Daniel Carmona Hernandez

Proyecto:
Diseño Del Proceso De Gestión Del Conocimiento Dentro Del

HR HUB Para PES Colombia.
PES Colombia S.A.S.
Presentado por:
Daniel Carmona Hernández
Tutor:
Juan Sebastián Sierra Palacios
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
BOGOTÁ D.C.
NOVIEMBRE 04, 2019
Schlumberger-Private
Tabla de Contenido
1. Introducción ........................................................................................................................................ 3
2. Diagnostico área de práctica .............................................................................................................. 4
2.1 Descripción área de practica ...................................................................................................... 4
2.1.1 Schlumberger ............................................................................................................................. 4
2.1.2 PES Colombia............................................................................................................................. 4
2.2 Diagnostico área DOFA .............................................................................................................. 6
2.3 Estrategias DA, FA, DO y FO .......................................................................................................... 8
3. Planteamiento del problema .................................................................................................................. 9
4. Antecedentes .......................................................................................................................................... 10
5. Justificación del proyecto ..................................................................................................................... 13
6. Objetivos ................................................................................................................................................ 14
6.1 Objetivo general .............................................................................................................................. 14
6.2 Objetivos específicos ....................................................................................................................... 14
7. Metodología ........................................................................................................................................... 14
8. Cronograma de actividades.................................................................................................................. 16
9. Desarrollo de actividades...................................................................................................................... 17
9.1. Registrar y documentar las actividades y procesos de las subáreas de Payroll y Transaction.
................................................................................................................................................................ 17
9.2. Plantear una curva de aprendizaje apropiada para la inducción del nuevo personal............. 17
9.3. Proponer a la organización la mejor opción para mejorar la GC eficazmente. ....................... 17
9.4. Encontrar la forma de generar mayor valor a la compañía y los empleados a través del
proyecto.................................................................................................................................................. 18
10. Resultados ............................................................................................................................................ 18
11. Conclusiones ........................................................................................................................................ 22
12. Recomendaciones ................................................................................................................................ 24
13. Referencias bibliográficas .................................................................................................................. 27
14. Certificación PES Colombia S.A.S. ................................................................................................... 30
15. Anexos .................................................................................................................................................. 33
1. Introducción
En el proyecto Diseño del proceso de Gestión del Conocimiento dentro del HR HUB para
PES Colombia, se pretende buscar la solución a la pregunta problema ¿De qué forma se puede
diseñar eficazmente el proceso de gestión del conocimiento dentro del HR HUB para PES
Colombia? Para esto se recopilará datos de la compañía los cuales nos manifestaran la situación
actual mediante las herramientas de diagnóstico adecuadas.
Se realizará una investigación exhaustiva de los antecedentes externos relacionados con el tema a
tratar en artículos indexados los cuales nos demuestren la solides y confiabilidad requerida, de la
misma manera mediante una metodología mixta se recopilarán los antecedentes internos de la
compañía, brindándonos la información necesaria para la solución del planteamiento del
problema.
El alcance del proyecto será destinado para los practicantes y nuevos colaboradores dentro del
HUB esto con el fin de tomarlo como prueba piloto que nos ayuden a mejorar los indicadores de
análisis para implementar posteriormente a cualquier posición administrativa dentro de la
compañía. Todo esto proceso se llevará a cabo en el periodo de tiempo de seis meses, utilizando
un cronograma de actividades para la obtención de soluciones y conclusiones en el tiempo
determinado.
Al final del proyecto se espera haber encontrado el método apropiado que transforme de manera
eficaz el proceso de gestión del conocimiento (GC) dentro del HR HUB para PES Colombia, con
la aplicación de este método la compañía tendrá una ventaja competitiva en cuanto a un manejo
adecuado de la gestión del conocimiento (GC), Sistema gestión de calidad sólido (SCG),
Desempeño organizacional (DO) y Satisfacción del cliente interno (SCI).
2. Diagnostico área de práctica
2.1 Descripción área de practica
2.1.1 Schlumberger
Schlumberger es la compañía número uno en el mundo la cual provee tecnología y servicios
en la industria energética de oil and gas, fue fundada en la frontera francoalemana por dos
hermanos Conrad y Marcel Schlumberger en 1870. Los productos ofrecidos son la caracterización,
perforación, producción y procesamiento de yacimientos para la industria energética global.
Representa 140 nacionalidades, en 120 países con más de 100,000 trabajadores. Slb, (2019).
Los 3 valores fundamentales dentro de Schlumberger son el Personal, Tecnología y Utilidad.
Estos valores soportan el compromiso principal de la empresa el cual es proporcionar tecnologías
y servicios que optimicen el rendimiento de los clientes aumentando la confianza de estos y de los
accionistas. Así como todos los afectados por sus operaciones afianzando las relaciones socio,
empleador y miembro de la comunidad. Slb, (2019).
2.1.2 PES Colombia
Schlumberger lleva operando en Colombia desde 1938 como líder en la industria de
hidrocarburos en el país. En estos 81 años Colombia se ha consolidado como el tercer país del
continente más grande en operación después de Canadá y Estados Unidos, convirtiéndose en un
pilar fundamental para el negocio global del gigante de los servicios petroleros. Por esta razón se
tomó la decisión de crear PES Colombia S.A.S. que cuenta con más de 1000 empleados dedicada
a la parte administrativa facilitando las operaciones de Schlumberger dentro del país en ámbitos
legales y administrativos.
Dentro de esta compañía se encuentra el HR Hub (Human Resources Hub) el cual se puede definir
como un concentrador de operaciones del área de recursos humanos de la compañía para cierto
sector geográfico (en este caso el americano). Se encuentra dividido en LAM (Latinoamérica) y
LAN (Norteamérica) en donde se encuentran las subáreas de transaction y payroll de cada país en
los cuales Schlumberger tiene operaciones dentro del continente americano. La subárea de Payroll
es la encargada de todo el pago de nómina por parte de Schlumberger a sus empleados, la subárea
de transaction se encarga de todo el procesamiento de información de empleados en diferentes
plataformas como lo es Epcx, Ask HR y SAP. La mayoría de estas plataformas son desarrolladas
para el único uso de Schlumberger. Las actividades principales en estas dos subáreas payroll y
transaction con respecto a su zona geográfica son:
✓ Mantenimiento de la Data Base de RR.HH.
✓ Procesamiento de acciones de RR.HH. (Terminaciones, contrataciones y
transferencias).
✓ Proceso nómina.
✓ Reportes a área de finanzas y terceros.
El personal son uno de los 3 valores más importantes para la compañía. Por esta razón la
responsabilidad que recae en el área de H.R. en la administración y el desarrollo organizacional de
estos., los HUBS y sus respectivas subáreas. De todas estas acciones dependen las familias, la
motivación y la compensación de los trabajadores lo cual afecta directamente a la misión y visión
de Schlumberger y PES Colombia; Ser la mejor empresa del mercado, ser parte de las compañías
con world class HR services y exceder continuamente las expectativas de los clientes al brindar
servicios confiables y eficientes.
2.2 Diagnostico área DOFA
Con el fin de evaluar el HUB se utilizó la matriz DOFA. Una herramienta que a través del
análisis interno y externo de la organización busca sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y
Amenazas. Riquelme Leiva, Matias (2016).
FORTALEZAS DEBILIDADES
• Concentración de toda la • Amplia rotación de personal.

información y operación de Debido a diferentes factores como
RR.HH, ese ha sido el propósito la entrada de nuevo personal e
principal de la creación del HUB el insatisfacción del cliente.
cual se puede definir como un • Gasto en tiempo del personal de
concentrador de operaciones de planta en la capacitación,
información. preparación e inducción internos y
• Sistemas privados y eficientes, nuevos trabajadores.
creados a la medida de las • Gestión de conocimiento con
necesidades de operaciones dentro deficiencias, evidencia vacíos en la
de la compañía; como SAP, Epcx, planeación y organización en la
AskHR y LoadChart. transferencia de información.
• Reducción de conflictos legales y • Sistemas no alineados dependiendo
administrativos, es el propósito el país y zona geográfica, países
principal por el cual fue creado LIVE como Canadá, EEUU y
PES. Ecuador poseen sistemas más
• Entidad con gran atractivo para eficaces. Los cuales no han sido
trabajadores, ofrece beneficios y implementados en los demás países
oportunidades que muy pocas del continente americano, no
compañías a nivel mundial pueden estandarizando los procesos y la
ofrecer. eficiencia en este.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
• Conflictos legales y económicos

• Facilidad de la compañía para
con países que tienen enfoques
ampliar sus operaciones en nuevos
políticos diferentes a los de la
países del continente americano.
compañía, como el caso de
• Capacidad de atraer clientes y
Venezuela. Ciertos pagos en
recurso humano con rapidez,
dólares a empleados venezolanos
gracias a su posicionamiento como
son interrumpidos por las
compañía número uno dentro del
diferencias políticas afectando la
mercado de Oil and Gas.
compensación de recurso humano,
• Generar mayor diversidad de
por otro lado, no se acepta la
culturas y opiniones, la compañía
entrada de trabajadores extranjeros
realiza diversos intercambios a
a las bases ubicadas dentro del país.
nivel mundial con el objetivo de
• Cambios bruscos en el manejo de
enriquecer profesional y
compensación y código laboral por
culturalmente a los trabajadores.
parte de diferentes gobiernos.
• Mejorar la administración de
Pérdida de eficacia dentro del
activos intangibles, brindando el
HUB, debido a los procesos
conocimiento y la preparación
actuales de GE gestión del
adecuada a un recurso humano
conocimiento y SCI Satisfacción
hecho a la medida.
del cliente interno.
Tabla 1. Análisis FODA
Como resultado del estudio de la matriz DOFA se puede observar que la deficiencia de gestión
del conocimiento dentro del HUB. Además, esta debilidad puede sosegar otras debilidades como
la amplia rotación de personal y el gasto de tiempo de personal de planta en internos y nuevos
trabajadores. Dando apertura a oportunidades como la mejora de activos intangibles e incrementar
la SCI Satisfacción del cliente interno.
2.3 Estrategias DA, FA, DO y FO
Con el estudio del análisis DOFA se da paso a los planes de acción a tomar para corregir
y potencializar los aspectos encontrados de la compañía, creando una nueva matriz con
diferentes estrategias de crecimiento, refuerzo, defensa y retiro.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Estrategias de Estrategias de
FORTALEZAS
Crecimiento Defensa
Estrategias de Estrategias de
DEBILIDADES
Refuerzo Retiro
Tabla 2. Estrategias DA, FA, DO y FO
Estrategias de crecimiento (FO): Para el aprovechamiento de las oportunidades que tiene la
compañía se espera potencializar las fortalezas que posee. Brindar el conocimiento ya existente
por medio de canales de información en la compañía. Realizar canales de búsqueda de nuevo
talento con el fin de obtener nuevos conocimientos con la experiencia del sector, con la
concentración y el buen manejo de la información se pueden generar estrategias que incrementen
el valor de la empresa por medio de estas.
Estrategias de refuerzo (DO): Las debilidades expuestas en la compañía se deben a problemas
de administración de tiempo y retención del conocimiento nuestro ideal es intervenir para que
estas debilidades se puedan convertir en fortalezas a través del uso de lineamiento claros y
estructurados con la casa matriz con el fin de realizar los procesos de una manera sistemática.
Esto nos ayudara a tener procesos medibles y de fácil solución.
Estrategias de defensa (FA): el plan de contingencia para las amenazas expuestas es tener
planes definidos de acuerdo a cada gobierno y cada país esto nos ayudara para tener provisiones
anuales las cual nos ayudaran a mitigar los aspectos económicos donde el SLB tenga
operaciones, adicional el equipo legal retomara alertas a nuevos cambios en las legislaciones que
afecten la operatividad y utilidad de la empresa.
Estrategias de retiro (DA): Alinear todos los sistemas en Latinoamérica facilitaría los procesos
de cambios dentro de la nómina y transacciones. Por otra parte, la implementación de una mejora
dentro de la GC ayudaría a la planeación y organización de diferentes procesos que contrarresten
las amenazas.
3. Planteamiento del problema
Por medio de la herramienta de diagnóstico anterior, con la información recopilada, la
observación realizada al área de trabajo mediante entrevistas y búsqueda de información en
plataformas internas se encontraron las siguientes fallas:
En la compañía y especialmente en el HR HUB existe una alta rotación de personal
principalmente de internos, lo cual genera un proceso constante y repetitivo de inducción cada
seis meses. En este proceso los mentores y compañeros de área dedican gran parte de su tiempo
en la explicación e introducción de las actividades que el trabajador desarrollara en su puesto de
trabajo. El actual desarrollo de inducción en el área tiende a disminuir la eficiencia del equipo y
no da una curva de aprendizaje adecuada al nuevo trabajador. Esto se debe a la informalidad del
proceso de inducción y GE actual, ya que carece de un orden de aprendizaje con las herramientas
adecuadas. Cada mentor tiene diferentes perspectivas de los procesos lo cual incrementa la falta
de estandarización en este, las herramientas de apoyo actuales son los apuntes de los nuevos
trabajadores y los SPS (manuales de procesos existentes) creados por trabajadores pasados,
ciertos países realizan pruebas semanales de aprendizaje mientras otras llevan un control más
flexible de la información captada por el aprendiz y finalmente todo llega a condensarse al dar
luz verde al aprendiz a ejecutar en el computador los procesos explicados.
A causa de lo anterior no se está administrando de manera adecuada un activo intangible tan
importante para la organización como lo es la transferencia de conocimiento, dando paso al
concepto de Gestión del Conocimiento GC.
Con base en el análisis anterior la pregunta de investigación y el problema a trabajar es: ¿De qué
forma se puede transformar eficazmente el proceso de gestión del conocimiento dentro del HR
HUB para PES Colombia?
4. Antecedentes
El problema que se ha planteado anteriormente sugiere una deficiencia en el proceso de
gestión de conocimiento, esto se debe a diferentes factores los cuales fueron encontrados a través
10
del análisis DOFA en la sección de debilidades. Estas debilidades son: Amplia rotación de
personal, Gasto en tiempo del personal de planta en la capacitación, vacíos en la planeación y
organización en la transferencia de información. Con base en las debilidades encontradas el
proyecto será sostenido en cuatro pilares para su investigación y solución que serán explicados
detenidamente en el marco conceptual. Estos son: (SCG) Sistema gestión de calidad, (DO)
Desempeño organizacional, (GC) Gestión del conocimiento y (SCI) Satisfacción del cliente
interno.
Para PES y Schlumberger, uno de sus 3 principios son las Personas. Por esta razón invierten gran
cantidad de tiempo y recursos en la preparación de ellas, esto apoya la viabilidad y el valor que
este proyecto podría aportar a la entidad. El artículo, Heredia, V. (2017), muestra la importancia
en la actualidad de retener y atraer el recurso humano en la actualidad a través de diversos
ejemplos de compañías en el contexto latinoamericano. Una de estas fue Schlumberger:
“(…) En la empresa Schlumberger, la capacitación es un pilar que sostiene a esta
compañía petrolera. Nelson Baldeón, director de Comunicaciones de la petrolera,
afirma que "la única manera de ser competitivo es educar más" al personal. Es así
como podrán reaccionar ante cualquier reto, dice el vocero de la firma que tiene 1
800 empleados en el país. “Nuestro proceso de transformación hace que los
perfiles tengan mayor conocimiento y tengan herramientas mentales para toma de
decisiones en tiempo real" (…)” Heredia, V. (2017)
Mediante procesos de observación y pequeñas entrevistas con managers dentro del HUB, se ha
podido obtener información relevante acerca de lo que se ha realizado con respecto a la gestión
del conocimiento dentro del HUB. PES se concentra en dar la mejor preparación para sus
empleados, por esta razón se toman las principales semanas de trabajo en el desarrollo de
11
actividades, capacitaciones y certificaciones en las cuales se le dan todas las herramientas para
desplazarse dentro de la compañía y estar alineado con esta.
Luego de este proceso por el cual pasa el empleado llega a su respectivo puesto de trabajo donde
comienza un proceso de aprendizaje de acuerdo con las funciones que desempañara a lo largo de
su trayectoria laboral. Es aquí donde se puede ver una curva de aprendizaje con una pendiente
más pronunciada de lo que se espera, semanas de constante amaestramiento con la ayuda del
mánager y pares.
El origen del problema dentro de la compañía se da cuando las responsabilidades entregadas al
aprendiz son incumplidas generando problemas dentro de la nómina en la que trabaja. Las
practicas dentro de la compañía son una prueba para el recurso humano con el fin de observar su
capacidad de respuesta ante el trabajo de cualquier empleado fijo, el aprendiz es considerado
como un empleado fijo dentro de su equipo de trabajo y se le brinda un trato como un par. Por lo
que cualquier acción de este tendrá repercusiones considerables en el rendimiento del equipo, al
observar errores repetitivos en los diferentes practicantes se dan a conocer las falencias
anteriormente mencionadas. Todo esto da paso a la indagación de que es lo que está ocurriendo,
que ha cambiado tanto interna como externamente con respecto al (SCG), (DO) y el (GC).Frente
a esto la compañía tomo ciertas medidas expuestas en el párrafo anterior.
Ahora bien, la industria de Oil and Gas se ha visto expuesto al cambio de la economía industrial
a la economía del conocimiento, lo cual ha obligado a las compañías dentro de esta a generar
ventajas basadas en los activos intangibles. Todo esto va conectado a los cuatro pilares que
fueron nombrados al comienzo de este punto, que representan un conjunto de términos guiados a
la obtención de benéficos para la compañía y sus clientes tanto internos como externos. “(…)
facilita la producción y la creación de valor de los bienes y servicios, con base a una mayor
12
comprensión de las necesidades de los clientes, la mejora de la comunicación interna y la
resolución de problemas, así como también un mayor compromiso y motivación de los
trabajadores involucrados en todas las jerarquías de la organización.” Morris-Díaz, A.,
Rodríguez-Monroy, C., Vízan-Idoipe, A., Martínez-Soto, M., & Gil-Araujo, M. (2013)
5. Justificación del proyecto
PES Colombia SAS compañía de la matriz Schlumberger comparte el principio de la
importancia de las personas dentro de la organización, por esto posee y produce el mejor recurso
humano del mercado Oil and Gas. Actualmente SLB cuenta con dos mil empleados de los cuales
mil se encuentran en la base cota y seiscientos forman parte de PES Colombia. Con base en lo
anterior retener y capacitar a los nuevos empleados es de suma importancia para la compañía
dándole una ventaja competitiva ante la competencia.
Mejorar el proceso de gestión del conocimiento dentro de la compañía fortalecería el desarrollo
de los procesos y actividades realizadas dentro del HUB, específicamente en las subáreas de
payroll y transaction. La organización brinda a sus empleados amplias posibilidades y
oportunidades para el desarrollo profesional a largo plazo dentro de esta, lo cual genera
beneficios para ambas partes. En PES Colombia cada semestre en promedio ingresan diez
practicantes de los cuales entre el 40% y 60% de estos permanece en la compañía como
empleado fijo. El empleado obtiene un crecimiento profesional y la compañía retiene al mejor
talento humano, yace aquí la trascendencia de la SCI y GC. Para cumplir este cometido el
manejo de todos los activos tangibles e intangibles es de suma importancia, por esta razón deben
ser administrados de la manera más eficaz posible.
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Actualmente el mundo se encuentra en la era de la información lo cual induce a las
organizaciones a administrar, proteger y alimentar este activo intangible tan valioso llamado
conocimiento. Por lo anterior la importancia de tener un proceso de gestión del conocimiento
eficaz, a lo largo del proyecto de espera obtener los datos exactos del impacto que este podrá
tener para la compañía. Para realizar el cambio de este proceso se puede utilizar otro de los tres
principios que rigen a SLB; la tecnología.
6. Objetivos
6.1 Objetivo general
Investigar el método apropiado que transforme de manera eficaz el proceso de gestión del
conocimiento (GC) dentro del HR HUB para PES Colombia.
6.2 Objetivos específicos
1. Registrar y documentar las actividades y procesos de las subáreas de Payroll y Transaction.
2. Plantear una curva de aprendizaje apropiada para la inducción del nuevo personal.
3. Proponer a la organización la mejor opción para mejorar la GC eficazmente.
4. Encontrar la forma de generar mayor valor a la compañía y los empleados a través del
proyecto.
7. Metodología
La metodología planteada para la solución del problema y el cumplimiento de los
objetivos será la investigación mixta, este tipo de investigación combina la metodología
cuantitativa con la cualitativa. Esto ayudara a estudiar el problema desde diferentes perspectivas,
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disminuyendo el margen de error y brindando más información para el cumplimiento de los
objetivos. Ibarra, M. (2019)
A través del cumplimiento del cronograma más adelante expuesto las dos metodologías
se complementarán arrojando diferentes causas y soluciones, para así filtrar todo tipo de
opciones y minimizar errores. Teniendo en cuenta el tiempo en el cual se realizará el proyecto se
optó por el uso de una investigación mixta secuencial, esta será dividida en dos etapas; la etapa
cualitativa y la cuantitativa. Las dos herramientas por las cuales va a valerse el proyecto son:
Entrevistas (Cualitativa) y Encuestas (Cuantitativa).
Las entrevistas serán enfocadas hacia la gestión del conocimiento (GC), con estas se podrá
obtener la información adecuada acerca de los roles, actividades y el contenido de las dos
subáreas a estudiar. A partir de lo anterior se podrá llegar al espectro de herramienta adecuada
que se ejecutará para el cumplimiento de la mayoría de los objetivos. Por otra parte, las
entrevistas serán enfocadas a la Satisfacción del cliente interno (SCI), la recopilación de estos
datos tiene como finalidad medir la satisfacción de los trabajadores con respecto a su puesto de
trabajo y la transmisión de conocimiento que han obtenido en este. Al final se desarrollarán
estrategias y herramientas para la solución de la pregunta o problema principal: ¿De qué forma
se puede diseñar eficazmente el proceso de gestión del conocimiento dentro del HR HUB para
PES Colombia?
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CRONOGRAMA ACTIVIDADES
EMPRESA PES Colombia S.A.S. "Schlumberger"
AREA DE PRACTICA HR HUB- Payroll & Transaction
OBJETIVO GENERAL
Diseñar y desarrollar una herramienta que transforme de manera eficaz el proceso de gestión del conocimiento (GE)
dentro del HR HUB para PES Colombia.
SEMANAS
Objetivo específico #1 Actividad Fe ch a S1 Fe ch a S2 Fe ch a S3 Fe ch a S4 Fe ch a S5 Fe ch a S6 Fe ch a S7 Fe ch a S8 Fe ch a S9 Fe ch a S1 0 Fe ch a S1 1 Fe ch a S1 2
P
Formulacion formato de entrevistas.
R
P
1. Registrar y documentar las Realizacion de entrevistas dentro del HUB
R
8. Cronograma de actividades
actividades y procesos de las subáreas

Recopilacion de informacion a travez de los SPS. P
de Payroll y Transaction
"Manuales de actividades de trabajo" R
P
Conclusiones y recomendaciones
R
Objetivo específico #2 Actividad
P
Estudio sobre procesos de aprendizaje empresarial
R
P
2. Crear una curva de aprendizaje Diseño de proceso a la medida de PES.
R
apropiada para la inducción del nuevo
P
personal. Planteamiento y aprobacion por parte de PES.
R
P
Implementacion primaria del proceso
R
Objetivo especifico #3 Actividad
P
Estudio proceso induccion.
R
P
3. Convertir el proceso de inducción en Diseño nuevo proceso induccion.
R
un proceso eficaz desde la perspectiva
P
de la organización. Planteamiento y aprobacion por parte de PES.
R
P
Implementacion primaria del proceso
R
Objetivo especifico #3 Actividad
P
Formulacion encuestas dentro del HUB.
R
P
Realizacion encuestas
4. Incrementar la Satisfacción del R
cliente interno (SCI) de PES Colombia.. P
Elaboracion tablas y estudio datos
R
P
Conclusiones y recomendaciones
R
16
9. Desarrollo de actividades
9.1. Registrar y documentar las actividades y procesos de las subáreas de Payroll y

Transaction.
La documentación y recolección de información existente nos arrojaron los
conocimientos que presentaban acerca de las actividades y procesos dentro de las subáreas
mencionadas. Con el fin de desarrollar procedimientos específicos y lineamientos que les ayuden
a manejar las situaciones con una coherencia e igualdad, se implementaron los SPS,
Schlumberger process and sistems. Manuales de procesos especializados desarrollados dentro de
la compañía.
9.2. Plantear una curva de aprendizaje apropiada para la inducción del nuevo personal.
Para encontrar la curva de aprendizaje adecuada se debía conocer la situación de los
procesos de inducción actuales. Para esto se realizaron encuestas, con el fin de conocer los
puntos a mejorar dentro del proceso de inducción y GC.
9.3. Proponer a la organización la mejor opción para mejorar la GC eficazmente.
Para el cumplimiento de este objetivo se recopilo toda la información obtenida a través de
las encuestas y entrevistas, para así encontrar la opción que mejor se acoplara a la compañía. Las
opciones fueron estudiadas por medio de la información recopilada en las bases de datos de la
institución.
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9.4. Encontrar la forma de generar mayor valor a la compañía y los empleados a través del
proyecto.
Se realizaron encuestas y entrevistas para encontrar la manera de generar mayor valor a
ambas partes. Las encuestas se realizaron con el objetivo de conocer la situación actual de los
procesos de inducción y el nivel de SCI de los nuevos empleados. Las entrevistas tenían como
objetivo conocer el DO, el SCI y la perspectiva de la gerencia frente a los procesos anteriormente
mencionados.
10. Resultados
Los resultados fueron estudiados a través de una metodología mixta anteriormente
explicada con dos herramientas, una encuesta y entrevistas. Estas herramientas fueron diseñadas
para abarcar en su gran mayoría los objetivos específicos y claramente el general. Como el
cronograma de actividades muestra, el tiempo en el cual se obtuvo los resultados fue de dos
meses. Un periodo de tiempo justo en el que se recolectaron datos de suma importancia para el
proyecto y que lograron cumplir las expectativas esperadas.
En primera estancia serán estudiados los resultados de las encuestas realizadas en GoogleForms,
estas fueron tomadas dentro del HR-HUB a una muestra de 30 personas y enviadas por medio
del correo corporativo. El público objetivo fueron 25 practicantes y 5 empleados fijos que
entraron a la compañía durante el último semestre, esto con el fin de recolectar datos acerca de la
situación actual de la empresa. Los encuestados tenían fresco y claro todo el tema acerca del
proceso de inducción, transmisión y gestión del conocimiento.
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Como se puede observar en el (Anexo 1), la encuesta fue estructurada con 10 preguntas claras y
concisas que podían ser respondidas en menos de 3 minutos. Estas fueron formuladas con el fin
de saber:
• La (SCI) Satisfacción del cliente interno actual con el proceso de inducción y
GC.
• La calidad del (SCG) Sistema gestión de Calidad.
• Situación actual de inducción, transmisión y GC.
• El proceso de GC desde la perspectiva del empleado.
• Opciones de mejoramiento para la inducción y la GC.
• La opinión del cliente interno acerca del tema a tratar.
Ahora serán estudiados los resultados de las encuestas situadas en los (Anexos 2-14),
estos aportarán al estudio la perspectiva cuantitativa. Como punto de partida se puede observar la
alta rotación de interns con prácticas de seis meses que son un 67% del total de interns, lo cual
implica un periodo de tiempo demasiado corto en el cual se le debe inducir al practicante una
gran cantidad de procesos y conocimiento para el desempeño de su cargo. Por esta razón en la
pregunta 4 (Anexo 4), el 60 % de los encuestados tanto empleados como interns, muestran su
inconformidad al mostrar que en estos 5 meses de prácticas el tiempo no ha sido suficiente para
aprender todo acerca de su cargo.
Desde la perspectiva de la (SCI) Satisfacción del cliente interno las respuestas no son alentadoras
para la compañía como se nombró anteriormente el 60% de los encuestados experimenta vacíos
en el aprendizaje en cuanto a su cargo. Del 100% de los encuestados únicamente el 36,7 %
trabaja para seguir en la compañía y el 60% para aprender u obtener experiencia laboral.
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En cuanto a la realización de las actividades dentro del puesto de trabajo los nuevos empleados
pueden realizar la mayoría de sus actividades entre los 2 a 4 meses; como muestran los datos con
el 97%, 53.3% de 1 a 2 meses y 43.3 % de 3 a 4 meses. La realización de actividades el primer
mes es demasiado improbable ya que en este tiempo se realizan pruebas, charlas y capacitaciones
acerca de la compañía en general. Atada a esta respuesta los primeros meses de practica en los
que el nuevo empleado posee la supervisión de un mentor, un trabajador de puesto fijo y con
actividades similares que brinda según los datos entre el 30%-40% de su tiempo diario en ayudar
a la capacitación del nuevo empleado. Esto muestra que el tiempo dedicado a los nuevos
empleados e interns es muy alta y su captación de información reducida, lo que implica
reducción de eficiencia dentro del equipo de trabajo.
Dentro de la estructura de aprendizaje se podrían implementas unas nuevas herramientas y
eliminar otras, de la pregunta ocho en adelante (Anexo 8-13) se muestran oportunidades de
nuevas herramientas y la reestructuración de otras según la experiencia de los nuevos empleados.
En la pregunta 8 (Anexo 8) se dieron como posibles respuestas 2 herramientas existentes “SPS y
manuales teóricos” y 2 nuevas herramientas “Material audiovisual y simulaciones de procesos”,
como sorpresa las nuevas herramientas obtuvieron el 80 % de la aprobación de los encuestados
como herramientas que pueden facilitar el proceso de aprendizaje y GC.
La novena pregunta se divide en cuatro preguntas similares, como cuatro herramientas o
actividades volvieron más lento el proceso de inducción, transmisión y gestión del conocimiento.
Los encuestados ven los apuntes como algo vital para el desarrollo de sus actividades, por lo cual
no consideran que esto disminuya la eficacia del proceso. En cuanto al paso teórico a lo práctico
se obtuvieron respuestas neutras, con un 36,7 % las respuestas de paso teórico a lo práctico
muestran una disminución moderada. Por otra parte, la falta de capacitación de plataformas con
20
un 53.3% la suma de respuestas muestra que afecta en gran medida el proceso de aprendizaje.
Por último, la espera de atención o tiempo disponible de los mentores ocupa el primer puesto en
cuanto a disminución de efectividad del proceso correspondiente con un 80% en la suma de
respuestas que vuelve más lento el proceso de inducción, transmisión y GC.
En la décima y penúltima pregunta de la encuesta (Anexo 13) se pide a los encuestados su
opinión acerca de qué hacer para mejorar el proceso de inducción, GC, SCI y SCG, a lo cual dan
preguntas muy similares enfocadas a mejorar las bases del entrenamiento desde el comienzo. Lo
que implicaría brindar información actualizada y un aprendizaje teórico que vaya más de la mano
de lo práctico. De esta manera se dedicará más tiempo y esfuerzo al comienzo del proceso, para
así volverlo más eficaz evitar falencias y esfuerzo extra en los próximos meses del proceso.
Aprender a caminar muy bien para así luego aprender a correr con mayor facilidad.
Por último, el 90% de los encuestados en la pregunta once (Anexo 14) creen que la mejora de
estos procesos y herramientas si generaran un cambio positivo en cuanto a el proceso de
inducción, GC, SCI y SCG.
En segunda estancia se realizaron entrevistas para la obtención de información cualitativa y tener
una perspectiva más clara de la (GC) y el (DO) Desempeño organizacional desde el punto de
vista gerencial y administrativo. Entrevistas informales pero concisas que se llevaron a cabo a
pesar del corto tiempo de ejecución del proyecto dieron como resultado lo siguiente; cada país
tiene procedimientos diferentes, por lo cual los trabajadores generan proyectos enfocados
únicamente a su zona geográfica. Los constantes cambios sobre todo en LAM “Latinoamérica”
requieren una gran adaptación de los procesos realizados por los trabajadores, por esta razón la
información debe actualizarse con más regularidad. LAM posee mayor cantidad de procesos
manuales a comparación de LAN “Norte-América”, al no ser países LIVE se deben utilizar
21
mayor cantidad de programas, sistemas y herramientas. Todo esto influye en la obtención de un
proceso de GC eficaz y estandarizado.
Por parte de la gerencia se puede observar preocupación con respecto a tres temas en general del
proyecto y en los cuales se ha trabajado a lo largo de los últimos años, estos son los mismos que
hacen base al proyecto; la gestión del conocimiento (GC), un (SCG) Sistema gestión de calidad
sólido, mejor (DO) Desempeño organizacional y mayor (SCI) Satisfacción del cliente interno. Se
han implementado mejoras y procesos de mejoramiento, todo esto a causa de la importancia del
recurso humano para la compañía y la tecnología como medio de mejoramiento continuo.
Por último y en tercera estancia de forma paralela al desarrollo del proyecto se realizaron SPS
sobre todos los procesos que debe hacer un practicante de Payroll y Transaction dentro de un
país, es este caso Venezuela. Lo cual ayuda a cumplir el objetivo específico número 1 del
proyecto, se puede observar un ejemplo en el Anexo 15. Estos documentos SPS son un tipo de
manual que junta la teoría del proceso con el uso de sistemas como SAP, Epcx y AskHR, ósea el
aspecto práctico.
11. Conclusiones
1. El proceso de inducción, transmisión y gestión del conocimiento requiere mejoras en
cuanto a estructura y ejecución. Los sistemas y procesos actuales tardan más tiempo del
necesario en cumplir su objetivo, no facilita su desarrollo tanto al emisor como al
receptor de la información y no vuelve la GC un proceso eficaz para la compañía.
Actualmente el tiempo de inducción y transmisión del aprendizaje no tiende a ser
suficiente para enseñar todos los aspectos del puesto de trabajo. Los mentores y
compañeros de equipo tienen que brindar el 40% del tiempo laboral al nuevo empleado o
22
intern. Todo esto disminuye la eficacia a las actividades realizadas por parte del equipo
de payroll y transaction del respectivo país.
2. En cuanto a la (SCI) Satisfacción del cliente interno actual con el proceso de inducción y
GC, para la compañía es un tanto alarmante. Por esta razón debería implementar cambios
paulatinamente y controlar más la satisfacción de cada nuevo empleado dentro de la
organización. Menos del 40% de nuevos empleados desea quedarse dentro de la
compañía a realizar una carrera, en su mayoría prefieren tomar experiencia laboral. Lo
cual es un llamado para motivar e incrementar la satisfacción del cliente interno. Las
herramientas utilizadas actualmente son primordialmente enfocadas al aspecto teórico lo
cual afecta el transcurso del aprendizaje hacia lo práctico, estas no contienen información
actualizada y vuelve tedioso el proceso de aprendizaje para el nuevo empleado. Los
interns y nuevos empleados no dan su opinión acerca del proceso, lo cual no le da bases a
la compañía para concentrarse más en las falencias que podrían tener en cuanto a los
términos hablados en este punto.
3. Por parte de la compañía, Managers y Team leads, se observa una preocupación en la
implementación de cambios en cuanto a la mejora de GC, DO y SCG. La efectividad y
nivel de estandarización de estos cambios no es la esperada, se debe reevaluar la forma en
la que se están ejecutando estos cambios dentro del HUB para incrementar el impacto
positivo de estos. Otro aspecto que tiende a disminuir la eficacia de la implementación de
procesos es la diferencia de ejecución por parte de los equipos, cada equipo tiene su líder
23
y diferentes procedimientos. Todo esto conlleva a la presentación de varias propuestas
dirigidas a países y procesos específicos.
4. Los SPS son herramientas muy útiles para la realización de procesos y aprendizaje de
estos, no están bien complementados por otras herramientas, la actualización y creación
de estos debe ser actualizado con mayor frecuencia.
5. La gestión de conocimiento (GC) es un proceso demasiado importante para las empresas
hoy en día, es la base de todo proceso que se quiera llevar dentro de esta. El mundo está
experimentando demasiados cambios tecnológicos y socio culturales, por eso se le llama
la época de la información. Por esto las compañías deben adaptarse con rapidez y
gestionar la información como uno de sus activos más importantes. Los cambios no son
fáciles de implementar y sobre todo en las organizaciones, pero todo cambio es para bien,
siempre y cuando se planee e implemente correctamente.
12. Recomendaciones
Las recomendaciones dadas a continuación tienen como base el análisis de los resultados
obtenidos a lo largo del proyecto. Todo esto con el fin de lograr el cumplimiento de los objetivos
establecidos como, Investigar el método apropiado que transforme de manera eficaz el proceso de
gestión del conocimiento (GC) dentro del HR HUB para PES Colombia y dar solución a la
pregunta problema, ¿De qué forma se puede transformar eficazmente el proceso de gestión del
conocimiento dentro del HR HUB para PES Colombia?
24
1. Las estrategias creadas a partir del análisis DOFA en el numeral 2.3 Estrategias DA, FA,
DO y FO deben ser tomadas en cuenta como guía general de la situación actual del HR
HUB y la compañía.
2. Con respecto al proceso de inducción, trasmisión y GC lo más apropiado seria hacer una
gran variedad de cambios, manteniendo los aspectos buenos que tiene el proceso actual,
estos cambios que se recomiendan son:
a. Generar un nuevo sistema de GC e inducción que se pueda estandarizar para los
diferentes países y zonas geográficas.
b. Crear nuevas herramientas audiovisuales que faciliten el aprendizaje de los nuevos
empleados, esto debido a que todas las personas poseen un sentido dominante por
el cual es más difícil captar y retener la información.
c. Mantener los SPS actualizados y documentados en un formato estándar para su fácil
creación y entendimiento.
d. Agrupar las herramientas anteriormente mencionadas en un orden de calendario.
Es decir, el nuevo empleado va aprendiendo de acuerdo a las actividades
programadas a lo largo del mes estipulado en los cronogramas de Payroll y
Transaction.
e. Al volver el aprendizaje más didáctico los mentores no tendrán que dedicar tanto
tiempo al aprendiz y a la vez podrán realizar sus actividades habituales sin afectar
la eficiencia del grupo de trabajo.
f. El nuevo sistema para ser eficientemente esperado debe en el periodo de mes y
medio permitir que el aprendiz ya pueda realizar la mayoría de los procesos de su
25
puesto de trabajo con la ayuda mínima del mentor y en el tiempo de 3 meses brindar
todos los conocimientos acerca del puesto de trabajo.
g. Este sistema debe ser alimentado con información y documentos por parte del
equipo de trabajo en un intervalo de tiempo de 6, para que su implementación esté
listo al segundo semestre del año 2020 en lo posible.
3. La (SCI) Satisfacción del cliente interno debe tenerse más en cuenta, ya que debe ver la
posición de Intern como una posibilidad de desarrollo para su carrera profesional. Para la
compañía tener un mejor nivel de SCI ayudaría a la atracción de más recurso humano de
calidad por el tema de voz a voz entre profesionales, además de esto se incrementaría la
eficiencia dentro de los equipos de trabajo. Esto se puede implementar a través de encuestas
a los Interns y nuevos empleados, dar un espacio para que estos den sus opiniones
abiertamente a cerca de los procesos y sus perspectivas, por último estandarizar estas
acciones, es decir; todos los líderes de equipo seguir los mismos pasos y no acomodarlos
al gusto.
26
13. Referencias bibliográficas
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https://www.slb.com [Accessed 23 Aug. 2019]
29
14. Certificación PES Colombia S.A.S.
30
31
32
15. Anexos
Anexo 1. Encuesta Gestión del Conocimiento dentro del HR HUB.
33
Anexo 2. Respuesta pregunta 2.
34
35
36
Anexo 9. Respuesta pregunta 9.1.
37
38
Anexo 15. Ejemplo SPS.
39
40
41
42

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Proyecto:

Diseño Del Proceso De Gestión Del Conocimiento Dentro Del

PES Colombia S.A.S.

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

actual mediante las herramientas de diagnóstico adecuadas.

compañía, brindándonos la información necesaria para la solución del planteamiento del

análisis para implementar posteriormente a cualquier posición administrativa dentro de la

un cronograma de actividades para la obtención de soluciones y conclusiones en el tiempo

Desempeño organizacional (DO) y Satisfacción del cliente interno (SCI).

2.1 Descripción área de practica

Schlumberger es la compañía número uno en el mundo la cual provee tecnología y servicios

perforación, producción y procesamiento de yacimientos para la industria energética global.

Los 3 valores fundamentales dentro de Schlumberger son el Personal, Tecnología y Utilidad.

Estos valores soportan el compromiso principal de la empresa el cual es proporcionar tecnologías

empleador y miembro de la comunidad. Slb, (2019).

2.1.2 PES Colombia

Schlumberger lleva operando en Colombia desde 1938 como líder en la industria de

continente más grande en operación después de Canadá y Estados Unidos, convirtiéndose en un

de transaction se encarga de todo el procesamiento de información de empleados en diferentes

transaction con respecto a su zona geográfica son:

✓ Mantenimiento de la Data Base de RR.HH.

✓ Procesamiento de acciones de RR.HH. (Terminaciones, contrataciones y

✓ Reportes a área de finanzas y terceros.

responsabilidad que recae en el área de H.R. en la administración y el desarrollo organizacional de

motivación y la compensación de los trabajadores lo cual afecta directamente a la misión y visión

servicios confiables y eficientes.

análisis interno y externo de la organización busca sus Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y

Amenazas. Riquelme Leiva, Matias (2016).

• Concentración de toda la • Amplia rotación de personal.

• Conflictos legales y económicos

Tabla 1. Análisis FODA

la amplia rotación de personal y el gasto de tiempo de personal de planta en internos y nuevos

trabajadores. Dando apertura a oportunidades como la mejora de activos intangibles e incrementar

la SCI Satisfacción del cliente interno.

2.3 Estrategias DA, FA, DO y FO

diferentes estrategias de crecimiento, refuerzo, defensa y retiro.

Tabla 2. Estrategias DA, FA, DO y FO

Estrategias de crecimiento (FO): Para el aprovechamiento de las oportunidades que tiene la

por medio de canales de información en la compañía. Realizar canales de búsqueda de nuevo

concentración y el buen manejo de la información se pueden generar estrategias que incrementen

el valor de la empresa por medio de estas.

Estrategias de refuerzo (DO): Las debilidades expuestas en la compañía se deben a problemas

Esto nos ayudara a tener procesos medibles y de fácil solución.

afecten la operatividad y utilidad de la empresa.

dentro de la GC ayudaría a la planeación y organización de diferentes procesos que contrarresten

3. Planteamiento del problema

Por medio de la herramienta de diagnóstico anterior, con la información recopilada, la

observación realizada al área de trabajo mediante entrevistas y búsqueda de información en

plataformas internas se encontraron las siguientes fallas:

principalmente de internos, lo cual genera un proceso constante y repetitivo de inducción cada

en la explicación e introducción de las actividades que el trabajador desarrollara en su puesto de

luz verde al aprendiz a ejecutar en el computador los procesos explicados.

A causa de lo anterior no se está administrando de manera adecuada un activo intangible tan

importante para la organización como lo es la transferencia de conocimiento, dando paso al

concepto de Gestión del Conocimiento GC.

HUB para PES Colombia?

El problema que se ha planteado anteriormente sugiere una deficiencia en el proceso de

personal, Gasto en tiempo del personal de planta en la capacitación, vacíos en la planeación y

organización en la transferencia de información. Con base en las debilidades encontradas el