INSTITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA

INGENIERÍA INDUSTRIAL

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS EMPRESARIALES

PROYECTO:
Implementación de la herramienta SMED en el área de Servicio
Mecánico de la sucursal Good Year, Orizaba, ver.

EMPRESA: Orizaba y Motor S.A. de C.V. “Yamaha”

PRESENTAN:
 Loyo Gutiérrez Jaime Uriel
 Martínez López José Simón


CATEDRÁTICO:
Ing. Rodríguez Zavaleta Israel

08 febrero 2019

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
 Índice

Índice.........................................................................................................................2
INTRODUCCIÓN.......................................................................................................4
GENERALIDADES....................................................................................................5
La empresa............................................................................................................5
Organigrama Good Year Orizaba..........................................................................7
Layout.....................................................................................................................7
Planteamiento del problema..................................................................................8
Objetivo general.....................................................................................................8
Justificación............................................................................................................8
Herramientas de solución......................................................................................9
Capacitación del personal..................................................................................9
Aplicación de la filosofía 5´s...............................................................................9
Aplicación del sistema Kanban........................................................................10
Aplicación de Poka-Yoke..................................................................................10
Aplicación de ABC............................................................................................11
Técnica SMED..................................................................................................11
EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA.....................................................12
Flujo Neto de Efectivo.......................................................................................12
Inversión..........................................................................................................12
Beneficios esperados....................................................................................12
Flujo de Caja.....................................................................................................17
Herramientas de inversión...................................................................................18
VPN..................................................................................................................18
TIR....................................................................................................................18
Tiempo de Recuperación.................................................................................19
ROI...................................................................................................................19
Beneficios cualitativos..........................................................................................19
Conclusión............................................................................................................20
BIBLIOGRAFÍA.......................................................................................................21

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
INTRODUCCIÓN

La empresa GOOD YEAR, ubicada en Orizaba ver., Tiene como objetivo brindar a
sus clientes el mejor servicio en la revisión y balanceo, calibración y cambio de
neumáticos, así como la venta de algunos accesorios para automóviles, buscando
a si ser líder en el mercado ofreciendo calidad en el servicio y la atención a sus
clientes proporcionando garantías y ofertas especiales para cubrir necesidades,
gustos y preferencias.

Este trabajo tiene como finalidad cumplir con los servicios que ofrece la empresa,
cumpliendo de manera eficiente y eficaz los pedidos que se tienen por parte de los
clientes para aumentar la satisfacción de los mismos, estableciendo mayores
estándares en las operaciones de la empresa y mantenerse posicionada en el
mercado asegurando su futuro y su éxito.

Para lograr una mejora en los procesos de la empresa, se analizó su situación

actual mediante indicadores de calidad, de esta forma se consiguió definir el
problema y sus causas, con esta información se establecieron técnicas y
herramientas como propuesta de mejora para disminuir o eliminar el problema
encontrado.
Por último, se evaluó la propuesta de mejora contemplando el carácter costo-
beneficio para determinar si, de manera tanto cuantitativa como cualitativa, es
viable la implementación de la propuesta y establecer conclusiones.

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
GENERALIDADES

La empresa

La sucursal, ubicada en oriente 6 no. 726, en la colonia Centro, de la ciudad de

Orizaba, Ver., es parte de la empresa Good Year, la ofrece múltiples servicios
mecánicos, desde una revisión general y balanceos, hasta cambios y calibración
de neumáticos, lo cual es su principal servicio; y la venta ciertos accesorios para
los automóviles. Este negocio atiende a clientes muy diversos, desde autos
particulares, camionetas, y algunos autos deportivos, sin hacer a un lado que una
de sus más amplios mercados son taxistas.

Ubicación de la
empresa (Orizaba,
Ver.)

Este taller tiene un buen prestigio en la zona, pues además de que la empresa
tiene una muy buena reputación, tiene un equipo de trabajo bastante eficiente,
instalaciones en un buen nivel, e inclusive, en ocasiones, ha brindado la
oportunidad a jóvenes de adquirir experiencia profesional, a través de programas
de prácticas profesionales y servicio social, con lo cual, se van aplicando nuevos
conocimientos en sus actividades.
Además de proporcionar el servicio automotriz, la empresa también ofrece
orientación sobre las llantas y rines que cada auto necesita, lo que da más
seguridad a los clientes al momento de elegir a Good Year; ya que no todos los
vehículos tienen las mismas necesidades y/o requerimientos.
Otros servicios realizados en la empresa son el cambio de aceite, cambios de
amortiguadores, revisión de frenos, y ciertos montajes.

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
A continuación, se describen algunos puntos importantes para la filosofía de
trabajo de Good Year:
 Actúa con integridad: construir confianza y ganar la confianza de los
demás, a través de la honestidad y el respeto, para proteger nuestro buen
nombre.
 Energizar al equipo: crear un entorno donde los asociados se inspiren en
el trabajo, el bienestar y el servicio a sus comunidades.
 Promueva la colaboración: conecte a los asociados a nivel mundial y
fomente la discusión abierta para cumplir los objetivos.
 Sé ágil: acepta el cambio y actúa con rapidez y propósito.
 Ofrezca resultados: anticipe los desafíos, aproveche las oportunidades y
tome decisiones sensatas.

Fotografías de la empresa

Organigrama Good Year Orizaba

Layout

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Gerente
 Asesores de Gerente de Gerente Servicio Gerente
ventas relaciones Técnico administrativo

Planteamiento del problema

Auxiliar
Compras Técnicos
administrativo
La situación que se presenta en la empresa es el hecho de que el área de Servicio
Mecánico no cumple con los estándares establecidos por la organización. A simple
vista, parece no ser unServicio
problemaal tan grande; sin embargo, la satisfacción de
algunos clientes se ha visto afectada, Mecánicos
además Contador
de que, al tener ya estándares
cliente
definidos, la empresa debe cumplirlos para poder garantizar la calidad en sus
servicios.
Recursos
Los efectos de la problemática resultan en: Limpieza y
Humanos mantenimiento
 Aumento de la espera de los clientes (tiempo de espera en fila y cuellos de
botella)
 Tiempo ocioso
 Disminución en la satisfacción de los clientes

Objetivo general

Implementar las técnicas 5 s´, Kanban, Poka – Yoke, clasificación ABC y SMED
para cumplir con los estándares establecidos por la empresa GOOD YEAR en los
múltiples servicios que esta ofrece a sus clientes.

Justificación

La propuesta del proyecto surge debido a la necesidad de la empresa por cumplir

con los estándares ya establecidos por la alta dirección, y por el hecho de ser uno
de los talleres mecánicos de mayor prestigio de la región, por lo cual, no puede
darse el lujo de dejar insatisfechos a sus clientes, o peor aún, de perderlos.
Este tipo de empresas debe mantener siempre la calidad en sus servicios, para
poder seguir siendo competitivo en el mercado, debe lograr que sus actividades
cumplan con las expectativas de los clientes, y de la propia organización, y es lo
que este proyecto busca también lograr.
Algunos de los beneficios que se esperan obtener son:
 Elevar el prestigio de la organización
 Disminución de los tiempos de espera de los clientes
 Mayor agilidad en las actividades
 Aumento en las utilidades
 Aumento de la productividad de los trabajadores

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  Mayor confiabilidad en los servicios

Herramientas de solución

Para dar solución a la problemática encontrada en la empresa se procedió a

realizar un análisis de observación al proceso que se desarrolla, esto con la
finalidad de comprenderlo en su mayor totalidad y poder decidir las mejores
herramientas que nos guiaran a la solución del problema.
Para evaluar el grado de impacto que las técnicas tendrán en el proceso de
mejora se optaron por medir los siguientes indicadores:
 Tiempo de espera.
 Tiempo ocioso.
 Número de clientes insatisfechos.
Terminado el análisis del proceso. Se opto por aplicar las siguientes técnicas con
la finalidad de solucionar los problemas expuestos anteriormente.
 Capacitación al personal.
 Filosofía 5´s.
 Sistema Kanban.
 Poka-Yoke.
 Clasificación ABC.
 Técnica SMED.
Capacitación del personal.

Para poder iniciar con la implementación de las herramientas se considera

pertinente capacitar al personal que labora y está en contacto con el proceso
sobre las técnicas que se decidieron realizar, esto con la finalidad de involucrar y
de concientizar a los trabajadores sobre la importancia y los múltiples beneficios
que trae consigo una correcta implementación de las herramientas de mejora.
Aplicación de la filosofía 5´s.

Una vez terminada a capacitación se prosiguió con la implementación de las

técnicas comenzando con la filosofía 5´s con la finalidad de obtener un entorno
agradable y organizado para los trabajadores.
Para esto se utilizó la información según[CITATION Gut10 \l 2058 ] de las pag.
110-112 donde describe la metodología.
 Seiri (seleccionar): este principio implica que en los espacios de trabajo los
empleados deben seleccionar lo que es realmente necesario e identificar lo

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 que no sirve o tiene uno dudosa utilidad para eliminarlo de los espacios
laborales.
 Seiton (ordenar): en este paso se tiene que ordenar y organizar un lugar
para cada cosa y cada cosa en su lugar (de tal forma que minimice el
desperdicio de movimiento de empleados y materiales.
 Seiso (limpiar): consiste en limpiar e inspeccionar el sitio de trabajo y los
equipos para prevenir la suciedad implementando acciones que permitan
evitar o al menos disminuir, la suciedad y hacer más seguros los ambientes
de trabajo.
 Seiketsu (estandarizar): pretende mantener el estado de limpieza y
organización alcanzado con el uso de las primeras 3s, mediante la
aplicación continua de éstas.
 Shitsuke (disciplina): implica control periódico, vitas sorpresa, autocontrol
de los empleados, respeto por sí mismos.

Aplicación del sistema Kanban.

Como siguiente paso se aplicó el sistema Kanban para permitirle a los

trabajadores la identificación rápida y oportuna de sus procesos y materiales. Para
este se utilizó la siguiente metodología.
 Fase 1: entrenar a todo el personal en los principios de Kanban y sus
beneficios al ser utilizados.
 Fase 2: implementar Kanban en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continua en la línea de producción.
 Fase 3: implementar Kanban en el resto de los componentes.
 Fase 4: esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden.
Aplicación de Poka-Yoke.

Se diseñaron dispositivos en aquellas situaciones en donde ocurrían errores muy

repetitivos y que retrasaban el proceso de cada trabajador. Para este paso se
utilizó el siguiente procedimiento.
 Conocer el proceso: obtener o crear un proceso diagrama de flujo del
proceso. Revisar cada paso, pensar acerca de donde y cuando los errores
humanos pueden ocurrir. Buscar entender los posibles problemas que
pueden surgir

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  Para cada potencial error: es necesario revisar en retrospectiva a través
del proceso para encontrar la fuente que puede originarlo, determinar la raíz
del posible error.
 Para cada error: analizar los posibles caminos que hagan imposibles que
el error acurra.
 Si no se puede hacer que el error sea imposible de que se cometa,
analizar los medios para detectar el error y minimizar sus efectos.
Considerar: método de inspección, establecer funciones de ajuste o
funciones normativas.
 Elegir el mejor método a prueba de error o el dispositivo para cada error.
Probar esto e implementarlo.
Aplicación de ABC.

Para encontrar una clasificación aceptable y bien fundamentada que justifique de

manera cuantitativa el acomodo idóneo de materiales en un espacio de trabajo se
decidió optar por eta herramienta ya que se considera que era la idónea para este
proceso
 Los materiales A.- Son herramientas utilizadas con mayor frecuentemente
en cada operación del trabajador.
 Los materiales B.- Son herramientas utilizadas regularmente en cada
operación del trabajador.
 Los materiales C.- Son herramientas utilizadas con menor frecuencia en
cada operación del trabajador.

Técnica SMED

Para poder reducir los tiempos de espera y eliminar los tiempos ociosos que se
generaban entre actividades a lo largo de todo el proceso resulto indispensable
realizar un análisis con la metodología de SMED misma que ofrece una
estandarización posterior sobre otra metodología para realizar un proceso
eliminando los tiempos muertos. Se muestra la metodología de [ CITATION
Raj10 \l 2058 ].
 Paso 1: identificar las operaciones en las que se divide el modelo.
 Paso 2: separar las operaciones de preparación internas de las externas.
 Paso 3: convertir las operaciones de preparación internas en externas.
 Paso 4: reducir las operaciones internas.
 Paso 5: reducir las operaciones externas.

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EVALUACIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA.

Flujo Neto de Efectivo

Para medir el Flujo Neto de Efectivo que se obtendrá con la implementación de las
técnicas y herramientas propuestas, se toman en cuenta la inversión inicial y los
beneficios esperados.

Inversión

Para el cálculo de la inversión, se toma en cuenta:

 El costo por la capacitación al personal será de $1400.00
 El costo por implementar la aplicación de SMED, se tendrá un costo de
$25,000.00
 El costo para la técnica 5’S de $25,000.00
 El costo para las tarjetas y metodología Kanban $14,000,
 Costo para clasificación ABC $10,000
 Coto de papelería general y total de $5,000.
La inversión inicial total que se tendría por realizar el proyecto de mejora se
presenta a continuación en la tabla x:

Tabla 1 Inversión del proyecto de mejora

ELEMENTO MONTO
Capacitación $2,000
Implementación 5s $27,000
Kanban $14,000
Clasificación ABC $11,000
Papelería $7,500
SMED $32,000
TOTAL $93, 500.00

Beneficios esperados
Para calcular los beneficios que se obtendrán se realizó la evaluación de los
indicadores actuales de la empresa que se establecieron en el proyecto, de esta
manera se calcularon las pérdidas económicas actuales:

Indicador 1. Cuello de Botella

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Se tomaron tiempos de las actividades del proceso, por 2 semanas los viernes y sábado, y 1
semana lunes y martes, obteniendo un tiempo promedio por semana ():
Tiempos de ciclo del proceso (semana 1)

Tiempos de ciclo del proceso (semana 2)

 Se identifica, en las 2 semanas que el cuello de botella se encuentra en la actividad

reparación/mantenimiento al vehículo, al ser la de mayor tiempo.
 Se obtiene un tiempo estándar por proceso para las 2 semanas:

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 Tiempo estándar de las 2 semanas
SEMANA TIEMPO PROMEDIO
1 187.9 min (3 h, 7 min, 54 seg)
2 215.8 min (3 h, 35 min, 48 seg)
TOTAL (TE)/reparación-mantenimiento 201.8 min (3 h, 6 min, 6 seg)
 Convertir a vehículos/hora
201.8 min
= ……………………………………………………………..
60 min
= 3.3633 h/vehículo……………………………………………………………….
1
= ………………………………………………………….………….. (1)
3.3633 h
=0.2973 vehículos/hora………………………………………………………….

 Se denota poca eficacia en el proceso, se tienen vehículos que no se terminan en un

día, por lo que este indicador se tomará de acuerdo a los vehículos que tardan más
de un día en terminar su proceso.
 Se obtuvieron los datos de cuántos vehículos salieron en días posteriores a su
ingreso en el área de servicio técnico:
Vehículos por semanas
SEMANA VEHÍCULOS QUE NO SALIERON
1 4
2 8
PROMEDIO/SEMANA 6

PRECIO ESTÁNDAR = $805.00

 Por lo tanto, la empresa pierde a la semana lo equivalente a los autos que no tiene la
capacidad de reparar, de acuerdo al precio por servicio:
Servicios no terminados
SERVICIOS NO COSTO PÉRDIDA/SEMANA
TERMINADOS/SEMANA ESTÁNDAR/SERVICIO
6 (por redondeo) $805.00 $4,830.00

Dado que se tiene una pérdida de $4,830.00 a la semana, y un año tiene 52 semanas, la
pérdida total por año será de $251,160.00
Indicador 2. Tiempos Muertos
De acuerdo al indicador anterior, la actividad de reparación/mantenimiento de vehículos es
que la tiene un tiempo mayor de realización, esto se debe a que hay tiempos ociosos en esta
etapa. Se tomaron datos los mismos días que el primer indicador: 2 semanas, viernes y
sábado, y 1 semana, miércoles y jueves:
Tiempos muertos semana 1

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 Tiempos muertos semana 3

Se obtiene un promedio de tiempos muertos por las 2 semanas:

Tabla 2 Promedio de tiempos muertos
SEMANA TIEMPOS MUERTOS
1 49.6 min
2 65.8 min
PROMEDIO/SEMANA 57.7 min
De acuerdo a la información recolectada, el costo de mano de obra, a la semana, es de
$2,500.00
 Semana = 6 días hábiles de trabajo
M.O. día = ($2500/6) = $416.67/día
 Día = 9 h de trabajo, por lo tanto:
M.O. h = ($416.66/9) = $46.3/h * 3 trabajadores = $138.9/h
La pérdida a la semana será proporcional a la M.O. /h por el tiempo muerto promedio a la
semana:
Tabla 3 Tiempos muertos por semanas
TIEMPOS COSTO PÉRDIDA/SEMANA
MUERTOS/SEMANA ESTÁNDAR/M.O.
57.7 min (0.96 h) $138.9 $133.34

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Dado que se tiene una pérdida de $133.34 a la semana, y un año tiene 52
semanas, la pérdida total por año será de $6, 933.68
Indicador 3. Clientes sin atender

El área de servicio técnico en ocasiones no tiene la capacidad de atender a todos

los clientes que llegan en el día, por lo que existen clientes que quedan
insatisfechos al no ser recibidos en el momento en que llegan a pedir servicio. Se
tomaron datos en los mismos días que los indicadores anteriores: 2 semanas en
viernes y sábado, y 1 semana en miércoles y jueves.

Clientes insatisfechos por las 2 semanas

Obteniendo un promedio de clientes sin ser atendidos a la semana:

Promedios de clientes insatisfechos
SEMANA CLIENTES INSATISFECHOS
1 6
2 5
PROMEDIO/SEMANA 6
Para calcular la pérdida, se toma nuevamente el precio estándar por servicio,
debido a que es el monto que no está ganando la agencia al no atender a la
cantidad promedio de clientes a la semana:
PRECIO ESTÁNDAR = $805.00
Clientes sin atender
CLIENTES COSTO PÉRDIDA/SEMANA
INSATISFECHOS/SEMANA ESTÁNDAR/SERVICIO
6 $805.00 $4830.00

Dado que se tiene una pérdida de $4,830.00 a la semana, y un año tiene 52

semanas, la pérdida total por año será de $251, 160 /año.
Flujo de Caja

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A continuación, se presenta una tabla resumen de los tres indicadores manejados
para el proyecto, contemplando las pérdidas totales por año:
(Egresos) Pérdidas al año
INDICADOR PÉRDIDA/SEMANA PÉRDIDA/AÑO
Cuello de Botella $4,830.00 $251,160.00
Tiempos Muertos $ 133.34 $ 6, 933.68
Clientes insatisfechos $4,830.00 $251,160.00
TOTAL $9,793.34 $509,253.68

Considerando que las pérdidas al año, debido a los indicadores actuales de la empresa,
deben igualarse a cero con la aplicación del proyecto de mejora, el flujo neto de efectivo de
dicho proyecto queda de la siguiente forma:
Flujo Neto de Efectivo del proyecto de mejora
AÑO
Descripción 0 1 2 3 4
Inversión -$93, 500.00
Beneficios $509,253.68 $509,253.68 $509,253.68 $509,253.68
Flujo de -$93,500 $509,253.68 $509,253.68 $509,253.68 $509,253.68
Caja

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Herramientas de inversión

Con la obtención del flujo neto de efectivo del proyecto de mejora, es posible
realizar la evaluación, en términos financieros, del proyecto. Para calcular el COK
o TREMA se considera el valor de la Tasa de Interés Interbancaria de Equilibro en
el país, la cual es 7.8316%, más una prima de riesgo por la inversión, en este
caso, se consideró un 30% del valor de la TIIE, lo cual es 1.9579%, la suma de
estos dos valores da un total de 9.79%, redondeando este valor, se toma en
cuenta un COK o TREMA del 10% para la evaluación.
VPN
En la siguiente tabla se presenta el cálculo del Valor Presente Neto (VPN),
considerando un COK de 10%, una inversión de $93,500 y un beneficio esperado
de $291,543.72:
Cálculo de VPN del proyecto de mejora
AÑO
Descripción 0 1 2 3 4
Inversión -
$93,500
Beneficios $509, 253.68 $509, 253.68 $509, 253.68 $509, 253.68
(1.1)1 (1.1)2 (1.1)3 (1.1)4
$462,957.890 $420,870.809 $382,609.827 $347,827.115
9 9 2 6
VPN $ 1, 614, 265.64

TIR
Para calcular el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR) se considera el valor de VPN de
$ 1, 614,265.64 con una tasa i= 10%, para obtener la TIR es necesario igual el VPN a cero
y obtener otro VPN donde su valor tenga un resultado de signo contrario, en este caso,
negativo, considerando una tasa con un porcentaje diferente. Dado que, si con 10% se tiene
un VPN positivo, se estima que el valor de la tasa debe ser mucho mayor para tener un
VPN negativo, obteniendo así los siguientes resultados:
Cálculo para la obtención de TIR por medio de Excel

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 i VPN
y 10% VPN = 1614265.644 a
x TIR=544% VPN = 0 c

Por lo tanto, TIR es igual a 544% y es considerablemente mayor al COK de 10%

Tiempo de Recuperación
Para el cálculo del Tiempo de Recuperación de la inversión, se utilizan los datos
del ingreso por año y de la inversión; se calcula el Pay Back descontado en este
caso:
Tabla 4 Cálculo del Tiempo de Recuperación
0 1 2 3 4
Proyect - $462,957.890 $420,870.809 $382,609.827 $347,827.115
o $93500.00 9 9 2 6
$369,457.890
9

De acuerdo a la tabla anterior, se tiene un tiempo de recuperación de la inversión

de 0.2019622 años, lo| que equivale a 2.42351 meses.
ROI
Para calcular el Retorno de la Inversión, se toma en cuenta el monto de los beneficios
esperados menos la inversión, entre la inversión total por el proyecto de mejora, este
cálculo se presenta a continuación:
509253.68−93500
ROI= =4.4465
93500
Por lo tanto, el ROI para el proyecto de mejora será igual a 4.4465 y en porcentaje de
444.65%.

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Beneficios cualitativos

1. Financieros: Incrementar la ganancia en el servicio de mantenimiento o

reparación de motos.
2. Organizacionales: Mejorar la posición en el mercado, mejora la habilidad
de servir a los clientes, contribuir en el desarrollo de la visión y misión de
Yamaha.
3. Operacionales: Eliminar las actividades que no añaden valor al producto,
aumento de la productividad, mejora en el uso del espacio, optimización del
tiempo (reducción de tiempos muertos y cuello de botella).

Conclusión

Con el análisis realizado sobre la implementación de técnicas de mejora continua

para disminuir el cuello de botella, reducir tiempos de servicio y mejorar la
atención al cliente en el área de servicio automotriz, se conoció la situación actual
de la empresa, y el comparativo entre el análisis financiero y los beneficios
obtenidos por la implementación de las técnicas de mejora, se llega a la
conclusión que la implementación de las herramientas resulto factible obteniendo
un TIR de 544% y un VAN de $1, 614, 265.644.
El implementar cada una de las técnicas de ingeniería industrial, resultará vital
para que la mejora se mantenga en la empresa y se sigan alcanzando los
resultados esperados, debido a que mediante estas herramientas se logrará un
impacto mejorable en el ambiente de trabajo tanto para el personal operativo como
administrativo, de forma que se logrará un trabajo en equipo eficiente.
Es muy importante señalar, que los beneficios que este proyecto de mejora traerá
financieros, organizacionales y operativos que impactarán positivamente en el flujo
de caja de la empresa, lo cual aumentará el valor actual neto de Yamaha. Cabe
mencionar que la inversión para el proyecto de mejora es una gran opción para
aumentar su utilidad, no solo en el área de servicio y mantenimiento, sino para
toda la empresa.
El equipo de trabajo concluye que la sucursal debe realizar la inversión , la cual
será un monto de $93,500.00, dado que esta se recuperará en 2.42 meses lo que
aumentara la rentabilidad del negocio

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
 Nombre: Martínez López José Simón
Actitudinal Evidencia
Líder. Fui designado líder del equipo.
Bibliografía La teoría de algunos ejemplos
prácticos para el calculo de TIR Y el
VPN fueron sacados del libro:
Van Horne, J. C. (2002). Fundamentos
de Administraciòn Financiera.
Estado de Mèxico: PEARSON.

Iniciativa Presente un ejemplo práctico como

ejemplo de proyecto de mejora la cual
sirvió de apoyo en ciertos puntos para
la elaboración de nuestro proyecto
Creatividad Fui el encargado de calcular el VPN,
TIR, ROI y tiempo de recupero dentro
del proyecto.
Participación Asiste puntualmente a las reuniones
que organice para la elaboración del
proyecto.

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Proyecto de Mejora: Unidad 1 Ingeniería Industrial
BIBLIOGRAFÍA

Gutierrez Pulido , H. (2010). Calidad total y productividad. Mexico : the Mc Graw

Hill.
Rajadell, M., & Sanchez, J. (2010). Lean Manufacturing la evidencia de una
necesidad . Madrid : Diaz de Santos .

Van Horne, J. C. (2002). Fundamentos de Administraciòn Financiera. Estado de

Mèxico: PEARSON.

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