Los Andes Eyzaguirre - Mita - Plan - Caja - Ahorro

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
ESCUELA DE POSGRADO
Plan Estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes S.A.
TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN
ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS
OTORGADO POR LA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ
PRESENTADA POR
Carlos Francisco Eyzaguirre Capurro
Daniel Mita Barrionuevo
Enrique Martín Rivera Carpio
Carlos Francisco Valenzuela Martinez
Asesor: Rubén Guevara Moncada
Surco, noviembre del 2015

Agradecimiento
Expresamos un profundo agradecimiento a nuestro asesor Rubén Guevara Moncada
por su invalorable ayuda y orientación en el desarrollo de nuestra tesis.
A todos nuestros profesores de CENTRUM Católica, por el valioso aporte en nuestra
formación profesional a través de los conocimientos transmitidos.
A nuestros compañeros y amigos de promoción, con quienes compartimos el
entusiasmo y esfuerzo en cada etapa de la maestría.
Dedicatoria
A mis padres, por haberme forjado como persona, a mi esposa e hija por su constante
apoyo y comprensión.
Carlos Eyzaguirre
A Dios, por todas las bendiciones recibidas. A mi esposa Sandra, por su amor,
comprensión y apoyo incondicional. A mis padres y hermanos, por su confianza, consejos y
enseñanzas. Gracias a todos ellos, que me dieron la fuerza necesaria para cumplir este reto.
Carlos Valenzuela
A mi amada esposa Sharot y a mi hija Luana, por ser ellas mi motivación y fuerza
para ser mejor persona cada día. A mis padres, por todo su esfuerzo y ser ejemplos a seguir.
A Dios todopoderoso, por siempre estar conmigo y proteger a quienes más quiero.
Enrique Rivera
A mis padres, por darme la oportunidad de poder desarrollarme profesionalmente, a
mi esposa Nidia Berenice Najar Valdivia e hijos Daniel y Joaquin.
Daniel Mita
Resumen Ejecutivo
El presente trabajo desarrolla el plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito
Los Andes dentro de un horizonte de 10 años. Para su elaboración se ha usado el modelo
propuesto por el doctor Fernando D’Alessio, lo cual ha permitido proponer una visión basada
principalmente en convertir a la institución en una entidad competitiva, y con una oferta de
productos y servicios financieros rentables y socialmente responsables, a fin de satisfacer las
necesidades actuales y potenciales de personas naturales, medianas, pequeñas y
microempresas, de tal modo que la entidad se convierta en el principal aliado de su
crecimiento y en la construcción de un futuro próspero para sus familias, organizaciones y la
sociedad.
Actualmente, la organización es reconocida como una entidad confiable, solvente, y
como una alternativa de apoyo al desarrollo empresarial, principalmente del segmento rural,
sin embargo, mantiene desafíos importantes en relación a la agresiva competencia en el sector
microfinanciero, al crecimiento de los índices de morosidad, al tamaño de sus operaciones, a
su capacidad de respuesta frente a la competencia y de influir en el mercado, a la
concentración relativa de sus colocaciones, a los importantes niveles de rotación de personal,
y a la escasez de cuadros con perfiles adecuados. Como resultado del proceso estratégico, se
determinaron cinco Objetivos de Largo Plazo (OLP), con el fin de: (a) reducir el índice de
morosidad; (b) incrementar los ratios de rentabilidad; y (c) reducir los gastos operativos de la
CRAC Los Andes, y con ello alcanzar la visión deseada de la institución. Asimismo, se
plantea implementar un tablero de control que permita controlar el cumplimiento y medir los
resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto.

Abstract
The present work develops the strategic plan of the Caja Rural de Ahorro y Crédito
Los Andes within a period of 10 years. To elaborate the present work, we have used the
model proposed by Dr. Fernando D’Alessio, which has allowed us the propose a vision
focusing mainly on making the company turn into a competitive one, offering profitable and
socially responsible financial services in order to satisfy the present and future needs of
individuals, medium, small and micro enterprises, so that the company becomes the principal
ally of this growth and help build a prosperous future for their families, organizations and the
society.
At present, the organization is known as a reliable and creditworthy business, as well
as well as an alternative support of business development, principally in the rural area.
Nevertheless, it still faces important challenges concerning the aggressive competition in the
microfinance sector, the increase in the late payment ratio, the size of its operations, its
capacity to respond to competition and to influence the market, the relatively high
concentration of its placements, the important level of personnel rotation, and the lack of
qualified workers. As a result of the strategic process, five long-term objectives (LTO) were
determined in order to: a) reduce the ratio of late payment, b) increase the levels of
profitability, and c) reduce the operating expenses of the CRAC Los Andes, and by doing so,
finally reach the desired vision of the institution. Additionally, we have planned to implement
a balanced scorecard, which will let us control the accomplishment and measure the results of
each of the proposed short-term objectives.

ii
Tabla de Contenidos
Lista de Tablas ........................................................................................................................ vi
Lista de Figuras ........................................................................................................................ x
El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................xii
Capítulo I: Situación General de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes ............. 1
1.1 Situación General ........................................................................................................ 1
1.2 Conclusiones ............................................................................................................. 12
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................... 14
2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 14
2.2 Visión ........................................................................................................................ 14
2.3 Misión........................................................................................................................ 15
2.4 Valores ...................................................................................................................... 16
2.5 Código de Ética ......................................................................................................... 17
2.6 Conclusiones ............................................................................................................. 18
Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 20
3.1 Análisis del Entorno PESTE ..................................................................................... 20
3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ................................................... 20
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ..................................................................... 28
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). .................................................... 35
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). .................................................................... 50
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ...................................................................... 58
3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................ 61

iii
3.3 La Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes y sus Competidores ......................... 63
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 64
3.3.2 Poder de negociación de los compradores ............................................................... 64
3.3.3 Amenaza de los sustitutos ....................................................................................... 66
3.3.4 Amenaza de los entrantes ........................................................................................ 70
3.3.5 Rivalidad de los competidores ................................................................................. 72
3.4 La CRAC Los Andes y sus Referentes ..................................................................... 74
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR) ..................... 76
3.6 Conclusiones ............................................................................................................. 78
Capítulo IV: Evaluación Interna .......................................................................................... 80
4.1 Análisis Interno AMOFHIT ...................................................................................... 80
4.1.1 Administración y Gerencia (A) ............................................................................... 80
4.1.2. Marketing y Ventas (M) ......................................................................................... 84
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O) ............................................................ 92
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F) .............................................................................................94
4.1.5 Recursos humanos (H)............................................................................................. 98
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I) ..................................................... 101
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T) .......................................................... 102
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) ..................................................... 103
4.3 Conclusiones ........................................................................................................... 105
Capítulo V: Intereses de la CRAC Los Andes y Objetivos de Largo Plazo.................... 106

iv
5.1 Intereses de la CRAC Los Andes ............................................................................ 106
5.3 Principios Cardinales de la CRAC Los Andes ........................................................ 108
5.4 Matriz de Intereses de la CRAC Los Andes (MIO) ................................................ 112
5.5 Objetivos de Largo Plazo ........................................................................................ 114
5.6 Conclusiones ........................................................................................................... 116
Capítulo VI: El Proceso Estratégico................................................................................... 118
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) .............. 118
6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA) ................ 122
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) ................................................................ 122
6.4 Matriz Interna Externa (IE) ..................................................................................... 125
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)........................................................................... 127
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE) ................................................................... 127
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) ....................................... 129
6.8 Matriz de Rumelt (MR) ................................................................................................ 129
6.9 Matriz de Ética (ME)............................................................................................... 131
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia................................................................. 131
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) ............................... 132
6.12 Matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos .............. 133
6.13 Conclusiones ........................................................................................................... 136
Capítulo VII: Implementación Estratégica ....................................................................... 138
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP) ............................................................................. 138
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo ............................................... 146
7.3 Políticas de cada Estrategia ..................................................................................... 149
7.4 Estructura de la Organización ................................................................................. 149

v
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social ........................................... 154
7.6 Recursos Humanos y Motivación............................................................................ 154
7.7 Gestión del Cambio ................................................................................................. 155
7.8 Conclusiones ........................................................................................................... 155
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica .............................................................................. 156
8.1 Perspectivas de Control ........................................................................................... 156
8.1.1 Aprendizaje interno ............................................................................................... 156
8.1.2 Procesos ................................................................................................................. 157
8.1.3 Clientes .................................................................................................................. 157
8.1.4 Financiera .............................................................................................................. 157
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard). .......................................... 162
8.3 Conclusiones ........................................................................................................... 162
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ................................................................ 163
9.1 Plan Estratégico Integral ......................................................................................... 163
9.2 Conclusiones Finales ............................................................................................... 163
9.3 Recomendaciones Finales ....................................................................................... 165
9.4 Futuro de la CRAC Los Andes ............................................................................... 169
Referencias............................................................................................................................ 171
vi
Lista de Tablas
Tabla 1. Sistema Financiero: Número de Instituciones ..............................................................1
Tabla 2. Créditos Directos del Sistema Financiero por Tipo (en miles de Nuevos Soles)..........3
Tabla 3. Depósitos del Sistema Financiero por Tipo (en miles de Nuevos Soles) ......................4
Tabla 4. Número de Deudores del Sistema Financiero ..............................................................5
Tabla 5. Créditos Directos del Sistema Financiero por Ubicación Geográfica .........................5
Tabla 6. Depósitos del Sistema Financiero por Ubicación Geográfica .....................................6
Tabla 7. Red de Oficinas de las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito a Junio de 2015 ...............9
Tabla 8. Créditos por Sector Económico (en miles de Nuevos Soles) ......................................10
Tabla 9. Análisis de los Componentes de la Visión de la CRAC Los Andes .............................15
Tabla 10. Análisis de los Componentes de la Misión de la CRAC Los Andes ............................16
Tabla 11. Evolución de la Tasa de Encaje del BCRP en Moneda Nacional...............................25
Tabla 12. Indicador Compuesto de Actividad Económica (primer trimestre de 2015) ............. 29
Tabla 13. Estructura Empresarial Peruana al Cierre de 2013 ..................................................36
Tabla 14. Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en Cifras, 2013.....................................37
Tabla 15. Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Formales, según Regiones, 2013 ................39
Tabla 16. Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Formales, según Región y Estrato, 2013 .. 40
Tabla 17. Conflictos Sociales en Perú según Tipo, Mayo 2015 ..................................................47
Tabla 18. Tenencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones: 2014-2015 ................ 56
Tabla 19. Hogares con Telefonía Fija según Área de Residencia: 2014-2015 ..........................56
Tabla 20. Hogares con Telefonía Móvil según Área de Residencia: 2014-2015 ........................57
vii
Tabla 21. Hogares con Computadora e Internet según Área de Residencia: 2014-2015 ..........57
Tabla 22. Población que hace uso de Internet: Primer Trimestre de 2014 y 2015 ....................58
Tabla 23. Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) .................................................62
Tabla 24. Poder de Negociación de los Proveedores de la CRAC Los Andes ............................65
Tabla 25. Poder de Negociación de los Compradores de la CRAC Los Andes ..........................66
Tabla 26. Tasa de Interés Promedio del Sistema Bancario (al 06 de agosto de 2015) ..............66
Tabla 27. Sustitutos de la CRAC Los Andes y sus Créditos Directos a Junio de 2015...............67
Tabla 28. Productos Sustitutos Ofrecidos por los Bancos y Financieras, Junio de 2015 ..........68
Tabla 29. Productos Sustitutos Ofrecidos por Edpymes y Cajas Municipales, Junio de 2015 . 69
Tabla 30. Capital Mínimo Requerido para el Funcionamiento de las Empresas Financieras . 71
Tabla 31. Participación en Créditos Directos a Julio de 2015(en miles de Nuevos Soles) 73
Tabla 32. Participación en Depósitos Totales a Julio de 2015(en miles de Nuevos Soles) ........74
Tabla 33. Matriz del Perfil Competitivo (MPC) .........................................................................77
Tabla 34. Matriz del Perfil Referencial (MPR) ...........................................................................78
Tabla 35. Ranking de Patrimonio a Julio de 2015 (en miles de Nuevos Soles) ..........................81
Tabla 36. Red de Oficinas de las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito a Agosto de 2015 ...........85
Tabla 37. Ranking de Créditos a Microempresas (en miles de Nuevos Soles) ...........................85
Tabla 38. Ranking de Créditos a Pequeñas Empresas (en miles de Nuevos Soles) ....................86
Tabla 39. Ranking de Créditos a Medianas Empresas (en miles de Nuevos Soles)....................86
Tabla 40. Ranking de Créditos de Consumo no Revolventes (en miles de Nuevos Soles) ..........87
Tabla 41. Créditos por Actividad Económica, 2014 (en miles de Nuevos Soles) .......................87
viii
Tabla 42. Indicadores Financieros 2009-2014 de la CRAC Los Andes .....................................94
Tabla 43. Evolución de la Calidad del Portafolio de Créditos (%) ............................................97
Tabla 44. Evolución de la Cobertura del Portafolio de Créditos (%).......................................... 97
Tabla 45. Calificación de la Cartera de Créditos por Categoría de Riesgo (%) .......................98
Tabla 46. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI) ...........................................104
Tabla 47. Matriz de Intereses de la CRAC Los Andes (MIO) ...................................................113
Tabla 48. Matriz FODA de la CRAC Los Andes .......................................................................121
Tabla 49. Factores Determinantes para el Desarrollo de la Matriz PEYEA............................123
Tabla 50. Lista de Productos de Crédito de la Matriz BCG de la CRAC Los Andes ...............124
Tabla 51. Lista de Productos de Depósito de la Matriz BCG de la CRAC Los Andes .............125
Tabla 52. Matriz de Decisión Estratégica de la CRAC Los Andes ...........................................128
Tabla 53. Matriz CPE de la CRAC Los Andes ..........................................................................130
Tabla 54. Matriz de Rumelt de la CRAC Los Andes .................................................................133
Tabla 55. Matriz Ética para la CRAC Los Andes .....................................................................134
Tabla 56. Relación entre las Estrategias y los Objetivos de Largo Plazo ................................135
Tabla 57. Matriz de Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) .......................136
Tabla 58. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 1, 2 y 3 ...................................147
Tabla 59. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo 4 y 5 .......................................148
Tabla 60. Políticas de la CRAC Los Andes ...............................................................................151
Tabla 61. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Interno del TCB ....................................158
Tabla 62. Perspectiva de Procesos Internos A del TCB ...........................................................159

ix
Tabla 63. Perspectiva de Procesos Internos B del TCB ...........................................................160
Tabla 64. Perspectiva de los Clientes del TCB .........................................................................161
Tabla 65. Perspectiva Financiera del TCB ...............................................................................161
Tabla 66. Plan Estratégico Integral ..........................................................................................168
Tabla 67. Situación Presente y los Objetivos de Largo Plazo de la CRAC Los Andes .............170
x
Lista de Figuras
Figura 0. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico ............................................................. xiii
Figura 1. Evolución de los créditos directos del sistema financiero ........................................... 2
Figura 2. Evolución de los depósitos del sistema financiero ....................................................... 4
Figura 3. Morosidad del sistema microfinanciero ....................................................................... 7
Figura 4. Rentabilidad sobre los activos del sistema microfinanciero ........................................ 7
Figura 5. Rentabilidad sobre el patrimonio del sistema microfinanciero .....................................8
Figura 6. Evolución de la cartera de créditos a diciembre de 2014 ............................................11
Figura 7. Evolución de los créditos por zona geográfica a diciembre de 2014 ..........................11
Figura 8. Evolución de los créditos por producto a diciembre de 2014 .....................................12
Figura 9. Principales problemas para hacer negocios en el Perú............................................... 21
Figura 10. Puntajes y clasificación general. Países de Latinoamérica .........................................22
Figura 11. Tasa de interés de referencia nominal y real ...............................................................24
Figura 12. Proyección de la inflación, 2010-2017 .......................................................................31
Figura 13. Tasa de crecimiento anual por tipo de crédito ............................................................32
Figura 14. Crédito a la micro y pequeña empresa ........................................................................32
Figura 15. Colocaciones por tipo de crédito .................................................................................33
Figura 16. Tasas de interés por tipo de crédito .............................................................................33
Figura 17. Índice de morosidad por tipo de crédito ......................................................................34
Figura 18. Población censada, según departamentos, 2007 .........................................................35
Figura 19. Mipymes formales, según regiones, 2013. ..................................................................38

xi
Figura 20. Evolución del ingreso promedio mensual 2004-2013 .................................................41
Figura 21. Perú: Ingreso promedio mensual por departamento, 2004-2013 ................................42
Figura 22. Perú: Ingreso promedio según rama de actividad, 2004-2013 ....................................43
Figura 23. Perú: Evolución de la incidencia de la pobreza total, 2009-2014 ...............................44
Figura 24. Evolución de la pobreza total, según área de residencia, 2009-2014..........................44
Figura 25. Niveles de pobreza por departamento .........................................................................45
Figura 26. Conflictos sociales por región, mayo 2015 .................................................................46
Figura 27. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de una industria ................................63
Figura 28. Evolución del patrimonio: 2009-2014 ........................................................................81
Figura 29. Organigrama estructural de la CRAC Los Andes .......................................................82
Figura 30. Modelo de gestión del riesgo de crédito .................................................................... 93
Figura 31. Evolución de resultados: 2009-2014 ...........................................................................95
Figura 32. Gráfica de la Matriz PEYEA de la CRAC Los Andes ..............................................124
Figura 33. Matriz BCG de la CRAC Los Andes ........................................................................126
Figura 34. Matriz IE de la CRAC Los Andes ............................................................................126
Figura 35. Matriz GE de la CRAC Los Andes ...........................................................................127
Figura 36. Organigrama estructural vigente de la CRAC Los Andes ........................................152
Figura 37. Organigrama estructural propuesto para la CRAC Los Andes .................................153
xii
El Proceso Estratégico: Una Visión General
El plan estratégico dellsaadroroen el presente do cumento fue elaborado en función al
Modelo Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un
conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una
organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 0 muestra
las tres etapas principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de
planeamiento propiamente dicha, en la que se procureanrcáontrar las est rategias que llevarán
a la organización de la situación actual a la situación futura dedsaea ; (b) implementación, en
la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada
por lo rigurosa qyu(ec)eesv;alu ación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Coroto Plaz (OCP); aparte de estas tres
etapas existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe
resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas
personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el
establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro
componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz
de Intereses Nacionales (MIN) y la evaluación externa con la finalidad de determinar la
influencia del entorno en la organización que se estudia. Así también se analiza la industria
global a través del entorno de las fuearszPESTE (Políti cas, Económicas, Socs,iale
Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por medio de las
oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben evitarse, y
cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE como de
xiii
los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la cual se
desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
Figura 0. Modelo Secuencial del ProcéegsicooE.strat

Tomado de “El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia” por F. A.
DÁlessio, 2013, 2a ed., p. 10. México D. F., México: Pearson.
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas
clave, la situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector
industrial, lo que facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la
foróm
n udleacei strategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir
el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial,
y superar a la competencia.
Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la
definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades,
de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las
competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis ient rno AMOFHIT
(Administración y gerencia, Marketing y ventas, Operaciones productivas y de servicios e
infraestructura, Finanzas y contabilidad, recursos Humanos y cultura, Informática y

xiv
comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos
(MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre
dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y crucial para continuar el
procoecson mayore rosbapbilidades de éx ito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es
decir, los fines supremos que esta intenta alcanzar la organización para tener éxito global en
los mercados donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO), la que, sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados
que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la “sumatoria” de los OLP llevaría a
alcanzar la visión, y de la “sumatoria” de los OCP traersíuale l logro de cada OLP.
Las matrices presentadas e1ndlealF

aapsreim era etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC,
MPR, y MIO) constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso
estratégico. En la Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y
combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, y amenazas junto a los resultados
previamente analizados. Para ello se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) laatrM

iz de la Posición
Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting
Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las
estrategias, la cual representa el ProcéegsicooEesntrsaít mismo. De las matrices anteriores
resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas
que son escogidas mediante la M

deaD
triz ecisión Estratégica (MDE), las cuales son
específicas y no alternaytcivuaysa, atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del

xv
Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la
Matriz de Ética (ME) para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. Después
de ello comienza la segunda etapa del plan estratégico, la implementación. Sobre la base de
esa selección se elabora la Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP),
la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la
Matriz de Estrategias versus Posibidlida es de los Competidores y Sustitutos (MEPCS) que
ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán caap ces de hacerle frente a las
estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace
indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber faodromuunlplan estratégico que permita alcanzar la proyección
futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en rtaedsuols. Cabe desta car que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo
y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se defineynllooss OCP
recurnsaodsoassaig cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una
nueva estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia
nueva usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el
crecimiento social y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con
la comunidad vinculada (stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social
Organizacional (RSO). Los tomadores de decisiones y quienes, directa o indirectamente,
formen parte dgaenla or ización, deben comprometerse voluntariamente a contribuir con el
desarrollo sostenible, buscando el beneficio compartido con todos sus stakeholders. Esto
xvi
implica que las estrategias orientadas a la acción estén basadas en un conjunto de políticas,
prácticas, y programas que se encuentran integrados en sus operaciones.
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo
utilizando cuatro perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y
(d) financiera; del Tablero de Control Balanceado (bacloanced s recard [BSC]), de manera que
se pueda monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones
correctivas pertinentes. En la cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la
competitividad concebida para la organización y se plantean las conclusiones y
recomendaciones finales necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la
organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral (PEI) en el que se visualiza
todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede ser desarrollado para
una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad,
región, Estado, departamento, país, entre otros.

1
Capítulo I: Situación General de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes
1.1 Situación General
Un sistema financiero está formado por instituciones y mercados, cuya función básica
es la de canalizar los fondos de los ahorristas hacia los inversionistas a través de dos caminos:
(a) los intermediarios financieros, los cuales usan los depósitos de unos para financiar los
préstamos de otros, y (b) los mercados financieros, como los mercados de bonos, acciones,
papeles comerciales y derivados financieros. En el caso peruano, dichos mercados están
regulados por la Superintendencia de Banca y Seguros y AFP (SBS) y por la
Superintendencia del Mercado de Valores, respectivamente (Parodi, 2013).
La SBS, como organismo autónomo, supervisa a las 63 entidades que conforman el
sistema financiero peruano, de las cuales 32 corresponden a instituciones microfinancieras no
bancarias, tal como se muestra en la Tabla 1 (SBS, 2015a). Cabe agregar que fuera de este
último grupo existe una importante cantidad de entidades que también ofrecen financiamiento
de créditos a micro, pequeños y medianos empresarios; entre ellas las Organizaciones No
Gubernamentales (ONG), el Banco Agropecuario y las Cooperativas de Ahorro y Crédito
(COOPAC), estas últimas representadas y supervisadas por la Federación Nacional de
Cooperativas de Ahorro y Crédito del Perú (FENACREP).
Tabla 1
Sistema Financiero: Número de Instituciones
Instituciones jun-13 jun-14 jun-15

Empresas bancarias 16 17 17
Empresas financieras 11 12 12
Instituciones microfinancieras no bancarias 33 32 32
Cajas municipales (CM) 14 13 12
Cajas rurales de ahorro y crédito (CRAC) 9 9 9
Entidades de desarrollo de la pequeña y microempresa (Edpyme) 10 10 11
Empresas de arrendamiento financiero 2 2 2
Total Sistema Financiero 62 63 63
Nota. Adaptado de “Evolución del Sistema Financiero a junio de 2015”, por Superintendencia de Banca, Seguros y AFP,
2015a. Recuperado de https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-jn2015.PDF
2
El sector financiero peruano mantiene su solidez a pesar del menor ritmo de
crecimiento mostrado durante el 2014, y del deterioro relativo de sus indicadores de calidad
de cartera, afectados en parte por el menor dinamismo de la actividad económica nacional e
internacional. Es preciso indicar que el ratio de crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI)
fue de 2.35% al cierre del último ejercicio, su ritmo más débil desde abril de 2009, y muy
inferior al promedio de crecimiento de los diez años anteriores (6.4% anual). Al cierre de
2014 se registró además un incremento de 9.19% en los activos totales respecto al 2013 (S/.
298.94 mil millones), que si bien es menor que el crecimiento promedio anual registrado en
el periodo 2010-2013 (13.10%), significó un mejor desempeño respecto a otros sectores
económicos productivos y de servicios (Class & Asociados, 2014; INEI: Economía peruana
avanza ligeramente y crece 0.54% en diciembre del 2014, 2015, 16 de febrero).
A junio de 2015, el saldo de créditos directos del sistema financiero alcanzó los S/.
241,162 millones, monto mayor en S/. 29,494 millones respecto a lo registrado el año
anterior, lo que representa un incremento del 13.93% (ver Figura 1).
Saldo
165,000 10%
145,000
125,000
jun-10
jun-15
mar-11
mar-12
mar-13
mar-14
mar-15
sep-10
sep-11
sep-12
sep-13
sep-14
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
dic-14
jun-11
jun-12
jun-13
jun-14
Figura 1. Evolución de los créditos directos del sistema financiero.

Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP, 2015a. Recuperado de
https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-jn2015.PDF
Los saldos de créditos a medianas empresas sumaron S/. 40,451 millones (16.77% del
total de colocaciones), y los otorgados a las pequeñas y microempresas alcanzaron los S/.
3
22,778 millones (9.45%) y S/. 8,768 millones (3.64%), respectivamente (ver Tabla 2). Por su
parte, el saldo de depósitos llegó a los S/. 231,180 millones acumulando un crecimiento anual
de 5.97% (ver Figura 2). Dichas captaciones estuvieron conformadas por depósitos a plazo
(44.20% de participación), depósitos a la vista (30.48%) y depósitos de ahorro (25.32%),
según se muestra en Tabla 3. En cuanto al número de deudores del sistema financiero, el total
asciende a 4’217,058, tal como se muestra en la Tabla 4 (SBS, 2015b).
Tabla 2
Créditos Directos del Sistema Financiero por Tipo (en miles de Nuevos Soles)
Banca Múltiple
Arrendamiento
Cajas Rurales
Empresas de
de la Nación
Municipales
de Ahorro y
Financieras
EDPYMEs
Agrobanco
Financiero
Tipo de
Empresas
Total
Crédito
Crédito
Banco
Cajas
Miles de Nuevos Soles

Corporativo 46'571,741 8,157 149,947 18,537 - 31,675 - 13,069 46'793,126
Grandes
empresas 38'638,035 27,776 40,066 3,776 - 203,002 - 9,559 38'922,214
Medianas
empresas 37'608,767 343,435 1'624,804 39,272 17,027 189,428 - 628,704 40'451,437
Pequeñas
empresas 13'678,271 2'293,072 5'558,879 414,096 375,877 37,634 - 420,055 22'777,885
Micro
Empresa 2'909,843 1'800,508 2'988,084 344,613 349,326 1,422 - 373,743 8'767,540
Consumo 36'751,112 3'541,414 2'550,598 123,729 429,131 - 3'726,415 4 47'122,403
Hipotecario 34'908,288 77,962 965,780 43,756 178,953 - 152,653 - 36'327,392
Total
Créditos 211'066,057 8'092,325 13'878,159 987,778 1'350,314 463,162 3'879,067 1'445,135 241'161,997
Directos
Nota. Adaptado de “Carpeta de Información del Sistema Financiero, Cuadros Estadísticos”, por Superintendencia de Banca,
Seguros y AFP, 2015b. Recuperado de http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=14#
Según se puede apreciar, el sistema financiero peruano registra un alto grado de
concentración de los créditos y depósitos en la banca múltiple (87.5% y 82.1% del total), y
dentro de ella, en los cuatro principales bancos (Banco de Crédito, BBVA Continental,
Scotiabank e Interbank), los que en conjunto representan más del 80% del total de la cartera
de créditos y depósitos. En cuanto a las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito, estas
representaron solo el 0.4% del total de colocaciones y depósitos, y el 2% del número de
deudores (SBS, 2015b).

4
245,000 36%
32%
225,000
28%
205,000
24%
185,000 20%
16% Saldo
165,000
Tasa de Variación Anual
12%
145,000
8%
125,000
4%
105,000 0%
mar-11
mar-12
mar-13
mar-14
mar-15
jun-10
jun-15
sep-10
sep-11
sep-12
sep-13
sep-14
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
dic-14
jun-11
jun-12
jun-13
jun-14
Figura 2. Evolución de los depósitos del sistema financiero.
Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por Superintendencia de
Banca, Seguros y AFP, 2015a. Recuperado de
Por otro lado, a junio de 2015, el 75.4% del saldo de créditos directos del sistema
financiero se concentró en Lima y Callao, alcanzando un total de S/.177,762 millones, de los
cuales el 91.8% correspondió a empresas bancarias (ver Tabla 5). Les siguieron en
importancia los departamentos de Lambayeque, La Libertad y Ancash; e Ica y Arequipa con
participaciones de 6.3% y 5.0%, respectivamente. Por el contrario, Huancavelica, Ayacucho
y Apurímac contaron con la menor participación (0.7%). En cuanto a las mayores tasas de
crecimiento, estas se dieron en Lima y Callao (16,3%), seguidas de Huancavelica, Ayacucho
y Apurímac (12,2%); Huánuco, Pasco y Junín (10,5%); Tumbes y Piura (9,9%); y
Lambayeque, La Libertad y Ancash (9,4%) (SBS, 2015b).
Tabla 3
Depósitos del Sistema Financiero por Tipo (en miles de Nuevos Soles)
Cajas Rurales
Empresas Cajas Banco de la
Tipo de Depósito Banca Múltiple de Ahorro y Total
Financieras Municipales Nación
Crédito
Depósitos a la Vista 57'694,863 279,796 - - 12'774,866 70'472,802
Depósitos de Ahorro 48'896,484 279,796 3'126,283 149,341 6'079,913 58'531,817
Depósitos a Plazo 83'141,223 4'031,610 10'481,063 881,609 3'640,197 102'175,702
Total de Depósitos 189'732,570 4'314,479 13'607,347 1'030,949 22'494,976 231'180,321
5

6
Tabla 4
Número de Deudores del Sistema Financiero
Banca Múltiple
Arrendamiento
Cajas Rurales
Empresas de
de la Nación
Municipales
de Ahorro y
Financieras
EDPYMEs
Agrobanco
Financiero
Tipo de
Empresas
Total
Crédito
Crédito
Banco
Cajas
Corporativo 598 2 - 2 - 10 - 16 618
Grandes
empresas 2,610 11 12 3 - 118 - 2 2,624
Medianas
empresas 28,004 1,933 3,525 187 313 427 - 385 29,260
Pequeñas
empresas 227,893 95,383 159,374 16,651 17,262 297 - 10,792 398,891
Micro
Empresa 607,744 481,413 585,777 93,051 105,012 18 - 49,819 1'662,979
Consumo 3'421,091 1'210,822 452,268 16,432 147,082 - 543,182 1 4'608,123
Hipotecario 202,902 2,861 15,274 454 2,072 - 2,718 - 226,036
Total
Deudores 4'217,058 1'711,731 1'187,573 126,466 266,621 870 545,236 61,013 6'187,067
De manera similar a las colocaciones, el 83.6% de las captaciones del sistema
financiero en el último año se concentraron en Lima y Callao, registrándose un saldo de S/.
174,382 millones (ver Tabla 6).
Tabla 5
Créditos Directos del Sistema Financiero por Ubicación Geográfica

Participación Variación
Ubicación geográfica jun-14 jun-15
jun-15 jun-15/jun-14
Millones de Nuevos Soles Porcentaje
Tumbes y Piura 5,768 6,341 2.7 9.9
Lambayeque, La Libertad y Ancash 13,490 14,757 6.3 9.4
Cajamarca, Amazonas y San Martín 4,513 4,923 2.1 9.1
Loreto y Ucayali 2,895 3,090 1.3 6.8
Huánuco, Pasco y Junín 4,947 5,466 2.3 10.5
Lima y Callao 152,812 177,762 75.4 16.3
Ica y Arequipa 11,200 11,896 5.0 6.2
Huancavelica, Ayacucho y Apurímac 1,519 1,704 0.7 12.2
Moquegua y Tacna 2,305 2,333 1.0 1.2
Cusco, Puno, Madre de Dios 6,726 7,078 3.0 5.2
Extranjero 817 487 0.2 (40.3)
Total Sistema Financiero 206,992 235,838 100.0 13.9
Nota. Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por Superintendencia de Banca, Seguros y AFP,
7
Respecto a las regiones con la menor participación, estas fueron las de Loreto y
Ucayali; y Huancavelica, Ayacucho y Apurímac con 0.7% y 0.5%, respectivamente. No
obstante, este último grupo tuvo la mayor tasa de crecimiento (25,1%), seguido de Tumbes y
Piura (18,2%).
Tabla 6
Depósitos del Sistema Financiero por Ubicación Geográfica
Participación Variación
Ubicación geográfica jun-14 jun-15
jun-15 jun-15/jun-14
Millones de Nuevos Soles Porcentaje
Tumbes y Piura 3,086 3,647 1.7 18.2
Lambayeque, La Libertad y Ancash 7,076 7,797 3.7 10.2
Cajamarca, Amazonas y San Martín 1,787 2,052 1.0 14.8
Loreto y Ucayali 1,254 1,364 0.7 8.7
Huánuco, Pasco y Junín 2,650 2,917 1.4 10.1
Lima y Callao 165,230 174,382 83.6 5.5
Ica y Arequipa 8,672 8,341 4.0 (3.8)
Huancavelica, Ayacucho y Apurímac 820 1,025 0.5 25.1
Moquegua y Tacna 1,686 1,811 0.9 7.4
Cusco, Puno, Madre de Dios 3,645 4,117 2.0 13.0
Extranjero 1,208 1,231 0.6 1.9
Total Sistema Financiero 197,113 208,685 100.0 5.9
Nota. Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por Superintendencia de Banca, Seguros y AFP,
A diferencia de años anteriores, donde los créditos a pequeños y microempresarios
impulsaban el crecimiento del sistema financiero, en el 2014 el desempeño de las
instituciones microfinancieras disminuyó 0.4% en el saldo de cartera (frente a un crecimiento
de 22.5% en el periodo 2009-2013), debido principalmente al riesgo asociado a su segmento
objetivo, al impacto ocasionado por el menor dinamismo de la economía, al deterioro de la
capacidad de pagos, a la fuerte y exigente competencia, y a la relativa sobreoferta crediticia,
originando además un aumento en sus indicadores de morosidad (Class & Asociados, 2014).
Un claro ejemplo del comportamiento descrito lo pueden dar los indicadores del sistema
microfinanciero expuestos a continuación.

8
Morosidad. Se situó en 6.5% a junio de 2015, porcentaje mayor en 0.6% al registrado
el año anterior (ver Figura 3). Las instituciones con la mayor tasa de morosidad fueron las
Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC) con 6.9%, mientras que, las Cajas Municipales
(CM) y las Edpymes alcanzaron tasas de 6.6% y 5.0%, respectivamente (SBS, 2015a).
Figura 3. Morosidad del sistema microfinanciero.

Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a marzo de 2015”, por SBS, 2015a.
Recuperado de https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Marzo/SF-2103-
ma2015.PDF
Rentabilidad sobre los Activos (ROA). A junio 2015, el ROA del total de
instituciones microfinancieras no bancarias (IMFNB) fue de 1.7%, mostrando un incremento
de 0.4% respecto al registrado en junio de 2014 (ver Figura 4).
4.00
2.00
TOTAL (IMFNB)
0.00
-2.00
jun-10
jun-15
mar-11
mar-12
mar-13
mar-14
mar-15
sep-10
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
dic-14
jun-11
sep-11
jun-12
sep-12
jun-13
sep-13
jun-14
sep-14
Figura 4. Rentabilidad sobre los activos del sistema microfinanciero.

Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por SBS, 2015a.
Recuperado de https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-
jn2015.PDF
9
Las Cajas Municipales (CM) presentaron el mayor índice (2.0%), seguidas de las
Edpymes (0.8%), mientras que las CRAC registraron un ratio de -0.8%. Este indicador fue
menor en 0.3% para las CRAC y se mantuvo constante para las Edpymes; en tanto, las Cajas
Municipales (CM) aumentaron su ROA en 0.4% durante el último año (SBS, 2015a).
Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE). A junio de 2015, el ROE de las IMFNB fue
de 12.0%, porcentaje mayor en 2.1% respecto a junio de 2014 (ver Figura 5).
5.00
0.00
jun-10
jun-11
jun-12
jun-13
jun-14
jun-15
mar-11
mar-12
mar-13
mar-14
mar-15
dic-10
dic-11
dic-12
dic-13
dic-14
sep-10
sep-11
sep-12
sep-13
sep-14
Figura 5. Rentabilidad sobre el patrimonio del sistema microfinanciero.

Adaptado de: “Evolución del sistema financiero a junio de 2015”, por SBS, 2015a.
Recuperado de https://intranet1.sbs.gob.pe/estadistica/financiera/2015/Junio/SF-2103-
jn2015.PDF
Por su parte, las CRAC presentaron el mayor deterioro del indicador (-6.2%),
seguidas de las Edpymes, cuyo ratio disminuyó en 1.3%, situándose en 3.0%. Las Cajas
Municipales mostraron un ROE de 14.9%, índice superior en 2.7% al de junio de 2014 (SBS,
2015a).
Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRAC). En el Perú la oferta de servicios
microfinancieros ha crecido de manera importante en los últimos años, principalmente en las
zonas urbanas, sin embargo, son pocas las instituciones que en la zona rural cuentan con
alguna presencia significativa (CRAC Los Andes, 2014). Las Cajas Rurales de Ahorro y
Crédito (CRAC) son instituciones microfinancieras no bancarias establecidas desde 1992,
orientadas a proveer servicios financieros a segmentos de la población no atendidos por la
banca comercial, priorizando al sector rural; no obstante su portafolio crediticio se ha venido

10
diversificando con el financiamiento a pequeñas y medianas empresas (PYMES) urbanas, y
créditos de consumo e hipotecarios. A agosto de 2015, son nueve las CRAC que operan en el
país, a través de una red de 107 oficinas a nivel nacional (ver Tabla 7).
Tabla 7
Red de Oficinas de las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito a Junio de 2015
Lambayeque
La Libertad
San Martín
Cajamarca
Ayacucho
Apurímac
Arequipa
Huánuco
Entidad Total
Ancash
Cusco
Junín
Lima
Puno
Ica
CRAC Cajamarca - - - - 8 - - - - - - - - - 8
CRAC Chavín 5 - - 1 - - - - - 1 1 6 - - 14
Caja Los
- - 1 2 - 1 - 1 1 - - - - - 6
Libertadores
CRAC Los Andes - - 2 3 - 2 - - - - - - 14 - 21
CRAC Primera - - - - - - - - - - - 13 - - 13
CRAC Credinka 1 6 2 1 - 17 1 - 1 - - 2 3 1 35
CRAC Sipán - - - - 1 - - - - 2 2 - - 1 6
CRAC Incasur - - 3 - - - - - - - - - - - 3
CRAC Del Centro - - - - - - - - 1 - - - - - 1
Total de Oficinas 6 6 8 7 9 20 1 1 3 3 3 21 17 2 107
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico de Cajas Rurales/Distribución de Oficinas por Zona Geográfica de las Cajas Rurales
de Ahorro y Crédito (al 31 de agosto de 2015)”, por SBS, 2015c. Recuperado de
http://www.sbs.gob.pe/app/stats/EstadisticaBoletinEstadistico.asp?p=4#
Los departamentos en los que tienen mayor presencia son Lima y Cusco, con 21 y 20
oficinas, respectivamente. En Huánuco e Ica por el contrario, solo cuentan con una. En
Amazonas, Loreto, Madre de Dios, Moquegua, Pasco, Piura, Tacna, y Tumbes no tienen
presencia alguna (SBS, 2015c). Cabe resaltar además que el comercio, la agricultura, la
ganadería, la caza y la silvicultura significan en conjunto el 56% total de las colocaciones de
las CRAC (ver Tabla 8).
La Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes. Fue constituida mediante escritura
pública el 10 de Septiembre de 1996, e inscrita en los Registros Públicos de Puno. Su
autorización de funcionamiento se otorgó mediante Resolución SBS Nº 816-97 el 19 de
Noviembre de 1997. Su objetivo principal es el de captar recursos del público y ofrecer los
servicios de intermediación financiera a las personas naturales o jurídicas dedicadas a las
actividades económicas productivas; preferentemente a la mediana, pequeña y microempresa

11
del ámbito rural (CRAC Los Andes, 2014). En la actualidad la CRAC Los Andes cuenta con
21 oficinas y 20 puntos de atención al cliente en Puno, Cusco, Ayacucho y Arequipa.
Tabla 8
Créditos por Sector Económico (en miles de Nuevos Soles)
Ahorro y Crédito
Cajas Rurales de
Banca Múltiple
Arrendamiento
Empresas de
Municipales
Financieras
EDPYMEs
Sector
Agrobanco
Financiero
Empresas
Total
Económico
Cajas
Agricultura,
Ganadería, Caza 5'492,185 408,572 835,268 163,392 66,667 15,087 1'342,714 8'323,885
y Silvicultura
Pesca 1'720,636 30,295 94,565 1,994 8,320 11,360 6,376 1'873,546
Minería 7'798,096 13,875 24,815 2,649 1,084 18,662 - 7'859,182
Industria
32'467,763 344,131 652,013 59,828 55,318 72,447 64,348 33'715,848
Manufacturera
Electricidad,
7'693,355 2,793 11,604 293 339 74 - 7'708,457
Gas y Agua
Construcción 5'241,758 132,969 305,665 17,389 15,710 30,072 - 5'743,563
Comercio 32'786,658 1'989,874 4'561,076 295,854 262,142 50,716 6,075 39'952,396
Hoteles y
3'029,647 184,407 517,235 35,043 30,476 10,488 - 3'807,297
Restaurantes
Transporte,
Almacenamiento
9'771,416 438,700 1'469,830 94,553 208,888 159,624 - 12'143,012
y
Comunicaciones
Intermediación
6'440,263 27,001 155,818 15,333 226 226 - 6'638,868
Financiera
Actividades
Inmobiliarias,
16'303,449 294,845 849,523 57,081 38,532 80,653 5,753 17'629,835
Empresariales y
de Alquiler
Administración
Pública y de 495 5,255 26,018 5,083 632 - 13,500 545,910
Defensa
Enseñanza 2'122,668 12,054 114,114 6,519 1,720 73 - 2'257,149
Servicios
Sociales y de 1'042,115 19,117 78,068 7,206 3,400 2,676 2 1'152,583
Salud
Otras
Actividades de
5'508,547 139,951 576,916 34,801 39,168 11,004 6,364 6'316,751
Servicios
Comunitarios
Hogares
Privados c/Serv.
Doméstico y 1'492,679 429,108 89,251 23,275 9,608 - - 2'043,920
Órganos
Extraterritoriales
Total 139'406,657 4'472,948 10'361,781 820,294 742,231 463,162 1'445,130 157'712,202
12
Con respecto a su situación financiera, la entidad colocó créditos a diciembre de 2014
por S/.160.80 millones, registrando un crecimiento de 9.92% sobre el mismo mes de 2013
(ver Figura 6), lo que la llevó a colocarse como la tercera entre las CRAC.
180,000 160,803
160,000 146,292
140,000
120,000 108,352
100,000 85,640
80,000
52,444
60,000
32,906
40,000
20,000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 6. Evolución de la cartera de créditos a diciembre de 2014.

Adaptado de: “Evolución de la cartera de créditos (Expresado en miles de S/.)”, por CRAC
Los Andes, 2015a, Memoria Anual 2014, p. 13.
Dichos créditos se concentraron en las zonas rurales del sur del Perú, principalmente
en el sector agropecuario (54% de la cartera), tal como se muestra en las Figuras 7 y 8.
124,797
Puno
115,897
21,249
Ayacucho
18,322
2014
9,562 2013
Cusco
9,062
5,195
Arequipa
3,012
0 50,000 100,000 150,000
Figura 7. Evolución de la cartera de créditos por zona geográfica a diciembre de 2014.

Adaptado de: “Crecimiento Anual de Créditos por Región (Expresado en Miles de S/.)”, por
CRAC Los Andes, 2015a, Memoria Anual 2014, p. 15.
En ese mismo periodo, el saldo de los depósitos alcanzó los S/. 126.49 millones, lo
13
que equivale un crecimiento del 32.71% respecto al año anterior. En cuanto a los ratios de
14
mora y cartera de alto riesgo fueron de 5.27% y 5.81%, respectivamente, ambos por debajo
del promedio del sistema de cajas rurales que a diciembre del 2014 fue de 12.59% y 14.97%
(SBS, 2015a; CRAC Los Andes, 2015a).
90,000
80,000
70,000
60,000 Agropecuario
50,000 Pymes
40,000 Convenio
30,000 Consumo
16,025
20,000 9,113
6,329
10,000
0
2013 2014
Figura 8. Evolución de la cartera de créditos por producto a diciembre de 2014.

Adaptado de: “Créditos por Producto (Expresado en Miles de S/.)”, por Caja Los Andes,
2015a, Memoria Anual 2014, p. 14.
La gestión realizada en el 2014 permitió además una utilidad de S/. 4.04 millones,
monto menor en 19.1% respecto al 2013. La rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) fue de
16.23% y la rentabilidad sobre los activos (ROA) fue 2.18%. Estos resultados también
estuvieron por encima del promedio, que en ambos casos fueron negativos al cierre de 2014
(CRAC Los Andes, 2015a).
1.2 Conclusiones
Luego de tres años de la creación de las cajas rurales de ahorro y crédito, Valdivia
(1995) ya evidenciaba que la sostenibilidad del sistema financiero rural estaba estrechamente
relacionada con su capacidad para transferir recursos en las diferentes regiones del país o
entre sectores productivos, a fin de distribuir adecuadamente el riesgo, dada la naturaleza y el
alto nivel de incertidumbre que caracteriza a la actividad agropecuaria. Sin embargo la
información mostrada en el presente capítulo da cuenta que es justamente en la zona rural

15
donde se concentra el mayor déficit de servicios financieros, donde se tiene la mayor tasa de
incumplimiento de pago, y que existen departamentos en los que las CRAC no tienen
presencia alguna. Junto al contexto macroeconómico de la coyuntura, las propias
características de la actividad productiva rural generan retos adicionales a la sostenibilidad
del sistema microfinanciero que urgen ser atendidos por las cajas rurales de ahorro y crédito
(CRAC), y en particular por la CRAC Los Andes, lo cual será materia de investigación en el
presente trabajo.
16
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
2.1 Antecedentes
En el presente plan estratégico, se plantea una nueva visión y misión para la Caja
Rural de Ahorro y Crédito (CRAC) Los Andes, incluyendo los componentes básicos con los
que deben contar, de acuerdo a lo referido por D’Alessio (2013). Para el autor, ambas
identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen su dirección de largo
plazo, y constituyen el panorama general de la misma al responder a interrogantes tales como
quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde nos dirigimos.
2.2 Visión
En la actualidad, la visión de la CRAC Los Andes está definida como: “Ser el Banco
Rural Líder del Perú” (CRAC Los Andes, 2014, p.7). Según D'Alessio (2013), la visión de
una organización es la definición deseada de su futuro bajo un enfoque de largo plazo, y
responde a la pregunta: ¿Qué queremos llegar a ser? Asimismo, puedes ser vista como la
suma de sus objetivos de largo plazo. En la Tabla 9, se realizó una evaluación de los
componentes de la visión actual de la CRAC Los Andes, de acuerdo a los lineamientos
propuestos por Collins y Porras (1994, citados por D’Alessio 2013). Si bien la CRAC Los
Andes cuenta con una visión simple, clara, comprensible, y con visión de futuro, no contiene
los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de la organización,
ni está definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. A partir de este análisis
se plantea como nueva visión de la CRAC Los Andes, la siguiente:
“Para el 2025, la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes será reconocida como el
banco rural líder del país, con una oferta de productos y servicios financieros
nacionales rentables y socialmente responsables, con clientes satisfechos, bajo riesgo
y liderazgo en costos”.
17
Tabla 9
Análisis de los Componentes de la Visión de la CRAC Los Andes
Ambiciosa,
Simple, clara y Definida en un
Ideología central Visión de futuro convincente y
comprensible horizonte de tiempo
realista
No Sí Sí No No
Permite crear Idea clara y desarrollada de adónde
Alcance geográfico Conocida por todos
sentido de urgencia desea ir la CRAC Los Andes
Sí Sí No No
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F.,
México: Pearson
2.3 Misión
La misión formulada por la CRAC a la fecha es la siguiente: “Somos el socio
Financiero que Fomenta y Fortalece el Futuro de las Familias Rurales del Perú” (CRAC Los
Andes, 2014, p.7). Para D'Alessio (2013) la misión es la impulsora de la organización hacia
la situación futura deseada, debe establecer una clara diferenciación con otras organizaciones
de la misma industria, y generar una identidad que guíe a la organización a alcanzar su
propósito. En la Tabla 10, se analizaron los componentes de la misión actual de la CRAC Los
Andes, empleando los criterios de evaluación sugeridos por Pearce II y Robinson Jr. (2005,
citados por D’Alessio 2013). Dicha misión indica cómo la organización aspira servir a la
comunidad vinculada, sin embargo no termina de desarrollar quiénes son sus clientes, cuáles
son sus productos, dónde compite geográficamente, cuál su filosofía, sus objetivos, y si es
socialmente responsable.
A partir del análisis realizado, se propone como la nueva misión de la CRAC Los
Andes la siguiente: “Brindar servicios financieros confiables, oportunos y competitivos que
sirvan para el desarrollo empresarial y social de las personas naturales, medianas, pequeñas y
microempresas del sector rural del país, en un ambiente de igualdad y respeto, mediante la
mejora continua, la innovación, la responsabilidad social empresarial, el apoyo de la
tecnología adecuada, y con clientes satisfechos, bajo riesgo y liderazgo en costos”.

18
Tabla 10
Análisis de los Componentes de la Misión de la CRAC Los Andes
Supervivencia,
Clientes - Productos: Interés por la
Mercados crecimiento o
consumidores Bienes o servicios tecnología
rentabilidad
Sí No No No No
Interés por su Preocupación por

Filosofía Preocupación por sus empleados
autoconcepto su imagen pública
No Sí No No
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F.,
México: Pearson.
2.4 Valores
Según D'Alessio (2013), los valores pueden ser considerados como las políticas
directrices más importantes de una organización, ya que norman, encausan el desempeño de
sus funcionarios, y establecen el modo de actuar que guiará su proceso de toma de decisiones.
En tal sentido, se proponen los siguientes valores para la CRAC Los Andes:
 Vocación de servicio: Los clientes son nuestra razón de ser, los escuchamos, los
respetamos y entendemos; por ello les brindamos soluciones financieras integrales
de acuerdo a sus necesidades, convirtiéndonos en sus socios estratégicos.
 Rapidez: Ofreciendo una atención rápida y un servicio de calidad a través de
procesos simples y eficientes.
 Respeto: Brindando un trato amable, reconociendo las virtudes de los demás y
aceptando el derecho a ser diferente, ello como base de una sana convivencia con
todos los ciudadanos, las organizaciones y con el medio ambiente.
 Compromiso: Actuando con verdadera dedicación y entrega en las
responsabilidades contraídas tanto para el logro de los objetivos organizacionales,
como para el bienestar de los clientes.
 Responsabilidad: Llevando a cabo todas las tareas con diligencia, seriedad y
prudencia.
17
 Integridad: Actuando conforme a las normas éticas y sociales, siendo honestos,
respetando la confidencialidad de la información a todo nivel, comunicando
nuestras intenciones, ideas y sentimientos de forma abierta, clara, transparente y
directa, y cumpliendo siempre nuestros compromisos y promesas.
 Transparencia: Con una disposición efectiva a explicar y mostrar nuestras
acciones, de manera que generen confianza en los clientes, proveedores,
colaboradores y accionistas.
2.5 Código de Ética
De acuerdo a D'Alessio (2013), cada organización tiene la responsabilidad de crear un
ambiente que promueva la correcta toma de decisiones mediante la aplicación de la ética en
sus acciones diarias. Para tal fin se debe redactar un código de ética en el que se establezca un
conjunto de principios acordados de buena conducta y buen vivir, que norme el
comportamiento de sus empleados, y que muestre a los propios y a la comunidad vinculada
que existe un modelo de acción claro y conocido por todos. El código de ética propuesto para
la CRAC Los Andes contempla los siguientes lineamientos:
 Desarrollar las actividades de las CRAC de forma íntegra, transparente y
responsable, respetando las buenas costumbres, a la sociedad, a las leyes vigentes,
al medio ambiente, y al marco regulatorio dictado por la SBS.
 Ofrecer productos y servicios financieros de calidad a sus clientes en un ambiente
de igualdad y respeto, mediante la mejora continua, la innovación y la creatividad.
 Ofrecer a los colaboradores todo lo necesario para el desarrollo de sus funciones,
un ambiente grato y de igualdad de oportunidades, sin discriminación alguna.
 Contribuir al bienestar común tomando decisiones estratégicas responsables con
objetivos a largo plazo, a fin de lograr el progreso y desarrollo sostenible tanto de
la organización como de la sociedad.

18
 Promover acciones de responsabilidad social y ambiental en beneficio de la
comunidad, convencidos de que ellas servirán para generar el cambio y mejorar su
calidad de vida.
 Respetar los compromisos con las comunidades donde la organización tenga
influencia o actividad comercial.
 Respetar, en la persona de sus directivos, funcionarios y trabajadores, la
confidencialidad en el uso de toda aquella información generada por la propia
organización o la obtenida de los clientes y de sus actividades.
 Mantener y mejorar los procedimientos para identificar y comunicar a las
autoridades competentes las transacciones financieras que califiquen como
sospechosas de lavado de activos y de financiamiento del terrorismo, además de
cumplir las normas legales referidas al tema y prestar la mayor cooperación a los
organismos supervisores.
2.6 Conclusiones
La CRAC Los Andes cuenta con una visión simple, clara y comprensible, pero que no
contiene los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas de la
organización. Tampoco está definida en un horizonte de tiempo que permita los cambios. Su
misión no termina de desarrollar quiénes son sus clientes, cuáles son sus productos y
mercados, y no toma en consideración el interés por sus empleados, el autoconcepto de la
organización, ni su filosofía. Por estas razones se planteó una nueva visión y misión, que le
permitirá a la CRAC Los Andes ser reconocida como el banco rural líder del país, basando
este logro en una oferta de productos y servicios financieros rentables y socialmente
responsables, con clientes satisfechos, bajo riesgo y liderazgo en costos. Todo ello de la mano
de un conjunto de valores: vocación de servicio, rapidez, respeto, compromiso,

19
responsabilidad, integridad, y transparencia; y de un código de ética, con ocho puntos
esenciales, que la guiarán en su forma de actuar.

20
Capítulo III: Evaluación Externa
La evaluación externa para la CRAC Los Andes comprenderá el análisis del entorno
Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico (PESTE). A partir de los resultados
obtenidos, se desarrollará la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual
permitirá determinar las oportunidades y amenazas del entorno. Luego se analizará la Matriz
de Perfil Competitivo (MPC), en la que se identificarán los principales competidores, y se
establecerán las estrategias necesarias para que se compita de manera adecuada en el mercado
de productos microfinancieros. Este análisis culminará con la elaboración de la Matriz de
Perfil Referencial (MPR).
3.1 Análisis del Entorno PESTE
Para D'Alessio (2013), la evaluación externa o auditoría de la gestión estratégica es
una herramienta de planificación estratégica que permite identificar los factores externos
claves que afectan de manera directa al sector en estudio, en este caso, el sector de las
microfinanzas a través del análisis de las siguientes fuerzas: (a) políticas, gubernamentales, y
legales,(b) económicas y financieras, (c) sociales, culturales, y demográficas (d) tecnológicas
y científicas, y (e) ecológicas y ambientales.
3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
Estas son las fuerzas que determinan las reglas, tanto formales como informales, bajo
las cuales debe operar la organización; y constituyen en muchos casos las variables más
importantes de la evaluación externa, dado el grado de influencia que tienen sobre las
actividades del negocio, y sobre sus proveedores y compradores (D'Alessio, 2013).
El Reporte Global de Competitividad 2015-2016 ordenó a 140 países en función de su
nivel de competitividad. El ranking ubicó al Perú en el puesto 69, descendiendo cuatro
posiciones respecto al anterior informe (2014-2015). En el pilar Instituciones el país se ubicó

21
en el lugar 116 de 140, destacando en el desagregado el puesto 104 en derechos de propiedad
y protección de la propiedad intelectual, el 130 en la confianza pública en los políticos, la
independencia del poder judicial en el 112, el favoritismo en las decisiones de los
funcionarios públicos en el 109, la eficiencia del marco legal en la resolución de disputas en
el 130, el crimen organizado en el 133 y confiabilidad en la policía en el 135. Por otro lado, la
ineficiencia de la burocracia gubernamental, las regulaciones laborales restrictivas, la
corrupción, la infraestructura, la inestabilidad política y el crimen, son los principales factores
que se consideraron como los más problemáticos para hacer negocios y que restan
competitividad al país , tal como se muestran en la Figura 9 (World Economic Forum [WEF],
2015).
5 10 15 20 25 30
Ineficiencia del Gobierno, burocracia 18.7
Regulaciones y restricciones 16.6
Corrupción 14.1
Inadecuada infraestructura de abastecimiento 9.9
Inestabilidad política 7.4
Criminalidad 6.8
Inadecuada educación de la fuerza de trabajo 6.8
Regulaciones de impuestos 6.0
Impuestos 5.5
Acceso a financiamiento 2.5
Pobre ética de trabajo en la fuerza laboral 2.0
Insuficiente capacidada de innovación 1.9
Pobre salud pública 1.0
Inestabilidad de gobierno 0.7
Regulaciones de moneda extranjera 0.0
Inflación 0.0
Figura 9. Principales problemas para hacer negocios en el Perú.

Adaptado de “The Global Competitiveness Report 2015-2016”, por World Economic Forum
(WEF), 2015. Recuperado de http://www3.weforum.org/docs/gcr/2015-2016/PER.pdf
Según el informe Microscopio Global 2014, elaborado por Economist Intelligence
Unit (EIU), el Perú ocupó por séptimo año consecutivo el primer lugar de la clasificación
global entre las 55 economías emergentes que brindan el mejor contexto de negocios para las
22
microfinanzas, alcanzando el máximo puntaje (87 sobre 100), seguido por países
latinoamericanos como Colombia, Chile y México, tal como se muestra en la Figura 10
(CCIA, 2015).
87 85
66 61
58
53 53 53 51 48 48 48
44
43 39
37 36 35 33 28
16
Brasil
Bolivia
Guatemala
Chile
Paraguay
Argentina
Ecuador
Uruguay
Colombia
El Salvador
Panamá
Jamaica
Nicaragua
Costa Rica
Honduras
México
Perú
Venezuela
Haiti
Trinidad y Tobago
República Dominicana
Figura 10. Puntajes y clasificación general. Países de Latinoamérica.

Adaptado de “Informe de Coyuntura: Marzo 2014. Las Microfinanzas en el Perú” por
Cámara de Comercio e Industria de Arequipa (CCIA), 2014. Recuperado de
http://www.camara-arequipa.org.pe/sites/default/files/publicaciones/informe_de_coyuntura_-
_las_microfinanzas_en_el_peru._marzo_2015.pdf
Al reconocer que la inclusión financiera va más allá de actores del sector financiero,
el gobierno actual alentó la cooperación entre distintas entidades públicas y el sector privado.
Entre ellas se encuentran el Ministerio de Educación y la SBS, quienes diseñaron distintos
programas de educación financiera para niños y adultos. La misma gestión se comprometió
además a realizar el pago de prestaciones sociales producto de programas públicos a través de
medios electrónicos. Por otro lado, en febrero de 2014 se creó la Comisión Multisectorial de
Inclusión Financiera, presidida por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), y
conformada por miembros del Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS), el Banco
Central de Reserva del Perú (BCRP), la SBS, y el Banco de la Nación, cuyo objetivo es
desarrollar la política marco que conducirá la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera
(ENIF) (CCIA, 2015).

23
Y si bien el Perú es líder en el desarrollo de estrategias innovadoras para la promoción
de la inclusión financiera, el nivel de ésta sigue siendo relativamente bajo, pues solo el 29%
de la población adulta (mayores de 15 años) posee una cuenta en una institución financiera
formal (Banco Mundial, 2015). La educación financiera es considerada por los expertos en la
materia como la oportunidad y el desafío más grande del país, sin embargo los costos de
llegar a las áreas rurales son aún desalentadores (Center for Financial Inclusion [CFI], 2011).
Política monetaria. La política monetaria nacional está a cargo del Banco Central de
Reserva del Perú (BCRP), entidad autónoma e independiente del Gobierno Central. El BCRP
tiene como finalidad su estabilidad, definida como el logro de la meta de inflación (2.0%),
con un margen de tolerancia de un punto porcentual hacia abajo y hacia arriba. De esta
manera, se busca anclar las expectativas de inflación en un nivel similar al de las economías
desarrolladas y establecer un compromiso permanente con la estabilidad de la moneda
(BCRP, 2015b). Los cambios en la posición de la política monetaria se efectúan mediante
modificaciones en la tasa de interés de referencia para el mercado interbancario.
Dependiendo de las condiciones de la economía (presiones inflacionarias o deflacionarias), el
BCRP modifica esta tasa de manera preventiva a fin de mantener la inflación en el nivel de la
meta. Asimismo, realiza cambios en la tasa de encaje con el objetivo contribuir a una
evolución ordenada de la liquidez y del crédito, elevándola en periodos de mayor abundancia
de fuentes de expansión del crédito (por ejemplo en periodos de abundantes flujos de capital),
y reduciéndola en periodos de menor crecimiento (Parodi, 2012; BCRP, 2015b).
Durante el 2014, el BCRP manejó una política monetaria expansiva congruente con
las proyecciones de inflación. Así, durante dicho período redujo su tasa de interés de
referencia en dos oportunidades hasta llegar a un 3.5%, en un escenario de desaceleración de
la actividad económica, afectado por una menor confianza empresarial, condiciones externas
menos favorables y un menor ritmo de ejecución de la inversión pública. Dichas medidas

24
contribuyeron a garantizar que las expectativas se ubicaran en el rango meta de inflación.
Además se complementaron con reducciones de la tasa de encaje en moneda nacional, las que
permitieron sostener el ciclo crediticio en soles y favorecer el proceso de desdolarización del
crédito (BCRP, 2015c). A partir de Enero 2015, el BCRP volvió a reducir la tasa de interés de
referencia a 3.25% tomando en cuenta que la actividad económica se viene recuperando (ver
Figura 11), pero que aún continúa creciendo por debajo de su potencial, y que la inflación ha
sido afectada por factores temporales de oferta (BCRP, 2015d).
4.5
4.0
3.5
3.0
2.5
2.0
1.5
1.0
0.5
0.0
Figura 11. Tasa de interés de referencia nominal y real (en porcentaje).

Adaptado de “Reporte de Inflación Mayo 2015. Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas, 2015-2017” por Banco Central de Reserva (BCRP), 2015a. Recuperado
de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-
inflacion-mayo-2015.pdf
Dado que la tasa de referencia es ahora más baja, existe un incentivo para que las
entidades financieras se presten entre sí, y por ende, otorguen mayores préstamos a sus
clientes; lo que estimula además la economía peruana. Por otro lado, el BCRP ha continuado
con la reducción de la tasa de encaje en moneda nacional (6,5% en Junio 2015) para sostener
el dinamismo del crédito en soles y reducir el costo del fondeo en las entidades financieras
(ver Tabla 11). Desde junio de 2013 ha liberado liquidez por más de S/. 13,700 millones, lo
que ha permitido atender la mayor demanda de los agentes económicos por financiamiento en
Nuevos Soles.
25
Tabla 11
Evolución de la Tasa de Encaje del BCRP en Moneda Nacional
Tasa de encaje Depósitos en cuenta Tasa de encaje

(%) corriente (%) mínimo legal (%)
Enero 2014 14.00 3.00 9.00
Febrero 2014 13.00 3.00 9.00
Marzo 2014 12.50 3.00 9.00
Abril 2014 12.00 3.00 9.00
Julio 2014 11.50 3.00 9.00
Septiembre 2014 11.00 3.00 9.00
Octubre 2014 10.50 3.00 9.00
Noviembre 2014 10.00 3.00 9.00
Diciembre 2014 9.50 2.50 9.00
Enero 2015 9.00 2.00 9.00
Febrero 2015 8.50 1.50 8.50
Marzo 2015 8.00 1.00 8.00
Abril 2015 7.50 0.75 7.50
Mayo 2015 7.00 0.75 7.00
Junio 2015 6.50 0.75 6.50
Nota. Adaptado de “Reporte de Inflación Mayo 2015. Panorama actual y proyecciones macroeconómicas, 2015-2017” por
Banco Central de Reserva (BCRP), 2015a. Recuperado de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2015/mayo/reporte-de-inflacion-mayo-2015.pdf
Política tributaria. La estabilidad macroeconómica peruana es en gran medida
producto de las políticas fiscales aplicadas por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
Actualmente, el MEF viene empleando una política fiscal expansiva, aumentando el gasto
público para contrarrestar los efectos de la crisis en los grandes países y para hacer frente a
un crecimiento lento. Además, está incrementando el nivel de producción y de empleo y
favoreciendo la inversión privada, la cual impulsa el crecimiento de la economía, donde el
sector financiero cumple un rol importante, como intermediario entre ofertantes y
demandantes de fondos. Previendo un deterioro del entorno internacional en el 2015 y una
baja ejecución del gasto público regional y local en el primer año de las nuevas autoridades, a
fines del 2014 el gobierno empezó a adoptar una serie de medidas por el lado de los
impuestos y gasto público, que se espera contribuyan con un punto porcentual a la
aceleración del crecimiento del PBI en el 2015 (MEF, 2015).

26
El actual entorno macroeconómico plantea varios riesgos a la proyección de
crecimiento del Marco Macroeconómico Multianual 2016-2018 aprobado por el Consejo de
Ministros en abril del 2015: (a) el deterioro de las expectativas del sector privado; (b) la
reversión repentina de los de flujos de capital; y (c) el fenómeno de "El Niño" (FEN) de
intensidad fuerte. Bajo un escenario de deterioro, en el que estos riesgos se materialicen, se
prevé un impacto significativo en el crecimiento de la economía peruana tanto en el corto
como en el largo plazo, a través de una contracción significativa de la acumulación de capital
y generación de empleo. En los tres escenarios la respuesta de la política fiscal contempla
potenciar el estabilizador automático de los ingresos fiscales y/o un mayor gasto público
orientado a la reconstrucción de infraestructura pública. Adicionalmente, se contemplan
medidas de inyección de liquidez al sistema financiero con el objetivo de que el choque no se
propague en una mayor magnitud hacia el sector real de la economía (MEF, 2015).
Aspectos legales y normas del entorno regulatorio. El hecho de que el Perú fuera
elegido en el informe Microscopio Global 2014 como el país que ofrece el mejor entorno de
negocios para las microfinanzas y demás servicios financieros en el mundo, reafirma los
importantes avances logrados en temas vinculados a la calidad del marco de regulación y
supervisión financiera, a la potencia de las centrales de riesgos y a los adecuados sistemas de
transparencia de información y protección al consumidor financiero (SBS, 2015e). La
regulación y supervisión de las instituciones de microfinanzas se rige por la Ley 26702, “Ley
General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia
de Banca y Seguros”, y sus modificaciones. Esta ley tiene como objetivo principal propender
al funcionamiento de un sistema financiero competitivo, sólido y confiable, que contribuya al
desarrollo nacional. Entre los principales temas que aborda figuran: (a) libertad para fijar
intereses, comisiones y tarifas, (b) capital mínimo requerido para las instituciones dedicadas a
las microfinanzas (S/. 678,000), (c) requisitos específicos para el ingreso de nuevas
27
instituciones financieras, (d) medidas para la protección adecuada del ahorrista, (e) encaje
legal, (f) requerimientos de patrimonio efectivo, y (g) publicación de tasas de interés
efectivas, estados financieros, y mecanismos de resolución de conflictos en los medios de
prensa. Adicionalmente, se tiene la Resolución N° SBS 11356-2008, que regula: (a) el
régimen general de provisiones procíclicas, (b) la evaluación y clasificación del deudor, y (c)
la exigencia de provisiones.
Por otro lado, los servicios financieros prestados por las empresas supervisadas por la
SBS se rigen por las disposiciones del Código de Protección de Defensa al Consumidor (Ley
N° 29571), así como por las normas especiales establecidas en la ley Complementaria a la
Ley de Protección al Consumidor en Materia de Servicios Financieros (Ley N° 28587), y sus
modificatorias (Ley N° 29888), además de las normas reglamentarias emitidas para garantizar
su cumplimiento. Asimismo, en 2003 se creó la Oficina del Defensor del Cliente Financiero
en el Perú (DCF), como una instancia que busca prevenir y resolver los conflictos que puedan
suscitarse entre clientes y entidades prestadoras de servicios financieros, y que la relación
entre clientes y entidades prestadoras de servicios financieros se desarrolle en un marco de
buena fe, equidad y confianza recíproca (DCF, 2015).
En el 2014, se promulgó la Ley de Delitos Informáticos (Ley N° 30096) que busca
sancionar conductas ilícitas que afectan sistemas y datos informáticos mediante el uso de
tecnologías de la información o de la comunicación (PCM, 2013). Luego en 2015 la Ley N°
30309 que promueve la investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación
tecnológica mediante el otorgamiento de un incentivo tributario a la inversión privada
deduciendo hasta 175% los gastos incurridos. Con ello se busca que un mayor número de
empresas, incluidas las entidades financieras, innoven y se diversifiquen. No menos
importante resulta la promulgación de la Ley No. 29985 en 2013, que regula las
características básicas del dinero electrónico como instrumento de inclusión financiera. Cabe
28
resaltar que Perú es el primer país que promulga una ley sobre dinero electrónico con la
intención de ampliar la inclusión financiera a clientes no bancarizados (ASBANC, 2014b).
Ya en detalle, el informe Microscopio Global 2014 registró al Perú con puntajes
destacados en (a) capacidad de regulación y supervisión para la inclusión financiera, (b)
regulación prudencial, (c) regulación y supervisión de carteras de crédito, (d) regulación y
supervisión de actividades de captación de depósitos, (e) requisitos para entidades de crédito
no reguladas, (f) sistemas de información crediticia, y (g) mecanismos de reclamación y de
resolución de controversias en microfinanzas. No obstante, existen aspectos en los cuales aún
se debe trabajar a fin de mejorar el desempeño del sector microfinanciero, como la regulación
y supervisión de sucursales, agentes y pagos electrónicos. Es preciso señalar que la industria
microfinanciera enfrenta el reto de incrementar los niveles de intermediación y penetración
financiera, los cuales son aún bajos en el país, además del elevado costo de las transferencias
y transacciones dada la fuerte dispersión geográfica y poblacional del medio rural, lo cual
hacen inviable a menudo que el sector privado participe en ella (ASBANC, 2014b).
3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
Para D'Alessio (2013), estas fuerzas determinan las tendencias macroeconómicas, las
condiciones de financiamiento y las decisiones de inversión, incidiendo directamente en el
poder adquisitivo de los clientes de la organización. En los últimos años han tenido una mayor
relevancia en la gestión de las instituciones debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial. Según el Marco Macroeconómico Multianual (2016-2018)
elaborado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), el crecimiento de la economía
peruana será del 4.2% para el 2015, dentro de un contexto de política macroeconómica
expansiva y de recuperación de la producción primaria, ello gracias a una mayor captura de
anchoveta, a una mayor producción de metales como el cobre, y al inicio de
operaciones de los proyectos mineros Constancia, Toromocho y Antamina (MEF, 2015).

29
Asimismo, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), organismo
dependiente de las Naciones Unidas (ONU), en su estudio económico de América Latina y el
Caribe proyecta que en el 2015 el Perú será el tercer país con mejor índice de crecimiento de
la región (CEPAL, 2015). Respecto al crecimiento interno al cierre del primer trimestre de
2015, la región Tacna fue la que tuvo el mayor crecimiento al expandirse en 18.0% respecto
al año anterior (ver Tabla 12). Resultado que se explica por la mayor producción de cobre
(8.9%) y molibdeno (69.2%) de la unidad minera Toquepala (IPE, 2015).
Tabla 12
Indicador Compuesto de Actividad Económica (primer trimestre de 2015)
Regiones 2014 1T 2T 3T 4T 1T-2015

Amazonas 5.1 5.3 0.2 6.4 9.8 -1.0
Ancash -12.2 5.5 -15.1 -15.2 -18.0 -7.5
Apurímac 4.6 2.9 4.7 10.7 12.6 9.3
Arequipa 0.8 4.7 1.5 -2.3 -1.7 -2.8
Ayacucho 2.3 2.8 6.4 -0.6 0.0 -1.7
Cajamarca -0.9 -3.4 -6.7 -1.7 6.3 0.0
Cusco 0.5 0.3 2.6 -1.6 5.4 0.7
Huancavelica 4.1 -2.0 -2.4 6.6 15.9 3.3
Huánuco 4.5 -2.4 3.9 6.1 6.7 17.7
Ica 3.2 8.2 6.0 6.1 1.5 -0.2
Junín 11.8 13.6 13.9 16.3 11.0 4.3
La Libertad 1.4 5.9 -0.4 5.1 -2.6 1.2
Lambayeque 2.2 2.2 -0.4 -1.8 -0.6 -6.2
Lima 3.9 4.4 3.3 2.8 3.9 3.0
Loreto 3.3 6.9 3.7 1.9 8.1 -1.5
Madre de Dios -13.5 47.8 -33.1 -22.4 -0.5 2.2
Moquegua -2.6 4.5 8.1 -3.3 -6.5 2.0
Pasco 3.1 4.6 1.5 4.4 1.4 4.8
Piura 4.2 4.4 -2.9 9.7 4.4 1.1
Puno 2.8 4.8 0.2 1.2 5.2 -3.9
San Martín 6.4 9.8 5.5 4.0 6.3 -5.3
Tacna 5.7 10.6 4.2 8.6 6.6 18.0
Tumbes 4.7 18.4 1.4 7.1 2.9 -4.8
Ucayali 0.6 -5.2 -0.3 8.7 3.2 6.7
Nota. Adaptado de “ICAE Indicador Compuesto de Actividad Económica – I Trimestre 2015”, por Instituto Peruano de
Economía (IPE), 2015. Recuperado de http://ipe.org.pe/documentos/resultados-del-indicador-compuesto-de-actividad-
economica-1trimestre-2015
30
El segundo mayor crecimiento fue de Huánuco con un 17.7%, el cual respondería a
una mayor producción minera en la mina Raura. La inversión pública en ella se recuperó y
destacaron los proyectos relacionados a las funciones de educación y salud, además hubo un
mayor gasto por parte del gobierno central (99.8%) y regional (103.3%). En contraste, la
región con el mayor crecimiento negativo fue Áncash, la cual cayó 7.5%. Dicho resultado se
explica por la disminución en la producción de cobre y molibdeno, y por luaccniuólna prod
de harina y aceite de pescado. Además, el gasto de capital decayó notoriamente,
principalmente el regional (-77.5%) (IPE, 2015).
Producto Bruto Interno (PBI). Según el Instituto Nacional de Estadística e
Informática (INEI), el PBI del Perú creció solo un 2.35% en el 2014, índice menor al 5.02% y
6.29% logrados en los años 2013 y 2012, respectivamente. Esta resultó ser además la
expansión más baja registrada desde el 2009, situándose muy por debajo del ritmo promedio
de crecimiento de los diez años anteriores (6.4% anual). Esta coyuntura se explica por
factores tales como la desaceleración internacional y la consecuente caída en el precio de los
commodities, así como por un conjunto de factores estructurales vinculados a la reducción de
la productividad. Siendo el sector financiero uno de los principales propulsores de la
economía nacional, ante la desaceleración, éste se resiente con mayor rapidez (MEF, 2015;
INEI: Economía peruana avanza ligeramente y crece 0.54% en diciembre del 2014, 2015, 16
de febrero).
Cabe resaltar que las pequeñas y microempresas producen el 49% del PBI nacional y
emplean el 85% de la Población Económicamente Activa (PEA) Ocupada del sector privado.
A pesar de sus problemas, este tipo de empresas son consideradas un motor importante para
el desarrollo del país, pues además de evitar la concentración (se establecen en diversas
regiones del Perú) dinamizan su economía (CCIA, 2015). De acuerdo al Marco
Macroeconómico Multianual, la proyección para el periodo 2016-2018 contempla un

31
crecimiento del PBI en torno al 5.5%, liderado por una mayor inversión en infraestructura y
producción minera (MEF, 2015).
Inflación. Según el Reporte de Inflación del BCRP (2015a), la inflación acumulada
de los últimos 12 meses pasó de 3.22% en diciembre de 2014 a 3.02% en abril de 2015, tasa
que refleja principalmente las alzas en los precios de los alimentos y tarifas eléctricas. Para el
horizonte 2015-2017, el BCRP proyecta una moderación gradual de la inflación hacia un 2%
(ver Figura 12), dado que los factores de riesgo que implican su incremento se han ido
materializando. Este índice puede desviarse también fuera del rango meta debido a la
presencia de choques que afecten la oferta de bienes y servicios, como es el caso de los
originados en los precios de bienes importados o en factores climáticos (BCRP, 2015a).
ene-10 ene-11 ene-12 ene-13 ene-14 ene-15 ene-16 ene-17
Figura 12. Proyección de la inflación, 2010-2017.

Adaptado de “Reporte de Inflación Mayo 2015. Panorama actual y proyecciones
macroeconómicas, 2015-2017” por Banco Central de Reserva (BCRP), 2015a. Recuperado
de http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-Inflacion/2015/mayo/reporte-de-
Créditos. Al cierre de 2014, las colocaciones totales del sistema financiero peruano
alcanzaron los S/. 226,268 millones, con una tasa de crecimiento anual promedio en los
últimos cuatro años de 15.6% (ver Figura 13). Dicho índice fue superior a la evolución en el
mismo período de 13.9% y 3.4% de los créditos a la pequeña y microempresa,
respectivamente. El crédito a la pequeña empresa alcanzó los S/. 23,017 millones, es decir, el
32
10.2 % de los créditos totales del sistema. En cuanto al crédito a la microempresa éste alcanzó
los S/. 8,971 millones, representando un 4% del total de créditos (ver Figuras 14 y 15).
27.3%
Pequeñas Empresas
Microempresas
2.0% Crédito Total
Dic´2011 Dic´2012 Dic´2013 Dic´2014
Figura 13. Tasa de crecimiento anual por tipo de crédito.

Adaptado de “Informe de Coyuntura. Las Microfinanzas en el Perú” por Cámara de
Comercio e Industria de Arequipa (CCIA), 2015. Recuperado de http://www.camara-
arequipa.org.pe/sites/default/files/publicaciones/informe_de_coyuntura_-
Para la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa, esta situación refleja una
evidente desaceleración de la demanda en estos sectores con respecto a los otros tipos de
crédito, especialmente frente al hipotecario y al de consumo (CCIA, 2015).
22,558 23,017
21,084
17,661
13,874
Pequeñas Empresas
8,747 9,221 8,891 8,971 Microempresas
7,887

33
Dic´2010 Dic´2011 Dic´2012 Dic´2013 Dic´2014
Figura 14. Crédito a la micro y pequeña empresa. En millones de Nuevos Soles (S/.)

34
82.8% 82.3% 81.9% Otros tipos de crédito

Microempresas
Pequeñas Empresas
6.2% 5.9% 5.5% 4.5% 4.0%

10.9% 11.9%
Figura 15. Colocaciones por tipo de crédito.

Tasas de interés. La reducción de la tasa de interés de referencia por el Banco Central
de Reserva del Perú (BCRP) y loamcpetencia existente en el mercado origina ron una
reducción en la tasa de interés promedio para la pequeña empresa en tres puntos porcentuales
con respecto al año 2010, más no así para la microempresa, la cual se ha mantenido
prácticamente sin cambio (ver Figura 16).
33.0% 33.2% 33.1% 33.0%
27.2%
23.3% 23.2% 22.5%

21.0% 20.6%
Pequeñas Empresas
Medianas Empresas
10.3% 11.2% 11.0% 10.1% 9.5% Microempresas
Figura 16. Tasas de interés por tipo de crédito.

35
Según la CCIA, la naturaleza de las operaciones de las microfinancieras, el riesgo
inherente, y el poco acceso a fondos de bajo costo (ya que muchas de ellas no captan
depósitos), generan que estas instituciones cobren altas tasas de interés a sus clientes.
Además, al tener un número reducido de créditos los costos fijos se cubren difícilmente, y por
consiguiente no hay economías de escala. Por otro lado, los intereses cobrados deben cubrir
los costos de operación y transacción, que suelen también ser muy elevados ya que muchos
de sus clientes están ubicados lejos de las urbes, las visitas a los mismos son frecuentes y las
reuniones largas (CCIA, 2015).
Morosidad de la cartera. Según la Cámara de Comercio e Industria de Arequipa
(CCIA), el alto riesgo de que el crédito a los clientes de la pequeña y microempresa no sea
devuelto se refleja en el alto índice de morosidad de este sector, lo cual repercute a su vez en
las altas tasas de interés que cobran las entidades microfinancieras. Es decir, a mayor riesgo,
mayores tasas de interés. Como se aprecia en la Figura 17, el deterioro de esta cartera se ha
incrementado desde el año 2011, y en mayor grado para la pequeña empresa (CCIA, 2015).
8.58%
7.47%
5.77%
5.16% 5.13% 5.33%
5.00% Pequeñas Empresas
4.35%
4.43% 4.06% Crédito Total
2.88% Microempresas
2.55%
1.90% 1.87% 2.19%

Figura 17. Índice de morosidad por tipo de crédito.
36
3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S).
Según D'Alessio (2013), estas fuerzas definen el perfil del consumidor, determinan el
tamaño del mercado, orientan los hábitos de consumo, afectan el comportamiento de la
organización, y crean paradigmas que influyen en las decisiones de los clientes. Según el
INEI (2015), al 30 de junio de 2015, la población peruana alcanzaba los 31’151,643
habitantes, de los cuales el 76.70% reside en la zona urbana. Asimismo, los cinco
departamentos con mayor población son Lima, La Libertad, Piura, Cajamarca y Puno (ver
Figura 18).
1,529.8
1,415.6
1,350.8
1,316.7
1,287.2
1,260.7
1,148.6
1,039.4
1,013.9
943.8
860.5
840.8
787.2
688.7
495.5
495.0
458.8
422.6
341.8
304.2
237.7
180.5
Madre de Dios 137.3
Figura 18. Población censada, según departamentos, 2007 (en miles)

Tomado de “Boletín Estadístico. Indicadores Económicos y Sociales”, por el Instituto
Nacional de Estadística e Informática (INEI), 2015. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/boletin-ago-15.pdf
En cuanto a los niveles de empleo, el 96% de las de las 16’328,800 personas
económicamente activas en el país al cierre del año 2013 se encontraban ocupadas, estando
37
desocupadas un total de 645,200. Cabe resaltar que en el período 2004-2013, la población
desempleada del país disminuyó a una tasa promedio anual de 1.4% (INEI, 2014).
El tejido empresarial formal peruano al cierre de 2013 no presentó cambios
sustanciales respecto a los últimos años: las microempresas conformaron el 94.64% del total,
seguidas de las pequeñas, grandes y medianas empresas, cuya participación correspondió a un
4.66%, 0.55% y 0.17%, respectivamente (ver Tabla 13). Entre ellas sumaron un total de
1’521,312 empresas inscritas en el Registro Único de Contribuyentes (RUC) de la
Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT) (sM

teriinoi
de la Producción, 2014).
Tabla 13
Estructura Empresarial Peruana al Cierre de 2013
Estrato Empresarial Número de Empresas %

Microempresa 1’439,778 94.64
Pequeña Empresa 70,708 4.65
Mediana Empresa 2,520 0.17
Subtotal 1’513,006 99.45
Gran Empresa 8,306 0.55
Total de Empresas 1’521,312 100.00
Nota. Adaptado de “Las Mipymes en cifras 2013”, por Ministerio de la Producción, 2014. Recuperado de
http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
El segmento de la micro, pequeña y mediana empresa es bastante dinámico en cuanto
a sus tasas de creación y cierre, y heterogéneo en cuanto a sus características y desempeño.
Lo que sugiere que no es adecuado pensar en ellas como un conjunto uniforme de unidades
productivas, sino que deben considerarse sus particularidades en las estrategias para
incentivar su crecimiento. Cabe resaltar que su número ha crecido a un ritmo anual promedio
de 7.6% entre 2009 y 2013. Crecimiento que guardaría relación con el avance de la economía
en los últimos cinco años (Ministerio de la Producción, 2014).
Las empresas formales pueden optar por constituirse como personas naturales o
jurídicas. Las primeras pueden acceder a ciertos beneficios, como por ejemplo, bajos costos
38
de constitución, acceso a un régimen tributario simplificado, y facilidades en la creación y
liquidación de empresas. Sin embargo, también presentan limitaciones en el capital
(restringido a los aportes del dueño) y menores posibilidades de acceso a créditos financieros.
La Tabla 14 muestra la distribución de las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYMES) formales según el tipo de contribuyente y estrato empresarial. Como se aprecia,
la gran mayoría se constituye como persona natural (71.1%), de las cuales el 74.0% son
microempresas (Ministerio de la Producción, 2014).
Tabla 14
Las Micro, Pequeñas y Medianas Empresas en Cifras, 2013
Tipo de Micro Participación Pequeña % Mediana % Total %

contribuyente (%)
Persona natural 1’065,037 74.0 11,159 15.8 126 5.0 1’076,322 71.1
Sociedad
171,829 11.9 31,109 44.0 1,313 52.1 204,251 13.5
anónima cerrada
Empresa
Individual de 121,758 8.5 14,225 20.1 305 12.1 136,288 9.0
Resp. Ltda.
Sociedad
Comercial de 52,347 3.6 8,857 12.5 346 13.7 61,550 4.1
Resp. Ltda.
Sociedad
15,264 1.1 4,041 5.7 367 14.6 19,672 1.3
anónima
Sociedad
6,911 0.5 567 0.8 15 0.6 7,493 0.5
irregular
Sociedad civil 1,738 0.1 170 0.2 15 0.6 1,923 0.1
Otros 4,894 0.3 580 0.8 33 1.3 5,507 0.4
Total de
empresas 1’439,778 100.0 70,708 100.0 2,520 100.0 1’513,006 100.0
formales
Nota. Adaptado de “Las Mipymes en cifras 2013”, por Ministerio de la Producción, 2014. Recuperado de
En Lima y Callao se concentra más de la mitad de las MIPYMES formales del país,
con un predominio de la costa en cuanto al número de éstas (ver Figura 19). Para el
Ministerio de la Producción (2014), ello guardaría relación con el acceso a mercados más
amplios, y con el mayor acceso a servicios y bienes públicos. Según la Encuesta Nacional de
Hogares (ENAHO) 2013 el 84.7% de micro y pequeñas empresas del país son informales, y
solo el 27.3% de ellas lleva algún tipo de registro de ventas, lo que les dificulta el acceso al
39
crédito (El 72.7% de mypes no lleva registro de ventas lo que dificulta su acceso al crédito,
2014, 23 de agosto). En cuanto al crecimiento de las micro, pequeñas y medianas empresas
formales, éste ha sido relativamente homogéneo entre el 2009 y 2013 (ver Tabla 15). Entre
las de mayor incremento en número figuran Apurímac, Madre de Dios, Huancavelica, Cusco
y Ayacucho (Ministerio de la Producción, 2014).
Figura 19. Mipymes formales, según regiones, 2013.

Tomado de: “Mipymes formales, según regiones, 2013”, por Ministerio de la Producción,
2014. Recuperado de http://www.produce.gob.pe/remype/data/mype2013.pdf
Respecto a la estructura empresarial en cada región del país, Huancavelica cuenta con
la mayor participación de microempresas, mientras que Lima tiene la mayor cantidad de
pequeñas, medianas y grandes empresas, tal como se muestra en la Tabla 16 (Ministerio de la
Producción, 2014).
40
Tabla 15
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Formales, Según Regiones, 2013
Número de Número de
Crecimiento promedio
Regiones empresas empresas
anual (%)
2009 2013
Amazonas 6,429 8,448 7.1
Ancash 34,690 44,199 6.2
Apurímac 7,168 11,783 13.2
Arequipa 65,301 85,556 7.0
Ayacucho 11,545 16,976 10.1
Cajamarca 22,335 31,912 9.3
Callao 37,955 48,537 6.3
Cusco 39,115 58,588 10.6
Huancavelica 4,010 6,025 10.7
Huánuco 14,267 20,261 9.2
Ica 27,200 38,844 9.3
Junín 39,908 54,675 8.2
la Libertad 58,686 78,944 7.7
Lambayeque 39,707 52,709 7.3
Lima 551,149 722,372 7.0
Loreto 20,350 26,338 6.7
Madre de Dios 6,355 10,364 13.0
Moquegua 8,321 10,526 6.1
Pasco 7,460 9,812 7.1
Piura 42,098 59,195 8.9
Puno 21,167 30,953 10.0
San Martín 19,033 27,405 9.5
Tacna 19,229 25,421 7.2
Tumbes 8,207 11,189 8.1
Ucayali 15,072 21,974 9.9
Total 1’126,757 1’513,006 7.6
Nota. Adaptado de: “Mipymes formales, según regiones, 2013”, por Ministerio de la Producción, 2014. Recuperado de
Con relación a la oferta de servicios para las micro, pequeñas y medianas empresas
(MIPYMES) del país, ésta ha crecido sustantivamente en los últimos años en las zonas
urbanas. En cambio, la oferta en el medio rural continúa siendo muy limitada, pues son pocas
las instituciones que centran allí sus esfuerzos y en la actividad agropecuaria. Es en este
ámbito donde se concentra el mayor déficit de servicios financieros, por lo que cualquier
esfuerzo que se haga con el propósito de ampliar la cobertura y los servicios microfinancieros
41
redundará de manera directa en sus indicadores de desarrollo, bienestar y reducción de la
pobreza (CRAC Los Andes, 2015a).
Tabla 16
Micro, Pequeñas y Medianas Empresas Formales, Según Región y Estrato, 2013
Estrato Empresarial
Regiones Micro Pequeña Mediana Grande
Total (%)
(%) (%) (%) (%)
Amazonas 96.2 3.4 0.2 0.2 100.0
Ancash 96.1 3.6 0.1 0.2 100.0
Apurímac 97.0 2.7 0.1 0.2 100.0
Arequipa 95.6 3.9 0.1 0.3 100.0
Ayacucho 96.2 3.5 0.1 0.2 100.0
Cajamarca 95.8 3.8 0.1 0.2 100.0
Callao 94.6 4.5 0.2 0.7 100.0
Cusco 97.0 2.7 0.1 0.2 100.0
Huancavelica 97.8 2.1 0.0 0.1 100.0
Huánuco 96.4 3.3 0.1 0.2 100.0
Ica 95.5 4.1 0.1 0.3 100.0
Junín 97.0 2.7 0.1 0.2 100.0
la Libertad 95.8 3.8 0.1 0.3 100.0
Lambayeque 96.6 3.1 0.1 0.2 100.0
Lima 93.2 5.8 0.2 0.8 100.0
Loreto 94.3 5.1 0.1 0.5 100.0
Madre de Dios 94.8 4.4 0.2 0.6 100.0
Moquegua 97.3 2.4 0.0 0.2 100.0
Pasco 96.4 3.4 0.1 0.1 100.0
Piura 95.9 3.7 0.1 0.3 100.0
Puno 96.2 3.4 0.1 0.3 100.0
San Martín 95.9 3.7 0.1 0.3 100.0
Tacna 96.8 2.9 0.1 0.2 100.0
Tumbes 96.6 3.0 0.1 0.2 100.0
Ucayali 94.7 4.7 0.2 0.4 100.0
Total 94.6 4.6 0.2 0.5 100.0
Nota. Adaptado de: “Mipymes formales, según regiones, 2013”, por Ministerio de la Producción, 2014. Recuperado de
De acuerdo al último reporte Global Findex del Banco Mundial, que permite evaluar
el avance de la provisión de servicios financieros de la población, mostrando algunas
particularidades acerca del ahorro, endeudamiento, y usos que se le da a las cuentas bancarias
en más de 140 países, el Perú mostró un importante ascenso en cuanto a la cantidad de

42
personas de 15 años a más que tienen una cuenta de ahorro en una entidad financiera formal,
al pasar de 20.5% (2011) a 29.0% (2014). Sin embargo, esta posición con respecto a los
países vecinos no es la mejor. Cabe resaltar que dicho incremento fue más acelerado en los
sectores socioeconómicos más bajos, donde el porcentaje de personas con una cuenta avanzó
de 5.2% a 18.4%, en tanto que en los sectores más altos se incrementó de 30.6% a 36.4%. No
obstante, debe considerarse que las personas no solo ahorran en las entidades financieras sino
también en destinos no regulados donde el riesgo es muy alto como los clubes de ahorro o
“juntas” (Peruanos apuestan por alternativas de ahorro y crédito en la banca, 2015, 24 de
julio).
Distribución del ingreso en la población. La principal fuente de ingresos de los
hogares peruanos la constituyen los provenientes del trabajo, que representan más del 70%
del total. Las demás fuentes son las transferencias, rentas e ingresos extraordinarios. El
Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI) indicó que en el año 2013, el ingreso
promedio mensual por trabajo fue de S/. 1,176.10. Con ello, a lo largo del periodo 2004-2013
este ingreso tuvo una tasa de crecimiento anual de 6.5% (ver Figura 20).
1,400
1,200 1,141 1,176

1,058
955 972
1,000 885
791
800 723
668 674
600
400
200
0
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Adaptado de “Perú: Evolución de los Indicadores de Empleo e Ingresos por Departamento,

2004-2013”, por INEI, 2014. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/publicaciones_digitales/Est/Lib1200/index.ht
ml
43
Figura 20. Evolución del ingreso promedio mensual 2004-2013 (Nuevos Soles).

ml
44
Por ámbito geográfico, la población ocupada residente en Lima Metropolitana
registró el ingreso promedio más alto: S/. 1,554. Monto superior en S/. 378 al promedio
nacional (S/. 1,176.10) (ver Figura 21). En el área urbana, el ingreso promedio mensual del
2013 fue de S/.1,317.2, siendo más del doble que el registrado en el área rural (S/. 623.30).
Por otro lado, el ingreso por trabajo de los residentes del área rural en el periodo 2004-2013
se incrementó en 8.1%, es decir, 2.2 % más que en el área urbana, que aumentó en 5.9%
(INEI, 2014). En el año 2013, solo en cinco departamentos el ingreso promedio mensual por
trabajo fue superior al promedio nacional. La población residente en Ayacucho y Puno (zona
de influencia de la Caja Los Andes), está situada entre las que registran los menores niveles
de ingreso provenientes del trabajo (INEI, 2014).
1,509.7
1,377.3
1,271.0
1,176.1
1,105.8
1,082.3
1,045.5
1,040.9
1,017.4
1,009.0
1,004.9
957.1
934.7
896.6
881.4
857.8
838.4
835.8
823.0
791.4
778.7
752.5
683.4
Figura 21. Perú: Ingreso promedio mensual por departamento, 2004-2013.

ml
45
De acuerdo a las ramas de actividad (ver Figura 22), los mayores ingresos son
percibidos en el sector Construcción (S/.1,483.5), seguido de quienes realizan labores
relacionadas a Servicios (S/.1,397.6), y Manufactura (S/.1,221.9). El menor ingreso promedio
(S/.761.1) es percibido en los sectores Agricultura, Pesca y Minería (INEI, 2014).
1,484
Construcción 1,387
1,269
1,398
Otros Servicios 1,366
1,255
1,222
Manufactura 1,167
1,111 2013
1,223 2012
Transportes y Comunicaciones 1,289
1,074 2011
1,070
Comercio 1,008
968
761
Agricultura/Pesca/Mineria 741
720
0 500 1000 1500 2000
Figura 22. Perú: Ingreso promedio según rama de actividad, 2004-2013.

Adaptado de “Perú: Ingreso promedio mensual proveniente del trabajo, según ramas de
actividad, 2011-2013”, por INEI, 2014. Recuperado de
ml
Evolución de la incidencia de la pobreza. Al cierre del 2014, el 22.7% de la
población del país (6’995,000 personas) se encontraba en situación de pobreza, es decir,
tenían un nivel de gasto inferior al costo de la canasta básica de consumo. Al comparar esta
cifra con el nivel obtenido en el 2013, se observa que la incidencia de la pobreza disminuyó
en 1.2% (ver Figura 23), es decir, 289,000 personas dejaron de ser pobres en el año 2014
(INEI, 2015a). Al revisar la incidencia de la pobreza por área de residencia, se observa que
esta afecta más a los residentes del área rural. En la Figura 24 se aprecia que la pobreza
incidió en el 15,3% de la población del área urbana, mientras que en el área rural fue en el
46,0%. Por otro lado, entre los años 2013 y 2014, la pobreza disminuyó en un 2% en el área
rural y en 0,8% en el área urbana. En cuanto a las cifras por departamentos, el INEI (2015a)
46
estableció para el 2014 siete grupos con distintas tasas de incidencia de pobreza (ver Figura
25), entre los que destaca un primer grupo conformado por Amazonas, Ayacucho, Cajamarca
y Huancavelica con la incidencia de pobreza más alta, la cual fluctúa entre el 52.3% y 47.4%.
40
35
30
25
20
15
10
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 23. Perú: Evolución de la incidencia de la pobreza total, 2009-2014.

Tomado de “Evolución de la pobreza monetaria 2009-2014, Informe Técnico”. Por INEI,
2015. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/cifras_de_pobreza/informetecnico_pobreza2014.pdf
Conflictividad social. Durante el 2014 y en lo que va del 2015, la sociedad peruana,
organizada en comunidades, asociaciones, rondas campesinas, sindicatos, etc., incrementó las
acciones colectivas de protesta como medio de expresión de sus demandas, las cuales se
multiplicaron en búsqueda de la atención de los decisores políticos, la administración pública
o las empresas (Defensoría del Pueblo, 2015).
80
70 66.7
61.0
60 56.1
53.0
48.0 46.0
50
40 Urbana
Rural
30
21.3 20. 0 18.
0 6 1
20 16. 16. 15. 3
10

2015. Recuperado de
47
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 24. Evolución de la pobreza total, según área de residencia, 2009-2014

2015. Recuperado de
48
Muchas de estas protestas han generado no solo vías de comunicación bloqueadas,
viviendas y vehículos apedreados y quemados, sino también aislamiento, desabastecimiento,
muertos, heridos y pérdidas económicas que solo en materia agropecuaria suman millones de
nuevos soles en la región sur del país. La democracia permite y hasta favorece (mientras sean
pacíficas) estas formas de comunicación que muestran a una sociedad cada vez más activa en
la defensa de sus derechos, pero también exponen un sistema jurídico-político que no logra
representar institucionalmente los intereses de todos (Defensoría del Pueblo, 2015).
Figura 25. Niveles de pobreza por departamento.

2015. Recuperado de
49
El número de conflictos registrados por la Defensoría Pueblo en Mayo de 2015 fue de
211, de los cuales 152 corresponden a casos activos (72%), y 59 a casos latentes (28%). La
Figura 26 muestra el detalle por departamento y tipo de conflicto. En ella se aprecia que la
mayor cantidad de conflictos sociales se ubicaron en los departamentos de Apurímac (22
casos), Áncash (21) y Puno (20); siguiéndole los departamentos de Cusco (16), Cajamarca
(15), Ayacucho y Piura (14 cada una), Junín (12) y Lima Provincias y Loreto (10 cada una).
Figura 26. Conflictos sociales por región, mayo 2015.

Tomado de “Reporte de Conflictos Sociales N° 135, Mayo 2015”, por Defensoría del Pueblo,
2015. Recuperado de http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-
sociales/objetos/paginas/6/48reporte-mensual-conflictos-sociales-135-mayo-2015.pdf
Nótese además que entre los departamentos de Puno, Ayacucho, Cusco y Arequipa
(zona de influencia de la CRAC Los Andes) se concentró el 26.5% de los casos (56 casos), y
50
que tres de los nueve conflictos nuevos registrados en el mes de mayo correspondieron al
departamento de Puno (Defensoría del Pueblo, 2015).
La revisión de los tipos de conflictos sociales revela además que los conflictos
socioambientales ocupan el 67.8% (143 casos) del total registrado a Mayo del 2015 (ver
Tabla 17). Le siguen los conflictos por asuntos de gobierno local, con 10% (21 casos) y los
relacionados a demarcación territorial, con 7.1% (15 casos) (Defensoría del Pueblo, 2015).
Cabe señalar además que durante el 2014 se creó la oficina de prevención de conflictos
sociales de la Autoridad Nacional del Agua (ANA), cuya participación en los conflictos
socioambientales relacionados con recursos hídricos se espera que sea muy activa, dado que
son numerosos los casos que tienen como causa principal la disputa por el uso y disposición
de fuentes de agua (Defensoría del Pueblo, 2015).
Tabla 17
Conflictos Sociales en Perú según Tipo, Mayo 2015
Tipo de conflicto Número de casos %

Socioambiental 143 67.8
Asuntos de gobierno local 21 10.0
Demarcación territorial 15 7.1
Comunal 10 4.7
Asuntos de gobierno nacional 8 3.8
Otros asuntos 5 2.4
Laboral 5 2.4
Asuntos de gobierno regional 4 1.9
Cultivo ilegal de coca 0 0.0
Electoral 0 0.0
Total 211 100.0
Nota: Adaptado de “Reporte de Conflictos Sociales N° 135, Mayo 2015”, por Defensoría del Pueblo, 2015. Recuperado de
http://www.defensoria.gob.pe/conflictos-sociales/objetos/paginas/6/48reporte-mensual-conflictos-sociales-135-mayo-
2015.pdf
Movilidad social. Según Barrantes, Morel y Ventura (2012), es consenso en la
literatura que los conceptos de exclusión social, desigualdad de ingresos, desigualdad de
oportunidades, pobreza, movilidad social y crecimiento económico están relacionados; no
obstante, lo estudiado en el Perú sobre movilidad social es limitado. Ahora bien, en el marco
51
del programa institucional sobre desigualdad, el Instituto de Estudios peruanos (IEP) encargó
la realización de una encuesta nacional sobre percepciones de movilidad social luego de una
década de sostenido crecimiento económico del país. Los hallazgos relevantes de dicha
investigación se citan a continuación:
 Las ocupaciones de la sociedad peruana muestran un claro patrón de inequidad de
género: aproximadamente la mitad de las mujeres son amas de casa, frente a una
mayor diversidad de ocupaciones por parte de los varones.
 Los peruanos mayoritariamente no participan de grupos o asociaciones y, quienes
lo hacen, habitan en su mayoría en las áreas rurales. El común de la sociedad
confía más en las redes de familiares que en las redes de amigos o profesionales.
 La televisión, hoy, supera a la radio como medio más usado: 62% versus 58%.
 La vulnerabilidad es claramente un reto a la movilidad social. En el ámbito
nacional, los eventos negativos más importantes son el haber sufrido algún hecho
delictivo (28%) y haber tenido alguna enfermedad o accidente (27%). Estas
circunstancias se enfrentan mayoritariamente con préstamos de familiares, con
seguros de salud en el área urbana, y con la venta de activos en el área rural.
 El 95% de los peruanos considera importante contar con un seguro, pero
solamente un 51% cuenta con uno. Carecer de seguro es característico de los
pequeños empresarios, los microempresarios y pequeños agricultores, además de
los trabajadores poco calificados, los trabajadores dependientes del sector privado
y los obreros calificados.
 Sobre la percepción del estatus y nivel de vida, la encuesta muestra que la gran
mayoría de quienes se sentían peor hace diez años, siente que ha mejorado tanto
su estatus como su nivel de vida.

52
 Cuando se indaga sobre cuáles son los factores del éxito personal, el 39%
considera que es el esfuerzo y el 30% la educación. Esto es consistente con la
respuesta mayoritaria frente a la pregunta sobre el porqué de la pobreza indígena:
la falta de educación.
 El 85% de peruanos considera que las diferencias entre ricos y pobres son
demasiado grandes. Asimismo, que la desigualdad beneficia a los ricos (79%).
 Los peruanos, hoy sienten que están mejor que sus padres (55%). El optimismo se
muestra en que el 79% percibe que sus hijos estarán mejor que ellos. Estas
mejores expectativas predominan en el área urbana.
 En cuanto a las tendencias de movilidad geográfica, se corrobora el peso de Lima
como región destino. La encuesta muestra además la masificación de la educación
y la alta movilidad educacional: los hijos alcanzan niveles educativos más altos
que los padres. Pero el logro es mucho mayor en las áreas urbanas que en las
rurales.
 Finalmente, la movilidad ocupacional es mucho menor para los menores niveles
de calificación. Las variables que más influyen para la movilidad son la
educación, el vivir en área urbana y el ser hombre (Barrantes, Morel, & Ventura,
2012).
Por otro lado, existe un relativo consenso sobre el impacto positivo que la expansión
de la clase media tiene sobre el crecimiento económico, la equidad social y la estabilidad
política (Jaramillo & Zambrano, 2013). Usando datos actualizados de la Encuesta Nacional
de Hogares (ENAHO) del 2014, se tiene que el 22.7% de la población peruana es pobre, el
35.9% se encuentra en el grupo vulnerable, eolrr4e0s.p1o%

ndce a la clase media y solo el
1.2 % a la clase alta. En el 2012, la clase media representaba el 38.4% de la población y en el
2013 era el 39.2%. Este grupo es el que más ha crecido respecto de los demás en los últimos
53
años pues entre el 2004 y el 2014, pasó de un 16.2% de la población al 40.1%. En promedio
la clase media ha crecido 1.9% anual en el 2013 y el 2014, y la pobreza se ha reducido 1.7%
anual. La clase media ha crecido más de lo que se ha reducido la pobreza, sin embargo, su
tamaño dependerá del crecimiento económico del país (Robles, 2015).
3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
Según D'Alessio (2013), el impacto de estas fuerzas en el entorno es amplio, dado
que ocasionan la ruptura del status quo de las organizaciones, ya sea modificando las reglas
de la competencia, volviendo obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, generando
nuevas oportunidades de negocio, reduciendo o eliminando las barreras de entrada a una
industria, trastocando las estructuras vigentes, o acaso influyendo en las decisiones de
tercerización de actividades.
De acuerdo a Bazdresch y Romo (2005), los descubrimientos científicos y su posterior
aplicación en la generación de tecnología influyen en el desarrollo social y económico de un
país principalmente a través de dos efectos fundamentales:
 Mediante la innovación en la agricultura, salud, información, transporte y energía,
pues es posible contribuir a la reducción de los niveles de pobreza e incrementar
las capacidades de la población.
 De modo indirecto, al estimular incrementos en la productividad, y con ello, un
crecimiento económico y del nivel de ingresos.
Las inversiones en tecnología, innovación e investigación científica por parte del
Estado son hechas justamente para que contribuyan a mejorar el desempeño económico y el
nivel de vida de la población. Bajo esta premisa, un examen crucial para cualquier país
consistiría en evaluar cómo se ha reflejado este esfuerzo frente a indicadores económicos y
sociales como el PBI, el crecimiento de la productividad, la tasa de mortalidad producto de

54
las principales enfermedades, etc. En cuanto al primer indicador, cabe anotar que los países
de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo (OCDE), grupo donde el Perú aspira a
ser incluido, invierten en promedio el 2.4% de su PBI en investigación y desarrollo, en tanto
que en América Latina, le dedica en promedio el 1.75%. El Perú está muy rezagado con el
0.12% del PBI, sin embargo se espera duplicar esa cifra para el 2016 con el 0.25% del PBI, y
luego aspirar a llegar al 1% con la aplicación de la nueva Ley N°30309 que promueve la
investigación científica, el desarrollo tecnológico y la innovación tecnológica, pues se
establece un incentivo de hasta el 175% en deducciones tributarias en los gastos de las
empresas que decidan innovar; esto en el marco de en el marco del Plan Nacional de
Diversificación Productiva (PNDP) (Inversión en Investigación y Desarrollo en el Perú
subiría en US$ 500 millones al 2016, 2015, 27 de febrero).
En cuanto a los resultados del Perú en el pilar de innovación del Índice de
Competitividad Global (ICG) del World Economic Forum (WEF), estos han sido poco
alentadores. Entre 2010 y 2013 descendió del puesto 110 al 122 entre 148 países, muy por
debajo de Colombia, México, Brasil y Chile. El resultado total del pilar de innovación se
correlaciona con el puntaje de sus componentes, los cuales muestran falencias en: (a)
provisión del gobierno de productos de alta tecnología (puesto 98), (b) la capacidad para
innovar (106), (c) aplicación a patentes por cada millón de pobladores (85), (d) calidad de los
científicos de los institutos de investigación (119), (e) gasto en I+D (124), (f) colaboración
entre industria y universidad en I+D (109), y (g) disponibilidad de científicos e ingenieros
(113) (MEF, 2014). El MEF (2014), indicó además que el déficit de recursos humanos
calificados dedicados a actividades de ciencia, tecnología e innovación (CTI) continúa siendo
una de las principales causas del limitado desarrollo que exhibe la base científica y
tecnológica del país, así como uno de los principales obstáculos identificados para innovar.
De acuerdo con estimaciones realizadas por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología e

55
Innovación Tecnológica (CONCYTEC) existe una brecha de aproximadamente 15,700
investigadores, entre el registro actual de investigadores y las metas planteadas en el Plan
Bicentenario al 2021. De cara al negocio bancario, es posible afirmar que lo que antes era un
negocio de manejo de dinero se ha convertido hoy en día en un negocio de gestión y proceso
de información, y que no se puede hacer banca sin tecnología (Marquina, 2005). Por lo que el
desarrollo y la innovación tecnológica, a través de la creación, desarrollo, uso y difusión de
nuevos productos, procesos o servicios se convierten en una oportunidad para las entidades
financieras, y en particular para la CRAC Los Andes.
En cuanto a la tecnología crediticia que diversas entidades del sector microfinanciero
vienen desplegando, puede afirmarse que ella proviene de un conjunto de principios,
procedimientos y políticas aprendidos y desarrollados cuyo objetivo principal es el de
reemplazar a las garantías tradicionales que no tienen los microempresarios, por sustitutos
que limiten los riesgos y los costos de información. Estas utilizan además mecanismos de
selección y retención de clientes basados en una evaluación económica y familiar de quien
solicita el crédito, a fin de establecer una relación financiera que tiende a ser de largo plazo
(Toledo, 2009). Para Toledo (2009), este concepto evoluciona con el tiempo puesto que el
sector microfinanciero se encuentra en constante desarrollo, no obstante, serían tres los
principios que la rigen:
 Accesibilidad al crédito. Esta se fundamenta en un mejor conocimiento de las
condiciones en las cuales los clientes microempresarios realizan sus actividades
económicas, lo cual permite facilitarles el acceso al crédito y lograr establecer
condiciones flexibles y la exigencia de una documentación acorde con las
características de su actividad.
 Rapidez en el servicio. Este es un elemento fundamental para el cliente, que valora
el crédito rápido, pues de esa forma aprovecha oportunidades de negocio.

56
 Crecimiento de los préstamos. Una sucesión de préstamos crecientes en función de
la puntualidad en los pagos, y de la evolución favorable del negocio y de sus
ingresos.
Dinero Electrónico. La iniciativa Modelo Perú de dinero electrónico, es un proyecto
que viene siendo liderado por ASBANC en coordinación con 33 entidades financieras,
incluyendo bancos, cajas, Edpymes, financieras y una empresa emisora de dinero electrónico.
El objetivo de la iniciativa es que la población tenga un nuevo medio de pago a un bajo costo,
seguro y con una amplia cobertura, que permita que los ciudadanos de las zonas alejadas del
país tengan acceso al sistema financiero formal desde un teléfono celular de baja gama,
considerando que el número de líneas de telefonía móvil ya supera los 32 millones a nivel
nacional. El logro de dicha meta conllevará a que el uso del efectivo disminuya, además de
incrementarse la seguridad en las operaciones monetarias y la formalización de las mismas.
Por otro lado, las entidades financieras podrán disponer de información nueva que les
facilitará la adecuación de sus productos de crédito y ahorro a las necesidades de estos
potenciales clientes. En cuanto al Estado, también se beneficiará con este nuevo canal pues
podrá entregar por ese medio las prestaciones de sus programas sociales generando un ahorro
de recursos, tanto para sí mismo como para los beneficiarios (por ejemplo, ahorro de tiempo
y costos de movilidad) (ASBANC, 2014a; ¿Qué es “Modelo Perú” y cómo funciona el dinero
electrónico, 2015, 28 de mayo; OSIPTEL, 2015).
Se tiene previsto que el servicio se despliegue progresivamente desde Agosto de 2015,
empezando por las zonas rurales y periurbanas, para luego extenderlo a nivel nacional, no
obstante desde el mes de abril pasado ya iniciaron los programas piloto en regiones como
Cusco. La meta es poder llegar tener 5’000,000 de cuentas de dinero electrónico abiertas en
el lapso de cinco años, de las cuales se espera que por lo menos 2’100,000 se utilicen
frecuentemente. En cuanto a la empresa que se hará cargo de la plataforma de dinero

57
electrónico, esta será Pagos Digitales Peruanos S.A (PDP), que tiene en su directorio a
ejecutivos de bancos, financieras y cajas, y a Rossana Ramos, presidenta del Directorio de la
Caja Rural de los Andes, como miembro alterno del mismo (ASBANC, 2014a; ¿Qué es
Modelo Perú y cómo funciona el dinero electrónico, 2015, 28 de mayo). Ahora bien, dado
que el proyecto Modelo Perú no solo será un instrumento de inclusión financiera para que
más peruanos (resaltando a los de la zona rural) accedan a los beneficios que ofrece la banca
formal, sino que posiblemente marque un antes y un después en el sistema financiero
nacional, la participación activa en el mismo se considera como una oportunidad relevante
para la CRAC Los Andes.
Delitos informáticos. La bancarización del país no solamente tiene el reto de procurar
mayor dinamismo en los mercados, a través del fomento el ahorro y la mejora en el acceso al
crédito, sino que también debe enfrentar las amenazas de la delincuencia electrónica,
particularmente por la expansión de la banca móvil. A pesar de ser difícil diferenciar la causa
exacta asociada a un delito informático, la cifra que maneja el sector financiero en pérdidas
asociadas a fraudes informáticos en 2014 está por encima de 60 millones de nuevos soles, de
los cuales la mayor parte está vinculada al negocio minorista en la modalidad de fraudes en
tarjetas, y dentro de ella la mitad corresponde a mecanismos con tarjeta presente, como la
clonación (Sistema financiero registró S/. 60 millones en pérdidas asociadas a fraudes
informáticos en 2014, 2015, 30 de enero).
Para reducir el perjuicio por esta modalidad, las entidades del sector vienen
implementando a gran escala el uso del chip en las tarjetas de débito y crédito, sin embargo
ese es sólo uno de los muchos mecanismos de seguridad. Lo que se requiere es mejorar las
competencias y capacidades financieras de la población dado que aún es deficiente el nivel de
educación y cultura financiera en el país (Sistema financiero registró S/. 60 millones en
pérdidas asociadas a fraudes informáticos en 2014, 2015, 30 de enero). Roberto Puyó,

58
presidente de Information Systems Security Association (ISSA) en Perú, sumó a lo dicho la
poca consciencia en el desarrollo de software dedicado a la seguridad informática, y la
existencia de leyes débiles en el país. Sin embargo también reconoció que la SBS está
realizando grandes esfuerzos para legislar sobre temas de seguridad de la información y
seguridad informática (El Perú es un paraíso dispuesto para la delincuencia electrónica, 2012,
02 de agosto). Cabe acotar aquí que el presidente Ollanta Humala acaba de suscribir el
decreto supremo que da inicio a la implementación de la Estrategia Nacional de Inclusión
Financiera, la cual fomentará el uso de instrumentos de pago electrónico, tales como tarjetas
de crédito y débito, tarjetas prepago, dinero electrónico y transferencias interbancarias
(Gobierno pone en marcha Estrategia Nacional de Inclusión Financiera, 2015, 21 de julio).
Por otro lado, en marzo de 2014 se promulgaron las modificaciones a la Ley de Delitos
Informáticos (Ley N° 30096), iniciativa que busca sancionar conductas ilícitas que afecten
sistemas y datos informáticos mediante el uso de tecnologías de la información o de la
comunicación.
De acuerdo a Alejandro Medina, superintendente adjunto de Riesgos de la SBS, la
seguridad del sistema financiero peruano se encuentra entre las más elevadas de la región.
Esto sería el resultado de los incentivos tanto a nivel regulatorio como de negocios que
estimulan a las empresas del sector a mantener una inversión apropiada en sus mecanismos
de seguridad. Por otro lado, con el fin de intercambiar información referente a seguridad
informática entre las distintas empresas del sistema financiero, la SBS viene implementando
el proyecto Central de Pérdidas de Riesgo Operacional (CEPRO), que tiene como objetivo
contar con una base de datos central de pérdidas por riesgo operacional, ya sea por asuntos de
fraude, seguridad informática, pérdidas asociadas a litigios, fallas en los procesos, u otros de
naturaleza operativa. Luego de recibir la información, la SBS compartirá los datos con las
empresas participantes, para que éstas se beneficien de la experiencia de otras entidades del
59
sector (SBS, 2014; Sistema financiero registró S/. 60 millones en pérdidas asociadas a
fraudes informáticos en 2014, 2015, 30 de enero).
Acceso a las tecnologías de información y comunicación. Según el INEI (2015b), al
cierre del primer trimestre de 2015, en 91 hogares de cada 100 existía al menos una
tecnología de información y comunicación (TIC), mientras que en similar trimestre de 2014,
en 89 había al menos una TIC (ver Tabla 18).
Tabla 18
Tenencia de Tecnologías de Información y Comunicaciones: 2014- 2015
Ene-Feb-Mar Ene-Feb-Mar
Condición de Variación
2014 2015
tenencia de TIC (%)
(%) (%)
Al menos una TIC 88.8 90.6 1.8

Ninguna 11.2 9.4 -1.8
Nota. Adaptado de “Estadísticas de las Tecnologías de Información y Comunicación
en los Hogares, Enero-Febrero-Marzo 2015”, por INEI, 2015b. Recuperado de
http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-tecnico_tecnologias-informacion-ene-feb-mar2015.pdf
En cuanto al acceso de los hogares a la telefonía fija, el 30.6% de los hogares acceden
a ésta a nivel nacional. Según el ámbito geográfico, Lima Metropolitana concentra la mayor
proporción (52.0%) seguido del resto urbano (30.6%) y el área rural (1.7%). La reducción
observada corresponde a que los hogares están accediendo más a los celulares (ver Tabla 19).
Tabla 19
Hogares con Telefonía Fija según Área de Residencia: 2014-2015
Variación
Área de residencia 2014 2015
(%)
(%) (%)
Total 33.9 30.6 -3.3
Lima Metropolitana 59.3 52.0 -7.3
Resto urbano 33.6 30.6 -3.0
Área rural 3.1 1.7 -1.4
60
En todos los ámbitos geográficos, han aumentado los hogares con algún miembro que
tiene celular. El mayor incremento se dio en los hogares del área rural, pasando de 67.8% a
73.8%,lyr esto urbano de 89.8% a 91.1% (ver Tabla 20).
Tabla 20
Hogares con Telefonía Móvil según Área de Residencia: 2014-2015
Variación
Área de residencia 2014 2015
(%)
(%) (%)
Total 84.6 87.1 2.5
Lima Metropolitana 90.7 91.3 0.6
Resto urbano 89.8 91.1 1.3
Área rural 67.8 73.8 6.0
Además, según el área de residencia, el 48% de los hogares de Lima Metropolitana
dispone de por lo menos de una computadora, en el resto urbano el 42.1% y en los hogares
rurales el 6%, tal como se muestra en la Tabla 21 (INEI, 2015b).
Tabla 21
Hogares con Computadora e Internet según Área de Residencia: 2014-2015
Ene-Feb-Mar 2014 Ene-Feb-Mar 2015

Variación absoluta (%)
Área de residencia (%) (%)
Computadora Internet Computadora Internet Computadora Internet
Total 36.7 27.4 34.8 27.0 -1.9 -0.4
Lima Metropolitana 54.6 49.5 48.0 44.0 -6.6 -5.5
Resto urbano 43.1 27.1 42.1 28.8 -1.0 1.7
Área rural 7.0 0.8 6.0 0.9 -1.0 0.1
Nota. Adaptado de “Estadísticas de las Tecnologías de Información y Comunicación en los Hogares, Enero-Febrero-Marzo
2015”, por INEI, 2015b. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/media/MenuRecursivo/boletines/informe-
tecnico_tecnologias-informacion-ene-feb-mar2015.pdf
Finalmente, cabe indicar que la población de 19 a 24 años y de 12 a 18 años de edad
es la mayor usuaria de internet. Los niños de 6 a 11 años acceden en un 29.2%, en cambio, la
población de 60 y más años solo la usa en un 10.9%, tal como se muestra en la Tabla 22
(INEI, 2015b).
61
Tabla 22
Población que hace uso de Internet: Primer Trimestre de 2014 y 2015
Variación
Grupos de edad 2014 2015
(%)
(%) (%)
Total 41.0 40.7 -0.3
6 a 11 años 31.0 29.2 -1.8
12 a 18 años 55.0 57.1 2.1
19 a 24 años 69.0 66.0 -3.0
25 a 40 años 48.2 46.7 -1.5
41 a 59 años 28.4 30.5 2.1
60 y más 11.0 10.9 -0.1
3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
Están relacionadas a la conciencia ecológica y a la conservación del medio ambiente.
Han adquirido gran importancia en la última década, llegando a afectar las decisiones de las
instituciones en aspectos operacionales, legales, de imagen e incluso comerciales (D'Alessio,
2013). La creación del Ministerio del Ambiente (MINAM) en mayo de 2008, marcó un hito
en la institucionalidad ambiental del país, pues se adecuó la estructura del Estado con el fin
de responder a los desafíos nacionales e internacionales a través del desarrollo sostenible. En
este contexto, el MINAM guía la formulación de la Política Nacional del Ambiente, el Plan
Nacional de Acción Ambiental (PLANAA) Perú: 2011-2021, y la Agenda Nacional de
Acción Ambiental, supervisando su cumplimiento. La Política Nacional del Ambiente orienta
la gestión ambiental constituyendo el marco orientador para la formulación del PLANAA, el
cual es un instrumento de planificación que se formula a partir de un diagnóstico situacional
ambiental, de la gestión de los recursos naturales, y de las potencialidades del país para el
aprovechamiento y uso sostenible de los mismos (MINAM, 2011).
En el marco de la vigésima Conferencia de las Partes (COP 20), celebrada en Lima el
pasado mes de diciembre, la Asociación de Bancos (ASBANC), la Asociación de

62
Instituciones de Microfinanzas del Perú (ASOMIF), y Agrobanco anunciaron su compromiso
a favor de la iniciativa Protocolo Verde, proyecto orientado a promover de manera
comprometida la conservación del medio ambiente, la defensa de la biodiversidad y el uso
sostenible de los recursos naturales renovables (MINAM, 2014). El Protocolo Verde
contempla tres estrategias claves: (a) generar lineamientos e instrumentos para promover el
financiamiento de proyectos de desarrollo con sostenibilidad, a través de facilidades de
crédito y/o inversión, y de programas que promuevan el uso sostenible de los recursos
naturales renovables, la protección del medio ambiente y la competitividad de los sectores
productivos; (b) mejorar la eficiencia operativa reduciendo la huella ecológica; y (c)
considerar en el análisis de riesgos de las actividades y proyectos a financiar, los impactos y
costos ambientales y sociales que se generen, además de cumplir con legislación ambiental
respectiva (ASBANC, 2015).
En un contexto en que el Perú es atractivo para las inversiones, el sector financiero a
través de su función de intermediación para la asignación de recursos monetarios, influye de
modo determinante en la orientación de la inversión y el gasto de las empresas y familias.
Desde esa posición, y mediante la adecuación de los servicios financieros que brinda, es
posible contribuir al desarrollo de proyectos sostenibles y amigables ambientalmente. Para el
actual Ministro del Ambiente Manuel Pulgar-Vidal, se ha iniciado el momento del debate
sobre las finanzas frente al nuevo paradigma de responsabilidad ambiental, dado que es
crucial que la banca peruana esté involucrada y trabaje en acciones concretas para la
preservación del medio ambiente (ASBANC, 2015). Sin embargo, a la fecha solo la
ASBANC ha suscrito formalmente dicho protocolo, quedando aún pendiente que la ASOMIF
y Agrobanco hagan lo mismo. Cabe señalar también que en los últimos años ya algunos
bancos privados han avanzado en trazar una línea institucional de adecuación a las corrientes
mundiales de adopción de medidas para la adaptación y mitigación del cambio climático, esto
63
a través de la medición de su huella de carbono o mediante la adhesión a estándares
internacionales como los Principios de Ecuador, los cuales se fundan en las políticas y
directrices de la Internacional Finance Corporation (IFC), rama del Banco Mundial dedicada
a la inversión del sector privado (Banco Mundial, 2004; BCP, 2015). También puede citarse
el caso del Fondo de Desarrollo Regional (FONSESURCO), ONG especializada en
microfinanzas en el ámbito rural, que desde hace cinco años ha incorporado entre los pilares
estratégicos que sostienen su misión, el desarrollo de las microfinanzas verdes
(FONDESURCO, 2014). No obstante, el Protocolo Verde tendrá una cobertura más amplia,
ya que será trabajado no sólo por la banca, sino con el resto de empresas del sistema
financiero, incluyendo las del Estado, y al propio Gobierno (ASBANC, 2014a). En el
presente estudio se considera como relevante que la CRAC Los Andes se sume a estos
esfuerzos y que apuntale su compromiso con la sostenibilidad y la gestión ambiental
responsable, a fin de fomentar la prosperidad económica y el desarrollo armónico del país.
Fenómenos naturales adversos. Para explicar la limitada participación del sector
financiero en el ámbito rural y en el financiamiento agropecuario, se acude normalmente a la
existencia de un importante margen de riesgo de que se presenten eventos fortuitos que
impidan que aun los buenos clientes puedan pagar sus obligaciones. Comúnmente estos
hechos se relacionan con fenómenos climáticos que afectan a todos (o a la mayoría) de
productores de una zona determinada, situación que conlleva a que no logren obtener los
rendimientos esperados y que se conviertan forzosamente en morosos. En cuanto a los
prestamistas, estos se enfrentarían a serios problemas financieros, en particular quienes
cuenten con carteras fuertemente concentradas geográficamente (Trivelli, Morales, Galarza,
& Aguilar, 2004), tal y como sucede con las cajas rurales y en particular con la CRAC Los
Andes. Queda pues en manos de estas instituciones el establecer las mejores estrategias frente
a este tipo de amenazas.

64
Como parte de las acciones de prevención frente al próximo fenómeno de El Niño el
Ministerio de Agricultura y Riego presentó al Consejo de Ministros un Plan de Acción
Multisectorial con el conjunto de actividades para intervenir en las regiones que sufrirían el
mayor impacto, entre las que destacan la descolmatación de ríos, la limpieza de drenes y
quebradas, y el reforzamiento de la protección de carreteras. De las 14 zonas en emergencia,
los departamentos de Piura, La Libertad, Áncash, Lambayeque y Tumbes serían los más
afectados, mientras que en la sierra central y el altiplano habría menos lluvia que la habitual
(Elaboran plan multisectorial para enfrentar fenómeno de El Niño, 2015, 24 de julio). En
cuanto al sector microfinanciero, debe indicarse que la mayoría de las cajas municipales están
diversificadas geográficamente, siendo su exposición cercana a un 21.6%. Las más expuestas
son la Caja del Santa (74%), Paita (64%), Sullana (58%) y Trujillo (52%). Las cajas rurales
resultan ser aún más vulnerables por su menor tamaño y foco en regiones específicas. Las
cajas Cajamarca, Incasur, Prymera y del Centro tienen el 100% de sus carteras en regiones
cuyos cultivos podrían sufrir de sequías, el resto tienen sólo el 7% de sus carteras en las
regiones costeras del norte. Debe precisarse además que los efectos directos más notorios del
fenómeno de El Niño se darán en la actividad pesquera y agropecuaria. La exposición de las
cajas municipales a un incremento de la morosidad en torno a esta variable asciende al 8% de
su cartera total, mientras que en las cajas rurales dicho índice se eleva a más del 20% (más
S/.165 millones), pues su mercado objetivo está en el sector rural y no están diversificadas
(Fenómeno de El Niño golpeará créditos agrarios de las cajas, 2015, 29 de septiembre).
3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) permite resumir la
información política gubernamental y legal (P); económica y financiera (E); social, cultural y
demográfica (S); tecnológica y científica (T); y ecológica y ambiental (E); para luego
cuantificarla en la identificación de oportunidades y amenazas del entorno de la organización

65
(D'Alessio, 2013). En cuanto a la MEFE de la CRAC Los Andes mostrada en la Tabla 23,
con los pesos y valores asignados se obtuvo un peso ponderado total de 1.72, por debajo del
valor promedio de 2.50; lo que indica que la organización no está capitalizando las
oportunidades ni evitando eficientemente las amenazas externas.
Tabla 23
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1. Mayor ritmo de bancarización e implementación de la 0.10 2 0.20
Estrategia Nacional de Inclusión Financiera
2. Demanda de productos microfinancieros rurales poco 0.15 2 0.30
atendida
3. Amplio mercado potencial para los servicios 0.15 2 0.30
financieros en zonas rurales y urbanas
4. Próximo despliegue de la iniciativa Modelo Perú 0.12 1 0.12
(Dinero Electrónico)
5. Políticas de Gobierno favorables para el desarrollo e 0.06 2 0.12
innovación tecnológica
6. Corriente mundial de adopción de las finanzas verdes 0.03 1 0.03
7. Desarrollo de las tecnologías crediticias, de 0.03 2 0.06
información y comunicaciones
8. Crecimiento de la clase media 0.03 1 0.03
9. Marco regulatorio adecuado y avance en medidas de 0.03 2 0.06
protección de clientes
0.70 1.22
Amenazas
1. Entorno macroeconómico inestable y desaceleración 0.05 2 0.10
de economía peruana
2. Alta morosidad en el sistema microfinanciero 0.03 2 0.06
3. Agresiva competencia en el sector microfinanciero 0.06 2 0.12
4. Concentración relativa de las colocaciones 0.05 1 0.05
5. Fenómenos naturales adversos 0.03 1 0.03
6. Incremento de conflictos sociales 0.02 1 0.02
7. Deficiente nivel de educación y cultura financiera 0.02 2 0.04
8. Delincuencia electrónica en crecimiento 0.02 2 0.04
9. Alta informalidad en la micro y pequeña empresa 0.02 2 0.04
0.30 0.50
Total 1.00 1.72
Nota. 4: Respuesta superior; 3: Respuesta por encima del promedio; 2: Respuesta promedio; 1: Respuesta pobre.
66
La existencia de un amplio mercado potencial para los servicios financieros en zonas
rurales y urbanas a nivel nacional resulta una gran oportunidad de ingresar a nuevos
mercados que no está siendo aprovechada. Por otro lado, deben tomarse acciones para
neutralizar el impacto de la agresiva competencia, la concentración de las colocaciones y la
creciente morosidad en el sistema microfinanciero.
3.3 La Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes y sus Competidores
Según D'Alessio (2013), la organización debe buscar una posición en la industria
desde la cual pueda influir o defenderse de las cinco fuerzas que conducen a la competencia.
Esta estructura de la industria, manifestada en el modelo de las cinco fuerzas de Porter (2012)
da cuenta de que los competidores actuales, sustitutos, ingresantes, proveedores y clientes,
desarrollan acciones que los favorecen, y buscan con ello alcanzar mejores retornos (ver
Figura 27).
Amenaza de
nuevos aspirantes
Amenaza
Rivalidad entre
Poder de competidores Poder de
negociación de los negociación de los
proveedores Poder Poder
compradores
Amenaza
Amenaza de
productos
sustitutos
Figura 27. Las cinco fuerzas que moldean la competencia de una industria.
Adaptado de “Ser Competitivo”, por M. Porter, 2012. Barcelona, España: Deusto.
El análisis hecho a continuación utiliza los siguientes conceptos: (a) proveedores: son
los encargados de suministrar bienes y servicios; (b) compradores: son los clientes y usuarios
de los servicios financieros del sector; (c) sustitutos: productos distintos a los que se brindan
actualmente, pero que satisfacen una misma necesidad; (d) ingreso potencial de nuevos
competidores: organizaciones que tienen posibilidades para productos iguales o mejores a los
67
que se ofrecen; y (e) competidores: aquellas entidades financieras que ofrecen productos
similares de microfinanzas.
3.3.1 Poder de negociación de los proveedores
La industria bancaria peruana, se ha constituido en un sector clave para la economía
nacional (ASBANC, 2012), y como un mercado importante para los proveedores de
tecnología (hardware, software), infraestructura, suministros, servicios profesionales,
publicidad y otros especializados en el rubro financiero. De acuerdo a Porter (2012), una de
las situaciones en la que los proveedores llegan a tener un alto poder de negociación sucede
cuando no existe una gran cantidad de ellos para satisfacer las necesidades del sector en
cuanto a un rubro específico. Éste es el caso de los pocos proveedores de tecnología del
sector financiero peruano, los que tendrían un mayor poder a la hora de negociar. La
situación descrita depende también del tamaño de la entidad que negocie. Para ilustrar los
casos se elaboró la Tabla 24, en la que se hace referencia al poder de negociación de los
principales proveedores del sector microfinanciero, y en particular de la CRAC Los Andes.
3.3.2 Poder de negociación de los compradores
Según Porter (2012), los compradores pueden ejercer influencia negociadora cuando
obligan a la industria a reducir sus precios, exigiendo mejor calidad o más prestaciones, y
cuando enfrentan a los rivales entre sí. Los compradores o clientes del sistema financiero
peruano pueden dividirse en: (a) personas naturales o jurídicas que contratan productos o
servicios; y (b) personas naturales o jurídicas que solo utilizan los servicios de recaudación,
compra y venta de moneda extranjera, giros, transferencias, o similares. En el 2014, se
incorporaron 300,000 nuevos prestatarios al sistema financiero, con lo cual el total del
sistema superó los seis millones entre personas naturales y jurídicas (SBS, 2015c). Este dato
puede brindar una idea cercana del total de clientes (compradores) del sistema bancario.
68
Tabla 24
Poder de Negociación de los Proveedores de la CRAC Los Andes
Tipo de proveedor Poder de negociación

Materiales y suministros de oficina Bajo
Equipos y muebles de oficina Bajo
Equipos de computación y telecomunicaciones Alto
Equipos de audio y video Bajo
Equipos y repuestos de aire acondicionado Bajo
Periféricos y dispositivos de almacenamiento Bajo
Software administrativo, base de datos y de
Alto
programación
Servicios de mantenimiento de vehículos y repuestos Bajo
Servicios de mantenimiento de equipos de oficina y
Bajo
computación
Servicios de mantenimiento de infraestructura de red Bajo
Servicios instalación y mantenimiento centrales de red,
Medio
voz y datos
Servicios de enlace y acceso a internet y soporte técnico Alto
Equipos de conexión y comunicación de datos Alto
Mantenimiento centrales telefónicas Bajo
Materiales eléctricos, mantenimiento de cerraduras y
Bajo
ferretería
Servicios de courier Bajo
Productos de material impreso y publicidad Bajo
En cuanto a la CRAC Los Andes, al cierre del 2014 se alcanzó una cobertura de
35,020 prestatarios, registrándose un 14% de crecimiento respecto al año anterior. Cabe
indicar que el 65% de estos clientes pertenecen a los niveles socioeconómicos más
desfavorecidos, y menos atendidos por la banca comercial (CRAC Los Andes, 2015a). Ahora
bien, a medida que la cantidad de clientes del sistema financiero aumenta, se incluyen
progresivamente más segmentos vulnerables de la población con capacidades más deficientes
para comprender los productos financieros. Debe resaltarse además que las negociaciones de
las entidades financieras con los clientes se lleva a cabo de manera individual e
independiente. Este aspecto demostraría que el poder de negociación de los compradores es
aún débil frente al sistema. Para efectos de ilustrar el poder de negociación los compradores
del sector microfinanciero se elaboró la Tabla 25. El poder de negociación también se
establece por los volúmenes de compra de los clientes (Porter, 2012), creándose así una
69
diferencia si se trata de una empresa grande, mediana, pequeña, o de una persona natural.
Esta desigualdad puede apreciarse en detalle de tasas de interés del sistema financiero
publicadas por la SBS diariamente (ver Tabla 26).
Tabla 25
Poder de Negociación de los Compradores de la CRAC Los Andes
Poder de
Tipo de Cliente
negociación
Medianas Empresas Medio
Pequeñas Empresas Bajo
Microempresas Bajo
Consumo Medio
No cliente Bajo
Así, un cliente corporativo puede tener acceso a una tasa preferencial de 4.77% en
moneda nacional mientras que a una microempresa se le asigna una tasa siete veces más alta
que la mencionada (34.13%). En este caso, los clientes pequeños deben aceptar las tasas
impuestas por las entidades financieras, dado su bajo poder de negociación.
Tabla 26
Tasa de Interés Promedio del Sistema Bancario (al 06 de agosto de 2015)
Moneda Nacional Moneda Extranjera

Tipo de Cliente
(%) (%)
Corporativos 4.77 2.14
Grandes Empresas 6.71 5.10
Medianas Empresas 9.73 8.47
Pequeñas Empresas 20.56 10.99
Microempresas 34.13 17.50
Consumo 43.90 31.17
Hipotecarios 8.45 7.12
Nota. Adaptado de “Tasa de interés promedio del sistema bancario (actualizado al 06 de agosto de 2015)”, por SBS, 2015.
Recuperado de http://www.sbs.gob.pe/app/stats/TasaDiaria_5.asp
3.3.3 Amenaza de los sustitutos
Según Porter (2012), un sustituto realiza una función idéntica o similar a la del
producto de una industria, pero de distinta manera. Existe dificultad para aproximarse al
70
financiamiento rural, dado que la definición de lo rural no es precisa, y porque sea cual fuera
ésta, ni las mismas entidades financieras suelen tener una clasificación de ese tipo (Trivelli et
al., 2004). Dado ello, en la presente investigación se definirá coommpoeticdor de la CRAC
Los Andes a cualquier entidad constituida como CRAC, y como sustituto a cualquier otra
fuente de crédito para la micro, pequeña y mediana empresa (ver Tablas 27, 28 y 29).
Tabla 27
Sustitutos de la CRAC Los Andes y sus Créditos Directos a Junio de 2015
Créditos a Créditos a
Créditos a
medianas pequeñas
Fuente de crédito microempresas
empresas empresas
(en miles de
(en miles de S/.) (en miles de S/.)
S/.)
Bancos 37’535,154 13’674,023 2’909,843
Financieras 343,435 2’293,072 1’800,508
Cajas Municipales 1’624,804 5’558,879 2’988,084
Edpyme 17,027 375,877 349,326
ONG No determinado No determinado No determinado
Entidades del sector No determinado No determinado No determinado
público
Cooperativas No determinado No determinado No determinado
Amigos, familiares, juntas, No determinado No determinado No determinado
panderos, bodegas, casas
de empeño, prestamistas,
otros
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico”, por SBS, 2015. Recuperado de http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/sistema-
financiero/148/c-148
Una de las principales amenazas para las instituciones que operan en el mercado
microfinanciero, y en particular para la CRAC Los Andes es la migración de clientes a la
banca tradicional, debido a la falta de productos y servicios crediticios (Mendiola et al.,
2015). Además, estas entidades de mayor tamaño tienen como fortaleza el acceso a fuentes de
fondeo más baratas y a tecnología propia que les permite desarrollar actividades más
eficientes.
Tanto para Joel Siancas, presidente de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de
Sullana, como para Walter Leyva, gerente central de negocios de la Caja de Trujillo, el
71
crecimiento y evolución del sistema microfinanciero peruano hacen necesario el surgimiento

72
de instituciones con mayor patrimonio y sostenibles en el largo plazo, ya sea a través
fusiones, absorciones o mediante la incorporación de socios estratégicos en torno a las
entidades de menor tamaño; todo ello por los altos costos de inversión en la implementación
de tecnología, por los continuos requerimientos patrimoniales que exigen los acuerdos
Basilea II y Basilea III, así como por el contexto competitivo del mercado financiero (En
próximos meses habrá alianzas y fusiones entre cajas municipales, 2014, 28 de marzo).
Tabla 28
Productos Sustitutos Ofrecidos por los Bancos y Financieras, Junio de 2015
Crédito de
Créditos a consumo
Fuente de crédito medianas pequeñas
microempresas no
empresas empresas
revolvente
B. de Crédito del Perú Sí Sí Sí Sí
B. Continental Sí Sí Sí Sí
Scotiabank Perú Sí Sí Sí Sí
Interbank Sí Sí Sí Sí
B. Interamericano de
Sí Sí Sí Sí
Finanzas
B. Financiero Sí Sí Sí Sí
B. GNB Sí Sí Sí Sí
B. Santander Perú. Sí Sí No Sí
Mibanco Sí Sí Sí Sí
B. de Comercio Sí Sí Sí Sí
Citibank Sí Sí Sí No
B. Ripley No No Sí Sí
Finaciera TFC S.A. Sí Sí Sí Sí
Mitsui Auto Finance Sí Sí Sí Sí
Crediscotia Financiera Sí Sí Sí Sí
Financiera Nueva Visión Sí Sí Sí Sí
Financiera Proempresa Sí Sí Sí Sí
Financiera Qapaq Sí Sí Sí Sí
Financiera Confianza Sí Sí Sí Sí
Financiera UNO Sí No No Sí
Compartamos Financiera Sí Sí Sí Sí
Financiera Efectiva Sí Sí Sí Sí
73
Tabla 29
Productos Sustitutos Ofrecidos por Edpymes y Cajas Municipales, Junio de 2015
Créditos de
Créditos a consumo
Fuente de crédito medianas pequeñas
microempresas no
empresas empresas
revolvente
EDPYME BBVA Consumer Finance Sí Sí Sí Sí
EDPYME Raíz Sí Sí Sí Sí
EDPYME Credijet Sí Sí Sí Sí
EDPYME Solidaridad Sí Sí Sí Sí
EDPYME Inversiones La Cruz Sí Sí Sí Sí
EDPYME Acceso Crediticio Sí Sí Sí Sí
EDPYME Alternativa Sí Sí Sí Sí
EDPYME Credivisión No Sí Sí No
EDPYME Marcimex No Sí Sí Sí
CMAC Arequipa Sí Sí Sí Sí
CMAC Huancayo Sí Sí Sí Sí
CMAC Sullana Sí Sí Sí Sí
CMAC Cusco Sí Sí Sí Sí
CMAC Trujillo Sí Sí Sí Sí
CMAC Ica Sí Sí Sí Sí
CMCP Lima Sí Sí Sí Sí
CMAC Piura Sí Sí Sí Sí
CMAC Tacna Sí Sí Sí Sí
CMAC Maynas Sí Sí Sí Sí
CMAC Del Santa Sí Sí Sí Sí
CMAC Paita Sí Sí Sí Sí
Por otro lado, en la literatura empírica sobre el crédito rural existen muchos estudios
que documentan la existencia de fuentes de crédito no formales que suelen atender a gran
número de clientes con transacciones muy pequeñas en monto. Estos prestamistas son muy
importantes sobre todo por su cobertura, sin embargo su análisis se torna complejo ya que no
reportan sus actividades financieras, ni tienen incentivos para compartir sus procedimientos
con otros. Lo poco que se conoce sobre su tecnología, escala, y tipo de operaciones
crediticias está basado en estudios de caso y en información proporcionada por sus
prestatarios (Trivelli et al., 2004). Según Porter (2012), cuando la amenaza de sustitutos es
elevada, la rentabilidad de la industria se resiente por ello, pues sus productos o servicios
74
limitan el potencial de rendimiento al colocar un techo en los precios. Siguiendo esta premisa
del autor, es posible afirmar que si la CRAC Los Andes no se distancia de ellos a través de
las características de sus servicios financieros, de sus campañas u otros medios, estos
resentirán su rentabilidad y a menudo se inhibirá su capacidad de crecimiento.
3.3.4 Amenaza de los entrantes
Según Porter (2012), los aspirantes al entrar en una industria ejercen presión en los
precios, los costos y el índice de inversión necesario para competir. Sin embargo la amenaza
de entrada depende de lo elevadas que sean las barreras de acceso y de la reacción de los
miembros ya establecidos. Según el autor, las principales son siete:
 Economías de escala por parte de la oferta.
 Beneficios de escala por parte de la demanda.
 Costos por el cambio de clientes.
 Requisitos del capital.
 Beneficios para los miembros independientemente del tamaño.
 Acceso desigual a los canales de distribución.
 Política restrictiva del gobierno (Porter, 2012, 39-42).
En caso del sector bancario peruano, los buenos indicadores y resultados que
acompañaron al país en los últimos años favorecieron la creación de un mercado imparcial y
competitivo, siendo esto atractivo para la inversión de nuevos actores locales y extranjeros
pues no hay topes a las tasas de interés, los requisitos de capital son razonables (ver Tabla
30), y las barreras para el ingreso son bajas. De hecho, el Perú lidera el ranking del mejor
entorno para las microfinanzas por séptimo año consecutivo (SBS, 2015e). No obstante, para
Rubén Mendiolaza, superintendente adjunto de banca y microfinanzas de la SBS, los tiempos
de grandes márgenes financieros para esta industria han quedado atrás. Según ha referido, las
75
entidades que compiten en el negocio en el 2005 facturaban S/.35 por cada S/.100 que
prestaban, mientras que hoy solo reciben S/.25 por dicha suma. Mendiolaza sostuvo también
que los esfuerzos de las entidades por controlar sus altos gastos financieros y administrativos
no han sido suficientes para compensar la reducción de ingresos de los últimos años, por lo
que la escala se ha convertido en la principal estrategia para mejorar la rentabilidad. Precisó
asimismo, que la participación de los gastos en las instituciones de menor tamaño ha
superado el doble del promedio del sistema financiero, de ahí que el ente regulador haya
recomendado a éstas aumentar su tamaño, dado que el número de entidades con resultados
deteriorados ha aumentado. Finalmente, agregó que para prevenir esta situación, la SBS será
muy cuidadosa al otorgar licencias a nuevas empresas que quieran operar en el sistema
financiero (Se viene ola de fusiones en el sector microfinanciero, 2014, 26 de septiembre).
Tabla 30
Capital Mínimo Requerido para el Funcionamiento de las Empresas Financieras
Tipo de Empresa Capital mínimo

Empresa Bancaria S/. 14’914,000
Empresa Financiera S/. 7’500,000
Caja Municipal de Ahorro y Crédito S/. 678,000
Caja Municipal de Crédito Popular S/. 4’000,000
Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Micro S/. 678,000
Empresa - EDPYME
Cooperativas de Ahorro y Crédito autorizadas a S/. 678,000
captar recursos del público
Caja Rural de Ahorro y Crédito S/. 678,000
Nota. Adaptado de Ley N° 26702 Ley General del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la SBS, 2015.
Recuperado de http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/regu_leygralbancseguro/LeyGeneral.pdf
Por otro lado, si bien es cierto que existe una barrera de entrada relacionada con el
monto mínimo de capital y las regulaciones establecidas en la Ley N° 26702 (Ley General
del Sistema Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca
y Seguros), esto solo sería relevante para los competidores pequeños como las ONG o grupos
de inversionistas regionales. Para los grandes inversionistas como los bancos que optan por
76
integrarse horizontalmente y competir en el sector de las microfinanzas (Banco de Crédito,
Scotiabank, BBVA Continental, entre otros), esto no representaría un obstáculo. Entre los
principales temas que aborda la ley referida se tiene:
 Libertad para fijar intereses, comisiones y tarifas.
 Capital mínimo requerido: S/. 678,000.
 Requisitos específicos para el ingreso de nuevas instituciones financieras.
 Medidas para la protección adecuada del ahorrista.
 Encaje legal.
 Requerimientos de patrimonio efectivo.
 Publicación de tasas de interés efectivas y de los estados financieros en medios
de prensa y sus respectivas páginas de Internet, así como también de los
mecanismos de resolución de conflictos con clientes.
Adicionalmente, son relevantes las consideraciones de la resolución N° SBS 11356-
2008, que regula: (a) el régimen general de provisiones procíclicas; (b) la evaluación y la
clasificación del deudor; y (c) la exigencia de provisiones.
3.3.5 Rivalidad de los competidores
La industria de las microfinanzas se convirtió en esta última década en sector muy
competitivo, a tal grado que hubiera sido difícil de imaginarlo en los años 80. Inicialmente,
este segmento fue pobre, de bajo perfil y visto con desconfianza por la banca comercial y
corporativa. Sin embargo, con el nuevo milenio, las instituciones microfinancieras vinieron a
ocupar su lugar al lado de los grandes jugadores de la banca. La reubicación, el
mejoramiento, y la expansión de las oficinas de las principales entidades fueron una primera
muestra de ello (Conger, Inga, & Webb, 2009). Pero no se trata solamente de una buena
ubicación para lograr captar clientes, ya que estas entidades superan hasta en un 4% a la
banca múltiple en el pago de intereses a los depósitos a plazo fijo. Se han puesto además en
77
práctica diversas estrategias tecnológicas y crediticias para la captación, y en oferta distintos
servicios colaterales (microseguros, remesas, medios electrónicos, de telefonía móvil, etc.),
ya sea de manera directa o con la intervención de terceros. Dicha competencia ha creado una
industria competitiva e innovadora, además de haber generado la disminución de las tasas de
interés, lo que crea presión sobre la rentabilidad del sector (Mendiola et al., 2015).
Actualmente, el mercado de las microfinanzas se caracteriza por una alta rivalidad,
considerando el importante número de participantes y las condiciones anteriormente descritas
(ver Tablas 31 y 32). Es un sector muy fragmentado con más de 50 participantes a nivel
nacional, que si bien incluyen nuevos clientes al sistema año a año, no lo hacen al ritmo
deseado (baja penetración del mercado). Si además, se considera que los modelos de
negocios son muy similares, con costos altos (para las entidades de menor tamaño) como
resultado del fondeo, así como por el riesgo propio de la operación y la poca diferenciación
del producto, dicha rivalidad del sector se hace más que evidente. Para efectos de la presente
investigación se definió como competidor de la CRAC Los Andes a cualquier entidad
constituida como CRAC, y como sustituto a cualquier otra fuente de crédito para la micro,
pequeña y mediana empresa.
Tabla 31
Participación en Créditos Directos a Julio de 2015 (en miles de Nuevos Soles)
Empresas Monto % Porcentaje acumulado

1 CRAC Credinka 483,756 49.12 49.12
2 CRAC Los Andes 153,136 15.55 64.67
3 CRAC Prymera 114,732 11.65 76.32
4 CRAC Chavín 58,362 5.93 82.24
CRAC Libertadores de
5 50,546 5.13 87.37
Ayacucho
6 CRAC Cajamarca 48,528 4.93 92.30
7 CRAC Sipán 41,780 4.24 96.54
8 CRAC Incasur 26,677 2.71 99.25
9 CRAC del Centro 7,368 0.75 100.00
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico de Cajas Rurales”, por SBS, 2015b. Recuperado de
78
3.4 La CRAC Los Andes y sus Referentes
El Fondo Multilateral de Inversiones (FOMIN), miembro del Banco Interamericano
de Desarrollo (BID), y el Microfinance Information Exchange, Inc. (MIX) elaboran
anualmente el ranking de las principales instituciones microfinancieras (IMF) de América
Latina y el Caribe. Para el 2014, el reporte destacó que tres instituciones bolivianas ocuparon
los primeros puestos de la clasificación general: (a) BancoSol, (b) Banco para el Fomento a
las Iniciativas Económicas S.A. (Banco FIE), y (c) Banco Fassil. La evaluación se basó en
tres pilares: (a) alcance, (b) eficiencia y (c) transparencia, referidos a la expansión del acceso
a los servicios financieros a través del número de clientes cubiertos con servicios de crédito y
cuenta de depósitos, penetración de mercado y la forma de evitar sobreendeudamiento; la
reducción de costos hacia el cliente y la buena calidad de cartera; y la difusión pública de los
resultados de desempeño financiero, auditorías y función social (FOMIN & MIX, 2014).
Tabla 32
Participación en Depósitos Totales a Julio de 2015 (en miles de Nuevos Soles)
Porcentaje
Empresas Monto %
acumulado
1 CRAC Credinka 415,620 41.93 41.93
2 CRAC Prymera 136,379 13.76 55.69
3 CRAC Los Andes 132,105 13.33 69.02
4 CRAC Chavín 107,428 10.84 79.86
5 CRAC Cajamarca 57,265 5.78 85.63
6 CRAC Libertadores de Ayacucho 54,730 5.52 91.15
7 CRAC Sipán 53,849 5.43 96.59
8 CRAC Incasur 26,143 2.64 99.23
9 CRAC del Centro 7,681 0.77 100.00
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico de Cajas Rurales”, por SBS, 2015b. Recuperado de
BancoSol ocupó el cuarto puesto en alcance, el trigésimo segundo en eficiencia y el
primero en transparencia. La institución comenzó a operar como banco regulado el 10 de
febrero de 1992, luego de seis años de trabajo como la fundación que abrió las puertas del
financiamiento formal a los microempresarios bolivianos. A la fecha, es el primer banco de

79
microfinanzas con una cartera de 1,000 millones de dólares americanos, lo cual representa el
26% del total de la cartera de las microfinancieras, y el 13% de todos los préstamos
concedidos por la banca en Bolivia. Su volumen de clientes ha crecido de manera importante
en sus 23 años de vida. Sus 17,000 primeros prestatarios de 1992, hoy se han convertido en
251,162 clientes de crédito (la cifra más alta del sistema microfinanciero); mientras que sus
depositantes superan el medio millón. BancoSol también se ha caracterizado por ser un
pionero en la innovación financiera a través del desarrollo de la tecnología microfinanciera.
Además de estar presente en todo el país con una red de más de 431 puntos de atención, ha
sido pionero en operaciones de banca electrónica para la microempresa, desarrollando una
red de agencias móviles y una la red de puntos alternativos (SolAmigo). Las primeras
recorren las zonas rurales de los departamentos de La Paz, Cochabamba y Santa Cruz,
ofreciendo todos los productos financieros y facilitando el acceso a servicios esenciales. Los
Puntos SolAmigo, entretanto, fueron creados para llevar servicios financieros a las zonas
periurbanas donde no existen agencias fijas. Este innovador servicio financiero fue
reconocido a nivel internacional con el Premio Beyond Banking del Banco Interamericano de
Desarrollo (BID) en la categoría connect Banking, por desarrollar canales alternativos de
acceso para los consumidores financieros de las zonas urbanas y rurales de Bolivia (Bolivia:
BancoSol celebra 23 años, 2015, 19 de febrero).
En cuanto al Banco FIE, éste se constituyó como entidad bancaria el año 2010 y a la
fecha su cartera ha tenido un crecimiento del 150%, convirtiéndose en una de las entidades de
microfinanzas de mayor liderazgo del Sistema Financiero Boliviano. Es la entidad pionera en
microcrédito individual en Bolivia, haciendo microfinanzas desde hace 30 años. Está situada
entre las dos entidades más grandes de Bolivia, y entre las dos más importantes de América
Latina, con una cartera de 1,048 millones de dólares americanos. Asimismo, cuenta con más
de 200,000 clientes en créditos y más de 800,000 clientes en ahorros. Tiene una fuerte
80
presencia en la zona urbana y rural, y a la fecha cuenta con 223 agencias y sucursales a nivel
nacional (79 de las cuales están ubicadas en el área rural, que es donde más han crecido en
los últimos años).
El éxito del Banco FIE está principalmente relacionado al uso de tecnología crediticia
propia, sustentada en el análisis de la capacidad de pago, voluntad de pago y oportunidad
productiva y/o comercial. Asó como por contar con un recurso humano involucrado, con un
enfoque en el empoderamiento, desarrollo y compromiso de los trabajadores (Bolivia: Cartera
de créditos de Banco FIE creció 150%, 2015, 05 de Junio).
3.5 Matriz Perfil Competitivo (MPC) y Matriz Perfil Referencial (MPR)
Según D’Alessio (2013), la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) identifica a los
principales competidores de una organización, evidenciando algunas de sus fortalezas y
debilidades. Su propósito es señalar cómo está la organización respecto a otras del mismo
sector tomadas como muestra, para que a partir de ello se puedan inferir posibles estrategias
basadas en el posicionamiento de los competidores en el sector. Para el autor, su
determinación es crucial para el éxito del análisis y de la evaluación.
Siguiendo la metodología establecida por D’Alessio (2013), y sobre la base de lo
mencionado en los capítulos anteriores, se puede establecer que los tres principales
competidores de CRAC Los Andes son: (a) MiBanco, (b) la CMAC Arequipa y (c) la CRAC
Credinka. Estas organizaciones tienen una importante presencia en el sur del país, donde la
institución opera. Según el Informe de Coyuntura 2015 de la Cámara de Comercio e Industria
de Arequipa (CCIA), el saldo de colocaciones de estas tres entidades al 31 de Diciembre de
2014 fue de S/. 4,140 millones, S/. 2,824 millones y S/. 461 millones, respectivamente,
siendo las dos primeras las de mayores colocaciones en el sector microfinanciero (CCIA,
2015). De acuerdo a lo mostrado en la Tabla 33, el puntaje obtenido luego de la evaluación
fue de 2.12, lo cual ubica a la organización en un cuarto lugar, por lo que para mejorar su
81
posición, debe poner énfasis en los 12 factores claves de éxito identificados. Además se
puede apreciar que MiBanco es el competidor que destaca sobre los otros.
Tabla 33
Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
CRAC Los Andes MiBanco CMAC Arequipa CRAC Credinka

Factores clave de (Perú)
Peso
éxito
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
Participación de
1 mercado 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12 3 0.12
Canales de atención
2 (tradicionales y 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15 3 0.15
alternativos)
Competitividad de
3 precios y tasas de 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30 3 0.30
interés
Decisiones
descentralizadas y
4 rapidez y eficiencia 0.05 1 0.05 3 0.15 3 0.15 2 0.10
en la atención al
cliente
Indicadores de
5 eficiencia (ROE y 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
ROA)
Cartera de productos
con una oferta de
6 valor especializada 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
por cada segmento
Adecuada y accesible
7 tecnología crediticia 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Gestión integral de
8 riesgos 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 2 0.16
Uso de tecnologías de
9 información y 0.10 2 0.20 3 0.30 3 0.30 3 0.30
comunicaciones
Adecuada estructura
10 de fondeo 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16
Personal capacitado y
11 con experiencia 0.10 2 0.20 3 0.30 2 0.20 2 0.20
Sólido respaldo
12 patrimonial y 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30 3 0.30
financiero
Total 1.00 2.12 3.37 2.90 2.59
Nota. 4: Fortaleza mayor, 3: Fortaleza menor, 2: Debilidad menor, 1: Debilidad mayor
Luego se elaboró la Matriz de Perfil Referencial (MPR), considerándose como
referentes a dos entidades microfinancieras que no compiten con las CRAC Los Andes, pero
que están en la misma industria: (a) BancoSol, y (b) Banco FIE, ambas de Bolivia. Como
78
resultado, se puede apreciar que las dos son organizaciones altamente competitivas, pues
obtuvieron en la evaluación puntajes de 3.72 y 3.50 respectivamente (ver Tabla 34).
Tabla 34
Matriz del Perfil Referencial (MPR)
CRAC Los Andes

Factores clave de éxito Peso (Perú) BancoSol (Bolivia) BancoFIE (Bolivia)
Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1 Participación de mercado 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12
2 Canales de atención 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20

(tradicionales y alternativos)
3 Competitividad de precios y 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
tasas de interés
Decisiones descentralizadas y
4 rapidez y eficiencia en la 0.05 1 0.05 4 0.20 4 0.20
atención al cliente
Indicadores de eficiencia
5 0.10 3 0.30 4 0.40 3 0.30
(ROE y ROA)
Cartera de productos con una
6 oferta de valor especializada 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
por cada segmento
7 Adecuada y accesible 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
tecnología crediticia
8 Gestión integral de riesgos 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24
9 Utilización de tecnologías de 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
información y comunicaciones
10 Adecuada estructura de fondeo 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24
11 Personal capacitado y con 0.10 2 0.20 4 0.40 4 0.40
experiencia
12 Sólido respaldo patrimonial y 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
financiero
Total 1.00 2.12 3.72 3.50
Nota. 4: Fortaleza mayor, 3: Fortaleza menor, 2: Debilidad menor, 1: Debilidad mayor
3.6 Conclusiones
De acuerdo con el análisis externo realizado y sobre la base de los resultados de la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), se ha identificado que la CRAC Los
Andes no está aprovechando adecuadamente las oportunidades que le brinda el entorno, tales
como el amplio mercado potencial para los servicios financieros en zonas rurales y urbanas.
Por otro lado, las amenazas no están siendo completamente neutralizadas, esto en el caso de
la agresiva competencia, la concentración de las colocaciones o la creciente morosidad en el
sistema microfinanciero. En la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), se identificó que la
institución está en una posición de desventaja frente a las principales entidades nacionales
79
que ofrecen productos microfinancieros: (a) MiBanco, (b) CMAC Arequipa, y (b) CRAC
Credinka. Este análisis ha permitido determinar en qué puntos se deben enfocar los objetivos
y estrategias que se propondrán más adelante.

80
Capítulo IV: Evaluación Interna
4.1 Análisis Interno AMOFHIT
DÁlessio (2013) señaló que la consideración más importante al inicio de la auditoría
interna de una organización es la auditoría a las áreas funcionales clásicas. En el presente
capítulo se determinan las fortalezas y debilidades de la CRAC Los Andes, las cuales serán
desarrolladas en la Matriz de Evaluación de Factores Internos.
4.1.1 Administración y Gerencia (A)
Según DÁlessio (2013), la gerencia es la encargada de manejar los aspectos
operacionales, y de definir el rumbo y estrategias de la organización. Dicho esto, es
importante conocer la estructura del accionariado de la CRAC Los Andes con el fin de tener
una idea de quienes son los decisores del trayecto de esta institución. Desde el año 2010, la
Peruvian Andes Corporation (PAC) es el principal accionista de la entidad con el 93.73% del
capital social. Este un holding creado por inversionistas privados peruanos y extranjeros, con
el fin de aportar la experiencia de sus socios en el sector para perfeccionar el modelo de
negocio de la CRAC Los Andes, implementar mejores controles de gestión, fortalecer el
patrimonio, y respaldar los planes estratégicos a mediano y largo plazo. A diciembre del 2014
el patrimonio ascendió a S/. 26’707,000, incrementándose en 17.85% respecto al cierre del
2013 (ver Figura 28 y Tabla 35).
En el más alto nivel de la organización se encuentra la Junta General de Accionistas,
seguida del Directorio (ver Figura 29). La Sra. Rosanna Ramos Velita es la Presidenta del
Directorio, quien trabajó como funcionaria en diversas instituciones financieras
internacionales. Actualmente es además miembro del directorio de Grameen Foundation
(Estados Unidos). El actual organigrama fue aprobado en junio de 2015 y cuenta con una
estructura plana y funcional, que responde a las necesidades de la institución, adecuándose al

81
crecimiento que ha enfrentado en los últimos ejercicios y a los cambios producidos en el
mercado. Desde esa fecha tanto el Sr. Washington Deza como la Sra. Lyudmila
Chuquimamani asumieron las funciones de la Gerencia General de manera conjunta.
30,000 26,707
25,000 22,663
20,000 17,661
13,347
15,000
10,000 7,780
6,281
5,000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 28. Evolución del patrimonio: 2009-2014.

Tomado de: “Evolución del Patrimonio: 2009-2014 (Expresado en Miles de S/.)”, por CRAC
En 2012 se crearon la Gerencia de Tecnología de la Información y la Gerencia de
Talento Humano. Otras gerencias de línea son la Gerencia de Operaciones, la Gerencia de
Riesgos, y la Gerencia de Negocios (CRAC Los Andes, 2015a).
Tabla 35
Ranking de Patrimonio a Julio de 2015 (en miles de Nuevos Soles)
Participación
Empresas Monto Porcentaje acumulado
(%)
1 CRAC Credinka 73,416 42.81 42.81
2 CRAC Los Andes 27,398 15.98 58.78
3 CRAC Prymera 21,689 12.65 71.43
4 CRAC Cajamarca 15,85 9.24 80.67
5 CRAC Sipán 7,78 4.54 85.21
6 CRAC Chavín 6,706 3.91 89.12
7 CRAC del Centro 6,587 3.84 92.96
8 CRAC Incasur 6,206 3.62 96.58
82
CRAC Libertadores de
9 5,867 3.42 100.00
Ayacucho
82
Junta General de Accionistas
- Comité de Auditoría
- Comité de Riesgos
- Comité de Activos y Pasivos
Directorio - Comité de Gobierno Coorporativo
- Comité de Cumplimiento Normativo
Oficialía de Oficialía de - Comité de Gerencia

Gerencia de - Comité de Venta de Bienes Adjudicados
Cumplimiento Cumplimiento
Auditoría - Comité Disciplinario
Normativo SPLAFT
Gerencia General - Comité de Adquisiciones
- Comité de Tecnologías de Información
Oficialía de Unidad de Asesoría

Atención al Usuario Legal
Gerencia de
Tecnología de la
Unidad de
Información
Planeamiento y
Presupuesto
Unidad de Unidad de Unidad de Gestión Unidad de Soporte,
Organización y Desarrollo e de Sistemas y Infraestructura y
Métodos Innovación Aplicaciones Comunicaciones
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Talento Gerencia de

Riesgos Operaciones Humano Negocios
Gerencia Regional
Unidad de
Unidad de Unidad de
Unidad de Unidad de Riesgo Unidad de Unidad de Selección, Unidad de Unidad Estratégico Unidad de
Contabilidad y Desarrollo
Recuperaciones Operacional Logística Ahorros Contratación y Fideicomisos Comercial Créditos
Finanzas Organizacional
Compensación
Sección de Sección de Sección de

Oficinas
Expansión Seguridad Operaciones
Figura 29. Organigrama estructural de la CRAC Los Andes.

Tomado de “Organigrama Estructural”, por CRAC Los Andes, 2015b, 26 de junio de 2015, p. 2.
83
La CRAC Los Andes cuenta con una visión, misión, las cuales no contienen los
valores de la organización ni un horizonte de tiempo que permita los cambios en la misma.
En ellas tampoco se termina de desarrollar quiénes son sus clientes, cuáles son sus productos
y mercados, y no toma en consideración el interés por sus empleados, el autoconcepto de la
organización, ni su filosofía. Por otro lado, la institución cuenta con los siguientes
instrumentos de gestión estratégica:
 Plan Estratégico Institucional 2013-2015, el cual ha sido necesario ajustar en el
2014, en cuanto a objetivos estratégicos, indicadores de gestión, metas,
actividades estratégicas y el ajuste de las proyecciones financieras; dada la
desaceleración económica que viene afectando al sector microfinanciero, el
sobreendeudamiento ocasionado por el incremento de la competencia, y en
concordancia con las observaciones realizadas en la última visita de supervisión
de la SBS y en el informe de autosuficiencia de capital.
 Estatuto, que norma todas las acciones y responsabilidades de todos los órganos
integrantes;
 Reglamento de Organización y Funciones (ROF); y
 Manual de Organización de Funciones (MOF), así como los perfiles de cada
puesto de trabajo.
Dentro de la Matriz Estratégica correspondiente al Plan Estratégico 2013-2015, la
CRAC Los Andes identificó que una de sus debilidades es su inadecuada estrategia
competitiva (CRAC, Los Andes, 2014). La estrategia competitiva tiene como propósito
definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los
negocios en los que interviene la organización. Tema que lleva a plantear los productos que
se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar al éxito, el cual está
condicionado por la capacidad de la entidad para superar a la competencia y desde luego, por
84
la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. Como respuesta a esta debilidad la
entidad ha definido que deben conocerse las necesidades y expectativas de los clientes
(socios) en el ámbito crediticio y de ahorros, para así lograr mejoras e incrementar su cartera
de productos competitivos, siendo necesario definir sus perfiles por zonas y actividades
económicas. Los indicadores que medirán el cumplimiento de dicho objetivo son: (a) número
de clientes captados / número de productos de créditos nuevos; y (b) total de obligaciones con
el público (CRAC, Los Andes, 2014).
4.1.2. Marketing y Ventas (M)
La CRAC Los Andes, es una institución financiera regional, que cuenta con casi 18
años de operaciones, y que opera actualmente en las regiones de Puno, Cusco, Arequipa y
Ayacucho. Es una de las pocas entidades que mantiene una mayoritaria presencia en el
ámbito rural, orientando sus créditos en particular a las actividades agropecuarias (54% de la
cartera a diciembre de 2014). Para el desarrollo de sus operaciones, cuenta con 21 oficinas
distribuidas en Puno, Arequipa, Ayacucho y Cusco (cuatro inauguradas en el 2014), además
de 20 puntos de atención al cliente (formato reducido con una sola ventanilla) (ver Tabla 36),
siendo el departamento de Puno en donde la entidad tiene el mejor posicionamiento y
reconocimiento. En Ayacucho, Arequipa y Cusco aún tiene pendiente consolidarse.
Debido a que no se ha podido identificar una estrategia de marketing específica de la
institución, primero habrá que definir quiénes son sus clientes. Al 30 de junio de 2015, la
CRAC Los Andes no tuvo participación en créditos corporativos, créditos a grandes
empresas, créditos de consumo revolventes, ni créditos hipotecarios (SBS, 2015d).
Asimismo, las facilidades crediticias a medianas, pequeñas, micro empresas y créditos de
consumo no revolventes fueron otorgadas según el detalle de las Tablas 37, 38, 39, y 40. La
institución es líder en el segmento microempresa con el 29,78% de participación a nivel de
cajas rurales, y segunda en créditos de consumo no revolventes (13,64%); sin embargo

85
empieza a perder participación a medida que crece el tamaño de las empresas, lo que
indicaría que sus productos de pequeña y mediana empresa resultan poco o nada atractivos.
Tabla 36
Red de Oficinas de las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito a Agosto de 2015
Lambayeque
La Libertad
San Martín
Cajamarca
Ayacucho
Apurímac
Arequipa
Huánuco
Entidad Total
Ancash
Cusco
Junín
Lima
Puno
Ica
CRAC Cajamarca - - - - 8 - - - - - - - - - 8
CRAC Chavín 5 - - 1 - - - - - 1 1 6 - - 14
Caja Los
Libertadores - - 1 2 - 1 - 1 1 - - - - - 6
CRAC Los Andes - - 2 3 - 2 - - - - - - 14 - 21
CRAC Primera - - - - - - - - - - - 13 - - 13
CRAC Credinka 1 6 2 1 - 17 1 - 1 - - 2 3 1 35
CRAC Sipán - - - - 1 - - - - 2 2 - - 1 6
CRAC Incasur - - 3 - - - - - - - - - - - 3
CRAC Del Centro - - - - - - - - 1 - - - - - 1
Total de Oficinas 6 6 8 7 9 20 1 1 3 3 3 21 17 2 107
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico de Cajas Rurales/Distribución de Oficinas por Zona Geográfica de las Cajas Rurales
de Ahorro y Crédito (al 31 de agosto de 2015)”, por SBS, 2015c. Recuperado de
Prueba de lo indicado es la tercera posición en colocación de créditos a pequeñas
empresas con el 8,23%, y el antepenúltimo lugar en créditos a medianas empresas con el
0.29% de participación (SBS, 2015b), síntoma de la ausencia o deficiencia en la estrategia de
fidelización de clientes.
Tabla 37
Ranking de Créditos a Microempresas (en miles de Nuevos Soles)
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 CRAC Los Andes 102,609.23 29.78 29.78
2 CRAC Credinka 102,049.26 29.61 59.39
3 CRAC Prymera 42,058.17 12.20 71.59
4 CRAC Chavín 37,635.62 10.92 82.51
5 CRAC Sipán 22,685.60 6.58 89.10
6 CRAC Cajamarca 15,681.44 4.55 93.65
7 CRAC Libertadores de Ayacucho 12,594.79 3.65 97.30
8 CRAC Incasur 6,506.40 1.89 99.19
9 CRAC del Centro 2,792.50 0.81 100.00
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico”, por SBS, 2015b. Recuperado de

http://www.sbs.gob.pe/principal/categoria/sistema-financiero/148/c-148
86
Por otro lado, el objetivo de la institución para el año 2014 fue el de diversificar su
cartera de créditos, logrando crecimientos importantes en las actividades de agricultura y
ganadería (ver Tabla 41) (CRAC Los Andes, 2015).
Tabla 38
Ranking de Créditos a Pequeñas Empresas (en miles de Nuevos Soles)
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 CRAC Credinka 239,045.71 57.73 57.73
2 CRAC Prymera 46,450.95 11.22 68.94
3 CRAC Los Andes 34,070.36 8.23 77.17
5 CRAC Chavín 22,255.55 5.37 89.10
6 CRAC Cajamarca 20,181.80 4.87 93.97
7 CRAC Sipán 12,194.21 2.94 96.92
8 CRAC Incasur 11,284.94 2.73 99.64
9 CRAC del Centro 1,474.85 0.36 100.00

En cuanto al ranking de depósitos, la entidad ocupa el segundo lugar en depósitos de
ahorro con una participación del 10,88%, y el tercer puesto en depósitos a plazo con 13,28%
(SBS, 2015b).
Tabla 39
Ranking de Créditos a Medianas Empresas (en miles de Nuevos Soles)
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 CRAC Credinka 18,733.48 47.70 47.70
2 CRAC Prymera 7,898.89 20.11 67.82
3 CRAC Cajamarca 5,739.50 14.61 82.43
5 CRAC Incasur 1,188.01 3.03 97.29
6 CRAC Sipán 892.95 2.27 99.57
7 CRAC Los Andes 114.18 0.29 99.86
8 CRAC Chavín 55.23 0.14 100.00
9 CRAC del Centro - - -
87
Tabla 40
Ranking de Créditos de Consumo no Revolventes (en miles de Nuevos Soles)
Empresas Monto
(%) Acumulado
1 CRAC Credinka 67,150.00 54.27 54.27
2 CRAC Los Andes 16,882.36 13.64 67.92
3 CRAC Prymera 9,448.52 7,64 75.55
4 CRAC Cajamarca 7,886.95 6.37 81.93
5 CRAC Incasur 6,505.97 5.26 87.19
6 CRAC Sipán 6,434.00 5.20 92.39
8 CRAC del Centro 2,336.96 1.89 98.61
9 CRAC Chavín 1,720.21 1.39 100.00

El mercado objetivo está compuesto por empresarios de la micro, pequeña y mediana
empresa del país, dedicados a la producción, comercialización o prestación de servicios, y
que operan bajo la modalidad de personas naturales o jurídicas, y de acuerdo a lo establecido
en la Resolución SBS N°11356- 2008 y en la Ley N° 30056 de Impulso al Desarrollo
Productivo y Crecimiento Empresarial (MIPYME). Las características de estos clientes se
citan a continuación.
Tabla 41
Créditos por Actividad Económica, 2014 (en miles de Nuevos Soles)
Actividad Económica 2009 2010 2011 2012 2013 2014

Agricultura y ganadería 20,039 32,474 52,949 68,001 88,99 96,653
Piscicultura y pesca 788 722 898 1,023 1,264 1,193
Industria Manufacturera 411 661 818 1,263 2,358 2,935
Comercio 3,68 5,655 8,878 9,542 13,508 17,228
Sector Público 4,211 2,225 8,769 10,73 11,589 8,528
Consumo 1,668 7,345 1,945 6,176 8,898 8,512
Diversos 2,109 3,36 11,382 11,615 19,685 25,755
Total 32,906 52,444 85,64 108,352 146,292 160,803
Nota. Adaptado de “Créditos por Actividad Económica (Expresado en Miles de S/.)”, por CRAC Los Andes, 2015a,
Memoria Anual 2014, p. 20.
Microempresa. Unidad económica constituida por una persona natural o jurídica bajo
cualquier forma societaria, cuyo objetivo es desarrollar actividades de extracción,

88
transformación, producción de bienes o prestación de servicios. Presentan un nivel de ventas
hasta 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) anuales, y un nivel de endeudamiento en el
sistema financiero hasta S/. 20,000 o su equivalente en moneda extranjera. Entre sus
principales características se encuentran las siguientes:
 El grado de vulnerabilidad o fortaleza de la unidad familiar tiene influencia en la
unidad empresarial.
 Su crecimiento está asociado a la capacidad de gestión empresarial del titular de la
misma, y cuentan con un número pequeño de trabajadores, en su mayoría
familiares.
 Con frecuencia utilizan sistemas informales de registro de sus operaciones
(cuadernos o libretas de ventas y gastos), por ello no disponen de información
contable evidenciable.
 Son más vulnerables a cambios del entorno macroeconómico, pero cuentan con
una rápida capacidad de respuesta ante ello, pues la mayoría de ellas permanece en
operación por su capacidad de adaptación a las condiciones cambiantes del
mercado (CRAC Los Andes, 2015e).
Pequeña empresa. Unidad de producción, comercio y servicios con niveles más
avanzados de gestión y acumulación de capital que las microempresas, sin embargo también
en éstas se presentan características similares de vinculación entre la unidad familiar y
empresarial. Desde el punto de vista normativo cumplen con un nivel de ventas entre 151 y
1,700 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) anuales, y un nivel de endeudamiento en el
sistema financiero mayor a S/. 20,000 hasta S/. 300,000 o su equivalente en moneda
extranjera (CRAC Los Andes, 2015e).
Mediana empresa. Unidad empresarial de servicios, comercio o producción, con
mayores niveles de gestión y acumulación de capital que las predecesoras. Las características
89
de vinculación entre la unidad familiar y empresarial de cierto modo se vienen identifican y
separan. Desde el punto de vista normativo cumple con un nivel de ventas entre 1701 y 2,300
Unidades Impositivas Tributarias (UIT) anuales, y un nivel de endeudamiento en el sistema
financiero mayor a S/. 300,000 y sus ventas anuales no deberán superar los 20 millones de
Nuevos Soles de acuerdo a sus estados financieros; si en dos años consecutivos sus ventas
anuales superan este monto, se reclasifican como gran empresa (CRAC Los Andes, 2015e).
De acuerdo al tipo de persona, los clientes pueden ser:
 Personas naturales, dependientes o independientes que realicen actividades
económicas que les generen ingresos de manera lícita.
 Personas jurídicas, que desarrollen una actividad económica que les genere
ingresos de manera lícita, constituidas bajo una razón social o algún tipo de
constitución.
De acuerdo a la fuente de ingresos, los clientes pueden ser:
 Independientes, conformados por personas naturales o jurídicas que se dediquen a
actividades empresariales y que generen ingresos económicos, mediante sus
microempresas o pequeñas empresas siendo éstas su principal fuente de ingreso.
 Dependientes, los cuales disponen de un flujo de ingresos periódicos cuyo origen
está determinado por un sueldo fijo o ingresos variables obtenidos por la
prestación de algún servicio (CRAC Los Andes, 2015e).
Los productos que ofrece la CRAC Los Andes están diferenciados en: (a) créditos; (b)
ahorros; y (c) servicios. Los créditos que otorga la entidad se orientan al financiamiento de
actividades comerciales, productivas o de servicios que contribuyan al incremento de los
ingresos del cliente y/o a la mejora de sus condiciones de vida. Su desembolso se fundamenta
en la evaluación que realiza el Asesor de Negocios respecto a la capacidad de pago del cliente
90
en el tiempo, a sus antecedentes crediticios y su capacidad de gestión, más en la garantía
ofrecida, jugando ésta última un rol complementario (CRAC Los Andes, 2015e).
Los créditos, tienen ocho subproductos, según lo publicado en la página web de la
institución (CRAC Los Andes, 2015c):
 Crédito Comercial, dirigido a satisfacer las necesidades de ampliación de líneas de
producción, obtención de capital de trabajo y/o inversión fija en actividades de
servicio, comercio e industria (para clientes con créditos mayores a US$ 30,000 o
su equivalente en Nuevos Soles). La Tasa Efectiva Anual (TEA) va desde 39.29%
a 59% en moneda nacional, y de 18% a 39.29% en moneda extranjera.
 Crédito Pyme, que financia ampliaciones de negocios, equipamiento o
remodelado, y compra de mercadería (préstamos desde S/. 500.00 hasta más de S/.
100,000). La TEA en Nuevos Soles y Dólares es la misma que la del Crédito
Comercial.
 Crédito Solidario, que tiene como requisito la formación de un grupo solidario. La
TEA es de 54.10% hasta 69.59% en moneda nacional.
 Crédito Agropecuario, con una TEA desde 40.92% hasta 60% en moneda
nacional.
 Crédito de Libre Disponibilidad, préstamos personales dirigidos a satisfacer las
necesidades de consumo. La TEA es de 39.29% hasta 59% en moneda nacional, y
desde 18% hasta 39.29% en moneda extranjera.
 Crédito por Convenio, otorgado a clientes con actividades dependientes.
 Crédito Propósito, en el que es necesario depositar en la entidad el 30% de lo que
el cliente quiera comprar, quedando el bien como garantía del crédito.
 Crédito a sola firma, exclusivo para clientes ahorristas. La TEA va desde 23.87%
hasta 29.84% en moneda nacional (CRAC Los Andes, 2015c).

91
El producto Ahorros tienen tres subproductos: (a) Ahorro Normal; (b) Ahorro Plazo
Fijo; y (c) Ahorro CTS. En cuanto a servicios financieros, se ofrecen (a) microseguros; (b)
compra y venta de moneda extranjera; (c) giros y transferencias; (d) administración de
fideicomisos; (e) recaudación; y (f) emitir y operar con órdenes de pago (CRAC Los Andes,
2015c).
Por otro lado, la CRAC Los Andes ha desarrollado canales asociados a los productos
anteriormente mencionados, estos son: (a) página web (básicamente informativa, no se
pueden hacer operaciones en línea a través de ella); (b) red de 21agencias y 20 puntos de
atención en cuatro departamentos; (c) una cuenta en la red social Facebook (con baja
actividad); y (d) un canal en Youtube (con solo cuatro vídeos y que no presenta movimiento
en el último año). No cuenta con cajeros automáticos propios a disposición de sus clientes, de
modo que todas las transacciones son llevadas a cabo en las ventanillas de las agencias o
puntos de atención.
La gestión de venta se realiza principalmente de manera directa por el personal de la
Gerencia de Negocios y la Gerencia de Operaciones para sus productos activos y pasivos,
respectivamente. En cuanto a promoción, la entidad ofrece sus productos a lo largo de todo el
año, y a través de campañas comerciales y específicas para clientes recurrentes, con
condiciones especiales de monto, plazos, tasas así como de exigencia de garantías y número
de entidades, a fin de atender las necesidades de capital de trabajo (CRAC Los Andes,
2015e). Desde el 2015 la entidad participa también en ferias ganaderas, y envía cartas a sus
mejores clientes, a clientes con próximos vencimientos, a clientes inactivos, y a clientes
potenciales en nuevas zonas de atención, comunicándoles créditos pre- aprobados (CRAC
Los Andes, 2015d).
La institución ha iniciado además las ventas por teléfono a sus actuales clientes
contratando un call center externo; sin embargo este canal aún debe consolidarse y utilizar las
92
mejores prácticas de las entidades financieras de referencia. Como parte de la imagen
institucional participa como auspiciador en la festividad a la Virgen de la Candelaria, ferias
agropecuarias en Puno y Cusco (FEGASUR y otros), y comparte con la niñez en la época de
Navidad, entre otras actividades. La CRAC realiza además solo publicidad en radios locales.
Cabe resaltar que no existe una unidad de Marketing como tal dentro de su estructura
organizacional, si no que las actividades relacionadas se llevan a cabo en la Unidad
Estratégico Comercial, dependiente de la Gerencia de Negocios. Para concluir debe citarse
que está en proceso el estudio para renovar la imagen institucional de la organización.
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
Frente al complejo escenario de la industria microfinanciera durante el 2014,
caracterizado por el deterioro de la capacidad de pago de los clientes, la fuerte y exigente
competencia, y por una relativa sobreoferta crediticia, entre otros factores que han
determinado el menor ritmo de crecimiento de la cartera y un aumento en sus indicadores de
morosidad (5.27% de la cartera en atraso y 5.81% en alto riesgo), el Directorio de la CRAC
Los Andes decidió pausar el crecimiento de la institución y enfocase en temas relacionados a
procesos, controles y manejo de riesgos, poniéndose en curso el levantamiento, rediseño y
estandarización de los procesos de Logística, Recursos Humanos, Finanzas y Créditos, siendo
este último el más importante de la organización (CRAC Los Andes, 2015a). Como parte de
este nuevo enfoque basado en el orden, el seguimiento y la introducción de gestión de
riesgos, se tomaron decisiones que implicaron reestructuraciones y cambios dentro de la
organización, y se consolidó la definición de su modelo interno para la Gestión del Riesgo de
Crédito (GRC) (ver Figura 30). Asimismo, durante el 2014 se continuó con la ejecución de
proyectos estratégicos; se seleccionó un nuevo core bancario, cuya implementación inició
este 2015, y se dio inicio al proyecto de implementación del nuevo sistema ERP (Enterprise
93
Resource Planning), a fin de integrar los principales procesos de la compañía en busca de
mayor eficiencia y soporte para la toma de decisiones (CRAC Los Andes, 2015a).
Figura 30. Modelo de gestión del riesgo de crédito.

Tomado de “Modelo de Gestión del Riesgo de Crédito”, por CRAC Los Andes, 2015a.
Para el continuo funcionamiento del negocio la CRAC Los Andes consideró
necesario en su Plan Estratégico 2013-2015 mejorar las políticas y procesos relacionados con
los créditos, ahorros y servicios que brinda, y la consecuente actualización y formulación de
manuales inherentes al negocio. Esta última se señala como una de sus debilidades, pues la
falta de formalización de los procesos y funciones no permite mejorar el soporte a sus
procesos clave, ni hacer más eficiente y oportuna la interrelación entre sus colaboradores y
clientes (CRAC Los Andes, 2014). Un paso importante en este sentido ha sido la
descentralización desde el 2012 del comité de créditos hacia todas las agencias, cuya
implementación ha tenido el éxito esperado. Dicho comité es responsable de la revisión
documentaria del expediente, de la evaluación del riesgo de la operación crediticia y de
determinar su viabilidad financiera, acordando las condiciones (monto, plazo, período de
gracia, tasa de interés), evaluando el tipo de garantías o garantes de la operación, y otros
aspectos relevantes (CRAC Los Andes, 2015e).

94
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
“El área de finanzas es la responsable de obtener los recursos económicos necesarios
en el momento oportuno, así como los otros recursos en la cantidad, calidad, y el costo
requeridos; para que la organización pueda operar de manera sostenida” (DÁlessio, 2013,
pp.179-180). Dentro del análisis de finanzas y contabilidad se consideran los siguientes
indicadores para la auditoría interna de la CRAC Los Andes: (a) rentabilidad, (b) liquidez, (c)
solvencia y (d) calidad de activos, cuyos resultados desde el cierre del 2009 hasta el 2014
están resumidos en la Tabla 42.
Tabla 42
Indicadores Financieros 2009-2014 de la CRAC Los Andes
Indicadores Financieros Dic-09 Dic-10 Dic-11 Dic-12 Dic-13 Dic-14

Solvencia
Ratio de Capital Global % 13.25 14.85 15.24 15.00 15.20 14.92
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces ) 12.96 9.75 9.55 11.64 11.14 7.36
Calidad de Activos
Cartera Atrasada / Créditos Directos (%) 4.18 3.18 2.56 4.11 3.76 5.27
Cartera Atrasada M.N. / Créditos Directos M.N. (%) 3.84 3.05 2.52 4.08 3.74 5.27
Cartera Atrasada M.E. / Créditos Directos M.E. (%) 9.13 5.79 4.46 7.91 6.61 4.10
Provisiones / Cartera Atrasada (%) 151.42 165.98 175.00 133.11 146.45 123.87
Cartera de Alto Riesgo / Créditos Directos (%) 6.65 4.17 3.16 4.35 3.94 5.81
Eficiencia y gestión
Gastos de Admin. Anual. / Créd. Dir. e Indir. Prom. (%) 15.86 14.08 12.67 12.03 13.96 15.11
Gastos de Oper. Anual. / Margen Financiero Total
61.84 56.42 50.80 53.36 61.76 65.42
Anualizado (%)
Ingresos Financieros Anual. / Activo Productivo Prom. (%) 29.51 28.27 30.34 29.42 28.97 28.79
Créditos Directos / Empleados (Miles S/.) 491 570 610 576 384 347
Créditos Directos / Número de Oficinas (Miles S/.) 8,227 13,111 21,410 9,029 7,700 8,040
Depósitos/ Créditos Directos (%) 123.40 99.94 76.35 73.18 65.15 78.66
Rentabilidad
Utilidad Neta Anualizada sobre Patrimonio Prom. (%) 26.00 32.83 39.00 29.00 24.61 16.23
Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Prom. (%) 3.56 3.92 5.07 3.85 3.26 2.18
Liquidez
Ratio de Liquidez en M.N. (%) 29.80 20.71 14.25 21.52 14.83 21.30
Ratio de Liquidez en M.E. (%) 53.18 29.74 35.55 37.08 38.28 74.00
Adeudos / Pasivo Total (%) 0.19 1.40 23.08 26.52 34.99 22.60
Posición en moneda extranjera
Posición Global en M.E. / Patrimonio Efectivo (%) 1.45 -0.25 0.89 -1.37 -0.65 -2.40
Nota. Adaptado de “Indicadores Financieros 2009-2014.)”, por CRAC Los Andes, 2015a, Memoria Anual 2014, p. 21.
Rentabilidad. Para medir la rentabilidad de la CRAC Los Andes (eficacia demostrada
por el retorno de las ventas e inversión), se tomaron los siguientes ratios: Utilidad Neta
95
Anualizada sobre Patrimonio Promedio, y Utilidad Neta Anualizada sobre Activo Promedio.
La utilidad neta en el ejercicio 2014 fue de S/. 4’044,419, monto menor en 19.1% respecto al
cierre del 2013 (ver Figura 31).
6,000
5,002
5,000 4,540
4,115 4,044
4,000
3,000
2,157
2,000 1,464
1,000
0
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Figura 31. Evolución de resultados: 2009-2014 (expresado en miles de Nuevos Soles).

Tomado de “Evolución de Resultados 2009-2014 (Expresado en Miles de S/.)”, por CRAC
La Rentabilidad sobre el Patrimonio (ROE) al cierre del 2014 fue de 16.23% y la
Rentabilidad sobre los Activos (ROA) de 2.18%. Resultados por encima del promedio del
sistema de cajas rurales que en ambos casos fue negativo (-6.16% y -0.68%). Cabe resaltar
que la disminución de la utilidad respondió al incremento de inversiones de infraestructura, a
la mejora de la capacidad tecnológica, a la implementación de un nuevo local corporativo, a
la implementación de cuatro nuevas oficinas y al traslado de otras cuatro. Asimismo, en el
2014 se incrementaron las remuneraciones en todos los niveles del personal en
aproximadamente 15% (CRAC Los Andes, 2015a). No obstante, al cierre de julio de 2015,
los mismos indicadores han sufrido un notable deterioro producto de la disminución en la
calidad de los activos y por la tendencia decreciente en las colocaciones tanto en monto como
en número: el ROE se situó en 8.03% (-7.15% como promedio de las cajas rurales), y el ROA
en 1.11% (-0.90% como promedio del conjunto).

96
Liquidez. El ratio de liquidez es el promedio mensual de los saldos diarios de los
activos líquidos dividido entre el promedio mensual de los saldos diarios de los pasivos de
corto plazo, y representa la cualidad de los activos para ser convertidos en dinero en efectivo
de forma inmediata a un costo razonable. De acuerdo a disposiciones de la SBS, la CRAC
Los Andes debe contar con ratios de liquidez mínimos de 8% en moneda nacional y 20% en
moneda extranjera. Durante el 2014, éstos se mantuvieron por encima de dichos límites,
habiédose registrado al cierre del ejercicio porcentajes de 21.3% y 73.6% en moneda nacional
y extranjera respectivamente. En cuanto a la obtención de fondos, el fondeo autónomo
representa el 73% del total (el más rentable y obtenido mediante la captación de depósitos), el
financiamiento externo significa el 22% (mediante adeudos, bonos soberanos, subastas o
similares), además de captaciones por licitación por un total del 5%. Se realizó además un
seguimiento continuo de las posiciones activas y pasivas por plazos de vencimiento. Los
cuadros de liquidez no presentaron brechas negativas durante los primeros meses, sin
embargo en el transcurso del año la situación cambió principalmente a pagos de adeudos; no
obstante las brechas acumuladas presentaron saldos positivos (CRAC Los Andes, 2015a).
Solvencia. Se observa que las diferentes instituciones del sistema financiero están
alineadas en el cumplimiento de los requerimientos patrimoniales de la SBS y de la
regulación vigente en cuanto a fortaleza patrimonial para la cobertura del conjunto de riesgos
que enfrentan (riesgo de crédito, riesgo de mercado y riesgo operacional). Esto se traduce en
ratios de capital global que en conjunto se mantiene en niveles superiores a 14%, aunque con
algunos casos específicos en donde se denota la necesidad de compromisos permanentes para
el cumplimiento de requerimientos de patrimonio adicional. En el caso de la CRAC Los
Andes éste asciende al 14.92% a diciembre de 2014, siendo el promedio de las CRAC de
14.6%. En cuanto a su nivel de apalancamiento financiero, este corresponde a un 7.36%
(Class & Asociados, 2014; CRAC Los Andes, 2015a; SBS, 2015a).
97
Índice de morosidad. Al cierre del 2014, la CRAC Los Andes registró un aumento en
sus indicadores de morosidad, con un 5.27% en cartera atrasada y 5.81% en cartera de alto
riesgo (ver Tabla 43); no obstante dichos porcentajes estuvieron por debajo del promedio de
cajas rurales, situados en 12.59% y 14.97%, respectivamente (CRAC Los Andes, 2015a). En
lo que va del presente año dicha situación aún no ha sido revertida por la Caja, con una clara
tendencia a que esta condición se siga deteriorando si no se implementa un plan de mejoras a
los sistemas de riesgos de crédito (admisión, alerta temprana y cobranzas). Los índices a julio
de 2015 se ubicaron en 6.56% y 7.48%, siempre por debajo del promedio que ascendió a
7.26% y 9.45% (SBS, 2015b).
Tabla 43
Evolución de la Calidad del Portafolio de Créditos (%)
2009 2010 2011 2012 2013 2014 Julio 2015

Rubros
(%) (%) (%) (%) (%) (%) (%)
Índice de Morosidad 4.18 3.18 2.56 4.11 3.76 5.27 6.56
Cartera de Alto Riesgo 6.65 4.17 3.16 4.35 3.94 5.81 7.48
Nota. Adaptado de “Calidad del Portafolio de Créditos (%)”, por CRAC Los Andes, 2015a, Memoria Anual 2014, p.15.
Por otro lado, al finalizar el ejercicio 2014, se constituyeron provisiones cubriendo el
123.87% de la cartera atrasada y el 112.29% de la cartera de alto riesgo. Dicho indicador en
el conglomerado de cajas rurales fue de 75.15% (ver Tabla 44) (CRAC Los Andes, 2015a).
Tabla 44
Evolución de la Cobertura del Portafolio de Créditos (%)
2009 2010 2011 2012 2013 2014

Rubros
(%) (%) (%) (%) (%) (%)
Cobertura Cartera Atrasada 151.42 165.98 175.00% 133.11 146.45 123.87
Cobertura Cartera de Alto Riesgo 95.19 126.62 141.86% 125.79 139.59 112.29
Nota. Adaptado de “Evolución de Cobertura de la Calidad de Créditos”, por CRAC Los Andes, 2015a, Memoria Anual
2014, p.15.
Respecto a la calidad de cartera por categoría riesgo del deudor al cierre del ejercicio
2014, el 86.4% se reportó en categoría Normal y el 5.6% en categoría CPP (Con Problemas
98
Potenciales), por lo que el 8.0% restante correspondió a la cartera pesada (categorías
Deficiente, Dudoso y Pérdida) (ver Tabla 45) (CRAC Los Andes, 2015a).
Tabla 45
Calificación de la Cartera de Créditos por Categoría de Riesgo (%)
Rubros Normal CPP Deficiente Dudoso Pérdida Total

% de cartera 86.4 5.6 2.4 2.0 3.6 100.00
Nota. Adaptado de “Calificación de la Cartera de Créditos por categoría de riesgo (%)”, por CRAC Los Andes, 2015a,
Memoria Anual 2014, p.16.
Luego de la revisión de los indicadores se puede concluir que a pesar de la mayor
competencia y del menor dinamismo de la economía nacional, los buenos resultados
financieros alcanzados le permiten a la CRAC Los Andes ser una de las cajas rurales con
mejores indicadores de rentabilidad y calidad de cartera del sector.
4.1.5 Recursos humanos (H)
La CRAC Los Andes mantiene desafíos importantes en relación a la consolidación de
la organización, pues enfrenta importantes niveles de rotación de personal (cerca del 70% al
año), y escasez de cuadros con perfiles adecuados. Estos problemas, presentes a todo nivel,
incrementan además el riesgo operacional al aumentar la probabilidad que los errores
humanos afecten negativamente los resultados. La propia institución identificó dentro de su
Plan Estratégico 2013-2015 las siguientes como debilidades en la perspectiva de aprendizaje
y conocimiento: (a) capacidades del personal insuficiente, (b) alto índice de rotación, y (c)
débil cultura institucional. Para mitigarlas, la institución ha planificado acciones a fin de
atraer y retener personal adecuado, y fortalecer y desarrollar las habilidades y competencias
del personal. Esto mediante una constante evaluación y mejora de los sistemas remunerativos
y de incentivos, el fortalecimiento del proceso de selección, atención, formación y desarrollo
de la carrera, el fortalecimiento de la marca empleadora, y el desarrollo de programas que
fomenten el bienestar y la integración del bienestar del personal. El número total de

99
empleados es de 483, de los cuales el 55% (265) corresponde a hombres y el 45% (218)
restante a mujeres. En cuanto a las edades, debe resaltarse que el 91% de empleados tiene
menos de 40 años. Asimismo, debe indicarse que un 44% del personal tiene instrucción
técnica (CRAC Los Andes, 2015g).
Actualmente existen normas y procedimientos aplicables para la evaluación de
resultados y el pago de incentivos por productividad a los Asesores de Negocios, Jefes y
Coordinadores de Oficina. La Gerencia de Negocios se encarga de establecer las metas
mensuales por oficina, así como de revisar y validar el cálculo de las comisiones. En caso de
encontrarse observaciones, ella solicita a la Unidad Estratégico Comercial su subsanación.
También es la encargada de monitorear el cumplimiento de metas y de resolver cualquier
reclamo presentado a la Gerencia de Talento Humano respecto al pago de comisiones (CRAC
Los Andes, 2015f). El cálculo de incentivos y determinación de metas de los Asesores de
Negocios responden a la categoría de comisión, la cual es asignada de acuerdo al volumen de
cartera que gestiona. El cálculo de comisiones no establece un mínimo porcentaje de
cumplimiento. Dicho cálculo se realiza de la siguiente manera:
 Crecimiento Neto en Saldo de Cartera: Comisión = (Resultado obtenido / Meta) x
comisión en soles
 Crecimiento Neto en Clientes: Comisión = (Resultado obtenido / Meta) x
comisión en soles
 Recuperación de Capital vencido (RCV): Comisión = [(% RCV / 10%) x
(comisión en soles / 2)] + (comisión en soles / 2)
De otro lado, los asesores de Negocios que mantengan un nivel de morosidad igual o
por debajo del 3% y que recuperen, por lo menos, el 97% de la cartera en Riesgo (Saldo
pendiente de pago de créditos con 1 a 30 días de mora), recibirán un bono adicional
equivalente a la mitad de la comisión por recuperación de capital vencido (CRAC Los Andes,
10
0
2015f). Para el caso de Jefes y Coordinadores de Oficina, las comisiones se calculan de la
siguiente manera:
 Crecimiento Neto en Saldo de Cartera: Comisión = (Suma de Resultado obtenido
por Total de Asesores a cargo / Suma de Metas del Total de Asesores a cargo) x
comisión en soles
 Crecimiento Neto en Clientes: Comisión = (Suma de Resultado obtenido por Total
de Asesores a cargo / Suma de Metas del Total de Asesores a cargo) x comisión en
soles
 Recuperación de Capital vencido (RCV*): Comisión = [(% RCV del Total de
Asesores a Cargo / 10%) x (comisión en soles / 2)] + (comisión en soles / 2)
En el 2014 se incrementaron las remuneraciones en todos los niveles de la
organización en aproximadamente 15%, se incorporó talento senior para las gerencias de
Planeamiento, Riesgos y Operaciones, y se implementó el nuevo local corporativo (CRAC
Los Andes, 2014), así como actividades de integración del personal, tales como decoraciones
de oficinas por fiestas patrias y navidad, capacitaciones, graduaciones, inauguración de
oficinas, entre otros. Dichas acciones se siguen ejecutando, por lo que el éxito de las mismas
aún no puede evidenciarse. Además, no se han realizado mediciones del clima y de la cultura
organizacional a la fecha.
Otro desafío para la CRAC Los Andes ha sido que más del 25% de sus clientes son
analfabetos y no hablan el castellano; además la mayor parte vive en áreas remotas a las
cuáles no se puede llegar en auto. Para afrontar ello la premisa ha sido contratar trabajadores
locales que tengan permiso para conducir motocicletas, a fin de poder visitar a los clientes
(como el caso de la sucursal Azángaro). Cabe resaltar también que en más del 80% de las
sucursales los clientes pueden ser atendidos en su lengua nativa: aymara y quechua.
10
1
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (I)
Los sistemas de información y comunicación dan apoyo al proceso de toma de
decisiones gerenciales, soporte del trabajo de equipo, y al registro y control organizacional.
(DÁlessio, 2012). El Plan Estratégico 2013-2015 de la institución evidencia que una de las
debilidades de la entidad se relaciona a limitaciones en su sistema de negocios. A fin de
mejorar el sistema de gestión institucional se ha propuesto generar un sistema de control que
permita monitorear y evaluar el avance de las actividades operativas y estratégicas, de modo
que se creen mejores canales de intercomunicación entre las diversas áreas que conforman la
entidad (CRAC Los Andes, 2014). Ya al cierre del ejercicio 2014, se informó del inicio del
proyecto para la implementación del nuevo sistema ERP (Enterprise Resource Planning),
software desarrollado para el manejo eficaz de la información organizacional. El propósito
fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rápidos de
respuesta a sus problemas, así como un eficiente manejo de información que permita la toma
oportuna de decisiones y la disminución de los costos totales de operación.
La CRAC Los Andes considera la Gestión de la Seguridad de la Información como
parte de la gestión del Riesgo Operacional de la institución dado el incremento de delitos
informáticos, para lo cual ha desarrollado un marco normativo interno que permite su
implementación en cada uno de los dominios aplicables definidos en la Circular SBS N° G-
140-2009, y de acuerdo con las mejores prácticas de la norma ISO 27001. El marco
normativo incluye las políticas generales de cada uno de los dominios de seguridad de
información, a partir de los cuales se desarrollaron manuales y estándares aplicables.
Asimismo, se establecieron las pautas para su gestión tanto en clasificación como en los
controles que se les aplican, y planes de acción para la mitigación de los riesgos asociados.
En el dominio de control de accesos, se modificó el esquema de autorizaciones, siendo
responsable la Unidad de Gestión de Sistemas y Aplicaciones de realizar dicha labor. Esto se

10
2
complementa con la Ingeniería de Roles sobre los accesos al Sistema de Caja para la
Administración de Créditos (SIFCNET) y la revisión periódica de accesos a los sistemas
críticos (CRAC Los Andes, 2015a). Una debilidad de la institución respecto a este punto
tiene relación con que la información que sustenta los créditos de los actuales clientes se
mantiene en archivos físicos, por lo que la atención de nuevos créditos depende de la pronta
disponibilidad del mismo, además de existir el riesgo de que dichos activos de información
puedan ser sustraídos o siniestrados.
La CRAC Los Andes, cuenta además con un boletín interno mensual de
comunicaciones que es enviado vía correo electrónico. Para el cliente, cuenta con una página
web y una cuenta en Facebook, que son utilizados como medios de información, promoción
de sus productos, servicios, actividades institucionales, logros, testimonios, y convocatorias
de personal. La entidad también cuenta con un canal en Youtube, sin embargo éste cuenta
solo con cuatro vídeos y no se actualiza desde hace un año.
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
La innovación financiera en el sector financiero peruano se define como el proceso de
adecuación de la oferta a la demanda de la clientela y de los mercados, de forma que el
cliente pase a ser el centro de atención. Para tal fin la CRAC Los Andes se ha propuesto
definir los perfiles de clientes por zonas y actividades económicas, a fin de que ello le ayude
a desarrollar productos activos y pasivos que satisfagan sus necesidades (actividad que está
aún en proceso). Como se ha citado anteriormente en el documento, la entidad empieza a
perder participación a medida que crece el tamaño de las empresas, por lo que las políticas
crediticias actuales pueden ameritar una revisión. (CRAC Los Andes, 2014).
En la novena edición del Premio Citi a la Microempresa (PREMIC), iniciativa de Citi
Foundation, brazo filantrópico de Citibank que busca crear conciencia sobre la importancia
de las microfinanzas en la reducción de la pobreza en el mundo, se otorgó a la CRAC Los

10
3
Andes el reconocimiento a ser la "Entidad de microfinanzas más innovadora del Perú" para el
año 2014, por su proyecto "Cobranzas Móviles". Asimismo, dos de sus clientes fueron
reconocidos con el premio a la excelencia en la categoría Comercio, y el premio a la
innovación y sostenibilidad en la categoría Producción (CRAC Los Andes, 2015a). Con
respecto al proyecto, la entidad identificó que muchos de sus clientes dedicaban varias horas
para trasladarse a una agencia cercana para efectuar sus pagos, lo cual era un riesgo para
ellos, situación que no podía ser resuelta con la edificación de más oficinas por los altos
costos que esto significa. Así que se decidió implementar un aplicativo con el que se lleven a
cabo las cobranzas a través de smartphones operados por sus ejecutivos, de modo que los
clientes puedan pagar en sus casas y recibir un comprobante de pago desde una impresora
inalámbrica, con ello también la entidad puede controlar el flujo de tales pagos (Caja Los
Andes apunta a crecer más de 20% al término del 2014, 2014, 28 de Noviembre).
Cabe resaltar que la Unidad de Desarrollo e Innovación, perteneciente a la Gerencia
de Tecnología de la Información, está a cargo de proyectos como el de Cobranzas Móviles, el
cual busca incrementar la eficiencia de los procesos internos y mejorar los servicios de los
canales de atención. Entre otras iniciativas se puede mencionar al Sistema de Evaluación Off
Line, nueva herramienta de gestión integral para la admisión, evaluación, resolución de
solicitudes de crédito, que permitirá realizar el seguimiento y control de todo el proceso
crediticio (CRAC Los Andes, 2015d).
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
Según DÁlessio (2013), la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)
permite resumir y evaluar las principales fortalezas y debilidades en las áreas funcionales de
una organización, además de servir de base para identificar y evaluar las relaciones entre esas
áreas. De acuerdo al análisis interno de la CRAC Los Andes se observaron 18 factores
determinantes de éxito, nueve fortalezas y nueve debilidades (ver Tabla 46).

10
4
Tabla 46
Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI)
Factores Determinantes de Éxito Peso Valor Ponderación

Fortalezas
1. Especialistas en productos para la microempresa rural 0,10 4 0,40
(sector agrícola y ganadero)
2. Experiencia en el mercado de las microfinanzas 0,07 4 0,28
3. Buena gestión financiera (ratios de liquidez, solvencia, 0,10 4 0,40
grado de apalancamiento, rentabilidad y ratios de
morosidad bajo el promedio del sector)
4. Buen posicionamiento y mayor reconocimiento en la 0,10 3 0,30
región Puno
5. Respaldo de Peruvian Andes Corporation (PAC), como 0,04 3 0,12
principal accionista
6. Atractivo producto de Ahorros 0,03 3 0,09
7. Colaboradores con conocimiento de lengua materna 0,04 3 0,12
según zona de trabajo
8. Fuerte compromiso con la inclusión social y el 0,03 3 0,09
desarrollo financiero de sus clientes
9. Espíritu innovador en el desarrollo de sus productos 0,03 3 0,09
0,54 1,89
Debilidades
1. Productos dirigidos a la mediana empresa poco 0,05 2 0,10
atractivos
2. Poca cobertura a nivel nacional 0,03 2 0,06
3. Poca capacidad de retención del personal 0,10 1 0,10
4. Canales de distribución poco desarrollados 0,05 1 0,05
5. Bajo desarrollo de la gestión integral del riesgo 0,05 1 0,05
6. Bajo desarrollo tecnológico y de procesos para la 0,08 2 0,16
eficiencia operativa
7. Decisiones no tan rápidas para el otorgamiento de 0,05 1 0,05
créditos
8. Bajo desarrollo de campañas publicitarias y de 0,03 2 0,06
marketing
9. Débil cultura institucional 0,02 2 0,04
0,46 0,67
Total 1,00 2,56
Nota. 4 = Fortaleza mayor, 3 = Fortaleza Menor, 2 = Debilidad menor, 1 = Debilidad mayor.
A cada factor se le asignó un peso relativo en función a su incidencia en la actividad.
Los valores otorgados con las calificaciones de uno (1) al cuatro (4), representan el grado de
presencia de debilidad y fortaleza. El puntaje ponderado total para la CRAC Los Andes es
2.56, el cual está apenas sobre el promedio (2.50), lo que significa que internamente no es
una organización fuerte. Dado que estos factores son controlables, el reto de la gerencia es
10
5
poner más atención a los factores débiles y buscar que, en el mediano o largo plazo, se
puedan superar.
4.3 Conclusiones
El análisis interno dela CRAC Los Andes muestra que no se están aprovechando todas
sus fortalezas correctamente, lo cual afecta directamente a su crecimiento y desarrollo en el
sector microfinanciero. Las mayores debilidades están referidas a la poca capacidad de
retención de su personal, carencia de tecnologías de información integrales, limitado
desarrollo y diversificación de productos y de sus canales de distribución.
Los factores determinantes de éxito fueron evaluados en la matriz EFI dando como
resultado un puntaje del 2.56 apenas por encima del promedio de 2.5 lo cual ubica a la
entidad en un posición interna aún débil, por lo que es necesario el desarrollo de estrategias y
mejoras considerables para alcanzar su visión de largo plazo.

10
6
Capítulo V: Intereses de la CRAC Los Andes y Objetivos de Largo Plazo
Luego de establecer la visión, misión, valores, y el código de ética, en esta etapa se
deben definir los objetivos de largo plazo (OLP) basados en las auditorías externa e interna, y
considerando los intereses y principios cardinales de la organización (D’Alessio, 2013).
5.1 Intereses de la CRAC Los Andes
Los intereses organizacionales son aquellos aspectos que una organización trata de
alcanzar a cualquier costo para tener éxito en la industria y en el mercado en el que compite
(D’Alessio, 2013). De acuerdo con el Plan Estratégico Institucional 2013-2015, los intereses
de la CRAC Los Andes están orientados principalmente hacia maximizar el valor económico
de la empresa. Para lograr ello la institución se ha propuesto seguir creciendo y ser rentable,
situación que se alcanzará a través del incremento de su participación de mercado, de ampliar
su oferta de productos y servicios financieros, de mejorar sus procesos crediticios y de
soporte, y la calidad de sus servicios de atención al cliente. Se ha planteado también
incrementar sus ingresos financieros, y optimizar su gestión de costos y gastos. Para alcanzar
ello deberá reducir sus índices de morosidad, mejorar la gestión de riesgos y reducir sus gatos
operativos. Por otro lado, la institución aspira a atraer y retener al personal adecuado, y
desarrollar y fortalecer sus competencias, además de mejorar su sistema de gestión
institucional y su plataforma tecnológica (CRAC Los Andes, 2014). Sumado a ello, y para
lograr la visión propuesta también deben considerarse: (a) ampliar los canales de distribución,
(b) mejorar la publicidad y la comunicación, (c) ser socialmente responsable, (d) usar nuevas
tecnologías en los servicios financieros brindados, y (e) consolidar la imagen y marca
institucional.
5.2 Potencial de la CRAC Los Andes
Según D’Alessio (2013), los factores del potencial organizacional determinan los
factores de fortaleza y debilidad distintivos de la organización, y, para determinarlo es

10
7
necesario analizar siete dominios: (a) administración y gerencia; (b) marketing, ventas e
investigación de mercado; (c) operaciones, logística e infraestructura; (d) finanzas y
contabilidad; (e) recursos humanos y cultura; (f) sistemas de información y comunicaciones;
y (g) tecnología, investigación y desarrollo. A continuación, se analizará al detalle cada uno
de ellos:
Administración y gerencia. La principal fortaleza de la entidad recae en el respaldo
de su principal accionista, y en la experiencia y alto compromiso de su Directorio. Sin
embargo está pendiente la revisión de su estrategia competitiva y el desarrollo de una
adecuada segmentación del mercado y de productos diferenciados.
Marketing, ventas e investigación de mercado. Las principales fortalezas de la
institución son su experiencia en el mercado de las microfinanzas, y su posicionamiento y
mayor reconocimiento en la región Puno, sin embargo sus canales de distribución muestran
un bajo desarrollo, así como sus estrategias de marketing.
Operaciones, logística e infraestructura. La entidad muestra un bajo desarrollo en la
gestión integral del riesgo (en proceso de implementación), en el uso de tecnología y en
procesos de soporte que la lleven hacia la eficiencia operativa.
Finanzas y contabilidad. A pesar de la dura competencia en el mercado de las
Microfinanzas y al menor dinamismo de la economía nacional, las perspectivas de la CRAC
Los Andes son positivas en virtud al desempeño de sus indicadores financieros, al
crecimiento de sus operaciones y a los márgenes de rentabilidad que presenta. Cuenta con los
recursos necesarios para soportar su carga financiera, cubrir los costos relacionados con la
incobrabilidad de créditos y sus gastos administrativos, sin embargo debe poner especial
cuidado en la tendencia al crecimiento de su cartera vencida. Sobre este último punto se están
realizando ajustes al manual de créditos, a la metodología crediticia y demás procedimientos
relacionados.
10
8
Recursos humanos y cultura. Las principales debilidades de la entidad son su poca
capacidad de retención de personal, importantes niveles de rotación, y escasez de cuadros con
perfiles adecuados, además de la ausencia de mediciones de clima y cultura organizacional.
La Gerencia de Talento Humano está en proceso de implementación de mediciones,
evaluaciones, y capacitaciones a todo el personal de la caja. Asimismo, aún están en proceso
las políticas de retención. Por lo pronto, se tienen implementados los procesos de inducción
general y especifica de los nuevos colaboradores de la caja. Se cuenta además con escuelas de
formación de asesores de negocios, fuente principal de desarrollo de talentos para el área de
negocios.
Sistemas de información y comunicaciones. La principal debilidad de la
organización en este aspecto corresponde a limitaciones en su sistema de negocios, que no le
permite monitorear, y evaluar el avance de las actividades operativas y estratégicas de un
modo eficiente. Asimismo, deben mejorarse los sistemas de comunicación hacia sus
colaboradores y clientes.
Tecnología, investigación y desarrollo. La fortaleza de la entidad en este rubro
corresponde a su espíritu innovador en el desarrollo de sus productos, el cual ha sido
reconocido internacionalmente. No obstante la tecnología crediticia debe alinearse a tal nivel.
A la fecha, está en proceso de desarrollo el proyecto para la implementación del nuevo core
bancario, que permitirá sistematizar todo el proceso crediticio y la integración de todas las
gerencias en la gestión integral de la entidad.
5.3 Principios Cardinales de la CRAC Los Andes
Los principios cardinales según Hartman (1957, 1983) posibilitan el reconocimiento
de las oportunidades y amenazas para una organización y su entorno, siendo estas: (a) la
influencia de terceras partes, (b) lazos pasados-presentes, (c) contrabalance de intereses, y (d)
10
9
la conservación de los enemigos (D’Alessio, 2013). A continuación se detallan cada uno de
ellas:
Influencia de terceras partes. De acuerdo a este principio, ninguna relación es
puramente bilateral, pues en todo posible acuerdo o alianza siempre hay terceras o más partes
que evalúan si les convienen que éstas se lleven a cabo o no, o evitan que se concreten
(D’Alessio, 2013). Dado ello es relevante evaluar esta influencia para determinar quiénes
pueden llegar a ser los aliados estratégicos de la organización.
A la fecha, el gobierno peruano viene trabajando en el diseño de una estrategia
nacional de inclusión financiera, enfocada en promover un mayor acceso y uso de los
servicios financieros de la población, dado que la participación de los peruanos en el sistema
financiero aún es baja (29%). De acuerdo al titular del MEF esta política resulta fundamental
y el gobierno la ha priorizado como política nacional, acaso porque la inclusión financiera
tiene un impacto positivo en la productividad y en el acceso a infraestructura moderna para
los sectores tradicionalmente excluidos, lo cual contribuye a la superación de la pobreza
(Perú aumentó en 196% sus puntos de acceso para avanzar con inclusión financiera, 2015, 01
de abril; Solo el 29% de peruanos participa en el sistema financiero, 2015, 11 de junio).
Además de la supervisión de la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), las
instituciones financieras están reguladas por el Banco Central de Reserva (BCR), y en
algunos casos, por la Superintendencia del Mercado de Valores (SMV), en sus respectivas
competencias. Estas instituciones están interesadas en fortalecer el sistema financiero
nacional, proponer las estrategias y así como en coordinar la aplicación de políticas de estado,
normas y procedimientos del sistema de prevención y detección del lavado de activos y del
financiamiento del terrorismo, en base a las mejores prácticas internacionales. Otro grupo
interesado lo constituye la Asociación de Instituciones de Microfinanzas del Perú (ASOMIF),
dentro de cuyos fines se encuentran los de fomentar acciones comunes que permitan apoyar
11
0
el desarrollo operativo de las cajas rurales y Edpymes asociadas, la consolidación de la
imagen del sistema microfinanciero en su conjunto, y la generación de una alianza entre las
instituciones de microfinanzas privadas.
A los proveedores actuales, sustitutos y entrantes en la industria también les interesa
el desarrollo del sector microfinanciero y en particular el de la CRAC Los Andes. Esta
competencia incluye a las cajas municipales y rurales, Edpymes, a las ONG, instituciones del
estado y cooperativas, así como a las divisiones de microcrédito de la banca comercial.
Lazos pasados y presentes. Bajo este principio se analiza cómo han rivalizado
históricamente los competidores, y si esta competencia ha sido leal o afectada por acciones de
competencia desleal (D’Alessio, 2013).
En el Perú, el crédito bancario no existía para los pobres, sin embargo desde hace
poco más de veinte años el panorama empezó a cambiar completamente. Hoy en día, una
extraordinaria variedad de instituciones de crédito ofrece préstamos, depósitos y otros
servicios financieros a millones de hogares pobres, y los funcionarios de estas entidades y de
ONG escalan cerros o cruzan zonas desérticas para llegar a las zonas menos favorecidas y
captar a nuevos clientes (Conger et al., 2009).
El 1 de agosto de 1992, las cajas rurales de ahorro y crédito fueron creadas como
intermediarias financieras privadas para promover la actividad económica y elevar el estándar
de vida en las áreas rurales, de los pequeños negocios y agricultores preferentemente en áreas
deprimidas (Decreto Ley Nº 25612 y Decreto Ley Nº 25694) (Conger et al., 2009), desde
entonces han venido cumpliendo un rol importante en la expansión del mercado
microfinanciero al registrar tasas de crecimiento promedio anuales de 40% hasta el año 2009,
y de 14% en adelante. Dicha evolución atrajo a diversas entidades del sistema financiero no
especializadas en el otorgamiento de microcréditos. La banca comercial, por ejemplo, inició
una fuerte expansión mediante la adquisición de instituciones microfinancieras a partir de

11
1
2008 (como la compra de la EDPYME Edyficar por el Banco de Crédito, o de la CRAC
Nuestra Gente y Edpyme Confianza por el BBVA), lo que empujó a las restantes hacia
nuevos ámbitos geográficos y a otros segmentos crediticios (Talledo, 2014).
De acuerdo a la Ley General del Sistema Financiero, las cajas rurales se definen como
aquellas que captan recursos del público, y cuya especialidad es otorgar financiamiento
preferentemente a la mediana pequeña, y microempresa del ámbito rural. Sin embargo, hasta
noviembre de 2008, tanto éstas como las cajas municipales, y Edpymes se encontraban
limitadas de realizar ciertas operaciones, al hallarse sujetas a un esquema modular a través
del cual solo accedían a bloques con un mayor número de éstas, previo cumplimiento de
requisitos de capital, gestión y clasificación de riesgo. Con el Decreto Legislativo 1028 se
eliminó dicho esquema permitiéndose que compitan en igualdad de condiciones con la banca
comercial. Así, a la fecha dichas entidades ya pueden realizar operaciones de factoring,
arrendamiento financiero, descuentos, inversiones, compra y venta de cartera, etc.
(Presidencia de la República, 2008; Talledo, 2014).
Contrabalance de intereses. La CRAC Los Andes y las demás entidades que ofrecen
productos microfinancieros tienen por objetivo el bienestar y el progreso de sus clientes, lo
cual disminuye los conflictos de intereses entre sí, sin embargo, compiten brindando
facilidades similares. Dado esto, la organización deberá analizar cuidadosamente los pros y
los contras de establecer alianzas estratégicas con ellas.
A la fecha existe una iniciativa para que clientes de 23 instituciones del sistema
financiero puedan enviar y recibir dinero desde sus bancos o entidades a otro banco o entidad.
La TIN es una transferencia interbancaria que permite pagar sueldos, deudas con
proveedores, tarjetas de crédito, etc. en lugar del envío físico de dinero o el uso de cheques,
sin embargo ninguna caja rural participa de la misma, aun cuando durante el 2014 se
realizaron un total de 9.2 millones de operaciones (Transferencias interbancarias superaron

11
2
9.2 millones de operaciones en el 2014, 2015, 11 de febrero). Un servicio similar es el de
Operaciones Intercajas, que presta una red de seis cajas municipales afiliadas para brindar
facilidades a sus clientes en la realización de depósitos en efectivo, retiros de cuenta de
ahorros, pago de créditos, consultas de créditos, consultas de saldos de cuentas de ahorros y
movimientos, en cualquiera de las agencias de la CMAC Cusco, CMAC Huancayo, CMAC
Tacna, CMAC Ica, CMAC Del Santa, y CMAC Maynas.
Otro de los convenios existentes, es el vigente entre la Caja Cusco y el Banco de la
Nación bajo la modalidad de local compartido, y firmado con el fin de facilitar el acceso al
crédito a miles de emprendedores de los departamentos de Cusco, Apurímac y Puno (Caja
Municipal Cusco firmó convenio con Banco de la Nación, 2015, 02 de febrero).
’A
Conservación de enemigos. S egleúsnsiD
o (2013), estos son un aliciente para
mejorar, para ser creativos, innovadores, de modo que la organización sea más competitiva.
Los cambios en las microfinanzas son cada vez más rápidos. Los nuevos productos y cambios
en los consumidores generan una mayor transaccionalidad y una mayor dependencia de los
sistemas de información. Una microfinanciera puede ser hoy un banco, una caja rural,
municipal o una Edpyme; ya no se trata de la licencia sino del mercado al que se atiende. Lo
que se tiene de cara al futuro es una competencia mucho más aguerrida con competidores
mucho más grandes que van a imponer retos importantes a las microfinancieras tradicionales,
retos para los cuales se debe ser más eficiente operativamente (Las microfinancieras y su rol
descentralizador, 2015, 06 de agosto).
5.4 Matriz de Intereses de la CRAC Los Andes (MIO)
La Tabla 47 resume los intereses de la organización para tener éxito en el sector
microfinanciero. Para maximizar el valor económico de la empresa, la institución debe seguir
creciendo a través del incremento de sus colocaciones y captaciones, de la ampliación de su
oferta de productos, servicios y canales de atención, y de ampliar su capacidad tecnológica.

11
3
Tabla 47
Matriz de Intereses de la CRAC Los Andes (MIO)
Interés organizacional Intensidad del interés

Vital Importante Periférico
**Bancos, Financieras,
1. Incrementar la CRAC, CMAC, *SBS, SMV, BCRP, Estado,
participación de mercado Edpymes, ONG, ASOMIF
Cooperativas
2. Mantener los ratios de *BCRP, Estado, ASOMIF

morosidad y rentabilidad **Bancos, Financieras,
*SBS, SMV
atractivos para los CRAC, CMAC, Edpymes,
inversionistas ONG, Cooperativas
3. Ser reconocida como una *SBS, SMV,

*SBS, SMV, BCRP, Estado,
entidad socialmente BCRP, Estado,
ASOMIF
responsable ASOMIF
**Bancos, Financieras,
4. Mejorar los canales de CRAC, CMAC, Edpymes,
atención y ampliar su ONG, Cooperativas
capacidad tecnológica *SBS, SMV, BCRP, Estado,
ASOMIF
5. Ser reconocida como una **Bancos, Financieras, *SBS, SMV,

organización enfocada en la CRAC, CMAC, Edpymes, BCRP, Estado,
satisfacción del cliente ONG, Cooperativas ASOMIF
Nota. (*) Intereses comunes (**) intereses opuestos. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F.
D’Alessio, 2013. México D.F., México: Pearson.
Para ser rentable, la organización deberá reducir y mantener su nivel de morosidad,
rediseñar sus sistemas de riesgos de crédito a fin de que sean más eficientes y flexibles,
reducir y mantener sus gastos operativos, y gestionar capacitaciones en evaluación y gestión
crediticia. Siendo una empresa socialmente responsable, la entidad reconoce que el éxito
duradero debe basarse en prácticas de negocio creíbles y en la prevención de actividades,
tales como la contabilidad fraudulenta y la explotación laboral; es decir, que tiene un enfoque
holístico en relación a prácticas laborales, medio ambiente, derechos humanos, participación
activa y desarrollo de la comunidad, asuntos de consumidores, prácticas justas de operación,
y gobernanza de la organización.
Siendo una organización enfocada en la satisfacción del cliente, la empresa se
compromete a mejorar sus sistemas de gestión de calidad, lo que podrá aumentar

11
4
positivamente su rentabilidad. Si demuestra que está realmente comprometida con la calidad
de sus productos y servicios, podrá transformar su cultura empresarial, ya que, como
resultado, los colaboradores entenderán la necesidad de mejorar continuamente.
5.5 Objetivos de Largo Plazo
Para alcanzar la visión propuesta es necesario tener en claro cuáles serán los objetivos
a largo plazo de la CRAC Los Andes para el año 2025. Los objetivos se plantean luego de
analizar la realidad actual de la organización en el sector microfinanciero peruano y de
considerar las necesidades e intereses de la institución, por lo que están enfocados en que la
organización sea reconocida como el banco rural líder del país, en asegurar la sostenibilidad
en el tiempo y su buen desempeño económico-financiero. A continuación se fundamentan y
definen los objetivos de largo plazo de la institución en un horizonte de tiempo total de 10
años.
Objetivo de Largo Plazo 1 (OLP1).
Para el 2025, triplicar el saldo de la cartera de colocaciones y captaciones totales. A
julio de 2015, los créditos directos y depósitos ascendieron a S/. 153’136, 396 y S/.
132’105,357, respectivamente. El incremento de las utilidades de la CRAC Los Andes
responde en parte a la evolución de sus ingresos financieros. El menor ritmo de las
colocaciones de créditos afecta a estos ingresos, que provienen principalmente de los
intereses que se cobra por los préstamos otorgados. Unos mayores ingresos por intereses
permiten también contrarrestar los gastos por intereses. Además, el incremento de las
captaciones permitirá reducir el costo de fondeo de la institución. Por otro lado, entre
diciembre de 2014 y junio de 2015 la cartera activa ha decrecido en 4.3% (se está perdiendo
participación en el mercado). En cuanto al crecimiento promedio mensual de la cartera en el
mismo periodo fue de -0.72%, siendo de 0.86% al cierre de 2014 (CRAC Los Andes, 2015d).

11
5
Al 2025, el índice de morosidad (Cartera Atrasada / Créditos Directos) debe
mantenerse en un máximo de 4.00% anual (a Julio de 2015 el índice fue de 6.56%). El
deterioro de los indicadores de calidad de activos es una situación que la CRAC Los Andes
no ha podido revertir, pasando de un 3.76% en cartera atrasada al cierre del 2013 a un 5.27%
a finales de 2014. Dicha situación tiene una clara tendencia a empeorar si no se implementa
un plan de mejoras a los sistemas de riesgos de crédito (admisión, alerta temprana y
cobranzas). Los índices a julio de 2015 ya se ubicaron en 6.56%, y se espera que para octubre
se sitúen en 7.42%, por lo que las provisiones para colocaciones se incrementarán en línea
con la evolución de la morosidad disminuyendo los ingresos financieros y la utilidad neta de
la institución.
Para el 2025, duplicar la red de canales de atención. A julio de 2015 se cuenta con
21 oficinas y 20 puntos de atención al cliente. Como parte de la estrategia de crecimiento a
largo plazo, relacionada con el compromiso de la CRAC Los Andes con la bancarización, es
necesario que la institución incremente su red de canales de atención y que desarrolle canales
alternativos tales como los cajeros automáticos, la banca móvil y la banca por Internet, con el
fin de establecer una mayor red de puntos de contacto que le permitan estar más cerca de sus
clientes y de la población que todavía no accede al sistema financiero.
Al 2025, cumplir con los estándares internacionales en responsabilidad social y
gestión ambiental bajo los lineamientos y requisitos de las normas ISO 26000 e ISO 14001. A
julio de 2015, no se cumple con ello. La responsabilidad social es el motor del desarrollo
sostenible de las organizaciones y de la comunidad en general. Por ello, las estrategias de la
CRAC Los Andes deben basarse en un conjunto de políticas, prácticas, y programas que
promuevan la comunicación efectiva entre cada área de la institución y sus respectivos grupos
11
6
de interés (a través del diálogo e identificando oportunidades de mejora); y en el respeto y la
preservación del medio ambiente. La ISO 26000 es la norma técnica estandarizada en
responsabilidad social más importante del mundo. Por el momento, esta es una norma de
lineamientos, no de requisitos. Por lo tanto, no es certificable sino que ofrece una ruta de
trabajo organizado que permite a las organizaciones implementar prácticas de responsabilidad
social como soporte al desarrollo sostenible. Este OLP deberá revisarse apenas dicha norma
cambie su condición.
Al 2025, cumplir con los estándares internacionales de gestión de la calidad bajo los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, para los procesos de otorgamiento de créditos. A
julio de 2015, dichos procesos no se encuentran certificados. La idea de implantar un sistema
de gestión de la calidad surge ante la necesidad de adoptar un modelo que sirva como punto
de partida en el camino hacia la excelencia. El mantener la certificación ISO 9001:2008
permitirá demostrar la capacidad de la CRAC Los Andes para brindar productos de calidad y
orientarse al incremento de la satisfacción de sus clientes y a la mejora continua de sus
procesos.
5.6 Conclusiones
Los intereses puntuales de la CRAC Los Andes están relacionados con maximizar el
valor de la organización, a través del incremento de sus colocaciones y captaciones, de la
ampliación de su oferta de productos, servicios y canales de atención, y de ampliar su
capacidad tecnológica. De la misma forma, es importante lograr que la organización reduzca
y mantenga su nivel de morosidad, que rediseñe sus sistemas de riesgos de crédito, y que
disminuya y mantenga sus gastos operativos. Asimismo, es necesario que sus prácticas de
negocio tengan un enfoque holístico en cuanto a sus prácticas laborales, medio ambiente,
derechos humanos, participación activa y desarrollo de la comunidad, asuntos de

11
7
consumidores, prácticas justas de operación, y gobernanza de la organización. Por otro lado,
la entidad debe comprometerse con la satisfacción de sus clientes a través de la mejora de la
calidad de sus productos y servicios. Estos intereses permitirán cumplir la visión y misión
propuestas en el Capítulo II, y servirán de sustento para que sea reconocida como la entidad
rural líder del país. Se han establecido cinco OLP, los cuales son congruentes con lo
expuesto. Los objetivos son realistas, ambiciosos y tienen un horizonte de tiempo definido: el
año 2025.
11
8
Capítulo VI: El Proceso Estratégico
En la primera fase de este capítulo se desarrollan las estrategias que permitirán el
logro de la visión planteada por medio del emparejamiento y combinación de los recursos y
habilidades internas, con las oportunidades y amenazas generadas por los factores externos.
Para ello se utilizan las siguientes matrices: (a) MFODA, (b) MPEYEA, (c) MBCG, (d) MIE,
y (e) MGE. En una segunda fase se usa la información de la fase uno y se seleccionan las
estrategias más atractivas por medio de las matrices (a) MDE, (b) MCPE, (c) MR, y (d) ME.
6.1 Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas (MFODA) es
probablemente una de las más importantes y conocidas debido a que es usada frecuentemente
para el análisis organizacional. Su estructura tiene como base las oportunidades y amenazas
registradas en la Matriz de Evolución de los Factores Externos (MEFE), y las fortalezas y
debilidades registradas en la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI). Del
emparejamiento de los recursos y habilidades internas con las oportunidades y amenazas
generadas por los factores externos, se han generado 17 estrategias, las que son categorizadas
de acuerdo con el cuadrante donde fueron creadas, como se observa en la Tabla 48.
Estrategias FO-Explotar. Utilizando las fortalezas de la CRAC Los Andes, se han
generado las siguientes estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas presentes
en el entorno externo.
1. Incrementar las colocaciones y captaciones (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9 -
O1, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9): Estrategia intensiva (penetración en el
mercado).
2. Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos productos (F2, F3, F4, F5, F9 -
O1, O2, O3, O4, O8, O9): Estrategias de diversificación (diversificación
concéntrica):
11
9
3. Desarrollar productos financieros con dinero electrónico (F1, F2, F4, F5, F7, F8,
F9 - O1, O2, O3, O4, O5, O6): Estrategias de diversificación (diversificación
concéntrica).
4. Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y cajeros automáticos (F1, F2,
F3, F4, F5, F6, F8 - O1, O2, O3, O4, O7, O8): Estrategias intensivas (desarrollo
de productos).
5. Implementar las mejores prácticas de responsabilidad social en las estrategias,
sistemas y prácticas de la organización (F1, F2, F3, F4, F5, F8, F9 - O3, O6, O9):
Estrategias internas específicas (gerencia de procesos [BPM]).
Estrategias DO – Buscar. Emparejando las debilidades internas de la CRAC Los
Andes con las oportunidades externas, se han generado las siguientes estrategias para sacar
ventaja de las oportunidades externas:
1. Adquirir una entidad microfinanciera (D1, D2, D4, D6 - O1, O2, O3. O4, O7, O8,
O9): Estrategias de integración (integración horizontal).
2. Desarrollar una adecuada segmentación del mercado y nuevos productos
competitivos para cada segmento objetivo (D1, D5, D6, D7 - O1, O2, O3, O4, O5,
O7, O8, O9): Estrategias intensivas (desarrollo de productos):
3. Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocios y soporte (D5, D6,
D7 - O2, O3, O4, O7): Estrategias internas específicas (rediseño de los procesos
del negocio [BPR]).
Estrategias FA – Confrontar. Después de emparejar las fortalezas internas obtenidas
de la MEFI con las amenazas externas generadas en la MEFE, se han generado las siguientes
estrategias para reducir o evitar el impacto de las amenazas externas:
1. Mejorar la propuesta de valor de los actuales productos (F1, F2, F4, F5, F6, F9 -
A3, A9): Estrategias intensivas (desarrollo de productos).

12
0
2. Ampliar la cobertura de los productos y servicios a otras regiones del país (F1, F2,
F3, F5, F8 – A3, A4, A5, A6): Estrategias intensivas (desarrollo de mercados).
3. Desarrollar programas de educación financiera en escuelas primarias y
secundarias, y a los prestatarios de créditos informales dentro del sector
microempresarial (F1, F2, F4, F7, F8 - A2, A7, A8, A9): Estrategias intensivas
(desarrollo de mercados)
Estrategias DA – Evitar. Emparejando las debilidades internas de la CRAC Los
Andes con las amenazas externas presentes, se han generado las siguientes cuatro estrategias
que minimizan las debilidades y amenazas:
1. Mejorar la gestión de cobranzas (D4, D5 - A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A9):
Estrategias defensivas (atrincheramiento/reducción).
2. Mejorar la gestión de riesgos (D5, D6, D9 - A1, A2, A3, A4, A5, A6, A8, A9):
3. Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas
y atención al cliente (D3, D5, D9 - A1, A2, A3): Estrategias intensivas
(penetración en el mercado).
4. Optimizar la gestión de costos y gastos (D5, D6 - A1, A2, A3, A4, A4, A5, A8):
5. Tercerizar la cobranza a clientes con más de 120 días de mora (D5 – A1, A2):
Estrategias defensivas (desposeimiento/desinversión).
6. Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en procesos con el fin de
aumentar la satisfacción de los clientes (D4, D6, D7, D9 - A3): Estrategias
internas específicas (gerencia de procesos [BPM]).

121
Tabla48
MatrizFODAdelaCRACLosAndes
Fortalezas (F) Debilidades (D)
1 Especialistas en productos para la microempresa rural 1 Productos para la mediana empresa poco atractivos
2 Experiencia en microfinanzas 2 Poca cobertura a nivel nacional
3 Buena gestión financiera 3 Poca capacidad de retención del personal
4 Buen posicionamiento y reconocimiento en Puno 4 Canales de distribución poco desarrollados
5 Respaldo de su principal accionista 5 Bajo desarrollo de la gestión integral del riesgo
6 Atractivo producto de Ahorros 6 Bajo desarrollo tecnológico y de procesos para la eficiencia operativa
7 Colaboradores con conocimiento de quechua y aymara 7 Decisiones no tan rápidas para el otorgamiento de créditos
8 Compromiso con la inclusión social y desarrollo financiero de clientes 8 Bajo desarrollo de campañas publicitarias y de marketing
9 Espíritu innovador en desarrollo de productos 9 Débil cultura institucional
Oportunidades (O) Estrategias FO: Explote Estrategias DO: Busque
Mayor ritmo de bancarización e implementación de la Estrategia E1. Incrementar las colocaciones y captaciones (F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9 - O1, E6: Adquirir una entidad microfinanciera (D1, D2, D4, D6 - O1, O2, O3. O4, O7, O8,
1 FO1 DO1
Nacional de Inclusión Financiera O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9): Estrategias intensivas (penetración en el mercado) O9): Estrategias de integración (integración horizontal)
E7: Desarrollar una adecuada segmentación del mercado y nuevos productos competitivos
2 Demanda de productos microfinancieros rurales poco atendida FO2 E2: Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos productos (F2, F3, F4, F5, F9 - DO2 para cada segmento objetivo (D1, D5, D6, D7 - O1, O2, O3, O4, O5, O7, O8, O9):
O1, O2, O3, O4, O8, O9): Estrategias de diversificación (diversificación concéntrica) Estrategias intensivas (desarrollo de productos)
E8: Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocios y soporte (D5, D6, D7
E3: Desarrollar productos financieros con dinero electrónico (F1, F2, F4, F5, F7, F8, F9
3 Amplio mercado potencial para las microfinanzas (rurales y urbanas)
FO3 DO3 -[BPR])
O2, O3, O4, O7): Estrategias internas específicas (rediseño de los procesos del negocio
- O1, O2, O3, O4, O5, O6): Estrategias intensivas (desarrollo de productos)
E4: Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y cajeros automáticos (F1, F2, F3,
4 Próximo despliegue de la iniciativa Modelo Perú (Dinero Electrónico) FO4 F4, F5, F6, F8 - O1, O2, O3, O4, O7, O8): Estrategias intensivas (desarrollo de
productos)
E5: Implementar las mejores prácticas de responsabilidad social en las estrategias,
5 Políticas favorables para el desarrollo e innovación tecnológica FO5 sistemas y prácticas de la organización (F1, F2, F3, F4, F5, F8, F9 - O3, O6, O9):
Estrategias internas específicas (gerencia de procesos [BPM])
6 Corriente mundial de adopción de las finanzas verdes
7 Desarrollo de tecnologías crediticias, de información y comunicaciones
8 Crecimiento de la clase media
9 Marco regulatorio adecuado y avance en medidas de protección de

clientes
Amenazas (A) Estrategias FA: Confronte Estrategias DA: Evite
Entorno macroeconómico inestable y desaceleración de economía E9: Mejorar la propuesta de valor de los actuales productos (F1, F2, F4, F5, F6, F9 - E12: Mejorar la gestión de cobranzas (D4, D5 - A1, A2, A3, A4, A5, A6, A7, A9):
1 peruana FA1 DA1
A3, A9): Estrategias intensivas (desarrollo de productos) Estrategias defensivas (atrincheramiento/reducción)
E10: Ampliar la cobertura de los productos y servicios a otras regiones del país (F1, F2, E13: Mejorar la gestión de riesgos (D5, D6, D9 - A1, A2, A3, A4, A5, A6, A8, A9):
2 Alta morosidad en el sistema microfinanciero FA2 DA2
F3, F5, F8 – A3, A4, A5, A6): Estrategias intensivas (desarrollo de mercados) Estrategias defensivas (atrincheramiento/reducción)
E11: Desarrollar programas de educación financiera en escuelas primarias y
E14: Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas y
secundarias, y a los prestatarios de créditos informales dentro del sector
3 Agresiva competencia en el sector microfinanciero FA3 microempresarial (F1, F2, F4, F7, F8 - A2, A7, A8, A9): Estrategias intensivas DA3 atención al cliente (D3, D5, D9 - A1, A2, A3): Estrategias intensivas (penetración en el
mercado)
(desarrollo de mercados)
4 Concentración relativa de las colocaciones E15: Optimizar la gestión de costos y gastos (D5, D6 - A1, A2, A3, A4, A4, A5, A8):
DA4 Estrategias defensivas (atrincheramiento/reducción)
E16: Tercerizar la cobranza a clientes con más de 120 días de mora (D5 – A1, A2):
5 Fenómenos naturales adversos DA5
Estrategias defensivas (desposeimiento/desinversión)
E17: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en procesos con el
6 Incremento de conflictos sociales DA6 fin de aumentar la satisfacción de los clientes (D4, D6, D7, D9 - A3): Estrategias
internas específicas (gerencia de procesos [BPM])
7 Deficiente nivel de educación y cultura financiera en el país
8 Delincuencia electrónica en crecimiento
9 Alta informalidad en la micro y pequeña empresa
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F., México: Pearson
122
6.2 Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEYEA)
La matriz PEYEA es usada para determinar la adecuada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. Cuenta con dos ejes en los que se combinan
factores relativos a la industria y a la organización, y que forman un marco de cuatro
cuadrantes asociados a una determinada postura estratégica básica: agresiva, conservadora,
defensiva, o competitiva (D’Alessio, 2013). Luego del análisis y calificación de los factores
determinantes de la postura estratégica de la organización (ver Tabla 49), se obtuvo que la
entidad tiene una buena ventaja competitiva (VC), la que se puede proteger con su buena
fortaleza financiera (FF), ello dentro de una buena estabilidad del entorno (EE), y una muy
buena fortaleza de la industria (FI). Luego se construyó el polígono y se generó el vector X=
1,23, Y = 0,78 (ver Figura 32), que indican que la postura estratégica más apropiada para la
CRAC Los Andes es una postura agresiva. Según D’Alessio (2013), cuando la organización
se encuentra en ella debe sacar ventaja de las oportunidades que brinda el entorno, aumentar
su participación en el mercado, buscar candidatos para ser adquiridos, y concentrar recursos
en los productos que marquen una clara ventaja competitiva. Las estrategias externas
alternativas propuestas para la postura agresiva resultante de la CRAC Los Andes son las
siguientes: (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de
productos, (d) diversificación concéntrica, y (e) integración horizontal.
6.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)
La matriz BCG se basa en la relación entre la participación del mercado y la
generación de efectivo de la organización, con la tasa de crecimiento de las ventas en la
industria y el uso de efectivo (D’Alessio, 2013). Además, es útil para evaluar su posición
competitiva en el mercado y su estrategia global. Para el caso de la CRAC Los Andes, se
consideró como portafolio de productos los correspondientes a créditos directos y ahorros que
actualmente ofrece la entidad, y que son los siguientes: (a) créditos a microempresas, (b)
123
créditos a pequeñas empresas, (c) créditos a medianas empresas, (d) créditos de consumo no
revolventes, (e) depósitos de ahorro, (f) depósitos a plazo y depósitos CTS.
Tabla 49
Factores Determinantes para el Desarrollo de la Matriz PEYEA
Posición estratégica externa

Factores determinantes de la estabilidad del entorno (EE) Valor
1. Cambios tecnológicos Muchos 0 1 2 3 4 5 6 Pocos 2
2. Tasa de inflación Alta 0 1 2 3 45 6 Baja 5
3. Variabilidad de la demanda Grande 0 1 2 3 45 6 Pequeña 4
4. Rango de precios de productos competitivos Amplio 0 1 2 3 4 5 6 Estrecho 3
5. Barreras de entrada al mercado Pocas 0 1 2 3 4 5 6 Muchas 5
6. Rivalidad/presión competitiva Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 1
7. Elasticidad de precios de la demanda Elástica 0 1 2 3 4 5 6 Inelástica 2
8. Presión de los productos sustitutos Alta 0 1 2 3 4 5 6 Baja 2
Promedio-6: -3,00
Factores determinantes de la fortaleza de la industria (FI) Valor
1. Potencial de crecimiento Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 5
2. Potencial de utilidades Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
3. Estabilidad financiera Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
4. Conocimiento tecnológico Simple 0 1 2 3 4 5 6 Complejo 4
5. Utilización de recursos Ineficiente 0 1 2 3 4 5 6 Eficiente 5

6. Intensidad de capital Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
7. Facilidad de entrada al mercado Fácil 0 1 2 3 4 5 6 Difícil 5
8. Productividad/utilización de la capacidad Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 4
9. Poder de negociación de los productores Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 6
Promedio: 4,56
Posición estratégica interna
Factores determinantes de la ventaja competitiva (VC) Valor

1. Participación en el mercado Pequeña 0 1 2 3 4 5 6 Grande 3
2. Calidad del servicio Inferior 0 1 2 3 4 5 6 Superior 3
3. Ciclo de vida del producto Avanzado 0 1 2 3 4 5 6 Temprano 4
4. Ciclo de reemplazo del producto Variable 0 1 2 3 4 5 6 Fijo 3
5. Lealtad del consumidor Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 3
6. Utilización de la capacidad de los Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
competidores
7. Conocimiento tecnológico Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 3
8. Integración vertical Baja 0 1 2 3 4 5 6 Alta 1
9. Velocidad de introducción de nuevos Lenta 0 1 2 3 4 5 6 Rápida 3
productos
Promedio-6: -3,33
Factores determinantes de la fortaleza financiera (FF) Valor
1. Retorno de la inversión Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
2. Apalancamiento Desbalanceado 0 1 2 3 4 5 6 Balanceado 4
3. Liquidez Desbalanceada 0 1 2 3 4 5 6 Sólida 4
4. Capital requerido frente a capital Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 4
disponible
5. Flujo de caja Bajo 0 1 2 3 4 5 6 Alto 4
6. Facilidad de salida del mercado Difícil 0 1 2 3 4 5 6 Fácil 4
7. Riesgo involucrado en el negocio Alto 0 1 2 3 4 5 6 Bajo 3
8. Rotación de inventarios Lento 0 1 2 3 4 5 6 Rápido 4
9. Economías de escala y de experiencia Bajas 0 1 2 3 4 5 6 Altas 3
124
Promedio: 3,78
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F., México: Pearson.
125
Vector
X = 1,23
Y = 0,78 Fortaleza Financiera (FF)
5
4
CONSERVADOR 3 AGRESIVO
2
Ventaja Competitiva (VC) 1 Fortaleza de la Industria (FI)
-5 -4 -3 -2 -1 -1
1 2 3 4 5
-2
DEFENSIVO COMPETITIVO
-3
-4
-5
Estabilidad del Entorno (EE)
Figura 32. Gráfica de la Matriz PEYEA de la CRAC Los Andes.

Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México
D.F., México: Pearson.
Se utilizó asimismo la información publicada al respecto por la SBS (2015d), y se
calculó la tasa de crecimiento y la participación de mercado en relación con Mibanco
tomando como referencia los meses de julio de los años 2014 y 2015; obteniéndose la
información que se observa en las Tablas 50 y 51.
Tabla 50
Lista de Productos de Crédito de la Matriz BCG de la CRAC Los Andes
Participación
Total a julio Total a julio Total a julio
de mercado Tasa de
2014 % de 2015 % de 2015
Producto en relación crecimiento
Los Andes créditos Los Andes créditos Mibanco
con Mibanco (%)
(miles de S/.) (miles de S/.) (miles de S/.)
(%)
1. Créditos a
104,188.44 69.06% 102,145.18 66.70% 2’244,295.67 29.78% -1.96%
Microempresas
2. Créditos a
25,927.61 17.19% 34,691.85 22.65% 4’067,522.54 8.23% 33.80%
Pequeñas Empresas
3. Créditos a
314.89 0.21% 108.98 0.07% 240,274.16 0.29% -65.39%
Medianas Empresas
4. Créditos de
Consumo No 20,432.16 13.54% 16,190.38 10.57% 567,890.35 13.64% -20.76%
Revolventes
Total 150,863.10 100.00% 153,136.39 100.00% 7’119,982.72

Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico”, por SBS, 2015c. Recuperado de
126
127
El análisis efectuado indica que no hay vacas lecheras ni productos estrella en la
CRAC Los Andes (ver Figura 33). La entidad tiene tres productos del tipo signo de
interrogación, los cuales son: (a) créditos a pequeñas empresas [2], (b) depósitos de ahorro
[5], y (c) depósitos a plazo y CTS [6]. Estos tienen baja participación relativa en el mercado
aunque compiten en una industria de alto crecimiento, y requieren el uso de caja para crecer,
por lo que se recomienda fortalecerse con estrategias externas alternativas intensivas como
las siguientes: (a) penetración en el mercado, (b) desarrollo de mercados, (c) desarrollo de
productos. Se sugiere además tomar estrategias externas alternativas defensivas de
desinversión, a fin de corregir las situación financiera y operativa deficiente.
Tabla 51
Lista de Productos de Depósito de la Matriz BCG de la CRAC Los Andes
Total a julio Total a julio Participación

Total a julio
2014 % de 2015 % de de mercado Tasa de
2015
Producto depósitos Los Andes depósitos en relación crecimiento
Los Andes Mibanco
(miles de S/.) (miles de S/.) con Mibanco (%)
(miles de S/.) (%)
5. Depósitos Ahorro 14,585.03 12.93% 15,839.17 12.23% 690,420.03 2.29% 8.60%
6. Depósitos a Plazo y 87.07% 113,670.24 87.77% 3’986,766.29 2.85% 15.70%
98,243.13
CTS
Total 112,828.16 100.00% 129,509.41 100.00% 4’677,186.32
Nota. Adaptado de “Boletín Estadístico”, por SBS, 2015c. Recuperado de
Entre los productos tipo perro se tiene a: (a) créditos a microempresas [1], (b) créditos
a medianas empresas [3], y (c) créditos de consumo no revolventes [4], los cuales tienen una
baja participación relativa del mercado, y una posición interna y externa débil, por lo que se
recomienda la aplicación de estrategias externas alternativas defensivas de reducción.
6.4 Matriz Interna Externa (IE)
Para el cálculo de esta matriz, se utilizaron los puntajes obtenidos de las matrices EFE
y EFI de la organización, que son 1.72 y 2.56, respectivamente. Según la Figura 34, la CRAC
Los Andes se encuentra en la celda VIII de la región III, bajo la prescripción de cosechar o
desinvertir, por lo que se recomienda el empleo de externas alternativas defensivas.

128
Figura 33. Matriz BCG de la CRAC Los Andes.

Según D’Alessio (2013), la Matriz de la Gran Estrategia (MGE) es otra herramienta
útil que ayuda a evaluar y afinar la elección de las estrategias apropiadas para la organización
mediante la evaluación del crecimiento del mercado (rápido, lento), y de la posición
competitiva de la misma en dicho mercado (fuerte o débil).
Figura 34. Matriz IE de la CRAC Los Andes.

129
6.5 Matriz de la Gran Estrategia (GE)
De acuerdo al análisis realizado, es posible categorizar a la CRAC Los Andes en el
cuadrante II de la Matriz GE, tal como lo indica la Figura 35. En ella se observa que la
institución no tiene una posición competitiva del todo fuerte, a pesar de la buena gestión
financiera que ha venido desarrollando, siendo las estrategias relacionadas a este cuadrante
las siguientes: (a) desarrollo de mercados, (b) penetración en el mercado, (c) desarrollo de
productos, (d) integración horizontal, y (e) estrategias defensivas de reducción.
RÁPIDO CRECIMIENTO DE MERCADO
CUADRANTE II CUADRANTE I
CRAC LOS
ANDES
POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA COMPETITIVA
DÉBIL FUERTE
CUADRANTE III CUADRANTE IV
LENTO CRECIMIENTO DE MERCADO
Figura 35. Matriz GE de la CRAC Los Andes.

6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
En esta matriz todas las estrategias generadas en las matrices FODA, PEYEA, BCG,
IE y GE son reunidas con el fin de apreciar las repeticiones en cada una de ellas (ver Tabla
52). Se suman las coincidencias y se retienen las estrategias que tienen una mayor repetición
(tres o más), e incluso las que por alguna razón se consideren pertinentes para el proceso.
Como consecuencia de lo indicado, se observa que las 17 estrategias agrupadas tuvieron un
puntaje de tres o más, por lo que serán retenidas.

128
Tabla 52
Matriz de Decisión Estratégica de la CRAC Los Andes
Clasificación Tipo Estrategias específicas FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL

Intensiva E1:Penetraciónenelmercado:Incrementarlascolocacionesycaptaciones X X X X 4
E2:Penetraciónenelmercado:Formarpersonalcalificadoparaasegurarl a adecuada
I nt e n si v a X X X X 4
gestióncrediticia,deventasyatenciónalcliente
E3:Desarrollodeproductos:DesarrollaroperacionesporInternet,banc amóvilycajeros
automáticos
E4:Desarrollodeproductos:Desarrollarunaadecuadasegmentacióndelmerc adoy
nuevosproductoscompetitivosparacadasegmento
Intensiva E5:Desarrollodeproductos:Mejorarlapropuesta devalordelosactuale sproductos X X X X 4
Intensiva E6:Desarrollodeproductos:Desarrollarproductosfinancieroscondineroelectrónico X X X X 4
Intensiva E7:Desarrollodeproductos:Convertirse enFinancieraafindeof recernuevosproductos X X X X 4

Estrategias
E 8 : D e s a r r o l l o d e m e r c a d o s: A m p l i a r l a c o b e rt ur a d e l o s p r o d u c t o s y s e r vi c i o s a otr a s X X X 4
ext er na s I nt e n si v a X
regionesdelpaís
E9:Desarrollodemercados:Desarrollarprogramasdeeducaciónfinancie ra enescuelas
I nt e n si v a p r i m a r i a s y s e c u n d a r i a s, y a l o s p r e st at a r i o s d e c r é d it o s i n f o r m a l e s d e nt r o d el s e c t o r X X X X 4
microempresarial
I nt e gr a c i ó n E 1 0 : I n t e gr a ci ó n h o r i z o nt a l : A d q ui r ir u n a e nt i d a d mi c r o fi n a n c i e r a X X X 3
D e f e n si v a s E 1 1 : At r i n c h e r a mi e nt o/r e d u c c i ó n : M e j o r a r l a g e st i ó n d e c o b r a n z a s X X X X 4
D e f e n si v a s E 1 2 : At r i n c h e r a mi e nt o/r e d u c c i ó n : M e j o r a r l a g e st i ó n d e ri e s g o s X X X X 4
D e f e n si v a s E 1 3 : At r i n c h e r a mi e nt o /r e d u c c i ó n: O p ti mi z a r l a g e st i ó n d e c o st o s y g a st o s X X X X X 5
E14:Desposeimiento/desinversión:Tercerizarlacobranza aclientesc onmásde120días

D e f e n si v a s X X X X 4
demora
I nt e r n a s E 1 5 : G e r e n c i a d e p r o c e so s [ B P M ] . I m p l e m e n t a r l a s me j o r e s p r á cti c a s d e r e s p o n sa b ili d a d
X X X 3
e s p e c í fi c a s s o c i a l e n l a s e s t r a t e g i a s, s i s t e m a s y p r á c t i c a s d e l a o r g a n i z a c i ó n
E str a te gi a s I nt e r n a s E 1 6 : G e r e n c i a d e p r o c e s o s [ B P M ] . I m p l e m e n t a r u n si st e m a d e g e s t i ó n d e l a c a l i d a d
X X X X 4
i nt er n a s e s p e c í fi c a s b a s a d o e n p r o c e s o s c o n el fi n d e a u m e n t a r l a sa ti sf a c ci ó n d e l o s c l i e n t e s
I nt e r n a s E 1 7 : R e d i s e ñ o d e l o s p r o c e s o s d e l n e g o c i o [ B P R ] : R e d i s e ñ a r , si m p l i f i c a r y e s t a n d a r i z a r
X X X X 4
e s p e c í fi c a s lo s pr o ce so s d e ne go ci o s y so porte
Nota. A d a p t a d o d e El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, p o r F . D ’ A l e s s i o , 2 0 1 3 . M é x i c o D . F . , M é x i c o : P e a r s o n .
129
6.7 Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE)
La Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (CPE) es una herramienta que
permite evaluar y decidir objetivamente sobre las posibles estrategias de la organización,
tomando en cuenta los factores críticos de éxito externos e internos revisados en los capítulos
anteriores (D’Alessio, 2013). Para el caso de la CRAC Los Andes, se concluye que 15 de las
17 estrategias evaluadas serán retenidas pues han obtenido un puntaje superior a cinco,
mientras que las estrategias con valores menores a cuatro no se mantendrán por no resultar
aún atractivas para la organización (ver Tabla 53). Dichas estrategias son las siguientes:
 E9: Desarrollo de mercados: Desarrollar programas de educación financiera en
escuelas primarias y secundarias, y a los prestatarios de créditos informales dentro
del sector microempresarial.
 E14: Desposeimiento/desinversión: Tercerizar la cobranza a clientes con más de
120 días de mora.
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
Luego de obtener las estrategias con mayor atractivo es conveniente que estas sean
evaluadas bajo los criterios propuestos por Richard P. Rumelt, y que se validen los aspectos
éticos que puedan ser violados cuando se implementen (D’Alessio, 2013). Tras evaluar las 15
estrategias retenidas con la MCPE (ver Tabla 54), se ha determinado que todas cumplen con
los siguientes criterios: (a) las estrategias no presentan objetivos y políticas mutuamente
inconsistentes (consistencia); (b) representan una respuesta adaptiva al entorno externo y a
los cambios críticos que en él ocurran (consonancia); (c) proveen la creación y/o
mantenimiento de las ventajas competitivas en áreas selectas de actividad (ventaja); y (d) no
originan un sobrecosto en los recursos disponibles ni crean sub problemas sin solución
(factibilidad).
130
Tabla53
MatrizCPEdelaCRACLosAndes
Rediseño de
Penetración en el Desarrollo de Integración Desposeimiento Gerencia de procesos los procesos
Desarrollo de productos Atrincheramiento / reducción
mercado mercados horizontal / desinversión [BPM] del negocio
[BPR]
E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 E12 E13 E14 E15 E16 E17
Factoresclave Peso PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1 Bancarización e implementación de ENIF 0,10 4 0,40 3 0,30 4 0,40 3 0,30 4 0,40 4 0,40 3 0,30 4 0,40 4 0,40 3 0,30 3 0,30 3 0,30 2 0,20 1 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40
2 Demanda microfinanciera poco atendida 0,15 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 2 0,30 4 0,60 4 0,60 4 0,60 3 0,45 1 0,15 3 0,45 4 0,60 4 0,60
Mercado potencial para servicios 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 4 0,60 3 0,45 2 0,30 3 0,45 4 0,60 4 0,60
3 0,15
financieros
Próximo despliegue de iniciativa Modelo
4 Perú 0,12 4 0,48 3 0,36 4 0,48 4 0,48 3 0,36 4 0,48 2 0,24 2 0,24 2 0,24 2 0,24 1 0,12 2 0,24 3 0,36 1 0,12 2 0,24 4 0,48 4 0,48
Políticas favorables para innovación
5 0,06 2 0,12 3 0,18 4 0,24 3 0,18 2 0,12 4 0,24 1 0,06 2 0,12 1 0,06 1 0,06 1 0,06 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12 2 0,12
tecnológica
6 Corriente de adopción de finanzas verdes 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03
7 Desarrollo de tecnologías 0,03 2 0,06 3 0,09 4 0,12 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06 1 0,03 1 0,03 4 0,12 4 0,12 2 0,06 2 0,06 3 0,09 4 0,12 4 0,12
8 Crecimiento de la clase media 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 4 0,12 4 0,12 4 0,12 3 0,09 3 0,09 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 1 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06 2 0,06
9 Marco regulatorio adecuado 0,03 3 0,09 2 0,06 4 0,12 3 0,09 1 0,03 4 0,12 4 0,12 3 0,09 1 0,03 4 0,12 2 0,06 2 0,06 1 0,03 2 0,06 3 0,09 2 0,06 2 0,06
Amenazas
1 Entorno macroeconómico inestable 0,05 3 0,14 3 0,14 2 0,09 3 0,14 3 0,14 2 0,09 1 0,05 2 0,09 2 0,09 2 0,09 4 0,18 4 0,18 4 0,18 3 0,14 3 0,14 3 0,14 3 0,14
Alta morosidad en el sistema 3 0,10 3 0,10 2 0,07 4 0,14 3 0,10 3 0,10 2 0,07 4 0,14 3 0,10 2 0,07 4 0,14 4 0,14 4 0,14 4 0,14 3 0,10 3 0,10 3 0,10
2 0,03
microfinanciero
3 Agresiva competencia en microfinanzas 0,06 4 0,23 4 0,23 4 0,23 4 0,23 4 0,23 3 0,17 4 0,23 4 0,23 1 0,06 4 0,23 4 0,23 4 0,23 4 0,23 3 0,17 4 0,23 4 0,23 4 0,23
4 Concentración relativa de las colocaciones 0,05 3 0,14 3 0,14 4 0,18 3 0,14 2 0,09 1 0,05 3 0,14 4 0,18 1 0,05 4 0,18 3 0,14 1 0,05 2 0,09 1 0,05 3 0,14 2 0,09 2 0,09
5 Fenómenos naturales adversos 0,03 3 0,10 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,07 2 0,07 1 0,03 3 0,10 1 0,03 3 0,10 2 0,07 3 0,10 2 0,07 1 0,03 3 0,10 1 0,03 2 0,07
6 Incremento de conflictos sociales 0,03 3 0,08 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,08 1 0,03 3 0,08 2 0,06 3 0,08 2 0,06 1 0,03 3 0,08 1 0,03 2 0,06
7 Deficiente nivel de educación financiera 0,02 2 0,03 3 0,05 2 0,03 1 0,02 2 0,03 1 0,02 2 0,03 1 0,02 4 0,07 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 3 0,05 2 0,03 1 0,02
8 Delincuencia electrónica en crecimiento 0,02 3 0,07 1 0,02 1 0,02 2 0,05 2 0,05 2 0,05 2 0,05 1 0,02 3 0,07 2 0,05 1 0,02 3 0,07 1 0,02 1 0,02 1 0,02 3 0,07 2 0,05
Alta informalidad en micro y pequeña 3 0,05 3 0,05 1 0,02 3 0,05 1 0,02 1 0,02 3 0,05 2 0,03 4 0,07 1 0,02 2 0,03 3 0,05 1 0,02 1 0,02 2 0,03 1 0,02 3 0,05
9 0,02
empresa
Fortalezas
1 Especialistas en la microempresa rural 0,10 4 0,40 4 0,40 1 0,10 3 0,30 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 2 0,20 4 0,40 4 0,40 4 0,40 3 0,30 1 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40
2 Experiencia en microfinanzas 0,07 4 0,28 4 0,28 2 0,14 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 4 0,28 2 0,14 4 0,28 4 0,28 4 0,28 3 0,21 1 0,07 4 0,28 4 0,28 4 0,28
3 Buena gestión financiera 0,10 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 4 0,40 2 0,20 4 0,40 2 0,20 4 0,40 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40
4 Buen posicionamiento en Puno 0,10 2 0,20 3 0,30 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 1 0,10 2 0,20 2 0,20 1 0,10 2 0,20 1 0,10 2 0,20 2 0,20 1 0,10 2 0,20
5 Respaldo de su principal accionista 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 4 0,16 2 0,08 4 0,16 3 0,12 4 0,16 4 0,16 1 0,04 4 0,16 4 0,16 4 0,16
6 Atractivo producto de Ahorros 0,03 4 0,12 3 0,09 2 0,06 3 0,09 2 0,06 3 0,09 3 0,09 3 0,09 1 0,03 1 0,03 1 0,03 4 0,12 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03
7 Conocimiento de quechua y aymara 0,04 4 0,16 3 0,12 2 0,08 2 0,08 2 0,08 2 0,08 3 0,12 3 0,12 3 0,12 1 0,04 2 0,08 2 0,08 1 0,04 1 0,04 2 0,08 1 0,04 2 0,08
8 Compromiso con inclusión y desarrollo 0,03 4 0,12 3 0,09 3 0,09 2 0,06 2 0,06 4 0,12 3 0,09 4 0,12 3 0,09 2 0,06 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03 3 0,09 2 0,06 3 0,09
9 Innovación en desarrollo de productos 0,03 4 0,12 3 0,09 4 0,12 3 0,09 3 0,09 3 0,09 2 0,06 3 0,09 1 0,03 2 0,06 1 0,03 3 0,09 2 0,06 1 0,03 3 0,09 3 0,09 2 0,06
Debilidades
1 Productos mediana empresa poco atractivos 0,05 2 0,10 3 0,15 4 0,20 4 0,20 2 0,10 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05 4 0,20 2 0,10 1 0,05 3 0,15 1 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
2 Poca cobertura a nivel nacional 0,03 2 0,06 2 0,06 4 0,12 2 0,06 2 0,06 2 0,06 3 0,09 4 0,12 1 0,03 4 0,12 1 0,03 2 0,06 3 0,09 1 0,03 1 0,03 2 0,06 2 0,06
3 Poca capacidad de retención del personal 0,10 2 0,20 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 1 0,10 2 0,20 1 0,10 3 0,30 3 0,30 1 0,10 1 0,10 1 0,10
4 Canales de distribución poco desarrollados 0,05 2 0,10 2 0,10 4 0,20 3 0,15 1 0,05 1 0,05 3 0,15 1 0,05 1 0,05 3 0,15 3 0,15 1 0,05 3 0,15 2 0,10 1 0,05 2 0,10 2 0,10
Bajo desarrollo de gestión integral del 2 0,10 4 0,20 2 0,10 3 0,15 2 0,10 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 3 0,15 4 0,20 3 0,15 2 0,10 2 0,10 3 0,15 4 0,20
5 0,05
riesgo
6 Bajo desarrollo tecnológico y de procesos 0,08 2 0,16 4 0,32 4
0,32 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 1 0,08 1 0,08 1 0,08 4 0,32 2 0,16 2 0,16 1 0,08 2 0,16 4 0,32 4 0,32
7 Lento otorgamiento de créditos 0,05 2 0,10 4 0,20 2
0,10 3 0,15 2 0,10 1 0,05 2 0,10 1 0,05 1 0,05 1 0,05 1 0,05 4 0,20 2 0,10 1 0,05 2 0,10 4 0,20 4 0,20
8 Bajo desarrollo de campañas y marketing 0,03 2 0,06 3 0,09 2
0,06 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 1 0,03 3 0,09 1 0,03 2 0,06 1 0,03 1 0,03
9 Débil cultura institucional 0,02 2 0,04 4 0,08 2
0,04 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 1 0,02 2 0,04 2 0,04 2 0,04 1 0,02 2 0,04 3 0,06 3 0,06
Total 2,00 6,32
6,10 6,39
5,98 5,55 5,60 5,47 5,46 3,89 5,33 5,17 5,72 5,01 3,08 5,18 5,85 6,23
Nota. Adaptado de Elprocesoestratégico:unenfoquedegerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F., México: Pearson
131
6.9 Matriz de Ética (ME)
El objetivo principal de la Matriz Ética es validar que ninguna de las estrategias
elegidas viole los derechos de las personas, presente situaciones de injusticia, ni sean
perjudiciales para los resultados estratégicos. Si alguna lo hiciera, la estrategia no deberá
retenerse, y debe ser descartada (D’Alessio, 2013). Los resultados de luadiatoría de la ética
realizada muestran que ninguna de las 15 estrategias planteadas viola los criterios
mencionados (ver Tabla 55), por lo tanto, el total de las estrategias generadas son retenidas.
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
A partir del desarrollo de las matrices FODA, PEYEA, BCG, IE, y GE, y de las
validaciones en la Matriz de Decisión, Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico, la
aplicación de los criterios de Rumelt, y la validación ética, se aceptaron un total de 15
estrategias; las que se consideran como estrategias retenidas (ER), y que son las siguientes:
 ER1: Penetración en el mercado: Incrementar las colocaciones y captaciones.
 ER2: Penetración en el mercado: Formar personal calificado para asegurar la
adecuada gestión crediticia, de ventas y atención al cliente.
 ER3: Desarrollo de productos: Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y
cajeros automáticos.
 ER4: Desarrollo de productos: Desarrollar una adecuada segmentación del
mercado y nuevos productos competitivos para cada segmento.
 ER5: Desarrollo de productos: Mejorar la propuesta de valor de los actuales
productos.
 ER6: Desarrollo de productos: Desarrollar productos financieros con dinero
electrónico.
132
 ER7: Desarrollo de productos: Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos
productos.
 ER8: Desarrollo de mercados: Ampliar la cobertura de los productos y servicios a
otras regiones del país.
 ER10: Integración horizontal: Adquirir una entidad microfinanciera.
 ER11: Atrincheramiento/reducción: Mejorar la gestión de cobranzas.
 ER12: Atrincheramiento/reducción: Mejorar la gestión de riesgos.
 ER13: Atrincheramiento/reducción: Optimizar la gestión de costos y gastos.
 ER15: Gerencia de procesos [BPM]. Implementar las mejores prácticas de
responsabilidad social en las estrategias, sistemas y prácticas de la organización.
 ER16: Gerencia de procesos [BPM]. Implementar un sistema de gestión de la
calidad basado en procesos con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes.
 ER17: Rediseño de los procesos del negocio [BPR]: Rediseñar, simplificar y
estandarizar los procesos de negocios y soporte.
Las que se mantendrán como estrategias de contingencia son las siguientes:
 EC9: Desarrollo de mercados: Desarrollar programas de educación financiera en
escuelas primarias y secundarias, y a los prestatarios de créditos informales dentro
del sector microempresarial.
 EC14: Desposeimiento/desinversión: Tercerizar la cobranza a clientes con más de
120 días de mora.
6.11 Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo (MEOLP)
En esta matriz se debe verificar que los objetivos a largo plazo generados y
enumerados en el Capítulo V puedan ser alcanzados con las estrategias retenidas. En la Tabla
56 se realiza el análisis correspondiente.

133
Tabla 54
Matriz de Rumelt de la CRAC Los Andes

Se
Estrategias retenidas Consistencia Consonancia Ventaja Factibilidad
acepta
Incrementar las colocaciones y captaciones
E1 Sí Sí Sí Sí Sí
(penetración en el mercado)
Formar personal calificado para asegurar la
E2 adecuada gestión crediticia, de ventas y atención Sí Sí Sí Sí Sí
al cliente (penetración en el mercado)
Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil

y cajeros automáticos (desarrollo de productos)
Desarrollar una adecuada segmentación del
E4 mercado y nuevos productos competitivos para Sí Sí Sí Sí Sí
cada segmento (desarrollo de productos)
Mejorar la propuesta de valor de los actuales

productos (desarrollo de productos)
Desarrollar productos financieros con dinero
electrónico (desarrollo de productos)
Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos
productos (desarrollo de productos)
Ampliar la cobertura de los productos y servicios
a otras regiones del país (desarrollo de mercados)
Adquirir una entidad microfinanciera (integración
horizontal)
Mejorar la gestión de cobranzas
(atrincheramiento /reducción)
Mejorar la gestión de riesgos (atrincheramiento
/reducción)
Optimizar la gestión de costos y gastos
E13
(atrincheramiento /reducción) Sí Sí Sí Sí Sí
Implementar las mejores prácticas de
responsabilidad social en las estrategias, sistemas

y prácticas de la organización (gerencia de
procesos [BPM])
Implementar un sistema de gestión de la calidad
basado en procesos con el fin de aumentar la
satisfacción de los clientes (gerencia de procesos
[BPM])
Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos
E17 de negocios y soporte (rediseño de los procesos Sí Sí Sí Sí Sí
del negocio [BPR])
Nota. Adaptado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D’Alessio, 2013. México D.F., México:
Pearson
6.12 Matriz de Estrategias vs. Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
El análisis de los competidores y sustitutos ayuda a realizar una confrontación entre
las estrategias retenidas y las posibilidades que MiBanco, la CMAC Arequipa y la CRAC
Credinka tienen para enfrentarlas. En la Tabla 57 se muestran las posibilidades que los
134
indicados tienen para hacer frente a las estrategias planteadas. Según D’Alessio (2013), es
importante hacer este análisis para generar una mejor implementación de las estrategias.
134
Tabla55
MatrizÉticaparalaCRACLosAndes
ER1: ER2: ER3: ER4: ER5: ER6: ER7: ER8: ER10: ER11: ER12: ER13: ER15: ER16: ER17:
Penetración Penetración en Desarrollo Desarrollo de Desarrollo Desarrollo Desarrollo Desarrollo Integración Atrincheramiento Atrincheramiento Atrincheramiento Gerencia de Gerencia de Rediseño de
en el el mercado: de productos: de de de de horizontal: /reducción: /reducción: /reducción: procesos procesos los procesos
mercado: Formar productos: Desarrollar productos: productos: productos: mercados: Adquirir una Mejorar la Mejorar la Optimizar la [BPM]. [BPM]. del negocio
Incrementar personal Desarrollar una adecuada Mejorar la Desarrollar Convertirse Ampliar la entidad gestión de gestión de gestión de costos Implementar Implementar [BPR]:
las calificado para operaciones segmentación propuesta productos en cobertura de microfinanciera cobranzas riesgos y gastos las mejores un sistema de Rediseñar,
colocaciones asegurar la por Internet, del mercado de valor de financieros Financiera los prácticas de gestión de la simplificar y
y captaciones adecuada banca móvil y nuevos los actuales con dinero a fin de productos y responsabilidad calidad estandarizar
gestión y cajeros productos productos electrónico ofrecer servicios a social en las basado en los procesos
crediticia, de automáticos competitivos nuevos otras estrategias, procesos con de negocios y
ventas y para cada productos regiones del sistemas y el fin de soporte
atención al segmento país prácticas de la aumentar la
cliente organización satisfacción
de los clientes
Derechos Estrategias retenidas

Impacto en el
1. derecho a la vida Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
Impacto en el
2. derecho a la Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
propiedad
Impacto en el
3. derecho al libre Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
pensamiento
Impacto en el
4. derecho a la Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
privacidad
Impacto en el
5. derecho a la libertad Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
de conciencia
Impacto en el
6. derecho de hablar Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
libremente
Impacto en el
7. derecho al debido Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro Neutro
proceso
Justicia
8. Impacto en la
distribución Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Neutro Justo Justo Justo Justo Justo Justo
9. Equidad en la
administración
Normas de Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Neutro Justo Justo Justo Justo Justo Justo
10. compensación Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Justo Neutro Justo Justo Justo Justo Justo Justo
Utilitarismo
Fines y resultados
11. estratégicos Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
Medios estratégicos
12. Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes Excelentes
empleados
135
Tabla56
RelaciónentrelasEstrategiasylosObjetivosdeLargoPlazo
Visión
“Para el 2025, la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes será reconocida como el banco rural líder del país, con una oferta de productos y servicios financieros nacionales rentables y socialmente responsables, con clientes
satisfechos, bajo riesgo y liderazgo en costos”.
OLP 1: Para el 2025, OLP 2: Al 2025, el OLP 3: Para el 2025, OLP 4: Al 2025, cumplir OLP5: Al 2025,
triplicar el saldo de la índice de morosidad duplicar la red de con los estándares cumplir con los
cartera de cartera de (Cartera Atrasada / canales de atención. internacionales en estándares
colocaciones y captaciones Créditos Directos) debe A julio de 2015 se responsabilidad social y internacionales de
totales. A julio de 2015, los mantenerse en un cuenta con 21 gestión ambiental bajo gestión de la calidad
créditos directos y depósitos máximo de 4.00% anual oficinas y 20 puntos los lineamientos y bajo los requisitos de
ascendieron a S/. 153’136, (actualmente el índice es de atención al cliente. requisitos de las normas la norma ISO
Estrategias
396 y S/. 132’105,357, de 6.56%). ISO 26000 e ISO 14001. 9001:2008, para los
respectivamente. A julio de 2015, no se procesos de
cumple con ello. otorgamiento de
créditos. A julio de
2015, dichos procesos
no se encuentran
certificados.
E1: Incrementar las colocaciones y captaciones (penetración en el mercado) X X X X
E2: Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas y atención al
X X X X
cliente (penetración en el mercado)
E3: Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y cajeros automáticos (desarrollo de
X X X
productos)
E4: Desarrollar una adecuada segmentación del mercado y nuevos productos competitivos para cada
X X X X
segmento (Desarrollo de productos)
E5: Mejorar la propuesta de valor de los actuales productos (desarrollo de productos) X X X X

E6: Desarrollar productos financieros con dinero electrónico (desarrollo de productos) X X X X
E7: Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos productos (desarrollo de productos) X X
E8: Ampliar la cobertura de los productos y servicios a otras regiones del país (desarrollo de
X X X X
mercados)
E10: Adquirir una entidad microfinanciera (integración horizontal) X X

E11: Mejorar la gestión de cobranzas (atrincheramiento/reducción) X X X X
E12: Mejorar la gestión de riesgos (atrincheramiento/reducción) X X X X
E13: Optimizar la gestión de costos y gastos (atrincheramiento/reducción) X X X
E15: Implementar las mejores prácticas de responsabilidad social en las estrategias, sistemas y
X X X
prácticas de la organización (gerencia de procesos [BPM])
E16: Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en procesos con el fin de aumentar la
X X X X
satisfacción de los clientes (gerencia de procesos [BPM])
E17: Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de negocios y soporte (rediseño de los
X X X X
procesos del negocio [BPR])
136
Tabla 57
Matriz de Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS)
Posibilidades competitivas
Estrategias
MiBanco CMAC Arequipa CRAC Credinka
Penetración en el mercado: Incrementar las
E1 Replicar Replicar Replicar
colocaciones y captaciones
Penetración en el mercado: Formar personal
E2 calificado para asegurar la adecuada gestión Replicar Replicar Replicar
crediticia, de ventas y atención al cliente
Desarrollo de productos: Desarrollar operaciones por
Internet, banca móvil y cajeros automáticos
Desarrollo de productos: Desarrollar una adecuada
E4 segmentación del mercado y nuevos productos Replicar Replicar Replicar
competitivos para cada segmento
Desarrollo de productos: Mejorar la propuesta de
valor de los actuales productos
Desarrollo de productos: Desarrollar productos
financieros con dinero electrónico
Desarrollo de productos: Convertirse en Financiera a
fin de ofrecer nuevos productos
Desarrollo de mercados: Ampliar la cobertura de los
productos y servicios a otras regiones del país
Integración horizontal: Adquirir una entidad
microfinanciera
Atrincheramiento/reducción: Mejorar la gestión de
cobranzas
Atrincheramiento/reducción: Mejorar la gestión de
riesgos
Atrincheramiento/reducción: Optimizar la gestión de
costos y gastos
Gerencia de procesos [BPM]. Implementar las
E15 mejores prácticas de responsabilidad social en las Replicar Replicar Replicar
estrategias, sistemas y prácticas de la organización
Gerencia de procesos [BPM]. Implementar un
E16 sistema de gestión de la calidad basado en procesos Replicar Replicar Replicar
con el fin de aumentar la satisfacción de los clientes
Rediseño de los procesos del negocio [BPR]:
E17 Rediseñar, simplificar y estandarizar los procesos de Replicar Replicar Replicar
negocios y soporte
6.13 Conclusiones
En este capítulo, se emplearon cinco matrices para determinar las estrategias que
permitirán cumplir los OLP planteados y, como resultado, alcanzar la visión deseada para la
CRAC Los Andes para el año 2025. Al finalizar el análisis matricial, se obtuvieron 15
estrategias retenidas a fin de aprovechar las oportunidades del entorno y las fortalezas de la
137
entidad, fortalecer sus debilidades y neutralizar las amenazas, con la finalidad de concentrar
sus recursos y esfuerzos en aquellos productos y servicios claves para lograr ventajas
competitivas sostenibles. Estas estrategias están orientadas a maximizar el valor de la
organización, incrementar la participación de mercado y lograr la satisfacción de los clientes
por los productos y servicios ofrecidos. Aquellas estrategias que no fueron retenidas son
conservadas como de contingencia.

138
Capítulo VII: Implementación Estratégica
La implementación estratégica implica convertir los planes estratégicos en acciones, y
luego en resultados. Por lo tanto, esta será exitosa en la medida que la organización logre sus
objetivos estratégicos (D’Alessio, 2013). En el presente capítulo se desarrollarán, en base a
las estrategias propuestas en el Capítulo VI, los objetivos a corto plazo, los recursos
asignados, políticas, estructura, responsabilidad social, manejo del medio ambiente, ecología,
recursos humanos, motivación, y gestión de todo el proceso de cambio.
7.1 Objetivos de Corto Plazo (OCP)
Los OCP son los que hitos mediante los cuales se alcanza, con cada estrategia, los
OLP de la organización, y constituyen la base para la asignación de recursos; deben además,
ser claros y verificables para facilitar la gestión de la organización (D’Alessio, 2013). A
continuación, se definen los OCP asignados a su respectivo OLP:
Para el 2025, triplicar el saldo de la cartera de cartera de colocaciones y captaciones
totales. A julio de 2015, los créditos directos y depósitos ascendieron a S/. 153’136, 396 y S/.
132’105,357, respectivamente.
Objetivo de Corto Plazo 1.1 (OCP 1.1): Incrementar el nivel de colocaciones y
captaciones de la CRAC Los Andes a razón de 22% anual desde el 2016 al 2025. Las
acciones a seguir son las siguientes:
 A fines del 2016, concluir un estudio o due diligence para la adquisición de una
empresa microfinanciera. Responsable: Gerencia de Negocios.
 A fines del 2016, concluir un estudio para la conversión a Empresa Financiera.
Responsable: Gerencia de Negocios.
A fines del 2017, consolidar el ingreso a los mercados de Arequipa, Ayacucho y
Cusco. Responsable: Gerencia de Negocios.

139
 Utilizar los medios de comunicación masivos para la promoción de los productos
y servicios financieros de la organización. Responsable: Sección Servicios de
Marketing y Gestión de Experiencia del Cliente.
Monitorear el crecimiento anual de colocaciones y captaciones. Responsable:
Gerencia de Negocios.
Incrementar la fuerza de ventas en un 10% anual. Responsable: Gerencia de
Negocios.
 Desarrollar un plan de incentivos que mejore la producción de la Unidad de
Créditos. Responsables: Gerencia de Negocios y Gerencia de Talento Humano.
 Programar una encuesta interna de opinión sobre el clima organizacional y
satisfacción laboral. Responsable: Gerencia de Talento Humano.
 Establecer el 100% de las políticas de desarrollo y retención del talento. Gerencia
de Talento Humano.
Objetivo de Corto Plazo 1.2 (OCP 1.2): Ampliar la oferta de productos y servicios
financieros a razón de dos nuevas soluciones de financiamiento, cobranza, pago, y depósitos
por año, desde el 2016 al 2025. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Implementar un plan anual de creación y/o mejoras a productos o servicios.
Responsable: Unidad Estratégico Comercial.
 A inicios del 2016, segmentar el 100% de los segmentos atendidos y definir una
propuesta de valor para cada uno de ellos. Responsable: Unidad Estratégico
Comercial.
 Realizar un estudio anual para identificar el crecimiento real de volumen de
negocios por distritos, provincias, y departamentos, y de tendencias de
crecimiento y competencia del sector microfinanciero por los siguientes 10 años.
Responsable: Unidad Estratégico Comercial.

140
Objetivo de Corto Plazo 1.3 (OCP 1.3): Desde el 2016 al 2025, mantener el saldo
promedio diario de la cartera de créditos y depósitos con un incremento anual del 20%. Las
acciones a seguir son las siguientes:
 Desarrollar políticas de fidelización de clientes. Responsables: Unidad Estratégico
Comercial.
 Reducir el índice de cancelaciones anticipadas de créditos y depósitos a plazo.
Objetivo de Corto Plazo 1.4 (OCP 1.4): Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente
dos programas de capacitación y desarrollo de competencias de ventas para el 100% del
personal de las gerencias de Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por año.
Estos programas serán complementarios a la escuela de formación de asesores de negocios ya
existente. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Durante el 2016, crear un programa de capacitación basado en el desarrollo de
competencias de ventas. Responsable: Gerencia de Talento Humano.
 Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos programas de capacitación y
desarrollo de competencias de ventas para el 100% del personal de las gerencias
de Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por año. Responsable:
Gerencia de Talento Humano.
 Monitorear dos veces al año los resultados de los programas de capacitación de
competencias de ventas. Responsable: Gerencia de Talento Humano.
Al 2025, el índice de morosidad (Cartera Atrasada / Créditos Directos) debe
mantenerse en un máximo de 4.00% anual (a Julio de 2015 el índice fue de 6.56%).
dos programas de capacitación en evaluación y gestión crediticia al 100% del personal de

141
la Unidad de Créditos con un mínimo de 50 horas por año. Las acciones a seguir son las
siguientes:
 Al 2016, crear un programa de capacitación en evaluación y gestión crediticia.
Responsable: Gerencia de Talento Humano.
 Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos programas de capacitación en
evaluación y gestión crediticia el 100% del personal de la Unidad de Créditos con
un mínimo de 50 horas por año. Responsable: Gerencia de Talento Humano.
 Monitorear dos veces al año los resultados de los programas de capacitación.
Responsable: Gerencia de Talento Humano.
Objetivo de Corto Plazo 2.2 (OCP 2.2): Desde el 2016 al 2025, rediseñar anualmente
los sistemas de riesgos de crédito, a fin de que sean más eficientes y flexibles. Las acciones a
seguir son las siguientes:
 Implementar un plan de mejoras de los sistemas de riesgos de crédito (admisión,
alerta temprana y cobranzas), que permita mantener el índice de morosidad en no
más del 4.0%. Responsable: Gerencia de Riesgos.
 Reducir la cartera en riesgo (menos de 30 días de atraso), y la cartera vencida.
Responsable: Unidad de Recuperaciones.
 Al 2016, definir si la cartera de clientes con más de 120 días de mora será
tercerizada desde el 2017 en adelante. Responsable: Gerencia de Negocios.
 Al 2016, culminar la elaboración del protocolo de sanciones por incumplimiento
de políticas y procedimientos vigentes, e iniciar su implementación. Responsable:
Gerencia de Talento Humano.
Objetivo de Corto Plazo 2.3 (OCP 2.3): Reducir los gastos operativos (Gastos de
Operación / Margen Financiero Total) y mantenerlos en un máximo anual de 50% de las
ventas al 2015 (actualmente en 69.65%). Las acciones a seguir son las siguientes:
142
Crear programas de mejora de la productividad en los procesos internos.
Responsable: Gerencia de Operaciones.
Controlar los costos de cada una de las agencias en forma trimestral. Responsable:
Gerencia Regional.
 Reducir los costos de fondeo a un 5.5% anual en los siguientes 4 años.
Responsable: Unidad de Planeamiento y Presupuesto.
Incrementar anualmente los ingresos financieros y comisiones por servicios
financieros. Responsable: Gerencia de Negocios.
Para el 2025, duplicar la red de canales de atención. A julio de 2015 se cuenta con 21
oficinas y 20 puntos de atención al cliente.
Objetivo de Corto Plazo 3.1 (OCP 3.1): Desde el 2016 al 2025, desarrollar cuatro
nuevos puntos de atención anualmente. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Ejecutar anualmente un proyecto para la implementación de cuatro nuevos puntos
de atención al año. Responsable: Sección de Expansión.
Objetivo de Corto Plazo 3.2 (OCP 3.2): Al 2025, desarrollar operaciones por Internet,
banca móvil y cajeros automáticos. Se debe lograr que el 5% de operaciones anuales se
realicen por estos canales. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Al 2017, establecer acuerdos con proveedores para el desarrollo de operaciones
por Internet, banca móvil y cajeros automáticos. Responsable: Gerencia de
Tecnología de la Información.
 Al 2018, iniciar operaciones vía cajeros automáticos. Responsable: Gerencia de
 Al 2019, iniciar operaciones vía Internet y banca móvil. Responsable: Gerencia de
143
 Definir antes del cierre del primer semestre de 2016 un plan trianual de
ampliación de capacidad y renovación de tecnología. Responsable: Gerencia de
Objetivo de Largo Plazo 4 (OLP4)
Al 2025, cumplir con los estándares internacionales en responsabilidad social y
gestión ambiental bajo los lineamientos y requisitos de las normas ISO 26000 e ISO 14001. A
julio de 2015, no se cumple con ello.
Objetivo de Corto Plazo 4.1 (OCP 4.1): Prepararse para adoptar los lineamientos del
estándar ISO 26000 de Responsabilidad Social al 2017, implementarlos el 2018 y
mantenerlos hasta el 2025. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Desde el 2016 al 2017, gestionar convenios con una empresa evaluadora de
rendimiento según la norma ISO 26000 a fin de establecer una agenda de
responsabilidad social. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y
Responsabilidad Social.
 Al 2018, adoptar los principios de la guía sobre la responsabilidad social ISO
26000. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
 Desde el 2019 al 2025, mantener los comportamientos socialmente responsables
en las estrategias, sistemas y prácticas de la organización según la norma.
Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
Objetivo de Corto Plazo 4.2 (OCP 4.2): Prepararse para adoptar el estándar ISO
14001 de Sistemas de Gestión Ambiental al 2017, implementarlo el 2018 y mantenerlo hasta
el 2025. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Desde el 2016 al 2017, gestionar convenios con una empresa evaluadora de
rendimiento según la norma ISO 14001 a fin de establecer una agenda de
144
responsabilidad medioambiental. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y
Responsabilidad Social.
 Al 2018, adoptar los principios de la guía sobre la responsabilidad social ISO
26000. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
 Desde el 2019 al 2025, mantener los comportamientos socialmente responsables
en las estrategias, sistemas y prácticas de la organización según la norma.
Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
Al 2025, cumplir con los estándares internacionales de gestión de la calidad bajo los
requisitos de la norma ISO 9001:2008, para los procesos de otorgamiento de créditos. A julio
de 2015, dichos procesos no se encuentran certificados.
Objetivo de Corto Plazo 5.1 (OCP 5.1): Prepararse para conseguir la certificación ISO
9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad al 2017 para los procesos de otorgamiento de
créditos, conseguirla el 2018 y mantenerla hasta el 2025. Las acciones a seguir son las
siguientes:
 Durante el 2016, gestionar convenios con una empresa certificadora a fin de
implementar programas de capacitación en la norma ISO 9001:2008.
Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
 Durante el 2017, solicitar a la empresa certificadora una pre-auditoría a fin de
conocer el nivel de preparación de la organización. Luego de ello, corregir las
debilidades. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad
Social.
Al 2018, solicitar a la empresa certificadora que lleve a cabo el proceso de
auditoría para la certificación en la norma ISO 9001:2008. Responsable: Oficialía
de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.

145
 Desde el 2019 al 2025, mantener los sistemas de gestión de calidad y procesos de
créditos alineados a la norma, a fin de conseguir las re-certificaciones durante este
período. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
Objetivo de Corto Plazo 5.2 (OCP 5.2): Al 2016, implementar un sistema de
medición de la satisfacción y lealtad de clientes, enfocado a brindar información sobre las
necesidades, expectativas, y conocer el nivel de satisfacción de los clientes; y mantenerlo
hasta el 2025. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Anualmente, a partir del 2016 al 2025, realizar un estudio de mercado que
contemple lo siguiente: (a) estudio de lealtad, (b) evaluación de procesos
operativos, (b) necesidades transaccionales, (c) imagen, (d) satisfacción con los
canales de atención, y (e) satisfacción con los asesores de negocios. Responsable:
Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
 Al 2016, establecer las pautas de calidad para la atención de clientes en oficinas,
por vía telefónica y en visitas de negocio. Responsables: Gerencia de Negocios y
Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad Social.
 Evaluar trimestralmente, a partir del 2016 al 2025, las pautas de calidad para la
atención de clientes en oficinas, por vía telefónica y en visitas de negocio.
 Difundir los resultados de los estudios de mercado y evaluaciones a la Gerencia de
Operaciones y a la Gerencia de Negocios, quienes seguirán los avances,
retroalimentarán a sus equipos, y desarrollarán mejoras a los productos y servicios
existentes. Responsable: Oficialía de Atención al Usuario y Responsabilidad
Social.
dos programas de capacitación y desarrollo de competencias en atención al cliente para el

146
100% del personal de las gerencias de Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas
por año. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Durante el 2016, crear un programa de capacitación basado en el desarrollo de
competencias para la atención al cliente. Responsable: Gerencia de Talento
Humano.
 Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos programas de capacitación y
desarrollo de competencias en atención al cliente para el 100% del personal de las
gerencias de Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por año.
Responsable: Gerencia de Talento Humano.
 Monitorear dos veces al año los resultados de los programas de capacitación de
competencias para la atención al cliente. Responsable: Gerencia de Talento
Humano.
Objetivo de Corto Plazo 5.4 (OCP 5.4): Desde el 2016 al 2025, revisar anualmente
los procesos de créditos y de soporte, a fin de que sean más eficientes, flexibles y que se
elimine lo que no le agregue valor al cliente. Las acciones a seguir son las siguientes:
 Ejecutar anualmente un proyecto de mejora de los procesos de créditos y de
soporte. Responsable: Sección de Mejora de Procesos Clave y Eficiencia.
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo
Según D’Alessio (2013), el proceso de implementación deberá considerar la
distribución de los recursos financieros, físicos, tecnológicos y humanos, con el fin de
reforzar las competencias distintivas de la organización hacia la visión esperada. En las
Tablas 58 y 59 se muestran los recursos identificados y necesarios para el cumplimiento de
cada uno de los OCP planteados.

147
Tabla58
RecursosAsignadosalosObjetivosdeCortoPlazo1,2y3
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados
OCP 1.1: Incrementar el nivel de colocaciones y captaciones de la CRAC Recursos financieros: Capital propio
Los Andes a razón de 22% anual desde el 2016 al 2025. Recursos físicos: Oficinas, mobiliario movilidad, material publicitario.
Recursos humanos: Asignar al área encargada.
Recursos tecnológicos: Computadoras, Internet, equipos de comunicaciones.
OCP 1.2: Ampliar la oferta de productos y servicios financieros a razón de Recursos financieros: Capital propio
dos nuevas soluciones de financiamiento, cobranza, pago, y depósitos por Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
año, desde el 2016 al 2015.
Recursos tecnológicos: Computadoras, Internet.
OCP 1.3: Desde el 2016 al 2025, mantener el saldo promedio diario de la Recursos financieros: Capital propio
cartera de créditos y depósitos con un incremento anual del 20% Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
Recursos tecnológicos: Computadoras, Internet, equipos de comunicaciones.
OCP 1.4: Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos programas de Recursos financieros: Capital propio
capacitación y desarrollo de competencias de ventas para el 100% del Recursos físicos: Aula de capacitación, manuales.
personal de las gerencias de Negocios y Operaciones con un mínimo de
Recursos humanos: Capacitadores.
50 horas por año. Estos programas serán complementarios a la escuela de
formación de asesores de negocios ya existente.
OCP 2.1: Desde el 2016 al 2015, gestionar anualmente dos programas de Recursos financieros: Capital propio
capacitación en evaluación y gestión crediticia al 100% del personal de la Recursos físicos: Aula de capacitación, manuales.
Unidad de Créditos con un mínimo de 50 horas por año. Recursos humanos: Capacitadores.
OCP 2.2: Desde el 2016 al 2017, rediseñar anualmente los sistemas de Recursos financieros: Capital propio
riesgos de crédito, a fin de que sean más eficientes y flexibles. Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
OCP 2.3: Reducir los gastos operativos (Gastos de Operación / Margen Recursos financieros: Capital propio
Financiero Total) y mantenerlos en un máximo anual de 50% de las ventas Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
al 2015 (actualmente en 69.65%). Recursos humanos: Asignar al área encargada.
OCP 3.1: Desde el 2016 al 2025, desarrollar cuatro nuevos puntos de Recursos financieros: Capital propio.
atención anualmente. Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
Recursos tecnológicos: Sistemas operativos, equipos de cómputo y comunicaciones.
OCP 3.2: Al 2025, desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y Recursos financieros: Capital propio y financiamiento de terceros.
cajeros automáticos. Se debe lograr que el 5% de operaciones anuales se Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
realicen por estos canales. Recursos humanos: Asignar al área encargada.
Recursos tecnológicos: Computadoras, Internet, sistemas operativos y de comunicación.
148
Tabla59
RecursosAsignadosalosObjetivosdeCortoPlazo4y5
Objetivos de Corto Plazo (OCP) Recursos asignados
OCP 4.1: Prepararse para adoptar los lineamientos del estándar ISO 26000 Recursos financieros: Capital propio
de Responsabilidad Social al 2017, implementarlo el 2018 y mantenerlo Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
hasta el 2025. Recursos humanos: Empresa certificadora
OCP 4.2: Prepararse para adoptar el estándar ISO 14001 de Sistemas de Recursos financieros: Capital propio
Gestión Ambiental al 2017, implementarlo el 2018 y mantenerlo hasta el Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
2025. Recursos humanos: Asignar al área encargada, personal capacitado de la empresa cerrtificadora.
Recursos tecnológicos: Computadoras, Internet, sistemas de comunicación.
OCP 5.1: Prepararse para conseguir la certificación ISO 9001:2008 Recursos financieros: Capital propio.
Sistemas de Gestión de Calidad al 2017, conseguirla el 2018 y mantenerla Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
hasta el 2025. Recursos humanos: Asignar al área encargada, personal capacitado de la empresa cerrtificadora.
OCP 5.2: Al 2016, implementar un sistema de medición de la satisfacción Recursos financieros: Capital propio.
y lealtad de clientes, enfocado a brindar información sobre las Recursos físicos: Oficinas, mobiliario
necesidades, expectativas, y conocer el nivel de satisfacción de los
Recursos humanos: Asignar al área encargada, consultora.
clientes; y mantenerlo hasta el 2025.
OCP 5.3: Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos programas de Recursos financieros: Capital propio.
capacitación y desarrollo de competencias en atención al cliente para el Recursos físicos: Aula de capacitación, manuales.
100% del personal de las gerencias de Negocios y Operaciones con un Recursos humanos: Capacitadores.
mínimo de 50 horas por año.
OCP 5.4: Desde el 2016 al 2025, revisar anualmente los procesos de Recursos financieros: Capital propio.
créditos y de soporte, a fin de que sean más eficientes, flexibles y que se Recursos físicos: Oficinas, mobiliario.
elimine lo que no le agregue valor al cliente. Recursos humanos: Asignar al área encargada.
149
7.3 Políticas de cada Estrategia
Según D’Alessio (2013), las políticas diseñan el camino para orientar las estrategias
hacia la posición futura de la organización, hacia la visión; las cuales deben estar enmarcadas
bajo los principios de ética, legalidad, y responsabilidad social. En la Tabla 60 se muestran
las 15 estrategias propuestas para la CRAC Los Andes y sus respectivas políticas.
7.4 Estructura de la Organización
Según D’Alessio (2013), solo a través de la participación de toda la organización se
logrará el éxito de la implementación estratégica. Dado ello, resultó relevante evaluar si la
actual estructura organizacional de la CRAC Los Andes (ver Figura 36) es la más adecuada
para el logro de las estrategias y objetivos planteados. Luego de dicho análisis, se vio como
necesario efectuar los cambios descritos a continuación, y señalados en la Figura 37:
 La Gerencia de Talento Humano pasará a ser un órgano de apoyo, dada la
importancia del recurso humano en la organización.
 Crear la Sección de Servicios de Marketing y Gestión de Experiencia del Cliente,
dependiente de la Unidad Estratégico Comercial y bajo la Gerencia de Negocios.
 Bajo la situación actual de la institución, no ha sido posible identificar una
estrategia de marketing específica, aun cuando éste es un proceso estratégico. La
misión propuesta para esta nueva sección es la siguiente: “Definir las estrategias
de comunicaciones, publicidad, investigación de mercado y clientes, marca y
experiencia de cliente, a fin de facilitar la toma de decisiones de las unidades de
negocios, lograr una alta satisfacción de nuestros clientes, un alto reconocimiento
de marca y apoyar de manera global el cumplimiento de las metas de la
organización”.
 La Gerencia de Riesgos pasará a ser un órgano de Asesoría.

150
 Se creará la Unidad de Riesgos de Negocios bajo la Gerencia de Riesgos, a cargo
de la administración de riesgos no operativos, tales como riesgos de mercado, de
crédito, sistémico, de tesorería, legal, de liquidez, y reputacional.
 Se creará la sección de Mejora de Procesos Clave y Eficiencia bajo la Gerencia de
Operaciones, cuya misión será la siguiente: (a) planificar y gestionar los proyectos
de transformación de alto impacto a nivel organizacional, utilizando la
metodología Lean Six Sigma, con el objetivo de identificar las oportunidades de
mejora de mayor potencial en términos de costo, productividad, calidad de
servicio y tiempos de respuesta; (b) garantizar la continuidad de las iniciativas
desplegadas y de fomentar el proceso de transformación a todo nivel de la
organización; (c) definir en coordinación con la Gerencia de Negocios el nivel de
eficiencia y productividad deseado a través del diagnóstico de los diferentes
modelos de negocio; (d) diseñar en conjunto con el negocio el road map, que
involucra una cartera de iniciativas cuantificadas, a fin de alcanzar los niveles de
eficiencia y productividad definidos; y (e) ejecutar el control operativo,
asegurando la captura de las oportunidades de eficiencia identificadas.
 La Oficialía de Atención al Usuario pasará a ser la Oficialía de Atención al
Usuario y Responsabilidad Social. La función que se le sumará será la de
gestionar las expectativas de los grupos de interés mediante acciones éticas y
responsables, promoviendo la sostenibilidad económica del negocio, e
incorporando aspectos sociales y ambientales a la gestión.
Concluir con la transferencia de la Unidad de Recuperaciones hacia la Gerencia de
Negocios, ello ante la necesidad de un mejor control de la cartera atrasada.

151
Tabla60
PolíticasdelaCRACLosAndes
E1: E2: Formar E3: E4: Desarrollar E5: E6: E7: E8: Ampliar E10: Adquirir E11: Mejorar la E12: Mejorar la E13: Optimizar E15: E16: E17:
Incrementar personal Desarrollar una adecuada Mejorar la Desarrollar Convertirse la cobertura una entidad gestión de gestión de la gestión de Implementar las Implementar un Rediseñar,
las calificado para operaciones segmentación propuesta productos en de los microfinanciera cobranzas riesgos costos y gastos mejores prácticas sistema de simplificar y
colocaciones asegurar la por Internet, del mercado y de valor de financieros Financiera a productos y (integración (atrincheramiento (atrincheramiento (atrincheramiento de gestión de la estandarizar
y captaciones adecuada banca móvil nuevos los actuales con dinero fin de servicios a horizontal) /reducción) /reducción) /reducción) responsabilidad calidad basado los procesos
(penetración gestión y cajeros productos productos electrónico ofrecer otras social en las en procesos con de negocios
en el crediticia, de automáticos competitivos (desarrollo (desarrollo nuevos regiones del estrategias, el fin de y soporte
mercado) ventas y (desarrollo para cada de de productos país sistemas y aumentar la (rediseño de
atención al de segmento productos) productos) (desarrollo (desarrollo prácticas de la satisfacción de los procesos
cliente productos) (desarrollo de de de organización los clientes del negocio
(penetración productos) productos) mercados) (gerencia de (gerencia de [BPR])
en el mercado) procesos [BPM]) procesos
[BPM])
Incentivar la libre
1. competencia y las X X X X X X X X X X X
buenas costumbres.
Generar relaciones
de largo plazo y de
2. mutuo beneficio con X X X X X X X X X X
las comunidades
vinculadas.
Desalentar el
negocio informal. X X X X X X X X X X
3.
Implementar buenas
prácticas de
4. X X X X X X X X
responsabilidad
social.
Innovar en el
5. desarrollo de X X X X X X X X X X
productos.
Cumplir con las
6. normativas de los X X X X X X X X X X X X X X X
entes supervisores.
Otorgar a los nuevos
productos
características de
7. X X X X X X X X X X
facilidad de uso,
seguridad, y de alta
disponibilidad.
Lograr el
cumplimiento de los
objetivos
8. X X X X X X X X X X X X X X X
institucionales de
rentabilidad y
eficiencia operativa.
Lograr una gestión
basada en la calidad
9. X X X X X X X X X X X
total y la satisfacción
de los clientes.
Alcanzar una
10. capacitación y X X X X X
formación continuas.
Generar una cultura
11. de cuidado y respeto X X X
del medioambiente.
Promover el trato
12. igualitario. X X X X X X
152
Oficialía de Oficialía de - Comité de Gerencia

Normativo SPLAFT
Gerencia General - Comité de Adquisiciones
Oficialía de Unidad de Asesoría

Atención al Usuario Legal
Gerencia de
Tecnología de la
Unidad de
Información
Planeamiento
y Presupuesto
Unidad de Unidad de Unidad de Gestión Unidad de Soporte,
Organización Desarrollo e de Sistemas y Infraestructura y
y Métodos Innovación Aplicaciones Comunicaciones
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Talento Gerencia de

Riesgos Operaciones Humano Negocios
Gerencia Regional
Unidad de
Unidad de Unidad de
Unidad de Unidad de Riesgo Unidad de Unidad de Selección, Unidad de Unidad Estratégico Unidad de
Contabilidad y Desarrollo
Recuperaciones Operacional Logística Ahorros Contratación y Fideicomisos Comercial Créditos
Finanzas Organizacional
Compensación
Sección de Sección de Sección de

Oficinas
Expansión Seguridad Operaciones
Figura 36. Organigrama estructural vigente de la CRAC Los Andes.

Tomado de “Organigrama Estructural”, por CRAC Los Andes, 2015b, 26 de junio de 2015, p. 2.
153
- Comité de Gerencia
Oficialía de Oficialía de
Normativo SPLAFT
- Comité de Adquisiciones
Gerencia General
Oficialía de Atención al Usuario y Unidad de Asesoría Gerencia de

Responsabilidad Social Legal Riesgos
Gerencia de Talento Gerencia de Unidad de Riesgos Unidad de Riesgo

Humano Tecnología de la de Negocios Operacional
Unidad de
Información
Planeamiento y
Presupuesto
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Gestión
Unidad de Unidad de Soporte,
Selección, Organización y Desarrollo e de Sistemas y Infraestructura y
Desarrollo
Contratación y Métodos Innovación Aplicaciones
Organizacional Comunicaciones
Compensación
Gerencia de Gerencia de
Operaciones Negocios
Gerencia Regional
Unidad de
Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Estratégico Unidad de Unidad de
Contabilidad y
Logística Ahorros Fideicomisos Comercial Créditos Recuperaciones
Finanzas
Sección de Sección
Mejora de Sección de Sección de Sección de Servicios de Oficinas
Procesos Clave Expansión Seguridad Operaciones Marketing y Gestión
y Eficiencia de Experiencia del
Cliente
Figura 37. Organigrama estructural propuesto para la CRAC Los Andes.

154
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
Medio Ambiente y Ecología. Según el Centro Latinoamericano para la
Competitividad y el Desarrollo Sostenible (CLACDS), las instituciones financieras tienen
impacto sobre el ambiente a través de: (a) uso de energía calefacción, agua y electricidad; (b)
materiales de construcción, infraestructura técnica, vehículos y equipo de oficina; (c)
suministros de oficina y otros materiales, especialmente papel; (d) combustible para
vehículos; y (e) aguas residuales y otros deshechos (CLACDS, 2015).
En lo que respecta a la CRAC Los Andes, no se han encontrado referencias a
iniciativas para reducir su impacto, sin embargo se considera necesario el diseño de políticas
sobre las cuales se lleven a cabo acciones de reducción efectivas en pos de la ecoeficiencia.
Responsabilidad Social. Siendo la responsabilidad social el motor del desarrollo
sostenible de las organizaciones y de la comunidad en general, el modelo de gestión de la
CRAC Los Andes debe incluirla y administrarla, a fin de promover la comunicación efectiva
entre cada una de sus áreas y sus respectivos grupos de interés, además de identificar
oportunidades de mejora. Los grupos de interés a la institución están formados por sus
accionistas, colaboradores, clientes, la comunidad, el medioambiente, proveedores, entidades
del estado, gremios empresariales, y líderes de opinión.
7.6 Recursos Humanos y Motivación
Luego de haber propuesto la estructura organizacional para que el proceso de
implementación sea favorable, se deben definir las personas clave a cargo de ellas y las
competencias claves con las que deben contar, además de determinar los equipos que los
acompañarán. Los colaboradores encargados de implementar los cambios deberán poseer
habilidades gerenciales, ejercer liderazgo, y tener las competencias necesarias para
desarrollar con éxito las estrategias planteadas. Entre las competencias más importantes, se
155
tiene a las siguientes: (a) orientación a resultados; (b) capacidad de negociación; (c) crear
redes y alianzas; (d) inspirar compromiso; (e) liderar el cambio; (f) ética y transparencia; (c)
flexibilidad; (d) trabajo en equipo; y (e) capacidad cognitiva, emocional y de asumir riesgos.
7.7 Gestión del Cambio
Según D’Alessio (2013), el proceso de implementación de las estrategias retenidas
genera cambios estructurados, y algunas veces culturales, lo que exige que el cambio se
planee adecuadamente. Es fundamental una fluida comunicación entre los involucrados a fin
de comunicarles la visión del mismo, además se requiere de un manejo adecuado frente a las
reacciones del personal, minimizar la resistencia, monitorear los avances, e involucrar a los
gerentes de la CRAC Los Andes en su aplicación.
7.8 Conclusiones
Como parte del proceso de implementación y de la toma de decisiones que llevará a la
CRAC Los Andes a alcanzar la visión establecida, en este capítulo se ha desarrollado lo
siguiente: (a) objetivos de corto plazo; (b) políticas; (c) recursos asignados; (d) estructura
organizacional; (e) gestión del cambio; (f) medio ambiente, ecología y responsabilidad social;
y (g) recursos humanos. Dado que la estructura debe seguir a la estrategia, se ha visto
necesario realizar ajustes a la actual estructura organizacional, ya que no está alineada con los
OLP, OCP, estrategias, ni visión planteadas. Se considera además relevante mantener a los
involucrados en el proceso de cambio bien informados, capacitados, motivados y
comprometidos con las iniciativas, pues ello ayudará a que la resistencia al mismo sea
mínima.
156
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
La tercera etapa del proceso estratégico corresponde a la evaluación y control, que
aunque se considera en tercera instancia es un proceso permanente e iterativo, dada la
intensidad y frecuencia de los cambios en el entorno, la competencia y la demanda
(D’Alessio, 2013). Para esta fase, se utilizará el Tablero de Control Balanceado (TCB),
herramienta de control estratégico que permitirá ver hacia dónde se está dirigiendo la
organización, y corregir el rumbo si fuera necesario.
8.1 Perspectivas de Control
El Tablero de Control Balanceado (TCB), facilita la evaluación de la estrategia de la
organización por medio de la comparación y la medición. Utiliza cuatro perspectivas para
conducir el proceso de implementación y conocer si los objetivos se están alcanzando, ello
hacia el fin de alcanzar la visión deseada para la institución. Estas perspectivas son: (a) la
perspectiva del aprendizaje y crecimiento de la organización; (b)erlsappectiva de los
procesos internos; (c) la perspectiva del cliente; y (d) la perspectiva financiera.
8.1.1 Aprendizaje interno
La elaboración del TCB empieza con la evaluación del aprendizaje y crecimiento
organizacional, básicamente alrededor de la pregunta: ¿cómo debe mi organización aprender
y mejorar para alcanzar la visión? (D’Alessio, 2013). Esta perspectiva busca lograr el
desarrollo, crecimiento y aprendizaje del recurso humano que forma parte de la organización
como base para la implementación de las estrategias propuestas en el Capítulo VI. Para la
CRAC Los Andes se han considerado tres OCP vinculados a medidas para alcanzar la
satisfacción, retención y productividad de los colaboradores, y convertir ello en una ventaja
competitiva de la institución (ver Tabla 61).

157
8.1.2 Procesos
En lo que se refiere a esta perspectiva caben las siguientes interrogantes: ¿cómo
vamos a satisfacer a nuestros clientes? y ¿en qué procesos se debe ser excelente para
conseguirlo? (D’Alessio, 2013). Bajo esta premisa, se identificaron nueve puntos críticos
relacionados al rediseño de los procesos de créditos, cobranzas, riesgos y renovación de
tecnología, los cuales resultan relevantes para fomentar un entorno favorable para los clientes
y para mejorar la competitividad de la institución (ver Tablas 62 y 63).
8.1.3 Clientes
La perspectiva del cliente está orientada a la fidelización, retención y captación de
nuevos clientes, y se define a través de las siguientes preguntas: (a) ¿cómo debo mirar a mis
clientes?; (b) ¿cómo vamos a satisfacerlos?; y (c) ¿cómo los trato para que compren?
(D’Alessio, 2013). Bajo ello, se han considerado un OCP vinculados a la mejora en la
satisfacción de las necesidades de los clientes, tal y como se puede observar en la Tabla 64.
8.1.4 Financiera
Esta perspectiva se centra en el crecimiento y rentabilidad del negocio, principalmente
en el valor agregado económico, es decir, en cómo se genera valor para los accionistas y
cómo la CRAC Los Andes se verá ante sus ojos (D’Alessio, 2013). Este enfoque reúne tres
OCP (ver Tabla 65), orientados a lo siguiente: (a) reducción de la tasa de morosidad; (b)
reducción de los costos de fondeo; (c) incrementar los ingresos financieros; (d) controlar los
costos de las agencias; y (e) llevar a cabo los estudios para adquisición de una empresa
microfinanciera y la conversión a Empresa Financiera.

158
Tabla61
PerspectivadeAprendizajeyCrecimientoInternodelTCB
Perspectiva Objetivos de corto plazo Acciones o iniciativas Responsable Indicadores Unidades
Durante el 2016, crear un programa de capacitación basado Gerencia de Talento

en el desarrollo de competencias de ventas. Desarrollar el programa de capacitación. Sí/No
Humano
OCP 1.4 Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos
Aprendizaje programas de capacitación y desarrollo de competencias de ventas Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos
y para el 100% del personal de las gerencias de Negocios y programas de capacitación y desarrollo de competencias de Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
ventas para el 100% del personal de las gerencias de unidad/año
crecimiento Operaciones con un mínimo de 50 horas por año. Estos Humano anual.
interno programas serán complementarios a la escuela de formación Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por año.
de asesores de negocios ya existente. Monitorear dos veces al año los resultados de los programas Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
de capacitación de competencias de ventas. unidad/año

Humano anual revisados.
Al 2016, crear un programa de capacitación en evaluación y Gerencia de Talento
gestión crediticia Desarrollar el programa de capacitación. Sí/No
Humano
Aprendizaje OCP 2.1 Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos
y programas de capacitación en evaluación y gestión crediticia al programas de capacitación en evaluación y gestión crediticia Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
el 100% del personal de la Unidad de Créditos con un unidad/año
crecimiento 100% del personal de la Unidad de Créditos con un mínimo de 50 Humano anual.
interno horas por año. mínimo de 50 horas por año.
Monitorear dos veces al año los resultados de los programas Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
de capacitación unidad/año
Durante el 2016, crear un programa de capacitación basado Gerencia de Talento

en el desarrollo de competencias para la atención al cliente. Desarrollar el programa de capacitación. Sí/No
Humano
Desde el 2016 al 2025, implementar anualmente dos
Aprendizaje OCP 5.3 Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos programas de capacitación y desarrollo de competencias en
y programas de capacitación y desarrollo de competencias en atención al cliente para el 100% del personal de las gerencias Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
unidad/año
crecimiento atención al cliente para el 100% del personal de las gerencias de de Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por Humano anual.
interno Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 horas por año. año.
Monitorear dos veces al año los resultados de los programas Gerencia de Talento Número de programas de capacitación
de capacitación de competencias para la atención al cliente unidad/año
159
Tabla62
PerspectivadeProcesosInternosAdelTCB
o Implementar un plan de mejoras de los sistemas de riesgos de crédito
(admisión, alerta temprana y cobranzas), que permita mantener el índice de Gerencia de Riesgos Implementar plan de mejoras Sí/No
morosidad en no más del 4.0%.
o Reducir la cartera en riesgo (menos de 30 días de atraso), y la cartera
Unidad de Recuperaciones Reducir cartera en riesgo Sí/No
Procesos OCP 2.2 Desde el 2016 al 2017, rediseñar los sistemas de riesgos vencida.
internos de crédito, a fin de que sean más eficientes y flexibles. o Al 2016, definir si la cartera de clientes con más de 120 días de mora será
Gerencia de Negocios Definir la tercerización Sí/No
tercerizada desde el 2017 en adelante.
o Al 2016, culminar la elaboración del protocolo de sanciones por

Gerencia de Talento Culminar la elaboración del protocolo de
incumplimiento de políticas y procedimientos vigentes, e iniciar su Sí/No
Humano sanciones
implementación.
Procesos OCP 3.1 Desde el 2016 al 2025, desarrollar cuatro nuevos puntos o Ejecutar anualmente un proyecto para la implementación de cuatro nuevos
Sección de Expansión Ejecutar proyecto Sí/No
internos de atención anualmente. puntos de atención al año.
o Al 2017, establecer acuerdos con proveedores para el desarrollo de Gerencia de Tecnología de

Establecer acuerdos Sí/No
operaciones por Internet, banca móvil y cajeros automáticos. la Información
Gerencia de Tecnología de
OCP 3.2 Al 2025, desarrollar operaciones por Internet, banca o Al 2018, iniciar operaciones vía cajeros automáticos. Iniciar operaciones Sí/No
Procesos la Información
móvil y cajeros automáticos. Se debe lograr que el 5% de
internos Gerencia de Tecnología de
operaciones anuales se realicen por estos canales. o Al 2019, iniciar operaciones vía Internet y banca móvil. Iniciar operaciones Sí/No
la Información
o Definir antes del cierre del primer semestre de 2016 un plan trianual de Gerencia de Tecnología de
Definir plan Sí/No
ampliación de capacidad y renovación de tecnología. la Información
o Desde el 2016 al 2017, gestionar convenios con una empresa evaluadora de Oficialía de Atención al
rendimiento según la norma ISO 26000 a fin de establecer una agenda de Usuario y Responsabilidad Gestionar convenios Sí/No
responsabilidad social. Social
OCP 4.1 Prepararse para adoptar los lineamientos el estándar ISO Oficialía de Atención al
Procesos o Al 2018, adoptar los principios de la guía sobre la responsabilidad social ISO
26000 de Responsabilidad Social al 2017, implementarlos el 2018 Usuario y Responsabilidad Adoptar principios Sí/No
internos 26000.
y mantenerlos hasta el 2025. Social
o Desde el 2019 al 2025, mantener los comportamientos socialmente Oficialía de Atención al
responsables en las estrategias, sistemas y prácticas de la organización según la Usuario y Responsabilidad Mantener principios Sí/No
norma. Social
o Desde el 2016 al 2017, gestionar convenios con una empresa evaluadora de Oficialía de Atención al
rendimiento según la norma ISO 14001 a fin de establecer una agenda de Usuario y Responsabilidad Gestionar convenios Sí/No
responsabilidad medioambiental. Social
OCP 4.2 Prepararse para adoptar el estándar ISO 14001 de Oficialía de Atención al
Procesos o Al 2018, adoptar los principios de la guía sobre la responsabilidad social ISO
Sistemas de Gestión Ambiental al 2017, implementarlo el 2018 y Usuario y Responsabilidad Adoptar principios Sí/No
internos 26000.
mantenerlo hasta el 2025. Social
o Desde el 2019 al 2025, mantener los comportamientos socialmente Oficialía de Atención al
responsables en las estrategias, sistemas y prácticas de la organización según la Usuario y Responsabilidad Mantener principios Sí/No
norma. Social
160
Tabla63
PerspectivadeProcesosInternosBdelTCB
Oficialía de Atención al
o Durante el 2016, gestionar convenios con una empresa certificadora a fin de
Usuario y Gestionar convenios Sí/No
implementar programas de capacitación en la norma ISO 9001:2008.
Responsabilidad Social
o Durante el 2017, solicitar a la empresa certificadora una pre-auditoría a fin Oficialía de Atención al
OCP 5.1: Prepararse para conseguir la certificación ISO de conocer el nivel de preparación de la organización. Luego de ello, corregir Usuario y Solicitar pre-auditoría Sí/No
Procesos 9001:2008 Sistemas de Gestión de Calidad al 2017 para los las debilidades. Responsabilidad Social
internos procesos de otorgamiento de créditos, conseguirla el 2018 y Oficialía de Atención al
mantenerla hasta el 2025. o Al 2018, solicitar a la empresa certificadora que lleve a cabo el proceso de
Usuario y Solicitar auditoría Sí/No
auditoría para la certificación en la norma ISO 9001:2008.
o Desde el 2019 al 2025, mantener los sistemas de gestión de calidad y Oficialía de Atención al
procesos alineados a la norma, a fin de conseguir las re-certificaciones durante Usuario y Mantener principios Sí/No
este período. Responsabilidad Social
o Anualmente, a partir del 2016 al 2025, realizar un estudio de mercado que

contemple lo siguiente: (a) estudio de lealtad, (b) evaluación de procesos
Usuario y Realizar estudio Sí/No
operativos, (b) necesidades transaccionales, (c) imagen, (d) satisfacción con los
canales de atención, y (e) satisfacción con los asesores de negocios.
Gerencia de Negocios y
o Al 2016, establecer las pautas de calidad para la atención de clientes en Oficialía de Atención al
OCP 5.2 Al 2016, implementar un sistema de medición de la Establecer pautas Sí/No
oficinas, por vía telefónica y en visitas de negocio. Usuario y
Procesos satisfacción y lealtad de clientes, enfocado a brindar información Responsabilidad Social
internos sobre las necesidades, expectativas, y conocer el nivel de
satisfacción de los clientes; y mantenerlo hasta el 2025. o Evaluar trimestralmente, a partir del 2016 al 2025, las pautas de calidad para
Gerencia de Negocios Número de evaluaciones unidad/trimestre
la atención de clientes en oficinas, por vía telefónica y en visitas de negocio.
o Difundir los resultados de los estudios de mercado y evaluaciones a la

Gerencia de Operaciones y a la Gerencia de Negocios, quienes seguirán los
Usuario y Difundir resultados Sí/No
avances, retroalimentarán a sus equipos, y desarrollarán mejoras a los
productos y servicios existentes.
OCP 5.4 Desde el 2016 al 2025, revisar anualmente los procesos o Ejecutar anualmente un proyecto de mejora de los procesos de créditos y de
Sección de Mejora de
Procesos de créditos y de soporte, a fin de que sean más eficientes, soporte.
Procesos Clave y Número de proyectos implementados unidad/año
internos flexibles y que se elimine lo que no le agregue valor al cliente.
Eficiencia.
161
Tabla64
PerspectivadelosClientesdelTCB
Unidad Estratégico
o Implementar un plan anual de creación y/o mejoras a productos o servicios. Número de planes implementados unidad/año
Comercial
o A inicios del 2016, segmentar el 100% de los segmentos atendidos y definir Unidad Estratégico
OCP 1.2 Ampliar la oferta de productos y servicios financieros a Segmentación terminada Sí/No
una propuesta de valor para cada uno de ellos. Comercial
Cliente razón de dos nuevas soluciones de financiamiento, cobranza,
pago, y depósitos por año, desde el 2016 al 2015 o Realizar un estudio anual para identificar el crecimiento real de volumen de
negocios por distritos, provincias, y departamentos, y de tendencias de Unidad Estratégico
Número de estudios realizados unidad/año
crecimiento y competencia del sector microfinanciero por los siguientes 10 Comercial
años.
Tabla65
PerspectivaFinancieradelTCB
o A fines del 2016, concluir un estudio o due diligence para la adquisición de
Gerencia de Negocios Concluir el estudio o due diligence Sí/No
una empresa microfinanciera.
o A fines del 2016, concluir un estudio para la conversión a Empresa
Gerencia de Negocios Concluir el estudio Sí/No
Financiera.
Sección Servicios de
o Utilizar los medios de comunicación masivos para la promoción de los Utilizar los medios de comunicación
Marketing y Gestión de Sí/No
productos y servicios financieros de la organización. masivos
Experiencia del Cliente
Verificar reportes de colocaciones y

o Monitorear el crecimiento anual de colocaciones y captaciones. Gerencia de Negocios Sí/No
captaciones
OCP 1.1 Incrementar el nivel de colocaciones y captaciones de la Relación entre el número de ejecutivos del
Financiera
CRAC Los Andes a razón de 22% anual desde el 2016 al 2025. año actual, menos el año anterior, en
o Incrementar la fuerza de ventas en un 10% anual. Gerencia de Negocios %
comparación con el número de ejecutivos
del año anterior
Gerencia de Negocios y
o Al 2016, desarrollar un plan de incentivos que mejore la producción de la
Gerencia de Talento Desarrollar plan de incentivos Sí/No
Unidad de Créditos.
Humano
o Programar en el primer semestre de 2016 una encuesta interna de opinión Gerencia de Talento
Encuesta programada Sí/No
sobre el clima organizacional y satisfacción laboral. Humano
o Al 2016, establecer el 100% de las políticas de desarrollo y retención del Gerencia de Talento
Implementar el total de políticas Sí/No
talento. Humano
Unidad Estratégico
o Desarrollar políticas de fidelización de clientes. Desarrollar políticas
Comercial Sí/No
OCP 1.3 Desde el 2016 al 2025, mantener el saldo promedio
Relación entre el saldo promedio diario de
Financiera diario de la cartera de créditos y depósitos con un incremento
o Reducir el índice de cancelaciones anticipadas de créditos y depósitos a créditos y depósitos del año actual, menos
anual del 20%. Gerencia de Negocios
plazo. el año anterior, en comparación con el
saldo promedio diario del año anterior %

Crear programas de mejora de
o Crear programas de mejora de la productividad en los procesos internos. Gerencia de Operaciones Sí/No
productividad
Gerencia de Operaciones
o Controlar los costos de cada una de las agencias en forma trimestral. Número de agencias auditadas unidad/trimestre
comisiones por servicios financieros.
OCP 2.3 Reducir los gastos operativos (Gastos de Operación /
Financiera Margen Financiero Total) y mantenerlos en un máximo anual de o Reducir los costos de fondeo a un 5.5% anual en los siguientes 4 años. o Incrementar anualmente
50% de las ventas al 2015 (actualmente en 69.65%). los ingresos financieros y
Relación entre el costo de fondeo del año
Unidad de actual, menos
Contabili el año anterior, en
dad y %
comparación con
Finanzas costo de fondeo del
año
anterior
Relació
Gerencia
n entre
de
los
Operacion
ingreso
es /
s
Gerencia
financi
de
eros y
Negocios
comisi
ones
del año
actual,
menos
el año
%
anterior, en comparación con los ingresos
financieros y comisiones del año anterior
162
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
El Tablero de Control Balanceado (TCB) permite cerrar el vacío existente entre lo que
la organización desea hacer y lo que hace, logrando así accionistas satisfechos, clientes
contentos, procesos productivos, y empleados motivados y capacitados (D’Alessio, 2013).
Las Tablas 61, 62, 63, 64 y 65 ofrecen un resumen del TCB, que permitirá a la CRAC Los
Andes a conseguir los objetivos y la visión deseada.
8.3 Conclusiones
El Tablero de Control Balanceado elaborado en el presente capítulo permitirá
mantener un adecuado control de la implementación y avance del plan estratégico. Su manejo
apropiado y permanente permitirá controlar el cumplimiento de los Objetivos de Corto Plazo
(OCP), asegurar el logro de los objetivos de largo plazo (OLP), y consecuentemente, el
cumplimiento de la visión propuesta para el año 2025. Es importante además tener en
consideración que el entorno es dinámico, por lo cual el plan estratégico debe estar en
constante evaluación. Con ello, las mediciones de los indicadores y los procesos de
evaluación deberán hacerse de forma oportuna, a fin de proponer los cambios necesarios.
163
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones
En este capítulo, se presenta el Plan Estratégico Integral de la CRAC Los Andes, el
cual resume todos los pasos que conforman un plan estratégico. Se incluyen además las
conclusiones, las recomendaciones, y lo que se espera como situación futura de la institución.
9.1 Plan Estratégico Integral
Según D’Alessio (2013), el Plan Estratégico Integral (PEI) ayuda a tener una visión
integral del plan y sirve para su control, además de facilitar la realización de ajustes,
proporcionando un panorama holístico de todo el proceso. La Tablas 66 muestra el PEI de la
CRAC Los Andes, en la cual se visualiza de manera concreta: (a) la visión, (b) la misión, (c)
valores, (d) código de ética, (e) estrategias, (f) políticas, (g) OLP, y (h) OCP, los que le
permitirán alcanzar una posición competitiva y de liderazgo en el sector microfinanciero hacia el
año 2025.
9.2 Conclusiones Finales
A continuación se listan las principales conclusiones que se extraen del plan
estratégico desarrollado:
1. La institución cuenta con una visión simple, clara y comprensible, pero que no
contiene los valores centrales que constituyen las bases fundamentales y duraderas
de la organización. Tampoco está definida en un horizonte de tiempo que permita
los cambios. Su misión no termina de desarrollar quiénes son sus clientes, cuáles
son sus productos y mercados, y no toma en consideración el interés por sus
empleados, el autoconcepto de la organización, ni su filosofía. Por estas razones se
planteó una nueva visión y misión, que le permitirá ser reconocida como el banco
rural líder del país, basando este logro en lo siguiente: (a) una oferta de productos
y servicios financieros confiables, oportunos y competitivos; (b) el apoyo de la

164
mejora continua, la innovación, el soporte de la tecnología adecuada, y de
colaboradores altamente motivados y comprometidos con la organización y con la
satisfacción de los clientes. Todo ello de la mano de un conjunto de valores y de
un código de ética que la guiarán en su forma de actuar.
2. Si el plan estratégico desarrollado se ejecuta se logrará sacar ventaja de las
oportunidades que brinda el entorno, entre ellas:
 Amplio mercado potencial para los servicios financieros en zonas rurales y
urbanas.
 Crecimiento de la clase media y mayor ritmo de bancarización.
 Implementación de la Estrategia Nacional de Inclusión Financiera.
 Próximo despliegue de la iniciativa Modelo Perú (dinero electrónico).
3. Evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, entre ellas:
 Agresiva competencia (formal y no formal)
 Alta morosidad
 Desaceleración de la economía
4. Respecto de sus principales competidores se concluye la institución está en una
posición de desventaja frente a: (a) MiBanco, (b) CMAC Arequipa, y (b) CRAC
Credinka, lo que da a lugar a una reestructuración de objetivos y estrategias.
5. Si el plan estratégico desarrollado se ejecuta se logrará ventaja de las
competencias distintivas de la organización, entre ellas:
 Maestría en productos para la microempresa rural
 Amplia experiencia en microfinanzas
 Fuerte compromiso con la inclusión social y el desarrollo de sus clientes
6. El análisis interno mostró que no se están aprovechando todas sus fortalezas
correctamente, lo cual afecta directamente a su crecimiento y desarrollo.

165
7. Si el plan estratégico desarrollado se ejecuta se logrará contrarrestar las
debilidades de la institución y transformarlas en fortalezas, siendo éstas las
siguientes:
 Poca cobertura a nivel nacional
 Poca capacidad de retención del personal
 Canales de distribución poco desarrollados
 Bajo desarrollo de la gestión integral del riesgo
 Bajo desarrollo tecnológico y de procesos
 Productos de mediana empresa poco atractivos
 Concentración relativa de sus colocaciones
8. Los intereses de la CRAC Los Andes están relacionados con maximizar el valor
de la organización a través de: (a) incrementar la participación de mercado, (b)
mantener los ratios de morosidad y rentabilidad atractivos para los inversionistas,
(d) ser reconocida como una entidad socialmente responsable, (e) mejorar los
canales de atención y ampliar su capacidad tecnológica, y (f) ser reconocida como
una organización enfocada en la satisfacción del cliente.
9.3 Recomendaciones Finales
Con la finalidad de lograr la visión planteada para la CRAC Los Andes al año 2025,
es fundamental tener en cuenta las siguientes recomendaciones:
1. Recomendar a la Gerencia General de la institución que se ejecute el presente plan
estratégico.
2. La CRAC Los Andes deberá adoptar la nueva estructura organizacional propuesta,
y cumplir los objetivos a corto y largo plazo con la finalidad de lograr la visión
propuesta. Los colaboradores encargados de implementar los cambios deberán

166
poseer habilidades gerenciales, ejercer liderazgo, y tener las competencias
necesarias para desarrollar con éxito las estrategias planteadas.
3. Que se implementen programas de capacitación anual en evaluación y gestión
crediticia a todo el personal de las gerencias de Negocios y Operaciones, que se
concluya el rediseño de los procesos de cobranzas, se programen auditorías
anuales y un plan de mejoras para mantener un buen funcionamiento en los
sistemas de riesgo de crédito y reducir el índice de morosidad.
4. Es relevante que la institución re-segmente todos los segmentos atendidos y que
defina una nueva propuesta de valor para cada uno de ellos, asimismo debe
implementar un plan anual de nuevos productos o ajustes a productos existentes,
de modo que se permita crear un producto cada dos años en los submercados más
rentables.
5. Es indispensable incrementar la cartera de créditos y concluir la implementación
de las políticas de fidelización de clientes. Asimismo, es necesario reducir el
índice de cancelaciones anticipadas de créditos.
6. Se debe concluir el estudio para la adquisición de una empresa microfinanciera, y
un proyecto interno para la maduración de la iniciativa de conversión a Empresa
Financiera.
7. Es vital incrementar las captaciones del público, a fin de reducir los costos de
fondeo. Además la institución deberá incrementar los ingresos financieros y
comisiones.
8. Por otro lado, deberá llevarse a cabo un estudio de mercado sobre imagen,
posicionamiento, competencia, y una consultoría de seguimiento a las pautas de
atención y satisfacción en los canales, ello con el fin de lograr un nivel de
satisfacción de clientes superior al actual.

167
9. Se debe definir el plan trianual de ampliación de capacidad y renovación de
tecnología, y lograr desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y cajeros
automáticos, así como nuevos puntos de atención.
10. Es relevante realizar un estudio anual para identificar el crecimiento real de
volumen de negocios por distritos, provincias, y departamentos del sur del país, y
de tendencias de crecimiento del sector microfinanciero.
11. Es indispensable concluir el rediseño de los procesos de créditos y de soporte, y
reducir los tiempos de atención y solución de reclamos. Deberá además concluirse
el rediseño de los procesos de procesos de Logística, Recursos Humanos, y
Finanzas, y controlarse los costos de cada una de las agencias en forma trimestral.
168
Tabla66
PlanEstratégicoIntegral
Visión: “Para el 2025, la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes será reconocida como el banco rural líder del país, con una oferta de productos y servicios financieros nacionales rentables y socialmente responsables, con clientes satisfechos, bajo riesgo y liderazgo en costos”.
Misión: “Brindar servicios financieros confiables, oportunos y competitivos que sirvan para el desarrollo empresarial y social de las personas naturales, medianas, pequeñas y
microempresas del sector rural del país, en un ambiente de igualdad y respeto, mediante la mejora continua, la innovación, la responsabilidad social empresarial, el apoyo de
Intereses de la CRAC Los Andes Objetivos de Largo Plazo Principio Cardinales
OLP1 OLP2 OLP 3 OLP 4 OLP 5

1. Incrementar la participación de mercado. 2, Mantener los ratios de morosidad y rentabilidad atractivos 1. Influencia de terceras partes: Entes reguladores y de control, competidores.
para los inversionistas. 3, Ser reconocida como una entidad socialmente responsable. 4, Mejorar los Al 2025, cumplir con los estándares 2. Lazos pasados y presentes: Crecimiento de la competencia.
Para el 2025, triplicar el saldo de la cartera de
canales de atención y ampliar su capacidad tecnológica. 5, Ser reconocida como una organización Al 2025, el índice de morosidad (Cartera Al 2025, cumplir con los estándares internacionales en internacionales de gestión de la calidad bajo los 3.Contrabalance de intereses: Objetivos compartidos con la competencia
cartera de colocaciones y captaciones totales. A Para el 2025, duplicar la red de canales de
enfocada en la satisfacción del cliente Atrasada / Créditos Directos) debe mantenerse responsabilidad social y gestión ambiental bajo los requisitos de la norma ISO 9001:2008, para los 4. Conservación de enemigos: No tiene enemigos.
julio de 2015, los créditos directos y depósitos atención. En la actualidad se cuenta con 21
en un máximo de 4.00% anual (actualmente el lineamientos y requisitos de las normas ISO 26000 e procesos de otorgamiento de créditos. A julio de
ascendieron a S/. 153’136, 396 y S/. 132’105,357, oficinas y 20 puntos de atención al cliente.
índice es de 6.56%). ISO 14001. A julio de 2015, no se cumple con ello. 2015, dichos procesos no se encuentran
ESTRATEGIAS respectivamente. certificados. POLÍTICAS
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 3, Desalentar el negocio infor mal. 4,
Implementar buenas prácticas de responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos
E1 Incrementar las colocaciones y captaciones (penetración en el mercado) X X X características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada
en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 10, Alcanzar una capacitación y formación continuas. 11, Generar una cultura de cuidado y respeto del medioambiente. 12, Promover el trato
la tecnología adecuada, y con clientes satisfechos, bajo riesgo y liderazgo en costos”.
igualitar io.
Formar personal calificado para asegurar la adecuada gestión crediticia, de ventas y
E2 X X X características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada
atención al cliente (penetración en el mercado)
en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 10, Alcanzar una capacitación y formación continuas. 11, Generar una c ultura de cuidado y respeto del medioambiente. 12, Promover el trato
igualitar io.
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 3, Desalentar el negocio infor mal. 5, Innovar
Desarrollar operaciones por Internet, banca móvil y cajeros automáticos (desarrollo de
E3 X X en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8,
productos)
Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa. 9, Lograr una gestión basada en la calidad total y la satisfacción de los clientes.
Desarrollar una adecuada segmentación del mercado y nuevos productos competitivos para Implementar buenas prácticas de responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos
E4 X X X X Valores:
cada segmento (desarrollo de productos) características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada • Vocación de servicio
en la calidad total y la satisfacción de los clientes. • Rapidez
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 3, Desalentar el negocio infor mal. 4, • Respeto
Implementar buenas prácticas de responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos • Compromiso
E5 Mejorar la propuesta de valor de los actuales productos (desarrollo de productos) X X X X
características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada • Responsabilidad
en la calidad total y la satisfacción de los clientes. • Integridad
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 3, Desalentar el negocio infor mal. 4, • Transparencia
E6 Desarrollar productos financieros con dinero electrónico (desarrollo de productos) X X X X
características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada
en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 12, Promover el trato igualitar io.
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 6, Cumplir con las normativas de los entes
E7 Convertirse en Financiera a fin de ofrecer nuevos productos (desarrollo de productos) X X supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y
eficiencia operativa.
Ampliar la cobertura de los productos y servicios a otras regiones del país (desarrollo de
E8 X X X Implementar buenas prácticas de responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos
mercados) institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa. 9, Lograr una gestión basada en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 12, Promover el trato igualitario.
E9 Adquir ir una entidad microfinanciera (integración horizontal) X X X Implementar buenas prácticas de responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos
institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa. 9, Lograr una gestión basada en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 12, Promover el trato igualitario.
E10 Mejorar la gestión de cobranzas (atrincheramiento /reducción) X X 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa.
E11 Mejorar la gestión de riesgos (atrincheramiento /reducción) X X 3. Desalentar el negocio informal. 6. Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 8. Promover el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa.
E12 Optimizar la gestión de costos y gastos (atrincheramiento /reducción) X X X X 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa.
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 2, Generar relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las comunidades vinculadas. 4, Implementar buenas prácticas de
Implementar las mejores prácticas de responsabilidad social en las estrategias, sistemas y responsabilidad social. 5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos características de facilidad de uso,
E13 X X X X seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa. 9, Lograr una gestión basada en la calidad total y la satisfacción
prácticas de la organización (gerencia de procesos [BPM])
de los clientes. 10, Alcanzar una capacitación y formación continuas. 11, Generar una cultura de cuidado y respeto del medioambiente. 12, Promover el trato igualitario.
1, Incentivar la libre competencia y las buenas costumbres. 3, Desalentar el negocio informal. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos
Implementar un sistema de gestión de la calidad basado en procesos con el fin de aumentar
E14 X características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficienc ia operativa. 9, Lograr una gestión basada
la satisfacción de los clientes (gerencia de procesos [BPM]) en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 10, Alcanzar una capacitación y formación continuas.
5, Innovar en el desarrollo de productos. 6, Cumplir con las normativas de los entes supervisores. 7, Otorgar a los nuevos productos características de facilidad de uso, seguridad, y de alta
Rediseñar, simplif icar y estandarizar los procesos de negocios y soporte (rediseño de los
E15 X X disponibilidad. 8, Lograr el cumplimiento de los objetivos institucionales de rentabilidad y eficiencia operativa. 9, Lograr una gestión basada en la calidad total y la satisfacción de los clientes. 10,
procesos del negocio [BPR])
Alcanzar una capacitación y formación continuas.
TABLERO DE CONTROL Objetivos de Corto Plazo TABLERO DE CONTROL
Misión: “Brindar servicios financieros confiables, oportunos y competitivos que sirvan para el desarrollo empresarial y social de las personas naturales, medianas, pequeñas y microempresas del sector rural del
país, en un ambiente de igualdad y respeto, y mediante la mejora continua, la innovación, la responsabilidad medioambiental, el apoyo de la tecnología adecuada, y de colaboradores altamente motivados y
Concluir el estudio o due diligence. OCP 1.1

Concluir el estudio. OCP 1.1
Utilizar los medios de comunicación masivos. OCP 1.1
Ver ificar reportes de colocaciones y captaciones. OCP 1.1 OCP 2.1: Desde el 2016 al 2025,
Relación entre el número de ejecutivos del año actual, menos el año anterior, en gestionar anualmente dos
OCP 5.1: Prepararse para conseguir la Implementar plan de mejoras. OCP 2.2
comparación con el número de ejecutivos del año anterior. OCP 1.1 programas de capacitación en OCP 4.1: Prepararse para adoptar los lineamientos del
OCP 1.1: Incrementar el nivel de colocaciones y captaciones de la OCP 3.1: Desde el 2016 al 2025, desarrollar certificación ISO 9001:2008 Sistemas de Reducir cartera en riesgo. OCP 2.2
Desarrollar plan de incentivos. OCP 1.1 evaluación y gestión crediticia al estándar ISO 26000 de Responsabilidad Social al 2017,
CRAC Los Andes a razón de 22% anual desde el 2016 al 2025. cuatro nuevos puntos de atención anualmente. Gestión de Calidad al 2017, conseguirla el 2018 Definir la tercerización. OCP 2.2
Encuesta programada. OCP 1.1 100% del personal de la Unidad implementar lo el 2018 y mantenerlo hasta el 2025.
y mantenerla hasta el 2025. Culminar la elaboraciíon del protocolo de sanciones. OCP 2.2
Implementar el total de políticas. OCP 1.1 de Créditos con un mínimo de 50
horas por año.
Código de Ética:
• Desarrollar las actividades de las
FINANCIERA
CRAC de forma íntegra, transparente

y responsable, respetando las buenas
OCP 5.2: Al 2016, implementar un sistema de costumbres, a la sociedad, a las leyes
OCP 2.2: Desde el 2016 al 2025, OCP 3.2: Al 2025, desarrollar operaciones por medición de la satisfacción y lealtad de clientes, vigentes, al medio ambiente, y al
Desarrollar políticas. OCP 1.3 OCP 1.2: Ampliar la oferta de productos y servicios financieros a OCP 4.2: Prepararse para adoptar el estándar ISO
rediseñar anualmente los sistemas Internet, banca móvil y cajeros automáticos. Se enfocado a brindar información sobre las marco regulatorio dictado por la SBS
Relación entre el saldo promedio diario de créditos y depósitos del año actual, menos el razón de dos nuevas soluciones de financiamiento, cobranza, pago, 14001 de Sistemas de Gestión Ambiental al 2017, Ejecutar proyecto. OCP 3.1
de riesgos de crédito, a fin de que debe lograr que el 5% de operaciones anuales se necesidades, expectativas, y conocer el nivel de para el sistema financiero peruano. •
año anterior, en comparación con el saldo promedio diar io del año anterior. OCP 1.3 y depósitos por año, desde el 2016 al 2015. implementar lo el 2018 y mantenerlo hasta el 2025.
sean más eficientes y flexibles. realicen por estos canales. satisfacción de los clientes; y mantenerlo hasta el Ofrecer productos y servicios
2025. financieros de calidad a sus clientes
en un ambiente de igualdad y
respeto, mediante la mejora continua,
Crear programas de mejora de productividad. OCP 2.3 OCP 5.3: Desde el 2016 al 2025, gestionar
la innovación y la creatividad. •
comprometidos con la organización y con la satisfacción de los clientes”.
Número de agencias auditadas. OCP 2.3 anualmente dos programas de capacitación y Establecer acuerdos. OCP 3.2
OCP 1.3: Desde el 2016 al 2025, mantener el saldo promedio Ofrecer a sus colaboradores todo lo
Relación entre el costo de fondeo del año actual, menos el año anterior, en comparación desarrollo de competencias en atención al cliente Iniciar operaciones. OCP 3.2
diar io de la cartera de créditos y depósitos con un incremento necesario para el desarrollo de sus
con costo de fondeo del año anterior. OCP 2.3 para el 100% del personal de las gerencias de Iniciar operaciones. OCP 3.2
anual del 20% funciones, en un ambiente grato y de
Relación entre los ingresos financieros y comisiones del año actual, menos el año anterior, Negocios y Operaciones con un mínimo de 50 Definir plan OCP 3.2
igualdad de oportunidades, sin
en comparación con los ingresos financieros y comisiones del año anterior. OCP 2.3 horas por año. discriminación de ningún tipo. •
OCP 2.3: Reducir los gastos
operativos (Gastos de Operación / Contribuir al bienestar común
Margen Financiero Total) y tomando decisiones estratégicas
PROCESOS INTERNOS
mantenerlos en un máximo anual responsables con objetivos a largo
OCP 1.4: Desde el 2016 al 2025, gestionar anualmente dos de 50% de las ventas al 2015 plazo, a fin de lograr el progreso y
(actualmente en 69.65%). OCP 5.4: Desde el 2016 al 2025, revisar desarrollo sostenible tanto de la
programas de capacitación y desarrollo de competencias de ventas
CLIENTE
Número de planes implementados. OCP 1.2 anualmente los procesos de créditos y de Gestionar convenios. OCP 4.1 organización como de la sociedad. •
para el 100% del personal de las gerencias de Negocios y
Segmentación terminada. OCP 1.2 soporte, a fin de que sean más eficientes, Adoptar principios. OCP 4.1 Promover acciones de
Operaciones con un mínimo de 50 horas por año. Estos programas
Número de estudios realizados. OCP 1.2 flexibles y que se elimine lo que no le agregue Mantener principios. OCP 4.1 responsabilidad social y ambiental en
serán complementarios a la escuela de formación de asesores de
valor al cliente. beneficio de la comunidad,
negocios ya existente.
convencidos de que ellas servirán
para generar el cambio y mejorar su
calidad de vida. • Respetar los
RECURSOS compromisos con las comunidades
Desarrollar el programa de capacitación. OCP 1.4 donde la organización tenga
Número de programas de capacitación anual. OCP 1.4 influencia o actividad comercial. •
Respetar, en la persona de sus
Número de programas de capacitación anual revisados. OCP 1.4 FINANCIERO FISICOS HUMANOS TECNOLÓGICOS Gestionar convenios. OCP 4.2 directivos, funcionarios y
Adoptar principios. OCP 4.2 trabajadores, la confidencialidad en
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO INTERNO
Mantener principios. OCP 4.2 el uso de toda aquella información

Desarrollar el programa de capacitación. OCP 2.1 generada por la propia organización
Número de programas de capacitación anual. OCP 2.1 o la obtenida de los clientes y de sus
Número de programas de capacitación anual revisados. OCP 2.1 actividades. • Mantener y mejorar los
procedimientos para identif icar y
comunicar a las autoridades
competentes las transacciones
Gestionar convenios. OCP 5.1 financieras que califiquen como
Solicitar pre-auditoría. OCP 5.1 sospechosas de lavado de activos y
Oficinas, mobiliar io movilidad, Computadoras, Internet, equipos de Solicitar auditoría. OCP 5.1 de financiamiento del terrorismo,
Capital Propio material publicitar io, Aula de Capacitadores, asignar al área encargada, personal capacitado de la empresa cerrtificadora. comunicaciones, Sistemas operativos, equipos Mantener principios. OCP 5.1 además de cumplir las normas legales
capacitación, manuales. de cómputo. referidas al tema y prestar la mayor
Desarrollar el programa de capacitación. OCP 5.3 cooperación a los organismos
Número de programas de capacitación anual. OCP 5.3 supervisores.
Número de programas de capacitación anual revisados. OCP 5.3 Realizar estudio. OCP 5.2
Establecer pautas. OCP 5.2
Número de evaluaciones. OCP 5.2
Difundir resultados. OCP 5.2
Número de proyectos implementados. OCP 5.4
Estructura Organizacional
Planes Operacionales
169
12. Que se programe una encuesta interna de opinión sobre el clima organizacional y
satisfacción laboral, ello con el fin de mejorar el nivel de satisfacción de los
colaboradores.
13. Que se establezcan e implementen las políticas de desarrollo y retención del
talento, el protocolo de sanciones por incumplimiento de políticas y
procedimientos vigentes, y el de salida para el personal de negocios.
14. Deben propiciarse relaciones de largo plazo y de mutuo beneficio con las
comunidades vinculadas, utilizar el benchmarking, fomentar la gestión de la
calidad total y el uso eficiente de los recursos, otorgar a los nuevos productos
características de facilidad de uso, seguridad, y de alta disponibilidad, así como
desalentar el negocio informal.
15. Fomentar el trabajo en equipo, promover una política de ascensos basada en
criterios objetivos, alentar el cumplimiento del código de ética por parte de todo el
personal, fomentar el voluntariado, alentar la capacitación, la formación continua
y el reconocimiento de todo el personal, promover el respeto por el medio
ambiente, los recursos naturales y las tradiciones peruanas.
16. Es muy importante informar constantemente a toda la organización sobre la
implementación del plan estratégico, así como de los avances logrados.
9.4 Futuro de la CRAC Los Andes
Realizado el plan estratégico, el futuro de la CRAC Los Andes es convertirse en el
2025 en el banco rural líder del país, con una oferta de productos y servicios financieros
nacionales rentables y socialmente responsables, con clientes satisfechos, bajo riesgo y
liderazgo en costos. Esta situación futura se alcanzará con el apoyo de todos los miembros de
la organización, quienes tendrán el reto de transformar a la institución en una de las cinco

170
instituciones de microfinanzas más competitivas del país. En la Tabla 67 se muestra la
situación actual comparada con la situación futura y los objetivos de largo plazo.
Tabla 67
Situación Presente y los Objetivos de Largo Plazo de la CRAC Los Andes
Objetivos de largo plazo Actual Futura
OLP1: Para el 2025, triplicar el saldo de la cartera de cartera de

colocaciones y captaciones totales. A julio de 2015, los créditos S/. 153’136, 396 y S/. 459'409,188 y
directos y depósitos ascendieron a S/. 153’136, 396 y S/. S/. 132’105,357 S/. 396'316,071
132’105,357, respectivamente.
OLP2: Al 2025, el índice de morosidad (Cartera Atrasada /
Créditos Directos) debe mantenerse en un máximo de 4.00% 6.56% 4.00%

anual (a Julio de 2015 el índice es de 6.56%).
OLP3: Para el 2025, duplicar la red de canales de atención. En la

21 oficinas y 20 42 oficinas y 40
actualidad se cuenta con 21 oficinas y 20 puntos de atención al
puntos de atención puntos de atención
cliente.
OLP4: Al 2025, cumplir con los estándares internacionales en
responsabilidad social y gestión ambiental bajo los lineamientos y

No Sí
requisitos de las normas ISO 26000 e ISO 14001. A julio de 2015,
no se cumple con ello.
OLP5: Al 2025, cumplir con los estándares internacionales de
gestión de la calidad bajo los requisitos de la norma ISO
No Sí
9001:2008, para los procesos de otorgamiento de créditos. A julio
de 2015, dichos procesos no se encuentran certificados.
171
Referencias
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Los Andes Eyzaguirre - Mita - Plan - Caja - Ahorro

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PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Plan Estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito Los Andes S.A.

TESIS PARA OBTENER EL GRADO DE MAGÍSTER EN

ADMINSITRACIÓN ESTRATÉGICA DE EMPRESAS

PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

Carlos Francisco Eyzaguirre Capurro

Daniel Mita Barrionuevo

Enrique Martín Rivera Carpio

Carlos Francisco Valenzuela Martinez

Asesor: Rubén Guevara Moncada

Surco, noviembre del 2015

Expresamos un profundo agradecimiento a nuestro asesor Rubén Guevara Moncada

por su invalorable ayuda y orientación en el desarrollo de nuestra tesis.

A todos nuestros profesores de CENTRUM Católica, por el valioso aporte en nuestra

formación profesional a través de los conocimientos transmitidos.

A nuestros compañeros y amigos de promoción, con quienes compartimos el

entusiasmo y esfuerzo en cada etapa de la maestría.

comprensión y apoyo incondicional. A mis padres y hermanos, por su confianza, consejos y

A mis padres, por darme la oportunidad de poder desarrollarme profesionalmente, a

mi esposa Nidia Berenice Najar Valdivia e hijos Daniel y Joaquin.

El presente trabajo desarrolla el plan estratégico de la Caja Rural de Ahorro y Crédito

Los Andes dentro de un horizonte de 10 años. Para su elaboración se ha usado el modelo

principalmente en convertir a la institución en una entidad competitiva, y con una oferta de

productos y servicios financieros rentables y socialmente responsables, a fin de satisfacer las

necesidades actuales y potenciales de personas naturales, medianas, pequeñas y

microempresas, de tal modo que la entidad se convierta en el principal aliado de su

crecimiento y en la construcción de un futuro próspero para sus familias, organizaciones y la

Actualmente, la organización es reconocida como una entidad confiable, solvente, y

sin embargo, mantiene desafíos importantes en relación a la agresiva competencia en el sector

microfinanciero, al crecimiento de los índices de morosidad, al tamaño de sus operaciones, a

su capacidad de respuesta frente a la competencia y de influir en el mercado, a la

concentración relativa de sus colocaciones, a los importantes niveles de rotación de personal,

resultados de cada Objetivo de Corto Plazo (OCP) propuesto.

At present, the organization is known as a reliable and creditworthy business, as well

as well as an alternative support of business development, principally in the rural area.

each of the proposed short-term objectives.

Lista de Figuras ........................................................................................................................ x

El Proceso Estratégico: Una Visión General .......................................................................xii

1.1 Situación General ........................................................................................................ 1

1.2 Conclusiones ............................................................................................................. 12

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética .................................................... 14

2.1 Antecedentes ............................................................................................................. 14

2.2 Visión ........................................................................................................................ 14

2.4 Valores ...................................................................................................................... 16

2.5 Código de Ética ......................................................................................................... 17

2.6 Conclusiones ............................................................................................................. 18

Capítulo III: Evaluación Externa ......................................................................................... 20

3.1 Análisis del Entorno PESTE ..................................................................................... 20

3.1.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P) ................................................... 20

3.1.2 Fuerzas económicas y financieras (E) ..................................................................... 28

3.1.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). .................................................... 35

3.1.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T). .................................................................... 50

3.1.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E) ...................................................................... 58

3.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) ................................................ 61

3.3.1 Poder de negociación de los proveedores ................................................................ 64

3.3.2 Poder de negociación de los compradores ............................................................... 64

3.3.3 Amenaza de los sustitutos ....................................................................................... 66

3.3.4 Amenaza de los entrantes ........................................................................................ 70