Guia Administracion de Restaurantes Comp

Administración de restaurantes | Ing.
IVÁN GALARZA
ADMINISTRACIÓN DE
RESTAURANTES
GUÍA DE ESTUDIO
UNIVERSIDAD TÉCNICA DEL

NORTE
ELABORADO POR:
Ing. Iván Galarza
Correo: isgalarza@utn.edu.ec
Página web:
http://miblogivangalarza.blogspot.com/
Abril 2016
P á g i n a 1 | 86
FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN APLICADOS A LOS
RESTAURANTES.
Objetivo
Comprender la importancia que tiene la administración en la gestión de

empresas de restauración.
INTRODUCCIÓN
Entre las personas que apertura un restaurante muy a menudo se encentran

persona de diferentes ramos, o personas que consideran que solamente haber
desarrolla una buen técnica para elaborar platillos es una fórmula garantizada
para tener éxito en la empresa restaurante.
Sin embargo hay que considerar que dentro de las actividad de las empresas
de servicios de alimentos y bebidas como los restaurantes están inmersas
competencias administrativas que quien lo dirige debe desarrollar.
Este capítulo tiene como objetivo dotar de conocimientos de administración

aplicados a los restaurantes, para que las personas que dirigen estos
establecimientos tengan una noción amplia de lo que concierne la
administración científica.
En la historia de la administración hay dos hechos importantes:
PRIMERO.- En 1776 Adam Smith publicó la obra “La riqueza de las naciones”
donde planteó las ventajas económicas que las organizaciones y la sociedad
obtendrían a partir de la división del trabajo o especialización laboral.
SEGUNDO.- El segundo hecho importante en la Administración es la

Revolución industrial. El poder de las máquinas sustituyó a la fuerza humana y
se volvió más económico manufacturar los productos en las fábricas que en los
hogares.
El problema fundamental del que se ocupa la epistemología es la relación
sujeto objeto. Si consideramos una epistemología administrativa en el ámbito
de las organizaciones públicas, privadas o sociales, en la cual se
desenvuelven; la relación sujeto cognoscente (administrador) y objeto conocido
(situación organizacional), entonces se presenta la necesidad de obtener un
conocimiento de las causas y efectos que se producen en una organización
con el objetivo de hacerla eficiente y efectiva.
ADMINISTRACIÓN DEFINICIÓN
Es la ciencia social y técnica encargada de la planificación, organización,

dirección y control de los recursos (humanos, financieros, materiales,
tecnológicos, del conocimiento) de una organización, con el fin de obtener el
máximo beneficio posible.
LA ADMINISTRACIÓN COMO PROCESO
PLANEACIÓN
Es la fase donde se definen los objetivos de la organización, de manera que

puedan medirse objetivamente, y establecer vías amplias de acción, que
ayuden a lograr esos objetivos.
Al momento de planear iniciar un restaurante es importante no obsesionarse

por tener el mejor, sino más bien pensar que sea el más rentable.
En relación a donde se quiere llegar con la apertura de un restaurante, es

necesario analizar los siguientes puntos
Punto a considerar al momento de planear la apertura de un restaurante
Donde Cuánto
abrir el Cuanto peronal se
espacio se
ncesita y con qué perfiles
restaurante necesita
Cual y
Tipo de
Qué tipo de comida
cuánto
financiamiento
equipo se que gusta
se
necesita
dispone el cliente
Qué
rotación Qué
promedio restricciones
Cuál es la competencia
de clientes de ley
existen
existe
Cuál es el
Cuáles son punto de
los sueldos equilibrio
y salarios del
restaurante
ORGANIZACIÓN
En toda empresa es necesario establecer un esquema organizacional, en

donde se indique la jerarquía, horarios, funciones y responsabilidades, de cada
puesto; ya que de lo contrario nadie sabrá que hacer, a qué hora debe entrar o
salir, a quién debe repostarse, a quienes debe supervisar, así como qué
elementos, materiales o equipos están bajo su responsabilidad.
La organización contempla reunir al personal en puestos de trabajo diseñados

de acuerdo a las necesidades de la empresa y cualquier otro recurso
disponible, fortaleciendo los canales de comunicación que se necesitan para
llevar a cabo los planes.
COORDINACIÓN
Etapa que se asegura que los puestos y las actividades que se han organizado
trabajen conjuntamente para lograr los objetivos.
SELECCIÓN DE PERSONAL
Actividad que se encarga de seleccionar, orientar, programas y evaluar las

personas para ocupar los puestos necesarios
DIRECCIÓN
La dirección es una labor diaria que consiste en escoger el camino correcto

para llegar el objetivo planeado. Siempre habrá varias rutas para llegar a un
mismo destino; pero su costo y tiempo difícilmente será el mismo.
Todos los empleados participan en la etapa de dirección pero solo las personas
de jerarquía organizacional (organigrama) más alta lo hacen de forma más
activa
La dirección en la restauración comprende mejorar día a día en aspectos tales

como:
ASPECTOS QUE COMPRENDE LA DIRECCIÓN DE UN RESTAURANTE
Á quién comprar materias

primas, en qué condiciones, presentaciones, cantidad, frecuencia
Establecer políticas sobre

En qué horarios y baje qué
servicio: cartas, menús, oferta gastronómica, precios
polítcas recibir a los
proveedores
Establecer políticas para Establecer sistemas de

contratación, capacitación y mejora del talento humano
almacen, máximo y minimos
CONTROLAR
Desarrollar estándares y reunir información para comparar el desempeño real

con las expectativas de desempeño para poder llevar a cabo las medidas
correctivas de ser necesarias.
En los restaurantes los factores clave de control son: el control de los procesos,
principalmente el control de la calidad, control de la cantidad (porciones),
control del servicio
EVALUACIÓN
Es la etapa donde se determina hasta qué puntos se logran los objetivos de la

organización. La evaluación debe permitir detectar errores, potenciar aciertos
positivos, detectar elementos que requieran capacitación o determinar
procesos de mejora continua.
Actividad 1
Calificación
Fecha máxima de entrega
Forma de envío del trabajo ejemplo: Actividad1PedroSalarzar.docx
1. Establezca dos definiciones de administración y dos de gerencia, incluya

los autores.
2. Use un mapa mental para determinar las competencias y los criterios de
desempeño del administrador de restaurantes Código 10.30 de la
Secretaría Técnica del Sistema Nacional de Cualificación y Capacitación
Profesional
Competencia Criterios de desempeño Ejemplos prácticos de la
administración de
restaurantes que
demuestren el criterio
de
desempeño
3. En un mapa mental (1hoja) sintetice el enfoque de las escuelas de

administración: clásica, industrial, burocrática, psicológica, de las
relaciones humanas, empírica.
4. Determine cuál de las teorías de las escuelas descritas anteriormente se
usan para administrar los restaurantes en su localidad
5. Describa que es un organigrama vertical, funcional, horizontal, mixto.
Según su criterio determine cuál es el organigrama ideal que debería
usarse en la organización de un restaurante. Porqué
6. Determine un organigrama del departamento de restaurante de un hotel
4 estrellas o de un restaurante de primera categoría
1. LA GESTIÓN DEL MAITRE EN EL RESTAURANTE
Objetivo
Reconocer las funciones, aptitudes profesionales y actitudes necesarias que

deben ser parte integral del jefe del restaurante.
EL MAITRE
El maitre es la persona encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar,

evaluar y capacitar a su brigada, por lo tanto cuidará tanto que el personal
cumpla con las funciones propias del área, así como con las órdenes
establecidas por él con el fin de conseguir metas y objetivos.
Es el responsable, ante el gerente de alimentos y bebidas, del servicio a la

mesa proporcionado en los restaurantes, bares o salones de eventos en el
hotel.
FUNCIONES DEL MAITRE:
1. Selecciona a su personal.
2. Asigna tareas a sus empleados.
3. Programa tumos de trabajo y vacaciones.
4. Autoriza tiempo extra.
5. Autoriza permisos al personal.
6. Elabora reportes de asistencia.
7. Supervisa puntualidad, aseo y disciplina de su personal.
8. Evalúa constantemente a su personal.
9. Establece juntas periódicas entre sus empleados.
10. Supervisa el uso de los materiales y el equipo de restaurante.

11. Capacita a su personal en los siguientes aspectos:
11.1. Presentación personal.
11.2. Normas de cortesía.
11.3. Trabajo de equipo.
11.4. Sistema para tomar órdenes.
11.5. Formas de escribir órdenes.
11.6. Sistemas de comandas.
11.7. Ventas en restaurante y bar.
11.8. Acarreo de charola.
11.9. Formas de servir.
11.10. Forma de retirar los platos.
11.11. Prevención de accidentes.
11.12. Estaciones de servicio.
11.13. Presentación de cuentas.
11.14. Sistemas de propinas.
11.15. Descarga de charolas.
11.16. Tráfico en la cocina.
11.17. Montajes de mesa.
11.18. Tipos de cubiertos.
11.19-Tipos de loza y cristalería
11.20. Flameado.
11.21. Arreglos de mesa.
11.22. Montaje de buffet.
11.23. Servicio en el buffet.
11.24. Método para catar vinos.

11.25. Forma de abrir las botellas de vino.
11.26. Forma de almacenar y servir vinos.
11.27. Doblado de servilletas.
11.28. Formas de cortar la carne.
11.29. Métodos de deshuesado.
11.30. Explicación detallada de cada uno de los platillos del menú.
12. Supervisa la calidad del servicio según las normas y procedimientos

establecidos en la capacitación.
13. Establece formas impresas para revisión del equipo antes de abrir el
restaurante o bar.
14. Conoce y aplica, según el caso, los diferentes tipos de servicio:
a) Servicio americano.
b) Servicio francés
c) Servicio inglés
c) Servicio ruso
d) Servicio buffet
e) Servicio banquete
15. Atiende personalmente a los clientes importantes dentro de su área.
16. Atiende quejas de los huéspedes por problemas presentados en su

departamento.
17. Coordina el servicio de banquetes, tanto en el hotel como a domicilio.
18. Requisita personal eventual para eventos especiales.
19. En eventos importantes, realiza funciones de capitán de meseros.
20. Establece normas referentes al cuidado del equipo que tiene a su cargo.
21. Hace revisiones constantes al sistema de comandas aplicado a su
departamento.
22. Participa en la elaboración de menús en colaboración con el gerente de

alimentos y bebidas, el chef y el jefe de costos.
23. Está constantemente informado de los pronósticos de ocupación para

diseñar su plan de trabajo.
24. Colabora con el gerente de alimentos y bebidas y el gerente de ventas en

los programas de alimentos y bebidas.
25. Solicita a la oficina de compras los objetos que necesita en su

departamento, previa autorización del gerente de alimentos y bebidas.
26. Solicita servicios al departamento de mantenimiento del hotel.
27. Colabora con el jefe de banquetes para calcular la productividad al terminar

cada evento.
28. Evalúa, con el gerente de alimentos y bebidas, la calidad de los vinos que
el hotel desea comprar.
29. Analiza periódicamente la venta promedio por cliente en restaurante y bar.
30. Colabora con el gerente de alimentos y bebidas en la elaboración de los

presupuestos de ventas y gastos de restaurante y bar.
31. Revisa periódicamente los resultados de su departamento
APTITUDES PROFESIONALES DEL MAITRE
 Deseo de superación y perfeccionamiento en su área

 Comprender y aplicar las técnicas más apropiadas para
planificar, organizar, dirigir, coordinar y evaluar eficazmente el
trabajo.
 Cultura genera amplia, buena dicción y vocabulario amplio para
interrelacionarse y comunicarse con los clientes, con sus superiores,
y sus subalternos.
 Conocimientos matemáticos para revisar las cuentas o
facturas, inventarios provisiones. etc.
 Perspicacia y creatividad para controlar, supervisar y
resolver problemas.
 Aptitud para comunicación verbal (idiomas) y manejo de tecnologías
de la información
RASGOS DE LA PERSONALIDAD Y ACTITUDES SOCIALES
 Tener espíritu de líder

 Capacidad para soportar presiones
 Ser abierto y comunicativo facilitando las relaciones laborales.
PLANIFICAR
La planificación una de las acciones más importantes del Maitre, ya que su

correcta programación dependerá el éxito y la consecución de los objetivos de
la empresa, y de este como profesional.
En otras palabras, durante la planificación el Maitre debe establecer las

actividades que se deben realizar dando un orden de prioridad, para lo cual
elabora un cronograma distribuido dentro de los límites de tiempo.
Elementos a planificar:
 Trabajo diario, semanal o mensual

 Niveles de menaje, loza, cristalería, mantelería, cristalería
 Cumplimiento de estándares
 Porcentajes de rotación
ORGANIZAR
Regular las actividades laborales que mantiene la brigada del restaurante,

regular las relaciones entre los mismos compañeros y con los otros
departamentos, delegando responsabilidades y determinando funciones.
Organizar se refiere a la acción de distribuir de forma conveniente los

materiales, recursos y personal para ejecutar de manera óptima las funciones
que se desea. En este proceso se debe plantear de forma clara cuáles van a
ser las tareas que cada miembro del equipo va a ejecutar, con el fin de que no
haya nadie con más o menos trabajo y que las tareas sean hechas de forma
eficiente.
Mediante la organización el Maitre, describe y agrupa el trabajo que se debe

realizar en este departamento (restaurante, cafetería, room, service, bar, etc.),
delegando responsabilidades.
ORGANIZACIÓN DEL RESTAURANTE
Con la finalidad de dar un servicio ágil y organizado es necesario que todo el

personal tenga pleno conocimiento de cuáles serán sus funciones y
obligaciones.
Dependiendo de la capacidad y categoría del establecimiento la distribución de

trabajo se hace en forma equitativa en secciones o áreas como:
RANGO= Número de mesas atendido por un salonero.
SECTOR= Numero de rangos atendido y supervisado por un capitán.
HORARIOS
Debido a que el número de clientes no es permanente durante el horario de

atención, los horarios de trabajo deberán programarse escalonadamente, de tal
forma que no es preciso que todos entren a la misma hora, ni que todos salgan
igual.
Habrá eso sí que considerar que una semana unos harán las tareas de mise en
place y atenderán el servicio, parcial o completamente, mientras que otros, no
harán las labores de preparación, sino que directamente entraran a atender al
cliente, otros podrán entrar una vez iniciado el servicio y permanecerán hasta
que la atención haya concluido.
Generalmente los horarios del personal serán rotativos.
Ejemplo:
CAFETERIA LAS GAVIOTAS = 30 MESAS DE 6 PERSONAS
RORACIÓN= 1
HORARIO DE ATENCION:
DESAYUNO: 7H a 10H ALMUERZO: 12H a 15H CENA: 19H a 23H
PUESTO
CAPITAN
CAPITAN
SALONEROS
SALONEROS
SALONEROS
SALONEROS
AYUDANTES
AYUDANTES
AYUDANTES
DIRIGIR Y COORDINAR
Responde a una filosofía, a una política, basados en el pleno concepto de que

todas las energías de toda la brigada del restaurante contribuyen al resultado
global, ya que todos están involucrados en el proceso productivo.
Mediante esta actividad, el Maitre se asegura de que cada una de las

actividades planificadas y organizadas se estén cumpliendo y que todos
trabajen conjuntamente para alcanzar los objetivos fijados por la empresa.
Es justamente donde el Maitre debe hacer uso de sus rasgos de personalidad y

atributos de líder.
RUTINAS DEL MAITRE
JUNTAS DE PERSONAL
Sea con toda la brigada o con los capitanes únicamente para discutir
operaciones futuras, problemas actuales, estas reuniones serán periódicas o
cuando el maitre lo juzgue conveniente.
MANTENER LA DISCIPLINA
La disciplina es cualquier intento por modificar el comportamiento de las

personas.
Una importantísima responsabilidad del Maitre es la de mantener la disciplina

de todos sus colaboradores. El Maitre deberá desarrollar habilidades para
disciplinar a sus subordinados, de tal forma que a su vez fomente en ello su
cooperación.
El punto clave para disciplinar y al mismo tiempo lograr su permanente

colaboración es la capacidad de liderazgo.
Existirán circunstancias (graves) en las que el Maitre no tendrá más recursos
que recurrir al castigo como una forma de disciplinar: Este castigo puede ser de
diferente índole según la gravedad de la disciplina, que puede ir desde una
amonestación verbal, una amonestación escrita, una multa, u otro tipo de
sanción más grave.
PROCEDIMIENTO PARA APLICACIÓN DE MEDIDAS DISCIPLINARIAS
• Discución con • Análsis de las

el trabajador causas y
efectos de la
indisciplina
Amonestación
verbal
Comunicación
primaria Propuesta
escrita de
medida
Discusión de laAplicación de
comisiónmedidas en
idóneacaso necesario
Envío de Notificación de
propuesta al jefe de personal la medida al
trabajador
REUNIONES DIARIAS DE INFORMACION
La reunión de información es la base para el desarrollo del trabajo. Por lo tanto

esta se realizara antes del servicio, en esta reunión el Maitre utilizando una
comunicación fluida explicara a sus colaboradores las particularidades del
servicio de ese día permitiéndoles expresar inquietudes, a fin de que cualquier
duda se aclare y puedan iniciar su trabajo en pleno conocimiento de lo que
ofrecerán, de cómo se efectuará l atención, y que consecuentemente se brinde
un servicio de excelencia.
Contenidos de la reunión de información de un Maitre:
Tipos de servicio
especial,
• Análisis de incidencias del día • Cumplimiento de la carta
anterior protocolización • Eplicaciones cambios y
modificaciones
• Información sobre alguna mesa
específica o tipo de servicio especial • Sugerencias del chef
que se baya a brindar ese día • Composición variable de cada plato
• Postres, variedas, presentación
• Ofertas de carros
• Especificaciones de bebidas
Disciplina y presencia
Discución del menú
personal
Actividad 2
Calificación
1. Realice una síntesis (1hoja) sobre los rasgos de la personalidad,

aptitudes y actitudes que debería tener un maitre de hotel.
2. Organice el horario de la cafetería las gaviotas con los horarios para
cada colaborador tomando en consideración que no existen horas
extras.
CAFETERIA LAS GAVIOTAS = 30 MESAS DE 6 PERSONAS

RORACIÓN= 1
HORARIO DE ATENCION:
DESAYUNO: 7H a 10H ALMUERZO: 12H a 15H CENA: 19H a 23H
Puesto L M M J V
3. Tomando en consideración que la rotación del restaurante es de 1 en
cada turno de servicio; determine el rango que le corresponde a cada
salonero y el número de sectores supervisados por el capitán
4. La cafetería Los lagos está considerada como de primera categoría,
tiene una capacidad para 80 personas, (20 mesas) con el propósito de
dar cumplimiento a los estándares fijados por la empresa, se establece
que cada salonero atenderá a 16 personas. La rotación del restaurante
es 1, salvo los días que se indiquen lo contrario
Su horario de atención es desde las 10h a las 22h, las horas punta son
de 12h a las 15h y de las 19h. a las 21h.
CALCULAR
a. El número total de saloneros y capitanes que se necesitará en el mes
b. El cuadro de trabajo mensual y el horario de trabajo de cada empleado
c. Este mismo restaurante según el pronóstico de ventas indica que en
la semana del 20 al 26 de diciembre tendrá la siguiente afluencia.
Días Número de clientes

Lunes 20 180
Martes 21 180
Miércoles 22 160
Jueves 23 150
Viernes 24 160
Sábado 25 150
Domingo 26 150
CALCULAR
a. El número de meseros necesarios por día y en base a esto elaborar
el cuadro de trabajo para esta semana.
b. Calcular los niveles promedio de vajilla, cristalería, cubertería y
mantelería necesarios; para la semana en mención
CUADRO DE TRABAJO DEL RESTAURANTE

FECHA
DEL: AL:
NOMBRES L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
CAPITANES
1
2
3
MESEROS
1
2
3
4
5
6
7
8
5. Ud. es el Maitre del restaurante Los Lagos y ha programado una reunión

informativa con su brigada de trabajo, el servicio será semi protocolizado
donde solamente la mesa principal tiene protocolo. Dos de las
inquietudes que debe sustentar son:
a. Salonero 1, pregunta. Qué debo hacer si los clientes llegan antes
que los anfitriones
b. Respuesta Maitre
c. Salonero 2, pregunta. Qué es la cocción al vacío, qué tipo de
alimentos se procesan a través de éste método. A través del termo
circulador es posible cocer las carnes (vaca)?
d. Respuesta Maitre
2. CONTROL
Cumplir con las metas fijados por el departamento en cuanto a los costos
laborales, evitar robo de ingresos de ventas, de suministros, control de
desperdicio, quebraduras y pérdidas.
El Maitre debe llevar registros exactos del número de horas que trabajan sus
colaboradores, ya que habrá que reconocer las horas extras laboradas tanto
por el personal de planta como por los eventuales.
HORAS NOCTURNAS
No es responsabilidad del Maitre el cálculo de nómina, y otras obligaciones

laborales, ni la retención o deducción de dinero del sueldo de los empleados,
por lo general esta función corresponde al departamento financiero, pero si es
obligación del jefe del restaurante entregar toda la información pertinente.
Para elaborar esta información se puede recurrir a un sistema manual, es decir

utilizando un formato para que los empleados firmen al entrar y salir.
En establecimientos de cualquier tamaño está justificada la presencia de un

reloj chequeador , el mismo que a más de registrar las horas trabajadas
calculan e imprimen una amplia gama de información que se emplea para fines
de control y pago nómina.
Tabla 1 Registro tiempo del personal
Tabla 2. Reporte diario de horas extras
REGISTRO TIEMPO DEL PERSONAL
AMBIENTE……………….. FECHA……
NOMBRE ENTRADA SALIDA TOTAL ENTRADA SALIDA TOTAL TOT HORAS POR
HORAS HORAS DIA
OBSERVACIONES
REPORTE DIARIO DE HORAS EXTRAS
DEPARTAMENTO........................FECHA
NOMBRE DEL EMPLEADO CARGO No. Horas HORAS EXTRAS
Rec 50% Rec100% Total
Nocturno usd
HORA EXTRAS
La ley establece que existe de dos tipos:
Tipos de horas extras Recargo Características

Horas extras Recargo al 100% Horas festivos, fines
de semana
Horas extras Recargo al 50% Hora nocturnas o que
están fuera de su
jornada
CONTROL DE SUMINISTRO Y MENAJE
Los suministros y menaje utilizados en el restaurante ayudan en gran medida a

lograr las metas de satisfacción de los clientes que el establecimiento fijó, por
lo tanto se debe controlar que se mantengan en perfectas condiciones y
tenerlos siempre disponibles.
El control de los suministros giran en torno a:
 Mal uso
 Desperdicio
 Roturas
 Perdidas-robos
Todo el mobiliario, loza, cubertería, cristalería, mantelería, accesorios de

servicio y demás activos son entregados al Maitre mediante inventario, por lo
tanto el deberá responder ante sus superiores por el correcto uso,
mantenimiento, estado y calidad de todo lo entregado.
Por ello, el Maitre mantiene todos estos suministros, menaje y accesorios

debidamente inventariados, y él, de acuerdo a lo planificado hará los
respectivos
controles de existencias a fin de detectar faltantes y tomar las medidas
pertinentes para evitar problemas, así como para dar de baja (previa
autorización del control) todo menaje roto, despostillado, o en mal estado.
Esto lo hará periódicamente de tal forma que cuando el encargado de

inventarios del departamento financiero realice el inventario mensual,
trimestral, semestral (según política de la empresa), no se encuentre
discrepancias.
INVENTARIOS
El inventario es un registro que se hace de los bienes de la empresa, estos

permiten conocer la existencia real de cada uno de ellos, además que permite
al departamento financiero valorar dichas existencias en el momento que así se
requiera.
Esta información es importante para el balance general, el cual registra el valor

de los activos de operación.
POLITICAS
Cada establecimiento define cual será el nivel fijo de cada una de las
existencias o Par Stock de inventario, e igualmente cada establecimiento
determina cuales serán políticas a seguir para realizar los controles de
inventarios, definiendo quienes serán los responsables, y la periodicidad con
que se los efectuara.
La palabra Par Stock es de origen inglés. El diccionario tiene las siguientes

acepciones PAR= Nivel, Patrón Stock = Suministro, existencia, surtido
provisión. Es un sistema que permite el control de entradas y salidas de
productos de acuerdo a políticas y necesidades de un establecimiento. El Par
Stock: es importante porque permite:
 La entrada y salida diaria de los insumos del establecimiento

 Mantener un control sobre la venta de cada producto.
 Facilitar el control de costos e inventarios
 Aprovechar el espacio del local lo mejor posible
REGISTRO
Todas y cada una de existencias, sean estos suministros, loza, cubertería,
cristalería, mantelería, accesorios de servicio, muebles, etc. y en general todo
lo existe en el restaurante deberá constar en los respectivos registro de
inventarios.
REGISTRO DE INVENTARIO RESTAURANTE
ARTICULO
NIVELES NORMALES
MÁXIMO
MÍNIMO
CODIGO
FECHA ENTRADAS SALIDAS SALDO OBSERVACION
El Maitre como del jefe del departamento es el responsable del control todas
las existencias a él confiadas mediante inventario. Por ello el Maitre, deberá
controlarlas cada vez que lo estime pertinente. Todo esto contribuirá para
mantener el nivel de gastos proyectados por la gerencia.
Cada vez que haya ingresos de suministros, materia prima o menaje, se los
deberá registrar en ENTRADAS de la respectiva ficha, igualmente en las
SALIDAS cuando estas se sigan gastando, o dando de baja.
Debido al uso indebido, mal manejo, etc. muchas de las existencias

inventariadas deberán darse de baja, por lo tanto el Maitre hará un listado de
todo lo que no esté en buenas condiciones, para que los encargados de
inventarios las den de baja y los inventarios se mantengan con un saldo real.
CONTROL DE LIMPIEZA E HIGIENE DEL RESTAURANTE Y DE LA

BRIGADA
Todos los días antes de iniciar la atención al público, el Maitre pasará revista a
su personal, verificando su perfecta presentación e higiene, así también
verificara el aseo y correcta presentación del restaurante y de cada uno de los
ambientes del departamento.
Actividad 3
Calificación
1. Dentro de la legislación laboral del Ecuador, existe el contrato por

horas. Si la respuesta es afirmativa enuncie el articulado
2. Cuál es la modalidad para contratar a personal eventual en servicios
de restauración y catering para eventos.
3. El mes de diciembre el restaurante Los Lagos los colaboradores del
restaurante, trabajan horas extras distribuidas como se muestra a
continuación. Determine los valores a ser pagados en su rol de fin de
mes
NOMBRE CARGO Salario No. HORAS EXTRAS
DEL Horas
EMPLEADO
Rec 50% Rec 100%
1 C 800 16 x
2 S 400 10 x
3 S 390 10 x
4 S 380 12 x
5 A 366 12 x
4. De acuerdo a lo estudiado y según su criterio, si luego de hacer

control de inventarios detecta un alto porcentaje de roturas de
cristalería, que haría para corregirlo
REGISTRO DE INVENTARIO RESTAURANTE
ARTICULO: Vasos long drink

NIVELES NORMALES: 100
MÁXIMO:150
MÍNIMO: 80
CODIGO: 001
FECHA ENTRADAS SALIDAS SALDO OBSERVACION
1-abril -2016 50 0 150 Marca Royal
31-Mayo-2016 75 75 Rotos
Respuesta
5. Ud. es el administrador del restaurante Los Lagos y se le ha

solicitado dar respuesta a los siguientes acontecimientos
a. Se descubrió que el barman estaba ingresando bebidas de su
propiedad y las utilizaba en lugar de las del bar. Qué medida de
prevención utilizaría?
b. Existe un alto porcentaje de pérdidas de cubiertos, se
sospecha que son los clientes lo que se llevan de recuerdo.
Qué medida preventiva aplicaría
Administración de restaurantes | Ing. IVÁN GALARZA
6. Ud es el administrador del restaurante Las Gaviotas que ofrece el servicio de banquetes y catering; se le ha solicitado
determinar 1 punto crítico de control antes del servicio, durante el servicio y el post servicio (total 3) según la matriz que
se muestra, con el objetivo de instaurar un sistema de gestión de la calidad y así mejorar los procesos de control.
Ejemplo
Proceso: Compra
Grupo de alimentos: pescados y mariscos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PCC Tipo de Límites Qué Cómo Cuánd Quién Acciones Registros Verificación
peligro críticos o correctivas
Temperatura Temperatur Tomar Antes Jefe de Notificació Hoja de Mensualmente
Peces -2 a 0 0 a muestra de de compra n a compras
C temperatura realizar s proveedor Hoja de Trimestralment
Biológic
Moluscos 1 a2 de uno de los la Comprar a evaluación e
PESCADO o
0
C productos compra otro y selección
Crustáceos -1 cárnicos o de proveedor de
S y a 1 0C la nevera Anotar proveedore
donde se incidencias s
MARISCO
almacenan.
S
Productos Caducidade Revisar Antes Jefe de Notificació Hoja de mensualmente

dentro del s etiquetas de compra n a compras
realizar s proveedor trimestralmente
P á g i n a 30 | 86
tiempo de la Comprar a Hoja de
consumo compra otro evaluación
proveedor y selección
Anotar de
incidencia proveedore
s
Químico Productos Trazabilidad Revisar Antes Jefe de Notificació Hoja de mensualmente

con etiquetas de compra n a compras
etiquetado realizar s proveedor Hoja de trimestralmente
la Comprar a evaluación
compra otro y selección
proveedor de
Anotar proveedore
incidencias s
Físico Cumplir con Normas de Llenar hoja Antes Jefe de Notificació Hoja de trimestralmente
las normas de n a
Higiene de compras compra evaluación
de higiene realizar proveedor
para y de la s Anotar y selección
proveedore compra
evaluación incidencias de
s
de proveedore
proveedore s
s
3. EVALUAR- SUPERVISAR
El objetico de la evaluación es verificar el correcto desempeño de los miembros

de la brigada, e implementar los correctivos pertinentes a fin de lograr la meta
propuesta de la empresa.
Porqué evaluar el desempeño
El análisis del desempeño o de la gestión de una persona es un instrumento

para dirigir y supervisar al personal. Entre sus principales objetivos se pueden
señalar:
OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Desarrollo
personal y profesional de colaboradores
Mejora
permanente de resultados de la organización
Aprovechamiento
adecuado de los recursos humanos.
P á g i n a 32 | 86
UTILIDAD DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
Reunir y revisar
evaluaciones de los
Tomar decisiones de jefes y subordinados
promociones y sobre el
remuneraciones comportamiento del
empleado en relación
con el trabajo
Edgar Schein explica

que un trabajador La mayoría de las
“necesita saber personas necesitan y
cómo está realizando esperan esa
su retroalimentación; a
trabajo”, el grado de partir de conocer cómo
satisfacción que sus hacen la tarea, pueden
empleadores tienen en saber si deben
relación con la tarea modificar su
realizada comportamiento.
EVALAUCIÓN DEL DESEMPEÑO
Toda persona necesita recibir realimentación sobre su desempeño para saber

cómo ejerce su trabajo y para hacer las correcciones correspondientes. Sin
esta realimentación las personas caminan a ciegas
Principales razones para evaluar el desempeño de los colaboradores
Promociones, aumentos de salario, transferencias

Recompensas o despidos.
Proporciona información de la percepción que

tienen las personas, con las que interactúa el colaborador, desempeño, actitudes y compe
Realimentación
Detectar fortalezas y debilidades profesionales y

Desarrollo personales.
Permite mejorar las relaciones con
Relaciones las personas y el medio
Mejora la percepción del sí mismo y

Percepción de su entorno
Información que sirve para orientar

Aasesoría o aconsejar a los colaboradores.
MÉTODO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR MEDIO DE LISTAS DE VERIFICACIÓN
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

NOMBRE:
PUESTO:
DEPARTAMENTO:
Área de desempeño 1 2 3 4 5 Área de desempeño 1 2 3 4 5

Habilidades para Iniciativa persona
decidir
Acepta cambios Soporta la tensión y la
presión
Acepta Conoce muy bien el
responsabilidades trabajo
Actitud Liderazgo
Cumple las reglas Calidad del trabajo
Cooperación Calidad de producción
Autonomía Prácticas de seguridad
Presta atención a las Planificación y

gestión de empresa organización
Resultados 71 a 80 puntos Mejora continua

Resultados 61-70 Reforzar programas de
capacitación
Resultados 50-60 Crear programas de
capacitación
Análisis de resultados
Actividad 4
Calificación
1. Ud. es el administrador del restaurante Las Gaviotas y dentro sus

funciones tiene que realizar la evaluación del desempeño del maitre.
Para aplicar el caso use el Método de evaluación del desempeño por
medio de listas de verificación, tome en consideración las habilidades y
competencias que su compañero de clase demuestra en los talleres de
práctica. Exponga los resultados.
2. Conforme grupos de 4 personas, realice una matriz del método de
evaluación del desempeño por medio de listas de verificación para el
puesto de chef de partida cocina caliente, chef de partida cocina fría,
pastelería y salonero. Designe a cada estudiante un rol y aplique la
herramienta. Exponga los resultados.
3. Según los hallazgos de los estudios de caso proponga un programa de
capacitación pare el talento humano del restaurante Las Gaviotas;
incluya las cuatro áreas enunciadas.
PD Revisar manual de funciones del personal de cocina caliente, fría,
pastelería y salón.
PROGRAMACIÓN DE LA CAPACITACIÓN RESTAURANTE

Quien debe ser Cómo será la capacitación En qué Quién Dónde se Cuándo Para qué
capacitado capacitar capacitará capacitará capacitar capacitar
Personal en Métodos de capacitación y Contenidos Instructor Lugar Horario de la Objetivos de la
capacitación recursos capacitación capacitación
P á g i n a 38 | 86
4. CONOCIMIENTOS FINANCIEROS DEL MAITRE
OBJETIVO: conocer las operaciones financieras que se desarrollan en la

división área de A&B para ayudar al cumplimiento de los objetivos planteados
por la empresa.
INFORMARSE DEL PRESUPUESTO DE VENTAS DEL DEPARTAMENTO DE

A&B
El presupuesto se constituye en una importantísima herramienta de

planificación y control de la empresa de alimentos y bebidas, ya que el
presupuesto operativo calcula el monto de los ingresos que se obtendrá por
concepto de ventas A&B; así como los gastos en que se incurrirá con el fin de
poder realizar esas ventas. Así también el presupuesto permite calcular y
mantener las metas respecto a las utilidades.
El presupuesto se convierte en un importante sistema de control ya que informa

a los gerentes hasta cuanto pueden gastar cuando las ventas reales has caído
bajo los niveles presupuestados y/o cuando los gastos reales exceden lo
presupuestado.
Para calcular las ventas, se toma como referencia el HISTORIAL DE VENTAS

de un periodo determinado, generalmente en el historial de ventas de cada
mes, se encuentra la información sobre el número de clientes que se
atendieron en este mes, el total de ingresos del periodo, e inclusive cuántos y
cuáles fueron los platos vendidos.
En base a estos datos se hace una proyección para el futuro.
El conocer cuál va a ser el volumen de ventas proyectadas para un

determinado periodo (semana, mes) es de suma importancia para el Maître ya
que en base a este dato podrá planificar sus actividades por ejemplo calcular
número de
39
personal eventual, hacer requisiciones de insumos, materiales, calcular el
menaje que va a necesitar, planificar horario de personal fijo, entre otras.
PORCENTAJE DE OCUPACIÓN
El porcentaje de ocupación del restaurante sirve para conocer con cuanto de la

capacidad se está trabajando. En base a este dato la administración podrá
incrementar programas de marketing, cocina podrá organizarse en cuanto a
personal y materia prima principalmente, el Maitre podrá planificar al personal
en cuanto a número, a horarios, niveles de menaje, etc.
Porcentaje de ocupación = Número de puestos ocupados x 100
Número de puestos disponibles
Ejemplo se necesita saber el porcentaje de ocupación del restaurante los lagos

cuya capacidad de puestos es de 80, tomando en consideración que el día de
san Valentín tuvo 78 plazas ocupadas.
% O= 78/80 x 100
% O= 97,5%
ROTACIÓN
La rotación es el número de veces que una misma silla es ocupada en un

mismo día.
Rotación= Número de clientes atendidos

Ejemplo se necesita conocer la rotación del restaurante los lagos, los clientes
atendidos en el día de la madre fue de 200, su capacidad de puestos es de 80.
R= 200 / 80
R= 2,5
CONSUMO PROMEDIO CLIENTE
El consumo promedio por persona, permite conocer cuánto gasto cada uno de
los clientes en alimento y en bebida dentro de un periodo de tiempo
determinado.
Consumo promedio de alimentos Venta por concepto alimentos

Número de clientes atendidos
Consumo promedio de bebidas Venta por concepto bebidas

Consumo promedio de alimentos y Venta por concepto alimentos y

bebidas bebidas
COSTOS Y GASTOS OPERATIVOS
Son todos aquellos en los que la empresa incurre para poder producir y vender
sus productos.
Entre ellos tenemos: costos de mano de obra, gastos administrativos, compra

de materia prima y aprovisionamiento en general, seguros, depreciaciones,
arriendo, gastos generales, marketing, entre otros.
Se considera como utilidad lo que queda de los ingresos de las ventas luego
de restar los costos y gastos.
Que el Maître conozca el presupuesto de gastos operativos, tienen gran
importancia ya que permitirá conocer hasta cuánto la empresa puede gastar en
recurso humano para el servicio, además permite planificar la brigada de
trabajo; todo ello requiere de controles exhaustivos a fin de evitar o rebajar al
mínimo perdidas, robos, mal uso de suministros y menaje, a fin de que los
gastos no excedan lo planificado.
REPORTE DE VENTAS DIARIAS Y PROVISIÓN DE MERCADERÍAS
El reporte de ventas diarias se lo realiza todos los días, la información se la

obtiene de las comandas o facturas y permite determinar el número de clientes
atendidos, los alimentos y bebidas que se vendieron y los más vendidos. Este
reporte resulta de fundamental importancia ya que permitirá a la gerencia
elaborar el historial de ventas que en su momento servirá de base para
elaborar el presupuesto de ventas.
Por otro lado la administración de cada establecimiento definirá, los niveles o

PAR STOCK de inventario de cada uno de los insumos, de tal forma que
cuando estos niveles de inventario estén en el nivel fijado, se pida a bodega lo
que se necesite, pero solamente en la cantidad necesaria para establecer los
niveles de existencia.
Esta solicitud se hará a través de la REQUISICION O VALE DE PEDIDO, que

será revisada y autorizada por el Maître.
REQUISICION N0. …………
Alimentación
Bebidas Otros
Departamento(a) Fecha(b)
UNIDAD CANTID. DESCRIPCION CANT PRECIO TOTAL GRUPO

SOLICIT. DESPACH UNITARI INVENT
(C) (d) (e) (f) (g) (h) (i)
Elaborado por ………………………………….. V.b. Bodega……………………………………..
Autorizado por ………………………………… Recibí conforme ……………………………….
PRONÓSTICOS DE VENTAS DEL SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
El prever las ventas exactas es esencial para muchas áreas operacionales de

un restaurante. Tanto los empleados que atienden a los clientes directamente
como los que no, deben saber el número estimado de comidas que se servirán.
El personal de producción debe comprar, recibir, almacenar y producir
productos en cantidades suficientes para poder servir al número estimado de
clientes.
Los administradores deben programar a los empleados de manera que se
prepare y sirva el número necesario de comidas; para lograr esos los gerentes
de restaurantes deben saber aproximadamente el número y la hora de llegada
de los clientes.
Por supuesto algunos establecimientos no necesitan desarrollar e implantar un

sistema de previsión de ventas ya que el nivel de actividad varía de un día a
otro o de una semana a otra. Empero se puede decir que comúnmente los
negocios fluctúan y se ven afectados por diversos factores.
FACTORES QUE AFECTAN LA PREVISIÓN DE VENTAS DE UN

RESTAURANTE
Día de la madre, Verano, invierno,

pascua, navidad. Establecimientos que aceptan reservaciones con anticipación primavera, otrogan mayor o menor afluencia de clientes
Días festivos Clima
Celebraciones
de la comunidad Otros factores
Celebraciones Manifestaciones,
regionales y eventos conexos pueden atraer más personass a los locales de servicios de alimentos vacaciones del estudiante, via
COMO AYUDAN LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS AL ADMINISTRADOR
DE RESTAURANTES
Estimar Inventario de
clientes y por tanto el menaje,
personalen el restaurante
Previsión de Programar
compras de alimentos y extras
menús y cartas
Previsión
Presupuestar
de mise en place en la producción cocina
ventas, costos y gastos
PROCEDIMIENTO PARA DESARROLLAR LOS PRONÓSTICOS DE VENTAS
Cada establecimiento necesita procedimientos específicos para desarrollar

previsiones de ventas. No obstante como un primer paso importante es
programar regularmente sesiones de planeación, pre producción, menús,
menús especiales, con el objetivo de anticipar problemas y dar respuestas
oportunas a los clientes.
Ver anexo Pronóstico de ventas
Actividad 4
Calificación
El restaurante Los lagos tiene una capacidad de 70 puestos. Ud es el

administrador y se le ha solicitado, determinar los siguientes datos.
1. El historial de ventas de AyB del domingo pasado indica que se atendió

a 88 personas. Calcular el porcentaje de ocupación con el que se trabajó
ese día.
R= 88/70
R= 125%
2. Calcular la rotación que tuvo el

restaurante R= 1,25 veces
3. El historial de ventas del mes de marzo indica que se tuvo una afluencia
de 2500 clientes. Calcular el porcentaje de ocupación con el que se
trabajó en ese mes.
Porcentaje de ocupación = Número de puestos ocupados x 100

R= 2500/ 2100
R= 119%
4. El historial de ventas del año pasado señala que se atendió a 25.000

clientes. Calcular con qué porcentaje de ocupación con el que se trabajó
el año pasado.
R= 25.000/ 21.000
R= 119%
5. El viernes pasado se vendió 650 dólares en alimentos y se atendió a un

total de 63 personas. Calcular el consumo promedio cliente y el
porcentaje de ocupación
Consumo promedio de alimentos Venta por concepto alimentos

R= 650/ 63
R= $ 10,31
6. El historial de ventas del mes de marzo indica que se tuvo una afluencia
de 2.900 clientes y que se recaudó por venta de alimentos y bebidas
20.040 dólares. Del total de personas, el 70% corresponden a clientes
del restaurante y el porcentaje restante a clientes del bar. De los 20040
dólares, el 40% corresponde a venta del bar
Calcular:
a. Consumo promedio de
alimentos R= 12.024/ 2900
R= $4,15
b. Consumo promedio de bebidas
c. Consumo promedio de alimentos y bebidas
Ventas/clientes Montos %
Venta totales A&B 20.040 100%
Venta alimentos 12.024 60%
Venta bebidas 8.016 40%
Clientes atendidos 2.900 100%
Clientes restaurantes 2.039 70%
Clientes bar 870 30%
7. Se realiza la siguiente requisición a bodega desde el restaurante Los

Lagos. Determinar el costo total de la requisición y el % de costo que
representa sobre las ventas; tomar en consideración que la venta de ese
mes corresponde a $ 2.980
Producto Cantidad Cantidad Unidad Costo U
solicitada entregada
Lomo 30 29 kg 9
Pavo 20 18 kg 10
Coctel de
camarón 15 14 kg 14
Lechugas 10 8,5 u 2
Tomate cherry 10 8 kg 2,5
Huevos de gallina 200 200 u 0,18
Harina 20 20 kg 2
Queso
mascarpone 7 5 kg 5
Amaretto 2 10 u 2
Crema de leche 15 15 l 3
Zanahorias 15 15 kg 2
Arroz silvestre 6 6 kg 5
5. PROCESOS
Existen varias definiciones sobre lo que es un proceso, sin embargo en este punto es
necesario anotar que en todo proceso están involucrados actividades y tareas que
hacen posible la consecución de objetivos y metas organizacionales; estas metas u
objetivos son conseguidos a través del uso de recursos humanos, económicos y
tecnológicos. Toda operación de empresa, grande o pequeña está involucrada en un
conjunto de actividades lineales o trasversales que se necesitan para conseguir un
resultado deseado.
A continuación se presenta algunas definiciones que describen en forma precisa el

concepto de proceso.
Secuencia ordenada de actividades repetitivas cuyo producto tiene valor intrínseco

para su usuario o cliente (Fernández de Velasco, 2013).
La norma ISO 9000:2000 define un proceso como un conjunto de actividades

mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales trasforman elementos de
entrada en unos de salida.
Conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin desde la producción de un

objeto o prestación de un servicio hasta la realización de cualquier actividad interna
(Maldonado, 2011).
Luego de analizar estos conceptos también es importante definir el concepto de

sistema como un conjunto de procesos que tienen por finalidad la consecución de un
objetivo.
Sistema, es un conjunto de elementos dinámicamente interrelacionados entre sí,

donde se realiza una actividad para alcanzar un objetivo, operando sobre entradas
(información, energía o materia) y proveyendo salidas (información, energía o materia)
(Chiavenato, 2009).
Entonces se puede deducir que en un sistema convergen varios procesos y sub

procesos, actividades y tareas que según el tamaño de la empresa se convierten en
más complejas.
Sistema
Proceos
Actividades
Tareas
Gráfico 1 Tipo de procesos
Fuete: (Fernández de Velasco, 2013)
Elementos y factores de un proceso
Todo proceso tiene básicamente los siguientes elementos:
a. Las entradas o input, son el detonante que permite continuar con la secuencia
de actividades las cuales permiten a su vez obtener outputs, es la etapa de
inicio de la cadena de valor. La secuencia de actividades, comprende la cadena
de acciones que se realizan de forma más o menos estandarizada y tipificada
al interior de la empresa. Las actividades por lo general son un acto repetitivo,
esto quiere decir que debería realizárselas en el mismo orden cada vez que el
proceso se ponga en marcha.
b. Output o salidas, son los resultados de las entradas y la razón de ser de los
procesos, sin ellos sería ilógico realizar procesos empresariales. Muchas veces
el output se convierte en entradas de otros procesos; en el caso del ejemplo
anterior el nivel de satisfacción del cliente se convertiría en una entrada de los
procesos de gestión de la información y documentación.
c. Sistema de control, conocido como indicadores de funcionamiento del proceso,
es la medida de resultados del producto del proceso y del nivel de satisfacción
del cliente interno o externo.
Por ejemplo la elaboración de un platillo de la cocina italiana en un restaurante
de especialidad, comienza con el pedido del comensal, éste a su vez requiere
de diferentes actividades como la adquisición de materia prima, la compra, el
almacenamiento, la producción y el servicio del platillo; lo que da como
resultado la satisfacción o insatisfacción del cliente (output). Los sistemas de
control estarán presentes a los largo del proceso de adquisición, compra,
recepción, producción y servicio de los alimentos
Procesos y procedimientos
Mientras el proceso es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas y

organizadas que inicia con un input para obtener outputs; el procedimiento es la forma
específica de llevar a cabo una actividad. Muchas veces los procedimientos se
expresan a través de documentos que contienen el objeto y el campo de aplicación de
una actividad, donde además se incluye el responsable de las actividades, el cómo,
cuándo, con qué materiales, así como la forma de controlar y registrar las actividades
internas (Maldonado, 2011).
Normalización de los procesos
Normalizar los procesos de una organización dependerá de varios factores tales como
la decisión y compromiso de la gerencia, el tamaño y las necesidades de la
organización, el grado de complejidad de los procesos, el mercado, los recursos y
sobre todo de las competencias del personal involucrado en implementar un sistema
de gestión de procesos con calidad.
La falta de competencias del personal no es la única razón para una mala gestión de
los procesos, si bien es cierto el personal requiere una formación en cómo
gestionarlos; muchas de las veces la mala gestión también es producto de la falta de
comunicación, del desconocimiento de las fases o interrelaciones que los procesos
tienen con otras unidades de la organización y se podría afirmar que hasta la misma
cultura de las personas provoca ineficiencia en la operación de la empresa.
De ahí la importancia de contar con talento humano cualificado, con compromiso hacia
la organización, motivado y auto motivado a realizar las diferentes actividades que a
diario requiere el cliente y el mercado. Solo de ésta forma se podrá establecer un
sistema de procesos y gestionarlos para obtener resultados cuantitativos o cualitativos
que permitan alcanzar la misión y visión de la empresa.
No existe una regla fija para establecer el número de procesos que debe tener una
organización, ésta dependerá de algunos factores como los citados en párrafos
anteriores; lo que en éste punto si vale la pena tener en cuenta son las
recomendaciones que hace la norma ISO 9001:2008.
Esta norma establece los fundamentos y requisitos, tanto generales como específicos
para que cualquier empresa (independientemente de su tamaño) pueda contar con
directrices para crear un sistema de gestión de la calidad SGC.
El SGC según la norma ISO 9001:2008, en su apartado 4.1 requisitos generales dice:
La organización debe establecer, documentar, implementar y mantener un sistema de

gestión de la calidad y mejorar continuamente su eficiencia de acuerdo con los
requisitos de esta norma internacional. Estos requisitos son:
a. Determinar los procesos necesarios para el SGC en la organización

b. Determinar la secuencia e interacción de esos procesos
c. Determinar criterios para monitorear la eficiencia de los procesos
d. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información para apoyar las
operaciones
e. Realizar seguimiento medición y análisis de los procesos
f. Implementar acciones para obtener objetivos planteaos y mejorar
continuamente
Diagramas de flujo de procesos
El diagrama de flujo es una representación gráfica que muestra todos los pasos de un
proceso y la forma como éstos se relaciona entre sí (Maldonado, 2011). El uso de los
diagramas de flujo tiene varias ventajas como la facilidad en la comprensión visual de
los procesos que se necesitan realizar, sistematiza los procesos definiendo la
secuencia lógica de los sub procesos, delimita las responsabilidades de los
colaboradores, facilita la comunicación, ayuda a definir los sistemas de información y
permite coordinar las actividades entre las diferentes unidades de la organización; una
de las desventajas
que tiene esta herramienta es que todas las personas que las usas deben estar
familiarizados con el significado de los símbolos.
Símbolos usados en los diagrama de flujo
Los diferentes símbolos usados en un diagrama de flujo tienen por objeto,

proporcionar una visión rápida de los procesos que se realizan en una organización,
permiten un análisis de las interacciones de las actividades o muestran el flujo de
entradas y salidas entre unidades estratégicas o área de negocios en las que se
encuentra dividida la empresa.
Existen varias normas de símbolos para la realización de diagramas de flujo, sin

embargo las más usadas y aceptadas son la norma ASME (American Societe of
Mechanical Enginners), ANSI (American Natinal Standar Intitute), ISO (International
Organization of Standarization) y DIN (Deutechs Institut fur Normung).
Significado de los símbolos según normas ASME, ANSI, ISO, DIN
Símbolo Norma ASME Norma ANSI Norma ISO Norma DIN
Operación, indica las principales fases Conector, representa una conexión o enlace Operaciones, significa la fase de un
del proceso, método o procedimiento entre partes lejanas de un mismo diagrama proceso, método o procedimiento.
de flujo
Inspección, indica la verificación de la Inspección y medición, significa que el
calidad o cantidad de algo proceso requiere una inspección de la
cantidad o calidad del producto
Inicio o término, indica el inicio o fin del flujo,
también se usa para indicar una unidad
administrativa o persona que recibe o
proporciona información.
Actividad, detalla las funciones que Detalla las funciones que desempeñan Proceso, representa la ejecución
desempeñan las personas involucradas en las personas involucradas en el de actividades u operaciones
el procedimiento procedimiento
Desplazamiento, movimientos de Trasportación, indica el movimiento de
recursos o personas de un lugar a personas o recursos
otro
55
Depósito provisional, indica la demora Demora, indica retraso en el desarrollo del
o espera en el desarrollo de los proceso, método o procedimiento.
hechos.
Almacenamiento permanente, indica Archivo, muestra que se guarda un Entrada de bienes, producto o material
el almacenamiento de información, documento en forma temporal o permanente que ingresa al proceso
documento o material
Almacenamiento, depósito o resguardo
de información o productos
Origen de una forma o documento,
indica el hecho de formular un informe
Decisión, acto de tomar una decisión o Operación e inspección, indica la
efectuar una autorización supervisión e inspección de los
componentes de un proceso o
procedimiento
Indica la realización de una entrevista
entre una o varias personas

Destrucción de un documento, indica
el hecho de dar de baja un
documento o dejarlo inutilizado.
Decisión o alternativa, indica un punto dentro Decisión, indica un punto dentro del flujo Decisión
del flujo donde se deba tomar una decisión donde se deba tomar una decisión de
entre dos o más alternativas. acción.
Documento, representa un documento que Documento
ingresa, se utilice, se produce o sale del
procedimiento.
Conector de página, sirva para conectar el
diagrama de flujo cuando este se lo debe
elaborar en varias páginas
Operación, que se la realiza en
forma manual
Comienzo de un ciclo que
produce o reproduce un flujo de
información
Fuente: Elaboración propia tomado como base a (Suarez, 2014)

6. MAPA DE PROCESO
Un mapa de procesos, es la representación global de los procesos de una

organización que muestra la secuencia y la interacción de todos ellos (Pardo, 2012).
La representación del mapa de procesos no es individual, para el caso de

representaciones individuales se recomienda usar los diagramas de flujo.
Debe señalarse que no existe un formato o norma universal para el diseño de mapa de
procesos, sin embargo lo que se debe dejar en claro es que todo proceso específico
se articula con otros procesos como los de apoyo y los procesos de gestión, los cuales
colaboran en la consecución de objetivos o resultados (outputs) estratégicos
planteados por la organización.
Tipos de mapas de procesos
Los mapas de procesos son usados por las organizaciones de acuerdo a su

naturaleza, el giro del negocio o sus condiciones propias. Con el objetivo de
representar los procesos a través de diferentes mapas y orientar el trabajo de
investigación se describen los mapas de procesos más utilizados.
Mapa de procesos convencional, este tipo de mapas se basa en el uso de procesos de

apoyo, operativos, de gestión y dirección.
Los procesos de apoyo son aquellos que proporcionan los recursos (humano,
infraestructura, equipos y tecnologías) necesarios para la obtención de resultados.
Dentro de éste concepto se puede evidenciar tres aspectos importantes, la selección
contratación, desarrollo y retención del personal, la adquisición de maquinaria
contratación o desarrollo de tecnologías informáticas, la infraestructura y el ambiente
de trabajo (Fernández de Velasco, 2013).
Se hace hincapié en el talento humano ya que uno de los pilares más importantes en
la gestión de procesos, al respecto la norma ISO 9001:2008 en su literal 6.2 recurso
humano dice, el personal que realiza trabajos que puedan afectar a la calidad del
producto debe ser competente, en base a la educación, formación y desarrollo de
competencias y experiencia apropiadas; para lo cual la organización debe determinar
las competencias necesarias del personal, proporcionarle formación, capacitación y
establecer sistemas de evaluación y desempeño objetivos que permitan evidenciar el
58
aporte de los talentos y motiven al desarrollo organizacional y la consecución de
objetivos planteados por la empresa.
El literal 6,3 de la norma ISO 9001:2008, determina que la infraestructura está

conformada por edificios, espacios físicos de trabajo, equipos de software y hardware,
servicio de trasporte, comunicación e información. En cuanto al ambiente de trabajo la
norma se refiere a las condiciones de trabajo y a la ergonomía básicamente
(iluminación, la temperatura o ambientes en general) (ISO, 2008).
Procesos operativos, son aquellos procesos que combinan y trasformas los recursos
para obtener el producto y poder satisfacer las necesidades del cliente. Dependiendo
del giro del negocio este proceso comienza con una entrada y termina en salidas; en la
tabla 3, hoja de procesos de producción en la restauración colectiva el proceso
operativo comienza con análisis de requerimientos de materias primas de alimentos y
bebidas y termina con la venta del producto elaborado.
Procesos de gestión, son tipos de procesos trasversales entre los de apoyo y los
operativos, estos procesos recogen datos para convertirlos en información de valor
confiable para la organización, permiten tomar decisiones en un tiempo prudencial a fin
de aplicar los correctivos necesarios. Dentro de éste proceso se encuentran los
procesos económicos, de calidad, el control de documentos y registros, la medición de
la satisfacción del cliente, la auditoría interna y las acciones correctivas, preventivas y
de mejora continua (Fernández de Velasco, 2013).
Procesos de dirección, aquellos procesos trasversales de la empresa donde la alta

gerencia tiene la responsabilidad de formular, comunicar y planificar las estrategias de
la empresa; planificar los sistemas de calidad y mantenerlos; evaluar los objetivos
planteados y los avances; revisar los resultados, y retroalimentar la información de tal
manera que los procesos mejoren paulatinamente y sean eficientes en el tiempo
(Pardo, 2012).
Mapa de procesos lineal, este tipo de mapas usa grafismos en los cuales se
representan los procesos operativos de la misma forma como si fueran un diagrama de
flujo, cuando se usa este tipo de mapas los cuadros representan los procesos y no
necesariamente las actividades, además se omite el significado de los símbolos (ver
tabla 4). Se lo usa habitualmente ya que la forma de representar los procesos es muy
conocido de fácil comprensión y análisis (Maldonado, 2011).
Procesos de dirección
Análisis de requerimientos de materias primas

Planificación
Procesos operativos
Requisición de materias primas
Preparación producción
Cocción
Conservación
Servicio
Procesos de apoyo
Compras
Recepción
Almacenamiento
Venta
Gráfico Mapa del proceso lineal, proceso de producción en la restauración colectiva
Fuente: Elaboración propia.
Elementos para construir un mapa de procesos
Una metodología sencilla para la construcción de mapas de procesos es comenzar

identificando los procesos individuales, las relaciones e interrelaciones que éstos
tienen en el sistema y la forma cómo converge en la empresa, de ésta manera
establecer los micro procesos lo que dará como resultado una visión del macro
proceso. Los elementos para construir un mapa de procesos son:
a. Definir el alcance, es decir el ámbito que va a cubrir el mapa de procesos en la

empresa completa, a nivel de una unidad estratégica o de un departamento.
b. Inventariar los procesos, identificar los procesos que se realizan al interior de la
organización que pueden ser estratégico, de apoyo u operativos , indagar
cuáles
son los productos y servicios que se obtienen de esos procesos, qué se realiza
para conseguirlos, cómo se los realiza, que recursos ocupa.
c. Documentar cada uno de los procesos, a través de uso de documentos como
las hojas de procesos, diagramas de flujo, procedimientos.
d. Clasificar los procesos, en procesos de apoyo, dirección, operativos o de soporte
e. Interrelacionar los procesos, buscar la secuencia e interrelación entre los
diferentes tipos de procesos, clasificarlos por grupos o fases ya que muchos de
ellos se los desarrollo paralelamente, para ello es necesario responder
preguntas como dónde nace el procesos, qué proceso sigue luego del primero.
Los indicadores de gestión empresarial
Todo objetivo planteado por una organización debe reflejarse en expresiones medibles
que sirvan para expresar cuantitativa o cualitativamente dichos objetivos o tareas.
Estas expresiones toman en nombre de indicadores y su objetivo es proporcionar
información de cómo se encuentran las cosas en relación al estado real de la
organización o su entorno; los indicadores pueden ser medidas, números, hechos,
opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones específicas.
Algunas de las características de los indicadores son: facilitan el análisis de

resultados, son instrumentos para evaluar y dar seguimiento a las acciones
emprendidas, guían la obtención de resultados, proporcionan una idea global de la
situación actual frente a la esperada, otorga lineamientos para la toma de decisiones,
son factores para lograr la misión y por tanto la visión de empresa, proyecta el futuro
de la organización
Fichas técnicas indicadores de gestión KPI
Los KPI o key performace indicator, es un indicador representado a través de unidades

métricas o no métricas, son claves en el desempeño organizacional y permiten evaluar
el rendimiento de una empresa.
Los KPI miden el nivel de desempeño de un proceso enfocándose en el cómo e

indicando el rendimiento de los procesos de forma que puedan alcanzar el objetivo
fijado (Escuela Virtual, 2015). A continuación se describen las características que debe
tener un key performace indicator
Reflejan guías estratégicas de

valor, a través de actividadesd El KPI debe ser facil de
comprensión, los empleados Un KPI tiene acciones positivas,
que garantizan el éxito futuro. los KPI deben generar mediadas
Los indicadores mensuales o deben sarber que se esta
que se encaminen no solo a la
anuales indican el diagnóstico midiendo, cómo se está
calculado, y que se debe ahacer consecusión de indicadores sino
de funcionamiento de la a mejorar y perfeccionar la
empresa o no hacer para afectar
positivamente al KPI gestión de empresa.
Cascadas de los KPI, la

Los KPI se basan en estándares planificación estratégica se Un KPI otorga poder, es
corporativos, es necesario que consigue cuando existe una necesario empoder a las
la empresa establezca medias buena comunicación de personas a conseguir objetivos y
estándar del cómo se van a información de forma una manera hacerlo, es el
medir sus indicadores ascendente y descendente incentivo
en toda la organización
Los KPI siempre son relevantes,

en su inicio la inclusión de un Están definidos por los
KPI en la gestión de una ejecutivos, son los ejecutivos de
empresa es un reto, con el la empresa quienes deben
tiempo es necesario revisarlo, definir cómo se medirá lel
modificarlo o cambiarlo. funcionamiento de la empresa
en relación con los indicadores
Un KPI proporciona el contexto,

dan una noción del desempeño
en relación a las expectativas,. Los KPI se basan en datos
Es necesario tener medias válidos, es necesario crear un
estándar que ayuden a verificar sistema de medida que
si los indicadores se mantienen permitan definir una
iguales por encima o por debajo metodología de medición
del de referencia. confiable
Gráfico 2 Características de un buen indicador clave de gestión KPI
Fuente: Elaboración propia, información tomada de Eckerson Wayne, director de investigaciones The
Data Warehousing Institute TDWI.

1.1.1. Sistema de indicadores de Calidad KPI
Documento: Productos Delicatesen Cardamomo
Fecha de actualización Mayo 2015
Aprobado por Gerencia de alimentos y bebidas
a. Objetivo General
Este indicador tiene por objetivo describir las características del indicador relacionado
a la calidad de los productos ofertados en el Delicatesen Cardamomo
b. Objetivo específico
Controlar el nivel de satisfacción de los clientes atendidos en el Delicatesen
c. Definición
Número de pedidos entregados y análisis de porcentaje de quejas de clientes
d. Cálculo
Valor = pedidos entregados con quejas x 100
Total de pedidos entregados
e. Periocidad
Este indicador se calcula quincenalmente
f. Responsable
Jefe de ventas del Delicatesen
g. Fuente de información
Solicitar al departamento de sistemas el número de pedidos generados en el tiempo

estimado para el análisis, y al gerente de operaciones el número de quejas de clientes.
h. Área que recibe el indicador
El indicador se presenta el gerente de operaciones el día 16 de cada mes.
i. Impacto
Establecer medidas que ayuden a mejorar la calidad del producto o la propia atención
en el punto de venta, de tal manera que se mantenga una retroalimentación constante
entre personal de ventas, cliente, el personal de producción y el departamento de
desarrollo de productos
j. Gráfico del indicador
Calidad de los productos ofertados en el Delicatessen

Cardamomo
Total de pedidos Total de pedidos
Día generados con quejas Valor indicador
1 300 10 3,33
2 250 9 3,60
3 280 8 2,86
4 290 7 2,41
5 310 9 2,90
6 200 11 5,50
7 275 12 4,36
8 250 15 6,00
9 290 8 2,76
10 300 9 3,00
11 190 10 5,26
12 200 7 3,50
13 260 8 3,08
14 280 9 3,21
15 330 10 3,03
Total Media 3,65
Actividad 5
Calificación
Fecha máxima de entrega 29 Junio 2016
1. Realizar el mapa de procesos que se realiza en la administración

de restaurantes
2. Realizar un inventario de los procesos que se realizan en un restaurante
a. Procesos de gestión
b. Procesos operativos
c. Procesos de apoyo
3. Inventariar los procesos y actividades
Procesos Actividades
Nivel 1 Nivel 2
a.1.
( A)
b.1.
(B)
(C)
(D)
4. Realizar la caracterización de los procesos

Proceso de
Responsable:
Código: PROG-01
Versión: 001
Objetivo:
Entrada Proceso Salidas
Indicadores Recursos Registros /Documentos
Actividades
a.1.
a.2.
5. Realizar el diagrama de flujo de cada uno los procesos que se realiza
en la gestión de restaurantes según norma establecido ISO
6. Establecer un indicador de calidad para cada uno de los procesos
que se realiza en la gestión de restaurantes
7. MODELOS DE CALIDAD APLICADOS EN LA GESTIÓN

DE RESTAURANTES
Bibliografía recomendada: Certificación y modelos de calidad en hostelería y

restauración Puig Durán Fresco, Jorge.
Disponible en: http://site.ebrary.com/lib/utnortesp/detail.action?
docID=10526956&p00=certifica ci%C3%B3n+modelos+calidad+hosteler
%C3%ADa+restauraci%C3%B3n
La internacionalización de los intercambios comerciales y, en particular, la libre
circulación de bienes y servicios en un mercado único global, ha supuesto un
considerable incremento de la competencia que obliga a la empresas de
turismo y restauración a ofrecer productos y servicios de calidad que satisfagan
las necesidades explícitas e implícitas de los clientes.
Uno de las debilidades de las empresas a las que se ven avocadas las
empresas de hotelería y restauración (sobre todo las PYMES) es la limitación
de recursos, dificultad para aplicar modelos de calidad y las propias las
normativas existentes, la cultura organizacional de las empresas, y en algunas
casos la imposibilidad de aplicar los lineamientos determinados por los
organismos de control en materia de calidad.
ESTRUCTURA DE UN SISTEMA DE CALIDAD
Un Sistema de Gestión de la calidad SGC, es la estructura organizativa, las

responsabilidades, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios
para llevar a cabo la gestión de calidad
Chiavenato define al sistema como un conjunto de elementos dinámicamente

relacionados entre sí, realizando una actividad para alcanzar un objetivo,
operando sobre entradas (información, energía o materia) y proveyendo salidas
(información, energía o materia) procesadas.
Para Philip Croshy, calidad es el cumplimiento de unas especificaciones a la

conformidad de unos requisitos
Calidad para Edwards Deming es “Un grado predecible de uniformidad y

habilidad a bajo costo y adecuado a las necesidades del mercado.”
Armand Feigenhaum, calidad “El conjunto de características del producto (bien

o servicio) de marketing, ingeniería, fabricación o mantenimiento a través del
cual el producto satisface a las expectativas del cliente”.
Antes de estructurar un sistema de calidad SGC, las organizaciones deben

contemplar algunos elementos que serán necesarios para gestionar un sistema
de calidad. Los más importantes se citan en la tabla adjunta.
Es necesario enunciar que los sistemas de gestión de la calidad pueden optar a

una certificación, en tanto que los modelos de calidad no necesariamente
pueden hacerlo.
Mark B. Brown propone una definición de calidad del servicio que tiene 3
dimensiones:
1. La preparación del servicio.
2. El desarrollo que acompaña a la entrega.
3. Bienes incluidos en el mismo.
En el caso de un restaurante esto se traduce en:
1. Preparar la comida, tomar nota del pedido, limpiar mesas, reposición de

petit menage, otros
2. Dar la bienvenida a los clientes, sugerencias del día, preferencias,
sugerencias sobre comidas y bebidas, transmitir del pedido a la cocina.
3. Los platos y postres preparados en la cocina y servidos en el restaurante...
ELEMENTOS NECESARIOS DE UNA EMPRESA PARA GESTIONAR UN
SISTEMA DE CALIDAD
Determinar necesidad y expectativas tanto de clientes como

1 otras partes interesadas.
2
Establecer políticas y objetivos de calidad.
3
Determinar procesos y responsabilidades acorde al logro de los objetivos.
4
Gestionar y proporcionar recursos necesarios para el
cumplimiento de los objetivos.
5
Establecer indicadores de cumplimiento y métodos para medir la eficacia y eficiencia de los procesos.
6
Determinar planes para mitigar puntos críticos
7
Realizar un feedback para la mejora continua del SGC
MODELOS DE CALIDAD
Un modelo de calidad es un marco de referencia frente al cual una

organización se compara para determinar o cumplir con las exigencias
determinadas en dicho modelo.
Tabla de Modelos y Normativas relacionadas con la gestión de calidad y la excelencia

Normas, modelos de Organismo Encargado de la Portal web
calidad y excelencia Edición
Deming JUSE (Japón) http://www.juse.or.jp/english/
Malcolm Baldrige Fundación para el Premio http://www.nist.gov/baldrige/

de Calidad Malcolm
Baldrige (EEUU)
EFQM European Foundation for http://www.efqm.org/
Quality Management
(Europa)
ISO International Organization http://www.iso.org/iso/home.html
for Standardization (USA)
Modelo Iberoamericano Fundación Iberoamericana http://www.fundibeq.org/
para la Gestión de Calidad
(Fundibeq)
EUSKALIT Fundación Vasca para la http://www.euskalit.net/
Excelencia
Chile Calidad Centro Nacional de http://www.chilecalidad.cl/
Productividad y Calidad
OHSAS Administración de http://www.ohsas-18001-
seguridad y salud occupational-health-and-
ocupacional. Occupational safety.com/
Health and Safety Zone
ASQ The Global Voice of Quality http://asq.org/
NORMAS ISO 900
La norma ISO 9000 facilita a las empresas del sector de hostelería y

restauración poder ofertar sus servicios en otros mercados, evidenciar frente a
sus clientes la conformidad con las normas que les son de aplicación, el
reconocimiento y la diferenciación en el mercado por parte de los consumidores
de los servicios certificados y el cumplimiento de la reglamentación nacional y
de la legislación comunitaria en desarrollo de las directivas con un nuevo
enfoque
Norma ISO 9000: la norma ISO 9000 especifica los requisitos para un sistema
de gestión de la calidad que puedan utilizarse para su aplicación interna por las
organizaciones, para certificación o con fines contractuales; se centra en la
eficacia del sistema de gestión de calidad para dar cumplimiento a los
requisitos del cliente.
FAMILIA DE LAS NORMAS ISO
FAMILIA DE LAS NORMAS ISO 9000
A continuación se presenta la división de la familia de las normas ISO 9000,

cada una de ellas tiene un objetivo específico y apuntan a instaurar un sistema
de calidad total en las empresas.
Las normas ISO 9000 no son un chaleco de fuera obligatorio mucho menos son
estáticas más bien proveen directrices para que las empresas puedan instaurar
modelos de calidad, capaces de satisfacer las necesidades de los clientes
internos y sus stakeholdes.
La familia ISO 9000 está divididas en:
ISO 9004-2008
ISO 9001-2008 ISO 9011
ISO 9000-2005
Proporciona orientación
Describe los a lasEspecifixa
auditoríaslosde gestión de calidad y de
Proporcionas
fundamentos de requisitos
los sistemas
parade
llevar
gestión
a cabo
de un
la calidad
sistemay de
especifica
gestión la
determinología
calidad y de ésta forma satisfacer al gestión
las directrices
para los sistemas de gestión depara
la la eficiencia y eficacia de un SGC.Pretende mejorar el desempeño ambiental.
continuo de la organización
cliente.
calidad
Gráfico No. División de las normas ISO 9000

Fuente: (Lopez, 2011)
PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD SEGÚN LA ISO 9000
1. Gestión orientada al cliente, las organizaciones deben analizar y comprender

las necesidades actuales e intentar prever las futuras; toda organización está
en la obligación de actuar de acuerdo a las necesidades identificadas, solo de
ésta forma podrán aumentar los beneficios; la eficiencia es decir la relación der
resultado vs recursos utilizado y la eficacia, grado con la que se consiguió un
objetivo.
2. Liderazgo en la organización, el líder debe crear un entorno organizacional
donde la misión y la visión empresarial sea bien entendida. Fundamentar unos
valores de empresa, de tal forma que del talento humano desarrolle sus
habilidades y de ésta forma se pueda conseguir los objetivos planteados.
3. Participación del personal, el talento humano en el mayor recurso con la que
cuenta una organización; la valoración de cada puesto de trabajo, el desarrollo
de las competencias, la capacitación y la motivación de los miembros de un
equipo, permiten con un personal dispuesto a desarrollar y dar lo mejor de sí.
4. Gestión orientada a los procesos, un proceso es el conjunto de actividades
relacionadas que trasforman entradas en salidas; es decir identifica y
diagnostica las necesidades del cliente, se asigna responsabilidades, recursos,
se realiza el producto, se analiza y se mejora y se obtienen entregables
(productos) que se convierten en salidas (satisfacción del cliente). Las
actividades se gestionan como procesos.
5. Enfoque de sistema para la gestión, definir claramente cómo deben
desarrollarse las actividades y procesos, cómo se interrelacionan dentro del
sistema, identificar la interdependencia y las responsabilidades da como
resultado la eficiencia, en la consecución de objetivos.
6. Mejora continua, son todas aquellas acciones que permiten implantar una
cultura de búsqueda permanente de formas, procesos y maneras de satisfacer
las necesidades del cliente.
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones, las decisiones que se
toman en una organización deben basarse en datos y métodos de análisis
fiables.
8. Relaciones beneficiosas con el proveedor, dentro de la cadena de valor, el
proveedor es una parte fundamental de toda organización, se convierte en un
socio aliado por lo que es necesario mantener una comunicación clara y abierta
que le permita formar parte de la empresa.
NORMAS DE CALIDAD EN HOTELERÍA Y RESTAURACIÓN
Sistema HACCP
El sistema APPCC intenta identificar los riesgos microbiológicos existentes en

un proceso o práctica, para identificar los puntos críticos de control (PCC), en
los que pueden ser controlados tales riesgos, y establecer sistemas, basados
predominantemente en pruebas químicas y físicas y en la apreciación u
observación visual, mediante los que pueda ser monitoreadas y vigilada la
eficacia del control
Buenas prácticas de manufactura PBM
Las Buenas Prácticas de Manufactura son un conjunto de principios y

recomendaciones técnicas que se aplican en el procesamiento de alimentos
para garantizar su inocuidad y su aptitud, y para evitar su adulteración.
También se les conoce como las “Buenas Prácticas de Elaboración” (BPE) o
las “Buenas Prácticas de Fabricación” (BPF).
Actividad 6
Calificación
Fecha máxima de entrega 22 Junio 2016
1. Realice un mentefacto e identifique los beneficios que tiene una

empresa de hotelería o restauración al contar con una certificación de un
sistema o modelo de calidad.
2. Investigar qué sistema de calidad o qué modelo de calidad rige para la
gestión de restaurantes en el Ecuador. Quien es el organismo
responsable de la certificación de dicho sistema - modelo.
Ejemplo
Sistema de calidad Empresa certificadora de Observaciones

la calidad
ISO 9001 Bureau Veritas
Modelos de calidad
Modelo EFQM El modelo solo orienta El modelo no se acredita sin
con directrices de embargo se usa a nivel
gestión de la calidad interno de la organización
para gestionar la calidad.
interna de empresas, no
se certifica
3. Elaborar un ensayo (máximo 2 hojas con sus tres partes, máximo

de integrantes 3) sobre sistemas o modelo de calidad. El ensayo
debe contener:
a. Una introducción sobre en qué consiste el sistema-modelo y cómo
nació.
b. Cuál es la misión del sistema - modelo en la gestión de empresas
de restauración u hotelería
c. Cuáles son los principios básicos que rigen o sustentan el sistema-
modelo. Usar tablas
d. Una conclusión porqué sería importante incorporarlos a la gestión
de empresas de restauración.
e. Obligatorio el usos de normas APA tanto en la citas de
párrafos, tablas, imágenes y en la bibliografía final.
4. Formar grupos de 3 personas, investigar sobre los Modelos y
Normativas relacionadas con la gestión de calidad y la excelencia y
exponer los hallazgos en clase. Este trabajo debe contener los
siguientes ítems.
Normas y modelos de calidad

Normas, modelos Organismo Portal web Concepto del Breve historia Criterios, principios Industrias en el
de calidad y Encargado de la modelo. Qué es o requisitos que mundo que
excelencia Edición exige el modelo han adoptado
para ser el modelo de
implementado y calidad,
para medición en empresas de
las empresas Turismo,
hotelería o
gastronomía.
Deming JUSE (Japón) http://www.juse.or.jp/english/
Malcolm Baldrige Fundación para el http://www.nist.gov/baldrige/

Premio de Calidad
Malcolm Baldrige
(EEUU)
EFQM European http://www.efqm.org/
Foundation for
Quality
Management
(Europa)
ISO International http://www.iso.org/iso/home.html
Organization for
Standardization
(USA)
Modelo Fundación http://www.fundibeq.org/
Iberoamericano Iberoamericana
para la Gestión de
Calidad (Fundibeq)
EUSKALIT Fundación Vasca http://www.euskalit.net/
para la Excelencia
Chile Calidad Centro Nacional de http://www.chilecalidad.cl/
Productividad y
Calidad
77
OHSAS Administración de http://www.ohsas-18001-
seguridad y salud occupational-health-and-
ocupacional. safety.com/
Occupational
Health and Safety
Zone
ASQ The Global Voice http://asq.org/
of Quality
HACCP Organización
mundial de la salud
OMS
BPM Arcsa Ecuador
Norma ICHE Instituto de Calidad
Hotelera Española
MODELO EFQM COMO SISTEMA DE LA CALIDAD DE LA EMPRESA
El modelo de la Fundación Europea para la Calidad EFQM se crea con el objetivo de

determinar directrices para la autoevaluación y determinación de los procesos de mejora
continua en los entornos de las empresas públicas y privadas.
El modelo EFQM es un instrumento práctico que ayuda a las organizaciones a establecer un

sistema de gestión propio; ayudando a medir el punto en el que se encuentran las
organizaciones en su camino hacia la excelencia, identificando debilidades y proponiendo
acciones de mejora.
El modelo EFQM de la excelencia consta de nueve criterios los cuales se agrupan en dos
categorías: criterios de agentes facilitadores y criterios de resultados. Dentro de cada uno de
los criterios el peso de cada uno de los criterios es diferente.
Procesos facilitadores (50%) Resultados (50%)
3 7
Rsultados en las
Personas 10) personas 10%
5 9
Procesos, 6
1 Liderazgo 2
productos y Resultados en los Resultado
Política y estrategia 10%) servicios 10% clientes 15%
10% puntos s clave
5 15%
4 Resultados en la puntos
sociedad 10%
Alianzas y recursos 10%
Gráfico 3 Modelo EFQM de la calidad
Fuente: (Menbrado, 2002)
79
Esta representación permite tener una noción clara de los procesos facilitadores que se
requieren para gestionar resultados de calidad en la empresa, cada uno de ellos son
medidos de acuerdo a indicadores, los cuales son valorados según el logro alcanzado. De
esta forma las empresas pueden contar con directrices de calidad alineados al modelo de
excelencia de calidad desarrollado por la Fundación Europea.
Resultado en el cliente
Resultados en Resultados en Resultados clave
la sociedad las personas
Resultados económicos y
financieros
Percepción de los clientes interno Motivación, satisfacción del
Modos de servir a los cliente interno
hacia la organización
intereses de la comunidad
Medidas operativas que permiten analizar los
procesos y pronosticar posibles resultados
Logros, servicios a las
Relaciones sociales con el
personas de la organización
entorno
Medidas que permitan predecir la
percepción del cliente externo y
superar las expectativas. Fidelidad
Fundación Europea para la calidad en la Gestión EFQM
Unión, estimulación y
Mantenimiento y seguridad de
motivación
edificios y equipos. Desarrollo de Control de objetivos y metas.
tecnología y gestión para la Revisión y actualización de
información y el conocimiento lineamientos y estrategias Gestión, mejora y desarrollo Necesidades y expectativas del
de los recursos cliente en base al diseño y
Relaciones mutuas entre desarrollo de productos
Desarrollo de principios, stakeholders permiten Establecimientos de objetivos
valores, misión y visión beneficios basados en confianza estratégicos en base al Comunicación, recompensa
de empresa e interacción Diseño y gestión
análisis de necesidades y reconocimiento
sistémica
Liderazgo Gestión por

Alianzas y recursos Política y estrategia Personas
procesos y hechos
Gráfico 4 Esquema espina de pescado, representación del modelo EFQM
81
8. CONOCIMIENTOS FINANCIEROS DEL ADMINISTRADOR DE

RESTAURANTE
Actividad 7
Calificación
Fecha máxima de entrega 12 de Julio 2016
Ud ha sido contratado como administrador de un restaurante de cocina

internacional y se le ha solicitado asesoría sobre los siguientes ítems:
1. Planificar y diseñar una carta de restaurante, incluir un grupo de 3 platos
de cada grupo de alimentos (sopas, entradas, platos principales,
postres).
2. Elaborar una carta de bebidas que incluya tres grupos de bebidas y en
cada grupo exista 3 productos.
3. Elaborar la receta estándar determinar el food cost de alimentos y bebidas
4. Elaborar la receta estándar para la producción de comidas y bebidas
5. Establecer un documento sobre las mermas que se producen en las
materia primas más importantes y usadas de un restaurante de primera
categoría
Merma = (PIprod – (PFprod + Daprov))
Donde:
PIprod es Peso Inicial del producto
PFprod es Peso Final del producto elaborado
D aprov son los desperdicios que pueden ser aprovechados
% Merma = [(Merma / PIprod)*100]
Ejemplo:
Papa
PI prod peso inicial del producto= 500 g
82
PF prod peso final del producto elaborado = 400 g
83
D prov desperdicios que pueden ser aprovechado = 0 g
Merma= (PI prod- (PF prod + DaProv))
Merma= 500- (400+0)
Merma = 100
% Merma=[(merma/PI prod)*100]
% Merma= [(100/500)*100]
% Merma= 20%
6. Determinar el precio de venta al público de cada plato y bebida;

tomando en consideración que la política de costos Alimentos es del
39% y de bebidas el 25%.
7. Realizar el historial de ventas de 3 meses anteriores, total clientes

atendidos 150 personas, colocar los valores y porcentajes
correspondientes; pronosticar las ventas para el día domingo de la
próxima semana siendo la proyección atender 170 clientes.
8. Realizar la tabla de food cost considerando los siguientes datos. Para

este ítem es necesario calcular:
a. Cotos total de alimentos y bebidas del restaurante

b. Venta total de alimentos y bebidas
c. % de Costo de alimentos y bebidas
d. Margen bruto de contribución
BIBLIOGRAFÍA
Bibliografía
Chiavenato, I. (2009). Gestión del Talento Humano. México: Elsevier.
Escuela Virtual, d. M. (30 de 1 de 2015). Escuela Virtual del Mercosur. Obtenido

de http://es.slideshare.net/FranciscoGoldaracena/definicin-de-kpi?
related=2
Fernández de Velasco, J. A. (2013). Gestión por procesos. Madrid: ESIC Editorial.
Galarza, I. (2015). Gestión por procesos en la carrera de Gastronomía UTN. Quito: UTPL.
ISO, N. I. (2008). Norma Internacional ISO 2001. Traducción oficial. Ginebra, Suiza: Translation
Management.
Lopez, S. (2011). Sistemas de calidad. Bogotá: Ediciones la U.
Maldonado, A. J. (2011). Gestión de procesos . España: B-EUMED.
Pardo, A. J. (2012). Configuración y usos de un mapa de procesos. España: AENOR.
Suarez, E. A. (18 de 1 de 2014). Presentación y diagramación . Obtenido de

http://es.slideshare.net/edialberto/presentacion-inicial-diagramacion-y-tipos-de-
diagramas

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Administración de restaurantes | Ing.

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Comprender la importancia que tiene la administración en la gestión de

Entre las personas que apertura un restaurante muy a menudo se encentran

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SEGUNDO.- El segundo hecho importante en la Administración es la

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Al momento de planear iniciar un restaurante es importante no obsesionarse

En relación a donde se quiere llegar con la apertura de un restaurante, es

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1. Establezca dos definiciones de administración y dos de gerencia, incluya

3. En un mapa mental (1hoja) sintetice el enfoque de las escuelas de

Reconocer las funciones, aptitudes profesionales y actitudes necesarias que

El maitre es la persona encargada de planificar, organizar, coordinar, controlar,

Es el responsable, ante el gerente de alimentos y bebidas, del servicio a la

FUNCIONES DEL MAITRE:

2. Asigna tareas a sus empleados.

3. Programa tumos de trabajo y vacaciones.

4. Autoriza tiempo extra.

5. Autoriza permisos al personal.

6. Elabora reportes de asistencia.

7. Supervisa puntualidad, aseo y disciplina de su personal.

8. Evalúa constantemente a su personal.

9. Establece juntas periódicas entre sus empleados.

10. Supervisa el uso de los materiales y el equipo de restaurante.

11.2. Normas de cortesía.

11.3. Trabajo de equipo.

11.4. Sistema para tomar órdenes.

11.5. Formas de escribir órdenes.

11.6. Sistemas de comandas.

11.7. Ventas en restaurante y bar.

11.8. Acarreo de charola.

11.9. Formas de servir.

11.10. Forma de retirar los platos.

11.11. Prevención de accidentes.

11.12. Estaciones de servicio.

11.13. Presentación de cuentas.

11.14. Sistemas de propinas.

11.15. Descarga de charolas.

11.16. Tráfico en la cocina.

11.17. Montajes de mesa.

11.18. Tipos de cubiertos.

11.19-Tipos de loza y cristalería

11.21. Arreglos de mesa.

11.22. Montaje de buffet.