centers ocupa el 60 % del total de esta
industria nacional, lo que hace necesaria la conversión para el avance en otros campos.
La transformación productiva de la industria colombiana BPO se debe orientar hacia
mayores niveles generación de valor y no limitarse solo a servicios de voz básica. La
estrategia de competitividad actual es insostenible a largo plazo y por eso se necesita
evolucionar a segmentos con una oferta diferencial como BPO financiero, administrativo en
telemedicina y diseño.
Por su parte, analistas del sector consideran que la evolución productiva que se
requiere en otros campos exige de planeación y elaboración en proyectos de negocio,
basada en alianzas público-privadas que promuevan el crecimiento económico y la
generación empleos.
La industria colombiana de BPO, implementó en su plan de negocio como meta en
convertirse para 2012 en un sector de clase mundial con una representación de ingresos por
US$2.000 millones, exportaciones de US$900 millones y la generación de 156.000 empleos.
Según el plan dentro de dos años la industria debe enfocar en la prestación de servicios
en datos básicos con parámetros definidos, servicios de voz, agentes entrenados para
atender fácilmente los servicios de datos y conocimiento. Solo el 2% de los ingresos
procederán de operaciones bilingües, se debe identificar claramente la oferta exportable así
como los segmentos de especialización de la industria.
El ministro de Comercio, Industria y Turismo, Luis Guillermo Plata, menciona que a
largo plazo, la apuesta de la industria para el año 2032 es alcanzar ventas por US$50.000
millones el cual 86% debe estar destinado al mercado exterior, con lo que Colombia se
debe situar como protagonista en procesos tercerizados a distancia.

85
 Fuerte competencia internacional

La industria de procesos tercerizados a distancia ha experimentado en los últimos años

tasas de crecimiento superiores a 25% anual, siendo India y Filipinas los proveedores
preferidos por los clientes empresariales, lo que brinda oportunidades de un mercado
potencial que se concentra principalmente en operaciones de servicios básicos como
digitación de datos o conversión de formatos con datos.
Por otra parte, los proveedores han empezado a ofrecer servicios de procesos
tercerizados en áreas o funciones mucho más cercanas al foco del negocio de sus clientes.
―El sector BPO de Administración y Finanzas, Recursos Humanos, Atención al Cliente,
y Gestión de Información ha dado paso a la tercerización de procesos, relacionados con la
propiedad intelectual, análisis e investigación de negocios, investigación legal,
investigación clínica, investigación del mercado, inversiones y servicios de ingeniería‖.
(Dinero.com, 2010).

7.4.2.3 Social
La industria de tercerización de procesos (BPO), hoy emplea a más de 70.000 personas,
sólo teniendo en cuenta el Call y Contact Centers. Colombia se proyecta como la principal
plataforma de exportación de servicios de América latina, por la disponibilidad de mano de
obra capacitada, régimen laboral flexible y bajos costos de operación. Por ello, el
Ministerio de Industria y Comercio, en el marco de su Programa de Transformación
Productiva seleccionó al sector como una apuesta competitiva y busca generar más de 600
mil empleos directos para el 2032.
Para lo cual, se requiere trabajar en la reducción de los índices de rotación de personal,
donde en promedio una persona sólo trabaja 2 o 3 meses lo que impacta negativamente el
presupuesto de costo de las Empresas del sector y los expertos lo atribuyen a una falta de
profesionalización y capacitación pertinente.
Capacitación y vinculación de estudiantes al sector BPO

La alianza permitirá mejorar las condiciones económicas de los estudiantes y optimizar

el talento humano disponible para el sector. Se busca preparar a los estudiantes para nivel
básico, nivel de supervisión y el nivel de dirección, con el objetivo que el estudiante no sólo

86
tenga movilidad intra-organizaciónal, ascendiendo en la escala jerárquica, sino también que
logre especialización que le permita luego desarrollarse en otros sectores de la Empresa.
El desarrollo del programa ha tenido un amplio acogimiento por los estudiantes, se
espera que 300 alumnos estén vinculados a Empresas del sector BPO. Asi mismo, ―el sector
productivo ha manifestado una buena aceptación del programa y han solicitado
recurrentemente que los estudiantes se formen en carreras coherentes al mercado y la
demanda‖. (Asociacion Colombiana de Contac Center y BPO, 2011).

7.4.2.4 Tecnológico
La formación se ha convertido en una de las principales herramientas de motivación
para los colaboradores. Las personas que trabajen en Empresas de BPO son tendientes a
tener turnos nocturnos, estrés laboral que impactan el desempeño y la productividad laboral.
De esta manera los programas de entrenamiento diseñados como un plan de carrera
permitirán mejorar la satisfacción laboral, así como la efectividad y productividad.
Conjuntamente con el SENA las empresas del sector BPO están logrando un
posicionamiento y fortalecimiento del interés de su profesionalización mediante la
capacitación especializada con énfasis en entrenamiento para la gerencia media,
entrenamiento virtual mediante herramientas como moodle, desarrollo de habilidades
blandas, actualización tecnológica y especialización de entrenadores internos.
Entre los principales métodos de entrenamiento utilizados en el sector BPO
encontramos:
o Métodos computarizados
o E-learning
o Lecturas
o Discusiones
o Redes sociales
o Internet
o Video
o Audio
o Universidades virtuales
o Cursos a través de la Intranet

87
 El objetivo principal del análisis PEST del sector BPO, indica que la empresa ventas y
servicios S.A. debe implementar en sus procesos la estrategia que direccione las áreas de la
compañía, que este directamente relacionados con la toma de decisiones.
Para la Empresa Ventas y servicios S.A, es recomendable realizar análisis interno y
externo del entorno donde desarrolla sus actividades, conociendo a fondo sus competidores,
la tendencia hacia dónde y las expectativas del sector y cuáles son las medidas que tener en
cuenta la empresa a la hora de extenderse en el mercado.
Se recomienda a las Empresa definir claramente los objetivos y metas relacionando
todas las áreas que conforman la organización, participando activamente de la toma de
decisiones en pro del mejoramiento continuo.

7.5 PROPUESTAS DE MEJORAMIENTO A PARTIR DE LA APLICACION DE

LAS HERRAMIENTAS FODA-PESTEL:

7.5.1 Componente de Direccionamiento Estratégico

La calificación del componente de Direccionamiento Estratégico fue de 37.33 lo cual
representa que Ventas y Servicios S.A., luego de tomar las decisiones bajo un grupo
cerrado de directivos, no cuenta con un sistema de comunicación de las mismas hacia todas
las áreas de la compañía, lo cual ocasiona que todos los miembros de la compañía conozcan
el sistema de finalidades, pero no tengan el conocimiento de su aporte en tiempo real para
el alcance de los objetivos globales deseados.
Por otro lado tiene definidos procesos de información sobre los valores, principios y
estrategias pero se están comunicando informalmente, lo cual ha ocasionado que la mayor
parte de los trabajadores no se informen de lo que desarrolla la empresa creando
controversias entre Departamentos y una falta de claridad en funciones por parte del
personal nuevo.

Problemática de Direccionamiento Estratégico

La mayoría de las estrategias se fundamentan como contingencia ante problemas de

momento, mas no a una planificación con anterioridad.
No existe un departamento propio destinado a la capacitación y monitoreo de las
operaciones del Contact Center.

88
 Se presenta una rotación de personal que afecta el direccionamiento de la empresa,
debido al enfoque en cumplir con un número de empleados para la operación mas
no en la estructura planificada.

Potencialidades de Direccionamiento Estratégico

Existe política de mantener y preservar la calidad en la prestación del servicio según

las exigencias del Cliente.
Ventas y Servicios S.A. es reconocida por atender en el menor tiempo posible las
solicitudes requeridas por el Cliente y satisfacer las necesidades.
Tiene gran participación en congresos a nivel nacional para actualización de las
últimas leyes y reglamentos que se rieguen el mercado de Outsourcing.
Cuenta con presencia a nivel nacional y cobertura para atender la mayor parte del
mercado.
Tiene certificaciones ISO, manteniendo estándares de calidad y logrando
reconocimiento como uno de los 10 mejores empresas de Outsourcing en Colombia,
principalmente Bogotá.

Apoyados en el análisis interno y externo de la compañía, a través de la herramienta

diagnostico DOFA, se establecen como ruta de mejoramiento las siguientes estrategias a
tener en cuenta para obtener una mayor estabilidad en el sector de Contact Center y lograr
la transición al sector BPO con más estabilidad.
Dada la aceptación y Tasa de crecimiento del sector de BPO, en Colombia empresas
como Ventas y Servicios S.A no pueden ser desconocedoras de la opción de desarrollo y
mayor cubrimiento de mercado que pueden lograr. A lo largo de este trabajo de grado, se
mostró un análisis del sector donde se mostraron las ventajas y desventajas y como ha sido
la transición de un proceso como el Call Centers a un acercamiento a lo que hoy conocemos
como BPO y que llegara a una estabilización del proceso en KPO, conceptos tratados con
anterioridad en este trabajo.

7.5.1.1. Propuestas
Este componente es el punto de enfoque para todas las áreas y personal de Ventas y
Servicios S.A, por tanto, se propone implementar procesos que están relacionados con el

89
accionar estratégico, toma de decisiones y control de algunos procesos en la empresa. Entre
los cuales se presentan a continuación:
1. Implementar sesiones de Coaching diarias a los agentes que presenten falencias
en la operación.
2. Se propone que Ventas y Servicios S.A realice la creación de un Departamento
de Monitoreo y Capacitación propio, de este modo tendrá un mayor control y
evaluación de las operaciones que está llevando a cabo con cada cliente y la
opción de capacitar a los agentes del Contact en tiempo real.
3. Se propone realizar reuniones previas entre el Supervisor, Coordinador y
Psicóloga, para determinar el perfil académico, personal y comercial que se
requieren para los cargos vacantes en las diferentes campañas.

Proceso de Implementación Propuesta 1.

Mensualmente seleccionar dos o tres agentes que hayan presentado el mejor
desempeño en una campaña determinada, este desempeño se obtiene por medio del alcance
del presupuesto de ventas que maneja cada Coordinador y Supervisor mensualmente, de tal
forma que se pueda con los agentes seleccionados programar sesiones de Coaching a los
agentes recién vinculados.
Costo Implementación
A partir de un Costo de Oportunidad, se plantea esta propuesta, teniendo previsto que
el equipo dispuesto para llevar a cabo las Sesiones de Coaching seria conformado por
miembros activos en la organización, evitando así la contratación de personal externo y
generación de costos adicionales.

Beneficios de la Implementación para Ventas y Servicios S.A

Facilita procesos de Retroalimentación y seguimiento de habilidades comerciales y
alcance de objetivos
Se considera otro canal de comunicación entre el Cliente, Agente y Área Comercial.
Se tiene un impacto positivo para reducir la rotación de personal recién vinculado.
Se generan candidatos internos para la promoción de cargos en la empresa

90
 Se alinea la percepción del Agente Comercial con respecto al Supervisor de Línea
por intermedio del Agente Coaching

Beneficios para los empleados

Se prepara al personal para planes de promoción al interior de la organización.
Mejora la relación entre agentes Comerciales de las diferentes campañas
Mayor sentido de aporte en el logro y alcance de los objetivos comerciales
Desarrollo de habilidades para el contacto con personal y acompañamiento laboral
Posibles candidatos para conformar el Departamento de Capacitaciones y
Monitoreo que hace parte de otra propuesta de este trabajo.
Comunicación y acercamiento a los clientes
Fluidez en las ideas y comunicación de lo que ofrece
Cierre de ventas
Pensamiento propositito y enfocado al alcance de objetivos comerciales
Desconocimiento del guión o indicaciones del servicio
Realizar una alineación entre el Departamento de Recursos Humanos y el
Departamento Comercial, logrando que los procesos de reclutamiento y selección
sean efectivos y se contrate al personal requerido según el perfil de la campaña que
presente la vacante

Indicadores de Logro de la propuesta

1. % Agentes con óptimo desempeño real / % Agentes con Optimo Desempeño
Esperado.
El desempeño puede ser medido a través de indicadores activos en la empresa como
Alcance De La Meta Comercial Por Campaña.
Reporte De Los Monitoreos Del Área De Calidad.
Evaluación De Cliente Final En La Prestación Del Servicio.
Rentabilidad Generada De La Línea.

91
Cronograma de Ejecución Propuesta 1.

NOMBRE DE FECHA DE FECHA DE ASIGNADO

LA TAREA INICIO FINALIZACIÓN
Direccionamiento
Estratégico 15/09/2012 15/10/2012
Agentes Comerciales
Sesiones de Coaching 16/09/2012 14/10/2012 Elegidos
Selección Personal Efectivo Supervisores y
en la meta comercial 30/08/2012 10/09/2012 Coordinadores Comerciales
Según Reportes de Evaluación de
Desempeño asignar grupos de Sesión Departamento de
Coaching 11/09/2012 14/09/2012 Monitoreo y Calidad
Agentes Comerciales
Inicio Sesiones Mensual 15/09/2012 15/10/2012 Elegidos

Proceso Implementación Propuesta 2

Creación Departamento de Capacitaciones y Monitoreo
Este tendría el control de los siguientes procesos:
Capacitar a los nuevos agentes del Contact Center según la campaña para la
cual ingrese.
Hacer la divulgación de los procesos disciplinarios y de comportamiento que
contempla la empresa antes procesos de fraude, robo, deslealtad, abandono
del lugar de trabajo entre otras acciones que son causadle despidos,
aprovechando su acercamiento como departamento de monitoreo y
acompañamiento.
Realizar sesiones de Coaching al personal nuevo y antiguo como modalidad
de control y acompañamiento en cada una de las campañas asegurando la
adaptabilidad y seguridad del agente en su diario de trabajo.
Costos de la Implementación
Para implementar la propuesta descrita se genera un costo real de:
$ 2.300.000 COP Para el Jefe de Monitoreo y Capacitación, quien seria
contratado externamente con una experiencia en el área por más de 6 años
en el Sector de Contact Centres, con dominio de un segundo idioma (Ingles).

92
 $ 1.600.000 COP para 7 Capacitadores y Monitores quienes se encarguen
de la preparación, evaluación y acompañamiento de todos los agentes.
$ 2.900.000 promedio en recursos de cómputo, material físico y demás
recurso necesario para acondicionar las salas de capacitación.
Considerando que actualmente la empresa ya tiene personal quien realiza estas
funciones, la propuesta se fundamenta en crear y vincular legalmente el departamento en la
compañía y que sea reconocido y adoptado por todos como el área de apoyo, control y
preparación de agentes del Contact Center.

Costo Total Implementación Propuesta 2: $ 7.500.000

Beneficios de la Implementación
Se logra la legalización y ampliación de unas funciones ya existentes en la
compañía pero que requieren de la estructura formal del Departamento de
Capacitación y Monitoreo
Se capacita en tiempo real al personal nuevo en vincularse y a los antiguos que
presenten falencias.
Se tiene un control propio del desempeño de los aspirantes a un cargo y comparar si
realmente es lo que busca el cliente final y lo que requiere Ventas y Servicios S.A
Se tiene un mayor monitoreo de todos los agentes por campaña, no solo
aleatoriamente (en la actualidad) y según requisitos del cliente final.
Facilita la emisión de reportes internos de calidad, para certificaciones ISO y carta
de presentación ante clientes nuevos.
Indicadores de Logro

1. Nivel de Desempeño real en Capacitaciones / Nivel de Desempeño Esperado en

Capacitaciones
A través de este indicador, se pretende conocer los siguientes objetivos puntuales:
Del total de vinculados quienes fueron seleccionados para capacitarse.
Del total de capacitados quienes obtuvieron un desempeño optimo,
medido en conocimiento del servicio, habilidades comerciales y

93
 concepto de los capacitadores para ser contratado o no, al final del
proceso.
Para la medición del desempeño se tiene en cuenta:
1. Comportamiento del aspirante en la Clínica de Ventas ( Habilidades Comerciales)
2. Experiencia de los aspirantes en Líneas Similares de Servicio o Ventas

Cronograma de Ejecución Propuesta 2.

NOMBRE DE FECHA DE FECHA DE ASIGNADO

LA TAREA INICIO FINALIZACIÓN
Direccionamiento
Estratégico 05/08/2012 05/10/2012
Creación Departamento de
Capacitaciones Supervisores y
y Monitoreo 06/08/2012 10/10/2012 Coordinadores Comerciales

Selección Personal Supervisores y

Departamento 12/10/2012 30/10/2012 Coordinadores Comerciales
Gerencia Administrativa y
Adquisición Recursos Físicos 08/07/2012 11/08/2012 Financiera
Inicio Sesiones de Capacitación
según requerimiento área
comercial 20/09/2012 10/10/2012 Personal Departamento

Proceso Implementación Propuesta 3

Realizar reuniones previas entre el Supervisor, Coordinador y Psicóloga, para
determinar el perfil académico, personal y comercial que se requiere para los cargos
vacantes en las diferentes campañas, de este modo cada rol puede manifestar la necesidad
del cargo y la persona de Recursos Humanos podrá identificar que fuentes de reclutamiento
serán las idóneas.
Se propone tener en cuenta la siguiente información para requerimientos de Personal:

Campaña Vacante
Experiencia Requerida y Perfil
Esperado del Área Comercial
Condiciones Salariales
Funciones Primordiales

94
Costos de la Implementación
El Costo de Oportunidad, se deriva del tiempo que el Supervisor o Coordinador
Comercial requiera para la asistencia a reuniones con el Área de Recursos Humano, en el
momento de generar una solicitud de un candidato a la vacante que se presente. No abra
modificaciones en cargos, ni se presentaran sustitución de funciones, únicamente se
requiere de sesiones con un límite de tiempo donde los dos actores interesados presenten el
perfil académico y empresarial y se llegue a un acuerdo para dar inicio a procesos de
reclutamiento, selección y capacitación.

Beneficios de la Implementación
Se evita realizar un reclutamiento de alto número de candidatos, que en medio del
proceso de selección queden descalificados por su falta de alineación con la vacante
del cargo
Se agiliza y prioriza la contratación de personal idónea, disminuyendo la tasa de
rotación de personal.
Se asegura un ambiente de trabajo entre lo posible agradable puesto que quienes
están trabajando se sienten a gusto por las funciones que realizan, evitado el
ausentismo, desconocimiento de manuales de funciones y abandonos inesperados.
Se disminuyen costos en capacitaciones a personal no competente al cargo, quienes
finalmente sin culminar el proceso dejan de participar en la selección y
contratación.
Indicadores de Logro
Personal Contratado Real / Personal Esperado Para Contratación.
Participantes Reales en Proceso Selección / Participantes Esperados en Proceso
Selección.

7.5.2 Componente de Entorno Económico

De acuerdo al análisis, la calificación del componente de entorno económico fue 37.96
lo que indica que Ventas y servicios S.A. ha dejado de lado el comportamiento de los
agentes que operan en su entorno como el efecto que las decisiones internas repercuten en
relación con el exterior. Aunque tiene establecido sus principios y valores, dentro de sus

95
investigaciones no se tiene establecido que hacer con la información recolectada y no se
realiza un análisis para sus respectivas decisiones empresariales.
Aunque existe el departamento financiero y administrativo, comercial, recursos
humanos y tecnológico, no se ha estructurado la persona encargada de la toma de
decisiones definitivas para cada caso, lo que actualmente se realiza, es liderado por el
Gerente General donde él interviene en todos los casos posibles tomando una decisión final.
Ventas y Servicios S.A. se ha regido por políticas establecidas dentro de la misma, lo
cual la ha llevado a su crecimiento porcentual pero muchas veces por falta de conocimiento
respecto al mismo entorno del mercado y lo que el cliente prefiere, pierden gran parte de
clientes potenciales Nacionales e Internacionales.
La empresa ha venido reconociendo la falta de análisis en cuento al entorno, por lo
cual, ha venido desarrollando procesos de estructuración administrativa, definiendo
acciones de contingencia previo a lo que sucede, con el fin de alcanzar objetivos y metas
planeadas a corto plazo.
Cabe resaltar que Ventas y Servicios S.A. tiene diferentes proyectos para su futuro,
buscando una mayor tendencia del mercado nacional e internacional y capacitando a su
personal para una mejor calidad en la prestación de sus servicios y atenderlos en el menor
tiempo posible.

Problemática Entorno Económico

No detectar a tiempo las oportunidades y amenazas que el entorno presenta para su

supervivencia, lo que no le ha permitido tener mayor crecimiento frente a sus
competidores.
No se puede conocer a tiempo los cambios internos y externos que se deben
desarrollar para mejorar su relación con el entorno y así poder facilitar su
adaptación.
No cuenta con ninguna fuente de mecanismos donde se realice un análisis del
entorno o estudios del mercado global para observar sus posición frente a otros.
Se Maneja información informal en cuento al estudio previo del entorno ya sea por
comentarios o anécdotas en cuanto a sus competidores.

96
Potencialidades del Entorno Económico

Se ha evidenciado que la empresa cuenta con un análisis previo a cualquier decisión

que se pueda tomar.
se evalúan diferentes alternativas que estructuren la parte de toma de decisiones
para cada departamento.
No son ajenos al cambio, todo con el fin de mejorar y prestar un mejor servicio
cumpliendo con estándares de calidad.
Existe un estudio previo de aprobación para cada proyecto y se evalúa las
exigencias de los clientes para cumplirlas.
Se conoce a la competencia en cuanto a la prestación de los servicios y se trabaja
para estar a la vanguardia del mercado.
Se proponen nuevos diseños y estructuración del Call Center para proporcionar un
mejor clima organizacional a los trabajadores y cumplir con las expectativas de los
clientes.

7.5.2.1. Propuesta
Dentro de las acciones que debe tomar en cuenta la Empresa en la implementación de
estrategias que direccionen el análisis del entorno para una mejora situacional de la
empresa, se debe aplicar:
Contratación de personal externo para realizar estudios de mercado y
posicionamiento de la empresa frente al sector BPO.
Aplicativo del análisis PEST con el fin que se retroalimente trimestralmente en la
medida que se detecte nuevas oportunidades y que pueden ser aplicativo para el éxito
empresarial.
Evaluación y análisis de las posibles estrategias por parte del Departamento de
Comercial a desarrollar según oportunidades detectadas por criterio externo e interno.
Análisis de la relación de los esfuerzos propios en cuanto a las decisiones
desarrolladas en relación con los que efectúan otras empresas competidoras.
Ventas y Servicios S.A actualmente cuenta con su Departamento Comercial
constituido lo que le facilitaría el direccionamiento de sus estrategias para la sus ventas y
explorar nuevas metas, sin embargo entre las debilidades es la falta de personal capacitado

97
que evalué y se encuentre actualizado en las tendencias del mercado, lo cual ha impacto
negativamente al momento de diversificar su mercado a nivel internacional.
De acuerdo a lo anteriormente mencionado y un conducto regular dentro de los
procesos que se van a implementar, le permitirá tener un eje estratégico más objetivo y
acertado para las decisiones y procedimientos dentro de la compañía. Entre la propuesta de
mejora para este componente se encuentra:
Contratación de personal externo: la empresa deberá realizar contrataciones con
personal experto en el tema, teniendo en cuenta que la información suministrada sea
correcta y pueda ayudar a alinear las estrategias con las toma de decisiones.
Evaluación y análisis estrategias: según la información arrogada por el personal
externo evaluar las recomendaciones pertinentes y colocar en práctica las estrategias
teniendo en cuenta nuevas oportunidades de mercado a nivel nacional e internacional.
Análisis de los competidores: realizar un estudio previo de los competidores con
base a las estrategias de la empresa, estudiando el entorno del mercado en el que se
encuentran.

Costos proceso de implementación propuesta

Costo de oportunidad
El costo de oportunidad para ventas y servicios S.A. es significativo al momento del
desarrollo de la propuesta, puesto que a diario, se deben tomar decisiones en un medio
exigente y con múltiples posibilidades y alternativas.
El mercado se encuentra en constante cambio y el costo de oportunidad no solo está
presente en el momento de decidirse, sino en el camino futuro de esa decisión, por lo tanto
es necesario tener claro el rumbo que debe tomar la empresa en cuanto a las posibilidades.
Para Ventas y Servicios S.A. al momento invertir en la propuesta podrá obtener
mayores beneficios en el mercado internacional dando valor agregado a sus servicios con el
de mejorar la calidad en la aplicabilidad de nuevas herramientas e información.
Costo Financiero
De acuerdo con la propuesta, en cuanto a la contratación de personal externo
capacitado en análisis de mercadeo, se evaluara semestralmente las tendencias del
mercado y posibles alternativas de inversión para Ventas y Servicios S.A.

98
 Entre las funciones que el personal desempeñaría seria, realizar un estudio profundo
con las herramientas ya estipuladas por la Empresa y evaluar los ítems de acuerdo a las
necesidades existentes para luego otorgar propuestas de solución, orientando las decisiones
de la empresa frente al sector BPO.
El objetivo de la propuesta es direccionar la toma de decisiones con el fin de
proporcionarles estabilidad a la Empresa frente a sus competidores.
Para el cumplimiento de la propuesta Ventas y Servicios S.A., invertirá semestralmente
el total de $ 1.800.000 en personal competente para su análisis de mercadeo y anualmente
$1.500.000 en la recopilación y análisis de sus competidores a fin de profundizar en las
estrategias con base al Éxito Empresarial.

Proceso de implementación propuesta

Realizar un análisis PESTEL, para identificar las amenazas y debilidades e
implementar estrategias que mitiguen los actores externos que afectan cada una de
las decisiones que a futuro se toman.
A nivel interno estructurar como y que se debe hacer antes de ejecutar un proyecto
para una buena toma de decisiones.
Tener una buena comunicación entre las Gerencias existentes, con el fin de definir
un plan estratégico y evaluar los proyectos a corto, mediano y largo plazo.

Cronograma

PLAN DE TIEMPO COSTO METAS INDICADORES

ACCION DE GESTIÓN
Contratación Semestralmente $1.800.000 COP Conocimiento de las nuevas Análisis del
de personal tendencias del sector BPO. mercado en
externo estadísticas de los
(Análisis de últimos 5 años
mercado).
Análisis de Trimestral Personal Interno Aplicación de nuevas Ventas
estrategias (Departamento herramientas para una mejor presupuestadas/ve
(Aplicación Comercial) toma de decisiones en ntas realizadas
PEST) cuento a explorar nuevas

99
 mercados
Contratación Anual $1.500.000 COP Conocimiento profundo de Mercado
de personal sus competidores y actual/Tendencias
Externo para aplicabilidad de estrategias del mercado
análisis de los para obtener mercado.
competidores

Del anterior cronograma, las acciones que generan contratación de personal externo, se
imputaría como un Gasto de Servicios u Honorarios prestados a Ventas y Servicios S.A en
el periodo indicado.

Resultados e Impactos esperados

Tener mayor conocimiento del mercado y políticas en las que debe trabajar la
empresa frente al sector BPO.
Aplicabilidad de teorías que ayuden a fundamentar el direccionamiento de la
Empresa y tener un mejor posicionamiento en el sector.
Conocimiento de mayor nivel de los competidores
El análisis del entorno permitirá el desarrollo de nuevas estrategias alineados con las
expectativas de la organización para ser reconocida de talla mundial en la tercerización
de servicios.
Poder alinear todos los procesos de la compañía a estudios previos para evaluar
oportunamente la viabilidad del proyecto frente a la competencia.

Indicadores de logro
Análisis del mercado en estadísticas de los últimos 5 años
Se evaluara el mercado a nivel nacional e internacional, con el fin de otorgar las
múltiples oportunidades que debe aprovechar Ventas y Servicios S.A. en la prestación del
servicio, con el objetivo de mejorar la calidad y permitir mayor seguridad a sus clientes
mediante herramientas.
Ventas presupuestadas/ventas realizadas
Evaluar las estrategias de mercadeo que tiene actualmente la empresa para
proporcionar cambios frente a la tendencia del sector BPO.

100
Mercado actual/Tendencias del mercado
Conocer mediante un estudio exhaustivo las nuevas tendencias de mercado y orientar las
estrategias de la empresa a los nuevos mercados competentes existentes, para el
cumplimiento de los objetivos propuestos.

7.6 IMPLEMENTACION ECONOMICA DE LAS PROPUESTAS DE

MEJORAMIENTO

Para poner en marcha las propuestas de mejoramiento planteadas en este trabajo de

grado hacia la empresa Ventas y Servicios S.A, se tendrán en cuenta las siguientes cifras:

Los Costos generados para la asistencia de asesoría externa, adquisición de algunos Activos
Fijos y unido el costo de oportunidad explicado anteriormente en cada propuesta, se genera
el siguiente Costo Total del Proyecto:

COSTO TOTAL PROPUESTA: $ 10.100.000

Al tener en cuenta la facturación mensual de la compañía, Gastos Operativos y

Administrativos, se propone incluir el anterior valor, en el Estado de Resultados como un
Gasto Administrativo denominado (Implementación MMGO-EAN) , en este rubro se
pretende ir causando cada gasto relacionado con las acciones propuestas en el capítulo 7 del
presente trabajo, es decir los sueldos nuevos entrarían a nomina fija de Ventas y Servicios

101
S.A, se incluyen Gastos de Servicios u Honorarios prestados e incremento del activo si se
adquieren muebles, enseres y algún equipo de computo adicional.

7.7 RECOMENDACIONES GENERALES DE MEJORAMIENTO PARA

COMPONENTE DE SEGUNDO NIVEL

7.7.1 Estructura Organizacional

Ventas y Servicios S.A, obtuvo una calificación de 47.22% en la Estructura
Organizacional. Este componente busca establecer, como la empresa instituye las
relaciones formales entre el personal, las competencias y los factores físicos. Y además su
alineamiento con la estrategia y los sistemas de información que se utilizan para facilitar la
toma de decisiones.
Esta compañía tiene una estructura definida plasmada en un organigrama y que se
utiliza como herramienta de control, Se muestra que la empresa, revisa esta estructura
periódicamente cuando es de suma importancia y se realizan cambios en la misma cuando
se presenta volumen de trabajo o la rotación del personal.
Problemática de Estructura Organizacional

Las decisiones se toman por un cerrado grupo de personas.

Existencia informal del perfil de los colaboradores y el ambiente para establecer una
estructura.
Potencialidades de Estructura Organizacional

El conocimiento y experiencia de los Gerentes al mando de la organización, quienes

han estado en las diferentes áreas y pueden dar fe de la evolución de la empresa.
Recomendaciones Generales para la Estructura Organizacional

Establecer el nivel de mando, alcance de las decisiones y espacios de participación

de cada colaborador, logrando la intervención masiva en toma de decisiones para
defunciones de objetivos globales, visión y misión año tras año.
Mayor divulgación de los manuales de procedimiento tanto al personal nuevo como
al antiguo.
Diseño del Departamento de Monitoreo y capacitación, para mitigar la rotación de
personal y tener una mayor cobertura y acompañamiento al Contact Center.
Implementar sesiones de Coaching al personal vinculado recientemente.

102
 8. CONCLUSIONES

o Ventas y Servicios S.A. cuenta con un sistema de gestión de calidad que ha

implementado dentro del proceso de planificación del sistema de gestión de calidad,
el cual tiene entre sus actividades las de garantizar la integridad, adecuación,
conveniencia, eficiencia y efectividad del sistema.
o Existen procesos de evaluación de mercados y oferta en la prestación de los
servicios, se sigue el procedimiento de ―evaluación de mercados y oferta de
servicios‖ en donde se presentan las ofertas y se acuerdan las condiciones para la
prestación del servicio que después son formalizadas según el procedimiento
establecido.
o Aunque ventas y servicios S.A. presenta una buena condición de desarrollo en
diferentes áreas, se debe trabajar en las estrategias para la buena toma de decisiones
en pro de mejorar las condiciones del entorno, direccionamiento y estructura
organizacional.
o Por medio de la aplicación del modelo MMGO se analizaron cada una de las áreas
que componen a la organización, se evidenciaron componentes en estado crítico los
cuales se concluye:
Direccionamiento Estratégico: En este componente se concluye que la
implantación, el desarrollo de estrategias no solamente proporcionara un buen uso
de las herramientas sino que mejorara la imagen de la organización en términos de
calidad y cumplimiento.
Entrono Económico: De acuerdo con el análisis, el estudio del mercado previo y el
conocimiento de los competidores es una herramienta clave para definir para la
implementación del posicionamiento en el sector BPO.
o Mediante la aplicabilidad de la propuesta para Entorno Económico Ventas y
Servicios S.A., le permitirá conocer de forma estructurada el paso a paso de lo que
debe tener en cuenta al momento de la toma de decisiones, para luego desarrollar la
mejor alternativa.
o Con las propuestas de Mejoramiento para los componentes de Direccionamiento y
Entorno Económico, se busca orientar e incentivar el progreso de nuevas
herramientas que serian de gran ayuda en el desarrollo de las mismas.
o Con la aplicación del modelo MMGO se evidenciaron diferentes falencias que
presenta la Empresa frente al sector BPO, con base en esto se evaluó la posición y
se desarrollaron alternativas de solución.

103
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