UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

GERENCIA DE LA COMPENSACION

Modulo # 6

I. Datos Generales
Nombre de la Asignatura: Gerencia de la Compensación
Código: (HRM-3300) (GCE-0908)
Unidades valorativas: 4 Duración del Modulo: 10 días

Objetivos Específicos:
1. Describir los factores que mide la valuación de puestos usando el modelo de puntos.
2. Explicar el proceso básico para la valuación de puestos con el modelo de puntos.

Competencias a alcanzar:
Analizar y aplica los elementos básicos del modelo de puntos para realizar una
valuación de puntos.

Descripción Breve del Foro:

Realice un análisis de la siguiente interrogante y conteste de forma crítica: ¿Para qué
tipo de empresas considera que se puede utilizar el modelo de puntos? Justifique su
respuesta.

Descripción Breve de Actividades:

Verdadero o Falso
1. Los factores más utilizados en este modelo son: habilidad, esfuerzo (físico y
mental), responsabilidad y condiciones laborales. (Verdadero)
2. Los factores que se empleen en el modelo deben aplicarse a todos los puestos,
aunque algunos tan solo obtengan puntuaciones mínimas. (Verdadero)
3. Al desarrollar el modelo de puntos, debe tenerse en cuenta que las escalas que se
elaboren sean de número reducido para medir cualquier puesto, por pequeño o
grande que sea. (Falso)
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4. Los grados de complejidad se definen como los distintos niveles que pueden
alcanzar los factores. (Verdadero)
5. La objetividad nos indica la intensidad con que se manifiesta el factor en los
diferentes puestos de la empresa. (Falso)

Descripción Breve de Tareas:

Realice un ensayo de una página describiendo las fortalezas del modelo de puntos.
Su análisis lo realizará en base a lo aprendido en este módulo.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
El modelo de puntos, desarrollado por la Western Electric de Estados Unidos, desde su
origen se ha utilizado con gran éxito en muchas organizaciones del mundo. Una de las
principales ventajas que el modelo ofrece es que la valuación se vuelve más objetiva,
ya que el puesto de trabajo se divide en partes o factores, los cuales se comparan con
una escala; por consiguiente, da mejores resultados.

Al valuar con el modelo de puntos, se realiza un ordenamiento de los puntos de una

organización, asignando cierto número de unidades de valor, llamados puntos, que se
obtienen de cada uno de los factores que conforman los puestos.

En este módulo aprenderá cómo diseñar o adaptar un modelo de puntos.

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EL MODELO DE PUNTOS

Es común que los modelos disponibles en el mercado no se ajustan adecuadamente a

todas las organizaciones, pues algunas tienen elementos particulares e irrepetibles, o,
en ocasiones, el comité quiere poner énfasis en tareas que son muy típicas de la
industria o el ramo.

Por ejemplo, en una institución educativa el factor habilidad es muy apreciado, sobre
todo para el personal académico; por ello, el factor incrementa su valor. Otras
organizaciones, como las de seguridad, deben incrementar el factor condiciones de
trabajo, puesto que la mayoría de las personas que ocupan los puestos están sujetas
a riesgos.

A continuación se presentan algunas ideas de cómo construir o adaptar un modelo de

puntos. (Varela, 2013)

¿Cómo se seleccionan los factores?

Los factores más utilizados en este modelo son: habilidad, esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad y condiciones laborales.

Hay guías más o menos exactas para determinar tanto los factores como su peso
relativo. Cada organización debe realizar ejercicios e investigaciones específicos para
desarrollar un modelo propio. A diferencia del modelo de comparación de factores, el
modelo de puntos descompone los factores en elementos, los cuales a la vez se
descomponen en subfactores y grados de dificultad.

Para utilizar este modelo, se requiere contar con un manual que

contenga una descripción detallada de los factores, subfactores
y grados de dificultad implicados. El manual también tiene que
incluir las tablas de los puntos que se asigna a los subfactores y
grados dificultad. (Blacker, 2012)
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Para facilitar la comprensión de la selección de los factores, a continuación se explican

principales conceptos y pasos a seguir.

Conceptos
1. Objetividad.
Los factores que se seleccionan dependen indudablemente de la naturaleza, la
importancia y las condiciones de cada organización en particular. Así, por ejemplo, una
empresa hotelera dará más importancia a factores como las relaciones del puesto con
los clientes, ya que su función principal es ser una empresa de servicio. Por el contrario,
en una organización dedicada al ramo industrial, los factores de mayor peso o
importancia serán los relacionados con la producción de bienes.

Es necesario referirse a los requisitos mínimos que exige el puesto para su adecuado
desempeño, prescindiendo de las características de sus ocupantes.

2. Discriminación.
Debe otorgarse a cada factor diversa gradación aplicable en todos los puestos para
poder diferenciar su valor en relación con el factor de que se trate. Sería impráctico
incluir factores exclusivos de una situación en particular, como sería el caso del "costo
de vida en una zona determinada", la "cooperación mínima requerida" o la "lealtad a
la organización", pues se trata de factores exigibles a todos los puestos; en
consecuencia, estos tendrían la misma cantidad de puntos y se convertirían en
constantes numéricas.

3. Totalidad.
Los factores que se empleen en el modelo deben aplicarse a todos los puestos, aunque
algunos tan solo obtengan puntuaciones mínimas.

4. Mínimos y máximos.
Es conveniente utilizar los factores y subfactores que realmente requiera la
organización. Un número reducido de ellos no permite una buena discriminación y
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tampoco una valuación. En consecuencia podrían dejarse de lado aspectos

sobresalientes de las responsabilidades de los puestos. Un número excesivo tan solo
aumenta la complejidad de la valuación, pero no mejora sustancialmente la precisión.

Los factores más utilizados por la mayoría de los modelos que son variantes del de
puntos son: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones laborales. Este número
se considera como el mínimo recomendable de factores, aunque casi todos se dividen
en subfactores, por lo que es frecuente encontrar entre 8 y 15 subfactores.

5. Amplitud insuficiencia escalar.

Al desarrollar el modelo, debe tenerse en cuenta que las escalas que se elaboren sean
suficientes para medir cualquier puesto, por pequeño o grande que sea. Si usted desea
conocer las estaturas de un grupo de personas y, para ello, cuenta con una cinta
métrica que inicia en 1.50 m y termine en 1.70, es muy probable que individuos
menores a 1.50 m o mayores a 1.70 metros no logren medirse con precisión. Recuerde
que la escala con la cual se mide un puesto debería ser lo suficientemente amplia como
para evitar que haya insuficiencia de la medición.

6. Diferenciación.
No debe existir superposición ni total ni parcial en los
factores, pues esto provocaría alteración en los datos al
otorgar puntos de más o de menos por el mismo concepto.
(Fuente, 2008)
Por ejemplo, no es conveniente considerar al mismo tiempo
los factores "responsabilidad por discreción" y "responsabilidad por manejo de datos
confidenciales", pues en la práctica ambos se refieren a lo mismo. Otro ejemplo sería
el de los factores "riesgos de accidente" y "accidentes de trabajo", pues el mismo
factor se repite con diferentes palabras.
Si se seleccionan prudentemente los factores y sus grados de complejidad, se contará
con un buen instrumento de valuación.
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Pasos para seleccionar los factores

Los siguientes son caminos enunciativos para elegir los factores. Pero de ninguna
manera son limitativos.

A. Procedimiento para la selección de factores.

1. Se puede iniciar la construcción del modelo con los factores más conocidos, como
habilidad, esfuerzo (físico y mental), responsabilidad y condiciones laborales, así como,
a partir de ellos, establecer los subfactores necesarios. En resumen, hay que ir de lo
general a lo particular.

2. Con las descripciones de puestos, conviene seleccionar una abundante lista de

subfactores para, de ahí, elegir los más adecuados según las necesidades de la
organización.

3. Sería recomendable contar con algunos modelos de vinculación utilizados por

empresas del mismo ramo o por otras organizaciones similares a la nuestra, con la
finalidad de observar qué tipo de factores y subfactores se utilizan, así como de
comparar si estos se adaptan adecuadamente con los puestos de nuestra organización.
Aquellos que no sean representativos se eliminarán y se sustituirán por otros más
convenientes.

4. Se recomienda iniciar este ejercicio con los puestos tipo que cuentan con sus
respectivas descripciones.
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B. Establecer los grados de complejidad.

Los grados de complejidad se definen como los distintos niveles que pueden alcanzar
los factores. Indican la intensidad con que se manifiesta ese factor en los diferentes
puestos de la empresa.

El número de grados para un factor va en relación con las características de los puestos
a valuar. Lo más común es considerar de cuatro a ocho.

Aunque no todos los factores necesariamente se deben dividir en los mismos grados,
resulta muy conveniente tener consistencia y evitar en lo posible la falta de
uniformidad, así como una variabilidad demasiado brusca.

C. Definición de factores y sus grados

En el modelo de puntos, es de vital importancia tener una definición clara y precisa de
cada factor, así como de sus grados. Es recomendable utilizar un lenguaje sencillo que
incluya los aspectos más comunes de la cultura de la organización que se trate y evitar
el uso de palabras demasiado técnicas que sólo unos cuantos conocen. También es
deseable no caer ambigüedades fue conceptos con múltiples acepciones, pues podría
suceder que la interpretación que se imponga en el momento de valuar un puesto sea
la del miembro del comité que tenga mayor fuerza política, no necesariamente la
razón.

D. Ponderación de los factores

La importancia relativa que guardan los factores entre sí se conoce como ponderación.
Es evidente que no todos los factores tienen la misma importancia para valuar un
puesto. Esta importancia relativa también se conoce como "peso" y comúnmente se
expresa en porcentaje. Para precisar lo anterior, daremos algunos principios
elementales:
La importancia relativa de un factor no es absoluta, más bien tiene una relación
con los demás factores utilizados en la valuación.
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Los "pesos" asignados tienen validez únicamente en la organización donde se

aplique el modelo.
La suma de todos los factores que se utilicen debe dar como resultado 100%,
de manera que cada uno de los factores corresponda un determinado número
de unidades de esa centena.

E. Reglas prácticas para la ponderación de factores

A continuación se describen algunas reglas generales
adecuadas para la ponderación:
(Proteccion, 2013)

1. Defina en alcance de la valuación, es decir,

determina el número de puestos que se van a someter a valuación. Una
herramienta de medición menor que lo que se mire hace deficiente el trabajo.
2. Revise las descripciones de los puestos para resolver cualquier problema antes
de empezar a valuar.
3. No es recomendable emplear o crear ponderaciones completamente nuevas y
sin la experiencia de uso. Es preferible tomar los caminos que han llevado al
éxito a otras empresas, pero también es prudente revisar las peculiaridades de
nuestra organización y ajustar los factores en consecuencia.
4. Parta de lo genérico a lo específico. Pondere los cuatro factores más
importantes y después subdivida en son factores para ponderar estos últimos.
5. Es recomendable hacer la ponderación con números enteros. Utilizar fracciones
dificultaría los procesos que se estudiarán más adelante.

F. Asignación de puntos a los factores

El producto es una unidad de valor elegido arbitrariamente cuya finalidad principal es

medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. Una vez logrado esto,
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la unidad será asociada con la variable sueldo para determinar diferentes funciones
numéricas necesarias para la correcta administración de sueldos y salarios.

Los puntos también ayudan a diferenciar el valor de los grados de cada factor, lo cual
permite tener más flexibilidad en el juicio de valuar puestos y, en consecuencia, mayor
precisión al subdividir los factores y son factores en puntos.

La asignación de los puntos puede realizarse de tres formas, según el tipo de

progresión que se utilice, y la manera en que se construyan modelo. Los tipos de
progresión son: aritmética, geométrica e irregular.

1. Asignación por progresión aritmética. Éste tipo de asignación consiste en

emplear una progresión aritmética para la construcción escalar que se vaya a realizar.
Una progresión aritmética consiste en una serie de números, cada uno de los cuales
difieren en una cantidad fija del número que le precede y del que le sigue. La diferencia
se denomina diferencia común.

2. Asignación por progresión geométrica. Una progresión geométrica se define

como una secuencia de números que tienen una razón constante entre sí. la constante
de esa relación se denomina razón común.

Esta forma de asignar puntos a los grados es de gran aceptación para puesto de
oficinistas, supervisores, profesionales y ejecutivos, donde se busca que el ascenso de
valores sea abrupto. Por otro lado, se cuestiona su uso por la complejidad que
representa y porque en ocasiones se maneja un número muy grande de puntos, lo
cual dificulta su operación, sobre todo cuando se emplean demasiados dígitos.

3. Asignación irregular. Para este tipo de asignación se deben tener criterios muy
bien establecidos sobre el caso que cada factor tiene respecto a los demás. Éste
procedimiento permite esclarecer de una mejor manera las diferencias entre los
grados. Sin embargo, es más subjetivo.
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En este tipo de asignación, primero se calcula el total de puntos (es decir, los puntos
en el grado máximo de todos los factores). De acuerdo con la complejidad de la
empresa y con el criterio de los valuadores, se determinará la amplitud por medio de
un coeficiente previamente seleccionado, que podrá tener valores de 3, 4, 5, 6 o más,
según se necesite triplicar, cuadruplicar, quintuplicar, etcétera, el número de puntos
del primer grado y en el factor al que se desea dar mayor importancia.

Una vez establecidos los límites, tanto interiores como superiores, se asignan los
valores intermedios. Este medio es ideal para planes de valuación donde el número de
factores es desigual en el número de grados.

La valuación de puestos con este sistema se lleva a cabo comparando las descripciones
de puestos, su factor por su factor, con las deficientes definiciones contenidas en el
manual. Con base en ello, el Comité de evaluación decidirá en cada caso. El valor
relativo del puesto, entonces, se determina por el total de puntos que le hayan sido
otorgados. (Varela, 2013)
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Bibliografía
Blacker, I. (7 de 3 de 2012). Printing by Design. Recuperado el 18 de 11 de 2013, de
http://www.pbdink.com/blog/2012/03/07/benefits-manual-printing/

Carpio, A. A. (17 de 11 de 2013). scribd.com. Recuperado el 18 de 11 de 2013, de

http://es.scribd.com/doc/184862926/El-Metodo-de-Puntos

Fuente, L. G. (23 de 9 de 2008). Luis García de la Fuente.com. Recuperado el 18 de 11 de 2013, de

http://convence.wordpress.com/2008/09/23/opciones-eleccion-posicionamiento-y-diferenciacion/

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http://ahorroyprotecciononline.com/wp-content/uploads/2011/03/Lapìcero1.jpg

Varela, R. (2013). Administración de la compensación. Sueldos, salarios y prestaciones. México:

Pearson.

Referencias Web (Links)

http://es.scribd.com/doc/184862926/El-Metodo-de-Puntos (Carpio, 2013)