CONTROL

ADMINISTRATIVO

3
 CONTROL ADMINISTRATIVO

I. Concepto:
El control consiste en el proceso sistemático de regular o medir las
actividades que desarrolla la organización para que estas coincidan con
los objetivos expectativa establecidas en sus planes. La planeación,
organización, dirección, y control están estrechamente relacionados. Sin
planes, sin organización y sin dirección el control es imposible, debido a
que se realiza sobre lo planeado y sobre criterios pre establecidos.
La evaluación o el control al igual que todas y cada una de las funciones
del proceso administrativo es función de todas y cada de una de las
personas en la organización, eso sí, cada una según el cargo y las
responsabilidades que ahí tenga.
En los últimos años el sistema de control administrativo se considera
cada vez más como un sistema de retroalimentación, cuyo propósito
central es identificar oportunidades de mejoramiento que le permitan a
las organizaciones una mejora continua y la optimización de susrecursos
y el logro de sus resultados en función de una mejor competición,
mediante un mejor desempeño.

II. ENFOQUES SOBRE EL CONTROL ADMINISTRATIVO

Hoy día, es usual que las organizaciones diseñen e implementen
indicadores de control para antes, durante o después de que un proceso
o evento ocurra estos tipos de control se denomina y desarrolla por
BERNAL(2007):
 Control anticipado o preventivo.
Este tipo de control más deseable para los administrativos y se
realiza antes de que los procesos o eventos se implementen.
Tiene como propósito evitar que se presente problemas antes
de que las actividades planeadas se ejecuten.
De acuerdo con ROBBINS Y COULTER (2008), la clave para
el control preventivo es la toma de medidas administrativas
antes de implementar acciones, y, para ello, es importante

4
 contar con información oportuna y confiable sobre el entorno
especifico y general que permita prever cambios antes de que
ocurran los hechos.
 Control durante o concurrente
Es el control que se realiza durante el tiempo que se está
ejecutando una determinada actividad. La forma más usual de
realizar control concurrente es la supervisión directa durante el
tiempo de la actividad de trabajo. Es la supervisión que se
realiza durante y en el sitio de trabajo.
 Control posterior o de retroalimentación
El control de retroalimentación se lleva a cabo sobre
actividades o procesos ya efectuados, informa sobre la
eficacia de los resultados obtenidos respecto de lo previsto y
es fundamental para retroalimentar sobre resultados.
En las organizaciones, es fundamental que se realicen los tres
tipos de control, con el propósito de evitar y ajustar problemas
de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas
para la empresa y, por el contrario, se optimicen los resultados
en función de una mejor competitividad empresarial.
Como la retroalimentación es un aparte inherente a los tres
tipos de control, es importante saber cómo se realiza este
proceso para aprovecharla mejor.

RETROALIMENTACION

CONCUR
PREVENTIVO RENTE POSTERIOR

DURANTE

5
III. ELEMENTOS BASICOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
De acuerdo con Hitt, Black y Porter, (2005), todo proceso de control en
las organizaciones se debe caracterizar por los elementos básicos que
se desarrollan a continuación.
 CLARIDAD SOBRE LOS OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES.
Debido a que los controles en las organizaciones se
establecen, fundamentalmente, para evaluar y retroalimentar
el grado de cumplimiento de los objetivos durante el desarrollo
de las diferentes actividades organizacionales, es primordial
que en un proceso de control administrativo se comience por
tener claros los objetivos y estrategias organizacionales, de
forma que el respectivo control se realice cobre su
cumplimiento.
 ESTABLECIMINETO DE ESTANDARES
El establecimiento de estándares en un proceso administrativo
consiste en determinar parámetros o estándares (referentes)
específicos para los factores críticos de éxito, es decir, de
aquellos aspectos o actividades considerados clave o que son
determinantes para el logro de los objetivos, y por lo tanto
sobre las cuales necesario realizar control. Es importante
señalar que, aunque existen estándares generales para las
organizaciones, cada organización, dada su particularidad
establece sus propios estándares en funcia de sus objetivos.
 MEDICION DE RESULTADOS
Un tercer aspecto en el proceso básico de control
administrativo es la medicina de resultados; para ello es
necesario establecer indicadores que permitan medir las
actividades y en particular los resultados de las acciones
realizadas considerando aspectos como: que es exactamente
lo que se quiere medir y como se medirá, cada cuanto se mide
y cuál es la fuente que proveerá la información por medir.

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  COMPARACION DE RESULTADOS CON LOS
ESTANDARES
Este aspecto de proceso de control administrativo consiste en
comparar los resultados dela medición con los estándares o
parámetros establecidos al momento de fijar los objetivos
corporativos y las estrategias para lograrlos. Cuando los
resultados son diferentes de los estándares, especialmente
cuando se identifican que s e obtienen resultados en
cantidades no previstas, se requieren ajustes a las acciones
que condicen a los resultados para generar mejorías.
 EVALUACION DE RESULTADOSY TOMA DE ACCIONES
Un aspecto importante en el proceso de control es evaluar los
resultados de la actividad en las organizaciones y compara los
resultados en función de los estándares definidos para el logro
de los objetivos; según la correspondencia o coherencia entre
los resultados obtenidos y los previstos, se toman decisiones
para que lasa accione siguientes se ajusten a dicho logro.

 RETROALIMENTACION Y REINICIO DEL PROCESO DE

CONTROL
Realizada la evaluación de resultado la toma de decisiones
por implementar, se comunica la evaluación a las personas
involucradas, se les comenta las decisiones que igualmente se
ajustan ante la observación de dichas personas y se reinicia el
proceso de control lo cual se hará de forma reiterativa y
permanente .

IV. TIPOS DE CONTROL

La tipología del control dependerá del criterio de análisis que se adopte.
Podemos mencionar tres Clasificaciones básicas:

7
 Ilustración
1

Según los factores de análisis:

Supone que, dependiendo de la realidad particular de cada empresa,

existen tres enfoques del control que deberá considerar, poniendo mayor o
menor énfasis en cada uno.

 Del mercado: Aplica mecanismos externos de mercado, como la

competencia, los precios y la participación relativa de mercado, entre
otros. Este tipo de enfoque es utilizado por empresas que poseen
productos o servicios claramente específicos y distintivos y donde
existe una considerable competencia en el mercado. Son ejemplos:
las bebidas gaseosas a nivel mundial, y a nivel local productos como
la lana.
 Burocrática: Pone énfasis en la autoridad organizacional y se basa
en reglas administrativas, reglamentos, procedimientos, y políticas.
Este tipo de control depende de la estandarización de actividades,
descripciones de puestos de trabajo bien definidas y otros
mecanismos administrativos. Un ejemplo concreto de control
burocrático lo constituyen los presupuestos.
 Del clan: Este tipo de enfoque se basa en las conductas de los
recursos humanos de la organización dadas por los valores

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compartidos, las normas de grupo, las tradiciones, las creencias y
otros aspectos de la cultura organizacional.

Según el nivel de estructura formal:

La división en niveles de control no es uniforme para todas las
organizaciones y dependerá básicamente del grado de
descentralización que exista en cada una de ellas, lo que determinará
el nivel jerárquico en el que se adopten decisiones vinculadas al
control.
 Es evidente, por la misma definición de control, que existe una
estrecha relación entre los niveles de Planeamiento, Estructura
Formal y Control.

 Superior: tiene por objeto establecer la validez de los planes de

nivel estratégico y evaluar la adecuada y coherente asignación de

los recursos en este nivel de la estructura. Se caracteriza por no

estar sujeto a pautas predeterminadas, ya que evalúa
básicamente decisiones no programadas.

 Intermedio: se ocupa de medir la consistencia de los planes de

nivel táctico en el marco del sistema de planeamiento integral y

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 evaluar la correcta asignación y distribución de recursos
sectoriales. Puede recaer sobre decisiones programadas, para las
cuales se ajusta a determinados estándares preestablecidos o
decisiones no programadas.
 Inferior: es el encargado de supervisar el cumplimiento de los
planes de este nivel, comprobando su puesta en marcha y
funcionamiento a partir del seguimiento de las acciones
desarrolladas. Normalmente se trata de un control sobre las
operaciones rutinarias que surgen a partir de decisiones
programadas, con pautas de control prefijadas.

Según la oportunidad de realización: Los administradores pueden

implementar controles en diferentes momentos, es decir, antes de
comenzar una actividad, mientras ésta se encuentra en marcha o después
que la misma ha terminado.

 Preventivo: Se constituye como el tipo más deseable de control e

intenta prevenir los problemas previstos. Se le llama control preventivo
o anterior a la acción porque se realiza antes de la actividad en
cuestión. Está orientado al futuro. En síntesis, el control preventivo
consiste en emprender la acción administrativa antes que se presente
el problema. Un ejemplo:
Programa de mantenimiento preventivo de flota de camiones:
“Atahualpa” lleva adelante un programa de mantenimiento de los
camiones que se utilizan para el reparto todos los días sábados de 7 a
9 hs. revisando aceite, freno, sistema eléctrico y normas de seguridad.

 Concurrente: Se realiza al mismo tiempo que una actividad se está

desarrollando. Cuando el control se aplica durante la realización del
trabajo, la gerencia puede corregir los problemas en forma oportuna,
antes de que se vuelvan altamente costosos. La forma más utilitaria de
control concurrente es la supervisión directa. Por ejemplo, cuando un
superior supervisa directamente las actividades de un

10
 subordinado4puede vigilar simultáneamente las acciones del empleado
y corregir los problemas a medida que estos surjan.
Concurrentes para informar a los trabajadores si su producción y sus
niveles de rendimiento son de calidad suficiente para garantizar el
cumplimiento de los estándares de calidad.
 Correctivo: Este tipo de control se basa en la retroalimentación.
Dicho control se realiza después de que la actividad ha llegado a su
término. La principal desventaja de este tipo de control es que
cuando se recibe la información, el daño ya está hecho. Los informes
financieros son un claro ejemplo de este tipo de control. Tal es el
caso de los informes sobre ventas, los cuales muestran que los
ingresos por ventas han disminuido o aumentado, esto es que el
hecho del aumento o la disminución ya se ha dado..
 A modo de síntesis:

Ilustración 2 SINTESIS

V. PRINCIPIOS DE CONTROL
La aplicación racional del control debe fundamentarse en los siguientes
 EQUILIBRIO: A cada grupo de delegación conferido debe
proporcionarse el grado de control correspondiente.
 DE LOS OBJETIVOS: el control existe en función de los objetivos, es
decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
establecidos.

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  DE LA OPORTUNIDAD: debe aplicarse antes de que se efectúe el
error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipación.
 DE LAS DESVIACIONES: todas las desviaciones o variaciones que se
presenten en relación con los planes deben ser analizados
detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que
la originaron.
 DE EXCEPCIÓN: debe de aplicarse preferente a las actividades
excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo,
delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de
control.
 DE LA FUNCIÓN CONTROLADA: la función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde
efectividad el control.

VI. HERRAMIENTAS FINANCIERAS:

 Presupuestos: El control presupuestario es una de las herramientas de
control de administración mas comunes de las organizaciones y consiste
en el proceso de establecer límites en el manejo de los recursos. Las
empresas suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de
efectivo, de capital, etc.

 Estados Financiamiento: los balances y los estados de ingresos son

dos estados que informan sobre la situación financiera de las
organizaciones (el balance muestra la posición financiera de la empresa
respectivos de los activos, pasivos y patrimonios en un determinado
momento, el estado de ingresos, también llamado “estado de pérdidas y
ganancias” resume el desempeño financiero durante el periodo.

 Análisis Financiero: les permite a los directivos evaluar el desempeño

de la empresa sobre la base de datos de periodos anteriores y con
información de indicadores desempeño de la industria y su respectivo

12
 sector. El análisis financiero también se concentra en el uso de las
razones ( liquides, rentabilidad, endeudamiento,etc)
 Valor Económico Agregado (EVA) Es la herramienta financiera para
medir el rendimiento cooperativo a partir de la que la empresa realiza
sus activos. S e calcula el restando la utilidad operativa después de
impuestos el costo de capital total.

 Valor Del Mercado Agregado (MVA): Determina el cálculo que hace el

mercado de valores del valor de proyectos de inversión pasados y
futuros de una empresa.

VII. ETAPAS

FASES DEL PROCESO DE CONTROL

El control puede ser analizado como el proceso de evaluación tendiente a

determinar la real o efectiva aplicación del sistema de planeamiento integral
establecido para la organización.
Gráficamente, el proceso de control pueda adoptar la forma circular
identificando la acción continua entre sus fases y de retroalimentación
permanente:
Son etapas del proceso de control:

13
 Establecimientos
de estándares Y
criterios

ETAPAS DEL Observación

Accion
del
correctiva CONTROL desempeño

Comparacion del
desempeño real
con el esperado

1. ESTABLECIMIENTOS DE ESTÁNDARES Y CRITERIOS

Los estándares representan el desempeño deseado; los criterios

desempeñan las normas que guían las decisiones. Proporcionan medios
para establecer lo que debe hacerse y que desempeño debe aceptarse
como normal o deseable, constituyen los objetivos que el control deberá
garantizar o mantener. La función mas importante del control es
determinar cuáles deberían ser los resultados o, por lo menos, que
esperar de determinada acción.
Los estándares o normas proporcionan un método para establecer que
debe hacerse. Los estándares pueden expresarse en tiempo, dinero,
calidad, unidades físicas, costos o índices. La administración se

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 preocupó por desarrollar técnicas que proporcionen buenos estándares,
como el tiempo estándar en el estudio de tiempos y movimientos.
Entre los ejemplos de estándares o criterios podemos mencionar el
costo estándar, los estándares de calidad y los estándares de volumen
de producción.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar operaciones a
determinados estándares de antemano; funciona de acuerdo con la
información que recibe. Esta información permite entender acciones
correctivas oportunas, que son la base del control. En consecuencia, el
control debe definirse de acuerdo con los resultados que se pretenden
obtener con base en los objetivos, planes, políticas, organigramas,
procedimientos, etc.
El control implica una comparación con estándares establecidos
previamente para poner en marcha la acción correctiva cuando se
presenta un desvío inaceptable.
Esta acción puede incluir el ejercicio de la autoridad y de la dirección,
aunque no necesariamente en todos los casos. También pueden
revisarse y modificarse los estándares fijados (si no fueron establecidos
de manera apropiada), para adaptarlos a la realidad de los hechos o a
las posibilidades de la empresa.
2. OBSERVACION DEL DESEMPEÑO

Para controlar el desempeño, es necesario conocer por lo menos un

poco de éste.
El proceso de control se lleva a cabo para ajustar las operaciones a
estándares previamente establecidos, y funciona de acuerdo con la
información que recibe. La observación o verificación del desempeño o
del resultado busca obtener información precisa de lo que se controla.
La eficacia de un sistema de control depende de la información
inmediata sobre los resultados anteriores, transmitida quienes tienen
poder para introducir cambios. La unidad de medida deberá concordar
con el criterio predeterminado y deberá expresarse de modo que permita
efectuar una comparación sencilla. El grado de exactitud de la medida
dependerá de las necesidades específicas de aplicación de esa medida.

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3. COMPARACION DEL DESEMPEÑO REAL CON EL ESPERADO

Toda actividad experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es

importante definir los límites dentro de los cuales esa variación se
considera normal o deseable. No todas las variaciones requieren
corrección, sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios
de especificación.
El control separa lo normal de lo excepcional, opera que la corrección se
concentre en las excepciones o los desvíos. Este aspecto recuerda
mucho el principio de excepción propuesto por Taylor. Para
concentrarse en las excepciones el control debe disponer de técnicas
que señalen con rapidez donde se origina el problema. Al comparar los
resultados con los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse
a la persona o al órgano responsable.
La comparación del desempeño real con el proyectado no solo busca
localizar las variaciones, errores o desvíos, sino también predecir otros
resultados futuros.
Además de proporcionar comparaciones rápidas, un buen sistema de
control permite localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas para el futuro.
Aunque no se puede modificar el pasado, comprenderlo, partiendo del
presente, puede ayudar a crear condiciones para obtener mejores
resultados en las operaciones futuras. En general la comparación de los
resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante la
presentación de diagramas, informes, indicadores, porcentajes, medidas
estadísticas, etc. Estos medios de presentación exigen que el control
disponga de técnicas que le permitan tener mayor información sobre lo
que debe controlarse.

4. ACCION CORRECTIVA
Las medidas y los informes de control indican cuando las actividades
que se realizan no logran los resultados esperados, y permiten
establecer condiciones para poner en marcha la acción correctiva.

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 El objetivo del control es indicar cuando, cuanta, como y donde debe
ejecutarse la corrección; la acción necesaria se emprende con base en
los datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del proceso
de control. Las decisiones respecto a las correcciones que deben
hacerse representan la culminación del proceso de control. La acción
correctiva que ajusta las operaciones a los estándares preestablecidos
es la esencia del control, y su base es la información que reciben los
gerentes. Control es la función administrativa que consiste en medir y
corregir el desempeño de los subordinados para garantizar que se
ejecuten los planes dispuestos para alcanzar los objetivos. Es la función
según la cual l administrador, desde el presidente hasta el capataz,
certifica que todo lo que se hace concuerda con lo planeado.
Ya Fayol afirmaba que “en una empresa el control consiste en
comprobar si todo se ejecuta conforme al plan adoptado, las
instrucciones dadas y los principio establecidos”. Tiene por objeto indicar
las fallas y errores para rectificarlos y no reincidir en ellos. Se aplica a
todo: cosas, personas y acciones. La planeación requiere programas
coherentes, integrados y articulados, en tanto que el control exige la
concordancia de planes y acciones.
VIII. TECNICAS DE ADMINISTRACION
La teoría administrativa ofrece actualmente una serie de herramientas
relacionadas con el control de calidad que les permiten a los directivos
garantizar resultados con calidad. Entre las técnicas de administración
de calidad disponibles, se mencionan las siguientes:
 Círculos de calidad: Equipos de personas en la empresa que se
reúnen periódicamente para analizar y resolver problemas que
afectan la calidad en el trabajo.
 Benchmarking: Proceso continuo de evaluar los productos,
servicios y prácticas comparándolos con los principales
competidores líderes de la industria.
 Six sigma: Método de control de calidad basado en la búsqueda
continúa de mejor calidad y de costos más bajos, Eckes (2004).

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  Normas internacionales de calidad ISO: Conjunto de normas
internacionales de la calidad que dan directrices uniformas para
los procesos, con el fin de garantizar que los productos cumplan
con especificaciones para el cliente.
 Cadena de servicio o beneficio: Herramienta para controlar la
secuencia de calidad del servicio, desde los empleados hasta los
clientes, para la obtención de beneficios por parte de la empresa.
 Gobierno corporativo: Herramienta de reciente utilización en las
compañías que consiste en un sistema de gobierno que busca
garantizar la protección de los intereses de los propietarios
corporativos.
 Marcador equilibrado: Sistema global de control que integra los
indicadores financieros tradicionales con los de servicio al cliente,
los procesos internos y la capacidad de la organización para
aprender a crecer y ser competitiva.

Existe gran diversidad de herramientas generales para realizar control

con el ámbito corporativo, así como para realizar control en el ámbito
corporativo, así como para las diferentes áreas y actividades de la
organización.

IX. ESTRATEGIAS
 CONTROL REALIMENTADO
Es el principio de todo sistema de control automático. Es la
aplicación del concepto de realimentación o feedback (medición
tomada desde el proceso que entrega información del estado
actual de la variable que se desea controlar) cuya característica
especial es la de mantener al controlador central informado del
estado de las variables para generar acciones correctivas cuando
así sea necesario.
Los sistemas de control realimentados se denominan también
sistemas de control de lazo cerrado. En la práctica, los términos
control realimentado y control en lazo cerrado se usan
indistintamente.

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 ENTRAD UNIDAD ACTUAD SALIDA
A DE OR

RETROALIMENTACIO
N

 CONTROL POR ACTUADORES EN PARALELO

Para alcanzar rápidamente el valor de set point; se incorporan
varios dispositivos de salida (actuadores)
 CONTROL EN SERIE O CASCADA (CASCADE CONTROL)
En este caso existe un controlador para la variable principal y otro
para la variable secundaria; la idea general es analizar y mejorar
la dinámica de la variable manipulada (que es muy inestable) en
prejuicio de la variable principal
 CONTROLADOR POR RELACION O RAZON DE FLUJOS
Para efectuar mezclas exactas entre determinados productos; se
determina una razón de medida entre los productos en el
controlador general. Lo usual es 2 sensores y un actuador.
 CONTROL SELECTIVO
Seguridad para el entono de terreno y para el operario. Idea
general; trabajar en los rangos de seguridad para las variables.
 CONTROL ANTICIPATIVO
Se mide una o varias variables de entrada en el lazo y en función
de estos datos se determina el trabajo del actuador

X. ESTANDARES

19
 El Proceso Del Control
Principio de los estándares. El control eficaz requiere de
estándares objetivos, exactos y apropiados.
 Principio del control en el punto crítico. El control eficaz
requiere de una atención especial a los factores críticos
para evaluar el desempeño con los planes. Normalmente
seria antieconómico e innecesario seguir cada detalle de la
ejecución del plan.
 Principio de excepción. Cuanto más concentren los
administradores sus esfuerzos de control en las
excepciones importantes, más eficientes serán los
resultados de su control.
Este principio sostiene que los administradores deben
preocuparse por las desviaciones importantes: las
situaciones especialmente buenas o especialmente malas.
 Principio de la flexibilidad de los controles. Para que los
controles sean eficaces a pesar de los fracasos o cambios
imprevistos de los planes, se requiere flexibilidad en su
diseño.
De acuerdo con este principio los planes no deben de estar
tan inexorablemente vinculados con un plan como para que
resulten inútiles si dicho plan fracasa o es imprevistamente
modificado.
 Principio de la acción. El control solo se justifica si las
desviaciones señaladas o experimentadas en los planes se
corrigen mediante la planeación, organización, integración
de personal y dirección apropiados.
 Principio del diseño del control. Enfatiza la naturaleza y
diseño del sistema de control y establece lo siguiente:
Los sistemas de control efectivos son diseñados para ser
económicos en su administración, y para reflejar la
estructura organizativa. Tales sistemas deben proveer a la
gerencia de información que sea oportuna y a tiempo, de

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 valor estratégico y descriptivo de las tendencias operativas,
así como del estado actual.
 El principio de la excepción. Enfatiza la esencia del
proceso de control – la toma de acción correctiva: El uso
más eficiente del tiempo y la energía gerenciales es posible
cuando la información de control enfatiza la excepción, y
enfoca la atención sobre aquellas funciones que necesitan
acción correctiva o remedial.
 TIPOS DE ESTÁNDAR O CLASIFICACIÓN DE ESTÁNDAR
La definición de los estándares incluye dos conceptos.
Primero, un estándar es una regla (unidad o patrón) para medir.
Se intenta que sirva como modelo o criterio.
Segundo, un estándar es una norma establecida por la autoridad.
Así, un estándar puede ser definido como una unidad de medida
establecida para servir como un modelo o criterio.
 Estándares estadísticos. Estos llamados a veces
estándares históricos, están basados en el análisis de
experiencias pasadas. Los datos utilizados pueden ser
extraídos de los propios archivos y registros de la empresa,
o pueden ser un reflejo de la experiencia de varias
compañías.
 Estándares fijados por apreciación. Los estándares no
tienen que ser necesariamente expresados en unidades de
medida ajustadamente exactas. Algunas áreas de
ejecución empresaria son, en último análisis,
apreciaciones, primordialmente de experiencias pasadas y
del juicio de un gerente. Los estándares fijados por
apreciación son esencialmente juicios de valor y pueden
ser tan realistas y factibles como los estándares
determinados o técnicamente elaborados. En ausencia de
estándares determinados por estudios y análisis formales,
se espera de todo gerente valorice la producción de sus
subordinados en términos de lo que él, como gerente, cree

21
 que es una jornada satisfactoria de trabajo. Al hacerlo así,
los estándares son fijados por apreciación.
 Estándares técnicamente elaborados. Llamados así por
estar basados en un análisis objetivo y cuantitativo de una
situación de trabajo específica, pueden ser desarrollados
para la medición de la producción de la maquinaria y
equipo y de los trabajadores individuales. Los estándares
de producción de la maquinaria y equipo expresan las
capacidades de producción de una pieza dada del equipo y
están determinados por factores de diseño mecánico.

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23