CAPITULO 4

TEORIA CLASICA
DE LA. ADMINISTRACION
Organización de la empresa

TT'lj
O bjetivos de aprendizaje
© Mostrar los fundamentos de ía Teoría clásica de [a administración.
€¡ Señalar el énfasis en la estructura de la organización como base para lograr la efi­
ciencia.
© Definir los elementos y los principios de ia administración que sirven de bases dei
proceso administrativo.
© Identificar las limitaciones y las restricciones de la Teoría clásica ante una apre­
ciación crítica.

Lo que se verá más adelanté: ■'i

© La época
© La obra de Fayol
© Teoría de la administración
® Elementos de !a administración
© Principios de administración
© Valoración critica de la Teoría clásica

CASTOR COM ERCIO E INDUSTRIA

La nueva directora de la empresa Castor Comercia e zado por el conservadurism o y por ia monotonía. Castor,
industria, Isabela Meneses, quiere revítaiízar la empresa como todas las empresas competitivas, ha cambiado
fundada hace 50 años por su padre, un empresario exi­ poco en Íes últimas décadas, es una empresa típica de la
toso. La firma se dedica a la producción y comercializa­ era industrial. Una pregunta ronda la mente de Isabela:
ción de cemento. El deseo de Isabela es hacer que ia ¿Cuáles son las opciones para el futura de Castor? ®
empresa sea más competitiva en un mercado caracteri-

Mi en tras en Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros pa. Si la Administración científica se caracterizaba por
estadounidenses desarrollaban la Administración cien­ hacer énfasis en la tarea que realiza el operario, la Teo­
tífica, en 1916 surgió en Francia la Teoría clásica de la ría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura
administración, que se difundió con rapidez por Eurq- que debe tener una organización para lograr la efícien-
 PARTE Eli ■ Enfoque clásico de la administración

cia. En realidad, ambas teorías perseguían el mismo ob­ 2. Funciones comerciales, relacionadas con la compra,
jetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizacio­ la venta o el intercambio.
nes* Según la Administración científica, esa eficiencia 3. Funciones financieras, relacionadas con la búsque­
se lograba mediante la racionalización del trabajo del da y gestión de capitales.
operario y la sumatoria de la eficiencia individual. - 4. Funciones de seguridad, relacionadas con la protec­
gn la Teoría clásica, por el contrario, se parte del to- ción y preservación de los bienes y las personas.
jjo organizacional y de su estructura para garantizar la 5. Funciones contables, relacionadas con los inventa­
eficiencia en todas las partes involucradas, sean órganos rios, los registros, los balances, los costos y las es­
(secciones, departamentos, etc.), o personas (ocupantes tadísticas.
cargos y ejecutores de tareas). El microenfoque en 6. Funciones administrativas, relacionadas con la in­
cada operario con relación a la tarea se amplía mucho tegración de las otras cinco funciones en la direc­
en Ia organización como un todo respecto de su estruc­ ción. Las funciones administrativas coordinan y
tura organizacional. La preocupación por entender la sincronizan las demás funciones de la empresa, y
estructura de la organización como un todo constituye están siempre por encima de ellas.
'una ampliación sustancial del objeto de estudio de la
yGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la Teoría Fayol argumenta qiie "ninguna de las primeras cin­
clásica de la administración, parte de un enfoque sin­ co funciones mencionadas tienen la tarea de formular
tético, global y universal de la empresa, lo cual inicia el programa de acción general de la empresa, consti­
la concepción anatómica y estructural de la organiza­ tuir su cuerpo social, coordinar los esfuerzos ni armo­
ción, que desplazó con rapidez la visión analítica y nizar sus acciones. Estas atribuciones constituyen otra
concreta de Taylor. función, designada con el nombre de administración",‘l

lá época
Las funciones básicas de Ea empresa actual
La segunda década del siglo xx fue tumultuosa. La Pri­ . La perspectiva de Fayoi sobre las funciones básicas
mera Guerra Mundial (1914-1917) involucró a Europa de la empresa ya está superada. En la actualidad las
y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. funciones básicas de la empresa se denominan áreas
En csta ¿poca creció el auge de los medios de traspor­ de administración; las funciones administrativas reci­
te, así como la industria autom ovilística y los ferro­ ben el nombre de administración general; tas funcio-
carriles. También nació la aviación comercial, civil y nes técnicas se denominan área de producción,
jailitar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa manufactura u operaciones; ias funciones comerciales
experimentaron gran expansión. En Europa surgió la se llaman área de ventas o de marketing. Las funcio-
Teoría clásica de la administración. nes de seguridad pasaron a un nivel Inferior, las fun­
ciones contables se subordinaron a las financieras y
surgió el área de recursos humanos o gestión de per­
sonal. Aún están ocurriendo otros cambios; las áreas
La obra de Fayol citadas son administradas por equipos y no exclusiva­
mente por departamentos;: como antes,
Henri Fayol (1841-1925), creador de la Teoría clásica,
nació en Constantinopla y falleció en París. Vivió las
2. Concepto de administración
consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde,
la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de Fayol define el acto de administrar como planear, orga­
jnínas e ingresó en una empresa metalúrgica y carboní­ nizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones admi­
fera, donde desarrolló toda su carrera. Fayol expuso su nistrativas abarcan los elementos de la administración,
Teoría de la administración en su famoso libro Adminis- es decir, las funciones del administrador (véase el cua­
irniion Inditstrielle et Genérale, publicado en 1916.1 Antes dro 4.1 de la siguiente página):
¿e ser traducido al inglés, su obra fue bastante divul­ 1. Planeación: avizorar el futuro y trazar el progra­
gada por Urwick y Gulick,2 dos autores clásicos. ma de acción.
2. Organización: construir las estructuras material y
1éLas seis funciones básicas de la empresa social de la empresa.
Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones 3. Dirección: guiar y orientar alpersonal.
(véase la figura 4.1 de la siguiente página):3 4. Coordinación: enlazar, unir y armonizar todos los
actos y esfuerzos colectivos,
1. Funciones técnicas, relacionadas con la producción 5. Control: verificar que todo suceda de acuerdo con
de bienes o servicios de la empresa. las regias establecidas y las órdenes dadas.
 Capítulo 4 * Teoría clásica de la administración 71

Planear
Organizar
• Fúndenos D irig ir
Administrativas:: C o o rd in ar
Controlar

U-. -_________________________ ;_______ ■ - ___________

Figura 4.1. Las seis funciones básicas de la empresa, según Fayol,

Estos elementos de la administración, que constitu­

EJERCICIO la organización formal en A limenta.
yen el llamado proceso administrativo, se hallan presen­
tes en cualquier actividad del administrador y en Alimenta es una de las empresas más tradicionales en el
cualquier nivel o área de actividad de la empresa. En mercado de los alim entos. Tiene tres divisiones, cada
otras palabras, el director, el gerente, el jefe, el supervi­ una de las cuales está dirigida por un gerente: división
sor, el capataz o el encargado (cada quien en su nivel) comercial, industrial y financiera. El director generai tie­
ne las funciones adm inistrativas y coordina el trabajo de
desempeñan actividades de planeación, organización,
los gerentes. ¿Cómo elaboraría un organigrama que
dirección, coordinación y control, puesto que son acti­ describa las funciones de cada división? &
vidades administrativas fundamentales.
4. Diferencia entre administración
3. Proporcionalidad de las funciones y organización
administrativas
Aunque Fayol reconoce el empleo de la palabra adminis­
Según Fayol, existe proporcionalidad de la función ad­ tración como sinónimo de organización, hace una distin­
ministrativa: se reparte por todos los niveles jerárqui­ ción entre ambos vocablos. Según él, la administración
cos de la empresa y no es privativa de la alta dirección. constituye un todo, del cual la organización es una de las
La función administrativa no se concentra sólo en la partes. Su concepto amplio y comprensivo de adminis­
cúpula de la empresa ni es privilegio de los directores, tración, como conjunto de procesos estrechamente rela­
sino que se distribuye de manera proporcional entre cionados, incluye aspectos que la organización por sí
los niveles jerárquicos (véase la figura 4.2 en la siguien­ sola no abarcaría, como planeación, dirección y control.
te página). A medida que se desciende en la escala jerár­ La organización se refiere sólo a la definición de la estruc­
quica, aumenta la proporción de las otras fundones de tura y la forma; en consecuencia es estática y limitada.
la empresa; a medida que se asdende, aumentan la ex­ A partir de esta diferenciación, la palabra organiza­
tensión y el volumen de las funciones administrativas. ción tendrá dos significados:

CUADRO 4.1 Funciones del administrador, según Fayol.

' .1. Pinnmción : evalúa ció n del futuro y aprovisionamiento derecursos enfunelón de aquél.

. 2.- Organización: proporciona los-elementos necesarios, para el funcionamiento de la empresa; puédé dividirse en material

' 3.. Dirección: pone en marcha la organizadón. Su objetivo esalcanzar el máximo rendimiento dé los empleados, en bene­
ficio de los intereses- generales del negocio.

4. Coordinación: armoniza las actividades de úna empresa para facilitar el trabajo y los resultados. Sincroniza recursos y -
actividades en proporciones adecuadas y ajusta los medios a los fines.

Si: Control: verifica que .todas las etapas marchen de conformidad con-el plan.trazado, las instrucciones dadas y los prin-
-- apios-establecidos. Su objetivo es identificar las debilidades y los errores para rectificarlos y evitar que se repitan.
72 PARTE lil ■ Enfoque clásico de la administración

1. Organización corno entidad social, en la cual las per­ natural de la autoridad e implica el deber de ren­
sonas interactúan para alcanzar objetivos especí­ dir cuentas. Ambas deben estar equilibradas en­
ficos. En esta acepción, la palabra organización tre sí.
indica cualquier iniciativa humana intencional, 3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, com­
emprendida para alcanzar determinados objeti­ portamiento y respeto de las normas estableci­
vos. Las empresas constituyen un ejem plo de or­ das.
ganización social. 4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir ór­
2. Organización como función administrativa y parte denes de un solo superior. Es el principio de la
del proceso administrativo (planeación, dirección, autoridad única.
coordinación y control). En este sentido, organiza­ 5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un
ción significa el acto de organizar, estructurar y plan a cada grupo de actividades que tengan el
destinar los recursos, definir los órganos encar­ mismo objetivo.
gados de la administración y fijar sus atribucio­ 6. Subordinación de los intereses individuales a los gene-
nes e interrelaciones. rales: ios intereses generales deben estar por enci­
ma de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto
5. Principios generales de ia administración,
retribución) satisfacción justa y garantizada para
según Fayol
los empleados y para la organización.
Como toda ciencia, la administración se debe basar en S. Centralización: concentración de la autoridad en
leyes o en principios. Fayol definió los principios gene­ la cúpula jerárquica de la organización.
rales de administración, sistematizándolos sin mucha 9. Cadena escalar. línea de autoridad que va del es­
originalidad, por cuanto los tomó de diversos autores calón más alto al más bajo. Es el principio de
de la época. Fayol adopta el término principio para mando.
apartarse de cualquier idea de rigidez, ya que nada es 10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y ca­
rígido o absoluto en materia administrativa. En admi­ da cosa debe estar en su lugar, es el orden mate­
nistración, todo es cuestión de medida, ponderación y rial y humano.
sentido común. En consecuencia, los principios son 11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la
universales, maleables y se adaptan a cualquier tiem­ lealtad del personal.
po, lugar o circunstancia. 12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un im­
Según Fayol, los 14 principios generales de la admi­ pacto negativo en la eficiencia de la organización.
nistración son:5 Cuanto más tiempo permanezca una persona en
un cargo, tanto mejor para la empresa.
1. División del trabajo: especíalízación de las tareas y 13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y ase­
de las personas para aumentar la eficiencia. gurar personalmente su éxito.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el dere­ 14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las
cho de dar órdenes y el poder de esperar obe­ personas constituyen grandes fortalezas para la
diencia; la responsabilidad es una consecuencia organización.

M ás altos
F u n c io n e s a d m in is tra tiv a s

Planear
Organizar
D:r;gir >; - ,
Ce ominar
Controlar ■ Niveles
je rá rq u ic a s :

O tra s fu n cio n e s
n o a d m in istra U v as ■■

Más bajos
i? !

Figura 4.2. Proporcionalidad, de la función administrativa.

 Capítulo 4 • Teoría clásica de la administración yg

la improvisación por técnicas científicas. Así se preten­

día desarrollar una ciencia de la administración. Fayol
afirmaba la necesidad de brindar enseñanza general, or­
Enfoque prescriptívo y normativo ganizada y metódica de la administración para formar
La Teoría clásica se caracterizó por su enfoque nor­ administradores. En esa época, la idea era novedosa.
mativo y prescriptívo, determina los principios’ genera-
les y los'elementos de la administración (funciones deí
administrador) que debe seguir el administrador en su 2. Teoría de la organización
actividad. Este enfoque se convirtió en la principa! ra­
zón de ser de ia Teoría clásica, es la vieja receta de ló La Teoría clásica concibe la organización como una es­
píldora. tructura, lo cual refleja la influencia de las concepciones
antiguas de organización (la organización militar y la
eclesiástica), tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En
este aspecto, la Teoría clásica no se desligó del pasado.6
Aunque contribuyó a que la organización industrial sa­
Teoría de la administración liera del caos inicial, consecuencia de la revolución in­
dustrial, ía Teoría clásica avanzó poco en cuanto a
Los autores clásicos pretendieron crear una teoría ba­ teoría orgarüzacional. Para Fayol, la organización abar­
sada en la división del trabajo, la especialización, la ca solamente la estructura y la forma; por tanto, es es­
coordinación y las actividades de linea y siaff. tática y limitada. Mooney añade que "la organización
es la característica de toda asociación humana cuando
1. La administración com o ciencia se busca un objetivo común. La técnica de organización
puede ser descrita como la manera de correlacionar ac­
Los autores de la Teoría clásica parten del estudio cien­ tividades o funciones específicas en un todo coordina­
tífico de la administración, al sustituir el empirismo y do".7 De allí la importancia de la coordinación. Para

C A S T O R C O M E R C IO E IN D U ST R IA
Isabela Meneses sabe que el área industrial predomina en ral, recursos humanos, finanzas) (as siguen. En síntesis, el
la empresa, pues ia producción determina los principales volumen de producción define las necesidades de ventas,
objetivos. El director industrial toma las decisiones impor­ y ios costos de producción determinan el precio de venta
tantes, y las demás áreas (m arketing , administración gene­ en ei mercado. ¿Cómo podría usted ayudar a Isabela? 9

Figura 4.3. Cadena de mando y cadena escalar de Fayol.

74 PARTE III * Enfoque clásico de la administración

Mooney, Fayol y Urwick, la organización militar es el

modelo del comportamiento administrativo. Por consi­ NOTA INTERESANTE
guiente, la preocupación por la estructura y la forma de
Departamentalizacíón
la organización constituyen la esencia de la Teoría clá­
sica, que concibe la organización en cuanto estructura, Urwick destaca estas dos formas de división del trábajb
forma y disposición de las partes que la constituyen, ai afirman “En una organización, la agrupación de actk /■
vídades se procesa en dos sentidos contrarios: en uno,
además de la interreladón entre ellas.
: [as líneas divisorias son verticales e indican ios tipos o
La estructura organizacional se caracteriza por te­
la variedad de actividades; en otro, las líneas delimita- ;
ner una jerarquía, es decir, una línea de autoridad que doras son horizontales e indican niveles de autoridad.
articula las posiciones de la organización y especifica Es imposible definir cualquier actividad en cualquier \
quién está subordinado a quién. La jerarquía (también ■ organización sin encuadrarla en esos dos sentidos,
denominada cadena escalar) se fundamenta en el princi­ así como es imposible fijar un punto en un mapa o en
pio de unidad de mando, que significa que cada emplea­ un plana sin tener en cuenta sus coordenadas."9
do debe reportarse a un solo superior (véase la figura
4.3 de la página anterior).
Para la Teoría clásica, la estructura organizacional se La división del trabajo en sentido horizontal, que
analiza de arriba hacia abajo (en la dirección a la ejecu­ garantiza la homogeneidad y el equilibrio, es la depara
ción) y del todo a las partes (de la síntesis al análisis), al tamentalización, que se refiere a la especiaíización hori­
contrario del enfoque de la Administración científica. zontal de la organización. La homogeneidad se logra
cuando se reúnen en una misma unidad todos los que
3. La división del trabajo y ía especiaíización estén ejecutando el mismo trabajo en el mismo proce­
La organización se caracteriza por una división del tra­ so, para la misma clientela y en el mismo lugar. Cual­
bajo bien definida. "La división del trabajo es la base quiera de esos cuatro factores {función, proceso, clientela
de la organización; de hecho, es la razón de ser de la y localización) proporciona respectivamente, departa-
organización."0 La división del trabajo conduce a la es- mentalizarión por función, por proceso, por clientela o
pecialización y la diferenciación de las tareas, es decir, por localización geográfica. La idea básica era que
a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto mientras más departamentafizada estuviera una orga­
estriba en que las organizaciones con m ayor división nización, más eficiente sería.10
del trabajo serían más eficientes que las que presenta­
ban poca división. Mientras la Administración científi­ 4. Coordinación
ca se preocupaba por la división del trabajo en el nivel Fayol incluye la coordinación como uno de los elemen­
del operario, subdividiendo las tareas de éste, la Teoría tos de la administración, mientras que otros autores
clásica analizaba la división de los órganos que com ­ clásicos la incluyen entre los.principios de la adminis­
ponen la organización: los departamentos, divisiones, tración. Fayol considera que la coordinación es la reu­
secciones, unidades, etcétera. Para la Teoría clásica, la nión, unificación y armonización de toda actividad y
división del trabajo puede ocurrir en dos direcciones: esfuerzo; por su parte, Gulick afirma que si la subdivi­
a. Vertical, según los niveles de autoridad y respon -1 sión del trabajo es indispensable, la coordinación es
sabilidad (como en la escala jerárquica de Fayol o obligatoria. Para Mooney, "la coordinación es la distri­
en el principio escalar de Mooney), definiendo bución adecuada del esfuerzo de grupo para lograr
los diferentes niveles de la organización con sus unidad de acción en la consecución de un fin co­
diversos grados de autoridad. Ésta aumenta a m ún".11 La coordinación, que debe basarse en una co­
medida que se asciende en la jerarquía de la or­ munión real de intereses, indica que hay un objetivo
ganización. La jerarquía define el grado de res­ por alcanzar, que debe guiar los actos de todos.12 Bási­
ponsabilidad según los grados de autoridad. En camente, se suponía que cuanto m ayor fueran la orga­
toda organización debe existir una escala jerár­ nización y la división del trabajo, tanto m ayor sería la
quica de autoridad (principio escalar o cadena necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia
escalar). De allí surge la denominación línea de de la organización como un todo.
autoridad para significar la autoridad de mando y
jerárquica de un superior sobre un subordinado. 5. Concepto de línea y de staff
b. Horizontal, según las actividades desarrolladas Fayol se interesó por la llamada organización lineal,
en la organización (como en la especiaíización de uno de los tipos más sencillos de organización, la c u a l.
Fayol o en el'principio de homogeneidad de Gu- se basa en los principios de:
lick). Cada uno de los departamentos y secciones
de ún mismo nivel jerárquico se encargan de una a. Unidad de mando o supervisión única: cada indivi­
actividad específica. duo tiene un jefe único y exclusivo.
 Capítulo 4 • Teoría clásica de la administración 75

b. Unidad de dirección: todos los planes deben inte­ Su primera disposición fue analizar ia estructura organi­
grarse a planes mayores que conduzcan a lograr zacionai, la form a y el arreglo de los departamentos, ia
Tos objetivos de la organización. cadena de mando, la especialización vertical y horizon­
;c. Centralización de la autoridad: la autoridad máxí- tal existente, ia coordinación necesaria entre ios diferen­
tes órganos, y cuáles de eiios deberían dar soporte a Eos
. tna de una organización debe estar concentrada
demás (como persona!, contabilidad, propaganda, orga­
en la cúpula.
nización y m étodos, etcétera). ¿Cómo actuaría usted en
d. Cadena escalar: la autoridad debe estar jerarquiza­ el lugar de Sara? 9
da, esto es, dispuesta en niveles jerárquicos, de
manera que ün nivel inferior debe estar siempre
subordinado al nivel inmediatamente superior
(autoridad de mando).
Los elementos de la
administración
6.. Organización lineal
Al determinar qué es la administración, Fayoí definió
La organización lineal presenta una forma claramente
los elementos que la componen: planeación, organiza­
piramidal. En ella se da la supervisión lineal (o autori­
ción, dirección, coordinación y control. Estos cinco ele­
dad lineal) basada en la unidad de mando, que es lo
mentos constituyen las denominadas funciones del
opuesto a la supervisión funcional propuesta por Tay-
administrador. No obstante, los seguidores de Fayoí
lor en la Administración científica. Fayoí y sus segui­
no aceptaron la -definición que propuso el viejo maes­
dores no aceptan la supervisión funcional porque
tro acerca de los elementos de la administración. Cada
.creen que constituye una negación de la unidad de
autor clásico define de modo un poco diferente estos
mando, principio vital para la perfecta coordinación
elementos, aunque sin apartarse mucho de la concep­
de las actividades organizacionales. En la organización
ción fayoliana.
lineal los órganos de línea, es decir, los órganos que la
conforman, siguen con rigidez el principio escalar (au­
1. Elementos de la administración, según Urwick
toridad de mando). Sin embargo, para que los órganos
de linea puedan dedicarse exclusivamente a sus activida­ Para Urwick13 los elementos de la administración, es
des especializadas, es necesario contar con otros órganos decir, las funciones del administrador, son siete:
encargados de la prestación de servicios especializa­
dos, ajenos a las actividades de los primeros. Esos órga­ ® Investigación
nos prestadores de servicios (denominados-órganos de @ Previsión
staff o de asesoría) proporcionan servidos, consejos, re­ ® Planeación
comendaciones, asesoría y consultoría a los órganos de © Organización
línea cuando éstos no están en condiciones de propor­ • Coordinación
cionárselos por sí mismos. Tales servicios y asesoría no © Dirección
pueden imponerse a los órganos de línea, sólo pueden © Control
ofrecerse. En consecuencia, los órganos de sta ff no se
rigen por el principio escalar ni poseen autoridad de En el fondo, Urwick desdobló el prim er elemento
mando en relación con los órganos de línea; su autori­ de Fayoí, la planeación, en tres fases distintas (investi­
dad, llamada autoridad de staff, es sólo autoridad de gación, previsión y planeación), para darle una mayor
especialista y no autoridad de 'mando. claridad. Para él, los elementos de la administración
Por otra parte, los autores clásicos distinguen dos constituyen la base de una buena organización, puesto
clases de autoridad: la de línea y la de staff. La primera que una empresa no puede desarrollarse en función de
es el poder formal que tienen los gerentes para dirigir las personas, sino de su organización.14
y controlar a los subordinados inmediatos. La segunda es
aquella que se atribuye a los especialistas de staff en sus 2. Elem entos de la administración, según Guliok
áreas de acdón y de prestación de servicios; es menos am­
Luther Gufick, considerado el autor que conoce mejor
plia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orien­
la Teoría clásica, propone siete elementos de la admi­
tar, es una relación de comunicación. Los especialistas de
nistración como las principales funciones del adminis­
staff asesoran a los gerentes en el área de su especialidad.
trador:15

~a. Planeación (planning): actividad de trazar las lí­

EJERCICIO La reorganización de Sara _ _ _ neas generales de lo que debe hacerse y fijar los
Cuando obtuvo un ascenso a la presidencia de Conti­ métodos de hacerlo, con él fin de alcanzar los ob­
nental, S. A., Sara Plechman quería cam biar la empresa. jetivos de la empresa. - .
76 PARTE Eli • Enfoque clásico de la administración

b. Organización (organizing): establecimiento de la generales que le permitan desempeñar las funciones de

estructura formal de autoridad, que integre, defi­ planeadón, orgauizadón, direcdón, coordinación y control.
na y coordine las subdivisiones de trabajo, en pos De ahí se derivan los principios generales de la admi­
del objetivo buscado. nistración o simplemente principios de la administra­
C. Asesoría (staffing): función de preparar y entrenar ción, desarrollados por casi todos los autores clásicos
al personal, y .mantener condiciones adecuadas como normas o leyes que permiten resolver los proble­
de trabajo. mas organizacionales. Sin embargo, la cantidad de estos
d. Dirección (directing): actividad continua de tomar principios no es igual en todos los autores clásicos. Pa­
decisiones y traducirlas en órdenes e instruccio­ yo! enuncia 14 principios, aunque los demás autores
nes específicas y generales; asimismo, asumir el son menos ambiciosos y proponen una cantidad menor.
Üderazgo de la empresa.
e. Coordinación: (coordinatíiig): deber de establecer 1. Principios de adm inistración, según Urwick
relaciones entre las diferentes partes del trabajo. Urwick, quien procuró divulgar los puntos de vista dé
f. Información (reporting): actividad de mantener in­ los autores clásicos de su época, propuso cuatro prin­
formados de lo que pasa a aquellos ante quienes cipios de administración:16
el jefe es responsable; esta actividad presupone ía
existencia de registros, documentación, investí-' a. Principio de especialización: cada persona debe reali­
gación e inspecciones. zar una sola función, lo cual determina una división
g. Presupuestadon (budgeting): función que incluye especializada del trabajo. Este principio origina
lo relacionado con la elaboración, ejecución y fis­ la organización lineal, la de s ta ffy la funcional. -
calización presupuéstales, o sea el plan fiscal, la b. Principio de la autoridad: debe existir una línea de
contabilidad y el control. autoridad claramente definida, conocida y reco­
nocida por todos, desde la cima de la organiza­
En inglés, las palabras planning, organizing, staffing, ción hasta cada individuo de la base.
directing, coordmating, reporting y budgeting forman el C. Principio de amplitud adm inistrativa: este principio
acrónim o FO SD C O FB , que G u lick u tilizaba como (span o f control) determina que cada superior sólo
mnemotecnia. Gulick enumera la planeadón, la organi- debe tener cierto número de subordinados. El su­
zación, la direcdón y la coordinadón mencionadas por perior supervisa a las personas y, principalmen­
Fayol; sin embargo, los elementos staffing, reporting y te, las relaciones entre esas personas. La cantidad
budgeting son nuevos. óptima de subordinados varía enormemente, de­
pendiendo del nivel y la naturaleza de los cargos,
la complejidad y la variabilidad del trabajo y la
preparación de los subordinados.
d. Principio de definición: lo s deberes, la autoridad y
Los elementos de la administración la responsabilidad de cada cargo y sus relaciones
La propuesta íayoliana fue modificada por Urwick (In­ con los otros deben ser definidos por escrito y co­
vestigación, previsión, planeación, organización, coordi­ municados a todos.
nación; dirección y control) y por Gulick (POSDCORB).
Otros: autores neoclásicos, como se estudiará en el
capitulo dedicado a ia teoría neoclásica, retomaron ef EJERCICIO Los principios orientadores i
tem ay formularon nuevas propuestas aceptadas en la de imperial Tintas J
actualidad^ Hoy en día los elementos dé la administra­
ción, tomados en conjunto, conforman el denominado Al asumir la dirección general de Imperial Tintas, Reinal­
proceso administrativo. do Borba pretende poner orden en la casa. Su primera
disposición fue convocar a los tres directores y a sus
subordinados para definir ios principios orientadores de
la compañía. Reinaldo pretende dar un nuevo rumbo a la
compañía y, según él, nada mejor que establecer reglas
Los principios de la administración y principios. ¿Qué piensa usted sobre eso? #

Para los autores clásicos no era suficiente enumerar los

elementos de la administración' que servirían de base a Apreciación crítica j
las funciones dei administrador. Es preciso ir más allá y
establecer las condiciones y normas dentro de las cua­ de la Teoría clásica.
les debían aplicarse y desarrollarse las funciones del
administrador, ya que éste debe obedecer ciertas nor­ Las críticas a la Teoría clásica son numerosas. Todas las
mas o reglas de comportamiento, es decir, principios teorías posteriores de la administración señalaron fa-
 Capítulo 4 * Teoría clásica dé la administración 77

[las, distorsiones y omisiones al enfoque, lo que sirvió vidual de cada operario, con respecto a la tarea, se am­
gbnto modelo para las organizaciones durante algunas plía significativamente a la empresa, tomada en con­
"década3- A continuación se exponen las principales crí­ junto, con referencia a su estructura organizacional.
ticas a la Teoría clásica.
"1&rn ■ 2. Ausencia de trabajos experimentales
TV: Enfoque simplificado
La Teoría clásica pretendió elaborar una ciencia de la
de la organización formal
administración para estudiar y abordar la organiza­
Los autores clásicos conciben la organización sólo en ción y la adm inistración de modo científico, y sustituir
términos lógicos, formales, rígidos' y abstractos, sin el empirismo y ia improvisación por técnicas científi­
¿lar la debida importancia a los aspectos psicológico y cas. Sin embargo, Fayol (al igual que Taylor) funda­
social; se circunscriben a la organización formal y recu­ menta sus conceptos en la observación y en el sentido
rren a esquemas lógicos y preestablecidos, los cuales común. Su método es empírico y concreto, basado en
deben servir de guía a las organizaciones y ser la base de la experiencia directa y el pragmatismo, y no confron­
éstas. En este sentido, son prescripdvos y normativos:17 tan la teoría con elementos de prueba. Sus afirmaciones
pues definen cómo debe conducirse el administrador se disuelven cuando se ponen en experimentación.18 El
en todas las situaciones del proceso administrativo y hecho de nombrar principios a muchas de sus postu­
cuáles son los principios generales que debe seguir pa­ ras se ha criticado como un procedimiento presuntuo­
ra obtener la máxima eficiencia. La preocupación por so.19 Las ideas más importantes se catalogan como
las reglas de juego es fundam ental (véase la figura 4.4). principios, lo que provoca críticas, pues el principio
utilizado como sinónimo de ley debe, al igual que és­
ta, incluir un alto grado de regularidad y consistencia,
permitiendo una previsión razonable en su aplicación,
tal como sucede en otras ciencias.20
Principios generales y universales
de la administración
3. Ultrarracionalismo en la concepción ■
Los autores clásicos partían dei supuesto de que la
simple adopción de ios principios generates de la ad- de la administración
ííministración, como la división del trabajo, la especiaü- Los autores clásicos analizan el aspecto racional y lógi­
zaclón, la unidad de mando y la amplitud de control, co de sus proposiciones, en detrimento de la claridad
permiten una organización formal de la empresa, capaz
de sus ideas. Al abstraccionismo y al formalismo se les
de proporcionar la máxima eficiencia pasible. Este en­
foque de la organización formal es demasiado simpli­ critica por llevar el análisis de la administración a la
ficado. De allí la critica contundente sobre esta visión superficialidad, por la supersimpiificación y por la fal­
reduccionista de la actividad organizacional. ta de realismo.21 La insistencia en la concepción de la
administración como un conjunto de principios uni­
versalmente aplicables ha llevado a que se le denomi­
Sin embargo, la preocupación por la estructura de la ne escuela universalista,22 Otros autores han preferido la
organización constituye una ampliación significativa denominación teoría pragmática23 por el espíritu prag­
del objeto de estudio de la TGA. El microenfoque indi­ mático y utilitarista del enfoque clásico. El pragmatis-

Figura 4.4. 'Enfoque prescriptivo y normativo de Ia Teoría clásica.

78 PARTE ill • Enfoque clásico de la administración

5. Enfoque incompleto de la organización

tisa NOTA INTERESANTE
Como en el caso de la Administración científica, la
Ninguna comprobación cisñtíficá Teoría clásica sólo se preocupó por la organización for­
Wahriich destaca que Fayol, “con sus principios de .áck mal y descuidó por completo la organización informal.
mínistración, 'complementados con et estudio ele. ios La preocupación por la forma, el énfasis en la estructu­
.elementos de la administración, estableció ias bases ra, obviamente llevó a exageraciones. La teoría de la
para la concepción teórica del tema. Muchos de sus organización formal no ignoraba los problemas huma­
principios resisten mejor la crítica que otros sugeridos nos de la organización y por ello no consiguió dar un
con posterioridad por otros autores clásicos; tanto es trato sistemático a la interacción entre personas y gru­
así que varios do sus principios son hoy verdades evi- pos informales, ni a los conflictos intraorganizaciona-
dentes".2'1 La misma autora complementa: “...sin em­
les y al proceso de decisión (véase la figura 4.5 de la
bargo, sus principios de administración carecen de
siguiente página).27
una presentación metódica: muchas veces se presen­
tan múy enfáticos e inciuso dogmáticos en sus esfue r-
. zos por. probar la veracidad de sus opiniones.1’25 En. 6. Enfoque de sistema cerrado
resumen, falta una comprobación científica de. las afir­
De la misma forma como ocurrió en la Administración
maciones de los autores clásicos.
científica, la Teoría clásica estudia la organización co­
mo si fuera un sistema cerrado, compuesto de algunas
mo de su sistema los lleva a apelar a la experiencia di­ pocas variables perfectamente conocidas y previsibles,
recta y no representativa para obtener soluciones apli­ y de algunos aspectos que se pueden manejar median­
cables de modo inmediato.26 te principios generales y universales. Sin embargo, a
pesar de todas las críticas, la Teoría clásica es el enfo­
que más ampliamente utilizado para la capacitación
en administración, pues tiene un enfoque sistemático y
ordenado. También para la ejecución de tareas admi­
La organización como medio para obtener nistrativas rutinarias, el enfoque clásico divide el tra­
la eficiencia máxima bajo gerencial en categorías comprensibles y útiles.
E l. racionalismo de la Teoría clásica ve [a eficiencia Los principios proporcionan guías generales y permi­
desde un punto de vista técnico y económico: en otras , ten al administrador manipular los deberes diarios de
palabras, la organización es un medio para alcanzar la
máxima eficiencia en los aspectos técnico y económi-
co. De ahí se deriva la visión anatómica de ia organi­
zación, sóio en términos de organización formal; esto,
es, Fa síntesis de los diferentes órganos que compo­ ¿Qué hacer con la Teoría clásica?
ner) ¡a estructura organizacional, sus relaciones y. sus
funciones dentro del todo para asegurar ia máxima efi­ A pesar de esa limitación en ios aspectos formales,
ciencia: "esto no quiere decir que la Teoría clásica esté com­
pletamente errada o tenga que ser totalmente sustitui­
da, sino que en ciertas circunstancias, tratar a una
organización como un simple mecanismo produce re­
4. Teoría de la máquina sultados no previstos por ia Teoría clásica".20 En otras
Algunos autores modernos dan el nombre de teoría de palabras, e! enfoque es exageradamente simplificado
e incompleto pues no considera el comportamiento
la máquina a la Teoría clásica porque se considera a la
humano dentro de la organización. Es más, Urwick y
organización desde el punto de vista del aspecto me­ Gülick, cuando escribieron sus obras, ya conocían las
cánico de una máquina: a determinadas acciones o primeras informaciones respecto del experimento de
causas corresponderán ciertos efectos o consecuencias Hawthome, que dio inicio al enfoque que estudia la im­
dentro de alguna correlación razonable. La organiza­ portancia de las relaciones humanas y del componen­
ción debe funcionar como una máquina. Los modelos te humano en las organizaciones. No obstante,
administrativos de Taylor y Fayol corresponden a la prefirieron mantener ia posición ortodoxa de la Teoría
división ntecanicista del trabajo, en la cual la división de clásica.. Pfiffner,23 refiriéndose a Guiick, destaca que
las tareas es la base del sistema; de ahí la importancia “ei creador de! POSDCORB prefirió ignorar las nuevas
de que el operario sepa mucho respecto de pocos as­ tendencias y quedarse con fa corriente tradicionalista,
pectos. Este enfoque mecánico, lógico y determinista, que tomaba en consideración el factor humano, pero
no ¡ó tenía como uno dé ios elementos fundamentales
de la organización fue el factor principal que condujo
de la administración, ya sea que se le .considere uria
a los clásicos, de modo equivocado, a la búsqueda de actividad o una discipliná’':. ' „
una ciencia- de la administración.
 Capítulo 4 • Teoría clásica de ia administración 79

Figura 4.5. Comparación entre las teorías de Taylor y de Fayol.

su trabajo con confianza. AI m antener esa filosofía de su trabajo con m ayor seguridad y confianza.31 Sin em­
los factores básicos de la adm inistración, la escuela clá­ bargo, en una época de cambio e inestabilidad como la
sica adopta un enfoque simplificado; sin cambiar su que atravesamos, el enfoque clásico se muestra rígido,
base, asimila nuevos elem entos como factores adicio­ inflexible y conservador, pues fue concebido en una
nales a su filosofía.30 época de estabilidad y permanencia. En resumen, la
Teoría clásica tiene, no obstante, una utilidad en el
7. Conclusión mundo actual como se verá más adelante. Es indispen­
sable para comprender las bases de la administración
A pesar de todas las críticas, la Teoría clásica es el en­
moderna.
foque más utilizado por los novatos en la administra­
ción, pues aporta una visión sim ple y ordenada.
También para la ejecución de tareas administrativas
rutinarias, el enfoque clásico divide el trabajo organi- EJERCICIO El informe de Alberto - . - . j
zacional en categorías comprensibles y útiles. L o s . El especialista en organización, Alberto Goldman, preparó
principios proporcionan guías generales que permiten un extenso informe para ia directora de Penta Organizacio­
al administrador m anipular los deberes cotidianos de nes, donde comenta que existe un enfoque sim plificado

CASTOR COM ERCIO E INDUSTRIA

Isabela convocó a la dirección para tratar la nueva es­ de la empresa en igualdad de condiciones. ¿Qué le suge­
tructura organizacionai de la empresa. Su idea era defi­ riría a Isabela? ®
nir un nuevo organigrama que incluyera todas las áreas
gp PARTE flf • Enfoque cíásíco de ía administración

de la organización formal, un racionalism o marcado ción, ésta debe caracterizarse por una división del trabajo y
dentro de la empresa y una aplicación de los conceptos- la correspondiente especialización de las partes (órganos)
típicos de la teoría de la máquina. Asimismo, tiene un que la constituyen. La división del trabajo puede ser vertical
enfoque incompleto de la organización y lim itado a los (niveles de autoridad) u horizontal (departamentalización).
aspectos formales y, sobre todo, un enfoque de sistema Sin embargo, a la par de la división del trabajo y la especia­
cerrado. La directora leyó esas afirm aciones de! informe lización, debe establecerse la coordinación para garantizar la
y no entendió. ¿Cómo podría explicárselas usted? # perfecta armonía del conjunto y, en consecuencia, alcanzar la
eficiencia de la organización. Además, existen órganos de lí­
nea (línea de autoridad) y órganos de staff (autoridad de staff
1 Resumen_____________________________ _ para ia prestación de servicios y de consultoría). Para expli­
car mejor qué es administración, los autores proponen los
Henri Fayol, pionero de Ía Teoría clásica, es considerado, elementos de la administración (o funciones del administra­
junto con Tayior, uno de ios fundadores de ía administra­ dor), que conforman el denominado proceso administrativo.
ción moderna. Definió las funciones básicas de ía empresa, El enfoque normativo y prescriptivo de la Teoría clásica se
el concepto de administración (planear, organizar, dirigir, hace mas visible en los principios generales de la administra­
coordinar y controlar) y los llamados principios generales de ción, una especie de recetario de cómo debe proceder el ad­
administración como procedimientos universales aplicables ministrador en todas las situaciones organizacionales.
en cualquier tipo de organización o empresa. Para Fayol, Varias críticas pueden formularse a la Teoría clásica: el en­
existe una proporcionalidad de la función administrativa, foque extremadamente simplificado de la organización for­
que se reparte en todos los niveles de la empresa. mal, que ignora la organización informal; la ausencia de
La Teoría' clásica formuló una teoría de la organización trabajos experimenta!es capaces de dar base científica a sus
que considera a la administración como una ciencia. El énfa­ afirmaciones y principios; el mecanicismo de su enfoque, que
sis en la estructura lleva a que la organización sea entendida le valió el-nombre de teoría de la máquina; el enfoque incom­
como una disposición de las partes (órganos) que la consti­ pleto de la organización y la visualización de la organización
tuyen, su forma y la interrelación entre dichas partes. Esta como si ésta fuera un sistema cerrado. Sin embargo, las críti­
teoría de la organización se restringe exclusivamente a la or­ cas hedías a la Teoría clásica no empañan el hecho de que a
ganización formal. Para estudiar racionalmente la organiza- ella debemos las bases de la teoría administrativa moderna.

GENERAL MOTORS Y SUS OPCIONES32

Todas las grandes empresas están sujetas al riesgo de a sus fábricas a producir más, redujo ios precios para in­
tomar decisiones incorrectas. Fue por esa razón que Ge­ centivar las ventas y negoció un generoso contrato de
neral Motors (GM) sufrió enormes perjuicios. La historia trabajo con ei sindicato estadounidense, pues quería evi­
reciente de la megacorporación incluye una serie de al­ tar ios riesgos de huelga que perjudicaran la producción.
tas y bajas debida a decisiones estratégicas inadecua­ Todas esas decisiones resultaron en una menor parti­
das. Ei prim er daño en ia historia de GM ocurrió en 1980 cipación en el mercado (20%), en ei estancamiento de
(5763 millones de dólares). Cuando Japón inició su es­ vehículos en las concesionarias y en ia pérdida de $4 mil
trategia competitiva en Estados Unidos, las tres armado­ 500 millones de dólares. En 1992, ia alta dirección de GM
ras estadounidenses principales (GM, Ford y Chrysler) verificó que las dos divisiones de autos creadas en 1984
perdieran más de 10 mil millones de dóíares. Para rever­ se habían transformado en burocracias rígidas, con una
tir esta situación, GM inició una profunda reorganización administración frágil y duplicación de s ta ff de marketing
interna. En la nueva estructura, las divisiones Chevroiet- y de ingeniería. Eí coloso estadounidense había violado
Pontiac-Canadá comenzaran a desarrollar, fabricar y co- el principio básico de Eos negocios: en lugar de reducir
m erciaiizar autos pequeños, mientras las divisiones la organización y aproximarla al cliente, GM hizo justa­
Buick-Oidsmabile-Cadiilac se concentraron en los autos mente lo contrario. Además, los altos costos de la orga­
grandes. Para crear un estilo corporativo único, GM co­ nización, la coordinación ineficiente, la baja calidad y la
menzó a diseñar sus autos para que parecieran sim ilares erosión de ta marca, llevaron a la pérdida de participa­
y así mantener una identidad de la marca. Eso resultó óp­ ción en el mercado. En 1993, él nuevo presidente Jack
tim o para un Pontiac, pero un desastre para un Cadillac. Smith inició una nueva reorganización, pues ia estructu­
En 1985, GM compró Hughes en $5 mil m illones de dóla­ ra estaba estancada. Combinó todas las divisiones de
res, pero cayó de ia decimosexta posición a la 106 en la autos de pasajeros en una única organización norteame­
lista de ias empresas más admiradas de Fortune. En ricana y juntó las divisiones de adm inistradores y sus
1987, su participación en e! mercado americano de auto­ staff en un único armazón. Esto fue necesario, pero insu­
móviles bajó a 36%, una disminución de 5%. En 1989, GM ficiente.
com pró la mitad de la armadora sueca Saab en $600 m i­ GM continúa frente a nuevas encrucijadas, pues los
llones de dólares, la idea era avanzar y crecer. En esa mercados globales de automóviles están creciendo y le
ocasión, en Jugar de reducir la producción, GM estimuló competencia se vuelve cada vez más agresiva. Las per-
 Capítulo 4 ■ Teoría clásica de ia administración

?sonas están replanteando sus necesidades de transpor­ com bustibles alternativos, ia industria automovilística
te debido al transporte masivo. Los estilos de vida están está cambiando. La alta administración de GM tiene mu­
cambiando -y fas preocupaciones ambientales impactan chas opciones estratégicas por delante y la estructura
a ia ingeniería automotriz. Los autos están utilizando organizacionai es fundamental para ello. ©

15. Luther Gulick, "Notes on the Theory of Organization,

¡P reg u n tas______________________________ en Papers on the Science of Administration, op. cit., p. 3.
16. Lyndall E. Urwick, op. cit.
1. ¿Cuál es el negocio de GM? ¿Cuál es ei aspecto técnico 17. Beatriz M. de Souza Wahrlich, Unta Análise das Teorías
más importante? de Organizarño, op. cit., pp. 83-94.
2 . ¿Cuál debería ser el objetivo más importante para la 18. J, G. March y H. A. Simón, Teoría das O rganizares,
‘ reestructuración inmediata de la compañía? op. cit., pp. 42-43.
3. ¿Cuál debería ser la estrategia de GM? 19. John M. Pñffner y Franck P. Sherwood, Organizado Ad­
4. ¿Cómo deberla ser la estructura organizacionai para ministrativa, Sao Paulo, Bestseller, Imp. Lívros, S. A.,
atender a esa estrategia? 1965, p, 73.
5. ¿Cuáles son ios factores a considerar en la evaluación 20. Ibid., p. 60.
del mercado automotriz actual? 21. H. A. Simón, Compartimento administrativo, op. cit.
22. V. Waino W. Suojanen, "Management Theory: Functio-
nal and Evolutionary", en Academy of Management
li Referencias bibliográficas______________ Journal, val. VI, p. 7.
1. Henri Fayoí, Administrado Industrial e Geral, Sao Pau­ 23. Harold Koontz, Principios de A dm inistrado, op. cit.,
lo: Atlas, 1950. pp. 174-188.
2. Lyndall F. Urwick, "The Functions of Administration 24. Beatriz M. de Souza Wahrlich, op. cit., p. 63.
with Special Reference to the Work of Henri Fayol", en 25. Ibídeni.
Luther & Lyndall F. Urwick, Pnpers on the Science of Ad- 26. Mauricio Tragtenberg, Ideología e Burocracia, op. cit., p. 79.
ministration. cit. 27. William G. Scott, Organization Theory - A Behavioral
3. Henri Fayoí, op. cit., p. 7. Analysis fo r Management, Homewood, 111., R. D. Irwin,
4. Ibid., p. 10. 1967, p. 109.
5. Ibid., pp, 27-55. 28. J.G. March y H. A. Simón, op. cit., p. 46.
6. Orlando Behling, "Uniücation of Management Theory: 29. John M. PHffner, "Que Aconteceu ao POSDCORB?", en
A Pessimistic View", en Max S. Wortman, Jr. y Fred Revísta do Servido Público, 97 (1), enero/febrero/marzo,
Luthans, Emerging concepts in Management. Pracess, Be- 1965, pp. 86-95.
havíoral, Qualitative, and Systems, Londres: The Macmi- 30. Maneck S. Wadia, The Nature and Scope of Management,
llan Co„ Collier-Macmillan Ltd., 1969, pp. 34-43. Chicago, Scott Foresman and Co., 1966. p. 33.
7. James D. Mooney y Alian Reiley, Omuard Indiistry, 31. Ibidem.
Nueva York: Harper & Bros., 1931. Este libro fue revi­ 32. Tony Ortega, "GM: Which Way is Up?", en Samuel C.
sado posteriormente y se editó con otro título: James Certa, M odem Management: Diversity, Quality, Eihics
D. Mooney, The Principies of Organization, op. cit., pp. and the Global Environment, Boston, Allyn & Bacon,
47-164. 1994, p . 151.
8. Luther Gulick, op. cit., p. 3.
9. Lyndall F. Urwick, op. cit., p. 47.
10. Luther Gulick, op. cit., p. 15. | G losario básico________________________
11. James O. Mooney, op. cit.jp . 5.
12. Ibid., pp. 6-11. AUTORIDAD es el derecho de dar órdenes y esperar obe­
13. Lyndall F. Urwich, nacido en 1891, coronel del ejército diencia. Está relacionada con la posición que el adminis­
inglés, se dedicó a la industria y hasta 1951 fue presi­ trador ocupa formalmente en la organización.
dente de la Urwick Orr and Partners Ltd., empresa de CADENA DE MANDO es la línea de autoridad que vincula
consultaría en administración. Escribió varios libros las posiciones de la organización y especifica quién se su­
para sistematizar y divulgar un conjunto de conoci­ bordina a quién.
mientos sobre administración, a saber: L. Gulick y L. F. CADENA ESCALAR es lo mismo que cadena de mando.
Urwick, Pnpers on the Science of Adnúnistration ; L. F. Ur­ CONTROL es la función administrativa que verifica que todo
wick, The Making ofScientific M anagement, Londres, Pit- ocurra según las reglas establecidas o de las órdenes dadas.
man 1945-1950, Vol. 1: "Thirteen Pioneers"; Vol. II: DIRECCION es la función administrativa que interpreta los
"Management in British Industry"; Vol. III: "The objetivos y planes para alcanzarlos; conduce y orienta a
Hawthorne Investígations"; E. F. L. Breeh y L. F. Ur- las personas rumbo a ellos.
wick, A Shart Survey of Industrial Management, B. I-. M, ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN son las funciones
Occasionaí Papers, No. 1, revisado en 1962. ' que componen el proceso administrativo. Urwick y Gu­
14. Lyndall E. Urwick, The Elemente of Administraron, 1943. lick enunciaron siete elementos de la administración.
82 PARTE il! ■ Enfoque clásico de la administración

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS son las funciones rela­ ORGANIZACIÓN FORMAL es el nombre que se le da a la
cionadas con la integración de las otras cinco funciones organización oficialmente adoptada por la empresa y que
(técnicas, comerciales, financieras, de aseguramiento, se muestra en el organigrama.
contables y administrativas). Para Fayol, las funciones ad­ PLANEACION es la función administrativa que determina
ministrativas engloban: planear, organizar, dirigir, controlar anticipadamente los objetivos a alcanzar así como lo que
y coordinar; actualmente incluyen: planeación, organiza­ debe hacerse para alcanzarlos. En la actualidad incluye la
ción, dirección y control. En su conjunto, las funciones ad­ previsión en el proceso administrativo.
ministrativas forman el proceso administrativo. PREVISIÓN, para Fayol, es la función administrativa que
FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA para Fayol, toda visualiza el futuro y traza el programa de acción. Actual­
empresa está dividida en tres funciones básicas, a saber, téc­ mente, la previsión se sustitúyó por la planeación en la
nicas, comerciales, de aseguramiento, contables y adminis­ composición del proceso administrativo.
trativas. Actualmente, las funciones básicas son: producción, PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN son las reglas básicas
operaciones, marketing, finanzas (incluye contabilidad), re­ de conducta del administrador para conducir la dirección,
cursos humanos y administrativos. constituyen la base de la ciencia en la administración. Fa-
yol enunció 14 principios generales de la administración.
JERARQUIA es el conjunto de niveles de autoridad que
PROCESO ADMINISTRATIVO es el nombre que se le da al
existen en una organización formal.
conjunto de funciones administrativas, incluyendo la pla­
MANDO es el nombre que Fayol asigna a la función de di­ neación, la organización, la dirección y el control.
rección, significa dirigir y oriental al personal. RESPONSABILIDAD significa el deber de una persona de
ORGANIZACIÓN desde el punto de vista de la función ad­ dar cuentas a su superior.
ministrativa, es aquella que constituye el organismo ma­ TEORÍA CLÁSICA es la corriente administrativa predomi­
terial y social de la empresa. Desde el punto de vista de la nante en la primera mitad del siglo XX y que enfatiza la es­
entidad social, constituye el conjunto a personas que inte­ tructura organizacional y los principios universales de la
rne túari entre sí para alcanzar objetivos específicos. administración. La inició Henri Fayol.