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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“TRABAJO PARCIAL”

CURSO:
Gerencia de Compras y Abastecimiento

PROFESOR:
Recuay Uribe, Anibal Erick

ALUMNOS:

 Elme Huayllas, Evert U201216294


 Javier Osores, Paulo U201513325

Monterrico, Noviembre 2019


EPE - Ingeniería Industrial Gerencia de Compras y Abastecimiento

APLICACIÓN DE LAS COMPRAS ESTRATÉGICAS Y SU IMPACTO EN EL


DESEMPEÑO EN UNA EMPRESA DEL SECTOR CONSTRUCCION

Evert Elme & Paulo Javier


Universidad de Ciencias Aplicadas - UPC

Resumen:

El propósito de este trabajo es medir y explicar el uso de las Compras Estratégicas que surgen
como respuesta a las nuevas condiciones del mercado, a la necesidad de convertir las
oportunidades en reducciones de costo, y de la presión en los sectores industriales por buscar
alianzas estratégicas y asegurar su permanencia en los mercados o el fortalecimiento de éstas
mismas.

Las empresas, al globalizar sus mercados, se encontraron con nuevos proveedores, tecnologías,
culturas y competidores, y se abrió una nueva ventana de posibilidades que implicaba la
concepción de un nuevo modelo para capitalizar todas estas oportunidades. Dicho modelo se
denominó como: Compras Estratégicas.

El adecuado diseño de Compras Estratégicas no solo facilita el desempeño del área, sino que
contribuye a posicionarla como un elemento estratégico en el logro de los objetivos totales de la
organización.

Las organizaciones de compras que tienen claras estrategias, acompañados con planes de acción
y que sean medibles, tienen muchos más resultados exitosos que aquellas que no las tiene. Una
estrategia de compras, puede ser definida como: un plan para optimizar el gasto externo, las
operaciones de compras, y otras contribuciones de valor de forma tal que soportan y están
alineadas con las estrategias corporativas en general.

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1. Introducción:

El Sector Construcción ha sido uno de los sectores más golpeados estos últimos tres años, como
consecuencia de la inestabilidad política, corrupción y por qué aun no despega con toda la
competitividad que podría alcanzar. Lamentablemente el crecimiento no fue lo esperado.

Figura 1: Índice de la Producción de la Construcción


Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

En comparación a otros países de Latinoamérica, Perú tiene más problemas para captar y
mantener la inversión, ya que el desarrollo no tiene como eje principal la tecnología, con ello los
procesos logísticos aún carece de dinámica. Entonces ante estos temas, existe la necesidad de
enfocarse en una parte del proceso logístico, como son las compras estratégicas. Las compras
estratégicas enfocado en la materia prima del Sector Construcción, es entonces parte de las
bases para mejorar el tiempo y calidad de los proyectos de construcción. No solo como insumo
base sino como parte principal para garantizar que el proyecto sea sostenible ante los años.
Entonces sino cuenta con una buena gestión que maneje las compras estratégicas, solo
estaríamos arriesgándonos a bajar la competitividad en este sector.

En una empresa del rubro de construcción es muy importante mantener en funcionamiento óptimo
la gestión de compras de bienes o servicios, de esta manera se contribuye a la eficiencia del
abastecimiento de los recursos, y por lo tanto a la planeación estratégica, realización y entrega de
proyectos. Mantener altos los estándares de su área de compras le permitirá obtener un excelente

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control de calidad en el abastecimiento, además es necesario implementar estrategias que


mejoren los procesos de adquisición. Un manual de compras diseñado para optimizar los
procesos de compras, tendrá como objetivo establecer políticas generales para la orientación
administrativa, financiera, de aprovisionamiento, producción y comercialización. Establezca
normas que sirvan de guía para mejorar la definición de los objetivos, la estructura y procesos de
adquisición y contacto con proveedores, procedimientos, responsabilidades, función y autoridad
del personal encargado de realizar las compras.

2. Marco Teórico:

2.1. La Gestión de Compras:

Compras es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el material
necesario para su funcionamiento. Su concepto es sinónimo de abastecimiento,
aprovisionamiento, provisión o suministro. Las compras comprenden un proceso complejo que va
más allá de la negociación y del trámite burocrático. 

Con una buena gestión de compras la empresa consigue ahorrar costes, satisfacer al cliente, en
tiempo y cantidad, y obtener beneficios empresariales directos, pues la gestión de compras y
aprovisionamiento son decisivas para que la empresa tenga éxito o fracaso. Los consumidores
pueden segmentarse en términos de estilos de compra y pueden dirigirse diferentes estrategias de
mercadotecnia a cada segmento.

La gestión de compras es el conjunto de actividades que realiza la empresa para satisfacer sus
necesidades del mejor modo, al mínimo costo, con la calidad adecuada y en el momento
oportuno.
Como actividades de la Gestión de Compras las podemos clasificar como sigue:

 Gestión de la Distribución Física: Integración de los flujos de materiales y de las


tecnologías de la información que hacen posible que un producto se fabrique y llegue al
consumidor.

 Gestión de los Proveedores: Procesos de vigilancia, búsqueda, identificación, selección,


evaluación y seguimiento de los procesos idóneos para el desarrollo de la actividad.

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 Procesos de Compra: Definir y establecer las actividades para lograr que las compras se
hagan de una forma óptima.

 Gestión De Costos De Compra: Análisis y Puesta en Marcha de las actividades que


permitan reducir los costos de las compras.

 Estructura Organizativa: Identificación de las funciones que se han de hacer y asignación


de las responsabilidades a considerar.

 Estrategia de Compras: Definición de la Política de Compras a seguir para cumplir los


criterios de costo y servicios establecidos.

2.2. Compra Estratégica:

Es una metodología utilizada en muchas empresas para darse cuenta de todos los beneficios que
puede tener una empresa, cuando se gestionan eficazmente los costes asociados a la adquisición
de materias primas y componentes operacionales. 

A diferencia de la compra táctica, que tiende a ver el proceso de compra como algo alejado de
otras funciones dentro de la estructura corporativa, la compra estratégica intenta promover el uso
más eficiente de todos los materiales en toda la empresa. El objetivo de este tipo de compra es
aumentar las ganancias de la empresa a través de un uso más juicioso de los enfoques y
estrategias de compras.

Una de las formas en que la compra estratégica se lleva a cabo es a través del análisis de cómo
se gasta el dinero. La idea es determinar si hay alguna manera de mejorar el proceso de compra
mediante el ajuste de las directrices asociadas a la requisición de materiales o hacer pedidos a los
proveedores. A menudo, este tipo de análisis de gastos revelará una o dos pequeñas maneras de
hacer más eficiente el proceso y posiblemente ahorrar a la empresa tiempo y dinero.

2.3. Elementos del Proceso de Compras:

 Área Negociadora: Área de la organización que gestiona el proceso de negociación para la


adquisición de un bien o servicio. Se consideran áreas negociadoras la división administrativa y
de compras.

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 Área Usuaria: Área de la organización que tiene la necesidad de adquirir un bien o servicio y
define el alcance técnico y operacional del mismo con base en el cual el área negociadora
autorizada adelanta el proceso de compra.

 Proveedores: Son los encargados de prestar el servicio o entregar el bien que fue solicitado
dentro de la compañía.

2.4. Diagrama de Flujo del Proceso de Compras:

A continuación, se muestra el diagrama de flujo de un proceso de compras convencional.

Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de compras

2.5. La Clave en las Compras en el Sector Construcción:

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 Una buena planeación minimiza el riesgo en el proceso de compras. Consiste en tener un


cronograma de obra al que se le debe hacer seguimiento semanal. Allí se determina el
momento en el que se deben hacer las compras necesarias para la ejecución de las
actividades programadas.

 Hay que cotizar y negociar con anterioridad los materiales y enviar una programación de
entregas según las necesidades del proyecto. Hacer una planeación con tiempo permite
reaccionar ante fallas en la producción del material, problemas en la logística para el despacho
de los materiales, y/o problemas de pagos que generen suspensión de despacho de los
materiales.

En la empresa el organigrama es un marco y campo de acción, el cual define tareas, organiza


actividades (división del trabajo) refleja autoridad, obligación y responsabilidades, define el tramo
de control y está sujeto a procesos y procedimientos de trabajo en la organización para el logro de
los objetivos y metas generales.
El organigrama se elabora de acuerdo a las necesidades de cada empresa, pero hay factores que
marcan su amplitud, sus responsabilidades y sus funciones, como son el tamaño de la empresa,
la necesidad de compactar funciones en pocas áreas, los criterios de considerar a esta área
técnica o administrativa o ambas, el asignar actividades o tareas atípicas de la actividad, entre
otras.
A continuación, se exponen algunos modelos de organigrama del área de compras.

Figura 3. Modelo Tradicional

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Figura 4. Modelo Competitivo

Figura 5. Modelo Diverso y Competitivo

Los procesos que mejorarían la gestión en el proceso de abastecimiento de materia prima, son la
asertividad en el plan de compras, asertividad en la planificación de ventas, mejorando la
relación/negociación con los proveedores, ya que debemos tener siempre presente que ningún
proceso es independiente en un sector logístico, se debe ver desde la imagen que transmitimos a
nuestros clientes internos como externos, desde el proveedor, la negociación, la calidad y
tecnología del insumo.

3. Metodología:

3.1. Muestra y Recolección de Datos:

En primer lugar, desarrollaremos un modelo de encuesta para el personal de la empresa UNICON,


de acuerdo al sector de su actividad económica como es el rubro de la construcción. Esta

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encuesta fue enviada mediante correo electrónico a 12 trabajadores del área de compras, incluido
el jefe de compras. Asimismo, se tuvo respuesta de 10 trabajadores que equivale al 83% del total
de trabajadores. Las preguntas fueron escogidas como base del artículo de "El impacto de la
participación de compras y proveedores en las compras estratégicas y su impacto en el
rendimiento de la empresa" desarrollado por Amelia S. Carr John N. Pearson, (2002). Es
importante señalar que las preguntas indicadas en el artículo mencionado fueron modificadas para
que se puedan ajustar al contexto y actividad económica de la organización. Dichas preguntas se
basan principalmente a como se viene desarrollando las compras estratégicas en la empresa y
como es la relación del comprador/ proveedor en la gestión de compras en la empresa.

La naturaleza de las relaciones con proveedores bajo los principios de compras estratégicas
podría incluir la negociación de acuerdos exclusivos para componentes particulares o
colaboraciones de proyectos para desarrollar nuevos productos y metodologías.

La encuesta se basó en 5 preguntas del tema de compras estratégicas y siete preguntas


relacionadas a la gestión de proveedores. Además, según la importancia de cada pregunta se
consideró un peso específico, de acuerdo a los objetivos estratégicos del área.

A continuación, se muestra la distribución del personal de la Gerencia de Administración y


Finanzas y el detalle organizacional del área de Compras.

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Figura 6. Organigrama de la Gerencia de Administración y Finanzas


Fuente: Empresa UNICON

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Figura 7. Organigrama de la Superintendencia de Logística


Fuente: Empresa UNICON

3.2. Descripción de la Muestra:

Las diez personas encuestadas laboran en las tres secciones de la empresa, las cuales son:
sección de insumos y transporte, sección de flota y bombas y sección de plantas y canteras. Los
cargos que ocupan son de Jefe de compras, coordinadores y asistentes logísticos, los cuales se
detallan en el siguiente cuadro:

Encuesta: Área de Compras


Empresa: UNICON
Total empleados: 12
Total encuestados: 10
1 Jefe de compras
2 Coordinador de compras Líder Plantas
3 Coordinador Logístico Plantas 1  
4 Coordinador Logístico Plantas 2  
5 Asistente Logístico Plantas  
6 Coordinador Logístico Flota 1  
7 Coordinador Logístico Flota 2  
8 Asistente Logístico Insumos 1  
9 Asistente Logístico Insumos 2  
10 Asistente Logístico Insumos 3                          
Tabla 1: Personal encuestado de empresa UNICON

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3.3. Resultados y Análisis:

Con la muestra definida se procedió a realizar la encuesta a las diez personas, obteniéndose los
siguientes resultados:

3.3.1. Compras Estratégicas:

1 Compras Estratégicas
Peso
Nº Componentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prom Ponderado
s
Se revisa y ajusta frecuentemente el plan de largo alcance de
1.1 compras para que sea acorde con el plan estratégico de la 10 5 5 4 4 4 3 4 5 5 4 4.9 49.00
empresa.
Se utilizan frecuentemente estrategias de compras integrales
1.2 8 7 6 8 7 8 8 6 8 7 8 7.3 58.40
cumpliendo los procedimientos
Las compras proporcionan constantemente información a la alta
1.3 7 9 7 8 9 7 8 6 6 7 8 7.4 51.80
dirección sobre las necesidades y limitaciones futuras

1.4 La empresa tiene un proceso formal de planificación de compras 9 8 7 8 9 9 6 7 6 7 7 7.6 68.40

Existe buena coordinación con las áreas usuarias de los


1.5 8 6 7 7 6 7 8 6 5 5 6 6.5 52.00
requerimientos

Tabla 2: Personal encuestado de empresa UNICON en el tema de compras estratégicas


Fuente: Elaboración propia

Compras Estratégicas
1.1
100.00

49.00
50.00
1.5 1.2
52.00 58.40

0.00

51.80
68.40

1.4 1.3

Compras Estratégicas

Figura 8: Resultados de encuesta en compras estratégicas


Fuente: Elaboración propia

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En este primer estudio se puede observar un resultado menor al 50%, en lo que respecta a la
revisión y ajuste del plan de compras, el cual no es revisado con frecuencia por los compradores.
El último plan revisado y actualizado fue hace más de un año.

Por otro lado, la puntuación mayor corresponde a que la empresa tiene un proceso formal y bien
establecido de la planificación de compras.

3.3.2. Relación Comprador y Proveedor:

2 Relación Comprador/ Proveedor


Peso Ponderad
Nº Componentes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Prom
s o
Los proveedores claves están involucrados directamente en el
2.1 9 5 4 5 6 6 7 5 6 6 5 5.9 53.1
proceso de compras
Compras desarrolla estrategias innovadoras para agilizar el
2.2 10 6 7 8 7 8 6 7 8 6 7 7.3 73.0
proceso de compras

2.3 Compras busca ampliar su cartera de proveedores 6 7 6 5 5 5 4 4 5 4 4 5.1 30.6

Compras está involucrado en el desarrollo de proveedores


2.4 8 8 10 9 7 8 8 9 7 8 7 8.2 65.6
(alianzas estratégicas)
Los proveedores claves están involucrados en la planificación
2.5 7 5 4 5 4 4 3 3 4 3 4 4.2 29.4
estratégica de compras
Existen planes para la reducción de los plazos de entrega con los
2.6 8 6 6 5 6 6 7 6 7 6 7 6.3 50.4
proveedores
Los proveedores son constantemente evaluados (calidad, plazo
2.7 9 8 7 8 8 7 6 7 7 8 8 7.5 67.5
entrega, flexibilidad)

Tabla 3: Personal encuestado de empresa UNICON en el tema de comprador/ proveedor


Fuente: Elaboración propia

Relación Comprador/ Proveedor


2.1
100.0
2.7 2.2
53.1
67.5 73.0
50.0

50.4 30.6
0.0
29.4
2.6 2.3
65.6

2.5 2.4

Relación Comprador/ Proveedor

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Figura 9: Resultados de encuesta en la relación comprador/ proveedor


Fuente: Elaboración propia
En este segundo estudio se puede determinar, que la empresa se limita a mejorar en cuanto a la
búsqueda de nuevas alternativas de proveedores. Asimismo, sus proveedores claves no están
involucrados en la planificación estratégica de compras.

Por otra parte, el área de compras con los proveedores que maneja busca desarrollar estrategias
innovadoras para agilizar el proceso de compras. Asimismo, la empresa se preocupa por la
evaluación constante de sus proveedores estratégicos.

En líneas generales su puede llegar a la conclusión que la empresa tiene una metodología de
trabajo ya establecida y cuenta con proveedores estratégicos de varios años de antigüedad, por lo
cual trabaja mecánicamente, no amplía su horizonte en busca de nuevas y mejores alternativas de
proveedores.

4. PROPUESTAS DE MEJORAS:

4.1. Compras Estratégicas:

4.2. Relación Comprador y Proveedor:

Basándonos en el siguiente artículo se planteará una propuesta para mejorar los bajos
ponderados encontrados:

4.2.1. Datos del Artículo Consultado:

 Autores: Hatane Semuel, Hotlan Siagian, Rany Arnius


 Título del Articulo: Los efectos de la compras estratégicas en el rendimiento de la
organización a través de la estrategia de negociación.
 Revista: Revista Internacional de Negocios y Sociedad
 Volumen: 19
 Páginas (año): 323 - 334 (2018)

4.2.2. Resumen:

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El presente trabajo examinó la relación empírica entre las compras estratégicas en el desempeño
de la organización a través de la estrategia de negociación y la relación comprador-proveedor. Los
datos se obtuvieron mediante cuestionarios distribuidos a 80 empresas de alimentos y bebidas
domiciliadas en Java Oriental de Indonesia. El gerente de compras representaba a cada empresa.
El análisis estadístico se realizó utilizando la técnica de mínimos cuadrados parciales (PLS). El
resultado revela que la estrategia de negociación y la relación comprador-proveedor median el
efecto de las compras estratégicas en el desempeño de la organización. La compra estratégica
también influye directamente en el rendimiento de la organización. Además, la estrategia de
negociación y la relación comprador-proveedor influyen en el desempeño de la organización y la
estrategia de negociación tiene un impacto más significativo en el desempeño de la organización
que la relación comprador-proveedor.

4.2.3. Planteamiento:

4.2.3.1. Variables:

 Compras estratégicas (SP): La compra estratégica tiene un papel importante en la gestión de


la cadena de suministro. Contribuye al éxito de una empresa, así como la mejora de la
rentabilidad de la empresa y el valor de los accionistas.

 Relación comprador-proveedor (BSr): La relación con el comprador-proveedor debe basarse


en la confianza, el poder y la dependencia, la capacidad y la capacidad de proveedores, así
como sus comunicaciones bidireccionales. Una mejor relación entre dos partes beneficiará a
ambos lados con respecto a la rentabilidad no solo a corto plazo sino también a largo plazo. 

 Estrategia de negociación (NS): La negociación efectiva es clave para mejorar la


competitividad de las empresas. Con una apropiada estrategia de negociación, ambas partes
obtendrán un beneficio mutuo (a menudo llamado solución de ganar-ganar) en acuerdo de sus
necesidades. 

 Desempeño de la organización (OP): El rendimiento operativo se refleja directamente sobre


la eficiencia y efectividad de las operaciones del negocio.

4.2.3.2. Hipótesis:

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Para el desarrollo de este artículo los autores establecen seis hipótesis que relacionan las
compras estratégicas con el desempeño de la empresa, las cuales son las siguientes:

H1: Las compras estratégicas influyen en la relación comprador-proveedor (SP  BSr)


H2: Las compras estratégicas influyen en la estrategia de negociación (SP  NP)
H3: Las compras estratégicas afectan el desempeño de la organización (SP  OP)
H4: La negociación estratégica afecta la relación proveedor-comprador (NS  BSr)
H5: La relación comprador-proveedor afecta el desempeño de la organización (BSr  OP)
H6: La estrategia de negociación afecta el desempeño de la organización (NS  OP)

4.2.3.3. Resultados:

La información recolectada, a través de los cuestionarios a los gerentes de compras de las 100
empresas estudiadas, se analizó utilizando la técnica de Mínimo Cuadrado Parcial (PLS) con el
software PLS inteligente.

Luego del análisis se concluyó en lo siguiente:

 Las compras estratégicas afectan el desempeño de la organización directa e indirectamente a


través de efecto mediador de la estrategia de negociación y la relación comprador-proveedor. 
 La relación comprador-proveedor también contribuye a un efecto mediador en el desempeño
de la empresa.
 La compra estratégica tiene un efecto indirecto en el desempeño de la organización a través de
la relación comprador-proveedor (Ruta de color verde).
 La compra estratégica afecta directamente el desempeño de la organización a través de la
estrategia de negociación (Ruta de color morado).
 Otro efecto indirecto de las compras estratégicas en el desempeño de la organización se logra
mediante la función mediadora de la estrategia de negociación y el comprador-proveedor (Ruta
de color rojo).
 Las compras estratégicas tiene un impacto total en el desempeño de la organización, esto
significa que el papel mediador de la estrategia de negociación y la relación comprador-
proveedor es muy significativa y proporciona la misma contribución en comparación con su
efecto directo (Ruta de color verde, morado y azul).

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Figura: Resultado del modelo interno y externo

4.2.4. Propuesta:

Por lo expuesto y para mejorar los componentes con menor ponderado debemos tener en cuenta
lo siguiente:

a) “Compras busca ampliar su cartera de proveedores”, podemos relacionar con la Hipótesis


1: Las compras estratégicas influyen en la relación comprador-proveedor (SP  BSr), el
gerente debe buscar las formas de mejorar este puntaje, ya que según la investigación esta
hipótesis afecta al desempeño de la organización. Por todo ello, consideramos que hay ciertos
aspectos que la organización debe exigir a sus proveedores para lograr un resultado
provechoso:

 Un producto o servicio de la calidad esperada.


 Puntualidad en las entregas.
 Precios competitivos basados en unos patrones de referencia.
 Buenas condiciones de pago, con condiciones satisfactorias para ambas partes.
 Fiabilidad: Debemos asegurarnos en dejar claro qué es lo más importante para nuestra
empresa.
 Sostenibilidad: Puede referirse a la planificación a largo plazo o a la utilización de
materiales o servicios sostenibles, según nuestro sector de actividad.

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 Cumplimiento de las normativas vigentes.


 Ecología: Trabajar en colaboración puede ser una magnífica manera de reducir la huella
de carbono y mejorar la gestión de residuos.

b) “Los proveedores claves están involucrados en la planificación estratégica de compras”,


podemos relacionarlo con la Hipótesis 4: La negociación estratégica afecta la relación
proveedor-comprador (NS  BSr), según la investigación la función mediadora de ambos
afecta indirectamente al desempeño de la organización, los primeros aspectos a tener en
cuenta a la hora de definir a estrategia de negociación con proveedores son los siguientes:

1. Evaluar si es posible transmitir al proveedor el valor como clientes.


2. Considerar si cambiar la forma en que se compra es una opción viable.
3. Analizar la conveniencia de buscar nuevas alternativas dentro del mismo mercado o
importarla desde otros.

Una vez que se tiene clara la estrategia y ha llegado el momento de la negociación con
proveedores, se pueden poner en práctica las siguientes recomendaciones:

 Buscar alternativas para reducir el coste: cuando el proveedor no quiere hacer una
rebaja en el precio es todavía posible negociar otras cosas que ayudarán a reducir el gasto
global. Por ejemplo, envíos gratis, descuentos por la compra de grandes volúmenes de
productos, mejora de la garantía, ampliación de los plazos de pago o descuentos
adicionales por pronto pago.
 Informarse acerca de otras ofertas y compartir la información obtenida con el interlocutor
de la negociación con proveedores, para que sea consciente de que, si no se adapta a los
requerimientos que se hacen, es posible que la empresa se vaya a la competencia.
 No aceptar la primera oferta: al igual que en cualquier negociación comercial, es
aconsejable emitir una contraoferta o pedirles reconsiderar la propuesta y ofrecer un mejor
precio.

5. CONCLUSIONES:

Cuando una empresa aplica compras estratégicas dentro de la organización y establece una
relación adecuada de comprador-proveedor, tendrá un impacto en el rendimiento además de su
impacto directo. Es razonable que una relación apropiada entre comprador y proveedor permita a
ambas partes obtener un beneficio mutuo. Del mismo modo, la estrategia de negociación también

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contribuye a un efecto mediador para que las compras estratégicas influyan en el rendimiento.
Tener una negociación adecuada ayudará a la empresa a obtener un acuerdo con el objetivo de la
empresa y, al final, la beneficiará. Con base en los hallazgos, este estudio allana el camino para
que el gerente de compras pueda mejorar el desempeño de la organización desde la perspectiva
de la gestión de la cadena de suministro. La organización debería preocuparse por establecer una
estrategia estratégica de compra, relación comprador-proveedor y negociación. Esas funciones
son esenciales, ya que permiten a la organización establecer un suministro sostenible de materia
prima con un costo menor, un tiempo de entrega más corto y una mejor calidad y, al final,
mejorará el rendimiento de los productos.
La implicación de este hallazgo es que el papel de la compra estratégica es muy esencial.
Además de la compra estratégica, el establecimiento de una relación adecuada comprador-
proveedor y el uso de una estrategia de negociación mejorará el impacto en el desempeño de la
empresa.

6. BIBLIOGRAFIA:

 Carr, AS y Pearson, JN (2002). El impacto de la compra y la participación del proveedor en


estrategias compras y su impacto en el desempeño de la empresa. Revista Internacional de
Operaciones y Dirección de Producción, 22 (9), 1032-1053.

 Chen, IJ, Paulraj, A. y Lado, AA (2004). Compras estratégicas, gestión de suministros y


rendimiento de la empresa. Diario de gestión de operaciones, 22 (5), 505-523.

 Hageen, A. (1966). Estilos de negociación entre los gerentes de compras estadounidenses en


el 21. Journal of Business, 1 (8), 57-69.

 Mohanty, MK y Gahan, P. (2012). Relación comprador-proveedor en la industria manufacturera


hallazgos del sector manufacturero indio. Business Intelligence Journal, 5 (2), 319-333.

 Thomas, SP, Thomas, RW, Manrodt, KB y Rudner, SM (2013). Una prueba experimental de


Efecto de la estrategia de negociación sobre la intención de compartir conocimiento en la
relación comprador-proveedor. Efecto de la estrategia de negociación sobre el intercambio de
conocimientos, 49 (2), 96-113.

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