Este documento presenta un caso práctico sobre la aplicación de Lean Management y el análisis de la cadena de valor en una empresa automotriz. La empresa Kia produce componentes para vehículos que pasan por 5 procesos: troquelado, 2 soldaduras, 2 ensambles. Se detallan los tiempos de cada proceso y los inventarios. El objetivo es cumplir con la demanda del cliente de 18,400 piezas al mes. Se calcula el tiempo takt de 60.2 segundos y se proponen mejoras como optimizar tiempos de transporte y alcanzar el 100%
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Este documento presenta un caso práctico sobre la aplicación de Lean Management y el análisis de la cadena de valor en una empresa automotriz. La empresa Kia produce componentes para vehículos que pasan por 5 procesos: troquelado, 2 soldaduras, 2 ensambles. Se detallan los tiempos de cada proceso y los inventarios. El objetivo es cumplir con la demanda del cliente de 18,400 piezas al mes. Se calcula el tiempo takt de 60.2 segundos y se proponen mejoras como optimizar tiempos de transporte y alcanzar el 100%
Este documento presenta un caso práctico sobre la aplicación de Lean Management y el análisis de la cadena de valor en una empresa automotriz. La empresa Kia produce componentes para vehículos que pasan por 5 procesos: troquelado, 2 soldaduras, 2 ensambles. Se detallan los tiempos de cada proceso y los inventarios. El objetivo es cumplir con la demanda del cliente de 18,400 piezas al mes. Se calcula el tiempo takt de 60.2 segundos y se proponen mejoras como optimizar tiempos de transporte y alcanzar el 100%
Este documento presenta un caso práctico sobre la aplicación de Lean Management y el análisis de la cadena de valor en una empresa automotriz. La empresa Kia produce componentes para vehículos que pasan por 5 procesos: troquelado, 2 soldaduras, 2 ensambles. Se detallan los tiempos de cada proceso y los inventarios. El objetivo es cumplir con la demanda del cliente de 18,400 piezas al mes. Se calcula el tiempo takt de 60.2 segundos y se proponen mejoras como optimizar tiempos de transporte y alcanzar el 100%
La cadena de valor es una herramienta visual del Lean Management, que permite identificar todas las actividades que precisan el desarrollo de un producto o servicio desde que entra la materia prima hasta que llega al cliente, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento que tengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.
Esta herramienta que no solo nos ayuda a entender de forma fácil el proceso que se lleva a cabo en un producto si no que nos muestra dicho proceso paso a paso, es como se nos mostraran un diagrama de flujo; es de fácil entendimiento para los trabajadores como para los clientes.
La implementación adecuada de cada estrategia en su momento del tiempo trae mejoras en los procesos, se insiste en que no es una regla, es una manera de pensar que compete a todas las áreas de la empresa.
La mayoría de las estrategias bien definidas, representan bajos costos en su implementación y sus mejoras contundentes en el proceso, la eficiencia de su utilización depende del grado de compromiso de cada miembro del equipo de trabajo de la organización.
El lean Management siempre tiene en cuenta al trabajador, es una técnica incluyente, esto genera cultura organizacional, es importante en cualquier empresa ya que pretende eliminar del proceso todos los pasos que no agregan valor, de modo que quede una cadena productiva mucho más eficiente. ENUNCIADO CASO PRÁCTICO UNIDAD 3
Lean Management. - Cadena de Valor
La empresa automotriz Kia, produce varios elementos para partes de ensamble de vehículo, esta parte corresponden a una sola familia de productos un sub-ensamble de “brackets” de acero en dos tipos: un ensamble izquierdo (L) y uno derecho (R) para el mismo modelo de automóvil. Estos componentes son enviados al cliente.
• Procesos de producción: La fabricación del componente implican el troquelar una parte
metálica seguida por un proceso de soldadura y ensamble subsiguiente. Los componentes entonces son almacenados y embarcados a la planta de ensamble de vehículos en una base diaria. Todo el proceso ocurre en el orden siguiente y cada pieza pasa por todos los procesos:
1. Troquelado o corte: La prensa automatizada de 200 toneladas se alimenta automáticamente. Tiempo de Ciclo (T/C): 1 segundo (60 piezas por minuto) Tiempo de Cambio de modelo: 1 hora (pieza a pieza) Tiempo de ocupación: 85 % Inventario observado: - 4600 piezas de tipo "L" estampadas - 2400 piezas de tipo "R" estampadas
2. Soldadura 1: Manual de proceso con un operador Tiempo de Ciclo (T/C): 39 segundos Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos Tiempo de ocupación: 100 % Inventario observado: - 1100 piezas de tipo "L" - 600 piezas de tipo "R"
3. Soldadura 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 46 segundos Tiempo de Cambio de modelo (T/M): 10 minutos Tiempo de actividad: 80 % Inventario Observado: - 1600 piezas de tipo "L" - 850 piezas de tipo "R"
4. Ensamble 1:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 62 segundos Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno Tiempo de actividad: 100 % Inventario Observado: - 1600 piezas de tipo "L" - 850 piezas de tipo "R"
5. Ensamble 2:
Manual de proceso con un operador
Tiempo de Ciclo (T/C): 40 segundos Tiempo de Cambio de modelo (T/M): Ninguno Tiempo de actividad: 100 % Inventario mercancía terminada observada: - 2700 piezas de tipo "L" - 1440 piezas de tipo "R" - Departamento de despachos: Remueve la mercancía terminada a la bodega, los almacena para el próximo envío en camión al cliente. - Requerimientos de cliente: 18400 piezas por mes. 12000 por mes de tipo "L". 6400 por mes de tipo "R". Un envío diario de la planta de ensamble por camión. Empaques con 20 “brackets” en una bandeja y hasta 10 bandejas por tarima.
- Tiempo de trabajo:
20 días por mes
2 turnos de operación en todos los departamentos de producción 8 horas cada turno, con horas extras si fuera necesario 2 descansos de 10 min por cada turno CUESTION CASO PRACTICO UNIDAD 3
1. Elaborar un diagrama del estado actual (no debe de copiar imágenes), donde en el diagrama se detalle los pasos concretos a seguir.
RTA: El diagrama del estado donde se indica los pasos a seguir son:
2. Calcular el VSM e indicar ¿Cuál es el tiempo Takt?: El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno e interprete con sus propias palabras el resultado obtenido.
RTA:
3. ¿Cómo mejoraría el flujo del proceso?
RTA: 2. Calcular el VSM e indicar ¿Cuál es el tiempo Takt? El cálculo del tiempo Takt empieza con el cálculo del tiempo de trabajo disponible entre los requerimientos del cliente en turno e interprete con sus propias palabras el resultado obtenido.
RTA: Calculando el tiempo de Takt del VSM es:
12000 piezas por mes tipo L
6400 piezas por mes tipo R
18400 piezas por mes
Tiempo Takt = 20*15.40*60*60 = 60.2 segundos
18400 piezas
El pedido del cliente es de 18400 piezas por mes, el tiempo de trabajo es 20 días con 2 turnos de 8 horas diarias con 10 minutos de descanso por cada turno Se usan 60.2 segundos pieza.
3. ¿Cómo mejoraría el flujo del proceso?
RTA: El proceso de flujo mejoraría con los siguientes pasos:
CONCLUSIONES
Durante los tiempos de transporte que se utilizaran en las secciones se pueden optimizar una reducción que haga más ligera pasar de una sección a otra, convendría tener una tasa en la ocupación de cada sección de un 100% con esto reduce la pérdida del tiempo en espera mientras terminan en la sección anterior, no se debe producir más de lo que hay en pedido, ya que la sobreproducción de un producto significa pérdidas en caso que el cliente cambie de parecer sobre las características del pedido, la empresa quedaría con mercado de productos innecesarios y lo que conlleva a pérdidas.
Es una herramienta para la mejora continua, es de vital importancia conocer el flujo de los recursos para saber identificar toda pérdida e implementar acciones correctivas al respecto. Teniendo por entendido el alcance de esta herramienta podemos apoyarnos de diferentes metodologías enfocadas a la mejora continua. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS
Uniasturias. (2019). Obtenido de:
https://www.centrovirtual.com/recursos/biblioteca/pdf/unidad3pdf3casoLeanManagement- CadenadeValor/pdf Arbós, L. C. (2012-01-01). Procesos en flujo flexible Lean. Ediciones Díaz de Santos.
Rodríguez, O. A., & Hernández, E. M. (2006). La creación de valor y de ventaja competitiva en
la red de relaciones de negocios. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
Morillo, M. (2005). Análisis de la cadena de valor industrial y de la cadena de valor agregado
para las pequeñas y medianas industrias. Retrieved from https://ebookcentral.proquest.com
