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EVOLUCION DE LA ADMINISTRACION
Objetivo: Diferenciar las características de las teorías administrativas que se han dado a través del
tiempo, tomando como referencia los aportes realizados por cada precursor de la administración.
Descripción: los aprendices se conformarán en equipos colaborativos, en donde procederán a
realizar la respectiva lectura del documento de apoyo “TEORIAS ADMINISTRATIVAS”, que el
respectivo instructor entregará. Seguidamente se realizarán las actividades sugeridas en dicho
documento.

QUÉ ES UNA TEORÍA ADMINISTRATIVA

La forma de entender la realidad de las empresas ha implicado el desarrollo de una serie de

conceptos y principios que han ido evolucionando con las organizaciones mismas. Esto es lo que
se conoce como “teoría administrativa”.

Una teoría es, entonces, un conjunto de proposiciones articuladas de forma lógica, que buscan
explicar y predecir las conductas de los fenómenos de un área específica de la realidad.

Una discusión que ha dado con bastante frecuencia gira en torno a si la administración es una
ciencia, una técnica o un arte. Veamos brevemente las implicaciones de cada una de ellas:

- Ciencia: De una forma general, podemos decir que una ciencia es un conjunto de conocimientos
que se ordenan de una forma sistemática y que tienen validez universal, fundamentados en unas
verdades que se consideran absolutas y generales, conformando teorías válidas. En una ciencia el
conocimiento es organizado, se aplica el método científico y se generan hipótesis, experimentación
y análisis.

- Técnica: Podemos entender el concepto de técnica como un conjunto de saberes prácticos, que
mediante la aplicación de unos procedimientos y herramientas, busca obtener unos resultados
determinados en áreas muy específicas. Se transmite generalmente de persona a persona, lo que
conduce a adaptaciones y mejoramientos individuales según los gustos y las necesidades. Su
fundamentación es completamente empírica.

- Arte: Es la expresión humana de sentimientos, pensamientos e ideas, con un carácter totalmente

subjetivo, que se manifiesta a través de unas actividades que requieren aprendizaje para
desarrollar habilidades que permitan traer a la existencia física las ideas que tiene en su mente el
artista. Aunque sueñe extraño, el arte se fundamenta en ciertas reglas que lo regulan.

A la pregunta de si la administración es ciencia, técnica o arte, podemos afirmar que es un poco de

todas, aunque prima contundentemente el elemento científico.

Como ciencia, la administración se apoya en otras ciencias, como son la sociología, la psicología,
el derecho, la economía, la antropología, las matemáticas, la ingeniería industrial, la contabilidad,
la ergonomía, la cibernética y la misma filosofía. De todas ellas se nutre para esbozar sus principios
y sus conceptos, sin ello significar que no tenga los suyos propios.
Tomado de: Cartilla Fundamentos Administrativos
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Cuando nos referimos a la teoría administrativa, tratándose de una organización donde la

interacción humana es esencial, es apenas obvio que la construcción del conocimiento, de los
principios y las proposiciones sea un asunto bastante complejo. Aunque no podemos determinar
con exactitud cuándo comenzó la administración como práctica alrededor de la actividad humana,
sí podemos decir que los primeros escritos serios que ayudaron a desarrollar la teoría administrativa
se encuentran ubicados en el siglo XIX con los escritos de Adam Smith y posteriormente
profundizados en los comienzos del siglo XX por Taylor y Fayol. Desde los comienzos de la teoría
administrativa se empezaron a desarrollar una serie de principios que fueron conformando la
estructura misma de la ciencia administrativa. Hoy día, muchos de esos principios han sido
revaluados, pero la gran mayoría han permanecido vigentes y tienen toda aplicación en la
actualidad administrativa. Podemos afirmar, entonces, que las diferentes teorías administrativas
tienen vigencia en la actualidad y su aplicación dependerá de la situación que se tenga en el
momento, razón por la cual todo administrador debe conocer cada una de dichas teorías.

1. TAYLOR Y LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA

El ingeniero Frederick Taylor, en Estados Unidos, estaba preocupado por la baja eficiencia y el
despilfarro que existían en el aparato productivo de su época, por la improvisación en las decisiones
(si es que se tomaban decisiones), aunado al hecho de la proliferación de empresas originado por
la creciente demanda de productos que generó la revolución industrial.

Como solución a esta problemática, Taylor se enfocó en los procesos de transformación, buscando
mejorar la productividad de la empresa para cual trabajaba, dando origen a lo que se conoce como
la Teoría de la Administración Científica, la cual fue complementada por otros ingenieros que
laboraban bajo su mando, como Gantt y Gilbreth, y luego aplicado y ampliado por Ford. El enfoque
de esta teoría es eminentemente pragmático. El nombre de Administración Científica, según el
autor Chiavenato, se debe al intento de Taylor por aplicar métodos científicos a los problemas de
la administración (Administración: Proceso Administrativo, p 23).

Al centrarse en aumentar la eficiencia de las labores netamente operativas, su estilo de

administración se desarrolló de abajo hacia arriba, de los niveles básicos a los niveles intermedio
y alto. El énfasis estaba en la tarea, en los movimientos, en la ejecución de los procesos y el uso
de las máquinas y herramientas; el enemigo era el desperdicio.

Identificó como principal fuente de desperdicio el hecho de que el mismo operario era quien definía
su método de trabajo, el cual había sido aprendido de manera informal de algún otro operario. Esto
originó una gran diversidad de métodos, lo que dificultaba notablemente la supervisión y el diseño
mismo de las máquinas y herramientas, pues prácticamente cada operario tenía su propio método
de trabajo. Taylor pretendía encontrar de forma “científica” el mejor método para realizar un trabajo,
con estudios detallados de los tiempos y movimientos y el diseño adecuado de la herramienta
necesaria.

Tomado de: Cartilla Fundamentos Administrativos

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Los cuatro principios de la Administración Científica de Taylor, citando nuevamente a Chiavenato,

son:

- Principio de Planeación: Asignar el mejor método de trabajo de forma científica y que no

dependa de la decisión del operario.

- Principio de Preparación: Selección científica del trabajador, de la máquina y de las

herramientas y su disposición física.

- Principio de Control: Vigilar que la ejecución del trabajo esté de acuerdo con lo planeado.

- Principio de Ejecución: Las funciones y responsabilidades se deben asignar en diferentes

personas y diferentes niveles para garantizar la disciplina. El gerente planea, prepara y controla, el
operario ejecuta.

Estos mismos principios son válidos para el papel del gerente, adicionando el principio de
excepción, que consiste en que le gerente sólo debe preocuparse por los casos excepcionales que
no están bajo la norma para corregirlos, y no por los casos normales, los que están bajo los
estándares planeados.

Como consecuencia del estudio de tiempos y movimientos (o análisis del trabajo), se originó la
separación del trabajo en actividades, lo cual dio origen a la división del trabajo, que trajo como
contribución la especialización del trabajador. Ya no era necesario que un operario conociera todo
el trabajo necesario para realizar un producto, sino que le bastaba con ser “experto” en la realización
de algunas tareas las cuales realizaba con mucha eficiencia.

Los métodos de Taylor dieron origen a la producción en masa, esto es, la elaboración de grandes
volúmenes de productos de forma continua. Para lograrse aplicar de forma consistente, desarrolló
los principios de estandarización, racionalización del trabajo, movimiento del producto en la línea
operaciones planeadas y puestos de trabajo específicos (Chiavenato, op. cit. p 26).

En su obra “Introducción a la Teoría General de la Administración”, Chiavenato se refiere a la teoría

de Taylor destacando el hecho de que éste considera que el trabajador (operario) no es capaz de
entender científica ni racionalmente el trabajo y por lo tanto es responsabilidad de la gerencia
asignarle el mejor método para realizar sus tareas. Para ello, la gerencia debe analizar
detalladamente lo que debe hacer cada operario, capacitarlo, entrenarlo y controlarlo, en lo que se
dio a conocer como la “Organización Racional del Trabajo”, el cual tuvo como principal centro de
estudio los siguientes aspectos:

- Análisis del trabajo: Con el estudio de tiempos y movimientos se pretendía que el trabajo que
se realizaba fuera más eficiente y más económica. Lo que logró con este análisis puede describirse
en los siguientes puntos: eliminación de movimientos inútiles, selección y entrenamiento racional
de los trabajadores, mejorar la eficiencia del trabajo mejorando la eficiencia del trabajador,
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distribución uniforme del trabajo, fijación de salarios con base en un trabajo bien definido.

- Estudio de la fatiga humana: Uno de los colaboradores de Taylor, Gilbreth, sostenía que la fatiga
disminuye la productividad y la calidad y propicia la rotación del personal debido a los accidentes,
las enfermedades y el agotamiento. El estudio de movimientos se basa en la anatomía y fisiología
humana, razón por la cual determinó que los principios de economía de movimientos que
contribuyen a la disminución de la fatiga humana son: uso adecuado del cuerpo humano, apropiada
distribución física del puesto de trabajo y diseño de herramientas y equipos funcionales.

- División del trabajo y especialización del obrero: Quizá sea ésta la principal contribución de
Taylor. Dividir el trabajo significa que un operario ya no realiza todas las actividades para elaborar
un producto (como se hacía en los talleres artesanales), sino que el trabajo se descompone en
tareas más pequeñas, algunas de las cuales realiza un operario, otras las ejecuta un operario
diferente y así hasta completar todas las tareas que conforman un trabajo son ejecutadas por varios
operarios, con lo cual se consigue mejorar notablemente la eficiencia. De igual forma, las tareas
asignadas a un operario, al repetirlas constantemente, se vuelve experto en ellas, hasta que lleva
a la especialización del trabajo.

- Diseño de cargos y tareas: Como consecuencia de la división del trabajo, se hace necesario
reunir de forma coherente las diferentes tareas que resultaron de la segregación del trabajo en un
cargo. Se entiende “tarea” como una parte de un trabajo. Entendemos “cargo” como un conjunto
de tareas que se repiten de forma cíclica, pero que no alcanzan a ser un trabajo completo. Así que
diseñar un cargo es especificar su contenido (tareas) y la relación con otros cargos. Como resultado
del diseño de cargos, se requieren operarios menos calificados, con salarios más bajos, con menos
necesidades de entrenamiento, que comenten menos errores, más eficientes y con menos
necesidad de supervisión.

- Incentivos salariales y premios por producción: Al cumplirse los cuatro puntos anteriores,
tenemos que se dispone de un cargo racionalizado y estandarizado, con unos operarios
seleccionados y entrenados con un método. Sólo resta hacer que el operario colabore. Para
lograrlo, Taylor desarrolla planes de salarios e incentivos por producción. Los operarios deben
cumplir una cuota de producción en un tiempo establecido, o incluso superarla, para tener derecho
a la remuneración establecida: Se crea así el pago a destajo.

Homo Economicus: Este concepto lleva a la idea de que el operario sólo está “motivado” para
trabajar por las recompensas económicas y materiales. Para la Escuela de la Administración
Científica, el operario trabaja no porque le gusta sino porque tiene que ganarse la vida, por miedo
al hambre. El operario es holgazán, mezquino y culpable del desperdicio en las empresas. Este
aspecto refuerza la idea de Taylor de que al operario hay que seleccionarlo según sus condiciones
físicas y remunerarlo según su eficiencia, logrando así que los salarios sean fuente de
productividad y ganancias para la empresa.

- Condiciones ambientales del trabajo: Especialmente por los aportes de Gilbreth, la Escuela
de la Administración Científica encontró que además del salario y el método de trabajo, la eficiencia
del operario dependía también de otras condiciones que generan en el operario mayor bienestar
físico una disminución en la fatiga. Como resultado de ello, se empezó a otorgar herramientas e
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instrumentos adecuados al cargo, a distribuir las máquinas de una forma coherente y a mejorar el
ambiente físico del trabajo adecuando las condiciones de ruido, iluminación, ventilación,
comodidad.

Racionalidad del trabajo: Taylor pensaba que la eficiencia sólo se mejoraba si se implementaban
soluciones técnicas. Muy por el contrario, uno de sus colaboradores, Gantt, pensaba que el trabajo
debería ser más racional y creía que debía humanizarse más los cargos. Propuso valiosos aportes,
como el salario mínimo, el incentivo – bono (pago adicional por metas alcanzadas), estableció que
la instrucción y el entrenamiento eran responsabilidades administrativas, creó el gráfico de Gantt
como fundamento para la planeación y el control de las tareas de los operarios, y finalmente,
expresó que la responsabilidad de la industria es más el servicio que las ganancias.

- Estandarización de métodos y de máquinas: El concepto de estandarización es muy parecido

al concepto de homogeneidad. Un estándar es un criterio de referencia con base en el cual se
establece un resultado esperado, el cual es adoptado y aceptado como la unidad de medida que
debe cumplirse. Para que la estandarización se alcance, debe existir homogeneidad en la materia
prima, las máquinas, las herramientas y por supuesto en el método de trabajo, de tal forma que se
disminuya la variabilidad y con ella el desperdicio y la ineficiencia.

- Supervisión funcional: Para Taylor, de la misma manera que los operarios deben
especializarse, los supervisores también deben hacerlo. Ésta es una extensión de la división del
trabajo. Los supervisores no deben atender absolutamente todas las labores de primera línea, sino
que deben especializarse en funciones muy específicas, como la producción, o el mantenimiento,
o la calidad.

Los aportes de la Administración Científica fueron de vital importancia en su época, e incluso hoy
día hay casos en que tiene plena vigencia. No obstante, se critican algunos puntos de esta teoría,
tal como lo enuncia Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la Administración, pp. 72 a
80), de los cuales esbozamos los más impactantes:

- La Administración Científica se centró en los factores técnicos y la ejecución racional del cargo,
desconociendo el lado humano de la empresa. Todo se veía como una máquina que tenía que ser
eficiente

- Al súper especializar al operario, como fruto de la extrema división del trabajo, lleva a que cada
operario se convierte en experto de una parte muy limitada del trabajo, lo que a la larga no termina
en más eficiencia.

- Vio de una forma microscópica al operario, pues sólo lo estudiaba y trabaja en una relación del
obrero con su máquina, desconociendo la necesidad y beneficios de los equipos de trabajo.

- Aunque se habla de Administración Científica, a la larga la teoría misma no tiene una

fundamentación científica que demuestre los principios que se postularon.

- La organización se vio de una forma incompleta al centrar su atención sólo en la eficiencia

operativa, de una forma mecanicista y casi deshumanizada.

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2. TEORÍA CLÁSICA DE FAYOL

Por la misma época de Taylor, el ingeniero Henri Fayol y otros directivos, en Francia, estaban
también preocupados por la poca eficiencia de las empresas, pero su enfoque se centró más en la
estructura organizacional (disposición de los puestos y funciones y sus interrelaciones) que en el
proceso de producción.

De esta forma, su enfoque era de arriba hacia abajo en la organización, en el sentido contrario al
que proponía Taylor, pero no por ello entró a contradecir a la Teoría Científica, sino más bien a
complementarla. A esta teoría propuesta por Fayol se le conoce como Escuela o Teoría Clásica de
la Administración.

Para Fayol, una empresa era más que la suma de las actividades de un grupo de operarios, así
que centró su atención en la globalidad de la empresa, momento en el cual se empieza a generar
el concepto de “organización”.

El punto de arranque para Fayol y su teoría es que toda empresa puede dividirse en seis funciones,
como lo refiere Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la Administración, p 90):

- Funciones técnicas, que tienen que ver con la producción de bienes o de servicios de la empresa.

- Funciones comerciales, en lo referente a la compra, venta e intercambio de bienes, sean estos

materiales o bienes finales.

- Función financiera, en lo relacionado con la búsqueda, consecución y manejo de capitales

(especialmente dinero)

- Función de seguridad, que se relaciona con la protección de los bienes y las personas.

- Función contable, en lo relacionado con las estadísticas, el manejo de inventarios, los costos y
los balances.

- Función administrativa, que integra y coordina a todas las demás funciones y por tanto es la más
importante.

Con estas funciones en mente, Fayol estructuró lo que él concebía como una organización.

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Con la evolución de esta teoría, hoy día las áreas funcionales que concibió Fayol tienen un enfoque
parecido, pero se han transformado esencialmente a cuatro áreas, cuyos nombres son algo
diferentes: Área de Producción, Área de Marketing, Área Financiera, Área de Gestión Humana (que
no había concebido Fayol), todas ellas con implicaciones estratégicas y al mismo nivel jerárquico.

Dado que la función más importante es la de administración, Fayol, con el ánimo darle cientificidad
a su teoría, determina que el acto de administrar está inmerso en todas las demás funciones de la
empresa, independiente de su nivel, y define el acto de administrar como el acto de realizar
actividades de planear (prever), organizar, dirigir, coordinar y controlar, actividades que conforman
el proceso administrativo:

- Planear: Es evaluar y comprender el futuro y estructurar acciones que permitan alcanzarlo.

- Organizar: Consiste en asignar los recursos tanto humanos como materiales para que lo
planeado se logre.

- Dirigir: Busca obtener lo máximo de las personas para que se cumplan las tareas.

- Coordinar: Es lograr que todos los esfuerzos y los recursos asignados a las actividades, se
sincronicen armónicamente.

- Controlar: Busca verificar e intervenir en las actividades y los recursos asignados, para que lo
planeado se cumpla.

Los principios sobre los que se apoya Fayol para estructurar su teoría, tienen algunos de ellos
relación con los de Taylor, pero propone otros nuevos sin que por ello se conviertan en principios
o leyes inmutables. Citando nuevamente a Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la
Administración, pp 94 a 95) y a Da Silva (Teorías de la Administración, pp 148 a 150):

- División del trabajo: Al separar los trabajos en tareas más simples, se logra la especialización
del operario, lo que conduce a aumentar la eficiencia de la mano de obra

- Autoridad y responsabilidad: Debe existir un equilibrio entre las dos. Para Fayol, autoridad
significa el derecho a dar órdenes y a ser obedecido, mientras que la responsabilidad es una
consecuencia de aquella y significa el deber de rendir cuentas por los actos desarrollados.

- Disciplina: Hay unas normas establecidas que deben cumplirse y sobre las cuales los operarios
deben asumir un esfuerzo común, con energía y dedicación.

- Unidad de mando: Para evitar confusiones y malos entendidos, todo operario debe recibir
órdenes de un sólo jefe. Aquí hay una gran diferencia con Taylor, quien estableció la autoridad
funcional de los supervisores, lo que conllevaba a que un obrero tenía varios jefes.

- Unidad de dirección: El direccionamiento de la empresa debe ser único, por lo que cada jefe
debe tener objetivos comunes con los de la empresa para aplicar en su área o grupo de operarios.
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- Subordinación de intereses: Aunque las personas siempre tendrán intereses particulares o

grupales, estos no deben estar por encima de los intereses de la organización.

- Remuneración del personal: La remuneración se debe fundamentar en el desempeño del

operario, pero sobre todo, debe ser justa.

- Centralización: Centralizar consiste en concentrar la toma de decisiones y la autoridad en la

cúpula de la jerarquía, es reducir la importancia del papel del subordinado.

- Cadena escalar: Fayol se refería con la cadena escalar o jerarquía, a la línea de mando, o sea,
a que cada posición en la jerarquía tiene cierta cantidad de autoridad sobre sus subalternos, a
quienes debe mantener informados de las actividades laborales.

- Orden: En este principio se hace referencia a la importancia de que cada recurso material y cada
persona esté en un sitio especificado, para aumentar la eficiencia.

- Equidad: Todo operario debe ser tratado de forma igual, de tal forma que se consiga la lealtad.

- Estabilidad del personal: Se debe buscar que las personas más valiosas para la empresa
permanezcan la mayor cantidad de tiempo posible, de tal forma que no haya necesidad de contratar
personal menos experto, con los costos y dificultades que esto trae.

- Iniciativa: Aquí no hace referencia a la creatividad, sino a la actitud de los operarios por
emprender actividades nuevas no previstas, por convicción propia, para bien de la empresa.

- Espíritu de equipo: Si hay buena voluntad y armonía entre los trabajadores, s e logra crear y
explotar la fortaleza más importante de las empresas, sus personas.

Dos aspectos clave que definió Fayol y que propendió por su divulgación, son el concepto de
organización y el concepto de línea y staff.

La organización que concebía Fayol tenía fuerte influencia de la milicia, la cual reflejaba la
estructura, la forma, la disposición y la interrelación entre los cargos, caracterizada por una línea
de autoridad (jerarquía), haciendo énfasis en que cada subordinado debe tener un sólo jefe,
especialmente en que la estructura define quién es subalterno de quién.

Concebía la organización como una estructura lineal, piramidal. Dos conceptos tomaron sentido, la
autoridad de línea, que significa poder sobre otros, y la autoridad de staff, que significa
asesoramiento (y no mando sobre otros). En su concepción de la autoridad, como sinónimo de
poder, Fayol defendía que la aplicación de los principios de unidad de mando, unidad de dirección,
centralización y jerarquía, sostienen la autoridad de línea y la diferencian de la autoridad de staff.

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3. WEBER Y LA BUROCRACIA

Muchos tratadistas de la administración, ubican en la misma época que Taylor y Fayol, a los escritos
generados por Weber, por lo que algunas veces también se le sitúa en la Escuela Clásica de la
Administración.

Por la importancia que estas ideas tienen para toda la teoría administrativa, la Escuela de la
Burocracia, se estudia en un contexto aparte. Un aspecto que debe resaltarse inicialmente, es que
Weber pretendía dar una racionalidad técnica a las teorías clásicas.

Si bien para Fayol la administración era una sola, independiente de si se ejercía en el sector público
o el privado, Weber profundizó especialmente el impacto de la burocracia en la administración
pública, tema que en la actualidad sigue teniendo plena vigencia. No por esto, desconocía que la
burocracia se encuentra en todas las esferas organizacionales.

Weber buscaba complementar las teorías de la época, proponiendo una visión más amplia y global
de la organización. Presenta una nueva perspectiva de la administración al involucrar en ésta a la
ciencia política, el derecho y la sociología.

En toda la teoría administrativa clásica, el concepto de organización se entiende como una

estructura generadora de ciertos factores, tales como poder, objetivos, roles, actividades,
comunicaciones y otra serie de factores que surgen por el hecho de que las personas trabajan
juntas.

Un factor inevitable en toda organización es la burocracia, entendida para Weber como la

racionalidad de la actividad colectiva, necesaria en todas las organizaciones, pero no era un
sistema social dentro de la empresa, sino un tipo especial de poder. En términos modernos, la
burocracia se entiende como la excesiva centralización con poca participación de los dirigidos,
como la tramitología necesaria para cumplir con las tareas, como la ineficiencia de las
organizaciones. En el fondo, los dos conceptos son lo mismo.

Apoyados en la literatura de Chiavenato (Introducción a la Teoría General de la Administración pp

449 a 496) y Da Silva (Teorías de la Administración pp. 159 a 178), vamos a comprender los
aspectos específicos de lo que quería significar Weber sobre el concepto de burocracia.

En sus escritos, Weber hace una clara y amplia descripción de la autoridad, en relación con los
tipos de sociedad que él concebía como vigentes. La autoridad es el poder oficializado e
institucionalizado, es la posibilidad de imponerse sobre los otros en virtud de su posición dominante
sobre el otro. Cuando la imposición es legítima, ya no se habla de poder sino de autoridad, según
Weber:

- Sociedad tradicional: Se caracteriza por la hegemonía patriarcal, por ejemplo la familia. A ésta
corresponde la autoridad tradicional. Esta autoridad se da cuando quien es subordinado asume que
las órdenes impartidas por su superior tienen fundamento en su ejercicio tradicional del poder y por
tanto se consideran justas.
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- Sociedad Carismática: Se caracteriza por la integración de personas de forma arbitraria, por

ejemplo un partido político. A ésta corresponde la autoridad carismática. La esencia de esta
autoridad radica en la influencia que el superior ejerce sobre el subordinado, quien acepta las
órdenes que éste imparte porque dicho subordinado confía y cree en su superior. El carisma del
superior radica en su personalidad influyente.

- Sociedad Legal (Burocrática): Su característica son las normas impersonales y la selección de

los recursos de forma racional, como por ejemplo una empresa. A ella corresponde la autoridad
burocrática o legal. En esta autoridad las órdenes son obedecidas porque se considera que quien
las imparte se ha basado para darlas en un conjunto de normas que todos consideran válidas y
justas.

La Teoría de la Burocracia tiene esencialmente una serie de características que la definen.

Entender estas características se hace fundamental para poder aplicar en la administración de una
organización, dicha teoría:

- Carácter legal de las normas: La burocracia se basa en la unidad que otorgan las normas y
reglamentos escritos.

- Formalidad de las comunicaciones: Toda la comunicación en la burocracia es escrita, lo que le

da el sentido formal.

- Racionalidad y división del trabajo: Cada persona cumple unas funciones específicas, en las
cuales tiene atribuciones particulares según le sea dado el poder y el derecho correspondientes.

- Relaciones impersonales: Para la burocracia las personas no son la esencia del cargo, sino que
el centro está en las funciones que se deben cumplir.

- Jerarquía de autoridad: Todo cargo tiene una jerarquía, esto es, existe un control sobre cada
cargo ejercido siempre por alguien que está en una línea más alta de autoridad

- Estandarización de procedimientos: Cada persona que está asignada a un cargo debe hacer
lo que la burocracia le impone, y no lo que dicha persona desea. Las reglas y normas son entonces
las que rigen el cargo.

- Competencia y meritocracia: Para seleccionar las personas para un cargo, no se tiene en

cuenta las preferencias del jefe, sino que la decisión de la selección se
- fundamenta en la capacidad y competencia técnica, además de los méritos que ha hecho para el
cargo.

- Especialización de la administración: Debe existir una segregación entre quienes administran

la organización y los dueños de los medios de producción. Los dueños no deben administrar y los
administradores no deben ser dueños de los medios productivos que dirigen.

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- Profesionalización de los participantes: Se considera que cada funcionario (persona que

ostenta un cargo) es profesional en lo que hace, debido a que es un especialista en las funciones
y cumple con todas las condiciones de un burócrata (asalariado, no es dueño de los medios, es
asignado al cargo, su mandato es indefinido en el tiempo, llegó al cargo por una carrera)

- Funcionamiento previsible: En la burocracia, debido a que todo se basa en normas y reglas,

el funcionario debe comprometerse a cumplirlas, por lo que es previsible que los resultados se
establezcan anticipadamente de una forma rutinaria pero eficiente y eficaz. Todo está previsto con
anticipación.

Algunos de los puntos en que la Teoría de la Burocracia muestra debilidades o aspectos

negativos (disfuncional), se dan porque la total racionalidad de la organización no es posible,
además debido a que se deja de un lado el aspecto humano del trabajo. Los puntos más relevantes
son:

- Apego a las normas: La importancia que se le da a la norma rebasa a la teoría misma, hasta el
punto de que dichas normas terminan por volverse objetivos, o los sustituyen. Los medios se
convierten en los fines mismos.

- Excesivo formalismo y papeleo: Como toda la comunicación es escrita, todo se debe

documentar, para que siempre haya evidencia escrita de lo ordenado. Esta situación conlleva a
exagerada cantidad de papeleo.

- Resistencia al cambio: Debido a la excesiva previsibilidad de cada cosa y a la exigencia de que

todo está normativizado, el funcionario termina por rutinizarse en el trabajo y por tanto cualquier
mejora será rechazada por amenazante o por molesta.

- Relaciones despersonalizadas: el énfasis en la burocracia está en el cargo mismo y las normas,

por encima del funcionario que lo ejerce, lo que termina por producir un ambiente en el cual las
relaciones interpersonales no son importantes, y por el contrario, son más bien evitadas de parte
de la administración.

- Decisiones jerárquicas: Las únicas personas que toman las decisiones serán las que ostentan
la autoridad en un nivel jerárquico elevado, aunque no tenga conocimiento del tema.

- Conformismo: La burocracia espera que las personas se sometan a las normas de tal forma que
hagan exactamente lo que se espera de ellas, lo que limita su espontaneidad y libertad.

- Muestra de autoridad: Debido a que la esencia misma de la burocracia está en la jerarquía de

autoridad, siempre debe resaltarse quién ejerce el poder, lo que generalmente se muestra a través
de signos y símbolos como el tipo de oficina, los privilegios, etc.

- Pobre atención a los clientes: Lo menos importante para la burocracia es el cliente, pues a éste
se le ve como alguien que “entorpece” las labores, y por ello se le trata de una manera fría y
estandarizada. La burocracia está pensada para que funcione hacia el interior de la organización y
no hacia afuera.
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4. ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS

Con alguna frecuencia, a la Escuela de las Relaciones Humanas se le llama también Corriente
Humanista de la Administración. Para la época en que surgió esta escuela, ya se tenía bastante
desarrollado todo el tema de la eficiencia en la tecnología, los métodos y procedimientos, la
definición de cargos. Pero se había pasado por algo un elemento, el individuo como persona.

Las desavenencias cada vez mayores que surgían entre los patrones y los operarios, estaban
llevando a un colapso de la actividad empresarial, debido a que aparecieron los sindicatos que
promovían huelgas, como mecanismo de presión para que las empresas fueran más humanizadas.

El surgimiento de las ciencias de la Psicología y la Sociología, dieron un nuevo aire, pues centraron
su estudio en la demostración de lo absurdo, inadecuado e injusto que era el sistema de trabajo
basado en la práctica científica de la administración. Esto sucedía en los comienzos del s XX, y
muchos psicólogos de esa época realizaron estudios empresariales que trataban de darle esa
dimensión humana al trabajo. Algunos de ellos fueron Lewin, Dewey y Mayo.

No obstante, en la misma Administración Científica, ya había pequeños esbozos de humanización

cuando los esposos Gilbreth propusieron algunas ideas acerca de la fatiga humana, las condiciones
ambientales en el trabajo y otros temas similares.

El principal representante de la Escuela de las Relaciones Humanas es el Psicólogo australiano y

norteamericano Elton Mayo, quien alrededor de 1922 comenzó unas investigaciones industriales,
aplicando la Psicología Industrial, inicialmente en la fábrica Hawthorne y luego en otras empresas.
Podemos decir que el experimento de Hawthorne se realizó en cuatro fases. No era eso lo que se
tenía previsto, pero debido a los resultados obtenidos, se ampliaba cada vez más dicho
experimento:

- Fase uno: En la fábrica se realizó un estudio sobre la iluminación con diferentes trabajadoras. Lo
que se pretendía era contestar a la pregunta ¿la iluminación afecta la productividad? Se suponía
que a los trabajadores sólo los motivaba factores externos, como la iluminación en el puesto de
trabajo. En los tres experimentos se cambiaban los niveles de iluminación, suponiendo que al
aumentar, la productividad mejoraría, y al disminuir la productividad bajaría. El resultado que obtuvo
lo sorprendió: siempre la productividad aumentaba sin tener aparente relación directa con la
intensidad de la luz.

- Fase dos: En la sala de montajes de relés, aisladas de las demás trabajadoras, se hizo la segunda
fase de los experimentos. La pregunta que quería contestar era
¿cuáles son los efectos del descanso y la fatiga en la productividad de las trabajadoras? Como se
simuló un área similar a la que tenían las trabajadoras, terminaron por desarrollar una relación
amistosa y agradable que influyó en el comportamiento laboral, cosa que no sucedió con el resto
de personal que laboraba en su puesto normal de trabajo. El resultado obtenido es que la
producción aumentó a pesar de tener jornadas más extensas y con descansos programados, donde
la interacción del supervisor es esencial. Lo que cambiaba entre la sala de prueba y la sala normal
de trabajo eran las condiciones sociales.

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- Fase tres: Se inició un programa de entrevistas, para responder a la pregunta

¿qué tan satisfecha se siente con su entorno? Se pretendía conocer qué tan bien se sentían las
trabajadoras con su supervisor, con la condiciones del trabajo y con las condiciones mismas de la
labor. Lo que descubrieron es que la situación psicológica de cada empleada influía en su
satisfacción o no con el trabajo que hacía. Otra cosa que encontraron es que los trabajadores se
asociaban para protegerse colectivamente, controlando la producción, sancionando a los que no
aceptaban las normas, con el liderazgo informal o con su manifestación de respeto o no a su
superior inmediato.

- Fase cuatro: Como aparecieron fuertes lazos de grupos informales, Mayo inició una investigación
en la sala de montaje de terminales, donde la pregunta que querían contestar era ¿cómo funcionan
los grupos sociales en la organización? Un resultado que se obtuvo es que independiente de lo que
pidiera la administración, las trabajadoras tenían una idea de la cantidad que debía producirse,
nadie debe trabajar ni de más ni de menos.

Las conclusiones que obtuvo Mayo se resumen en los siguientes puntos:

- El nivel de producción no depende de la capacidad física del trabajador (Administración

Científica), sino por la integración y las normas sociales.
- Los empleados no sólo se motivan con factores externos (salarios, condiciones físicas), sino que
hay factores psicológicos que influyen en la productividad

- El comportamiento del individuo se apoya completamente en el grupo y por tanto no reaccionan

de forma aislada sino como miembros de un grupo.

- Las pausas influyen en la productividad de forma positiva, pero no sirven de nada como un
elemento aislado.

- El grupo establece la cantidad a producir, y quien se salga de ésta norma social, se enfrenta a la
pérdida de afecto y respeto de los compañeros. Las recompensas y sanciones no económicas
tienen gran impacto en la productividad y felicidad del trabajador.

- La empresa debe ser vista como una organización social conformada por diferentes grupos
informales, difiriendo de la visión clásica que la miraba en su estructura formal (responsabilidades,
autoridad, etc.).

- La organización está conformada por grupos sociales, con interacción social, donde cada
individuo es diferente, pero da y recibe influencia de los demás.

- El cambio de puesto de trabajo influye ampliamente en la moral del trabajador. Los trabajos
repetitivos y simples son monótonos y reducen la eficiencia (contrario a la que proponía la
Administración Clásica)

- Las mejoras tecnológicas son vistas por los trabajadores como formas de explotación al producir
más pero ganar lo mismo el trabajador.

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5. BERTALANFY Y LA TEORÍA DE SISTEMAS

Desde que la ciencia tomó senderos independientes según cada disciplina del conocimiento, la
solución de algún problema se convertía en un reto de cada ciencia, de donde se proponían
soluciones que sólo consideraban la situación aislada, aparte del mundo que la rodeaba.

Ludwig Bertalanfy (1940) inició un movimiento que pretendía volver en cierto sentido al pensamiento
aristotélico, en el cual los problemas se abordan desde una perspectiva más amplia, o sea, de
forma holística, completa, no buscando una solución parcial concentrada en los elementos, sino
considerando todos los elementos y las interacciones que ellos tienen entre sí para hallar una
solución integral, completa, a lo que se le llamó la Teoría General de Sistemas.

Cuando esta teoría se comenzó a aplicar a las ciencias de la Administración, dio como resultado
un enfoque innovador, el cual pretendía encontrar solución a los problemas administrativos
considerando tanto el interior de la organización como todo lo que la rodea. A este enfoque se le
denominó Teoría de los Sistemas (Enfoque de sistema o visión sistémica).

Un sistema puede definirse como “un conjunto de elementos que interactúan, transformando
entradas en salidas, compartiendo información, energía y materia con el entorno, en busca de un
objetivo”.

Los parámetros que se encuentran en los sistemas son:

- Insumos (entradas): Es el material, energía o información que requiere el sistema para alcanzar
sus objetivos. Lo toma de su entorno.

- Productos (salidas): Es el resultado del proceso de transformación. Es el aporte que hace el

sistema a su entorno.

- Procesos de transformación (procesamiento): Con los procesos de transformación el sistema

convierte entradas en salidas.

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- Realimentación: Los resultados tienen un impacto en el entorno, y por tanto el sistema debe
comprender si estos resultados satisficieron o no los objetivos.

- Entorno (ambiente): Es el medio o sistema mayor en el cual se encuentra el sistema. De él toma

los insumos y a él envía sus productos.

Un sistema siempre puede considerarse como parte de otro sistema mayor que lo contiene (que es
su entorno). Adicionalmente, un sistema está conformado por sistemas más pequeños que él,
llamados subsistemas.

Los sistemas pueden clasificarse de varias formas. Todas ellas tienen características especiales,
tales como:

- Sistemas determinísticos o probabilísticos: Según si sus resultados pueden determinarse con

exactitud o deben estimarse.

- Sistemas simples o complejos: Según si sus elementos e interacciones son pocas o muchas

- Sistemas naturales o artificiales: Según si su creación fue originada en procesos naturales o

por el ser humano.

- Sistemas dinámicos o estáticos: Según si el sistema puede moverse y crecer o permanece

inamovible.

- Sistemas abiertos o cerrados: Según si comparte información, energía y MATERIALES O NO

CON EL AMBIENTE.

6. TEORÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Se le atribuye a Beckhard la asignación del nombre de Desarrollo Organizacional a la necesidad

de las organizaciones de dar respuesta al dilema planteado entre lograr una buena productividad
en las empresas al tiempo que mantener un personal completamente satisfecho.

El concepto de Desarrollo Organizacional, que ha tenido tanta acogida en la administración actual,

se entiende como todas las acciones planeadas que se llevan a cabo al interior de una Organización
para transformar la cultura, los sistemas y el comportamiento de las personas en busca de
aumentar la eficiencia y la eficacia organizacionales. Esta definición se le atribuye a Bennis. Se
resalta el hecho de que los cambios son planeados y no improvisados o eventuales, con un enfoque
a la transformación cultural, estructural y comportamental.

Se han identificado algunas necesidades de cambio en las organizaciones, que en general tienen
que ver con el cambio en la estrategia, el clima organizacional, la cultura, la estructura, la
colaboración, la comunicación, la planeación, la motivación y la solución de problemas.

Algunos puntos que se deben definir para tener claridad sobre la Teoría del Desarrollo
Organizacional, son:
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- Cultura Organizacional: La mejor manera de entender este concepto es a través de la expresión

“cultura organizacional es la forma en que se hacen las cosas en una organización”. La cultura se
forma y se arraiga a través de la historia de cada organización y se refleja en la forma habitual de
pensar, de actuar, de sentir al interior de dicha empresa. Podríamos afirmar que la cultura tiene que
ver con el comportamiento y el desempeño colectivo. Una cultura puede ser fuerte si está arraigada
y débil si es maleable. Pero una cultura puede cambiarse de manera fácil o difícil, dependiendo de
su arraigamiento.

- Clima Organizacional: La cultura organizacional se refleja en las empresas a través del clima o
ambiente organizacional. Entendemos que clima organizacional es la atmósfera psicológica que
procede de los comportamientos, de la gestión y de las políticas, que se expresa en las
interacciones personales, el cual puede ser o no satisfactorio y que se identifica muy especialmente
con la “moral” (ánimo, disposición, motivación) de los trabajadores.
- Cambio Organizacional: Definir la palabra y el concepto de cambio es un tema bien complejo.
Cambiar significa hacer algo de forma diferente, en el contexto organizacional. Es pasar de un
estado actual de cosas (situación actual) a un estado previsto planeado (situación ideal) que se
considera mejor que la anterior, rompiendo la inercia de la forma de ser y hacer de la organización.
Una organización no puede quedarse estática, pues sus estrategias, su cultura, su estructura e
incluso sus procesos requieren adaptarse a su entorno cambiante. Las mismas fuerzas que
componen el entorno general y específico, son las mismas fuerzas que motivan, generan e
impulsan el cambio. El cambio siempre genera resistencia, pero éste debe hacerse a pesar y por
encima de éstas, si las condiciones muestran que ese es el camino. El cambio no es algo estático,
como se dijo, y por ello, todo proceso de cambio debe ser planeado y ejecutado de una forma
consciente y estructurada.

Desarrollo Organizacional: Más allá de un simple cambio, así este sea planeado, el desarrollo
organizacional tiene que ver con la modificación planeada del comportamiento de las personas, de la
cultura, de la estructura misma. Es un esfuerzo de largo plazo que requiere un diagnóstico, un
alcance, un objetivo y un proceso de desarrollo. Desarrollo, como lo define Chiavenato, tiene varias
connotaciones, tales como procesos de solución de problemas, renovación, administración
participativa, empoderamiento y procesos de investigación – acción.

Las características del Desarrollo Organizacional, establecidas por Chiavenato, son: focalización
en la organización, orientación sistémica, uso de agentes de cambio, solución de problemas,
aprendizaje experimental, desarrollo de equipos, retroalimentación y orientación situacional
(Introducción a la Teoría General de la Administración, pp. 651 a 653).

7. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD

Desde que existe la elaboración de productos por parte del hombre, siempre ha existido el interés
porque cada artículo que se produjera fuera lo mejor posible, pero el concepto que se tenía de
“mejor” era absolutamente relativo y estaba más en el concepto del artesano que fabricaba dicho
bien.

Una vez entró en su apogeo la revolución industrial, la administración comenzó a tomar partido en
los temas de eficiencia y productividad, donde la importancia de obtener bienes estaba más
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enfocada a la cantidad que a la calidad de los mismos, lo cual fue el resultado directo de la división
del trabajo y la especialización. Que un bien estuviera o no bien elaborado no era tan trascendental
como la cantidad que debía obtenerse de él para satisfacer la demanda.

A medida que aparecieron más empresas competidoras, fue surgiendo en los clientes un deseo de
obtener mejores productos, pero el concepto de mejor seguía siendo un tema subjetivo. Se
entendía la calidad como la durabilidad del bien terminado. Las empresas comenzaron a hacer
revisiones masivas de sus productos antes de despacharlos a sus clientes, luego, el advenimiento
de la estadística aplicada a la administración permitió que los productos no fueran revisados
masivamente, sino que se hicieran muestreos representativos para determinar la calidad de cada
lote.

Hoy día, el concepto de calidad va más allá de la simple revisión de productos. Lo que se busca no
es tener que revisar los bienes cuando ya están terminados, sino hacerlos bien desde el principio.
A esta forma de ver la calidad se le dio el nombre de Calidad Total.

Quizá quienes más aportes dieron a la Teoría de la Calidad fueron Deming, Juran, Crosby e
Ishikawa. Ellos sentaron las bases de lo que hoy se conoce como uno de los elementos esenciales
de la productividad: La Calidad Total. A Crosby se le debe la definición de calidad, como “cumplir
con los requisitos del cliente”.

En las organizaciones de hoy día, el concepto ha evolucionado hasta el punto de determinar que
la calidad es un compromiso de cada uno de los empleados y va más allá de obtener bienes y
servicios que satisfagan al cliente, sino que debe superar las expectativas de éste.

Aplicar los conceptos de calidad en las organizaciones ha creado toda una revolución. No se
concibe hoy día un producto que no sea de calidad, como tampoco se concibe un servicio que no
sea de calidad. Pero para que esto se logre, debe haber un involucramiento de todo el personal,
incluido el directivo, del cliente, de los proveedores y de todos los que tienen que ver con la calidad.
La calidad transformó la manera de administrar las empresas.

8. BENCHMARKING

No es posible asignarle a un autor concreto la creación del concepto de Benchmarking, aunque si

se le atribuye a la empresa Xerox su primera aplicación exitosa y por tanto su conceptualización,
en la época de los 80.

Benchmarking significa aprender de los mejores. La filosofía de esta herramienta consiste en

entender cómo hace las cosas mi empresa, luego encontrar otra empresa que haga las cosas
mucho mejor que la mía (referente), por lo cual establezco la brecha o diferencia entre lo actual y
lo ideal. El paso siguiente es estudiar cómo hace las cosas mi referente, aprender de él, entender
su proceso y adaptarlo a mis necesidades.

Benchmarking no significa copiar ni hacer espionaje. Significa aprender de otro y adaptarlo a mis
necesidades. El benchmarking se hace a los procesos de la empresa y puede aplicarse a una parte
de ella o a toda.

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La importancia que tiene para la administración este proceso de benchmarking es que es una forma
de cambiar la forma de ejecutar los procesos de una empresa por la forma como los hace de forma
mejor otra empresa. Es una manera de acelerar los cambios sin tener que mejorar los procesos
propios, sino más bien aprender de los que saben.

9. REINGENIERÍA

El deseo de hacer que las cosas fueran radicalmente mejores en las organizaciones, llevó a los
autores Hammer y Champy en la década de los 90 a proponer un modelo trascendental de cambio,
al que llamaron Reingeniería.

La reingeniería se define como un cambio radical y trascendental en los procesos, comenzando

nuevamente con la redefinición del negocio y de la empresa. El concepto de Reingeniería es el de
volver a definir todo desde cero, es volver a comenzar.

Su fundamentación está en que los procesos son los responsables de que los resultados sean
excelentes, por lo tanto, su propuesta es volver a reunificar las actividades que había separado
Taylor y darle un nuevo sentido a los procesos, de tal forma que los trabajos vuelvan a hacerse de
forma completa, aunque esta vez no se trata del trabajo de una sola persona sino del de un equipo,
y para mejorar la eficiencia se hace un uso intensivo e inteligente de la informática como apoyo a
las labores.

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CASO DE ESTUDIO. “COLCHONES EL BUEN DORMIR”

La empresa “Colchones el Buen Dormir” inició operaciones hace siete años, en un mercado
altamente competido, donde la tecnología es un factor clave tanto para el

producto como para los procesos de elaboración, y las exigencias del cliente son cada vez mayores.
La empresa fue constituida por tres hermanos, quienes siempre han tenido vena de emprendedores
y que ahora tienen el propósito de sacar adelante el negocio.

Toda la materia prima es de fácil adquisición en el mercado local, de unos proveedores que se
caracterizan por su buena calidad, cumplimiento y lealtad, por lo menos los que utiliza “Colchones
el Buen Dormir”, ya que existen algunos proveedores deshonestos que reciclan colchones viejos y
venden algunos de sus insumos a algunas fábricas inescrupulosas.

Los clientes de la empresa son muy volátiles, especialmente porque son distribuidores que
negocian con el que les ofrezca los mejores precios. Esto significa que las ventas se ven muy
afectadas por el factor precio, más que por otros factores como la calidad o el diseño ya que el
margen de rentabilidad es cada vez más reducido. Lo extraño es que los consumidores finales
prefieren más un buen colchón que les proporcione descanso, que un precio reducido. La
competencia es bastante fuerte, a veces llegando a establecer estrategias tan agresivas que
pueden deteriorar la imagen de “Colchones el Buen Dormir”, convirtiéndose en una verdadera
pesadilla para la empresa.

El trato que le dan a su personal es bastante especial, pues se preocupan porque se sientan bien,
porque estén bien capacitados y porque trabajen en equipo. De hecho, se ha logrado que sean
bastante creativos e innovadores. Un factor clave para lograr este excelente escenario de buen
trato se da en las reuniones periódicas que se hacen entre jefes y empleados, donde analizan cada
situación y deciden como equipo las acciones a tomar.

La tecnología que tiene para la fabricación de sus productos es bastante buena, pero cambia con
mucha facilidad. Una cosa que ha afectado bastante a la empresa es el gran nivel de desperdicio
que se genera por el mal uso que se hace de la materia prima. Hay que anotar que la empresa, a
pesar de este desperdicio, se ha caracterizado por entregar oportunamente sus productos y por
planear cuidadosamente sus estrategias, pensando siempre en cumplir con sus objetivos.

Una cosa que tiene muy clara la administración es no dedicarse a otro tipo de negocios, pues cree
que debe mantener el foco en los colchones solamente.
1. Identifique por lo menos alguna situación que se relacione con la aplicación de alguna de las
teorías clásicas estudiadas y explique cómo se aplica y si se hace bien o mal.
2. En caso de tener que aplicar un proceso de reingeniería, ¿a qué proceso lo haría?
¿Por qué?
3. Describa cómo es el proceso de calidad en esta empresa, pensando en las variables de
materia prima, personal, tecnología y procesos.

4. ¿Justifica que esta empresa piense en algún proceso de benchmarking?

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5. Describa la cultura y el clima organizacional de esta empresa.

EJERCICIO

Considerando las diferentes teorías que la administración ha planteado en el transcurso del tiempo
pueden tener o no vigencia en la actualidad, responda a los siguientes cuestionamientos e
inquietudes:

a) Identifique dentro de su empresa como se aplica cada una de las teorías, explicando su
aplicación y diga si se apica correcta o incorrectamente., y que propone usted en cada caso.
(cuadro comparativo)

TEORÍA COMO LO APLICA CORECTO/INCORRECTO PROPUESTA

b) Describa cual es la cultura organizacional en la empresa en la cual usted labora.

c) Cite un caso de una empresa que tenga un buen clima laboral y otra que no lo tenga.
Establezca un cuadro comparativo de las implicaciones negativas de un mal clima laboral,
frente a las implicaciones positivas de una empresa que se preocupa por el bienestar de sus
empleados generando un buen clima laboral.

d) Investigue cómo las empresas de nuestro medio están aplicando hoy día las teorías de la
calidad, el benchmarking y la reingeniería. Al final presente un paralelo entre las
implicaciones positivas y negativas de estas tres teorías

Nota: este documento se valorará bajo tres productos.

1. Dar solución al caso propuesto “Colchones el buen dormir”

2. Dar solución al ejercicio planteado.
3. Cada equipo preparará la exposición de la teoría administrativa que le sea asignada por el
instructor. (utilizando cartelera, para ser expuesto tipo galería).

Claudia Patricia López Marín

Instructora

Tomado de: Cartilla Fundamentos Administrativos