Un modelo de empresa innovadora y flexible: el caso RIPS,

Z ara 69
ISSN 1577-239X. Vol. 6, núm. 1, 2007, 69-80

UN MODELO DE EMPRESA INNOVADORA

Y FLEXIBLE: EL CASO ZARA

Ana María Ángeles Martínez Barreiro

Universidade da Coruña
Departamento de Socioloxía e Ciencia Política e da Administración

Hasta hace poco en el sector de la moda, el diseño y la calidad iban de la mano, es más
la ropa de diseño era inaccesible para una gran masa de consumidores potenciales. En el
presente articulo abordaremos cómo Zara bajo la rubrica del post-fordismo o producción
flexible ha sabido introducir prácticas flexibles en diversas esferas de su organización y al
mismo tiempo ha conseguido cambiar las reglas del juego del sistema de la moda, al in-
troducir con éxito la ultima transformación: la “moda rápida” o de “fast fashion” como
se conoce en el sector. Este modelo, se basa en la rapidez, y consiste en surtir y resurtir a
los clientes con las diferentes prendas de vestir que marcan la moda, y al mismo tiempo,
desarrollar una nueva modalidad de vestir, que une de un lado la dimensión de moda,
con un bajo coste tanto económico como psicológico del consumo. Más fácil de usar y,
sobre todo, de dejar de usar, pues en el fondo ha costado poco.
Palabras clave: Moda rápida, producción flexible, empresa red, paradigma tecnoló-
gico.

Even it does little in the sector of the mode, the design and the quality were going of
the hand, it is more the clothes of design it was inaccessible for a great mass of potential
consumers. In the present article we will approach how Zara under the paragraph of
the post-fordism or flexible production has could introduce flexible practices in diverse
spheres of your organization and at the same time it has managed to change the rules of
the game of the system of the mode, on having introduced successfully the last transfor-
mation: the “ rapid mode “ or of “ fast fashion “ since is known in the sector. This model,
bases on the rapidity, and consists in surtir and resurtir to the clients with the different
cloths that mark the mode, and at the same time, a new modality develops of dressing,
that joins of a side the fashionable dimension, with a low both economic and psychologi-
cal cost of the consumption.
Key words: Fast fashion, flexible production, company net, technological para-
digm.

Recibido: 16.03.07. Aceptado: 25.06.07

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1. Zara: el paradigma de la red las grandes empresas y la elasticidad de las

firmas pequeñas y medianas como agen�
En las últimas décadas, como conse� tes de innovación y fuentes de creación de
cuencia de la globalización económica y
puestos de trabajo. Algunos de los cam�
la aparición de las tecnologías de la infor� bios implicaron la práctica cada vez mayor
mación, el sector textil y de la confección de subcontratar con empresas pequeñas y
ha experimentado una drástica transfor� medianas, cuya flexibilidad permitió que
mación. Se ha reducido la distancia entre aumentaran la productividad y eficiencia
los diferentes agentes que intervienen en de las grandes empresas. 4.- En conexión
el proceso de fabricación y distribución, con lo que acabamos de exponer, encon�
acortando el tiempo desde el diseño de tramos una cuarta tendencia que se ma�
una prenda hasta su llegada a la tienda, nifiesta según Castells (2000) en otras dos
creando así el concepto de distribución formas organizativas de interconexión de
de circuito corto. La hipótesis principal de las empresas a nivel internacional. Uno
esta investigación es la siguiente: ¿es la es el modelo de redes multi-direcciona�
velocidad de respuesta una variable deci� les, aplicado por las pequeñas y medianas
siva para competir en el mercado interna� empresas que suelen encontrarse bajo el
cional de la moda? A dicho interrogante control de acuerdos de subcontratación o
intentaremos dar respuesta, analizando el el dominio financiero/tecnológico de em�
conjunto de transformaciones que se han presas más grandes, que con frecuencia to�
producido en el sector textil y de la con� man la iniciativa para establecer acuerdos
fección configurando un nuevo modelo de de cooperación con diversas firmas. Estos
empresa donde la �������������������������
información y el tiem� tipos de redes buscan fundamentalmente
po se convierten en factores claves de la la cooperación en la gestión comercial y en
relación entre la empresa y el cliente. Ello las operaciones (de producción y logística
implica estructurar toda la organización de la distribución). A nivel internacional,
empresarial y sus procesos alrededor de son conocidos los “distritos industriales
la actividad que concentra esa informa� italianos” o los modelos de producción en
ción y la creación del producto demanda� red de la industria de calzado, textiles y ju�
do en el menor tiempo posible. Al efecto guetes de la región valenciana. Y, el otro
esto ha supuesto introducir cambios en la es el modelo de producción basado en la
estructura organizativa de las empresas franquicia y la subcontratación bajo la co�
para adaptarse a los cambios del entorno. bertura de una gran compañía. Un ejem�
1.- La primera tendencia, y más amplia de plo típico en el sector textil-confección nos
esta evolución organizativa, es el tránsito lo ofrece “el modelo Benetton” que opera
de la producción en serie a la producción sobre la base en la concesión de franqui�
flexible al permitir diversificar la línea pro� cias comerciales mediante tiendas en todo
ductiva con el fin de responder a las nue� el mundo para la distribución en exclusiva
vas demandas de los consumidores (Piore de sus productos bajo el control directo
y Sabel, 1990; Coriat, 1993; Valdivieso, de la casa Benetton. Además, el modelo
2000). 2.- La segunda fue la introducción también es aplicado por Benetton para la
de nuevos métodos de gestión como por producción, mediante la subcontratación
ejemplo el sistema de suministros justo a de pequeñas firmas y empresas familiares.
tiempo lo cual permitió mejorar la compe� Otros casos exitosos en el mundo son las
titividad, al asegurar en cada momento el redes de producción de Levi Strauss&Co.
suministro exacto del producto acabado Otro ejemplo es la red de producción de la
(en cantidad y variedad) que el mercado firma Zara extendida por todo el mundo
reclama, obviando el coste de almacena� de que nos ocuparemos en este trabajo.
je y obsolescencia que en el textil resulta De la crisis del antiguo modelo surge
insoportable. 3.- La tercera es la crisis de una nueva forma organizativa que es ca�

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racterística de la economía informacional y gestionar ese conocimiento, esos bienes

y global que es la Empresa-Red. Para Cas- intangibles, y convertirlo en fuente de
tells, (2000:196) la empresa en Red es el re� riqueza para las organizaciones empre�
sultado de la convergencia de los cambios sariales. Algunos autores han propuestos
organizacionales descritos y la asimilación modelos específicos para la gestión del
del uso de Internet y el resto de las nuevas conocimiento a nivel inter-organizacio�
tecnologías digitales. Este cambio ha trans� nal entre los que destaca el de Nonaka y
formado el modelo de empresa; lo que Takeuchi (1999) que explican el proceso
fue el fordismo, la gran empresa industrial de generación de conocimiento organi�
basada en la producción estándar y en la zacional. La gestión del conocimiento no
cadena de montaje, es hoy en día la capa� significa únicamente estimular a la gente
cidad de funcionar en red. La mayor parte a compartir sus conocimientos, sino tam�
de la actividad económica en las principa� bién ponerlo de manera que otros puedan
les industrias se organizan en torno a cinco acceder a él fácilmente. Ya que el conoci�
tipos de redes: las redes de proveedores, miento puede proceder tanto del interior
redes de productores, redes de clientes, las como del exterior de la empresa, la parte
coaliciones de normalización y las redes de última de la gestión del conocimiento re�
cooperación tecnológica. En este punto side en el conocimiento del cliente y cómo
vale la pena dar respuesta al interrogan� convertir este conocimiento del exterior
te del Castells. ¿Por qué la empresa red es en un sistema a tiempo real.
la forma organizativa de la economía de
la información/global?, o quizás pregun� En todo este proceso, las tecnologías
tarse por qué tienen éxito algunas redes. de la información y la comunicación, como
Desde la perspectiva del conocimiento la uno de los recursos internos de las orga�
respuesta es contundente. La empresa en nizaciones, han asumido un papel funda�
red materializa muy bien la economía in� mental, propiciando la aparición de un
formacional y global: transforma señales nuevo modelo organizativo y de gestión
en bienes mediante el procedimiento del conocido como la empresa red. Dicho mo�
conocimiento (Castells, 2000:227), a través delo se caracteriza por el establecimiento
de relaciones de cooperación entre firmas de estructuras organizativas más flexibles,
socias de la red para crear mayor valor que procesos productivos más rápidos, eficien�
otras redes o firmas competidoras. Uno de tes y económicos, y modelos fundamenta�
los grandes cambios que las tecnologías dos en la generación y uso de la informa�
de la información y la comunicación ha ción y el conocimiento. Por su importancia
facilitado a las organizaciones modernas, económica, el sector de la confección tex�
han sido precisamente la capacidad de til y de la confección no ha sido ajeno al
“automatizar” procesos repetitivos, mejo� proceso de cambio productivo y constituye
rando funcionalmente y reducción costes. un claro ejemplo de lo anteriormente ex�
No obstante, según Peter Drucker (2003), puesto. Actualmente algunas empresas de
los grandes cambios vendrán cuando se confección se encuentran entre las organi�
supere la barrera de trabajar con datos y zaciones mejor adaptadas al nuevo entor�
se pase a trabajar con información para no competitivo, y es que las características
alcanzar el conocimiento. Esto implica la particulares de la actividad y su elevada
explotación y uso del conocimiento en to� dependencia con respecto al mercado han
das las actividades productivas. Mientras la convertido el nuevo modelo organizativo
información puede ser registrada y guar� y de gestión en la piedra angular sobre la
dada en un ordenador, por el contrario, que se fundamenta su competitividad, y
el conocimiento sólo existe en el interior las tecnologías de la información y la co�
de la mente de las personas. La cuestión municación en uno de los principales me�
está en encontrar la forma de administrar dios para conseguirlo.

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El desarrollo de las tecnologías de la gos de barras que identifican la referencia

información ha tenido consecuencias per� del producto concreto, de tal forma que
ceptibles en las estructuras organizativas, el escáner al leer el código de barras, lo
al menos en tres aspectos. En primer lugar, registra y realiza el consiguiente ajuste en
han tenido un impacto directo en los pro� el inventario. Además de mejorar el pro�
cesos de producción y, lo que no es menos ceso de compra, también han posibilitado
importante, en la organización de la pro� mejorar los procesos de transportes y al�
ducción. La fabricación flexible, la produc� macenamiento.
ción a medida, o el sistema de producción
En lo que respecta a la industria de la
just-in-time son algunas de las novedades
moda, podemos distinguir cuatro modelos
que se han producido en las últimas déca�
de producción (J. l. Nueno, 2001). El pri�
das. En segundo lugar, han contribuido a
mero, el tradicional, necesita de un ciclo
la transformación de la organización del
de más de 300 días desde que se diseña
trabajo, con mejoras importantes de pro�
un modelo, se hacen los patrones se en�
ductividad, calidad y flexibilidad, al tiem�
carga el tejido, se fabrica y se procede a
po que se trabaja con equipos humanos
su distribución. Un segundo modelo sería
reducidos, organizados en grupos, respon�
un híbrido, sigue la pauta del tradicional,
sabilizados de procesos completo, y menos
aunque incorpora unas producciones más
sujetos al control burocrático tradicional
cortas y más flexibles que garantizan la
de los departamentos funcionales. Y, fin�
rotación de los productos en las tiendas.
nalmente, las tecnologías de la informa�
El tercer modelo es el que pasa a repartir
ción han ejercido una notable influencia
su producción entre las prendas “básicas”,
en la aparición de nuevas configuraciones
aquellas que se consideran que no pasan
de diseño organizativo que comparten un
de moda y, por tanto, tienen una baja ro�
rasgo común: la búsqueda de flexibilidad
tación en las tiendas y las prendas “opor-
en sentido amplio, es decir, la capacidad
tunistas” o just in time, que son suscepti�
de responder de forma ágil y eficaz a los
bles de rotar en ciclos cortos atendiendo
cambios continuos de las variables que
a las variaciones del mercado. La empresa
configuran el medio ambiente organiza�
italiana Benetton fue la primera en desa�
tivo, propiciando configuraciones organi�
rrollar este último modelo, consiguiendo
zativas capaces de adaptarse con rapidez,
que los ciclos de producción de sus prendas
así como de desarrollar niveles crecientes
“oportunistas” pasaran a ser de apenas
de eficacia.
seis meses. Posteriormente, Benetton fue
Una de las principales innovaciones de arrinconada por la norteamericana Gap,
las tecnologías de información y comuni� que lo consiguió reducir en dos meses. Fi�
cación en las empresas de confección textil nalmente, Zara ha acabado lográndolo en
se produce en el ámbito de los sistemas de dos semanas. Todas estas empresas se ase�
producción y gestión del proceso. Siste� mejan por haber desarrollado un modelo
mas como el justo a tiempo, la respuesta de producción en red a partir de la inter-
eficiente al consumidor, los intercambios conectividad de un amplio número de pe�
electrónicos de datos o la respuesta rá� queñas y medianas empresas encargadas
pida, entre otros, son algunos de los pa� de la producción, distribución y venta con
quetes de tecnologías y de métodos que los que la casa matriz mantiene lazos ba�
reducen el tiempo necesario en el que los sados en la subcontratación y en su caso
productos permanecen en los canales de en la franquicia. Pero a diferencia de sus
comercialización antes de ser adquiridos competidores, Zara ha sido la primera em�
por los consumidores. Asimismo, la intro� presa que ha incorporado todo un sistema
ducción del escáner en los puntos de ven� basado en Internet que le permite facilitar
ta, apoyado por la adopción de los códi� los flujos de información entre los más de

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2244 puntos de venta que tiene repartida ante los cambios de tendencias. (José Luís
en 62 países, las más de 300 cooperativas y Nueno y otros, 2003: 10-20). En la actua�
sociedades en Galicia y el norte de Portu� lidad, este modelo ha cambiado drástica�
gal que se encargan de la producción de mente tratando de ajustar la producción a
las prendas “oportunistas” o just in time y la demanda. La estrecha colaboración con
su sede central en A Coruña. Cada vez que los proveedores ha permitido disminuir el
se produce una compra en cualquier de sus time to market de los productos y ha me�
tiendas en el mundo, el vendedor registra jorado la velocidad y flexibilidad ante los
con una maquina en línea esta compra, cambios del mercado. Además, la moda sin
añadiendo toda una serie de datos estan� costura ha permitiendo a las empresas tex�
darizados referidos a las preferencias del tiles adaptar la producción a la tendencia
comprador. En base a la información reco� del momento, dando respuesta inmedia�
pilada el encargado de cada tienda elabo� ta a las necesidades de los consumidores
ra un informe semanal que lo pasa por red los 365 días al año. Por consiguiente, la
a la sede central. Donde el departamento producción flexible ha posibilitado a las
de diseño compuesto por 200 diseñadores empresas crear una moda flash lanzando
se encarga de procesar dicha información, pequeñas tiradas de productos a modo de
para posteriormente enviar a través de prueba y en caso de tener una buena acogi�
intranet las órdenes para el suministro de da por el público, lanzar una producción a
nuevas existencias a las fábricas y/o en su mayor escala. Este sistema permite recudir
caso que corten los patrones y producen el índice de prendas que acaban fracasan�
la ropa. Con este sistema, enteramente do, produciendo en función de lo que se
basado en la comunicación electrónica, y vende. Estamos frente a una moda rápida
procesado por Internet, Zara ha reducido a en la que las empresas del sector diseñan
dos semanas el tiempo necesario para redi� y producen todo el año distribuyendo la
señar una nueva línea de productos, desde mercancía en periodos cortos de tiempo.
su diseño hasta el momento en que se de� Al mismo, tiempo, el sistema de distribu�
cide ponerlo en su red de tiendas en cual� ción de circuito corto nace de la necesidad
quier parte del mundo, frente a una me� de entregas más frecuentes y más cortas
dia del sector de nueve meses. Lo primero en volumen. Mientras, la tendencia en el
que está haciendo Internet en la economía modelo tradicional era la subcontratación
es transformar el modelo de empresa. Lo de la producción de las prendas a países
que fue el fordismo, la gran empresa in� asiáticos con menor coste de mano de
dustrial basada en la producción estándar obra, primando el abaratamiento en cos�
y en la cadena de montaje, es hoy en día la tes sobre el tiempo de llegada al mercado.
capacidad de funcionar en red, de articu� En la actualidad, una cadena que apueste
lar directamente en el mercado, insumos, por entregas semanales y que dote a sus
proveedores y organización interna de la prendas de una gran carga de moda debe
empresa on-line en todas las tareas. llevar a cabo una distribución de circuito
corto. Esta distribución está basada en la
En los años 80, las empresas del sector filosofía de stock cero que, a través del se�
sacaban dos colecciones por año cuyas ten� guimiento constante del mercado, dispo�
dencias y diseños eran marcados por los lí� ne de prendas nuevas todo el año. En este
deres de opinión y se establecían 270 días nuevo modelo, resulta esencial la flexibili�
antes de su salida al mercado con este siste� dad de todos los agentes (especialmente
ma el índice de productos que fracasaban en la subcontratación) que deben respon�
era muy alto y resultaba difícil predecir las der a las demandas en un periodo de tiem�
tendencias con anticipación. Además, la po muy limitado debido a los cambios que
separación entre los fabricantes y los de� se producen en el mercado.
tallistas reducía la capacidad de reacción

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En todo este proceso, la llegada de las internacionales. Y ello porque desde el

tecnologías de la información ha permiti� punto de vista del comportamiento de las
do revolucionar el sector textil permitien� empresas existe una amplia evidencia que
do una mejor gestión de la información relaciona la competitividad de éstas con
entre las distintas fases de la producción el desarrollo de su capacidad tecnológica
y mejorando la colaboración con los pro� (Porter, 1990; Acs y Audrestch, 1990), en�
veedores; eliminando así las principales tre otros. Además, algunos estudios actua�
barreras de comunicación a nivel interna� les sobre competitividad para el sector de
cional. Del mismo modo, las tecnologías la moda (Hines, 2001) señalan cómo se es�
de la información han permitido obtener tán produciendo cambios muy significati�
una información en tiempo real sobre vos que se basan en la innovación. Así por
las ventas de prendas en las tiendas y ha ejemplo, Hines (2001) señala que se ha pro�
mejorado sustancialmente la eficacia en ducido una modificación básica de orien�
la gestión de la comunicación entre las tación en las empresas de moda desde un
tiendas y la empresa. Este nuevo sistema enfoque de cadenas de aprovisionamiento
permite adaptar oferta y demanda de ma� centradas en la ventaja en costes (supply
nera casi inmediata puesto que la fluidez push), hacia otro orientado a dar respues�
entre los distintos agentes del proceso de ta a las necesidades de los consumidores,
producción es muy grande y la respuesta lo que supone el desarrollo de sistemas de
es muy rápida. En este sentido, Internet ha abastecimiento y estrategias de la cadena
intervenido reduciendo los costes operati� de aprovisionamiento centradas en el con�
vos y de gestión y también ha contribuido sumidor (supply chain management). La
al desarrollo de la simetría de información diferencia radica en que mientras que exis�
entre la empresa matriz y las tiendas. A su
ten mercados sensibles al precio, donde el
vez, la digitalización del proceso logístico
control de costes es vital, el mercado de la
mediante la incorporación de un código de
moda es sensible al tiempo, de forma que
barras a un producto y un escáner en cada
”tener el producto correcto en el lugar co�
punto de contacto con el cliente permite
rrecto en el momento correcto y al precio
seguir el estado de un pedido en cualquie�
correcto con la promoción correcta es más
ra de sus fases siguiendo la información en
importante para el margen del distribui�
tiempo real.
dor” (Fundación UNED, 2005). Este cambio
ha venido ha configurar un sistema en el
que la información y el tiempo se convier�
3. Competir en el mundo de la moda
ten en factores claves de la relación entre
tiene mucha tela
la empresa y el cliente, un proceso com�
Uno de los principales retos a los que se plejo que debe culminar en el acto de pro�
enfrenta el sector de la Moda en la actua� ducir y ponerlo a su disposición a tiempo.
lidad es la introducción de innovaciones. Esto implica estructurar la organización
Todos los estudios que sobre este sector empresarial y sus procesos alrededor de la
se han realizado últimamente tanto en actividad que concentra esa información y
España (Montes, 2003; Xunta de Galicia, la creación del producto demandado en el
2004); Fundación UNED (2005); como en menor tiempo posible.
el exterior (Le Pechoux, Little and Istook,
2000; EMAP, 1997), entre otros. Señalan la Una de las claves del modelo Zara esta
importancia de la innovación tecnológica en conseguir adaptar la oferta, en el me�
y no tecnológica, que ha de tener para que nor tiempo posible, a los deseos de los
la moda sea capaz de competir tanto en clientes. Y, donde el factor el tiempo es el
la defensa de su propio mercado como en principal factor a considerar, por encima
la apertura y penetración de los mercados de los costes de producción. Al analizar

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los dispositivos organizativos del modelo tegración es muy alta en las operaciones
Zara percibimos que la primera ventaja es de aprovisionamiento de materias primas,
la integración vertical, determinante para las fases del proceso productivo más inten�
una rápida respuesta de la oferta a una sivas en capital (diseño, patrón aje, corte,
demanda muy cambiante, algo que en el tinte, parte de la fabricación, control de
resto de las empresas del sector es menor calidad, planchado, embalaje y etique�
o simplemente no existe. En el grupo Zara tado) y la distribución. Pero es baja o no
se realiza una perfecta sincronización en existe en aquellas fases del proceso más
los procesos de producción y distribución, intensivas en empleo, como el ensambla�
con lo que puede anticiparse en mejores do final de sus componentes (en la actuali�
condiciones a su competencia. Esta sincro� dad, menos de la mitad de la producción).
nización se inicia en el diseño (creación de Estas fases son subcontratadas a talleres,
telas y de modelos, para lo que dispone en cooperativas y sociedades laborales inde�
sus centros de 200 diseñadores); pasa por el pendientes pero próximas básicamente en
aprovisionamiento de tejidos en crudo — la provincia de A Coruña y en menor me�
adquiridos, a través de sociedades del gru� dida en el resto de Galicia y norte de Por�
po, en gran parte en China, pero también tugal, en especial en áreas rurales (Iglesias
en India, Marruecos, Turquía, Alemania e Pérez, 2000), lo que supone una actividad
Italia, una variedad que permite reducir el de auxilio para las economías familiares a
poder de negociación de los aprovisiona� las que se proporciona tecnología, logís�
dores, y sigue con el tintado, patrón aje, tica y apoyo financiero, pero a las que se
confección, acabado final y embolsado, la exige un elevado control de calidad y una
distribución y comercialización. rigurosa adecuación a la legislación vigen�
Zara es la única empresa de confec� te en materia laboral y fiscal (Bonache y
ción textil en el ámbito internacional Cerviño, 1996:65).
que dispone también de procesos pro� Todas esas estructuras productivas es�
pios de fabricación. En el sector existen tán especializadas en un solo producto, que
varias modalidades de integración: 1.- La venden en exclusiva a Inditex, que impone
predominante, que incluye únicamente precios y, consecuentemente, capitaliza el
los procesos de diseño y comercialización valor añadido. Frente a la práctica de mu�
(Gap, Hennes & Mauritz), pero deja fuera chos de sus competidores, que compran la
la fabricación, que se subcontrata a otras mayor parte del producto acabado en leja�
sociedades (en muchos casos de actividad nos mercados asiáticos, en la estrategia de
sumergida o de países asiáticos o latinoa� Inditex es fundamental la proximidad en�
mericanos, con menos exigencias labo� tre las cooperativas y la casa matriz, lo que
rales). 2.- El modelo Benetton (Benetton,
permite acortar tiempos entre fabricación
Mango), que integra los procesos de dise�
y distribución y dotar al negocio de mayor
ño y fabricación, pero la comercialización
flexibilidad. Para José Luis Nueno (2001) y
se realiza mayoritariamente a través de
JM Valdaliso y Santiago López (2000), la
franquicias y solo raramente por medio de
cercanía de los proveedores a las plantas
joint ventures o tiendas propias. 3.- El mo�
de los fabricantes permiten desarrollar
delo Inditex constituye la suma de los dos
al máximo el procedimiento just in time.
anteriores, aunque en grado diferente. In-
Además, muchos de los subcontratistas de
ditex actúa mediante un modelo integra�
Inditex están relacionados por lazos de pa�
do desde el diseño, el aprovisionamiento
de materias primas (el 40% interno) la rentesco con los empleados de sus fábricas
producción en un (40-50% de producción y oficinas, una situación similar a la que se
propia) la red logística y las tiendas pro� produce en las factorías de Benetton (Bo�
pias (92%) (Castellano, 2004: 9-11). La in� nache y Cerviño, 1996: 66).

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La segunda ventaja que tiene que ver sea en Galicia, donde operan cerca de 300
también con lo anterior es el modelo just cooperativas ahora convertidas en socie�
in time, procedimiento especifico de Zara dades, como en el norte de Portugal, inde�
y desarrollado conjuntamente con Toyo- pendientemente de las producciones que
ta, su creador. Modelo basado en peque� se encargan a países asiáticos o del norte
ñas cadenas independientes, que permite de África (Nueno, 2001: 156).
modificar sobre la marcha la producción y
Esta flexibilidad es acrecentada con la
adaptarla a los cambios observados en la
existencia de dos centros logísticos: uno
demanda. De hecho, en el sector de la con�
en Arteixo (A Coruña) y otro en Zaragoza,
fección que es el que sostiene el paradig�
destinado a la distribución en el mercado
ma de la moda, y en el que las preferencias
europeo, que se mantiene comunicado
de los consumidores son tan variables, re�
permanentemente y en tiempo real con
sulta fundamental efectuar estos cambios los 2.244 puntos de venta de que disponía
en la clásica cadena, porque son los que el holding actualmente, a finales del 2006.
dan flexibilidad al conjunto. De este modo, cada encargado comunica
Tal como expusimos anteriormente, en diariamente (y dos veces por semana de
la industria de la moda se pueden distin� una manera muy detallada) a través de
guir cuatro sistemas de fabricación. El mo� un depurado sistema informático la caja
delo tradicional, que necesita un ciclo de realizada, pero también los artículos, los
más de 300 días. Es un modelo muy arries� colores y las tallas más solicitadas en su es�
gado y responde a un momento pasado en tablecimiento. Así es como Zara consigue
el que las marcas tenían autoridad sobre reponer dos veces por semana, recurrien�
los consumidores. Ahora es al revés. Un se� do para ello a una flota de camiones y al
gundo modelo sería un híbrido, una parte transporte aéreo), con lo cual se acrecienta
sigue la pauta del primer modelo, junto a doblemente la ventaja, pues a la adquiri�
unas producciones más cortas y más flexi� da por la rápida reposición de la mercancía
bles, que garantizan una rotación en las más demandada se añade la disminución
tiendas, como el de Adolfo Domínguez. Un radical de los costes financieros vinculados
tercer modelo sería el de Mango, de mu� al almacenaje y mantenimiento (tanto de
cho éxito en los últimos 10 años. Contiene materias primas, como de productos en
una colección con coherencia. Es lo que curso y acabados). Lo que es más impor�
ahora se resume con el aforismo de orien� tante, en un sector de bienes tan efímeros,
tación-moda. Esas colecciones se producen por el coste de obsolescencia.
en países asiáticos o del norte de África y En síntesis, su flexibilidad productiva
se ponen en tienda. Se le da una rotación reside en la rapidez de acceso al mercado
y lo que no se vende se pone en rebajas. de las prendas. Mientras que su competen�
Este sistema está dando un notable éxito. cia necesita de una media de 6 meses para
Y el cuarto modelo es el modelo Zara que diseñar el producto y otros 3 meses para
parte de una colección fija, que viene a ser fabricarlo y colocarlo en los puntos de ven�
el 60% de su producción, con prendas que ta, la firma gallega lo hace, para el primer
Inditex denomina básicos, y que no pasan caso entre 3 y 4 semanas y para el segun�
de moda. Luego, el 40-50% restante son do en 7 días, es decir, reduce el tiempo
prendas oportunistas susceptibles de estar de acceso al mercado en más de un 80%.
en las tiendas cada dos semanas. Los Just in De este modo, la flexibilidad constituye la
time son buena parte de los 15.000 mode� mayor ventaja competitiva de Inditex, co�
los diferentes (sin contar tallas o colores) locándose a una distancia considerable del
que Inditex es capaz de poner en el merca� resto de sociedades del sector. Al inicio de
do en un año. Entre otras cosas porque sus cada temporada, y merced a dicha flexibi�
centros de producción están muy cerca, ya lidad y capacidad de adaptación, sólo un

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15 por 100 de la producción de Zara está caso se trata de hacer prendas deportivas,
finalizada y concluida, frente a una media para chicas muy jóvenes. Disponen de tien�
europea del sector del 60 por 100 (Tremo� das especiales con diseño de vanguardia,
sa y Trigo, 2003:10). Este sistema permite lugares informales de encuentro donde
reducir el índice de prendas que acaban las potenciales clientas suelen disponer
fracasando, produciendo en función de los de música, arte, videos, revistas y graffit-
que venden (Nueno y Mora, 2003: 20). ti. Stradivarius va destinado a un público
joven que desea una rápida traducción de
La tercera ventaja del modelo Zara es las ideas de la pasarela en términos de un
la diversificación de la oferta en función atuendo callejero. Las últimas marcas son
de las características del mercado. Se tra� Oysho, creada en el año 2001, especializa�
ta de una estrategia que aplican muchas da en lencería y ropa interior femenina,
firmas y que ha favorecido en las últimas ofrece buena calidad y diseño con precios
décadas la expansión. El marketing de ni- muy competitivos. Kiddy^s Class, creada
cho que surgió en los años ochenta consis� como marca de ropa infantil a principios
te en producir para un mercado de consu� de la década de los noventa y dentro de
midores muy segmentados según distintas la estructura de gestión de Zara, fue re�
variables como la identidad, edad, capaci� lanzada como cadena autónoma en 2002,
dad económica y el gusto entre otras. En como medida de estrategia comercial. Por
España, el grupo Inditex ha sido una de último, Zara Home, creada a mediados del
las primeras firmas del sector en incorpo� 2003, es la nueva cadena de inditex espe�
rarla, aunque la innovadora, en este caso, cializada en artículos para vestir y decorar
fue la firma americana Gap. Inditex ha la casa.
creado cinco marcas de comercialización
La cuarta ventaja es el ajustado conoci-
bien diferenciadas: Zara, la más antigua,
miento de las preferencias de los consumi-
de 1975, que conserva en parte ese ca�
dores que Zara desarrolla a través de una
rácter generalista del cual no ha querido
triple estrategia. En primer lugar, a partir
aún desprenderse, pretende vestir a la
de la información que proporcionan so�
familia joven de clase media (padre, ma�
bre las últimas tendencias de la moda un
dre, e hijos pequeños). En ella es donde se
equipo de diseñadores que viaja continua�
promueve una mayor rotación del produc�
mente por todo el mundo en busca de las
to, que se manufactura en las tiendas del
pasarelas internacionales y visitando las
grupo (aproximadamente en un 50%). El
colecciones de los grandes modistos. Ello
segundo sello comercial lo constituye Mas- les permite conocer hacia donde se sitúan
simo Dutti, destinada a satisfacer tramos las tendencias con alguna anticipación,
de mayor standing de la moda de masas lo transmiten a sus diseñadores, quienes
tanto masculinos como femeninos. Massi- las simplifican y traducen en términos de
mo Dutti emplea en la fabricación tejidos moda de masas. Un segundo equipo de
de mayor calidad que transmiten una ima� informadores, recorren los ambientes fre�
gen de elegancia clásica y que van de lo so� cuentados por los consumidores potencia�
fisticado a lo deportivo. Gran parte de sus les (cafeterías, discotecas, universidades,
productos se adquieren a otras empresas, lugares de ocio) y obtienen así nuevas vías
aunque se venden con el sello de la cade� que complementaran a las anteriores. Sin
na. La tercera marca que distribuye Inditex embargo, lo que de verdad proporciona
es Pull & Bear, nacida en 1991, destinada a innovación al grupo es la estrategia de los
un público joven de ambos sexos que de� informes que transmiten los vendedores
sean gastar poco e imprimir gran rotación en todos los puntos de venta del mundo,
a su vestuario. Otras marcas son Berska y 2244. Toda esta información se procesa y
Stradivarius, creadas en 1992. En el primer se envía a los departamentos de diseño y

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78 Ana María Ángeles Martínez Barreiro

de allí a la producción. Esto permite cono� para transmitir, por ejemplo un eslogan
cer en tiempo real y con unos costes bajos tan poco original como el de la adquisición
los artículos, las tallas, los diseños, los co� de un producto de diseño a precios asequi-
lores más solicitados y adaptar el producto bles. En segundo lugar, el diseño exterior
a la demanda real. Es una estrategia uti� de sus puntos de venta, situados todos
lizada por Zara y por Benetton a través ellos en áreas muy concurridas y con esca�
de sus franquicias. El flujo de información parates que difícilmente pasan desaperci�
entre la tienda y los servicios centrales, bidos. A todo ello se une unos interiores
elemento clave del modelo Zara, se reali� muy estudiados, adaptados al público que
za por cuatro canales: a través de la caja, los visita, y que son el resultado del tra�
la cadena sabe diariamente la facturación bajo minucioso de un equipo de arquitec�
de la tienda así como también qué pro� tos e interioristas que relaciona los metros
ductos se venden, cuáles no y la evolución cuadrados de superficie con la disposición
del almacenaje. Por teléfono, fax o correo del producto, el volumen de la música am�
electrónico, se transmiten informaciones biental y las luces directas e indirectas. A
que exceden de los datos numéricos y, es� todo ello se añade la modificación sema�
pecialmente, observaciones y demandas nal de la oferta, lo que provoca, y esto es
concretas de los clientes con trascenden� lo que se pretende, que los consumidores
cia para la configuración de la oferta de visiten periódicamente sus establecimien�
producto, de manera presencial, mediante tos. La comunicación con sus clientes lo
las visitas de los ejecutivos de los distintos hace en dos direcciones: hacia fuera, como
departamentos de la central, y, a través de imagen de marca y de producto y, desde
Casiopea, una PDA que opera un software fuera hacia dentro, como principal canal
desarrollado por Inditex, la tienda cono� de recepción de información del mercado.
ce en cada momento la disponibilidad de Por esta razón es equivocada la tan repe�
producto, incluso con fotografías de cada tida afirmación de que Zara invierte muy
modelo, y solicita el pedido de cada una poco en publicidad, entendida ésta como
de las secciones al centro logístico. totalizadora de la actividad de márketing.
Todo lo contrario, la inversión en merca�
Al tratar de las ventajas específicas de
dotecnia es ingente, pero concentrada en
Zara es preciso hablar de su publicidad y
un solo canal: la tienda.
de la fidelización de sus clientes. Conocidas
sus preferencias y satisfechas eficazmente
en términos de producto, se trata de bus�
4. A modo de conclusión
car ya la fidelización de los clientes. La nor�
teamericana Gap y la sueca H &M lo hacen, Zara ha sabido crear una fórmula pro�
por ejemplo, a través de la propaganda di� ductiva y distributiva completamente nue�
recta en los media. Por el contrario, Zara va, basada en una estrechísima integración
considera este tipo de mercadotecnia muy entre las fases de diseño, producción y de
poco eficiente en tanto que el resultado distribución de la prenda. En definitiva, ha
obtenido no compensa las inversiones conseguido introducir la última transfor�
realizadas. Por ello esta empresa nunca se mación del sistema de la moda, la “moda
anuncia a sí misma, salvo las dos veces al rápida”, siendo Zara su maestro indiscuti�
año que imponen las rebajas y aun enton� ble al haber conseguido desarrollar un sis�
ces lo realiza de una manera elemental y tema de información capaz de interpretar
discreta. En la sociedad de la información el mercado de masas en tiempo real y al
el hecho de no emplear publicidad directa mismo tiempo desarrollar una nueva mo�
no implica la renuncia a la promoción de dalidad de vestir, que une de, un lado, la
sus marcas. En primer lugar, aparece un dimensión de moda, y, por consiguiente,
recurso tan elemental como el boca a boca de un alto contenido simbólico del obje�

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Un modelo de empresa innovadora y flexible: el caso Zara 79

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