Tar 2
Tar 2
Tar 2
Las Relaciones humanas son las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre
personas y grupos. En la organización, los individuos participan en grupos sociales y se
mantienen en una constante interacción social.
Secundarias;
Son aquellas que se dan en función de obtener una utilidad. Se originan por la necesidad de
un servicio o función que puede prestar una persona a otra.
La Teoría de las Relaciones Humanas; El enfoque
humanista de la organización del trabajo:
Tiene como punto de partida los estudios realizados entre 1924 y 1932 en Hawthorne un
taller de la empresa Western Electric de Chicago. Constituye un movimiento de reacción y
oposición a la teoría clásica de la administración. Se crea bajo la necesidad de corregir la
fuerte tendencia de la des-humanización del trabajo, aparecida con la aplicación de métodos
rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse
forzosamente. El enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en
el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar
con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de
reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología.
3.- Se fomenta también la dinámica de los grupos y otros aspectos informales de las
relaciones para subsanar los vacíos que dejan el organigrama formal y jerárquico de la
empresa.
La empresa pasó a ser vista como una organización social compuesta de diversos grupos
sociales informales compuestos por alianzas que no están estructuradas de manera formal ni
determinadas por la organización. Estos son formaciones naturales en un entorno laboral y
se presentan como respuesta a la necesidad de contacto social.
Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y
absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la
influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su
vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del
grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad
de los trabajadores que las demandas de la gerencia.
Mayo y sus seguidores creían que esa motivación económica era secundaria. Las
personas son motivadas, por la necesidad de «reconocimiento» de «aprobación social»
y de «participación» en las actividades de los grupos sociales. De allí, el concepto de
hombre social.
RELACIONES HUMANAS.
humanismo en la administración.
colaboradores.
El enfoque humanístico.
revolución
Necesidades de esta teoría.
obreros en la producción.
HAWTHORNE
intensidad constante.
MONTAJE DE RELES)
más satisfactorias:
Primer periodo: Se registro la producción de cada
obrera en su área original, sin que lo supiese, se
estableció su capacidad productiva en condiciones
normales de trabajo (2,400 unidades semanales por
joven), este se comparo con los demás periodos. Este
periodo duro 2 semanas.
Segundo periodo: Se asiló el grupo experimental
en la sala de pruebas, se mantuvieron con el mismo
horario y condiciones de trabajo y se midió el ritmo de
producción. Este proceso duro 5 semanas y sirvió
para verificar el efecto producido por el cambio de sitio
de trabajo.
Tercer periodo: Se modifico el sistema de pagos.
Se separo el pago de las jóvenes (un grupo pequeño),
ellas percibieron que sus esfuerzos individuales
repercutían en su salario. Duro 8 semanas y aumento
la producción.
Cuarto periodo: Marca el inicio del cambio directo
en el trabajo. Se introdujeron 5 minutos de descanso a
mitad de la mañana y otros 5 a mitad de la tarde. Un
nuevo aumento de producción.
Quinto periodo: Los descansos aumentaron a 10
minutos cada uno, de nuevo aumento la producción.
Sexto periodo: Se dieron 3 descansos de 5
minutos en la mañana y otros 3 en la tarde, la
producción no aumento, y hubo quejas de las jóvenes
en cuanto al rompimiento del ritmo de trabajo.
Séptimo periodo: Se volvió de nuevo a 2 intervalos
de 10 minutos, uno en la mañana otro por la tarde. En
uno de ellos se servia un refrigerio. La producción
aumento de nuevo.
Octavo periodo: Con las mismas condiciones del
periodo anterior, comenzaron a trabajar hasta las
16:30 hrs., y no hasta las 17:00 hrs., hubo un
acentuado aumento de producción.
Noveno periodo: El grupo experimental terminaba
a las 16:00 hrs., la producción permaneció estable.
Décimo periodo: Volvieron a trabajar hasta las
17:00 hrs., la producción aumento considerablemente.
Undécimo periodo: Se estableció una semana de
5 días, la producción diaria seguía subiendo.
Duodécimo periodo: Se volvió a las condiciones
del tercer periodo, se quitaron los beneficios
otorgados durante el experimento, con la aprobación
de las jóvenes. Este ultimo y decisivo periodo, duro 12
semanas, se observo que la producción diaria y la
semana alcanzaron un índice jamás logrado (3,000
unidades semanales por joven, en el grupo
experimental)
TERCERA FASE DEL
EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
(PROGRAMA DE ENTREVISTAS)
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la
el trabajo.
MONTAJE DE TERMINALES)
nivel de producción no esta determinado por la capacidad física o fisiológica del trabajador
(teoría clásica), sino por las normas sociales y las expectativas que lo rodean. Su
del individuo se apoya por completo en el grupo. Los trabajadores no actúan ni reaccionan
cuota de producción, sino que debían dejar que la estableciera e impusiera el grupo. Ante
morales de sus compañeros para que se ajustara a los estándares del grupo.
producían muy por encima o muy por debajo de la norma socialmente determinada,
económicos. Mayo y sus seguidores creían que la motivación económica era secundaria
organización social compuesta por grupos sociales informales, cuya estructura no siempre
coincide con la formal (con los propósitos y estructura definidos por la empresa). Los
humanas entiende por relaciones humanas las acciones y actitudes resultantes de los
La importancia del contenido del cargo: La forma más eficiente de división del
evidencio que la naturaleza y el contenido del trabajo influyen en la moral del trabajador.
satisfacción.
La civilización industrializada y el hombre.
industrialización y en la tecnología.
la productividad.
el personal.
individuos.
Pirámide de Maslow.
Teoría de los dos factores por Herzberg.
Teoría X y Y por Douglas Mc Gregor.
Conclusiones.
La teoría de los 2 factores la podemos ver y
comprobar hoy en día en algunas empresas, ya que
ahora a los empleadores les importa mucho las condiciones en las que trabajan sus
http://www.monografias.com/trabajos71/teoria-
relaciones-humanas/teoria-relaciones-
humanas2.shtml
http://html.rincondelvago.com/teoria-de-las-
relaciones-humanas.html
http://www.elprisma.com/apuntes/administracio
n_de_empresas/relacioneshumanas/
http://www.buenastareas.com/ensayos/Teoria-
De-Las-Relaciones-Humanas-En/2132885.html
Estos son algunos vídeos para que quede mas claro el tema.
La Escuela de Relaciones Humanas en la
administración de Telecom
Gloria Enith Ramos Lugo
Talento
08.08.2007
16 minutos de lectura
remuneraciónpensamiento administrativo
Desde La Web
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1. Introducción
Cada época está marcada por constantes cambios, donde lo que fue ayer
está muy lejos de ser lo mismo de hoy, sin embargo no se puede desconocer
la influencia que tuvieron y siguen teniendo algunas enfoques
administrativos, en el proceso de desarrollo y fundamentación de los
actuales sistemas de administración.
11
En este artículo se hará referencia a los aportes hechos por Elton Mayo –
Escuela de las Relaciones Humanas-, cuya tesis hace énfasis en las
personas, como parte importante en las organizaciones, contraria a la
Teoría Clásica, donde lo importante era la tarea (Taylor-científica), la
estructura organizacional (Fayol-estructuralista) y la autoridad (Weber-
Burocracia) , frente a la experiencia en un ambiente laboral como la
empresa nacional de telecomunicaciones.
2.1. Causas
Las causas principales que cambiaron los postulados de la teoría clásica de
la administración y que facilitaron el surgimiento de la Teoría de las
Relaciones Humanas, fueron:
2.2 Principios
Motivación:
Todo comportamiento humano es motivado, en sentido psicológico, es la
tensión persistente que origina en el individuo alguna forma de
comportamiento dirigido a la satisfacción de una o más necesidades.
Liderazgo:
Es la influencia interpersonal ejercida en una situación, orienta a la
consecución de uno o más objetivos mediante el proceso de la
comunicación humana.
Comunicación:
Es el intercambio de información entre los individuos, constituye uno de los
pilares fundamentales de la experiencia humana y la organización social.
Organización informal:
Es el conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos
elementos humanos de una organización, diferente a la formal. Este
concepto fue difundido por Rothlisberger y Dickson en su libro sobre el
experimento de Hawthorne.
Dinámica de grupo:
Son personas que se integran entre si y se perciben como miembros de un
grupo, la dinámica es la suma de intereses de sus integrantes, puede ser
activada mediante estímulos para lograr mayor acercamiento y aprendizaje.
Kurt Lewin en su libro “Dinámica de la Personalidad” (1935) desarrolló
ampliamente este concepto.
2.4 Criticas
2.5 Aportes
3.1. Historia
3.2. Normatividad
Las Leyes 1900 y 1901 de 1990 se dio apertura a los servicios telemáticos o
de valor agregado.
La Ley 37 de 1993 regula la telefonía celular y el otorgamiento de licencias.
La Ley 142 de 1994 regula los servicios públicos domiciliarios.
La Resolución 86 de 1997 reglamenta el proceso de apertura de los
servicios de larga distancia nacional e internacional y en 1998 se asignan
los códigos de acceso para los operadores competidores
El Decreto 2123 de 1992 transforma a Telecom de Establecimiento Público a
una Empresa Industrial y Comercial del Estado.
El Decreto 2542 de 1997 reglamenta el otorgamiento de licencias para
operar la Telefonía pública básica conmutada de larga distancia.
Motivación humana:
Durante la transición de Telecom (1994 – 2003), la empresa inició procesos
y capacitaciones que fortalecieran la confianza y el desarrollo del personal,
con el fin de prevenir la ineficiencia, la baja calidad en sus productos y
atención al cliente; se lograron importantes avances, pero los empleados
tenían un estado de temor y desconfianza constante, su aprendizaje para
enfrentar los cambios que le imponía el entorno fue lento, no querían perder
su estabilidad laboral, todo ello influyó negativamente en la motivación del
personal, afectando su desempeño para responder asertivamente a los
clientes que exigían eficiencia, no fue posible inducir la sinergia requeridas
hacia el trabajo responsable y consciente, ni para generar la constancia, el
total compromiso y el crecimiento.
Dinámica de grupo:
En Telecom se inició esta labor durante el año 2001, se conformaron en
todo el país grupos denominados “Frentes Comunes” para solucionar los
problemas más graves que enfrentaba la empresa, la experiencia produjo
crecimiento individual, se trabajó con equipos interdisciplinarios
estimulando el proceso creativo con técnicas para la motivación y
orientación al logro, se encontraron soluciones innovadoras a diversos
problemas, se observaron esfuerzos aislados; sin embargo, con el tiempo se
perdió su dinámica inicial, al no tener interiorizada la cultura de trabajo en
equipo.
Liderazgo:
Desde el año 2.000 con la nueva reestructuración, se generaron importantes
cambios en los estilos de dirección, se creó conciencia sobre la práctica de
esta habilidad para reforzar el crecimiento personal, por lo cual dentro de
los planes de acción, cada líder debía propiciar un clima apto para esa
experiencia, se capacitaron en el manejo de herramientas para la solución
de problemas, convirtiendo el proceso en una constante del día a día, donde
el valor esencial era el respeto por la diferencia, generando espacios de
discusión y aplicación de nuevas estrategias orientadas al logro de los
objetivos organizacionales; sin embargo, con el liderazgo ejercido por
algunos directivos antiguos no dispuestos al cambio, se encontraron serios
obstáculos, porque continuaron con los esquemas mentales iniciales.
Se observaron contradicciones en la interacción con el personal,
relacionadas con la coherencia, los líderes y directivos debieron dar
ejemplo e involucrarse con claridad en los procesos y propiciar la
credibilidad, de lo contrario, cualquier proceso de desarrollo con la gente no
es válido ni alcanzan sus objetivos.
Organización informal:
Los empleados oficiales se afiliaban voluntariamente a uno de los 3
sindicatos existentes: SITTELECOM con el 60% de los empleados, ATT los
técnicos con el 25% y ASITEL asociación de profesionales con el 15%.
Al interior de Telecom habían dos perspectivas antagónicas, la Empresa y
los sindicatos, con sus diferencias significativas para interpretar la realidad,
cada bloque emitía sus juicios válidos o no, con criterio o sin él e iban
generalizando e interpretando su entorno; por un lado el sindicato como una
organización informal tenía gran influencia sobre sus afiliados; por el otro
lado la empresa era reactiva a las exigencias externas, condiciones que no
permitían armonizar los intereses colectivos con los individuales, hacia un
solo objetivo: el cambio de la cultura organizacional y la modernización de
la empresa.
Comunicación:
Fluía ampliamente en todos los niveles de la empresa a través de los
diferentes medios logísticos, revistas, boletines semanales, intranet y
videoconferencias, con el objetivo de crear cultura organizacional, difundir
las agendas y planes de acción, socializar y lograr los objetivos
institucionales, pero las expectativas no se alcanzaron porque no se generó
una comunicación asertiva, ni un clima organizacional sano, había
desconfianza en el gobierno y directivos, se generalizó el pensamiento
escéptico frente a cualquier alternativa que ellos propusieran para disminuir
la planta de personal.
En las reuniones de sindicato-empresa, habían estrategias de coacción para
lograr los objetivos que cada bloque deseaba, se aplicaba el subdominio del
lenguaje, habían esos largos silencios, que preceden a las conversaciones
inconclusas, no se obtenían acuerdos gana-gana, cada bloque creía tener la
razón y culminaban con acciones que afectaban a los trabajadores y los
intereses de la organización y la comunidad.
3.4. Reflexiones
Por otro lado, están los factores internos inherentes a toda organización,
como:
4. Propuestas
Bien es cierto, que el país cuenta hoy con una organización ágil, “Colombia
Telecomunicaciones” con la mejor infraestructura lidera el mercado
nacional y opera el servicio de las telecomunicaciones en 21 capitales de
departamento, 940 municipios del país, más de 4000 localidades, mas de 40
conexiones internacionales, 14 empresas asociadas, 2.6 millones de líneas
locales, Internet y transmisión de datos; a su vez aplica modernas teorías
administrativas, libre de compromisos financieros, sin carga prestacional,
mejor comercialización, servicios de alta calidad, mas cobertura y tarifas
bajas, que benefician a los clientes; sin embargo la diferencia es que el
estado ya no tiene el control ni la autonomía y sus grandes utilidades no se
reinvierten dentro del país, porque su dueño es el Grupo Telefónica S.A. de
España con el 51% de sus acciones.
6. Bibliografía
Denominada también escuela humanística dela administración; nació de la necesidad
de corregir la fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, surgida con
la aplicación de métodos rigurosos, científicos y precisos a los cuales los
trabajadores debían someterse forzosamente.
Reclutamiento y selección.
Orientación y capacitación.
Fisiología del trabajo.
Estudio y prevención de accidentes.
Estudio sobre la fatiga.
Las cuatro principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones humanas
son:
A partir de 1924 la
Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos estudios para
verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de trabajo, dentro
de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth.
Un poco antes, en 1923, Mayo había dirigido una investigación en una fábrica textil
próxima a Filadelfia. Esta empresa, que presentaba problemas de producción y una
rotación anual de personal cercana al 250%, había intentado sin éxito poner en
marcha varios esquemas de incentivos. En principio, Mayo introdujo un periodo de
descanso, dejo a criterio de los obreros la decisión de cuando deberían parar las
máquinas, y contrató una enfermera. Al poco tiempo surgió un espíritu de solidaridad
en el grupo, aumento la producción y disminuyo la rotación.
1º período: Se registró la
producción de cada obrera durante dos semanas en su área original de servicio, sin
que lo supiese, y se estableció su capacidad productiva en condiciones normales de
trabajo. Ese promedio se comparó con los demás períodos.
2º período: Se aisló al grupo experimental de la sala de pruebas, manteniéndose
normales las condiciones y el horario de trabajo, y se midió el ritmo de producción.
Duró cinco semanas.
7º período: Se pasó de nuevo a los intervalos de 10 min., uno por la mañana y otro
por la tarde. Durante uno de ellos se serviría un refrigerio ligero.
8º período: Con las mismas condiciones del período anterior, el grupo experimental
comenzó a trabajar solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 17:00 horas, como
el grupo de control.
10º período: El grupo experimental volvió a trabajar hasta las 17:00 horas, como en el
séptimo período.
11º período: Se estableció una semana de 5 días, con el sábado libre para el grupo
experimental.
12º período: Se volvió a las mismas condiciones del tercer período; se quitaron todos
los beneficios dados durante la experiencia, con la aprobación de las jóvenes. Duró 12
semanas.
Se escogió a un grupo experimental que pasaron a trabajar en una sala especial con
idénticas condiciones de trabajo a las del departamento. Dentro de la sala había un
observador y fuera de ésta una persona entrevistaba esporádicamente a aquellos
obreros. Duró de noviembre de 1931 a mayo de 1932.
El sistema de pagos se basaba en la producción del grupo: existía un salario hora con
base a innumerables factores y un salario mínimo horario para el caso de
interrupciones en la producción. Los salarios sólo podían ser elaborados si la
producción total aumentaba.
Lo más importante era ser aceptado y que la aptitud fuera aprobada por los demás.
Existen una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una persona se sale de los
estándares, es rechazada.
(1880 - 1949)
Es sobre todo conocido por su investigación que incluye los estudios de Hawthorne o
"Hawthorne Studies" de 'la lógica del sentimiento' de los trabajadores y la 'lógica del
coste y la eficiencia' de los directivos que podría conducir a conflictos dentro de las
organizaciones.Afirma que el estudio aplicado de las relaciones de trabajo requieren la
integración de varias perspectivas.La idea principal de este sociólogo fue la de
modificar el modelo mecánico del comportamiento organizaciones para sustituirlo por
otro que tuviese mas en cuenta los sentimientos, actitudes, complejidad motivación y
otros aspectos del sujeto humano.
Mayo realizo un experimento práctico llamado “Experimento de Hawthorne” el cual
trato sobre el estudio en las empresas para averiguar que tanta influencia ejercían en
la productividad del trabajo ciertas condiciones ambientales como luminosidad, ruidos,
aireación, calor entre otras. También se trataba de obtener información sobre las
causas de la fatiga humana en el entorno laboral, para que esta información fuera
veraz se debería realizar mediante observaciones planificadas. En 1942 Mayo
encargado de esta investigación en la Wester Electric Company situada en el barrio
Hawtrhornede de la ciudad de Chicago. Dicha investigación tenia como objetivo
detreminar la realcion de la iluminación y la eficiencia de los operarios, se realizo en
cuatro etapas.
MARY PARKER
(1868 - 1933)
-Principio de la ley de la situación, dice que hay varias maneras de llegar a resolver
distintas problemáticas dentro de la empresa que no existe una forma fija de resolver
los problemas, lo importante es llegar a la solución de estos.
-Principio de control sobre los hechos; habla que a medida que se perfecciona el
trabajo el control sobre este se hace menos personal y los resultados son mas
efectivos, la motivación y el liderazgo juegan un papel muy importante en la
productividad de las empresas.
CHESTER BARNARD
(1886 - 1961)
ORDWAY TEAD
Este autor escribió en 1918 la obra Instincts in Industry, en la cual trato de demostrar
que además de la organización racionalizada del trabajo, hay aspectos que deben
preocupar a las empresas como por ejemplo, las ambiciones y los temores de los
operarios. Tead afirmaba que la administración es una arte y que el administrador
debe ser un maestro una especie de educador que partiendo del conocimiento de la
naturaleza humana logre la colaboración de los trabajadores, elemento indispensable
en esta época altamente industrializada. Dice que el jefe debe ser un líder un agente
moral y un símbolo de la democracia en cada organización y no oculta que en la
empresa se debe trabajar en forma participativa y no autoritaria.
G