Gestión de Recursos Humanos Internacionales:

Integración a través de políticas

Trabajo de Fin de Máster para optar al Título de Máster en Gestión

Estratégica y Negocios Internacionales

Modalidad: x Profesional Investigadora

Presentado por Miriam Fénix Moreno

Tutora Dra. Mª del Rocío Martínez Torres

En Sevilla, a 4 de septiembre de 2017

Vº. Bº. de la Tutora:

Firma: Firma del estudiante:

Fdo: Dra. Mª del Rocío Martínez Torres Fdo: Dª Miriam Fénix Moreno
2
Resumen

Las empresas que actúan a nivel global conocen el impacto que la globalización ejerce en los
negocios internacionales. En las empresas multinacionales los recursos humanos deben ser
considerados como parte fundamental de la gestión internacional. Conocer y manejar dichos
recursos en diferentes situaciones y entornos es clave para la situación actual. Es por ello que
el objetivo del presente trabajo consiste en conocer las mejores estrategias internacionales
para integrar los recursos humanos en cada nuevo entorno y obtener lo mejor de cada uno de
ellos para alcanzar ventajas competitivas. Tras identificar cuáles son los detalles más
relevantes de las políticas internacionales de RR.HH., se ha analizado cómo son llevadas a la
práctica por una empresa de carácter internacional, como caso de estudio. Los resultados
derivados de nuestro trabajo nos muestran, además, los principales problemas que ha tenido
la empresa para la integración de los recursos humanos a nivel mundial.

Palabras clave: Recursos humanos, internacionalización, integración, adaptación, mejores

prácticas.

Abstract

Global companies are aware of the impact of globalization on international business, and on
multinational companies, human resources must be considered as a fundamental part of
international management. Know and manage these resources in different situations and
environments is the key to the current situation. This is why the objective of the present work
is to know the best international strategies to integrate these resources in each new
environment and obtain the best of each one of them to achieve competitive advantages.
After identifying the most relevant details of international HR policies, we have analysed how
they are implemented by an international company, as a case study. The results derived from
our work also show us the main problems that the company has had in the integration of
human resources worldwide.

Key words: Human resources, internationalization, integration, adaptations, best practices.

3
4
 Índice

Introducción ………………………………………………………………………………………………………. pág. 7

Objetivo principal……………………………………………………………………………………………..… pág. 8

Capítulo 1. Revisión de la literatura …………………………………………………………………... pág. 9

1.1 Globalización ………………………………………………………………………………….. pág. 9

1.2 Negocios Internacionales……………………………………………………………….…. pág. 11

1.3 El papel de los RRHH en la internacionalización de la empresa ………... pág. 14

1.4 Factores que afectan a la internacionalización de los RRHH ……………. pág. 18

1.5 Asignaciones internacionales ……………………………………………………….... pág. 21

1.5.1 Asignaciones no estándares ……………………………………………..... pág. 23

1.5.2 Expatriaciones …………………………………………………………………… pág. 27

1.6 Problemas y retos de las asignaciones internacionales ……………..…... pág. 31

1.7 Políticas de RRHH internacionales ……………………………………………….... pág. 35

1.7.1 Selección ………………………………………………………………………….... pág. 36

1.7.2 Formación …………………………………………………………………..…….. pág. 44

1.7.3 Asignación ……………………………………………………………………….... pág. 50

1.7.4 Remuneración …………............................................................ pág. 61

1.7.5 Repatriación ………………………………………………………………………. pág. 64

Capítulo 2. Caso de estudio …………………………………………………………………………….... pág. 69

Capítulo 3. Metodología …………………………………………………………………………………... pág. 73

Capítulo 4. Resultados …………………………………………………………………………………….... pág. 75

4.1 Tipos de asignaciones realizadas por el personal empleado ………….... pág. 75

4.2 Políticas de selección ………………………………………………………………………. pág. 76

5
 4.3 Políticas de formación ………………………………………………………………….... pág. 78

4.4 Políticas durante las asignaciones ……………………………………….……….... pág. 78

4.5 Políticas posteriores a las asignaciones …………………………………….….... pág. 79

Capítulo 5. Discusión ………………………………………………………………………………….….... pág. 81

5.1 Acciones previas a las asignaciones ……………………………………….…….... pág. 81

5.2 Acciones durante las asignaciones ……………………………………………….... pág. 83

5.3 Acciones posteriores a las asignaciones ………………………………..……..... pág. 84

Capítulo 6. Conclusiones, limitaciones y futuras líneas …………………………….…….... pág. 87

Bibliografía …………………………………………………………………………………………..……….... pág. 91

Anexos ……………………………………………………………………………………………………….….... pág. 99

Anexo 1. Guion de la entrevista …………………………………………………….……... pág. 99

6
Introducción

En la actualidad, todas las empresas, en mayor o menor medida se encuentran afectadas por la
globalización. La competitividad es cada vez mayor y más compleja, por lo que las empresas
comienzan a internacionalizarse y buscar ventajas competitivas.

A través de la globalización las empresas son capaces de alcanzar todo tipo de activos y hacer
de ellos ciertas ventajas para convertirlas en empresas competentes a nivel mundial y soportar
así las turbulencias que puedan existir en la economía de su país.

Algunos de estos activos que manejan las empresas son los recursos humanos (RR.HH.) y, en la
actual globalización, los recursos humanos internacionales juegan un papel fundamental para
el correcto funcionamiento de las multinacionales y el alcance de ventajas competitivas a
través de del conocimiento y el uso de los mismos.

Sobre esta base, el alcance de dicha ventaja competitiva será posible con la revisión constante
de los activos y replanteando objetivos hasta alcanzar las estrategias oportunas. Por lo tanto,
se plantea conocer cómo son los RR.HH. en las empresas multinacionales, conociendo las
modalidades y problemas principales, así como las buenas prácticas para una integración y
adaptación de los mismos en nuevos entornos. Finalizando con un caso de estudio en el cual se
analiza la posición de los RR.HH. en un caso real de una empresa multinacional, sus problemas
y las posibles recomendaciones para su mejoría.

7
Objetivo principal

El objetivo del presente trabajo consiste en estudiar las diferentes acciones llevadas a cabo por
el departamento de Recursos Humanos (RR. HH) en las empresas que operan en un entorno
internacional, haciendo énfasis en aquellas acciones que posibilitan la integración de dichos
recursos en el nuevo entorno y lugar de trabajo. Nos centraremos en una empresa como caso
de estudio.

El principal objetivo de impacto será detectar problemas en las políticas de integración de una
empresa internacional y hacer frente a los mismos.

Tanto en la literatura revisada como en el caso de estudio se pretende conocer cuáles son las
mejores prácticas para dicha integración. De manera que primero se estudiará la literatura
existente en cuestiones de políticas internacionales para después analizar una empresa con
personal que realice movilidades internacionales y conocer cómo se realiza, sus diferencias a la
literatura y las posibles mejoras.

8
CAPITULO 1: REVISIÓN DE LA LITERATURA

En este primer capítulo, partiendo del concepto de globalización y su influencia en los negocios
internacionales de las empresas, nos centramos en el papel que los departamentos de
Recursos Humanos de estas empresas tienen en la integración de su personal. De ahí que
comencemos identificando los distintos tipos de asignaciones que se pueden otorgar a las
personas enviadas a otros lugares / países y los problemas y retos que estas asignaciones
pueden suponer para acabar describiendo cuáles son las políticas de RR.HH. que se pueden
desarrollar a nivel internacional

1.1 GLOBALIZACIÓN

El concepto de Globalización hace referencia al “conjunto de relaciones

interdependientes que se amplían entre personas de diferentes partes de un
mundo que por casualidad está dividido en países” (Daniels 2004). Este concepto
es aplicable a la integración de la economía, de la cultura, etc.

A su vez, el Fondo Monetario Internacional (FMI) explica que la globalización se

refiere a la interdependencia económica creciente del conjunto de países del
mundo, que ha sido provocada por el aumento del volumen y variedad de
transacciones transfronterizas de bienes y servicios, así como los flujos
internacionales de capital, a la vez que la difusión acelerada y generalizada de la
tecnología.

A lo largo de la historia, las relaciones humanas por áreas geográficas se han ido
expandiendo hasta el punto de poder viajar a cualquier lugar del mundo o comprar
cualquier producto o servicio en cualquiera de sus mercados.

Existen indicadores de la globalización actual, según el instituto económico suizo

KOF, la globalización se mide a través de tres indicadores diferentes: económico,
social, político. Actualmente los indicadores muestran una globalización de:
Globalización económica 36%, globalización social 37% y la globalización política
27% en comparación con las muestras del 7% que se recogían de manera global en
1950. Por otro lado, los países más globalizados son Holanda, Irlanda y Bélgica.
Siendo los menos globalizados Birmania, Sudán y Gaza.

9
Figura 1: Los países más globalizados 2016

Fuente: KOF Swiss Economic Institute (2016)

Pero ¿porque es la globalización tan trascendental? Según Daniels (2004) a través

de ella, cualquiera de nosotros podemos alcanzar variedad, calidad y precios más
bajos del producto o servicio que se desee. Para las empresas esto significa que
pueden contactar con infinidad de proveedores y mercados para realizar sus
transacciones, beneficiarse de las ventajas que cada proveedor o mercado le
proporcione y por ello, alcanzar unas ganancias superiores.

Los negocios han sido reorientados a causa de esta globalización. Ya no se trabaja

como antes. Tanto los factores tangibles (edificios, ordenadores, transacciones,
etc.) intangibles (estrategias, programas, comunicaciones, etc.) o humanos han
sufrido cambios.
Un ejemplo claro de ello está en la información; la tecnología ha revolucionado los
negocios y actualmente la información no sólo reside en el papel. Internet ha
jugado un papel extraordinario en la globalización. La información se transmite a
través de factores tangibles e intangibles de un lugar a otro del mundo,
transmitiendo la información o el conocimiento sin la necesidad de que existe
contacto físico. El personal no necesita ir al lugar de trabajo para realizar su labor.
Con un ordenador, Tablet o móvil desde casa es posible. Al igual que los clientes,
tampoco necesitan moverse de casa para buscar, pedir o recibir un
producto/servicio que puede provenir de cualquier parte del mundo.

10
 El conocimiento mencionado anteriormente, reside en la capacidad de las
personas para manejar los recursos organizativos y humanos que existen. Este
conocimiento debe ser capaz de crear la conexión entre todas las piezas de la
empresa se encuentren en el lugar que se encuentren.

Por lo tanto, Según Mera (2005) la globalización ha impulsado a la empresa a crear

nuevos métodos de gestión de los recursos humanos para obtener el éxito en la
internacionalización de la empresa, todo ello depende del grado de
internacionalización que exista en cada momento, tal y como veremos a
continuación.

1.2 NEGOCIOS INTERNACIONALES

Como se mencionó en la introducción, todas las empresas tienen influencia de la

globalización. Según Paul (2013) las empresas han sufrido un cambio en su
organización que afecta a todas las áreas de la misma, pero sobre todo a la
internacionalización de los recursos humanos que poseen. Por ello los métodos y
acciones que antes eran exitosos, en esta nueva era, no lo son. Estos cambios son
provocados no solo por la globalización, si no por el impacto de las nuevas
tecnologías (TIC) que hace que las empresas tengan que realizar un ajuste en la
organización favoreciendo la supervivencia y viabilidad de la misma. A su vez, las
tecnologías repercuten en la eficiencia y efectividad de la propia empresa,
permitiendo que la competitividad en el mercado global llegue a ser superior.

11
 Figura 2: El impacto de la globalización y TIC en la organización

Fuente: Paul (2013)

Conocer el grado de internacionalización en el que se encuentra una empresa es

determinante para saber qué acciones y que competencias debe dirigir el
departamento de recursos humanos. Los negocios internacionales poseen varias
etapas. Según Gómez (1997), es un proceso que se compone de cinco etapas
diferentes. En cada una de ellas los recursos humanos deben saber adaptarse a las
características y a la dificultad que supone realizar negocios con personas en otras
filiales:

1) Actividades nacionales: el mercado es completamente nacional, las acciones

con respecto al personal, la formación y las remuneraciones en este tipo de
empresas dependen directamente de factores locales.

2) Actividades de exportación: las plantas productivas siguen en el país de

origen, pero amplían su mercado a países extranjeros. En este caso, los
recursos humanos deben facilitar que la exportación de los productos o
servicios sea a través de incentivos directivos, con la formación adecuada y
estrategias que se centre en la demanda de clientes internacionales.

3) Establecimiento de filiales o empresas conjuntas (joint ventures): en esta

ocasión la empresa traslada físicamente las actividades fuera de su país de
origen, por ejemplo, para realizar cierta parte de la producción. Las primeras
filiales suelen estar bajo control de la empresa matriz y los altos directivos

12
 suelen ser expatriados (personal del país del origen). En este caso, las prácticas
de recursos humanos deben centrarse en seleccionar, formar y retribuir a los
asignados internacionalmente y en crear nuevas políticas para el personal
local.

4) Operaciones multinacionales: las empresas en esta etapa se consideran

multinacionales, suelen existir alianzas estratégicas entre empresas nacionales
y extranjeras. En esta ocasión, es muy común la creación de un departamento
de RR. HH Internacional ya que, aunque haya descentralización en la toma de
decisiones, algunas siguen siendo desde la matriz y los asignados
internacionalmente son personas fundamentales. Las prácticas poseen gran
complejidad ya que se ocupan de muchas asignaciones internacionales y de los
familiares de aquel personal implicado, además se tienen que estudiar los
diferentes grupos étnicos y culturales existentes en los países donde se opere.
En esta etapa los conocimientos, formación y experiencia necesaria del
personal empleado es de vital importancia, la promoción dentro de la empresa
comienza a necesitar experiencias internacionales para hacer frente a las
actividades de la multinacional.

5) Operaciones trasnacionales: Es la etapa más avanzada y las empresas se

consideran transnacionales, es decir, empresas con pocos vínculos con el país
de origen. Las actividades están muy descentralizadas y cada unidad es libre
para tomar decisiones. Para la gestión del personal, se pretende que los
directivos sean de diferentes nacionales y que se consideren ciudadanos del
mundo, para ello el departamento de RR. HH de la matriz debe estar en
conexión con todas las filiales y tratar de mantener a todo el personal
integrado y manteniendo una misma identidad, para que así, la empresa tenga
cultura propia, independientemente del lugar donde esté. Aspectos como la
gestión cultural son muy importantes para que las prácticas se realicen de la
manera más adecuada en cada lugar, en el caso de diferenciar productos y
servicios, conocer las necesidades locales y crear prácticas específicas supone
un gran reto para esta etapa.

13
 Además del grado de internacionalización de las empresas, los recursos humanos
tienen muchísimas cuestiones de las que ocuparse tanto en el país origen como en
el de destino, por ejemplo, legales, económicas, culturales, etc. Es por eso, que el
departamento es clave para el éxito de las asignaciones. Seguidamente, se detalla
el papel que desempeña este departamento y su importancia.

1.3 EL PAPEL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA

EMPRESA

Investigar la dirección y gestión de las asignaciones internacionales es muy

importante hoy en día para las empresas, de ello dependerá las posibilidades de
consolidar sus actividades y posicionamiento en el país extranjero.

Al situarnos en un momento de globalización y competencia muy elevados,

poseer personal de confianza que aseguren el cumplimiento de los objetivos y
metas para la nueva filial, supone una de las mayores ventajas que diferencian a
otras empresas. (Huamani, 2009)

El objetivo principal de los recursos humanos en una empresa internacional es ser

capaz de crear las prácticas oportunas para que personas de diferentes
nacionalidades tengan la capacidad de trabajar juntas y entre ellas crear una
identidad empresarial compartida y una visión común. (Gómez 1997)

De acuerdo con Mutsuddi (2011) los recursos humanos a nivel internacional

abarcan un campo de actividades bastante amplio, desde la creación de planes,
búsqueda de personal, dirección del rendimiento, formación y desarrollo,
compensación y relaciones laborales. Este concepto se refiere a entender,
investigar, aplicar y revisar todas las actividades de recursos humanos tanto en el
contexto interno como externo y su impacto en el proceso de la dirección de
empresas globales para mejorar la experiencia de stakeholders, incluyendo
inversores, clientes, personal empleado, proveedores, entorno y sociedad.

Una vez conocida la labor, debemos preguntarnos ¿Por qué los recursos humanos
internacionales son tan importantes en los negocios internacionales? De
acuerdo con Scullion (2001) este departamento ha crecido en los últimos años

14
debido a la importancia y el peso tan relevante que recae en sus labores, alguna
de las razones son las siguientes:

1. El crecimiento de la internacionalización y la competencia global ha

aumentado el número de multinacionales, lo cual implica la movilidad del
personal entre todas sus filiales.
2. El éxito o el fracaso de los negocios internacionales está determinado por la
calidad con la cual los directivos dirigen las actividades y estos directivos son
escogidos por los recursos humanos.
3. Rendimiento inadecuado o fracaso de las asignaciones supone un coste
tanto humano como financiero muy importante, un ajuste no adecuado
conlleva un rendimiento inferior al esperado, son los recursos humanos los
que dirigen este ajuste.
4. La creación de nuevas relaciones horizontales dentro de la empresa favorece
la comunicación entre departamentos.

Si una empresa multinacional exporta productos entre pequeñas oficinas, la

dirección de estos recursos humanos es relativamente simple, pero el proceso se
agrava si las multinacionales tienen gran cantidad de oficinas repartidas en países
totalmente dispersos, provocando que existan conflictos entre los objetivos
estratégicos. Para ello la empresa debe saber integrar estos recursos con políticas
y prácticas entre todas las subsidiarias de los diferentes países sin olvidar los
objetivos de las mismas. A su vez, estas políticas y prácticas deben ser lo
suficientemente flexibles en función del sector, país o cultura en el que tenga
presencia la empresa.

Teniendo claro a que se refiere la gestión internacional de recursos humanos, el

personal directivo de dicho departamento o sección debe ser capaz de encontrar
la manera de seleccionar, formar, retener, promocionar, y recompensar a los
empleados para que la empresa sea capaz de hacer frente al desafío de la
globalización (Gómez 1997).

Según Bonache (2010), el departamento desarrolla unas capacidades estratégicas

que pretenden el objetivo completo de la organización:

 Integrar y optimizar la asignación global de tareas y actividades: La empresa

multinacional deberían identificar las diferencias en los mercados laborales

15
 locales y localizar las partes que supongan una ventaja para dicha empresa
(Ghemawat, 2007). Esto supone tanto mover personas como puestos y
conseguir que todos ellos formen una red que mejore la situación actual de la
empresa.

Figura 3: Capacidades estratégicas de RR. HH en empresas multinacionales

Fuente: Bonache (2010)

 Adaptarse al entorno local: Antes de entrar en un nuevo país la empresa

debe realizar un análisis e investigación del mercado local y ajustar su
producto al cliente según las características. Para los RR.HH. Esto supone ser
flexibles en la forma de atraer y motivar al personal, así como ofrecerle los
medios necesarios para que se adapte y se integre en el nuevo entorno.

 Mantener una identidad global. La forma de selección, motivación y

compensación al personal de diferentes filiales puede generar problemas de
falta de equidad y causar problemas a la imagen corporativa.
 Controlar y medir el rendimiento de las distintas unidades: Si cada una de
las unidades nacionales funciona con prácticas y logísticas diferentes, la
comparación será muy difícil de realizar. Bien es cierto que las políticas

16
 generadas por el departamento de RR.HH. deben ser flexibles y los
parámetros han de ser construidos para observar el rendimiento.

 Reducir costes de diseño e implantación: Si cada filial funciona con

diferentes prácticas de gestión, los costes serán mucho mayores que si se
intenta compartir el mismo sistema entre todas las filiales. Con la
movilización de personal, se consigue transmitir dichas prácticas para que se
comience desde unos conocimientos básicos hasta alcanzar el objetivo al
menor coste posible.

 Transferir conocimientos: Cada unidad puede ser una fuente de capacidades,

conocimientos e innovaciones. Las empresas internacionales deben sacar el
máximo partido a esa ventaja y trasferir el conocimiento y las buenas
practicas entre filiales. Solo así se obtendrá el objetivo del aprendizaje
organizativo.

Para que todo lo anterior sea posible, la gestión de personal internacional supone
un trabajo burocrático y administrativo de gran importancia y complejidad,
repartiendo la responsabilidad entre la sede y las filiales. En otras ocasiones, se
subcontrata las tareas con empresas de consultoría y de recolocación
especializadas en gestionar todos los tramites. De acuerdo con Alcaide, González,
y Flórez (2016) en cuanto a cargas burocráticas y administrativas, las
multinacionales se encargan de:

a) Cumplir con todas las obligaciones y tramites en la normativa tanto del país
de origen como del país de destino, tales como normativa fiscal, laboral,
entrada y permanencia (visados, residencia, etc.). Estas obligaciones difieren
en cuanto al tiempo y lugar, pero aun así es necesario tener grandes
conocimientos de los países implicados.
b) El apoyo logístico para desplazar físicamente al personal y a su familia en
caso necesario, para el alojamiento y para que el “aterrizaje” en el país de
destino sea lo más ameno posible.

17
1.4 FACTORES QUE AFECTAS A LA INTERNACIONALIZACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Existen multitud de factores que tener en cuenta para realizar políticas y prácticas
de recursos humanos, en este apartado se va a realizar una breve explicación de
qué aspectos considerar para más tarde realizar las políticas adecuadas.
Primeramente, existen una serie de factores generales, aquellos llamados
macroeconómicos como son los factores nacionales o contextuales y luego, los
específicos de cada empresa o de las características del departamento, Paul
(2013) y Mutsuddi (2011). Seguidamente se explicará cómo el entorno
institucional y el cultural influyen a su vez en la construcción de dichas prácticas:

 Factores nacionales o contextuales

El análisis PESTEL explica de manera sencilla estos factores nacionales: los

factores políticos de cada país repercuten en la estabilidad y seguridad que
tenga una empresa. La economía afecta en función de las tasas y las
restricciones. Además de los factores socio-culturales, legales e
institucionales.

Económicamente, las diferencias en las características del mercado laboral

en cada país afectan en la existencia de diferentes condiciones en la
demanda y la oferta de los recursos. En la actualidad, estos recursos
cambian rápidamente debido a la adquisición de conocimientos y
habilidades que los capacita para la variedad de puestos existentes en todo
el mundo. Por lo tanto, los profesionales de recursos humanos deben ser
conscientes de los cambios continuos y de crear las mejores prácticas que
los retengan en sus organizaciones. Todo ello sin olvidar que las condiciones
de empleo varían dependiendo del lugar.

Con respecto a los factores socio-culturales, tanto los expatriados como los
asignados que sufran cualquier tipo de movilidad poseen un trasfondo en
cuanto a su cultura, ya sea por el entorno social, valores, creencias, etc.
Que afecta a las relaciones con las personas y al comportamiento, por lo

18
 tanto, la empresa multinacional debe ser estar al día con los programas de
diversidad y de multiculturalidad para la asimilación en todos el personal y
así conseguir la mayor integridad posible.

Legalmente, el entorno empresarial es muy cambiante, las políticas y

legislaciones varían de un país a otro, por lo que las acciones hacia los
recursos humanos deben estar basadas en función a los cambios existentes.

 Factores específicos de la empresa

Además de lo anterior, cada empresa posee sus propios objetivos, cultura,

estrategias, modo de internacionalización, así como etapas que van
cambiando en función de la situación. El tipo de industria, la experiencia o
la percepción, condicionan los actos de cada una de ellas.
Cuando una empresa decide pasar de la fase de exportación y adentrarse
en la tercera etapa, la sucursal, filial, o joint venture que se instaura
necesitará estar dirigida por alguien que se haga cargo. Existen diferentes
orientaciones en cuanto a la dirección, por ejemplo, de una filial en el
extranjero (Huamaní, 2009):

1. Etnocentrismo: Los puestos claves y la alta dirección son

responsabilidad del personal del país de origen. Este etnocentrismo se
refiere a la creencia de la cultura propia es superior al resto. Existe una
gran cantidad de expatriados en el lugar de destino y generalmente
pretenden adaptar su cultura al estilo de gerencia, no la gerencia a la
cultura del lugar. En ella se ignoran las diferencias ambientales y
culturales, considerando que lo ideal es lo que se realiza en el país de
origen. Con ello se maximiza la eficiencia global y la estandarización, ya
que las prácticas son iguales a las del país de origen estén donde estén
y es efectiva en países donde no hay personas lo suficientemente
cualificadas para las posiciones claves de la empresa, pero esto crea la
desventaja de no poder dar respuesta a las situaciones locales que
sucedan o al aprendizaje del lugar (Gómez 1997).

19
 2. Policéntrico: las empresas empiezan a imitar las prácticas del país
anfitrión y adoptan un enfoque multi-doméstico. Las filiales son
dirigidas y tienen trabajadores del país tanto origen como del destino.
Como ventaja, encontramos que existe mayor motivación, las personas
locales conocen la cultura y los costes de introducir la nueva cultura se
minimizan, pero no es barato encontrar a la persona adecuada para los
puestos.
3. Geocéntrico: es una combinación de las dos anteriores, las prácticas no
se corresponden a ningún extremo, no importa la nacionalidad, la
empresa busca a la persona más adecuada para el puesto clave en
todas partes del mundo. Esta orientación es una fuente de talento
global porque el equipo es capaz de aprender lo mejor de cada lugar
siendo multiculturales, pero puede generar el llamado shock cultural y
la dificultad de adaptar diferentes estrategias.
4. Regiocéntrico: la empresa adopta un enfoque regional, utilizan a
directivos de cada región que se les ofrece suficiente autonomía para
encargarse de manera independiente del puesto.

 Factor recursos humanos en cada empresa

A su vez, cada empresa en su matriz, ha desarrollado ciertas políticas que

forman la estructura principal a partir de la cual se formarán las políticas
internacionales. Por lo que, la manera en la que la propia empresa ha
desarrollado las prácticas y políticas para su mercado doméstico
determinará la formación de las políticas a nivel internacional.

Por otro lado, existen dos influencias que determinan si las políticas de
recursos humanos que más tarde se comentarán, serán efectivas o no. El
entorno institucional y el cultural existente en los diferentes países del
mundo afecta a que dichas políticas sean compatibles y se instauren de
manera adecuada o no.

a) Influencias del entorno institucional:

Harzing, y Ruysseveldt (2004) nos explica como el entorno institucional
se compone de un enfoque institucionalista que explica como las

20
 prácticas de recursos humanos se ven afectadas por las normas
fiscales, administrativas, laborales, etc. que posee cada país. En
algunos casos las prácticas que una empresa realiza puede ir en contra
de lo que el enfoque institucionalista de un país impone.

b) Influencias del entorno cultural:

Cuando una empresa cuenta con unidades en diferentes países, la
cultura supone una influencia bastante importante en la creación de
las prácticas.
En la cultura de cada país, existen variables que pueden ser medidas y
estudiadas para comprender más a fondo sus raíces, el modelo de
Hofstede, (2001) explica que en cinco dimensiones la cultura se
diferencia unas de otras, teniendo en cuenta la distancia de poder, la
aversión o tolerancia a la incertidumbre, el individualismo o
colectivismo, masculinidad/feminidad y por último la orientación a
largo plazo. A través de estas dimensiones, las prácticas pueden ser
creadas en función de cada país. El personal elegido para la asignación
debe contar con unos valores, actitudes y pautas de comportamiento
determinadas para que, a través de las prácticas, su adaptación sea lo
más exitosa posible.

Todos estos factores, crean un marco que actúa como base para la creación de las
políticas a nivel internacional ya que cada empresa se ve condicionada por todos y
cada uno de estos factores que limita y sirven de guía para sus acciones.

1.5 LAS ASIGNACIONES INTERNACIONALES

Las asignaciones internacionales son una necesidad que puede surgir en un

momento inesperado. En el instante en que una organización obtenga una
licitación internacional, será necesario la movilización de profesionales y aunque
esto surja rápidamente, su planeamiento debe ser minucioso.

21
Conociendo aspectos fundamentales a tener en cuenta para la creación de
prácticas e integrar recursos a niveles internacionales, debemos conocer las
diferentes modalidades existentes para el personal internacional y así, más tarde
variar las políticas de integración en función del tipo de asignación.

La elección del tipo de asignación debe ir determinada también por el objetivo

que la empresa se propone. Ya sea para ocupar una posición específica, por cubrir
habilidades o por desarrollar la carrera profesional del personal, los motivos se
verán a continuación junto con las modalidades. La naturaleza de la asignación, la
duración y la localización también determinarán el tipo de asignación oportuna.

Numerosos autores han clasificado las diferentes formas para las asignaciones
internacionales, algunos incluso varían en características y duración de las
mismas. Según Tahvanainen (2005) existen dos grandes categorías de
asignaciones internacionales):

1. Los expatriados, método más usado por las empresas multinacionales.

También llamadas asignaciones a largo plazo, según Dowling, Festing y Engle
(2013). La duración oscila de entre 1 a 5 años.
2. Asignaciones no estándares: que comprenden tanto a asignaciones a corto
plazo, commuters, asignaciones de rotación y virtuales, etc. Entre 1 y 12
meses de duración.

Existe una tercera categoría ampliada por Dowling, Festing y Engle (2013), la
llamada asignación prolongada, en ella explican que puede incluir actividades
similares a las asignaciones de corto plazo, aunque no poseen una duración
mayor al año.

Otra clase que no se ajusta a ninguna de las clasificaciones anteriores es la

“International business traveler” o Flexpatriados que son los considerados viajes
de negocios en el cual el viajero mantiene su residencia, familia y vida personal en
el país de origen, pero viaja constantemente por motivos de negocios. Son la
modalidad más frecuente pero no se considera asignación internacional debido a
que no existe residencia en un país extranjero. El trabajo consiste en viajes
internacionales y debe movilizarse por un periodo muy corto de tiempo, ya sea
desde un día a pocas semanas, no suele ser mayor a un mes. Representantes de
ventas en ferias internacionales, demostración de productos, captación de

22
 clientes potenciales, etc., son algunas de las actividades que realizan. Incluso
existen contratos específicos como viajeros internacionales de negocios o
trotamundos que finalizan una vez los viajes han sido realizados. Esta modalidad
es menos costosa que la expatriación, pero si debe viajar a numerosos países, su
formación en cuanto a flexibilidad y adaptación a cada uno de ellos puede
suponer un coste importante para la empresa. Aunque no se consideren
asignaciones, la práctica de estos viajes debe ser controlada desde el primer
momento con las acciones de recursos humanos para que el objetivo de cada
viaje sea satisfactorio.

Dependiendo de la procedencia y nacionalidad del asignado, hay tres categorías

distintas. En cualquiera de los casos, los procesos para todos ellos son los mismos
y el objetivo es la integración y el rendimiento de todos ellos. (Dowling, Festing y
Engle, 2013):

1. Expatriado (PCN Parent Country National) cuando el personal es asignado de

la sede a la filial

2. Impatriado, (HCN Host Country National) cuando el personal trabaja y

reside en el lugar de la filial y es asignado en la matriz.

3. Aquel personal que no pertenecen ni al país origen de la multinacional, ni al

de destino de las filiales, es decir de un país ajeno (TCN Third Country
National).

En los siguientes dos epígrafes se tratarán las características, ventajas e

inconvenientes de las asignaciones no estándares y de las expatriaciones, para
que, una vez conocido de que se compone cada una de las modalidades
existentes, explicar las políticas y prácticas convenientes en cada caso.

1.5.1 Asignaciones no estándares o de corto plazo

Las asignaciones no estándares cada vez son más importantes, debido a los costes
tan elevados que requieren los expatriados, en comparación a este tipo de
asignaciones. Además, con el crecimiento de las tecnologías, las empresas son

23
capaces de manejar las actividades que requiere una empresa a través de nuevos
métodos.

De acuerdo con la consultora de organizaciones global; PricewaterhouseCoppers

(PwC) (2002) este tipo de asignación consistiría en un periodo más largo que un
viaje de negocios, pero más corto que una asignación típica de expatriado y
constan de entre uno a doce meses de duración. De acuerdo con Dowling, Festing
y Engle (2013) la familia no acompaña al asignado en este tipo de movilización, por
lo que las acciones a llevar a cabo son más simples que en las asignaciones a largo
plazo. A su vez, no existe grandes procedimientos formales ni burocráticos, ya que,
por las razones que a continuación se explican, el asignado tiene una misión clara y
sencilla.

Según los estudios realizados, Peltonen (2001) explica que hay tres razones
principales para la asignación a corto plazo o no estándares:

1. Resolver problemas y transferir habilidades: asignaciones para

implementar un proyecto o para solucionar algún problema existente en el
país extranjero.
2. Control directivo: asignaciones para la dirección de operaciones específicas
3. Desarrollo directivo: se utilizan cuando directivos juniores
necesitan/quieren obtener mayor experiencia internacional.

Existen diferentes formas de realizar una asignación no estándar (Dowling, Festing

y Engle, 2013):

a) Trabajadores transfronterizos (international commuters): Este término hace

referencia al tipo de asignación a través de la cual el personal, realiza sus
servicios en un país, pero mantienen su residencia en otro. Los viajes de
negocios no están incluidos en esta categoría, ya que el servicio está
completamente realizado en otro país, suele utilizarse en caso de que existe
algún problema en particular que deba ser resuelto por una persona
específica. Este tipo de movilidad es de menor duración que otras debido a
que durante la semana trabajan en un país y por ejemplo retornan a su hogar
los fines de semana, por lo que el nivel de estrés y fatiga puede ser muy alto,
así como el impacto negativo en las relaciones personales que posee.

24
b) Asignaciones de rotación: En este caso el personal viajan a un país diferentes
para realizar su trabajo durante un corto periodo de tiempo, por lo que sus
servicios se interrumpen en el país de origen. Por ejemplo, en el caso de
plataformas petrolíferas en el cual es necesario personal durante ciertos
meses y luego retornan.

c) Asignaciones contractuales: Personal con habilidades específicas y vitales para

un proyecto internacional son asignados con una duración de 1 a 12 meses. Es
muy frecuente para departamentos de Investigación y Desarrollo (I+D) en el
cual se usan equipos para proyectos multinacionales.

d) Asignaciones virtuales: Las actividades pertenecientes a un puesto de trabajo

pertenecen a un área de actividad de la organización que se localiza en el
extranjero, pero la persona asignada realiza las actividades desde su país de
origen. En este caso, se recurren a las tecnologías de información (llamadas,
video llamadas, email, etc.) junto con viajes de negocios.

e) Asignaciones por iniciativa propia: Aunque no es muy común, a veces el

propio individuo quiere por iniciativa propia realizar una asignación
internacional. Muchas organizaciones no saben exactamente cómo manejar
estos casos, sin embargo, son muy importantes porque están interesados en
cambiar la organización, tienen un buen manejo de idiomas y una orientación
internacional. Este tipo de asignaciones son una fuente muy valiosa debido a
que pueden incrementar la movilidad internacional en la propia organización.

La alternativa para obtener experiencia serían los viajes de negocios o formar

parte de un equipo de trabajo internacional.

En comparación con otro tipo de asignaciones internacionales, los no estándares

poseen una serie de ventajas y desventajas relacionadas con la naturaleza
cortoplacista de la estancia, aunque esto también depende de la situación
específica o de la dirección de la misma. (Tahvanainen, 2005)

 Ventajas: Las tres ventajas más comunes asociadas a corto plazo se

resumen en 1. Flexibilidad 2. Simplicidad 2. Rentabilidad

25
 1. Flexibilidad: Afecta tanto al personal como al empleador, Si una
persona por si situación personal no quiere aceptar una asignación a
largo plazo, la solución podría ser una de menor tiempo. Normalmente
en las cortoplacistas las familias no necesitan mudarse, no se
interrumpe el colegio de los hijos y la pareja puede continuar con su
propia carrera profesional, por lo que facilita la aceptación en una
asignación.
2. Simplicidad: Cuando se necesita enviar a una persona es mucho más
fácil y rápido enviarlo a corto plazo que preparar cálculos de salarios,
mudanzas, contratos, búsqueda de casa, etc. para una asignación
larga. A su vez, cuando no existe todavía recibimiento por el país
extranjero, una estancia a corto plazo sería más oportuna hasta que se
complete el procedimiento para una estancia más larga.
3. Rentabilidad: Varios factores explican la rentabilidad de las
asignaciones a corto plazo, entre ellas, no mover a la familia del país
de origen supone un ahorro bastante importante para la empresa,
tanto de apartamento, colegios, pagos extras. A su vez, los objetivos
para la asignación pueden ser definidos más concretamente y el
desarrollo de competencia puede ser muy específico. En general, este
tipo es mucho más rentable que asignaciones a largo plazo.

 Desventajas y riesgos: En este caso, las desventajas son más numerosas

que las ventajas, siendo 1. Impuestos 2. Efectos secundarios: alcoholismo y
divorcios. 4. Escasa integración con personal y clientes locales, 4. Permisos
de trabajo. El grado de seriedad y desventaja varía en función del lugar, el
tipo de personal, etc.

1. Impuestos: Según el país de destino, los impuestos varían, en la

mayoría de países la asignación por menos de 6 meses no supone un
gran problema por lo que la desventaja no es grande. Sin embargo,
cuando una asignación se prolonga puede surgir problemas en el
cambio de impuestos, en la autoridad y en la resolución de los
problemas mientras el asignado está en el país. En algunos casos, esto
supone complicaciones para el propio asignado, por lo que la empresa

26
 se ve obligada a desembolsar un gasto adicional por cuestiones
personales a la persona afectada.
2. Efectos secundarios: Algunos proyectos a los que son destinados con
asignaciones cortas pueden resultar extremadamente peligrosos o
estresantes en función del tipo de actividad. Esto puede provocar al
personal alcoholismo como medio de aliviar la situación. A su vez,
estar lejos de la familia provoca rupturas y divorcios por lo que la
empresa debe estar informada de la situación para mediarla en la
medida que sea posible.
3. Falta de integración con personal local: esto provoca una gran
desventaja ya que no se llega a una convergencia en cuanto a
relaciones de trabajo. El personal asignado posee un rol dual entre su
hogar y el país extranjero. Lo ideal sería que sea capaz de lidiar en
aspectos multiculturales y no ocasionar conflictos, así se aceptaría los
valores y las diferentes formas para la realización de actividades en un
país extranjero.
4. Permisos de trabajo: en pequeñas asignaciones el tiempo para obtener
permisos de trabajo puede ser tan elevado que quizás no se obtenga
para la fecha necesaria. A su vez, las asignaciones que consisten en
viajes constantes de un país a otro pueden ocasionar problemas y
retrasos.

1.5.2 La expatriación

Esta modalidad es la más común y estudiada por la literatura durante muchos

años, para situarnos, lo primero de todo es conocer exactamente qué es una
expatriación. Este término se ha definido de diferentes maneras, entre ellas:

Bonache y Cabrera (2002) explican que los expatriados son

individuos que las empresas multinacionales destinan,
generalmente en muy buenas condiciones, a vivir y trabajar
en el extranjero por un tiempo determinado.

Según Mondy (2010) un expatriado es simplemente un

empleado que no es ciudadano del país en el cual se

27
 localizan las operaciones de una empresa, pero si es
ciudadano de la nación en la cual la empresa tiene sus
oficinas centrales. Es una persona con una misión especial
en el extranjero.

“Un elemento muy importante en la internacionalización de

las empresas es la trasferencia de los individuos y en
ocasiones de sus familias, más allá de las fronteras de sus
países, por periodos limitados de tiempo, de tal como que
puedan trabajar para la misma organización desde otro
país” (Suutari y Brewster, 2003)

Además, es necesario tener en cuenta la dirección en la que se realiza la

expatriación, debido a que existen diferentes tipologías: En el caso de la
expatriación común, el empleado se desplaza desde el país de origen hacia las
unidades organizativas en otros países y es la más frecuente. La impatriación
se sucede al contrario que el caso anterior, de la unidad productiva a la sede
central de la empresa. Y por último la expatriación periférica, que consiste en
desplazamiento entre diferentes unidades localizadas en varios países
extranjeros.

Pero ¿para qué se usa la expatriación? Maurer y Li (2006), afirman que la

expatriación no es más que una herramienta estratégica para alcanzar
determinados objetivos en una empresa y debe ser utilizada como tal. Debido
a la globalización, los expatriados han obtenido una gran relevancia en
empresas multinacionales ya que una parte del éxito de la organización en el
país extranjero será debido a las funciones del expatriado.

A veces, gran parte del éxito internacional se debe a las acciones que el
expatriado realice, por lo que su estudio es fundamental para el logro
adecuado del objetivo internacional. A continuación, se explican los posibles
objetivos que se pretenden con la realización de la expatriación, conociendo
esto, la formación y la creación de prácticas se amoldarán al personal para que
el objetivo se cumpla en cada caso.

Según un estudio del IESE universidad de Navarra llamado “políticas de

expatriación y repatriación en multinacionales: visión de la empresa y de las

28
personas” Los objetivos principales para realizar la expatriación por parte de la
empresa de mayor a menor importancia son:

 Expansión del negocio

 Transmisión de conocimiento y cultura de la central a las
subsidiarias

Existen dos tipos de conocimientos por trasmitir, los

conocimientos técnicos o explícitos, fáciles de
transmitir a través de una formación básica. Y los
conocimientos tácitos, aquellos que trasmiten el estilo
de dirección, la resolución de problemas, el criterio,
habilidades negociadoras, es decir, más complejos de
enseñar. De esta manera, las mejores prácticas son
trasmitidas por todas las unidades.
Además, a través de la expatriación se expande las
barreras de conocimiento porque recoge información
tanto interna como externa de la filial, así como del
país y obtiene una información inteligente del mercado
que promueve la eficiencia de la empresa.

 Desarrollo profesional del personal directivo

“La experiencia internacional se está convirtiendo en

un paso esencial para acceder a todos los niveles de
dirección en un creciente número de empresas”
(Fóster,2001)

 Adquisición de empresas en otro país

 Control de filiales extranjeras

A través de los expatriados el control burocrático se

asegura con una supervisión directa. Esta supervisión

29
 refleja una predisposición etnocéntrica, pero a través
de ello se garantiza el alcance de objetivos
estratégicos.

 Solución de problemas urgentes

Huamaní (2009), nos explica que existen otros motivantes como son:

 La inexistencia de cualificación necesaria en el país de destino.

 Creación de una visión global, para que las empresas generen
cierta identidad empresarial compartida. El expatriado actúa
como agente de socialización, transfiriendo valores y creencias
por todas las filiales.
 Las unidades y las actividades son muy interdependientes, por
lo que se necesita una colaboración fuerte entre cada una de
ellas. Con ello, se crean fuertes redes de conexión tanto
formal como informal entre diferentes unidades.
 La existencia de una situación política inestable, existen casos
en los que la intervención gubernamental es alta y los
expatriados deben controlar la situación.
 Alta diferencia cultural entre países. Los expatriados actuaran
como enlaces entre las dos culturas, pero para ello es
necesario enviar a la persona adecuada que posea gran
sensibilidad para que la unión entre culturas sea la adecuada.

Al igual que en las asignaciones no estándares, los expatriados poseen ciertas

ventajas y desventajas que son necesarias conocer para prestar atención a que
aspectos tratar más minuciosamente:

 Ventajas:
1. La transferencia de prácticas empresariales y directivas
2. Mayor control
3. Ofrecer mayor experiencia a los trabajadores locales por el
trabajo realizado en la matriz.
4. Perspectiva global más amplia.
5. Conjunto de directivos con experiencia global.

30
  Desventajas:
1. Problemas en la adaptación al entorno y a la cultura
2. Aumento de la foraneidad de la filial
3. Grandes costes salariales, de transferencia, etc.
4. Generación de problemas familiares y personales
5. Efecto negativo sobre la moral y motivación de los
directivos nacionales

Existen diferentes maneras de realizar la expatriación en función del tiempo

que se requiera, así como de las circunstancias de cada persona. Cada proceso
de asignación, independientemente de la duración y forma que sea, posee
unos riesgos y unas características que favorecen su éxito. La multinacional
debe plantearse su objetivo y los problemas que pueden derivar de ellos,
seguidamente se explican alguno de los más importantes y característicos de
las asignaciones. Para más tarde, crear políticas que sean capaces de prevenir y
solucionar dichos problemas.

1.6 PRINCIPALES PROBLEMAS Y RETOS DE LAS ASIGNACIONES INTERNACIONALES

Las prioridades en las empresas han cambiado, existe un nuevo paradigma (Evans,
Pucik, Björkman, 2011) que se resume en “Learn locally, Act globally” y consiste en un
cambio de mentalidad por parte de las organizaciones para identificar las
oportunidades de negocios y unas buenas prácticas de diferenciación de lo que es
localmente bueno para transferirlo al ámbito global. En este caso, son necesarias
nuevas capacidades, tanto organizacionales como individuales, que favorezcan el
entendimiento de las circunstancias locales y actuar para sacar provecho. (Muñiz y
Labrador 2014)

La organización en su conjunto debe sufrir un cambio si quiere saber jugar en un

ámbito internacional. Se debe entender la diversidad como una fuente de innovación y
desarrollo para la organización (Bassett-Jones 2005). Ha de ser correctamente
gestionada para evitar conflictos ya que se considera una de las mayores barreras para
transferir conocimiento entre las diferentes filiales o unidades organizativas.

31
 A través de la transferencia de conocimientos, será posible el traspaso de las mejores
prácticas y exportarlas a nivel global. Actualmente con la tecnología esto se facilita en
gran medida, pero un pilar básico es la confianza entre las partes relacionadas. El
conocimiento explícito es muy fácil de transferir, pero el Know How que reside en cada
persona y las capacidades organizativas sólo es posible con la comunicación
interpersonal y la confianza mutua (Holden, 2002).

Para que todo esto sea posible, la organización multinacional construye unos sistemas
y procedimientos, entre ellos las políticas que en el siguiente epígrafe serán
explicadas, y pretenden el éxito tanto de la asignación como de la repercusión de ella
en la multinacional. No siempre se consigue el éxito esperando y durante el proceso
surgen problemas y retos, pero la empresa debe solucionarlos a través de la
experiencia y flexibilidad. Según el estudio “Creating people advantege: Mastering HR
challenges in a two speed world” llevado a cabo por Boston Consulting Group en 2012,
estos serían los diez principales retos que se encuentran las multinacionales cuando
internacionalizan personal:

Tabla 1: Principales retos para las multinacionales.

1 Gestión internacional del talento

2 Planificación y desarrollo de carreras internacionales

3 Gestión de la repatriación en las asignaciones internacionales
4 Gestión e integración de culturas diversas (Cross Cultural Management)
5 Tratamiento de la familia en las asignaciones internacionales
6 Desarrollo de culturas organizativas globales
7 Gestión de expatriados
8 Gestión de la diversidad de la empresa
9 Políticas de compensación globales
10 Marco legal

Fuente: Muñiz y Labrador (2014)

El primer gran reto encontrado es también la primera preocupación de las empresas

españolas: la gestión del talento internacional (1), a través del talento internacional se

32
consiguen las ventajas competitivas. Para ello, es necesario un diagnostico minucioso
de las necesidades del talento necesario para cada campo a cubrir dentro de las
organizaciones. Una vez que la asignación es realizada, el personal cuenta con un
talento que genera información relevante y decisiva para la organización, luego su
trato debe ser cuidadoso.

El segundo reto, planificar y desarrollar adecuadamente las carreras internacionales

(2). En algunos casos, los candidatos a la movilización no saben que les deparará el
futuro si realizan la asignación, es por ello que la empresa tiene que crear firmes
carreras profesionales e incentivar a través de ellas, la presentación voluntaria de
candidatos.

Actualmente uno de los temas más importantes en cuanto a la gestión del talento y de
las carreras internacionales es la vuelta del expatriado de manera prematura, además
de los motivos relacionados a la familia, que se trataran a continuación, el personal
sufre insatisfacción e inhabilidad para adaptarse, todo ello debido a una mala gestión
del proceso de selección y de la gestión de la carrera. Antes de que la persona
movilizada vuelva al país origen y la expatriación sea fallida, los niveles de rendimiento
en la unidad exterior se verán afectados.

El trato de la familia (5) en las asignaciones internacionales ha sido poco estudiado en

la literatura, pero es un factor que determina la aceptación y el éxito de las
asignaciones, como luego se analizará (Lazarova, Westman y Shaffer 2010). El
conocimiento de las variables que facilitan la aceptación y la adaptación de la familia
son uno de los principales puntos a analizar por parte de la empresa. La creación de
procedimientos para corregir comportamientos o la ayuda necesaria para favorecer la
adaptación, son aspectos que, si no se tratan bien, presentarán problemas para el
asignado y para la multinacional.

En cuarto, sexto y octavo puesto, aparece lo que conocemos como Cross cultural
Management, lo cual lo componen la gestión de culturas (4), el desarrollo de una
cultura organizativa global (6) y de la gestión de la diversidad (8). La gestión de
culturas hace referencia a la capacidad de intercambiar el conocimiento a través de las
fronteras y desarrollar capital social que provoque la identificación de oportunidades y
aprovechamiento global. Crear una cultura organizativa global pretende desarrollar
visión y valores compartidos que permita que la organización vaya hacia una misma
dirección y desarrolle un sentimiento de pertenencia común a pesar de la distancia

33
cultural y física. Por último, gestionar la diversidad se refiere a integrar las diferencias
existentes en las organizaciones globales para que exista innovación y capitalización de
las mejores prácticas. Si aquellas personas que son enviados a una nueva cultura y una
manera de trabajar diferente, no se le enseña a enfrentarse a estas situaciones y a
comportarse de manera adecuada, generará conflictos tanto internos como externos.
El asignado no se sentirá integrado, sufrirá grandes niveles de estrés y ansiedad, por lo
que influirá en su rendimiento, viéndose la empresa perjudicada de nuevo.

El coste y el sistema de compensación (9) de las movilizaciones supone también un

gran reto a tratar, cada vez existe mayor cantidad de personal asignado y de costes
relacionados. Es necesario una homogeneidad que sea capaz de compensar los
sacrificios que los individuos realicen por la empresa. Sin embargo, las políticas de
recursos humanos que son eficaces en un país pueden no serlo en otro, por lo que se
necesita cierta flexibilidad en la homogeneización de esta compensación. Además, en
relación a otros retos a tratar, una expatriación fallida puede repercutir en costes muy
elevados, ya que la inversión realizada en formación, salario extra y gastos de
colocación en el nuevo país supone un gran desembolso para la organización.

Mejorar la gestión de los procesos de expatriación y las asignaciones internacionales

(7), el personal es enviado a un nuevo lugar a realizar tareas de una manera diferente,
con personas diferentes, y en circunstancias diferentes. Si esto no se maneja de
manera meticulosa y con claridad en cuanto a la información y pasos a seguir, el
asignado puede llegar a sentirse perdido y sin conocer qué debe hacer o a quién
acudir.

Mayor aún es la falta de información en la repatriación (3). Siendo el tercer reto más
importante, la tasa de abandono a la vuelta de las asignaciones supera el 25% y esto
supone un coste bastante elevado para la empresa, no solo por la inversión sino por la
pérdida de talento y de capital social para la empresa (Arnáez, 2013). Algunos de los
motivos de esta salida de personal, pueden ser debidos a que consideran que el
conocimiento nuevo adquirido no es valorado dentro de la matriz.

Para que todo lo mencionado anteriormente sea posible, es necesario crear un marco
jurídico (10) que sea estable y flexible para que responda a las necesidades que
puedan surgir en la movilidad y gestión del talento dentro de la empresa, así como
garantizar la seguridad laboral, social y personal del individuo y su familia.

34
 La función que el departamento de RR. HH realice debe ser capaz de favorecer la
creación de los conceptos anteriormente explicados y evitar las situaciones que
provoquen conflictos o desviaciones en el desarrollo de los mismo. Para ello, todos
estos retos deben ser estudiados a fondo para cada empresa en concreto.

1.7 POLÍTICAS

“La calidad en la gestión de los expatriados afecta a su motivación y afianza la cultura

internacional dentro de la empresa” (Muñiz y Labrador 2014)

Es por ello que crear unas políticas adecuadamente elaboradas permitirá que muchos
factores no escapen de control y se eviten los problemas estudiados anteriormente, es
cierto que desde el primer momento que se plantea una asignación internacional,
hasta que el proceso es completado, pueden surgir muchísimos factores ajenos a la
empresa.

El presente trabajo se centra en la integración del personal empleado en el nuevo país

o ambiente internacional, ya sea por viajes de negocios, por asignaciones a corto
plazo, asignaciones virtuales o, por ejemplo, un nuevo puesto de trabajo como
expatriado en una nueva filial. La orientación de las políticas consiste en la búsqueda
de dicha integración y en solucionar los problemas o retos que se encuentren en cada
una de ellas. Cada empresa por su cuenta tiene un sistema de políticas diseñados para
su mercado doméstico primero, que tendrá que adaptar en función del grado de
internacionalización que tenga la empresa para alcanzar así unos recursos humanos
globales. Por supuesto no todas las acciones que se explicarán en el presente trabajo
son válidas para todos los tipos, duración o localización de la asignación, pero el
departamento debe escoger las acciones adecuadas en cada caso.

A continuación, se explican las políticas más relevantes para que una asignación e
integración de los recursos humanos sea lo más exitosa posible. Incluyendo selección
de personal internacional, formación específica, el proceso de asignación,
remuneración y por último repatriación.

35
1.7.1 Políticas de selección:

El objetivo de toda organización es obtener personal que rinda adecuadamente

dentro de la misma, ya sea de manera doméstica o internacional. El proceso de
selección consiste en obtener información con el propósito de evaluar y decidir
quién debería ser empleado para un trabajo en particular.

La selección, según Dowling, Festing y Engle (2013) puede estar determinada por
el enfoque u orientación que posea la empresa (etnocentrista, policentrista,
regocentrista y geocentrista). Aun así, la selección puede ser realizada por
reclutamiento externo, en el cual una agencia se encarga de elegir la persona
adecuada. O a través de selección interna, por la que se evita el riesgo de elegir a
una persona no adecuada y de realizar una buena inversión de capital humano.

En este apartado se tratará el reclutamiento de manera interna, tanto los factores

a tener en cuenta como el procedimiento para realizarlo exitosamente:

Primero de todo, se va a explicar aquellos factores de éxito en el proceso de

selección y más tarde se explicarán las prácticas de selección que pueden ser
empleadas para casos internacionales. (Caligiuri, Tarique, Jacobs. 2009).

a) Factores en el proceso de selección

Son muchos las variables estudiadas para determinar el éxito de una movilidad
internacional, entre ellas se encuentran; la habilidad técnica del personal, la
aptitud intercultural, las circunstancias familiares, los requisitos del país o su
cultura, los idiomas y los requisitos de la multinacional. Estos factores,
repercutirán en mayor o menor medida sobre el éxito de la asignación y por
supuesto, sobre la integración en el nuevo lugar. A través del conocimiento de
estos factores, la multinacional conocerá que aspectos son importantes a tratar
para elegir a la persona más adecuada, no sólo por sus habilidades técnicas, sino
porque su integración será mayor que aquellos individuos que no poseen ciertas
características:

1. Habilidades técnicas: Como es natural, para desarrollar el puesto

asignado necesitará las habilidades y conocimientos adecuados no
solo con respecto a las actividades inherentes al puesto, sino también

36
 en cuanto a ocio o comunicación. Sin embargo, dichas habilidades son
medidas en cuanto al trabajo realizado con anterioridad, que a veces
dista bastante del que realizará en la futura asignación y que será en
otras condiciones, por lo que la empresa debe conocer si las
habilidades que el individuo posee son adecuadas para el futuro
puesto ( Bjo¨ Rkman y Gertsen, 1993).

2. Aptitud intercultural, competencias ajuste e indicadores: El entorno

cultura al que el personal hará frente supone un factor muy
determinante del rendimiento futuro, la competencia intercultural se
refiere a la habilidad de ajustarse a culturas diferentes, unas
condiciones previas de aptitud intercultural son las habilidades
sociales, según Caligiuri, Tarique y Jacobs (2009) explican cómo las
características personales, la experiencia internacional y el
conocimiento del idioma en concreto ayuda junto a la competencia
intercultural a realizar un buen ajuste:

I. Competencia intercultural, definida como la habilidad para

funcionar de manera efectiva en otra cultura (Gertsen, 1990).
Las características individuales previas favorecen en gran
medida el desarrollo de esa habilidad para adaptarse, existen
ciertos rasgos de personalidad que se han identificado como
fundamentales. A través del Cuestionario de Personalidad
Multicultural (MPQ- Multicultural Personality Questionnaire
dirigido por Van Der Zee y Van Oudenhoven (2000)) se
pueden medir ciertos rasgos de personalidad que influyen en
el comportamiento de los individuos cuando interactúan con
otras culturas, con ello podemos saber en qué grado el
individuo se integrará en la cultura y por lo tanto elegir al
candidato más idóneo. Son cinco los diferentes rasgos de
personalidad en el cuestionario MPQ:
 El primero de ellos se refiere a la Empatía cultural,
capacidad para identificarse con los sentimientos, modo
de pensar y conductas de otras personas en culturas

37
 diferentes, de esta manera se podrá interpretar y
comprender la otra cultura, desenvolviéndose más
fácilmente en el día a día.
 La apertura de mente: característica del sujeto para
interactuar de forma abierta y sin prejuicios con personas
de otras culturas según sus normas, valores y
comportamientos. A su vez, tener amplitud de ideas
provoca que la mente de las personas no sea rígida ante
nuevos comportamientos y pueda realizar un mayor
ajuste a dichos comportamientos y a la cultura. (Black
1990)
 Iniciativa social: involucrarse activamente en las
relaciones sociales y tomar la iniciativa en una relación,
esto permite interactuar más fácilmente y crear vínculos
de amistad. Las personas más extrovertidas tienden a
socializarse más rápidamente, lo que provoca un
aprendizaje de habilidades sociales y cultural del país
extranjero que se materializa en un alto ajuste
multicultural.
 Estabilidad emocional: capacidad para permanecer
tranquilo o relajado en situaciones que puedan ser
estresante, es una de las más importantes debido a que, el
estrés de un nuevo país provoca malestar psicológico y
emocional.
 Flexibilidad: se refiere a cuando el individuo es capaz de
adaptar su comportamiento en situaciones nuevas o
desconocidas.

II. Inteligencia cultural: Ang, Dyne, Koh, Ng, Templer, Tay y

Chandrasekar (2007) definieron este concepto como aquella
habilidad que tiene un individuo para actuar eficazmente en
varios contextos culturales. Para medirla existe la Escala de
Inteligencia Cultural (EIC en inglés). Es muy parecido al

38
 concepto de competencia cultural, pero considera aspectos
cognitivos, metacognitivos, motivacionales y conductuales:

 IC cognitiva: se refiere al conocimiento de normas,

prácticas y costumbres en diferentes culturas y que se ha
adquirido en la experiencia internacional. El individuo
poseerá conocimiento de los sistemas sociales, legales,
económicos, así como los valores culturales.
 IC metacognitiva: Se consideran aquellos procesos
mentales y estrategias que realiza el individuo para
adquirir, interpretar y evaluar los conocimientos que
necesitaría para desenvolverse en una cultura diferente,
también se tiene en cuenta el grado de sensibilización y
concienciación delas diferencias entre culturas.
 IC motivacional: este concepto se relaciona con el interés
y el deseo de un individuo para interactuar con otras
personas de diferente cultura.
 IC conductual: referido a las conductas específicas que
implementa un individuo para interactuar con otras
culturas, como la velocidad del habla, las expresiones
verbales y no verbales, etc.

Existe una relación muy alta entre la inteligencia cultural y el éxito

de los viajes internacionales, esto es así porque este tipo de viajes
son muy frecuentes y muy variados, en cuanto a culturas, idiomas
y comportamientos, elegir a la persona adecuada para que sea
inteligente culturalmente y flexible para adaptarse a la situación
adecuada supone un gran reto para las empresas.

La motivación está intrínseca en cada uno de nosotros y es un

precursor del éxito en el rendimiento (Judge y Ilies, 2002) Por lo
tanto, estudiar la personalidad nos dará grandes conocimientos
sobre que motiva al personal empleado.

39
3. Experiencia Internacional: La experiencia internacional que posee las
personas con anterioridad a la movilidad fue estudiada por Takeuchi,
Tesluk, Yun y Lepak (2005) y afirmaba que facilita las habilidades
individuales para funcionar y trabajar efectivamente en un lugar
extranjero.
Cuando mayor es la experiencia, el aprendizaje se realiza más
rápidamente y se desarrolla el concepto llamado “global mindset” por
lo que la adaptación a las habilidades y comportamientos sociales se
realiza con mayor facilidad. (Searle & Ward, 1990). Cognitivamente, las
experiencias internacionales favorecen la eliminación de estereotipos
o el fomento negativo que se crea antes de ir a un lugar, a través de las
visitas de nuevos lugares las experiencias proveen detalles reales de
las normas, costumbres y valores. (Bandura & Locke, 2003)

4. Circunstancias familiares: Shaffer y Harrison (2001) explican la

importancia de la familia en una asignación, especialmente la pareja
del asignado. Este factor se considera uno de los más decisivos para
aceptar la movilidad internacional a largo plazo, el grado de
desempeño, el ajuste y el deseo de regresar antes de finalizar la
asignación.
La pareja del candidato internacional es a veces la que sufre más, ya
que se encarga de instalar a la familia, buscar lo necesario para el
nuevo hogar, dejar su carrera profesional atrás, amigos y familiares.
Las carreras duales, es decir, cuando la pareja del asignado también
trabaja y desarrolla su carrera profesional, se sitúa en la primera razón
por la cual el candidato rechaza la expatriación, ya que la pareja se
muestra reticente a acompañarle. Por otro lado, el candidato también
se ve afectado por los hijos y la edad de los mismos, por personas a su
cargo, ya sean padres o familiares y vínculos formados con sus
allegados.

5. Requisitos culturales o del país. Las características que conforman un

país influyen de manera considerable para aceptar o reclinar la oferta.
Por su parte, las multinacionales deben estar en constante

40
 actualización de la legislación existente en cada país para tener todos
los documentos en adecuados. En algunos países el permiso de
trabajo sólo se le concede al asignado, quedando la pareja sin optar a
ejercer su labor profesional allá donde vaya su pareja. Esta situación a
veces provoca que la asignación sea un fracaso. La empresa en este
caso debe tener en cuenta estas situaciones y ofrecer ayuda en la
medida de lo posible.

El país en sí mismo posee unos factores que inciden en diferentes

aspectos:
- La distancia física, las facilidades y el coste de transporte.
- La distancia cultural, es decir, el grado en que los valores,
creencias, costumbres y normas componen la cultura de un país.
La distancia se refiere a cómo esta sociedad dista de la del
individuo.
- Por último, la calidad de vida existente. El estudio mundial de
Calidad de Vida (Woldwide Quality of Living Survey) genera un
ranking con las ciudades de mayor calidad de vida. Los factores
que recoge este estudio son: el entorno político y legal,
económico, salud y salubridad, escuela y educación, servicios
públicos y de transporte, entretenimiento, bienes de consumo,
vivienda y medio ambiente.

Algunos estudios han percibido la relación positiva entre poseer el

idioma local y una buena asignación internacional. (Abe & Wiseman,
1983; Church, 1982). La comunicación es una variable fundamental
para que exista ajuste cultural, a través de un lenguaje fluido las
personas son capaces de entenderse, conocer los comportamientos
correctos de cada cultura y poder ser “uno más”. Sin embargo, el
lenguaje verbal no lo es todo, el lenguaje corporal es igual de
importante y las multinacionales cada vez están más implicadas en
procedimientos para modelar dicho lenguaje.

6. Requisitos de la multinacional: la propia empresa se encarga de dirigir

el proceso de selección, por lo que las características específicas de

41
 cada empresa también limitarán dicho proceso. La multinacional
puede considerar el número de personal loca o internacional que
desea tener, pudiendo centrarse mayoritariamente en contratar
personas del país de destino y no volcarse en el personal internacional.
También depende del modelo de negocio que considere la empresa; si
el empleo será en una filial, a través de una Joint Venture, etc. (As-
Saber, Dowling y Liesch 1998)

b) Prácticas de selección

Caligiuri & Tarique (2006) explican la existencia de 3 métodos considerados las

mejores prácticas para selecciones internacionales. La primera de ellas se refiere a
la vista previa, para ayudar a crear expectativas realistas antes y durante la
selección. La segunda práctica se refiere a la auto selección, que permite al
candidato decidir si la asignación le conviene o no. La tercera, es la más tradicional,
evaluación de candidatos en la cual se estudian multitud de variables.

 Vista previa

Los candidatos poseen ideas preconcebidas y expectativas sobre lo

que consistiría una asignación internacional y esto influye en el
desarrollo de la misma de diferentes maneras, algunos estudios
explican que si se conocen detalles acerca de cómo va a ser el
proceso, de la futura experiencia, etc. El ajuste entre cultura e
individuo será más fácil. (Caligiuri and Phillips 2003). Lo ideal en el
proceso de selección es que el candidato sepa y conozca a que se
enfrenta, evalúe si una asignación es adecuada para ellos y sepan
de manera realista lo que les depara.

Algunas empresas, en el proceso de preselección, tratan de utilizar

pasados expatriados para que los candidatos conozcan de primera
mano las experiencias que se pueden vivir, las oportunidades, los
riesgos, etc. Y así preconcebir una idea de asignación lo más fiel a la
realidad. (Tung, 1998)

42
 Auto selección

Debido a que los perfiles y situaciones personales de cada persona

dentro de una empresa puede ser muy disperso, la auto selección,
es un método muy efectivo y realista para conocer si el candidato
es adecuado o no (Caligiuri & Phillips,2003). Con las herramientas
adecuadas, el candidato es capaz de evaluarse a sí mismo en tres
dimensiones. 1. Características personales e individuales. 2.
Carrera profesional 3. Familia. A través de este procedimiento, el
número de candidatos que se presentan por sí mismo, aumentan,
debido a que ellos mismos reconocen si serían o no adecuados.
Aquellas personas que se presentan voluntariamente son muy
valiosas dentro de la organización, ya que poseen de una
predisposición que favorece el proceso de integración y de
rendimiento cuando la asignación se esté realizando, además,
genera menos problemas ya que la actitud suele ser positiva hacia
cambios en el trabajo. Este tipo de individuos deben ser
fomentados por la empresa y premiados para continuar con su
ejemplo.

 Evaluación de candidatos

Además de observar las características y circunstancias que se han

citado anteriormente, existe una amplia variedad de métodos
formales de selección, desde los test, entrevistas, observaciones
de comportamiento, recomendaciones, a través de planes de
carreras, por decisiones de comités, ratios realizados por los
familiares, etc. (Brewster & Harris, 1999)

Además, actividades extras pueden ayudar en gran medida a la

selección correcta del personal que, más tarde, realice el mejor
ajuste e integración:

43
  Tratar de involucrar al personal en las asignaciones
internacionales incluso antes de que éstas sucedan. Así el
individuo tendrá una motivación previa y estará dispuesto
para cuando la asignación sea necesaria.
 Incluir a la familia en la asignación lo más rápido posible,
explicando todo el proceso y obteniendo su confianza, de
esta manera no serán un aspecto negativo en las
movilizaciones.
Siempre y cuando las asignaciones sean comprendidas de
manera realista, el proceso de selección debe ser entre
empresa, candidato y familia para que dé un resultado
superior. (Caligiuri & Phillips, 2003).

Un buen proceso de selección determinará de manera positiva su estancia en el

lugar de destino, aunque más tarde el personal se enfrentará a diferentes retos,
elegir a personas adecuadas para soportar la presión y estrés que genera las
movilizaciones ayuda en el futuro ajuste en el país de destino y a disminuir los
problemas que surgen durante todo el proceso de asignación. Por supuesto, todos
estos factores y prácticas variarán en función del tiempo, del tipo de movilidad, de
la persona y de la organización.

1.7.2 Políticas de formación

Aunque elegir a la persona con las mayores características internacionales es de

gran ayuda para su efectividad en la asignación, la formación previa debe ser
fundamental para saber desenvolverse en nuevas experiencias y no sucumbir al
retorno prematuro.

De acuerdo con Dowling, Festen y Engle (2013) para ser competitivos en un

mercado global las empresas se centran en la importancia que tienen los recursos
humanos para desarrollar competencias y obtener ventajas competitivas a través
del capital humano. Esto es posible gracias a la formación y el desarrollo de
actividades por parte de las multinacionales, por ejemplo, empresas como
McDonald’s o Disney han desarrollado sus propias “universidades” o “colegios”
para desarrollar competencias.

44
Los profesionales que forman parte de una asignación internacional transfieren
conocimientos entre las unidades, de manera que, cuanto mayor conocimiento
adquiera y mejor sepa transmitirlos, menos incertidumbre habrá entre unidades y
mayor el rendimiento de las mismas. Otra ventaja es, que el trabajo realizado en el
lugar de destino supondrá una mejoría para la empresa, por lo tanto, debe
realizarlo con las habilidades y prácticas oportunas, asegurando así el logro de las
actividades. Además, el personal asignado espera obtener mayores conocimientos
para desarrollarse y ser capaces de operar en diferentes situaciones.

En este apartado veremos las mejores opciones para las multinacionales en cuanto
a la formación previa, es decir, los conocimientos que el individuo debe adquirir
antes de marcharse al nuevo puesto y la nueva cultura. Cuanto mayor y más
profundamente se arraigue esta formación, mejor sabrá saltar los obstáculos que
el nuevo empleo y país le ofrecerán.

 Formación previa

Una vez que el candidato ya ha sido elegido, el siguiente paso es la

formación antes de partir hacia el nuevo país. La mayoría de estas
actividades se centran en desarrollar conciencia multicultural, así
como habilidades necesarias en el nuevo puesto de trabajo, para
asegurar su comodidad y que pueda realizar la estancia con éxito.
Cada vez son más las empresas que toman conciencia de la
importancia de esta formación previa a la asignación, ya que no es
destinado únicamente al asginado, sino también para que la familia
aprenda a lidiar con eventos no esperados en nuevas culturas.

En la literatura, la mayoría de procedimientos son indicados para

expatriados, sin embargo, toda ayuda es buena para el tipo de
asignación que sea. Como es natural, la persona asignada debe poseer
unos conocimientos técnicos acerca del nuevo puesto, pero esto
pertenece a las prácticas habituales, que de igual manera se practican
en mercados tanto domésticos como internacionales. Las siguientes
prácticas pretenden aliviar la transición que existe al llegar a un nuevo
entorno, la formación previa incluye; conciencia cultural, visitas

45
 preliminares, idioma, asistencia hacia asuntos prácticos cotidianos y
sesiones sobre información de seguridad:

- Programas de conciencia cultural: Parece obvio que el personal debe

adaptarse en el país de destino para no sentirse solo. Un buen
programa de conciencia cultural pretende fomentar la apreciación por
el país de destino y sepa comportarse adecuadamente según los
patrones existentes.
Información acerca de la nueva cultura es fundamental, desde conocer
la localización del país, cómo son los negocios, la demografía y el estilo
de vida, las características de expatriados que se marchan a ese país.
El contexto en el sentido de, qué tipo de organización está creada en
el lugar de destino, (sector público, privado, sin ánimo de lucro, etc.),
el sector de la industria, la función exacta que va a realizar, el grado de
interacción con la cultura, el objetivo y el tipo de la asignación.

¿Por qué es necesaria esta conciencia cultural? Si el personal asignado

posee dicha conciencia será capaz de interactuar con diferentes
culturas, su ajuste tanto para el entorno de trabajo como con la
cultura será mayor, y, por último, existirá un alto rendimiento en las
tareas.

Kealey y Protheroe (1996) explican la necesidad de adquirir

conocimientos acerca de la cultura en el país de destino para aprender
cómo lidiar con los atributos culturales, es decir, con las emociones
negativas que son resultado de una experiencia estresante y no
familiar. Además de cómo comportarse adecuadamente en la nueva
cultura. Al adquirir las habilidades necesarias, se obtendrá
sensibilidad intercultural, así como habilidades de comunicación
correctas a cada situación.

Mendenhall, Dunbar y Oddou (1987) explicaban que en una

formación multicultural existían tres dimensiones diferentes: (1)

46
 Métodos de formación (2) Nivel de rigor en la capacitación, (3)
Duración de la formación en función de la interacción con la cultura.
De esta manera si el nivel de interacción que se espera con la nueva
cultura es bajo y el nivel de similitud entre país de origen y destino es
alto, el tiempo de formación debería ser menor a una semana (1). La
capacitación tendrá un enfoque de información, es decir, a través de
pequeñas sesiones informativas culturales, libros concretos, películas y
uso del idioma simplemente para “sobrevivir”
Sin embargo, si el individuo va a permanecer entre 1 y 12 meses, la
interacción con la población en el país de destino será mayor (2), por
lo tanto, la duración de la formación debe aumentar también con un
enfoque afectivo, esto es, a través de juego de rol, estudio de casos,
análisis de videos, disminución del estrés, mayor conocimiento del
idioma.
Por último, si la interacción con el país de destino es muy alta, y la
asignación se prolonga más de un año (3), la formación puede variar
desde varios meses hasta incluso un año, dependiendo de la fluidez
del idioma necesitado. En este caso, se utilizaría un enfoque de
inmersión completa, con experiencias similares a las que vivirá allí, con
entrenamiento de la sensibilidad, simulaciones, “workshops” sobre
cultura etc. Además de un aprendizaje alto del idioma.

- Visitas preliminares: Este método es muy útil en la orientación

internacional ya que cuando se realiza el viaje, el profesional puede
observar lo que está disponible y lo que puede ofrecer el país de
destino. Las visitas deben estar coordinadas, ya que poseen un grado
de no realidad en cuanto a información, todo es muy preliminar. Esta
experiencia combinada con la conciencia cultural es un conjunto
bastante importante ya que utiliza lo aprendido e interactúa con la
comunidad del país que puede tener un resultado muy positivo.

- Lenguaje: El inglés es el idioma aceptado en el mundo de los negocios,

sin embargo, no todas las poblaciones en los países hablan dicho
idioma, conocer el idioma local ayuda bastante en muchos aspectos.

47
 La habilidad para hablar un idioma extranjero mejora la efectividad del
expatriado o al asignado para negociar y a su vez, mejora el ajuste
cultural tanto de él como de la familia. Socialmente, con el idioma
local la familia y el asignado puede tener mayor acceso a comunidades
y establecer relaciones, disminuyendo así, las fases de soledad que
puedan surgir. La formación en el idioma adecuado puede ser ofrecida
desde antes o durante la asignación con cursos o autoaprendizaje
online.

Sin embargo, no toda la expresión es a través del lenguaje, también

hay que conocer la expresión corporal que mostramos y que nos
muestran en diferentes situaciones. Estos aspectos deben estar bien
cuidados y estudiados para no malinterpretar actos y para saber
resolver situaciones sin incidentes. Cada país tiene diferentes
expresiones, tanto faciales como corporales y su conocimiento es
clave para conseguir el éxito del encuentro.

- Información práctica: A través de la asistencia que la empresa ofrece

en el programa de formación previo, la información práctica de
aspectos más importantes contribuye enormemente a la adaptación
del expatriado y su familia en el nuevo entorno. La información
ofrecida es muy variada, desde información básica del país, hasta en
que consiste claramente su asignación, la repatriación hasta consejos
útiles Durante la asignación tratan informar acerca las visas,
documentos oficiales, transporte, tiendas, actividades de ocio,
equipaje adicional, gastos extraordinarios no planificados, hasta
incluso renovación de armario en caso de climas extremos. Hoy en
días, pocas empresas realizan estas acciones, pero son muy
importantes ya que mejora y tranquiliza los problemas que puedan
surgir derivados de un gran cambio en las familias.

- Seguridad: Este aspecto ha tomado mayor conciencia en las empresas

ya que existen países en los cuales la seguridad personal puede estar
comprometida ya sea por entornos políticos hostiles, desastres

48
 naturales, enfermedades, accidentes laborales, etc. Las empresas se
encargan de informar a los asignados, así como de aumentar la
seguridad en todos los aspectos posibles, en caso de que un accidente
ocurriera la empresa se debe hacer cargo de los gastos derivados.

 Programas alternativos

Aunque la formación previa es muy útil y práctica, Mendenhall y Stahl

(2000) identificaron la necesidad de una formación a tiempo real o en
el propio país. La formación previa es generalizada para todos los
asignados, es decir, todos reciben la misma información cuando en
realidad cada asignación posee unas características diferentes. Esto
resulta ser un problema en aquellos países que poseen circunstancias
específicas, es por eso que la organización debería proveer un sistema
de ayuda según las necesidades que se vaya encontrando el personal.
Además, el control de las emociones durante el periodo de
movilización es un tema muy relevante, de tal manera que, si el
asignado puede pedir ayuda o contar su situación, la empresa estará al
corriente y ayudará en lo posible a la adaptación.
En los últimos años se han desarrollados programas E-Learning para
aprender a través del ordenador, esto genera mayor flexibilidad y se
puede adaptar el contenido a cada tipo de asignación. Los costes son
menores, pero aísla alindividuo de la experiencia de aprendizaje con
otros compañeros.
Durante la asignación, el individuo podrá optar a tener un programa
de coaching, que se explicará más adelante en profundidad, esto le
ayudaría a lidiar con su trabajo y su situación personal, ofreciendo un
espacio confidencial para reflexionar, aprender de la situación vivida y
solucionar problemas.

Con el uso adecuado de los programas de formación para cada tipo de

asignación y persona obtendremos el aprendizaje necesario tanto para el
asignado como para su familia necesario para hacer frente a la nueva

49
 situación, eliminando así la falta de información y la ansiedad previa que se
puede crear antes de marcharnos a un nuevo lugar.

1.7.3 Políticas de asignación

Una vez que la persona es seleccionada adecuadamente y formada para ser capaz
de lidiar con diferentes situaciones nuevas, esta sección trata de describir la
situación a la que se enfrentan los asignados internacionales durante su movilidad.
Para conocerla, es necesario estudiar la efectividad de la asignación internacional,
estudiando así las etapas de adaptación que experimenta el asignado, el ajuste que
se realiza, el grado de satisfacción en el trabajo y el desempeño en el puesto.

1. Comenzando por la gestión del rendimiento o desempeño, es importante

considerar el impacto que poseen diferentes variables, como el paquete
de compensación, las tareas que realiza, la ayuda o asistencia por parte de
la sede central, el entorno en el que se sitúa y el ajuste cultural tanto del
individuo como de su familia en caso de su movilización.

a) La compensación, tal y como se verá en las políticas que a

continuación se explican, la remuneración y gratificación por parte de
la empresa son muy importante en el éxito de la asignación debido a
que es el principal motivo para aceptarla, esto genera unas
expectativas dentro de la persona internacional, provocando que, si
luego no se cumplen, disminuirá el nivel de motivación y compromiso
afectando fuertemente en el rendimiento.

b) Las tareas: De acuerdo con Hays (1974) existen cuatro tareas

diferentes a realizar en una asignación, la primera de ella es acerca del
director ejecutivo que se encarga de dirigir y supervisar la totalidad de
las operaciones. El reproductor de estructura se encarga de reproducir
la sede en una filial extranjera, es decir, crear un marco similar al que
se conoce para realizar las actividades. El solucionador de problemas
se encarga de analizar y resolver un problema operativo en particular.

50
 Y para finalizar el operativo, es aquella persona que se asigna para
realizar tareas funcionales en una estructura operativa.
En la actualidad Caligiuri (2006) ha realizado una revisión sobre los
sistemas de gestión del rendimiento intercultural, identificado cuatro
tipos de asignaciones internacionales, “asignaciones técnicas” que se
resumen en actividades de corta duración para transferir el
conocimiento. “asignaciones de desarrollo” centrándose en el
desempeño en el país de destino y en el entendimiento con la zona
local o regional. “asignaciones estratégicas” consiste en actividades
para desarrollar un equilibrio de perspectiva global dentro de la
empresa. Y las “asignaciones funcionales” actividades más duraderas
con el personal local para transferir los procesos y prácticas existentes.

Estas clasificaciones sirven para poder encasillar el rol de cada persona

claramente, es decir, que el asignado conozca desde el principio cuál
es su función y utilidad en la movilidad, autores como Bhaskar-
Shrinivas, Shaffer, Luk (2005) explicaban cómo la claridad en el papel o
rol de cada empleado afectaba a su integración y ajuste en el trabajo,
ya que las tareas que el personal vaya a realizar supone una
incertidumbre en cuanto a objetivos, metas y requisitos necesarios
para realizar con éxito. Todo esto unido a variables estresantes como
son los cambios ambientales, supone y crea cierta ansiedad, por lo que
la organización por su cuenta debería aclarar en la medida de lo
posible las tareas a realizar ya que así, podría convertirse en un
potencial moderador y disminuir las dificultades para el desempeño
del trabajo.

c) Apoyo de la sede: El grado de apoyo que la organización ofrezca al

asignado y a su familia facilitará la integración dentro del país y de la
nueva empresa. El proceso de ajuste en el nuevo país posee diferentes
grados de reacciones emocionales y psicológicas hacia situaciones no
familiares, por lo que la empresa debe lidiar en la medida de lo posible
esta situación.

51
d) Entorno extranjero: el entorno impacta en cualquier trabajo, pero
para la persona internacional esto se convierte en la primera
preocupación. El contexto internacional (Gregersen, Hite, Black, 1996)-
social, legal, económico, técnico o físico- puede ser el principal
determinante del rendimiento. También es obvio que el tipo de
actividad que vaya a realizar es importante, por lo que las tareas serán
más fáciles de realizar en una filial propiedad de la empresa, que en
una empresa de nueva creación a través de una Joint Venture, por
ejemplo, debido principalmente a que debe lidiar con dos jefes
diferentes, que quizás esperan objetivos dispares creando mayor
incertidumbre en el personal.

e) El ajuste cultural: El ajuste cultural supone una parte crítica del

rendimiento para el asignado, según la literatura, la mayoría de los
fallos y problemas existentes es debido a dicho ajuste. Naturalmente,
el asignado y su familia sufre dificultades para adaptarse al nuevo
entorno y el impacto puede ser de diferentes reacciones. Determinar
la importante del ajuste al nuevo entorno es determinante para
disminuir los problemas.

Otro aspecto a tener en cuenta en el momento de valorar el

rendimiento es el contexto nacional, institucional, regulatorio e
histórico de cada país ya que esto, como hemos visto anteriormente
repercute de manera considerable en los criterios de selección, las
tareas, la motivación, etc. Existen países, como por ejemplo Francia, en
los cuales las leyes son más flexibles y se valora en función de unos
méritos o del desarrollo intelectual que se haya creado con coaching o
a través de competencias impuestas, por lo tanto, su valoración será
diferente a aquellas en los cuales lo tradicional sea evaluar el
desempeño colectivo o la capacidad negociadora en colectivo que
posea un equipo, como es el caso de Alemania, en el cual las acciones
suelen realizarse en consenso (Tahrvanainen y Suutari, 2005).

52
2. A continuación, se va a explicar el proceso del ajuste del individuo
internacional. Principalmente la literatura se centra en el ajuste del
expatriado, ya que supone la forma más importante de movilidad en
cuanto a tiempo y recursos utilizados, sin embargo, el proceso de ajuste
del personal posee diferentes etapas que, desde el individuo que realiza
viajes internacionales hasta el expatriado, sufren y deben conocer los
síntomas que genera para lidiar con ellas.

La importancia de un buen ajuste favorece el aprendizaje y crecimiento

tanto del personal como de la empresa, por lo que su seguimiento y
control supone un reto para la organización que debe ser capaz de
dominar desde el primer momento, pero no es una tarea fácil, ya que la
asistencia que ofrece la organización debe ser a su vez lo suficientemente
flexible para adaptarse a las características de cada país y cada persona,
debido a que las experiencias de cada asignado son diferentes.

Por lo tanto, ¿En qué consiste dicho ajuste? Todo cambio en la vida de una
persona supone un ajuste, ya sea un cambio de pareja, tener hijos o como
es el caso, cambiar de lugar de trabajo. Pero los cambios son buenos en la
vida, ya que favorece la estimulación y la motivación para seguir
avanzando, aunque a veces esto se torna en problemas. Para Gerrig and
Zimbardo (2002), el ajuste es el resultado de un proceso de aprendizaje
que permite al individuo ser más efectivo en nuevas circunstancias. Para
un viajero de internacional de negocio supone un cambio en un periodo
muy corto de tiempo para alcanzar el objetivo de ese viaje, para un
expatriado, supone un cambio de comportamiento duradero en el tiempo
provocado por las experiencias en el pasado que le permite ser más eficaz
en un nuevo ambiente.
Por lo tanto, el personal internacional podrá sentirse integrado o adaptado
cuando sean subjetivos en cuanto a las relaciones y contactos con las
personas locales, por ejemplo, con la relación en el trabajo, y con el trato
en el nuevo país. De manera que se sienten bastante informados acerca de
la situación en el nuevo lugar, así como con sentimientos neutrales o
positivos en cuanto a emociones

53
Una vez conocido qué es el ajuste y qué se pretende, debemos saber qué
necesitamos ajustar. Una movilidad internacional supone retos y
oportunidades para aprender, tanto sobre el lenguaje y cultura, sobre
negocios, nuevas prácticas y mercados, es por ello que el ajuste puede ser
diferente en cada caso. El entorno determina la manera en la cual se va a
producir el ajuste, existen dos tipos de entorno, el macro entorno que se
refiere a características de cada país, como la cultura, los negocios, la
administración, la sociedad, clima, etc. Y no puede ser controlado por el
expatriado y, por otro lado, el micro entorno, que engloba elementos que
pueden ser maleables, como los objetivos, el rol en la empresa, conflictos,
mentores, vida privada, colegios, familia, etc. Son estas variables las que
deben ser manejadas para favorecer el ajuste, ya que una buena
adaptación de la familia favorece la adaptación del expatriado. Esto, unido
a la selección adecuada de personal y la formación previa ofrecida provoca
el éxito de la adaptación.

Para que el éxito termine apareciendo, es necesario un proceso de ajuste

o adaptación.
Este proceso es conocido a través de la Curva en forma de U (U-curve)
explicada por Oberg (1960), este modelo teórico es muy general ya que
explica la situación básica que le ocurre a cualquier individuo cuando se
enfrenta a una nueva cultura, pero puede ser diferente en cuanto a la
duración de cada etapa y la integración dependiendo de cada persona:

Figura 4: Curva en forma de U, proceso de adaptación cultural.

54
Fuente: "Questioning the Validity of “The 4 Stages of Cultural Adjustment””, 2017.

a) La primera de ellas “luna de miel” (honeymoon), esta etapa

sucede en las primeras semanas de llegar al nuevo destino
internacional, el individuo se encuentra emocionado y
fascinado por las nuevas experiencias, ya sean positivas o
negativas, que están ocurriendo en su vida. En esta situación la
persona es simplemente un turista, quiere aprender todo lo
posible sobre las nuevas cosas y las diferencias existentes, es
muy receptivo a todas las nuevas vivencias. La sensación usual
al final de esta etapa es como si el viaje se fuese a acabar y
volviera a su vida normal, con su comida habitual, horarios,
amigos, etc. En el caso de las asignaciones de corta duración, el
individuo suele permanecer en esta etapa, sin avanzar en las
siguientes, pero en función de la razón de su asignación el
grado de concienciación con el nuevo país debe ser mayor o
menor para no cometer errores importantes y no cumplir con
su cometido.
b) En la segunda etapa se sucede lo que se conoce como “choque
cultural” (cultural shock). Lo que anteriormente consideraba
fascinante ahora se convierte en estresante, comienza a
descubrir cómo son realmente las condiciones de vida en el

55
 nuevo lugar y se centra en las diferencias entre su país y este.
En el caso del desorden de horarios y comidas que pueden
provocar enfermedades. Los comportamientos en cada
situación no son los adecuados y comienza a sentir frustración
y hostilidad hacia el nuevo país, llegando incluso a sentirse
estresado, aislado y se relaciona únicamente con personas de
su propia cultura o familia. La intensidad de este periodo y la
duración depende de cada persona, los más optimistas y
abiertos de mentes sufren menos esta etapa, pero algunos
individuos no son capaces de superar esta etapa. Para la
situación descrita anteriormente es necesario la formación
explicada en las políticas ya descritas, una formación y un buen
mentor antes y durante esta etapa son fundamentales para
superar y pasar lo más rápido posible este proceso.
c) El “ajuste gradual” se entiende como tercera etapa ya que el
individuo comienza a familiarizarse con la nueva cultura y es
capaz de desarrollar habilidades para desenvolverse en la
misma. Comprende cómo debe comportarse e interpreta la
cultura y pautas de conocimiento, en esta etapa se siente
menos aislado e interactúa mucho más con la población de
manera que comienza a valorar positivamente aspectos de la
cultura y empieza a sentirla como si fuera suya. La nostalgia
desaparece poco a poco y la confianza es mayor, aunque
existan altibajos el ajuste es notable.
d) En la última etapa ya se produce la “adaptación plena e
integración” los ajustes a la cultura son mínimos y se comporta
de manera adecuada y muy eficaz en prácticamente todas las
situaciones por lo que la cultura la considera como suya
propia. Aspecto de la cultura son muy valorados y aunque
conoce los aspectos negativos es capaz de valorarla de manera
subjetiva, así como valora la cultura de su país original.

Otro modelo existente es el modelo de Black (1988), conocido como la

Teoría de la Transición de Rol en el trabajo (Work Role Transition Theory),
que trata de mejorar el modelo anteriormente expuesto, explicando que la

56
adaptación se produce a través de tres niveles en los cuales el individuo
alcanza diferentes grados de adaptación en cada una de ellos:

a) Ajuste de interacción social, el cual se refiere al hablar interactuar y

sociabilizarse con las personas locales tanto en el trabajo, como fuera
de él. Por ejemplo, las interacciones que se producen en la vida
cotidiana como comprar en un supermercado, relaciones con los
vecinos, etc.
b) El segundo concepto es el ajuste general, incluyendo las condiciones
de vida en general, el hogar, la comida, el coste de vida,
entretenimiento, ocio y cuidados de salud.
c) Por ultimo de ajuste en el trabajo consiste en el rendimiento según
unos estándares y unas expectativas, según sea su trabajo y las
responsabilidades requeridas. Cosiste en crear las relaciones
necesarias con los compañeros de trabajo y superiores.

Por otro lado, Searle y Ward (1990) explican que tanto el ajuste
psicológico como el socio cultural son igual de importantes, el primero de
ellos se refiere al ajuste emocional, es decir, el individuo se siente bien y
no sufre episodios de estrés, el socio cultural hace referencia al
comportamiento, indica el aprendizaje en cuanto a habilidades sociales
efectivas.

La familia a su vez es un factor muy determinante en el éxito o fracaso de

la asignación, los esfuerzos de ajuste familiar pueden moderar la
adaptación del asignado (Takeuchi, Yun, y Tesluk, 2002). En el caso de un
expatriado soltero, el ajuste se realiza individualmente, pero en conjunto
con su familia, diferentes aspectos deben ser tratados como el ajuste en
los colegios, en el entrenamiento de varios miembros de la familia, reglas
de conducta, etc. Por ejemplo, la habilidad de un adolescente para hacer
amigos puede influir en la motivación y el éxito en el colegio, si por el
contrario los hijos no se adaptan, los padres pueden sentirse mal y
preocupados afectado en el ajuste global de la asignación. Por otro lado, el
problema de las carreras duales, es decir, las parejas de los expatriados
que trabajan, al cambiar a un nuevo país no quieren abandonar su carrera
profesional y a veces acceden por el hecho de que la organización les da

57
asistencia en la búsqueda de un nuevo trabajo, le financia estudios
universitarios o les realiza los trámites necesarios para la búsqueda de
trabajo. La empresa por su parte no debe descuidar estos aspectos y ser
capaz de dirigirlos todos a la vez. Por lo que, la formación previa de la
familia debe ser tenida en cuenta.

Para la efectividad del proceso de adaptación, la organización debe estar

al corriente de todo el proceso y ser capaz de, como se menciona
anteriormente, dirigir y corregir los pasos del expatriado, algunas de las
acciones que ayudan al personal internacional son las siguientes (Esarey y
Haslberger,2005):

 Un buen programa previo, tanto de elección como de

formación en aspectos básicos sobre el país, cultura y el
idioma, estas acciones pueden disminuir la incertidumbre
y el impacto de la nueva cultura. Si la persona es adecuada
en cuanto a personalidad, la adaptación se realizará más
amena que aquellos que sufran estrés más rápidamente.
La formación no sólo acaba antes de la asignación, durante
la misma, los cursos de idiomas y la formación cultural
puede ser un gran apoyo para completar la integración.
 A la llegada al nuevo país, se le podría ofrecer un horario
flexible durante un par de semanas o el primer mes,
durante el cual, el personal y su familia podrían instalarse,
realizar las tareas necesarias para sentirse cómodos en el
nuevo hogar, conocer la ciudad, sociabilizarse, etc. Así la
adaptación se realizará con más relajación, ya que el
trabajo no sería una gran prioridad durante ese periodo.
 Crear “compinches” para el expatriado a través de los
compañeros en el país anfitrión, ellos podrían ayudar a
climatizarlos a su llegada con apoyo informal, acelerando
el proceso de socialización, yendo a cenar juntos o
enseñando la ciudad, favoreciendo la aculturación.
 Organizar un número de eventos sociales para el individuo
y su familia, con ello mantendrán la mente ocupada, se

58
 sociabilizarán y no se sentirán solos en el nuevo lugar. De
esta manera a su vez, se creará una red social, tanto para
el trabajo como el ocio.
 Asegurar el apoyo a la familia en la búsqueda o en la
instalación del nuevo hogar con agencias expertas de
recolocación. Encontrar el colegio ideal para los hijos.
Además, consejos sobre el alojamiento, precios, etc. Que
sean recomendados por otros expatriados en experiencias
pasadas.
 Organizar a un mentor o un coach desde el inicio del
proceso que mantenga al personal en contacto con la
oficina y los cambios que se van produciendo.
 Asistencia a la pareja del expatriado a través de la
búsqueda de trabajo o actividades sociales.
 Ofrecer un programa de asistencia al personal asignado,
para aquellos expatriados y sus parejas que experimenten
el choque cultural y formar a los directivos locales para
reconocer los síntomas. En caso de problemas, el personal
podría llamar al programa y explicar la situación.
 Asegurar que el departamento de recursos humanos
conoce claramente el proceso de ajuste y la situación por
la que pasa el personal, para así ayudar en la medida de lo
posible. Ser capaces de diagnosticar cuando el
comportamiento es inapropiado para poder lidiar con el
estrés, ansiedad y depresión, esto ayudará a informar y
corregir sus acciones. Externamente la empresa puede
percatarse de quejas continuas sobre la nueva cultura,
exceso de bebida, enfermedad, incremento del estrés,
cambios en su comportamiento y enfados, permisos para
ausentarse del trabajo y retiradas antes de lo habitual. Por
su parte, el expatriado sentirá desorientación, ansiedad,
depresión, insatisfacción, notará que los valores que
consideraba buenos ya no son adecuados, que no tiene
habilidades para sociabilizarse, que el choque cultural

59
 nunca desaparecerá y un fuerte deseo de volver con su
familia y amigos.
La organización debe proveer un departamento con
personal adecuado en cuanto a habilidades para rendir en
estas situaciones, recordándole al asignado que su
situación es normal, que los sentimientos son los
adecuados según el proceso de adaptación y que el
choque cultural terminará pasando. Ofrecerle ejercicio
físico, dietas, descubrir la naturaleza del lugar, aventuras,
todo aquello que sean pequeños objetivos que sea capaz
de cumplir fácilmente. Una selección adecuada, objetivos
claros, buen feedback, asistencia en la logística, formación
y planeación de la asignación son esenciales para el éxito
de la misma.

Cuando la adaptación se ha producido, la identidad del individuo puede

llegar a cambiar. El proceso provoca que la identidad del personal combine
aquellos aspectos buenos de su cultura originaria y de la nueva adaptada,
provocando que, a la vuelta de su asignación, el expatriado encuentre un
vacío entre él mismo y sus compañeros, así como de la cultura. El ajuste
cultural es una experiencia de crecimiento personal, el individuo no
simplemente reemplaza aspectos de la antigua cultura por la nueva, si no
desarrolla nuevos puntos de vistas y actitudes por lo que expande sus
comportamientos (Suutari y brewster 2003).
En función del propósito que se desee con la asignación la empresa debe
guiar al personal para que la identidad con la nueva cultura sea plena o no.
Por ejemplo, en el caso de que se envíe a una persona para que controle
ciertos aspectos, la empresa no pretende que el gerente se ajuste
completamente a la vida en el país anfitrión, si, por el contrario, el
propósito es realizar actividades de transferir conocimiento o mejorar
comunicaciones, una buena integración en la cultura mejoraría el
rendimiento de la asignación.

60
1.7.4 Políticas de remuneración

El sistema de compensación dentro de una organización es la manera por la cual la

retribución del personal se planea y se administra. La compensación internacional
es definida por la provisión de dinero y compensación no monetaria que incluye
salario base, beneficios, beneficios adicionales e incentivos a corto y largo plazo en
función del rendimiento hacia la empresa (Harzing y Ruysseveldt, 2004).

El objetivo principal es atraer retener y motivar a aquellas personas necesarias

para la multinacional tanto actualmente como en el futuro. Además del objetivo
anterior, otros aspectos son muy importantes; el sistema de compensación debe
ser consistente en cuanto a la estrategia, estructura y necesidades de la
multinacional. Otra característica del sistema es que debe ser competitivo y
reconocer a los factores por su valor, a la vez que valorar los costes que ello
supone. A través del sistema creado, la movilidad de personal debe verse facilitada
en términos de coste-efectividad para la empresa, y por supuesto, se debe
mantener la equidad y facilidad de la administración para la empresa. En los
últimos años, otros temas han aumentado su relevancia en cuanto a la correcta
dirección de la compensación, reforzar y desarrollar cultura corporativa, así como
actuar como fuente de control. (Dowling, Festing y Engle, al 2013)

El personal por su parte, con la compensación debe sentirse protegido en términos

de beneficios, de seguridad social y de coste de vida en su movilización. Sin
embargo, otro objetivo principal para el asignado será el de avanzar
financieramente a través de mayores ingresos. También, en las asignaciones el
coste de búsqueda de un nuevo hogar, educación para niños, dejar el antiguo
hogar e instalarse, etc., deberá ser cubierto a través del sistema de compensación.

Según Paul & Crystal (2013) el programa internacional de compensación está

compuesto por cuatro aspectos:

1. Salario Base: Pagable en moneda nacional o local y está vinculado al país

de origen o a un tipo internacional.

2. Prima por el servicio en el extranjero: Normalmente consiste en un

porcentaje del salario base.

61
 3. Prestación para fomentar la expatriación: Prestaciones por el cambio de
coste de vida, que incluye alojamiento, impuestos personales,
Prestaciones de alojamiento para el pago de empresas o residencias.
Prestaciones por dejar el hogar, para la educación de los hijos (a través del
pago de estudios por parte de la empresa), de recolocación en el caso de
necesitar otro vehículo, licencias, etc. Así como prestaciones a la pareja
para la búsqueda de oportunidades, mediante la financiación de estudios
universitarios o postgrados en el país de destino, de asesoramiento en la
búsqueda, en los trámites para los permisos de trabajo, etc.

4. Ayudas: transportar las pensiones y la seguridad social puede ser

problemático en países fuera de UE, la empresa trata de mantener y
asegurar las pensiones y la seguridad social en cada caso, además de otro
tipo de ayudas como vacaciones, permisos especiales, emergencias o
ayudas en entornos de dificultad o problemáticos (puede ser debido a la
contaminación, clima, inseguridad, terrorismo, etc.)

En el caso de los expatriados existen otros dos enfoques a tener en cuenta;

1. El enfoque de la “tasa actual” o “tipo de mercado”: en el cual el salario

base está vinculado a la estructura salarial del país anfitrión. En el caso de
los países con salarios bajos, se les ofrece unos pagos adicionales. En caso
contrario, existirá un diferencial por coste de vida, en el cual se ofrece
mayor salario por el coste de vida mayor en el lugar de destino. Para
conocer la cuantía de las diferencias existen Informes sobre el coste de
vida a nivel mundial elaborado por Economist Intelligence Unit (EIU) que
pertenece al grupo The Economist. Así como otros realizados por la
consulta Mercer sobre los precios en productos y servicios.
Como ventaja esto supone que será más simple, tendrá igualdad con
respecto a los salarios locales, y existirá identificación. Como desventaja,
los otros asignados en otros países tendrán sueldos diferentes por lo que
puede surgir problemas.

62
 2. El enfoque de balance: En este caso, consiste en ofrecer el salario base
más incentivos financieros para hacer que la asignación sea atractiva, es el
sistema más común ya que es fácil de llevar a cabo y existe equidad entre
las asignaciones. Como desventaja se encuentra que el expatriado tiene
grandes diferencias salariales con los locales.

Existen una serie de factores que influyen en el sistema internacional de

compensación, entre ellos, la influencia institucional y cultural. Todos ellos son
importantes para la creación de dichos sistemas ya que, primeramente, deben
estar bajo las leyes que impongan los países y bajo la cultura que motive y
promueve un trabajo más eficaz:

 Influencia institucional: Según Milkovich y Newman (2008), esta influencia

está compuesta por tradiciones políticas y culturales, sociales y el poder
sindical.
En cuanto al aspecto social, las personas en cada país consideran una
manera diferente de hacer negocios, su comportamiento y relaciones son
distintas en función de cada lugar, por lo que el sistema de compensación,
también se rige por otros medios. Por ejemplo, la centralización que exista
en cuanto a un marco de referencia para la compensación puede variar de
un país a otro, siendo a veces la autonomía de las organizaciones mermada
por el poder sindical. En cuanto a la legislación, existen países donde los
requerimientos legales son mínimos y otros en los cuales todos los
aspectos están regulados.

 Influencia cultural: En cuanto a adaptación de la cultura local, Marin (2008)

explica que existe cierta relación entre la cultural nacional identificada por
la clasificación Hofstede y el diseño de compensación.

En países donde existe altas distancias de poder, el

sistema jerárquico es mayor por lo que existen grandes
diferencias en las ganancias en cuanto a estatus y
posición. Por el contrario, los países con menos distancia
de poder, la igualdad en cuanto a compensación es mayor.

63
 En cuanto a la incertidumbre, algunos países con mayor
tolerancia de la incertidumbre, los sistemas de
recompensa son fijos, orientados al riesgo y menor
incertidumbre. Mientras que aquellos con menor
tolerancia a la incertidumbre tienen sistemas más
flexibles. En aquellas culturas más individualistas, la
compensación se basa en el rendimiento individual,
mientras que los más colectivistas prefieren la harmonía y
el cuidado de las relaciones.
Por último, la masculinidad en la cultura de algunos países
orienta al sistema de compensación a buscar el éxito
material, valorando las retribuciones en dinero por encima
de las no monetarias. Sin embargo, las culturas con mayor
feminidad son más propensas al trabajo flexible y al
equilibrio entre trabajo y calidad de vida, por lo que
valoran las compensaciones no monetarias en mayor
medida.

¿A qué se debe tanta importancia el sistema de compensación global? Además

de, como se ha comentado en el inicio del apartado, atraer y retener al mejor
capital humano, el sistema garantiza la equidad y la igualdad en cuanto a trabajo y
esfuerzo realizado en cada país donde la multinacional tenga presencia. Un buen
sistema de compensación ajustará las características mencionadas y poseerá cierta
flexibilidad a la vez para que el asignado se encuentre lo suficientemente
satisfecho y realice su trabajo en las condiciones óptimas.

1.7.5 Políticas de repatriación

Para finalizar en cuanto a las políticas, la repatriación se refiere a la actividad de

traer de vuelta a casa al expatriado. Este último proceso se da en caso de
asignaciones a largo plazo, llamadas expatriaciones ya que la vuelta a casa, al igual
que las anteriores actividades, puede ser un proceso inestable para el personal
(Dowling, Festing y Engle, 2013).

64
Según Harzing, y Ruysseveldt (2004) el proceso de vuelta a casa trae consigo
ciertas ventajas para la organización, entre ellas la obtención de capital humano
con un alto valor. Cuando una persona regresa, conoce de primera mano la
complejidad de las operaciones internacionales, las características del mercado, la
cultura, la estructura del mercado, y lo más importante, conocimientos acerca de
los clientes y los proveedores individuales. Además, a través del expatriado se
transfieren los conocimientos a la organización, su role es único ya que sólo él
conoce lo anteriormente explicado y es capaz de transmitirlo hacia toda la
organización.

La “reentrada” al país de origen puede provocar un shock cultural inverso, que en

algunos casos llega a ser más estresante que la “salida”, el expatriado considera
que a la vuelta nada habrá cambiado, pero esto no es así, tanto la economía, la
cultura, como las relaciones sociales cambian constantemente y esto puede
producir un vacío entre lo que pensaba y lo que existe actualmente. Además,
después de una movilidad, el personal puede seguir o finalizar su estancia en la
empresa y la fase repatriación se considera una de la más insatisfactorias de todo
el proceso, muchos expatriados dejan la organización antes de terminar la
asignación y un alto porcentaje lo hace al año de su repatriación (Stahl y Cerdin,
2004). Esta salida de capital humano supone la pérdida de inversión realizada, la
contratación de nuevo personal y la formación de nuevo para cubrir el puesto
indicado.

Por lo tanto, este apartado consiste en conocer el proceso de repatriación, evitar

la fuga de capital intelectual y cómo ayudar al personal a lidiar con el trabajo que
le espera, así como el ajuste familiar. Dicho proceso, se inicia desde la primera
etapa en la cual se conoce que la persona va a realizar una movilidad hasta
después de la misma.

 Antes de la movilidad: Garantizar o acordar la posición del expatriado

una vez la movilidad se complete, explicar todas las fases de las que se
compone la vuelta y cómo se irán sucediendo cada una de ellas. Una
de las principales preocupaciones de los expatriados es: Después de
tanto tiempo ¿qué puesto voy a ocupar?, ¿se valorará mi experiencia
personal? Asegurar las expectativas realistas debe ser una de las
prioridades antes de realizar la asignación. Con una información

65
 adecuada tanto antes como durante la movilización, el individuo no
dudará de su futuro y podrá centrarse en el presente. (Gómez-Mejía y
Balkin 1987).

 Durante la movilidad: Mientras la asignación se esté llevando a cabo,

dos medidas son importantes tanto para el personal como para la
organización. La primera de ellas es la comunicación continua con la
oficina del país original, con ello el individuo estará al día acerca de las
novedades, no perderá la red de contactos con los compañeros e
incluso con pequeños viajes de vuelta para visitar la oficina
participando en las actividades y no perdiendo visibilidad en la
empresa (Adler, 1997) La segunda actividad durante la movilidad
consistiría en programas de mentoría, tal y como se explica
anteriormente, el mentor le guiará durante su carrera futura y le
mantendrá al corriente de todos los cambios importantes en la
organización durante su ausencia. (Gómez-Mejía y Balkin 1987).

 Inmediatamente antes de la repatriación: La organización debería

ayudar a los expatriados en sus planes de carreras, es decir, discutir
sobre las preocupaciones, los objetivos, el rendimiento del expatriado,
etc. Esto se realiza para dar seguridad al personal antes de volver a la
compañía. En los últimos meses de la movilidad, el personal
internacional debería formar parte de proyectos que requiera trabajar
en actividades de la oficina original, de manera que la mente del
empleado se sitúe en el país de vuelta. Además, sesiones informativas
con detalles sobre el proceso de repatriación asegurará que todos los
aspectos de este proceso sean transparentes para el individuo, con la
información exacta acerca del proceso de viaje, de los enseres que
traiga con él o con su familia, del nuevo hogar, de las personas de
contacto adecuadas para su llegada, etc. Consiste en disminuir la
incertidumbre asociada a volver a casa y facilitar el ajuste (Adler
(1997), Black 1994, Black and Gregersen 1991).

66
  Después de la repatriación: En esta situación, el personal ya está de
vuelta en su país, varias acciones pueden ser llevadas a cabo sobre
todo para tratar el shock cultural inverso. Entre ellas, los seminarios de
formación en respuesta a las emociones y el cambio de vida, estos
seminarios son ofrecidos tanto al asignado como a la familia para
mejorar el ajuste a la vuelta y guiar las emociones que se puedan
experimentar durante el ajuste. Existen Programas de ayuda al
empleado internacional para asesorar a la compañía a lidiar con los
cambios que le suceden al individuo. (Gómez-Mejía y Balkin 1987). Por
otro lado, el asesoramiento financiero y la asistencia fiscal puede ser
de gran ayuda para aquellos expatriados que cambian por completo su
estilo de vida y deben desembolsar grandes cantidades de dinero para
amueblar la nueva casa o inscribir a sus hijos en colegios. (Napier y
Peterson 1991). Otra medida serían los programas de reorientación
sobre los cambios en la compañía, ofreciendo sesiones sobre dichos
cambios, ya sean en las políticas, en el personal, en la estrategia, para
que el personal vuelva al trabajo lo más actualizado posible (Gómez-
Mejía y Balkin 1987).
Algunas empresas también ofrecen un tiempo de inactividad para que
el personal se auto ajusta sin la presión de la empresa. Por último, la
empresa debe mostrar que la experiencia internacional está bien
valorada dentro de la misma, es decir, que sean proactivos para
asegurar una vuelta cómoda y que valoren sus contribuciones para el
avance de la compañía además del uso de sus nuevas habilidades
adquiridas por su estancia en el extranjero, sin olvidar la creación de
estrategias para la transmisión del conocimiento y mejorar el estatus
del personal empleado.

Siguiendo los pasos anteriores, problemas vistos en los apartados anteriores

como la gestión del talento internacional, las carreras internacionales y por
supuesto el problema de repatriación y su familia a la vuelta serán tratados
con mayor interés debido al conocimiento de las variables que las
organizaciones deben saber y tener en cuenta para cada fase.

67
Un desenlace positivo supone tanto para el personal como para la compañía
un beneficio logrado de la inversión realizada, un ejemplo para futuros
expatriados y una motivación para candidatos.

68
CAPITULO 2: CASO DE ESTUDIO

Una vez hecha la revisión de la literatura sobre las políticas y acciones en materia de RR.HH. en
empresas internacionales, y recordando que el objetivo del presente trabajo es analizar las
mismas en una empresa de carácter internacional, en este capítulo se describirá la empresa
seleccionada para tal fin: Media Interactiva Solutions.

Media Interactiva Solutions es una empresa de origen sevillano, cuya sede principal está
en Mairena del Aljarafe (Sevilla), y cuenta con otros centros de trabajo en Madrid y
Bilbao. Posee también sedes en EE.UU.: Miami, Atlanta y Nueva York.
Media Interactiva Solutions se dedica al desarrollo de tecnología educativa y contenido
didáctico para la acreditación oficial en TIC, ofreciendo cuatro líneas de negocios (MEDIA
INTERACTIVA| Laura Morillo – usvirtualempleo,2017):

1. Media Interactiva: empresa tecnológica educativa que presta

servicios de diseño, desarrollo de software, localización de
certificaciones en más de 25 idiomas, así como control de calidad
de exámenes, test prácticos y cursos online. Colabora con las
empresas más importantes en certificación a nivel mundial:
Certiport y Pearson VUE.
2. MeasureUp: es una proveedora oficial de test prácticas para
preparar exámenes de certificación TIC de grandes fabricantes
como Microsoft, Cisco, VMware y CompTIA.
3. Certinet: proyecto creado por Media Interactiva y la Camara de
Comercio de Bilbao para promover la cultura de la certificación
personal de los alumnos.
4. PTS: conjunto de herramientas tecnológicas interrelacionads
gracias a una API. Permite crear un entorno formativo basado en
un control y seguimiento echaustivo del alumnado, de manera que
se facilita el aprendizaje por imitación.

Su vocación fue internacional desde su creación como startup en 2011, pero sus inicios
fueron en Sevilla. En 2012 comenzaron las primeras alianzas internacionales, aumentando

69
su plantilla a 16 personas empleadas. Desde 2013 la empresa ha consolidado un gran
número de relaciones con grandes empresas y persiguen planes ambiciosos hasta la
actualidad como, por ejemplo, incluir la realidad virtual en los procesos formativos. En el
presente el personal empleado se eleva a más de 50 en España y 4 en Estados Unidos.

En la figura 4 se puede observar la estructura corporativa de dicha empresa con las

diferentes alianzas internacionales.

Figura 4: Estructura corporativa Media Interactiva Solutions

70
 Fuente: Media Interactiva. (2017)

Por otro lado, si observamos las cifras de negocio de Media Interactiva Solutions, su
alcance de ventas llega a más de 92 países con más de 20 títulos propios y más de 30 títulos
actualizados. A través de Certinet, una de las líneas de negocios vistas anteriormente, se
ofrecen 130 títulos en catálogo, 8 másteres y más de 150 test prácticos. De manera que
poseen más de 12.900 servicios vendidos en el último año. (Media Interactiva, 2017)

Los principales valores que guían la forma de actuar de Media Interactiva Solutions son:
1. Desarrollo de personas. Se fomenta que las personas dentro de la empresa crezcan
intelectual y moralmente, brindando oportunidades de crecimiento y enriquecimiento
al personal empleado.
2. Superación e innovación, con el fin de fomentar el poder modificar las cosas y pensar
soluciones nuevas.
3. Integridad. Se pretende fundar en el personal la colaboración a través de la
comunicación constante ya sea de ideas, sentimientos o de intenciones.
4. Compromiso, a través del cual todo el personal comprende como los objetivos de la
empresa también son objetivos propios y comunes. (Media Interactiva, 2017)

En el siguiente capítulo se observará la forma en la que el estudio va a ser realizado para

capturar los datos y estudiarlos posteriormente.

71
72
CAPITULO 3: METODOLOGÍA

Como anteriormente se mostró, el objetivo perseguido en este trabajo es estudiar las

diferentes acciones llevadas a cabo por el departamento de RR.HH. de una empresa que
opera en un entorno internacional, haciendo énfasis en aquellas acciones que pretenden
conseguir la integración de dichos recursos en el nuevo entorno y lugar de trabajo. Para la
consecución del mismo se llevará a cabo un análisis cualitativo de los datos obtenidos a
partir de una o varias entrevistas personales y semiabiertas con la persona responsable del
departamento de recursos humanos de la empresa analizada. Las entrevistas serán
grabadas, con el consentimiento de la persona entrevistada para su posterior análisis.

El cuestionario de partida a utilizar en la entrevista se elaborará tomando como base los

distintos aspectos recogidos en la literatura expuesta en el capítulo 1 (ver Anexo 1). Como
toda entrevista de carácter cualitativa, la persona entrevistada tendrá su propio punto de
vista, su propia cultura, sensibilidad y conocimiento del tema según el contexto social en
que se encuentre. Al ser una entrevista personal, si alguno de los ítems del cuestionario no
queda claro, existe la posibilidad de aclararlo, lo que supone una ventaja sobre el envío de
un cuestionario ciego.

Su estructura consistirá en dos partes: la primera se referirá a cuestiones para captar datos
generales sobre la empresa; la segunda parte contendrá preguntas específicas para
identificar cómo se realizan las políticas de selección, formación, asignación y repatriación.

73
74
CAPÍTULO 4: RESULTADOS

En este capítulo se recopila la información obtenida a través de las entrevistas realizadas a

la empresa, explicando en cada caso las preguntas que sí han tenido respuestas. Algunas
de las cuestiones preguntadas, al no ser practicadas por la empresa, no están recogidas a
continuación.

Como se explicó en el capítulo 2 la empresa es Media Interactiva Solutions y las personas

entrevistadas fueron Laura Morillo y Eva Cuder, responsables de recursos humanos en la
sede matriz de Sevilla. Durante la entrevista se comprobó que los datos de carácter
general que habían sido recopilados previamente a través de Internet eran correctos,
como la sede central, el año de internacionalización, el número de personal empleado y las
alianzas que tenía. También se comprobó el tipo de internacionalización, que en este caso
es una empresa multinacional.
A continuación, se resaltarán las cuestiones más relevantes de cada uno de los temas
tratados en la entrevista.

4.1. Tipos de asignaciones realizadas por el personal empleado

Al preguntar acerca de los tipos de movilización del personal empleado, explicaron que
cada empresa que forma parte de la corporación posee su propio personal local, en este
caso estadounidenses o españoles pero la empresa origen en Sevilla, Media Interactiva
Solutions, es la que controla las actividades. No existen asignaciones internacionales a
largo plazo ni a corto como las conocemos. Sin embargo, existen las denominadas
asignaciones virtuales, a través de reuniones diarias por llamadas o video llamadas y los
viajes de negocios internacionales, tanto de la empresa estadounidense a la sede central
como de la sede a la empresa estadounidense, así como otros viajes necesarios a
congresos, ferias y visitas a clientes, tanto en Estados Unidos como en otros países en los
cuales existan proyectos. Explicaron como los congresos y las ferias tenían básicamente
dos objetivos; por un lado, marketing y ventas con la intención de aumentar su
popularidad y que las empresas conozcan más acerca de Media Interactiva Solutions, y por
otro lado la gestión de los proyectos, eliminación de bloqueos, reuniones con equipos o
clientes de otros países, ofrecer el training que más tarde se comentará y detectar
necesidades que puedan solucionar.

75
Adentrándonos en las acciones que la empresa realiza, se fueron realizando las preguntas
que se recogieron en la metodología, pero como no existen asignaciones a corto o largo
plazo algunas de las acciones no eran realizadas por la empresa. Aun así, las preguntas se
fueron adaptando en función de la información recogida, pudiendo preguntar más acerca
de sus métodos.

4.2. Políticas de selección

Las políticas de selección llevadas a cabo por la empresa son independientes en cada país.
La empresa en Sevilla realiza su propia selección completamente diferente a la
estadounidense, ya que el personal estadounidense es contratado en su país con sus
propias políticas de selección y la sede sevillana solo realiza la aceptación final sin todo el
proceso de reclutamiento que ello conlleva. De esta manera, la empresa no controla qué
tipo de personal entra en la nueva empresa, sin embargo, sí se les pide que sean flexibles y
sean capaces de gestionar adecuadamente los cambios.
Para el personal empleado en España, en la sede sevillana que realizan diariamente
asignaciones virtuales o viajes de negocios sí contemplan algunos aspectos para su
contratación, como por ejemplo el idioma, la experiencia internacional y de nuevo la
flexibilidad y la gestión del cambio a través de entrevistas. El perfil de trabajador suele ser
de personas entre 20 y 40 años, es decir un perfil joven.
El proceso de selección consiste en la realización de entrevistas por competencias,
ejemplos prácticos, ejemplos de experiencias pasadas, conocer cómo se enfrentaría a
nuevas situaciones, etc.

Las asignaciones virtuales son la manera diaria de trabajar en la empresa, por lo que el
personal debe tener un idioma en común y una flexibilidad que se le exige para poder
realizar dichas reuniones o video llamadas con un país que posee una diferencia horaria
muy grande. El principal problema de las asignaciones virtuales consiste en dicha
diferencia horaria que provoca que los horarios para las reuniones sean diferentes al
horario habitual de oficina, exigiendo al equipo entrar o salir a horas diferentes. Los
problemas de idiomas también surgen, debido que, aunque el idioma principal es el inglés y
todo el personal en Media Interactiva Solutions saben comunicarse en este idioma, al
equipo estadounidenses se le exige el idioma español, pero no lo cumplen pudiéndose
malinterpretar ciertas expresiones inglesas. Por otro lado, aparte del lenguaje verbal, el no

76
verbal supone una dificultad para tratar con personas de otras culturas completamente
diferentes, no solo con el país norteamericano, sino con los proyectos que realizan en otros
continentes, ya que simples gestos pueden ser malinterpretados.

La flexibilidad, insistieron, es un aspecto muy importante, favoreciendo el teletrabajo, por

ejemplo, en caso de que se tengan hijos pequeños o como conciliación familiar. La
colaboración e interdependencia mutua para que todas las tareas se realicen en conjunto
también favorece dicha flexibilidad. Igualmente, se realizan comprobaciones del clima
laboral y de la gestión del tiempo para observar el día a día en la empresa y corregir los
fallos que puedan ir surgiendo en cuanto a los proyectos o actividades internacionales.
Para el control y gestión del tiempo, usan un gestor de proyectos llamado “Jira” en el cual
se estima el tiempo requerido para cada tarea y así posteriormente realizar una
comparativa y observar las desviaciones, así como el histórico de tiempo. Además, a través
de este sistema se crean los bonus de productividad para el personal.

Por otro lado, un sistema de reconocimiento interno llamado “ifeedback 360” y encuesta
de satisfacción anual mide el clima laboral. Su funcionamiento es muy intuitivo debido a
que consiste en caritas felices o tristes en diferentes grados de mayor a menos y se
seleeciona la carita diariamente en función del estado de cada persona dentro de la
empresa, de esta manera se controla los niveles de estrés o quién puede tener problemas y
ayudar lo antes posible a su solución.

Otro tema importante para el personal empleado en esta empresa es la realización de

ferias, congresos o grandes proyectos a los que deben acudir. Estos eventos se realizan
tanto dentro como fuera del horario habitual por lo que durante pequeños periodos las
jornadas son mayores que en otros. Para que esto no genere un estrés en el personal se
realizan eventos como comidas juntos en la oficina de manera relajada o incluso días libres
en función del horario.

Por otro lado, los viajes de negocios internacionales tratan de ser una recompensa para el
personal directivo por lo que su aceptación y predisposición a la realización del mismo es
alta. Este tipo de viajes lo realiza el personal directivo especializado en el tema a tratar y
que sabe manejar situaciones culturales diferentes a las vividas en su trabajo diario por la
experiencia obtenida con anterioridad o porque es el más idóneo para la tarea. En algunos

77
casos, el personal junior por su trayectoria dentro de la empresa ha llegado a realizar este
tipo de viajes, por lo que es una forma de promocionar dentro de la misma. Para dichos
viajes la empresa se encarga de informar y realizar todos los trámites necesarios
contactando con empresas externas de viajes, alojamiento, y solucionando todo tipo de
gasto en el país de destino que será abonado más tarde por la empresa, de manera que el
personal cumpla con su objetivo sin complicaciones.

4.3 Políticas de formación

En el ámbito de la formación, el nuevo personal no recibe una formación oficial, sino que
suele ir acompañando de personal directivo experimentado al que se le considera mentor y
es quien explica qué hacer en cada caso y en cada cultura, ya que el mentor ha realizado
viajes con anterioridad y puede llegar a conocer detalles que a simple vista no son
percibidos en un primer viaje, pero luego son determinantes para las reuniones.
Un ejemplo práctico con respecto a la diferencia cultural consiste en aquellas personas de
religión mormona, clientes de la empresa en Estados Unidos. Cuando viajan a España, la
empresa debe tener cuidado con el tipo de recibimiento, las bebidas que ofrecen ya que no
toman café o alcohol o los horarios de salida a la calle porque siempre van con camiseta de
manga larga incluso en verano, etc. Aspectos que Media Interactiva Solutions trata
cuidadosamente para que se sientan lo más cómodos posible.

A los estadounidenses se les ofrecen cursos de español a su disposición siempre que lo

pidan, pero son muy pocos los que hasta el momento han hecho uso de los mismos y
tampoco hay predisposición debido a que el idioma común es el inglés.

4.4 Políticas durante las asignaciones

Durante la estancia el personal que viaja posee varios días para compensar la diferencia
horaria y se pretende que esté en constante comunicación con la empresa tanto extranjera
como con la sede local a través de correos o llamadas para coordinar y solucionar los
problemas que puedan surgir. A su vez, se procura que el personal local interactúe
bastante con el viajero internacional, invitándole a comidas familiares u otros eventos.
Alguno de los problemas que pueden surgir a través de la realización de este tipo de viajes
surgen cuando se comienza a tener familia y se marcha durante varias semanas seguidas. La

78
solución al mismo facilitada por la sede consiste en la disminución temporal de los viajes de
negocios a este personal para favorecer más la estancia en su hogar.

Un aspecto que resaltaron con respecto a las asignaciones virtuales es la poca confianza
que se genera al realizar este tipo de actividades, en las cuales sólo se habla de trabajo y no
llegan a conocerse. Media Interactiva Solutions propone que el personal pueda viajar y
reunirse con aquellos que realizan las video llamadas o reuniones online diariamente para
llegar a conocerse y comprender mejor a la otra persona, realizando así un tipo de
integración entre el personal.

El clima laboral y la gestión del tiempo, como se comentó anteriormente, es controlado por
la empresa para conocer cómo se realizan las actividades en equipo y que todo vaya en
función de lo previsto. Al preguntar acerca del estrés, comentaron que no existía debido a
la flexibilidad ofrecida, por el perfil joven que existe en la empresa y por el espíritu no
competitivo dentro de la propia empresa, ya que los objetivos se consiguen en equipo. Es
cierto que, Media Interactiva Solutions ofrece días de descansos después de altas jornadas
de trabajo, favoreciendo la conciliación y el buen clima laboral.

4.5 Políticas posteriores a las asignaciones

Al regreso de los viajes se le concede varios días libres para la vuelta al horario habitual y
para la conciliación familiar. Asimismo, se realizan reuniones tanto para los proyectos como
para los viajes internacionales explicando lo que se ha conseguido, problemas surgidos y
debate acerca de lo que se espera y se puede mejorar.

A través de los viajes y el día a día trabajando en las asignaciones virtuales, se percibe la
falta de cultural global o cultural común. La idea principal de Media Interactiva Solutions
era poder formar un conjunto de empresas con una misma cultura, unos hábitos y normas
que definieran a la empresa a pesar de las diferencias culturales y físicas tan grandes. Sin
embargo, la realidad es otra, no existe cultura común y no terminan de crear unos hábitos
que se asemejen entre las empresas. Explican que la legislación en Estados Unidos es
diferente a la española y que en su cultura coger todos los días libres que les ofrece por ley
no está bien visto, es decir, los estadounidenses hacen uso de los días que necesiten y
dejando sin usar aquellos que no son necesarios y aun así tienen por ley. Otro ejemplo son

79
las vacaciones en España y en Estados Unidos, cuando aquí son vacaciones y les explican
que durante varios días no hay trabajo, no tienen el espíritu de equipo, si no que trabajan
de manera autónoma al resto.

80
CAPÍTULO 5: DISCUSIÓN

A través de los resultados obtenidos, se puede observar cómo en una empresa con presencia
internacional, las acciones para las asignaciones internacionales, tanto las asignaciones
virtuales como los viajes de negocios, son muy básicas, encargándose de ellas como si
estuvieran en territorio nacional.

A continuación, se analizarán los resultados obtenidos con la teoría analizada en este trabajo,
realizando así una recomendación a cada uno de los aspectos tratados y sugiriendo mejoras
para los problemas existentes o los que puedan surgir en la integración de los recursos
humanos a nivel global.

5.1 Acciones previas a las asignaciones

Comenzando con las políticas de selección, Media Interactiva Solutions tiene en cuenta
aspectos fundamentales para tratar con individuos de otros países como es el idioma y
la flexibilidad, aspecto que cuidan considerablemente en la elección de candidatos
para entrar en la empresa. Tanto la flexibilidad como el idioma son uno de los
principales factores en el proceso de selección que más tarde aseguran una buena
gestión de la cultura. Sin embargo, aspectos importantes que se mencionaron en la
revisión de la literatura como puede ser las aptitudes interculturales (Caligiuri, Tarique
y Jacobs, 2009) y la inteligencia cultural (Ang, Dyne, Koh, Ng, Templer, Tay y
Chandrasekar, 2007) fácilmente medibles, no son considerados en la empresa
estudiada. La práctica de estos conceptos puede facilitar el funcionamiento de manera
efectiva de las video llamadas y viajes internacionales, adaptándose a cualquier tipo de
cultura con un rápido ajuste. Asimismo, aspectos como la experiencia internacional o
los requisitos culturales también serían cuestiones a tratar para mejorar la formación
y conseguir a la persona idónea capaz de manejar diferentes situaciones de una forma
sencilla. De esta manera, se evitarían problemas como los mencionados en las video
llamadas acerca de los malentendidos a través de lenguajes verbales o no verbales.

A través de la formación, personal con predisposición a asignaciones internacionales

generarían grandes ventajas competitivas para esta empresa, como se verá más tarde,
ya que aprendiendo de la experiencia con un directivo no es suficiente para nuevas e
inesperadas situaciones. La conciencia cultural puede ser aprendida de diferentes
formas para cada tipo de asignación o cultura, tal y como se vio en la literatura. Esto
ayudaría a la negociación con empresas de culturas diferentes a las visitadas con

81
anterioridad, evitando que en caso de que no se afrontara la nueva situación con éxito
se crean problemas y se perdiese las ventajas competitivas que podrían lograrse.

Aprender acerca de nuevos países antes de visitarlos debería ser una norma en cada
viaje, en el caso de los viajes de corta duración, la formación multicultural es muy
sencilla y requiere menos de una semana para ser capaz de lidiar con nuevas
circunstancias. Por ejemplo, a través de sesiones informativas culturales, libros
concretos, películas o las experiencias, como se comenta anteriormente, de otros
directivos. Como en este caso de estudio, la empresa realiza viajes con bastante
frecuencia, lo ideal sería crear una conciencia internacional con predisposición desde
el primer momento en que una persona entra en la empresa. De esta manera el
personal tendrá intrínsecamente una mente abierta para aprender constantemente
acerca de nuevos entornos, culturas y formas de trabajo. Estos aspectos son básicos
para en el día a día de la empresa y a través de ellos, el personal reconocerá la
importancia de sus actos y el valor de ellos mismos dentro de la organización. Ya que
sin ellos y sin estas características que los determina, no existiría el éxito que pueden
llegar a alcanzar.

El desarrollo de estos conceptos en el personal está unido a la motivación y el

compromiso que se debe crear en cada uno de ellos, mostrándole el valor de su
trabajo y la importancia de su contribución para la organización.

Con respecto al idioma explicaron que la empresa estadounidense no se desenvolvía

adecuadamente en el idioma español. Además de la solución de cursos online que se le
facilita, otra opción sería la movilización temporal o asignación a corto plazo,
explicada en el capítulo 1, de algún gerente clave estadounidense a la sede central en
Sevilla. De manera que se gestionaría todas las actividades desde la sede central y esta
persona aprendería de la manera más adecuada no sólo el idioma, si no todas las
actividades diarias tanto dentro como fuera de la organización. Para estudiar su
viabilidad sería necesario conocer qué actividades se van a llevar a cabo y durante qué
tiempo para calcular su beneficio con respecto al coste de dicha movilización temporal.

Esta movilización no sólo genera ventajas para la persona que se muda aquí y aprende
español, sino que se le ofrece la oportunidad de vivir el día a día y la cultura de la sede
central, perteneciendo al equipo y aprendiendo de diferentes maneras. Para la
empresa genera grandes oportunidades, ofreciendo la posibilidad de tener una
comunicación y control directo sobre la empresa estadounidense y como un aspecto

82
importante a tratar; la transmisión de la cultura durante todo el proceso de
movilización, así como en su vuelta a la empresa estadounidense. La cultura
organizativa global es un ítem que se comentó en la entrevista y que consideraban un
problema, cada empresa poseía su propia cultura y por supuesto no dan imagen de
unión empresarial. Con esta opción, la persona estadounidense podría aprender de la
cultura empresarial en la sede central y transmitir esos hábitos a la estadounidense
cuando regrese, creando así una cultura en conjunto de compañerismo, flexibilidad y
ayuda mutua para lograr los objetivos.

Para que la movilización temporal sea lo más completa posible, sería necesario seguir
los pasos mencionados en la literatura. A través de ellos, el departamento de recursos
humanos conocerá qué hacer en cada situación y como guiar a esta persona durante
todo el proceso a través de planes confeccionados con todos los detalles oportunos.
Dicho departamento también debe estar en coordinación continua con el resto de
departamentos para observar cómo se va desarrollando esta persona en las distintas
actividades, así como observar los beneficios que se estén produciendo en toda la
empresa.

5.2 Acciones durante las asignaciones

Durante la estancia del personal que realizan viajes internacionales, el apoyo de la

sede es crucial para su adaptación y consecución de objetivos. Por lo que media
interactiva Solutions sigue un control adecuado, sin dejar aspectos al azar.

A su vez, la formación de la persona que viaja por primera vez, acompañada por un
directivo con experiencia no está recogido en la literatura. Si es cierto que existen
mentores y viajes preliminares, pero la realización de estos viajes acompañados de una
persona experimentada supone una gran ventaja que hasta el momento no estaba
siendo considerada, facilitando la adaptación y posterior realización de viajes de la
forma más eficaz posible.

Por otro lado, y siguiendo en el periodo de la estancia, el ajuste del personal se ve

facilitado tanto por lo mencionado anteriormente como por la interacción fuera del
lugar de trabajo entre el viajero y el trabajador local. Estos eventos informales crean
vínculos entre las personas y empresas que pocas organizaciones saben fomentar y
apreciar, siendo uno de los procesos más sencillos de integración que facilitan la

83
confianza y el alcance de los objetivos, en comparación a la neutralidad existente en
reuniones con personas desconocidas o a través de video llamadas.

Cabe destacar que, durante los viajes, la estancia es menor a 3 meses, por lo que el
proceso de adaptación no llega a su culmen, tal y como se explicó en el capítulo 1, en
los viajes de negocios, la curva U o la curva de adaptación cultural no avanza más allá
de la primera etapa, encontrando que en los primeros viajes el personal se encontrará
en una “luna de miel” donde las nuevas experiencias le parecerán fascinante sin
prestar mucha atención a los aspectos que considera negativos, ya que antes de que
tenga que hacerles frente su viaje habrá concluido. Sin embargo, si existe la presión o
estrés de la adaptación continua a nuevos países y culturas, las responsables de
recursos humanos explicaron que existían mucha frecuencia de viajes por ferias o
congresos a una gran cantidad de países de varios continentes. Los comportamientos
para cada ocasión serán diferentes, desarrollando la inteligencia cultural que se
comentó anteriormente para desenvolverse en cada situación. Por lo que, puede
existir un efecto reverso al de la curva de adaptación, es decir, estrés por el cambio
continuo de culturas sin poder llegar a adaptarse a ninguna de ellas y crear para cada
ocasión un comportamiento diferente.

En estos casos, la familia no es considerada un tema a gestionar por parte de la

empresa, debido a la corta duración de la estancia, pero bien es cierto que la empresa
del caso si trata cuestiones de la conciliación familiar, ofreciendo estancias más cortas
y descansos posteriores que facilitan la concentración de la persona viajera tanto en el
viaje como en su vuelta a casa.

5.3 Acciones posteriores a las asignaciones

Una vez el personal viajero regresa de realizar viajes de negocios, el valor del capital
humano que posee la empresa se considera muy alto, ya que esa persona es capaz de
hacer frente a la cultura, las operaciones y los negocios que haya tratado en países
diferentes, en comparación a las otras personas en la sede central. Es por ello, que la
literatura recomienda una consideración en los planes de carreras para dichas
personas que realizan esfuerzos diferentes, a través de compensaciones adecuadas, ya
sean monetarias o no. La salida de este personal supone pérdidas muy grandes para la
empresa, tanto por inversión, dinero y tiempo, así como pérdida de información que
puede caer en manos de la competencia. Media Interactiva Solutions debe crear

84
planes que aseguren que estas personas no se marchen y mostrar desde el primer
momento el valor que sus empleados poseen para la empresa.

Otro aspecto positivo en el caso, son las reuniones posteriores a los proyectos o viajes
de negocios en los cuales se reúnen para debatir características positivas y negativas,
siendo el viajero el que conoce mayoritariamente el tema y puede exponer todos sus
conocimientos. Además de los objetivos alcanzados durante el viaje, la información
que trae consigo podría servir para formar a otros compañeros, tanto para las
asignaciones virtuales como para futuros viajes, considerándose así un mentor de
otras personas y alcanzado relaciones y negociaciones más precisas que otras
empresas, consiguiendo ventajas competitivas.

En el caso de estudio, la empresa considera los viajes de negocios como un premio o

recompensa, pero también deberían pensar en ser más ambiciosos con respecto a la
promoción y el uso de los mismos como un motivante para alcanzar mayores puestos.
Fomentar la presentación voluntaria o espontanea a los viajes de negocios presenta a
la empresa una gran ventaja no considerada hasta el momento. Esto es así debido a
que dichas personas que se presenten voluntariamente tienen una visión
internacional, preparación y predisposición, que quizás otros directivos no posean. Por
lo que se ahorraría tiempo y coste en concienciación, formación y en el proceso de
ajuste personal, ya que esa persona está dispuesta a viajar desde el primer momento.

Además del análisis anterior y las recomendaciones realizadas, la empresa en cuestión

debe tener en cuenta que cada país posee sus propias características nacionales y
culturales, por otro lado, cada organización incluso dentro de un mismo país puede
tener un estilo de dirección de recursos humanos completamente diferente a otra.
Estas características deben ser consideradas de antemano, conociendo cómo se
realizan las actividades en cada uno de las empresas donde Media Interactiva Solutions
tiene presencia y realizando un análisis DAFO de los aspectos externos e internos con
respecto a la integración futura de todos los recursos humanos.

Para finalizar y recapitulando, a través de esta discusión se han tratado los problemas
existentes que la organización estudiada considera más relevantes en cuanto la gestión
internacional de recursos humanos, estos problemas coinciden con los estudiados en
la literatura por lo que dichos problemas son reales y actuales, pero también se ha
facilitado información y conceptos a tratar para las principales preocupaciones de los
directivos de recursos humanos a nivel internacional. Estas preocupaciones recogidas

85
en el capítulo 1 reúnen tanto la gestión internacional, las carreras internacionales, el
Cross Cultural Management, la familia y la cultura organizativa. Tal y como se ha
observado en este capítulo la literatura ofrece multitud de métodos que pueden ser
tomados en cuenta sin suponer un coste muy alto para la empresa y mejorar así la
calidad del capital humano dentro de la misma.

86
CAPITULO 6: CONCLUSIONES, LIMITACIONES Y FUTURAS LÍNEAS

A través de la revisión teórica recopilada en este trabajo, empresas en vías de

internacionalización o ya internacionalizadas poseen los conocimientos y técnicas adecuadas
para llevar a cabo una buena internacionalización e integración de su equipo al lugar al que
vayan. Con el caso de estudio se comprendió cómo una empresa internacional realiza dos tipos
de asignaciones y su integración con las otras empresas, para más tarde, observar cómo podría
ser mejorado.

El departamento de recursos humanos es clave para los negocios internacionales. Las

empresas deben dar prioridad a su gestión debido a que a través de dicho departamento el
futuro internacional puede estar en juego. Existen multitud de movilidades internacionales y
aunque la expatriación sigue siendo la predominante, los viajes internacionales y las
asignaciones atípicas son cada vez más importantes y útiles en las empresas, como vimos en el
caso de estudio.

Tras analizar las diferentes medidas para la mayor integración posible de las políticas de
recursos humanos a nivel internacional, se observan dos factores muy significativos para el
éxito de las mismas. Tanto el individuo en sí, el cual posee unas características propias que
determinarán si es adecuado o si lo será en un futuro, como la propia empresa que creará,
guiará y controlará todo el proceso de movilización y su posterior integración tanto en el viaje
de ida, como en el de vuelta, en cada caso.

De esta manera, la integración entre las personas y el entorno es fundamental para el correcto
desempeño de las actividades en el nuevo puesto de trabajo. Existen multitud de factores a
tener en cuenta para que esto sea posible. Ahí radica la complejidad e importancia que posee
el papel de los recursos humanos internacionales.

A través del caso de estudio se comprendió cómo la importancia de otro tipo de asignaciones
diferentes a la expatriación es posible, como es el caso de los viajes de negocios y las
asignaciones virtuales. Estos métodos hacen posible la gestión exitosa de los negocios
internacionales sin la necesidad de movilizar a largo plazo a personal de una entidad a otra.
Todo ello gracias a la gestión de los recursos humanos, actuando en cada ocasión para usar las
mejores acciones en cada caso.

Como se analizó en la literatura, la flexibilidad se considera un factor a tener en cuenta para el

personal, sobre todo. Sin embargo, en estos tipos de asignaciones, la flexibilidad es motivo
determinante para el éxito de toda la organización en su conjunto. En el caso de estudio, la

87
importancia de este concepto se eleva a uno de los factores que determinarán la integración
en la internacionalización. La flexibilidad no solo se requiere por parte del personal en las
asignaciones, sino por parte de toda la organización en su conjunto que debe adaptar su día a
día conforme vayan sucediendo acontecimientos y se integren las actividades con las de las
otras empresas. A lo largo de la literatura se hace hincapié en que la flexibilidad es una
característica de las asignaciones a corto plazo y un aspecto a considerar en el personal que
vaya a ser internacional, pero no contemplan la importancia tan vital que genera ser flexibles a
nivel organizacional tal y como lo hace la empresa estudiada.

Otro aspecto positivo que contempla la organización estudiada es la utilización de los viajes
internacionales como premio. Durante la literatura, se sobreentiende que las asignaciones son
situaciones en las que la persona que se mueve de casa, sufre estrés y puede ser negativo. Por
el contrario, tratan de que sea una experiencia acogedora y gratificante, ofreciendo tiempo
libre para interactuar con el personal en el país extranjero, dándole mucho valor a su trabajo y
convirtiéndolo en aspecto fundamental para la consecución de objetivos. A través de estos
viajes se crean relaciones que favorecerán la integración entre las diferentes empresas, todo
ello en un ambiente positivo.

Cabe destacar, que la formación ofrecida a través del mentorazgo que forma al nuevo viajero
durante el viaje no ha sido considerada con anterioridad. Dicha formación es la más directa y
práctica que se puede dar al nuevo personal asignado, sin embargo, no hay que olvidar la
formación complementaria anterior y posterior a los viajes para sacar el mayor provecho
posible.

No obstante, existen aspectos que están sujetos a mejoras con respecto a la revisión literaria
vista durante el trabajo. El primero de ellos conforme al proceso de selección, contemplar más
características del personal hará que la empresa se forme con respecto a un mismo patrón y
todos sean capaces de responder al unísono en el día a día de la empresa. Por otro lado, la
falta de cultura común en todas las empresas del grupo supone un hándicap para la
integración y adaptación de todo el personal, por lo que este aspecto estaría sujeto a
modificación a través de la literatura estudiada hasta el momento.

El presente trabajo aporta valor añadido a la situación actual en cuanto a literatura teórica y
práctica, comparando la situación hipotética con la realidad y observando cómo los principales
retos analizados no siempre son iguales en la práctica, obteniendo otros diferentes. El principal

88
reto que sí se observa claramente es el de la cultura empresarial global, como se mencionó
anteriormente, así como el de la gestión de culturas y diversidad, ya que se requiere grandes
esfuerzos para que esto sea posible. Sin embargo, este trabajo contribuye a la suma de otros
retos que no han sido contemplados hasta el momento. Retos como la gestión de la
flexibilidad, determinante para el éxito en la empresa estudiada.

¿Es la flexibilidad la solución a los retos existentes o más bien será posible a través de la
flexibilidad una plena integración entre el personal procedente de empresas internacionales?
Esto debería ser estudiado en líneas futuras para comprender el alcance de la importancia que
tiene este concepto en las empresas internacionales y si es la solución para los problemas
típicos que suceden dentro de las mismas. Teniendo en cuenta el panorama internacional
dinámico existente, la movilidad actual se encuentra en constante desarrollo, por lo que los
recursos humanos deben estar actualizados acerca de los mejores métodos para integrar a
todos sus empleados y llegar a ventajas competitivas superiores.

Como principal limitación en este tipo de estudio se encuentra la dificultad de contacto con
responsables principales de departamentos de recursos humanos a nivel internacional. En
algunos casos la información no podía ser facilitada por privacidad de datos o porque en su
política no estaba reflejado el ayudar a las universidades en proyectos. La idea principal para la
realización del estudio era investigar acerca de las políticas y acciones para expatriados, sin
embargo y debido a la dificultad para encontrar una empresa a investigar, se redirigió hacia
otro tipo de asignaciones.

Otra limitación del estudio es la propia de utilizar un caso de estudio. No se pueden generalizar
los resultados al resto de empresas, pero permiten conocer en profundidad una empresa y
puede servir como punto de partida para analizar otras empresas.

Una tercera limitación está relacionada con la metodología empleada. Se ha hecho uso de
entrevista personal, recabando datos subjetivos y, por tantos, influidos por la propia opinión
de la persona entrevistada y por las percepciones de la persona entrevistadora. Sin embargo,
esta capación de datos permite obtener información de primera mano que, de otra manera,
sería bastante difícil o costosa de obtener.

89
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97
98
ANEXOS

Anexo 1. Guion de la entrevista

Información general

 Empresa:
 Nombre y cargo:
 País de origen de la empresa:
 Internacionalización de la empresa:
tipo de internacionalización:
años:
 Tipos de asignaciones realizadas en su empresa:
- Viajes de negocios
- Trabajadores fronterizos
- Asignaciones de rotación
- Asignaciones contractuales
- Asignaciones virtuales
- Asignaciones por iniciativa propia
- Expatriados (ya sea de la sede a la matriz, de la matriz a una sede o
fronterizos)

Cuerpo

 Políticas de selección

- ¿Cómo se realiza la política de selección internacional en su empresa?

- ¿Considera las habilidades técnicas, aptitudes interculturales, experiencia
internacional y la familia durante el proceso? ¿Cómo se considera cada una de
ellas? ¿Tienen en cuenta algún aspecto no mencionado anteriormente?
- Principales problemas encontrados en este proceso, como, por ejemplo: (Una
vez responda)
- ¿Existen rechazo a realizar asignaciones por parte del personal?
- ¿Existe personal que se ofrecen a las asignaciones?
- ¿Existe buena gestión de la información hacia el personal desde el primer
momento? Es decir, se le explica en que consiste todo el proceso, desde

99
 las primeras etapas hasta su vuelta a casa, se le explica la situación que va
a alcanzar dentro de la empresa una vez que vuelve o realizan otro tipo
de programas para informar a la persona.

 Políticas de formación

- ¿Cómo se realiza la formación previa para los asignados internacionales?

- ¿Existe desarrollo de conciencia cultural, lenguaje, información práctica o
programas de coaching? Explique cada uno de ellos o explique si realizan
alguna formación no mencionada anteriormente.
- Principales problemas encontrados en este proceso: (Una vez responda)
- El personal se siente inseguro antes de marcharse o se queja de
falta de formación
- A pesar de la formación, el personal no tiene competencias
culturales, de idiomas o de diversidad suficientes para la
experiencia.

 Políticas durante la asignación

- Una vez que la persona es asignada, ¿qué acciones de apoyo existen hacia la
empresa?
¿Qué acciones lleva a cabo durante la asignación?
- Existe algún programa específico sobre su labor, antes durante y después de
la asignación y su posición en la empresa durante estos procesos. Explíquese.
Por ejemplo, formación durante la estancia para el nuevo puesto de trabajo.
- Existe control de la integración y del rendimiento.
- ¿De qué manera se corrigen los problemas surgidos durante su estancia,
tanto personales como de rendimiento?
- ¿Cómo contribuyen al ajuste cultural adecuado del asignado? (Una vez
responda, se le preguntará por horario flexible a la llegada, compinches,
eventos sociales, mentor o coach y asistencia a la pareja)
- Cómo gestionan a la familia durante el proceso. (En caso de movilidad
familiar)

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 - ¿Qué planes hay en caso de retorno prematuro? Tasa de retorno prematuro
en su empresa.

 Política de repatriación (En caso del personal expatriado)

- ¿Qué acciones se llevan a cabo en la repatriación?

- ¿Cómo gestiona el shock cultural inverso?
- ¿Existe comunicación continua con el asignado los meses previos a la
repatriación? Por ejemplo, a través de mentores.
- ¿Se llevan a cabo seminarios, asesoramientos, reorientaciones o horarios
flexibles cuando regresa?
- Una vez el repatriado ha vuelto, qué trato existe para él. (conserva su mismo
puesto, mismo salario, ascensos, despidos, etc.)
- ¿Se cumple todo lo pactado con el asignado una vez realiza la asignación?
- Principales problemas de la repatriación en su empresa: (Una vez responda)
- El personal se marcha por voluntad propia.
- El personal se queja de que no se le valora.
- Se le permite al personal usar su experiencia internacional en la
empresa.

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