PROTOCOLO GERENCIA ESTRATEGIA

MARIA CLARA CAJAMARCA ZEA

ID 599342

UNIVERSIDAD MINUTO DE DIOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE RIESGOS

LABORALES SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

BOGOTA

2018
 INTRODUCCION

En la actualidad todas las compañías están enfocando sus procesos en conseguir resultados

innovadores que les permitan diferenciarse de los competidores, y por lo tanto están llevando a

cabo la construcción de una serie de estrategias que les permita lograr dicho objetivo, aunque

estas tengan origen únicamente en las operaciones rutinarias. Es ente momento cuando el

concepto de gerencia estratégica se vuelve en una base fundamental puesto que se hace necesario

establecer el objeto de la organización y su naturaleza, además de el por qué están allí, a quien le

sirven, cuáles son los principios y los valores desde los que debe girar la cultura organizacional y

el futuro que quieren alcanzar.

Una vez tenga establecidos todos los parámetros para el funcionamiento de la organización, se

requiere evaluar la dirección en la que está dirigida para así establecer si este es el camino más

efectivo para alcanzar el cumplimiento de la visión y la misión; y en caso de que los resultados

no sean los adecuados se pueda decidir de manera rápida y oportuna que cambio de dirección se

va a tomar y que futuras con respecto a la dirección de la empresa serán las más adecuadas.

Por lo tanto, es de vital importancia que las organizaciones estén preparadas para adaptase a los

múltiples cambios que puedan presentar los entornos, de manera que los impactos no afecten en

una gran manera el desarrollo de los procesos, por tanto, para las organizaciones el

planteamiento basado en Gerencia Estratégica ayuda a suministrar bases sólidas para la toma de

decisiones garantizando estar siempre enfocados en la dirección adecuada.

Además, brinda muchos beneficios que generan reforzar el compromiso institucional viéndose

reflejado en un refuerzo de la misión y la visión, desarrollando mayor interés por parte de

inversionistas y finalmente generando más utilidades y mayor estabilidad de la organización en

el mercado.

En este análisis se verán los diferentes enfoques y modelos en los cuales se basa esta táctica para

ser aplicado en las diferentes organizaciones.

 1. ANALISIS CAPITULO 1-2

LIBRO: GERENCIA ESTRATEGICA HUMBERTO SERNA

 CAPITULO 1: SELECCIÓN ESTRATEGICA

La estrategia: Es la manera en laque las organizaciones deciden como marcaran diferencia frente

a sus competidores con base en lo que hace y la forma en que lo hace, definiendo los objetivos de

la empresa y las acciones y recursos a emplear para cumplir con dichos objetivos. Para tal fin es

necesario contar con dos pilares fundamentales que lograran llevar a la compañía a ser exitosa:

 Comunicación interna: las estrategias deben ser la estrategia debe ser informada de una

manera clara y precisa de manera que sea entendible en todos los niveles de la

organización y a los diversos procesos que se han de desarrollar.

 Adaptación a los cambios del entorno: todas las estrategias deben estar enfocadas a

afrontar dichos cambios del entorno y para adaptarse a nuevas situaciones.

Es muy importante diseñar una estrategia empresarial flexible que permita realizar los cambios

que sean necesarios para que la estabilidad de la organización no se vea afectada.

Paradigmas estratégicos: Consisten en los enfoques desarrollados para escoger y formular las

estrategias necesarias. Para este desarrollo se definen dos clases de estrategias:

 Genéricas: Características básicas que las organizaciones deben adoptar para obtener

ventajas frente a sus competidores. Se pueden identificar como:

 o Liderazgo en costos: Entregar un producto de alta calidad manteniendo un menor

costo.

o Diferenciación: En caso de que sea necesario subir el precio se debe soportar con

unas características que le den un valor agregado.

o Alta Segmentación: Tener diferenciada, establecida y focalizada la oferta del

mercado.

o Liderazgo en producto: Centrarse como primera medida en los movimientos del

mercado.

o La Boutique: Conocer profundamente al cliente y hacer realidad todas sus

necesidades.

o Excelencia Operacional: Enfocar sus procesos a trabajar con eficiencia y eficacia.

o Matriz Producto – Mercado: Tácticas que permitan combinar las opciones que

ofrece el mercado con el desarrollo de los productos de manera estratégica sin que

se afecte la rentabilidad de la organización.

o Matriz Participación BCG: Clasifica los productos en Estrellas, vacas lecheras,

interrogantes y perros de acuerdo al principio de valor que generen, por tanto debe

evaluarse el porcentaje de crecimiento de la organización frente a la participación

en el mercado apoyándose en los productos vacas lecheras.

 Competitivas: Características más estructuradas y diferenciales que permiten a la

organización emplearlas en momentos de crisis en toda la organización o en áreas por

separado.
 o Disuasión: Su fin es evitar o atenuar los impactos de los conflictos con la

competencia.

o Ofensivas: Enfocadas en debilitar y/o eliminar la competencia.

o Defensivas: Son las respuestas a los ataques de los competidores.

o Cooperación o alianzas: Combinar estrategias con otras organizaciones para

responder de manera conjunta eficaz y eficiente.

Posicionamiento Estratégico: Se basa en la posición estratégica de la organización en el

mercado y la evaluación de las acciones (PEEA). Se incluyen todos los factores que intervienen

en el posicionamiento como el poder de la industria, la estabilidad ambiental, la ventaja

competitiva y el poder financiero, para tal fin se utiliza la (MPD) Matriz de Política Direccional

cuya función es determinar el potencial del mercado y la capacidad de la compañía.

A su vez por medio de los análisis de la (PEEA) se puede determinar el carácter de la posición

estratégica a adoptar, por tanto, puede ser: Agresiva, Conservadora, Defensiva, Competitiva; de

acuerdo a los cambios establecidos para implementar en la organización y/o cada una de sus

áreas por separado.

Nuevos paradigmas en estrategias competitivas:

o La idea es competir y de manera simultánea aportar a la cadena industrial para

lograr ser más exitosas, lo adaptan compañías establecidas que buscan una

ganancia conjunta por medio de un complemento integrado, en el cual incluyen

los clientes, proveedores e incluso competidores, generando alianzas

competitivas.
 o Designio Estratégico: Abordar la competencia pensando en el futuro, ir

acomodando el objetivo al cual se quiere llegar haciendo más eficientes sus

recursos y optimizando sus capacidades.

o Océano Azul: Abrir mercado en un sector nuevo o generar un producto bastante

innovador frente al cual los competidores pierdan dominio generando tácticas

estratégicas con bajos costos y ofreciendo a los clientes un valor agregado

especial.

o Hipercompetencia: Estrategias agresivas que incumplen e ignoran las reglas de

competencia con el fin de eliminar a todos los posibles competidores, la idea es

lograr cambiar el mercado por medio de cambios radicales en cuanto a calidad,

costo, innovación.

 CAPITULO 2: SELECCIÓN ESTRATEGICA

 Marco Teórico: La planeación estratégica se basa en tomar las decisiones más adecuadas

para establecer en qué posición se encuentra, cual es rumbo y como tiene proyectado

lograrlo.

 Los Estrategas: Se constituyen como las personas dentro de la organización que pueden

tomar las decisiones enfocadas en el rendimiento actual y el futuro proyectado, entre sus

característica debe destacarse el alto sentido de pertenencia, ser buenos lideres y

directores.
 Direccionamiento Estratégico: Es la táctica por la cual se determina el rumbo que

tomara la organización teniendo como base la misión, visión, los principios corporativos

y todos los factores endógenos y exógenos que intervienen en los procesos internos y

externos de la misma.

 Diagnostico Estratégico: Construcción de la matriz DOFA de manera que se pueda tener

claridad en cuanto a debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, y así crear la

estrategia más adecuada.

 Opciones Estratégicas: Basado en el análisis de la matriz DOFA se deben contemplar

todas la opciones estratégicas por medio de las cuales se pueden abordar los factores de

crecimiento, objetivos globales, planes de acción, proyectos y estrategias planteadas.

 Formulación Estratégica: Proyección de las opciones estratégicas de manera realista y

medible, deben tener objetivos claros y específicos, planes de acción alcanzables y

estrategias definidas y claras.

 Proceso de Planeación Estratégica en Cascada: Toma como base la pirámide

organizacional definiendo los tres niveles de jerarquía de mandos:

o Altos Mandos: Planeación Corporativa

o Mandos Intermedios: Planeación Táctica

o Mandos Inferiores: Planeación Operativa

 Difusión y Alineación de Estrategias: Reproducción del plan estratégico a todos los

niveles de la organización de manera clara y especifica garantizando que cada miembro

tenga claro cuál es función, como debe cumplir, cuales son los mecanismos de control y

la integración de sus actividades con la estrategia global.

 Conclusión General: Dar a conocer la manera como se diseña la estrategia corporativa y

el desarrollo de sus factores a corto, mediano y largo plazo.

 Pirámide Estratégica: Esquema de los componentes de la fuerza estratégica de las

organizaciones.

 Planes de Acción: Todas las actividades, tareas y/o proyectos que se deben llevar a cabo

en cada área para lograr el cumplimiento del objetivo global.

 Metodología de Casos: Estudio de un caso en particular haciendo un análisis completo y

absoluto de la situación actual de la organización con el objetivo de definir las estrategias

que logren la obtención de resultados exitosos, formulación e implementación de

alternativas y su posterior retroalimentación y seguimiento.

2. COMPARACION CON OTROS AUTORES

Con relación al tema de Gerencia Estratégica se encuentran 4 autores los cuales presentan los

modelos para el desarrollo de los procesos basados en Gerencia Estratégica de la siguiente

manera:

1. RUSSEL ACKOFF

En el modelo de Russel Ackoff se resalta la necesidad de comprender la naturaleza de los

cambios en forma global y no parcial, para lo cual se debe desarrollar una mejor visión del

mundo en concordancia con los nuevos métodos de la época. Ackoff aborda la necesidad de la

planeación al expresar que cuando no se planea no se puede evitar que nos alcance la planeación

de los otros, por ello el lema planear o ser planeado.

Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios se puede llevar a

cabo, estos son:

 Principio participativo: Solo a través de la participación en el proceso de la planeación

interactiva es que los miembros de una organización pueden desarrollarse.

 Principio de continuidad: Debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con

exactitud, ningún plan puede funcionar como se esperaba por bien preparado que haya

estado, por ello deben ser observados permanentemente.

 Principios holísticos: El principio de coordinación e integración relacionadas se planean

simultánea e interdependientemente para conseguir mejores resultados.

Fases del modelo de planeación interactivo propuesto por Ackoff:

1. Formulación de la problemática: conjunto de amenazas y oportunidades que

enfrentaría la organización si continúa comportándose como hasta ahora y si su entorno no

cambia su dirección significativamente. Esta fase comprende:

 Un análisis de sistemas: Descripción detallada del estado que se encuentra la

empresa y como influye y es influida por su medio ambiente.

 Un análisis de las obstrucciones: Identificación y definición de las trabas que

impiden el desarrollo de la organización, teniendo en cuenta las debilidades, el modo

como se organizan y administran los conflictos con los participantes externos y otros

del medio ambiente.

2. Preparación de Proyecciones de referencia: Extrapolaciones desde el pasado hacia el

futuro, empleándose suposiciones criticas sobre las que se basan las expectativas de la

empresa y proyecciones relacionadas con la provisión y consumo de los recursos críticos,

con esta información se prepara el escenario idealizando el futuro, para revelar las

consecuencias que tendrá la conducta actual y las suposiciones de la empresa.

3. Planeación de los fines: Se diseña el futuro más deseable a través de las metas, los

objetivos y los ideales, empezando por los últimos por medio de un diseño idealizado del

sistema que se opera o se propone operar , los pasos que intervienen en este diseño son:

4. Selección de la misión.

5. Especificación de las propiedades deseadas del diseño.

6. Diseño del sistema.

 7. Planeación de los medios: En esta etapa se planean los medios para aproximarse al

futuro deseado comparándolo con el escenario de referencia para detectar las brechas.

8. Planeación de los recursos: Cuales recursos se requerirán y como se obtendrán?

9. Diseño de la implantación y el control: Necesaria para obtener la retroalimentación a

través de la vigilancia de la organización y su medio ambiente, decidiendo quien va a ser

que, cuando, donde y como se va a controlar la implementación y sus consecuencias.

10. Modificaciones si fuera necesario.

11. El sistema y su medio ambiente: El futuro de cualquier organización depende más de lo

que hace ahora, de lo que hizo en el pasado

2. FRED R. DAVID

Su modelo se basa en un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una

organización, se organiza información cuantitativa y cualitativa para tomar decisiones efectivas

en circunstancia de incertidumbre, a través de tres etapas: Formulación, ejecución y evaluación

de estrategias.

1. Formulación de las estrategias: se requieren tres actividades fundamentales:

a. Investigación interna y externa

b. Análisis: se utilizan técnicas como la (PEEA) matriz de posición estrategia y evaluación de

acción, (GE) la matriz de la gran estrategia, la (BCG) del grupo consultor de Boston y la

(DOFA) matriz de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, todas para la creación y

evaluación de estrategias alternativas.

c. Toma de decisiones: se realizan de acuerdo a los objetivos por fijar y las estrategias por seguir.
2. Ejecución de las estrategias: consiste en tres actividades esenciales:

a. Fijación de metas

b. Fijación de políticas

c. Asignación de recursos

3. Evaluación de las estrategias: Se realizan tres actividades básicas:

a. Analizar los factores internos y externos que representan las bases de las estrategias actuales.

b. Medir el desempeño de la organización (según lo planificado).

c. Tomar medidas correctivas para verificar el curso de la acción.

En cuanto al modelo general, David apunta a abarcar toda la empresa, se centra en el crecimiento

general y global de la organización. Brinda una interrelación entre los componentes más

importantes del proceso de la administración estratégica en forma dinámica y continua.

El modelo de gerencia estratégica de David menciona los siguientes pasos:

 Identificar estrategias, objetivos y misiones actuales.

 Auditoria externa: Analizando las tendencias sociales, políticas, económicas,

tecnológicas, competitivas.

 Auditoria gerencial: Comprende la planificación (formulación de la estrategia),

organización, motivación y selección de personal (ejecución de la estrategia) y el control

(evaluación de la estrategia). En la esta auditoria se tienen en cuenta el área de mercadeo,

 de finanzas de producción y de investigación y desarrollo. El paso final consiste en la

evaluación del factor interno mediante una matriz que resume las debilidades y fortalezas

más importantes de las encontradas en el estudio.

 Establecimiento de la misión de la empresa

 Fijar los objetivos

 Fijar las estrategias

3. H. IGOR ANSOFF

Este modelo representa una estructura conceptual para la administración de discontinuidades, un

acercamiento sistemático para la toma de decisiones estratégicas, así como una metodología para

guiar la implementación.

H. Igor comienza su modelo con:

1. Medio ambiente: Donde se resume la evolución histórica de las organizaciones en términos

de cuatro dimensiones producto-mercados, perspectiva geográfica, medio ambiente interno y

medio ambiente socio-político externo.

2. Evaluación de los sistemas de respuesta: Tiene en cuenta cuatro distintivos en la evolución:

 Administración por control del desempeño, adecuado para cambios lentos.

 Administración por extrapolación, cuando el cambio el rápido pero el futuro puede ser

fijado por extrapolación con el pasado.

 Administración por anticipación. Existen discontinuidades en el cambio, pero lo

suficientemente lentas para permitir una respuesta anticipada y a tiempo.

  Administración a través de la flexibilidad: Respuesta rápida cuando los desafíos más

significantes se desarrollan tan rápido que no permiten una anticipación adecuada.

3. Postura estrategia: En un proceso de cambio en que la organización va de un estado E1 a un

estado E2 es imprescindible que también lo haga la estrategia de la organización, sus habilidades

funcionales y las de la administración general.

4. El sistema de administración de eventos estratégicos: Es la vigilancia constante de los

hechos tanto adentro como afuera de la organización, que impacten en las habilidades y logros de

la empresa.

4. MICHAEL E. PORTER

Porter plantea el modelo con la importancia del análisis competitivo, no solo en la formulación

de la estrategia de la empresa, sino también en las finanzas corporativas, en la comercialización,

en el análisis del mercado de valores y muchas otras áreas de los profesionales de la dirección, en

funciones diversas y en diferentes organizaciones.

Según Porter toda organización posee una estrategia competitiva y que esta es la combinación de

los fines por los cuales se está esforzando la compañía y los medios que está utilizando para

llegar a ellos. De los objetivos de la empresa dependen las políticas para acertar en la selección

de la estrategia y desarrollar la estrategia competitiva.

La estrategia competitiva depende entonces de unos factores internos como las fortalezas y

debilidades generados por valores personales de los ejecutivos claves y de unos factores externos
a la empresa oportunidades y amenazas (económicas y técnicas) que a la vez son influidas por

expectativas sociales de amplitud.

Para Porter la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa

con su medio ambiente, fundamentalmente con el sector o sectores industriales, en los cuales

compite, pues determina las reglas de juego competitivas así como las posibilidades estratégicas

disponibles para la empresa.

Esta posición depende de:

 La amenaza del ingreso: Depende de las barreras de entrada presentes en los grupos

estratégicos a los que se quiera unir el nuevo ingreso y que son: economías a escala,

diferenciación del producto, requisitos de capital, costos cambiantes, acceso a los canales

de distribución, políticas gubernamentales, desventaja en costos.

 La intensidad de la rivalidad entre los competidores: A través de la competencia de

precios, publicidad, introducción de nuevos productos e incremento en el servicio al

cliente.

 Presión de productos sustitutos: Cuanto más atractivo sea el desempeño de precios

alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme ser la represión de las utilidades en el

sector industrial,

 Poder negociador de los competidores: Los competidores compiten en el sector industrial

forzando la baja de los precios, negociando una calidad superior o más servicio.

 Poder de negociación de los proveedores: Son reflejo de lo que hacen poderosos a los

compradores
El modelo de Porter comprende los siguientes enfoques:

 Posicionamiento

 Equilibrio

 Tomar ventajas de cambio

 Estrategias de diversificación

 Liderazgo en costos

 Diferenciación

 Enfoque o alta segmentación

 Objetivos futuros

 Supuestos

 Estrategia actual de la competencia

 Recursos de la competencia

https://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/
https://postgradouft.files.wordpress.com/2012/10/gerencia-estrategica.pdf

3. CASO EMPRESARIAL

LA EJECUCIÓN ESTRATÉGICA DE COCA-COLA: EL TRIUNFO DE LO

DIFERENTE

Con el fin de exponer los planteamientos exitosos de procesos basados en Gestión Estratégica, se

presenta el caso de Marcos Quinto, presidente de Coca-Cola España y Portugal. Marcos Quinto

es Economista, con la especialidad en Econometría, cuenta con un máster en Dirección de

Empresas por el Instituto de Empresa de Madrid. Actualmente es el presidente de la División

Ibérica de Coca-Cola, compuesta por España y Portugal, y que ocupa el segundo lugar en ventas

en Europa y el sexto en el mundo.

Comenzó su trayectoria en la compañía en el año 1982 donde ocupó diversos cargos en el área

de marketing. En 1998, entra a formar parte de BSB Advertising, como director para el sur de

España. En 1990 regresa a Coca-Cola España donde desempeña, primero, el puesto de director

de servicios de marketing y, más tarde, en 1992 inicia su aventura profesional internacional.

Desde el año 1992 hasta el 1996, trabajó como director de marketing, primero con base en

Tailandia para la zona del sureste y oeste de Asia y luego en Alemania. A continuación, regresa a

España para desempeñar la función de director general hasta enero de 2000 en que asume la

presidencia de la División Ibérica.

Marcos de Quinto cree “más en los individuos, en su talento y actitud que en los procesos” en

base a que un equipo experimentado, de alto rendimiento, está de forma continuada revisando la

estrategia e implementando tácticas. En Coca-Cola existen procesos de planificación que se

derivan de las necesidades de manejo de la organización a nivel mundial. De este modo, cada

año, presentan un plan tri-anual que cubre los tres ejercicios siguientes. El presidente de la

División Ibérica de Coca-Cola comenta que su equipo “interactúa constantemente” y que “no

hay silos”. Asimismo, expresa que le gusta que todos sus trabajadores “estén al tanto de todo”,

independientemente del área en el que cada uno ejerce en última instancia su responsabilidad”.

Esa es su forma de practicar su liderazgo. En este sentido, esta situación hace que su equipo de

dirección tenga una visión integral del negocio, que sumado a su alta cualificación en sus
respectivas funciones “dé como resultado un cóctel imbatible”. En su caso, su equipo elabora su

estrategia y planes en función del día a día con la experiencia y el nuevo conocimiento que van

adquiriendo, así como con la perspectiva global que el aporta ser parte de la “multi-local” Coca-

Cola. El talento de los empleados de Coca-Cola fluye en todos los niveles de la organización y lo

que más le preocupa es que las buenas ideas se pierdan por culpa de la burocracia o los egos.

De Quinto no entiende lo que significa que una empresa sea innovadora. Para él lo

verdaderamente importante es que una empresa “sepa adaptarse” tanto a los tiempos de bonanza

como a las crisis, es decir, adaptarse a los cambios de entorno y, sobre todo, adaptarse a sí

mismas. Los directivos del futuro han de saber moverse “seguros y confiados en la ambigüedad”

ya que lo convencional, en sus palabras, “está abocado al fracaso”. Actualmente, solo triunfa lo

diferente, pero “no todo lo diferente triunfa”. La táctica es la que dicta la estrategia.

Su postura, con base en los estudios recibidos y aficiones, es una mezcla entre la lógica

matemática y la ilógica filosófica que resulta el hecho de no saber medir lo verdaderamente

importante: la felicidad. El ser humando busca en última instancia ser feliz. Cuando compra algo

o se introduce en alguna idea su objetivo final es conseguir ser cada vez más feliz. De aquí

surgió el Instituto Coca-Cola de la Felicidad. Según De Quinto, en un futuro, la felicidad será “la

variable más relevante por la que se medirá el nivel de bienestar de una sociedad por delante del

PIB”. Se trata de una acción innovadora que está dando resultados.

Disponer de recursos supone una indudable ventaja a la hora de alcanzar determinados objetivos

estratégicos. No obstante, una empresa puede no contar con los recursos suficientes, pero sí con
la imaginación adecuada para desgranar una idea. La estrategia de Coca-Cola y su visión “no es

algo inamovible” sino que se basa en trabajar conjuntamente hacia ese fin independientemente

del resultado final. Los dos grandes retos a los que siempre se han enfrentado y van a seguir

enfrentándose es “cómo llegar a sus consumidores física y químicamente”.

El talento es la variable “más crítica” en cualquier empresa. Con talento se puede llegar tan lejos

como se quiera. Para De Quinto, trabajar con gente diferente e integrarla en un equipo es una

tarea ardua, pero es el reto o ambición del directivo que pretende sacar lo mejor de cada uno o

del conjunto del mismo. Nada une más a un equipo que una causa común. Cuando las personas

siguen ancladas en los pensamientos de las marcas, se acaba pensando por marcas y organizando

su trabajo en pro de ellas. De esta forma, “se infravaloran amenazas u oportunidades

transversales” a las cuales escasamente se les dedican recursos o atención y es un “grave error”.

Siempre se refiere a Coca-Cola como a una “resultado-cracia”, es decir, cuando saben conseguir

buenos resultados para la empresa, se sienten con la autosuficiencia de decidir por su cuenta lo

que juzgamos mejor para su unidad de negocio. Su libertad de acción supone conseguir los

resultados previstos. Este directivo, asegura que mantiene una comunicación constante con sus

trabajadores y realiza frecuentes reuniones informativas para saber los objetivos y metas a

alcanzar. En esta línea, expresa que tampoco es correcto tomarse todo demasiado en serio, sino

que hay que trabajar conjuntamente con todas las áreas.

https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/02/ejecucion-estrategica-coca-cola-triunfo-diferente/
 CONCLUSIONES

 Sea cual sea el tipo de organización siempre va a necesitar realizar una buena

planificación de sus actividades y procesos y de estar en constante retroalimentación de

los mismos para así garantizar el logro de los objetivos establecidos.

 Debido a que La Gerencia Estratégica es un conjunto de tácticas de transformación de

pensamiento y acción que está evaluando constantemente de la organización a estar

cambiando y fluctuando dentro de su entorno, estos procesos La planificación estratégica

requiere de una evaluación periódica de los resultados obtenidos frente a objetivos y

metas planteadas.

 No solo las grandes empresas necesitan planificar, sino también las medianas y hasta las

pequeñas. La relación entre el pensamiento y acción debe cumplirse no solo en la

planificación de la empresa, sino también en la toma de decisiones y en todas las fases de

la gerencia.

 Siempre que una organización empiece a trabajar con los planteamientos establecidos va

a ser más capaz todas las amenazas de los entornos interno y externo, para de esta manera
 lograr tener mayores participaciones el mercado ofreciendo ventajas competitivas que

sean beneficios para sus clientes.

 Durante este proceso es muy importante tener establecidos, implementados y evaluadas

matrices de seguimiento y control de fácil acceso para todo el personal tales como:

Matriz DOFA, Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y Matriz de

Evaluación de Factores Externos (MEFE).

 Finalmente, la organización debe encauzar en todos sus procesos al cumplimiento de las

actividades de Planificación, Organización, Motivación, Selección de Personal y Control,

para ser una organización participativa, flexible, competitiva y exitosa.

 BIBLIOGRAFIA

 Serna, Humberto (2010). “Gerencia Estratégica: Teoría, Metodología, Alineamientos,

Implementos y Mapas Estratégicos”. Décima Edición. 3R Editores. Bogotá (Colombia).

 https://juliangiraldo.wordpress.com/gerencia/gerenciaestrategica/

 https://postgradouft.files.wordpress.com/2012/10/gerencia-estrategica.pdf

 https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/02/ejecucion-estrategica-coca-cola-

triunfo-diferente/

 https://cfsbusiness.files.wordpress.com/2011/10/gerencia_estratc3a9gica.pdf

 http://grupo4emprendimientofesc.blogspot.com.co/2010/08/importancia-de-la-gerencia-

estrategica.html

 http://emprendomas.com/la-importancia-de-la-gerencia-estrategica-para-tu-negocio/