Capítulo 4

Fuerzas internas clave

La planeación estratégica debe de incluir una evaluación detallada del desempeño de la empresa en todas
sus áreas internas.

 Competencias distintivas: Las fortalezas de una empresa que la competencia no puede igualar o
imitar fácilmente.
 Desarrollar ventajas competitivas implica aprovechar las competencias distintivas

Proceso para llevar a cabo una auditoría interna

 Exige que se recopile y asimile información acerca de las operaciones de la gerencia, marketing,
finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación y desarrollo (I&D) y de los
sistemas de administración de información de la empresa.

Brinda mayores oportunidades a los participantes para entender cómo encajan sus puestos,
departamentos y divisiones dentro de la organización

Visión basada en los recursos (VBR): Sostiene que los recursos internos de la empresa son más
importantes que los factores externos para lograr y conservar una ventaja competitiva.

La premisa básica es que la combinación, el tipo, la cantidad y la naturaleza de los recursos

internos de una empresa son los aspectos más importantes al momento de formular estrategias

Los defensores del enfoque VBR afirman que el desempeño organizacional está determinado
principalmente por los recursos internos, que se clasifican en tres categorías generales:

1. Recursos físicos.
2. Recursos humanos.
3. Recursos organizacionales.

Para que un recurso sea valioso, debe ser:

1. Poco común.
2. Difícil de imitar o
3. Difícil de sustituir.

Estas tres características de los recursos, son conocidas como indicadores empíricos, permiten a
una empresa implementar estrategias que mejoren tanto su eficiencia como su efectividad y
logren una ventaja competitiva sostenible.

Integración de estrategia y cultura

La cultura de la empresa se define como “un patrón de comportamiento que adquiere una
empresa conforme sobrelleva sus problemas de adaptación externa e integración interna y que
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ha funcionado lo suficientemente bien para ser válido y transmitirse a los nuevos integrantes como
la forma correcta de percibir, pensar y sentir”.

Los productos culturales, incluyen valores, creencias, ritos, rituales, ceremonias, mitos, historias, leyendas,
sagas, idioma, metáforas, símbolos, héroes y heroínas.

Si las estrategias permiten aprovechar las fortalezas culturales, como una fuerte ética del trabajo los altos
estándares éticos, entonces la gerencia podrá́ efectuar cambios frecuentes con facilidad y rapidez.

La cultura de una empresa podría volverse antagónica a nuevas estrategias, dando como resultado
confusión y desorientación. Puede inhibir a la administración estratégicas de 2 maneras importantes:

1. Los gerentes subestiman la importancia de las condiciones externas en constante cambio por estar
cegados por las creencias fuertemente arraigadas.
2. Cuando una cultura ha resultado eficaz en el pasado y se aferran a conservarla en el futuro.

Áreas Funcionales
Gerencia
Las funciones de la gerencia se dividen en cinco actividades básicas: planeación, organización, motivación,
administración del personal y control.

Es importante evaluar dichas actividades en la planeación estratégica, ya que una organización siempre
debe aprovechar sus áreas de administración fuertes y mejorarlas débiles.
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Planeación

 La planeación es el puente principal entre el presente y el futuro que incrementa la probabilidad

de lograr los resultados deseados.
 La planeación es el inicio del proceso por el que un individuo o empresa transforma los sueños en
logros.
 Ayuda a una empresa a obtener el efecto máximo de un esfuerzo dado. La planeación permite a
la empresa considerar los factores relevantes pero concentrarse en los críticos.
 La planeación permite a una empresa evaluar si el esfuerzo, los costos y las implicaciones
relacionadas con el logro de los objetivos propuestos están garantizados.

Una empresa obtiene sinergia por medio de la planeación. La sinergia existe cuando todos avanzan juntos
como un equipo que sabe lo que desea lograr; la sinergia produce el efecto de 2 + 2 = 5. La sinergia crea
ventajas competitivas poderosas.

Organización

 Es lograr un esfuerzo coordinado para definir las tareas y la autoridad.

 Organizar significa determinar quién hace qué y quién reporta a quién.
 Los recursos se distribuyen de manera más eficaz y se utilizan de modo más eficiente en una
empresa bien organizada.
 La función de organización de la gerencia consiste en tres actividades:
o Subdividir las tareas en trabajos (especialización del trabajo)
o Combinar los trabajos para formar departamentos (creación de departamentos)
o Delegación de la autoridad

Motivación

 La motivación se define como el proceso de influir en las personas para lograr objetivos
específicos.
 La función de motivación de la gerencia incluye por lo menos cuatro componentes principales:
o Liderazgo
o Dinámicas de equipos
o Comunicación
o Desarrollo de la organización
 El liderazgo incluye crear una visión del futuro de la empresa y motivar a las personas a trabajar
con entusiasmo para lograr esa visión.
 Drucker: El liderazgo consiste en elevar la visión de una persona hacia panoramas más altos,
mejorar el desempeño de una persona a niveles más elevados, desarrollar la personalidad de un
individuo más allá de sus limitaciones normales

Administración del personal

La función de la gerencia hacia el factor humano, conocida también como gerencia de personal o gerencia
de recursos humanos, incluye actividades como reclutamiento, entrevistas, evaluaciones, selección,
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orientación, capacitación, desarrollo, atención, evaluación, recompensa, disciplina, promoción,
transferencia, degradación y despido de los empleados, así como el manejo de las relaciones sindicales.

Control

 En la administración, la función de control incluye todas las actividades realizadas con la finalidad
de garantizar que las operaciones reales concuerden con las operaciones planeadas.
 Todos los gerentes de una empresa tienen responsabilidades de control, como son las
evaluaciones del desempeño y la toma de acciones necesarias para reducir al mínimo las
ineficiencias. La función de control en la gerencia es importante sobre todo para la evaluación
eficaz de la estrategia.
 El control consiste en cuatro pasos básicos:
1. El establecimiento de normas de rendimiento.
2. La medición del rendimiento individual y de la empresa.
3. La comparación del rendimiento real con las normas de rendimiento planeadas.
4. La toma de acciones correctivas.

Preguntas para una auditoría administrativa:

1. ¿La empresa utiliza conceptos de administración estratégica?

2. ¿Los gerentes delegan bien la autoridad?
3. ¿Es adecuada la estructura de la organización?
4. ¿Es alta la moral de los empleados?

Marketing
El proceso de definir, anticipar, crear y satisfacer las necesidades y deseos de productos y servicios de los
clientes. Funciones:

Análisis de clientes

 Examen y evaluación de los deseos y necesidades de los clientes.

 Implica aplicar encuestas a los consumidores, analizar su información, evaluar las estrategias de
posicionamiento en el mercado, desarrollar los perfiles de los clientes y determinar estrategias
óptimas de segmentación del mercado.
 Es esencial para desarrollar una declaración de misión efectiva.

Ventas de productos

 Las ventas incluyen muchas actividades de mercadotecnia como la publicidad, la promoción de

ventas, la venta personal, la gerencia de la fuerza de ventas, las relaciones con los clientes y las
relaciones con los intermediarios

Planeación de productos y servicios

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 Incluye actividades como pruebas de mercado, posicionamiento de marca y producto, planeación
de garantías, empaque, definición de las opciones del producto, características, estilo y calidad del
producto, eliminación de productos anticuados y servicio al cliente.
 Importante en especial cuando una empresa está buscando desarrollar o diversificar sus
productos.

Fijación de precios

 Los cinco principales grupos de interés que afectan las decisiones de fijación de precios son: los
consumidores, el gobierno, los proveedores, los distribuidores y los competidores.
 En ocasiones, una organización aplicara una integración hacia adelante, con la finalidad primordial
de controlar mejor los precios al consumidor.

Distribución

 Abarca el almacenamiento, los canales y la cobertura de distribución, los puntos de venta al

detalle, los territorios de ventas, los niveles y ubicación de los inventarios, los transportistas, los
vendedores al por mayor y al detalle.
 Cobra especial importancia cuando una empresa trata de implementar una estrategia de
desarrollo de mercado o de integración hacia adelante.

Investigación de mercados

 Consiste en la recopilación, registro y análisis sistemático de datos acerca de los problemas

relacionados con la comercialización de bienes y servicios.
 Puede ayudar a descubrir fortalezas y debilidades fundamentales.

Análisis de costos y beneficios

Se requieren tres pasos para llevar a cabo un análisis de costos y beneficios:

1. Calcular los costos totales asociados a una decisión.

2. Estimar todos los beneficios de la decisión
3. Comparar el total de los costos contra el total de los beneficios.

Preguntas para una auditoría de marketing

1. ¿Los mercados están segmentados de manera efectiva?

2. ¿Cuenta la empresa con una organización de ventas efectiva?
3. ¿Lleva a cabo la empresa investigaciones de mercado?

Finanzas y Contabilidad
Las funciones de finanzas y contabilidad comprenden tres decisiones:

1. La decisión de inversión: Asignar y reasignar el capital y recursos entre los proyectos, productos,
activos y divisiones de una organización.
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2. La decisión de financiamiento: Determina cual es la estructura de capital más conveniente para la
empresa tras examinar diferentes métodos por medio de los cuales la empresa puede reunir
capital.
3. La decisión sobre dividendos: Suponen cuestiones como el porcentaje de utilidades pagado a los
accionistas, la estabilidad de los dividendos pagados en el tiempo y la recompra o emisión de
acciones. Determinan la cantidad de fondos que la empresa retendrá en relación con la cantidad
pagada a los accionistas.

Razones financieras, este análisis debe realizarse por 3 frentes diferentes:

1. ¿Cómo ha variado a través del tiempo?

2. ¿Cómo se compara cada razón con los niveles normales de la industria?
3. ¿Cómo se compara cada razón con las de los competidores más importantes?

Hay 5 tipos de razones:

1. Las razones de liquidez miden la capacidad de una empresa para cumplir las obligaciones que se
aproximan a su vencimiento en el corto plazo.
2. Las razones de apalancamiento o endeudamiento determinan el grado en que una empresa ha
sido financiada por medio de la deuda.
3. Las razones de actividad miden el grado de eficiencia de la empresa en la utilización de sus recursos
4. Las razones de rentabilidad determinan la eficiencia general de la gerencia según muestran los
rendimientos generados en las ventas y la inversión.
5. Las razones de crecimiento miden la habilidad de la empresa para mantener su posición
económica en el crecimiento de la economía y la industria

Preguntas para una auditoría de finanzas y contabilidad:

 ¿Puede la empresa obtener el capital que necesita a corto plazo?

 ¿La empresa cuenta con suficiente capital de trabajo?
 ¿Son razonables las políticas de pago de dividendos?
 ¿Es óptima la situación de endeudamiento de la empresa?

Producción y operaciones
Consiste en todas aquellas actividades que transforman los insumos en bienes y servicios.

La administración de la función de producción y operaciones se encarga de las entradas, las

transformaciones y las salidas que varían en cada industria y mercado.
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Preguntas para una auditoría de producción y operaciones

 ¿Son efectivas las políticas y los procedimientos de control de calidad?

 ¿Están las instalaciones, los recursos y los mercados ubicados estratégicamente?
 ¿Cuenta la empresa con la capacidad tecnológica?

Investigación y desarrollo
La quinta área importante de las operaciones internas que se debe examinar en busca de fortalezas y
debilidades específicas es la Investigación y Desarrollo (IyD). Muchas empresas actuales no realizan IyD;
sin embargo, muchas otras dependen de actividades exitosas de IyD para sobrevivir.

La dirección eficaz de la función de IyD requiere una asociación estratégica y operativa entre la IyD y las
demás funciones de negocios vitales. U

Investigación y desarrollo internos y externos

Cuatro métodos que se utilizan con frecuencia para determinar la distribución del presupuesto de IyD son
los siguientes:

1. Financiar tantas propuestas de proyectos como sea posible.

2. Usar un método de porcentaje de ventas.
3. Realizar un presupuesto con la misma cantidad de dinero que los competidores invierten en iyd.
4. Decidir cuántos productos nuevos y exitosos se requieren y realizar una investigación para calcular
la inversión requerida en IyD.

Auditoría de investigación y desarrollo

 ¿Se asignan efectivamente los recursos para I&D?

 ¿Es efectiva la comunicación entre I&D y las otras unidades organizacionales?
 ¿Son tecnológicamente competitivos los productos actuales?
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Sistemas de administración de información
El propósito de un sistema de administración de información es mejorar el desempeño de una empresa al
aumentar la calidad de las decisiones gerenciales.

Un sistema de información efectivo recopila, codifica, almacena, sintetiza y presenta la información, con
el fin de poder responder a preguntas operativas y estratégicas importantes.

Auditoría de los sistemas de administración de la información

 ¿Todos los gerentes de la empresa utilizan el sistema de información para tomar decisiones?
 ¿Se actualizan con regularidad los datos en el sistema de información?
 ¿El sistema de información es fácil de utilizar?

Análisis de la cadena de valor (ACV)

Se refiere al proceso por el cual una empresa determina el costo asociado con las actividades de la
organización, desde la compra de la materia prima hasta la fabricación del producto y su comercialización.

Tiene como finalidad identificar las ventajas o desventajas de bajo costo en la cadena de valor, desde la
materia prima hasta las actividades de servicio al cliente.

Benchmarking
Es una herramienta analítica empleada para determinar si las actividades de la cadena de valor de una
empresa son competitivas en comparación con las de sus rivales y así favorecer la victoria en el mercado.

Implica la medición de los costos de las actividades de la cadena de valor en una industria para determinar
las “mejores prácticas”.

Transformación de las actividades en la cadena de valor a ventajas competitivas

Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y las debilidades
principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual que proporciona una base para identificar y
evaluar las relaciones entre estas áreas.