Procesos Logisticos Comercializadora

Propuesta para desarrollar e implementar los procesos
logísticos en la empresa Comercializadora Diversey Perú
Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis
Authors Gutiérrez Trujillo, Luis Alexander; Hidalgo Sánchez, Luis Enrique;

Sifuentes Nicacio, Julio Elmer
Citation Gutiérrez, L., Hidalgo, L., & Sifuentes, J. (2018,). Propuesta

para desarrollar e implementar los procesos logísticos en la
empresa Comercializadora Diversey Perú. Universidad Peruana
de Ciencias Aplicadas (UPC), Lima, Perú. Retrieved from http://
hdl.handle.net/10757/624050
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States
Download date 11/05/2020 15:50:31
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624050

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y

LOGÍSTICA
“Propuesta para desarrollar e implementar los procesos

logísticos en la empresa Comercializadora Diversey
Perú”.
TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
Para optar el Grado Académico de Maestro en Gerencia en Operaciones y
Logística
AUTORES:
Luis Alexander Gutiérrez Trujillo (0000-0002-1107-2515)
Luis Enrique Hidalgo Sánchez (0000-0002-2075-4614)
Julio Elmer Sifuentes Nicacio (0000-0001-5469-1116)
ASESOR
Sotelo Raffo (0000-0001-5452-369X)
Lima, Enero del 2,018

DEDICATORIA
Quiero dedicar este trabajo a mis padres; Simón y Felipa. A mis niños:
Alex, Fatima, Rodrigo, Sergio, Pamela y especialmente a Lucía A mi
esposa, Karen y a mis hermanas: Rosario, Kathia y Diana
Luis Alexander Gutierrez Trujillo.
Dedicado a las cuatro damas que marcaron mi vida: en primer lugar a la
Virgen María Auxiliadora, a mi madre; Froire Isabel, a mi esposa, Silvana
de los Milagros, y a mi amada hija; Isabella Antuanet.
Luis Enrique Hidalgo Sanchez.
En primer lugar, dar gracias a Dios por permitirme culminar exitosamente
mis estudios y mantenerme bien de salud. Un agradecimiento especial a mis
padres, Tadeo y Alejandrina por todo el esfuerzo realizado para mi
formación personal y profesional. A mis hijas, Akemy, Kiara, Sahori y
Luana, por ser la alegría y el motor de mi vida, y a todos mis familiares y
las personas que están cerca de mi vida
Julio Sifuentes Nicacio
2
AGRADECIMIENTO
Queremos agradecer a nuestros maestros ya que ellos nos enseñaron
valorar los estudios y a superarnos cada día, también agradecer a nuestros
padres porque ellos estuvieron en los días más difíciles de mi vida como
estudiantes.
Además es importante agradecer el apoyo brindado por la empresa
Diversey Perú, y a sus representantes, Gabriel Yarbuh y Eclair Domingues,
quiénes nos brindaron todas las facilidades para poder tener la
información, realizar las propuestas y poder implementarlas.
Estamos seguros que nuestras metas planteadas darán fruto en el futuro y
por ende nos debemos esforzar cada día para ser mejores.
3
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... 12

ABSTRAC ............................................................................................................................ 13
INTRODUCCION ................................................................................................................ 14
CAPITULO 1: MARCO TEORICO .................................................................................... 16
1.1 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) ................................................... 17
1.2 GESTION DE PROCESOS ....................................................................................... 19
1.2.1 Algunos conceptos de Gestión de Procesos ........................................................ 20
1.2.2 Objetivos de la Gestión por Procesos .................................................................. 23
1.2.3 Procesos candidatos a rediseño............................................................................ 24
1.2.4 Representación gráfica de un proceso – Diagrama de flujo (flujograma) ........... 25
1.2.5 Herramientas estadísticas básicas para la gestión de Procesos............................ 37
1.3 GESTION DE INDICADORES................................................................................. 49
1.4 GESTION DE RECURSOS HUMANOS .................................................................. 53
1.5 GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SAP) .......................................... 56
1.5.1 El Sistema SAP.................................................................................................... 56
1.5.2 El Sistema SAP y la Cadena de Valor ................................................................. 58
1.5.3 Arquitectura de sistema SAP, repositorio del sistema. ........................................ 60
1.5.4 Ventas y Distribución (SAP/SD) ......................................................................... 61
1.6 GESTION DE ALMACEN ........................................................................................ 67
1.6.1 Funciones y Objetivos. ........................................................................................ 68
1.6.2 Evolución de Centro de Distribución y almacenes.............................................. 69
1.6.3 Control de inventarios. ........................................................................................ 71
1.7 GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION ................................................. 77
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPITULO. ....................................................................... 79
CAPITULO 2 DIÁGNOSTICO ........................................................................................... 81
2.1 LA EMPRESA ........................................................................................................... 81
2.1.1 VISION Y MISION ............................................................................................ 83
4
2.1.2 ORGANIZACIÓN DIVERSEY PERU .............................................................. 83
2.2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL .................................................... 89
2.2.1 Resultados de los indicadores logísticos ............................................................. 91
2.2.2 Metodología para desarrollar diagrama de Ishikawa........................................... 92
2.2.3 Análisis de la situación actual de los indicadores logísticos ............................... 94
2.3 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO .......................................................................... 109
2.4 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO............................................................... 110
2.4.1 Métodos y Procesos ........................................................................................... 110
2.4.2 Mano de Obra .................................................................................................... 111
2.4.3 Tecnología. ........................................................................................................ 111
CAPITULO 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION ......................................................... 112
3.1 SELECCIÓN DE SOLUCIONES ............................................................................ 112
3.1.1 Desarrollar los Procedimientos.......................................................................... 113
3.1.2 Análisis del equipo y realización de capacitaciones.......................................... 141
3.1.3 Actualizar de Master Data SAP. ........................................................................ 145
3.1.4 Análisis Costo / Beneficio. ................................................................................ 146
3.1.5 Cronograma de implementación........................................................................ 147
3.2 RESULTADOS SOBRE LOS INDICADORES DE LAS PROPUESTAS
IMPLEMENTADAS. ..................................................................................................... 147
3.2.1 Indicador: Gastos por mercadería no apta para venta........................................ 147
3.2.2 Indicador: Gastos por concepto de Horas Extras (HE)...................................... 148
3.2.3 Indicador: Alto % de Deuda Vencida ................................................................ 149
3.2.4 Indicador: Control de Inventario (ERI) ............................................................. 149
3.2.5 Indicador: Gastos de Flete ................................................................................. 150
3.2.6 Indicador: Nivel de cobertura de inventario. ..................................................... 151
3.2.7 Indicador: Order to cash (OTC). ....................................................................... 153
3.3 GESTION DE RIESGOS. ........................................................................................ 153
3.3.1 Identificación de riesgos .................................................................................... 153
3.3.2 Matriz Probabilidad / Impacto ........................................................................... 154
3.3.3 Planes de acción para mitigar los riesgos en la implementación del proyecto. . 155
3.4 RESUMEN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION. .................................... 156
5
3.5 CONCLUSIONES DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION .......................... 157
CONCLUSIONES .............................................................................................................. 158
RECOMENDACIONES .................................................................................................... 161
ANEXOS ............................................................................................................................ 162
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................ 256
6
INDICE DE TABLAS
Cuadro N° 2.1: Principales Productos Línea Food Care ...................................................... 86

Cuadro N° 2.2: Principales Productos de Diversey Care ..................................................... 86
Cuadro N° 2.3: Participación de los proveedores en las ventas ........................................... 87
Cuadro N° 2.4: Principales Clientes Food Care ................................................................... 88
Cuadro N° 2.5: Principales clientes Diverssey Care ............................................................ 88
Cuadro N° 2.6: Ventas Diversey por División 2,015 ........................................................... 89
Cuadro N° 2.7: Resultados de los indicadores corporativos del área logística 2,015 .......... 91
Cuadro N° 2.8: Cronograma de reuniones con el equipo de Supply Chain ......................... 93
Cuadro N° 2.9: Incidencia de Causas ................................................................................. 109
Cuadro N° 2.10: Incidencia de las Causas vs. Procesos ..................................................... 110
Cuadro N° 3.1: Propuestas de solución e impacto sobre los procesos logísticos ............... 112
Cuadro N° 3.2: Resumen de Procedimientos a desarrollar ................................................ 113
Cuadro N° 3.3: Impacto del Procedimiento de Distribución sobre procesos logísticos ..... 114
Cuadro N° 3.4: Impacto del Procedimiento de Fletes sobre los procesos logísticos ......... 121
Cuadro N° 3.5: Impacto del Procedimiento de Control Administrativo sobre procesos
logísticos ............................................................................................................................. 126
Cuadro N° 3.6: Impacto del Procedimiento de emisión de NC sobre procesos logísticos . 127
Cuadro N° 3.7: Impacto del Procedimiento de políticas de Planeamiento de productos sobre
procesos logísticos .............................................................................................................. 132
Cuadro N° 3.8: Productos del cuadrante, baja rentabilidad y crecimiento en ventas que están
en riesgo de vencimiento .................................................................................................... 135
Cuadro N° 3.9: Productos del cuadrante: baja rentabilidad y crecimiento en ventas......... 136
Cuadro N° 3.10: Impacto del Procedimiento de Control de Inventario sobre procesos
logísicos .............................................................................................................................. 139
Cuadro N° 3.11: Resumen de análisis causa – efecto / Mano de Obra .............................. 141
Cuadro N° 3.12: Impacto de la capacitación al personal sobre BPA sobre procesos logísticos
............................................................................................................................................ 142
7
Cuadro N° 3.13: Impacto de la capacitación en SAP sobre procesos logísticos ................ 143
Cuadro N° 3.14: Impacto de la revisión de perfil del personal sobre procesos logísticos . 144
Cuadro N° 3.15: Resumen de análisis de causa – efecto / Tecnólogia............................... 145
Cuadro N° 3.16: Impacto de actualizar la Master data en SAP sobre procesos logísticos. 145
Cuadro N° 3.17: Análisis Costo / Beneficio ....................................................................... 146
Cuadro N° 3.18: Flujo de Caja ........................................................................................... 146
Cuadro N° 3.19: Cronograma de Implementación ............................................................. 147
Cuadro N° 3.20: Identificación de Riesgo de implementación del Proyecto ..................... 154
8
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico N° 1.1: Cadena de Valor Supply Chain – Diversey Perú ........................................ 16
Gráfico N° 1.2: Sistema Integrado de Cadena de Suministro .............................................. 18
Gráfico N° 1.3: Enfoque Organizacional versus enfoque de procesos ................................ 24
Gráfico N° 1.4: Flujograma de Tipo Matricial ..................................................................... 27
Gráfico N° 1.5: Flujograma de Tipo Lineal ......................................................................... 27
Gráfico N° 1.6: Símbolos utilizados en la construcción de flujogramas .............................. 28
Gráfico N° 1.7: Ejemplo de hoja de verificación ................................................................. 39
Gráfico N° 1.8: Ejemplo de uso de Estratificación .............................................................. 40
Gráfico N° 1.9: Ejemplo de uso de Histograma ................................................................... 41
Gráfico N° 1.10: Ejemplo de uso de Diagrama de Dispersión ............................................. 42
Gráfico N° 1.11: Ejemplo de uso gráfico de control ............................................................ 44
Gráfico N° 1.12: Ejemplo de Diagrama de Pareto ............................................................... 46
Gráfico N° 1.13: Ejemplo de diagrama Causa - Efecto........................................................ 48
Gráfico N° 1.14: Ejemplo de Cadena de Valor Supply Chain ............................................. 59
Gráfico N° 1.15: Ejemplo de Cadena de Valor Supply Chain en SAP ................................ 59
Gráfico N° 1.16: Ejemplo de Repositorio del sistema SAP ................................................. 61
Gráfico N° 1.17: Ejemplo de Gestión de pedidos en SAP ................................................... 62
Gráfico N° 1.18: Ejemplo de Esquema de Gestión de inventarios....................................... 71
Gráfico N° 2.1: Composición Diversey en Latinoamérica ................................................... 82
Gráfico N° 2.2: Organigrama Diversey Perú ....................................................................... 83
Gráfico N° 2.3: Organigrama Supply Chain ........................................................................ 84
Gráfico N° 2.4: Proveedores Locales e Importados vs. Interno y Externo .......................... 87
Gráfico N° 2.5: Indicador de gastos de mercadería no apta para la venta............................ 95
Gráfico N° 2.6: Diagrama Ishikawa – Gastos de mercadería no apta para la venta ............. 95
Gráfico N° 2.7: Indicador Gastos por concepto de HE de personal ..................................... 97
Gráfico N° 2.8: Diagrama de Ishikawa – Gastos por concepto de Horas Extras ................. 97
Gráfico N° 2.9: Porcentaje de Deuda Vencida ..................................................................... 99
9
Gráfico N° 2.10: Diagrama de Ishikawa – Porcentaje de Deuda Vencida ........................... 99
Gráfico N° 2.11: Diagrama Ishikawa – Control de Inventarios (ERI) ............................... 101
Gráfico N° 2.12: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas FC .......................................... 102
Gráfico N° 2.13: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas DC .......................................... 103
Gráfico N° 2.14: Diagrama Ishikawa – Gastos de flete elevados ...................................... 103
Gráfico N° 2.15: Cobertura de Inventario (N° de meses) .................................................. 105
Gráfico N° 2.16: Productos en quiebre de stock y sobre stock .......................................... 106
Gráfico N° 2.17: Diagrama Ishikawa – Niveles de cobertura de inventario sin balance ... 106
Gráfico N° 2.18: Order to Cash (OTC) .............................................................................. 108
Gráfico N° 2.19: Diagrama Ishikawa – Order to cash (OTC) ............................................ 108
Gráfico N° 3.1: Descripción de los tiempos de intervención de cada proceso de distribución
............................................................................................................................................ 115
Gráfico N° 3.2: SIPOC del Procedimiento de Distribución ............................................... 115
Gráfico N° 3.3: Descripción del Procedimiento de Distribución Día “0” .......................... 116
Gráfico N° 3.9: SIPOC del Procedimiento de Control de Fletes ....................................... 122
Gráfico N° 3.10: Descripción del Procedimiento de Control de Fletes Día “0” ................ 122
Gráfico N° 3.13: Descripción del Procedimiento de Control de Fletes Día “Fin de mes”. 125
Gráfico N° 3.14: SIPOC del Procedimiento de Notas de Crédito ...................................... 128
Gráfico N° 3.15: Descripción del Procedimiento emisión de NC Día “1” ........................ 129
Gráfico N° 3.18: Matriz de Rentabilidad vs aumento de ventas ........................................ 133
Gráfico N° 3.19: SIPOC del procedimiento de Planeamiento ........................................... 137
Gráfico N° 3.20: Descripción del Procedimiento de Planeamiento Día “1-4”................... 137
10
Gráfico N° 3.21: Descripción del Procedimiento de Planeamiento Día “4-15”................. 138
Gráfico N° 3.22: SIPOC del Procedimiento de inventarios ............................................... 139
Gráfico N° 3.24: Indicador de Gastos de mercadería no apta para la venta ....................... 148
Gráfico N° 3.25: Indicador: Gastos por concepto de HE de personal ................................ 148
Gráfico N° 3.26: Porcentaje de Deuda Vencida ................................................................. 149
Gráfico N° 3.27: Exactitud de Control de Inventarios (ERI) ............................................. 150
Gráfico N° 3.28: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas FC .......................................... 151
Gráfico N° 3.30: Nivel de cobertura de inventario............................................................. 152
Gráfico N° 3.31: Productos en quiebre de stock y sobre stock .......................................... 152
Gráfico N° 3.32: Order To Cash (OTC) ............................................................................. 153
Gráfico N° 3.33: Order To Cash (OTC) ............................................................................. 154
Gráfico N° 3.34: planes sobre la matriz probabilidad / Impacto ........................................ 155
Gráfico N° 3.35: Planes de acción para mitigar los riesgos en la implementación ............ 156
11
RESUMEN EJECUTIVO
En la actualidad el Mundo vive una ola de cuidado medioambiental; existen una gran
diversidad de empresas que han encontrado un nicho de mercado, con la finalidad de
aprovechar la creciente necesidad de personas por trabajar con productos que sean amigables
con el medio ambiente.
Diversey es una empresa global que brinda diversas soluciones a compañías de todo tipo,
desde: retail, catering, embotelladoras, plantas industriales de comestibles, entre otras. En el
Perú, Diversey, tiene un serio problema por la deficiente gestión de la cadena de suministro,
lo que en líneas generales no le permite tener niveles de servicio y eficiencia operativa
aceptables.
La tesis se centra en los resultados de los indicadores de cadena de suministro, los cuales son
el punto de partida para entender qué procesos no vienen funcionando correctamente, para la
evaluación de las causas se utilizó la herramienta del Diagrama de Ishikawa.
El desarrollo de la tesis tuvo propuestas de solución complejas, ya que diversas actividades

que se realizan de manera diaria, se hacen en otros Países, como Brasil, Chile, Argentina.
Para el desarrollo de las soluciones de procesos, se mapearon todos los procedimientos,

mediante la herramienta del diagrama de flujos, y se desarrollaron los manuales respectivos,
los cuales abarcaron las soluciones a los diversos problemas planteados.
También se mapearon los diversos riesgos que podrían tener la implementación de la

solución, desarrollándose diversos planes de acción para mitigar y eliminar estos riesgos,
logrando con esto asegurar que el presente documento tenga los resultados esperados.
12
ABSTRACT
At present the World lives a wave of environmental care; There is a great diversity of
companies that have found a niche market, with the purpose of taking advantage of the
growing need for people to work with products that are friendly to the environment.
Diversey is a global company that offers diverse solutions to companies of all kinds, from:
retail, catering, bottling, industrial plants of edibles, among others. In Peru, Diversey has a
serious problem due to poor management of the supply chain, which in general does not
allow it to have acceptable levels of service and operational efficiency.
The thesis focuses on the results of the supply chain indicators, which are the starting point
to understand which processes are not working correctly, for the evaluation of the causes the
tool of the Ishikawa Diagram was used.
The development of the thesis had complex solution proposals, since various activities that
are carried out daily, are made in other countries, such as Brazil, Chile, Argentina.
For the development of process solutions, all procedures were mapped, using the flowchart
tool, and the respective manuals were developed, which covered the solutions to the various
problems posed.
The various risks that could arise from the implementation of the solution were also mapped,
developing various action plans to mitigate and eliminate these risks, thereby ensuring that
this document has the expected results.
13
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo principal desarrollar una solución a los problemas en
la gestión de la cadena de suministros en la empresa Diversey. En ese sentido, la presente
investigación tiene como punto de partida el análisis de los indicadores corporativos de la
compañía, que en los últimos años, no sólo no han logrado estar dentro de las parámetros
establecidos, sino también está causando enormes pérdidas a la compañía, volviéndose este,
ya un tema prioritario, no sólo para el aumento de las ventas, sino también para que la
empresa pueda subsistir en el tiempo, los niveles de servicio están muy por debajo del rango
y esto puede repercutir en el corto plazo en la pérdida de clientes, con lo cual haría inviable
poder mantener sus operaciones en el País.
El primer capítulo se centra en el marco teórico sobre el cual se basa la presente investigación
académica. Por lo cual, se detallará todas las teorías y conceptos relacionados con la gestión
de cadena de abastecimiento, desde la perspectiva de diversos autores. Sumado a ello, se
realizará una descripción detallada de la herramienta que ayudarán a realizar el análisis de la
empresa objeto de estudio, como gestión de procesos, en la cual se detallarán las diversas
herramientas a utilizar para el levantamiento de información, y también se hará hincapié en
temas muy importantes como, gestión de recursos humanos y gestión de indicadores.
Una vez definido el marco teórico, en el segundo capítulo está dirigido a realizar un análisis
descriptivo de la compañía, se describirá la empresa: historia, presentación, productos,
instalaciones y un breve detalle de los actores de la cadena de suministro, en este capítulo
también se realizará el diagnóstico del sistema logístico actual, teniendo en cuenta los
indicadores corporativos, y se utilizará la herramienta del diagrama de Ishikawa, para
analizar los principales causas que son los obstáculos para que estos indicadores no estén
dentro de la meta trazada por la compañía.
En el capítulo tres, se detallan los lineamientos de las propuestas de solución y las acciones
a considerar de cada una de las causas encontradas en el capítulo dos, además se detallarán:
14
el cronograma de implementación, el análisis costo beneficio, el plan de riesgos, y los
resultados de los indicadores corporativos, con las soluciones implementadas.
15
CAPITULO 1: MARCO TEORICO
Estudio teórico del tema principal de la presente tesis, conceptos, como: cadena de
suministro, gestión de procesos, gestión de recursos humanos, gestión de fletes y
distribución, gestión de almacenes, gestión de indicadores; los beneficios y limitaciones para
la aplicación en el contexto actual, definir diversas herramientas que se aplicarán que
permitirán, en primer lugar diagnosticar el estado actual y luego proponer las alternativas de
solución.
Es importante fijar adecuadamente la estructura del marco teórico, de manera tal que se
aprecie un adecuado lineamiento de los temas tocados, como marco inicial se describe la
cadena de valor logística de la empresa Diversey Perú.
Gráfico N° 1.1: Cadena de Valor Supply Chain – Diversey Perú
Fuente: Elaboración Propia
Para la elaboración del marco teórico seguiremos el orden propuesto en la Cadena de Valor
de Supply Chain, con el fin de ahondar en los conceptos en cada uno de los temas
16
relacionados con el presente estudio y de las actividades relacionadas con cada proceso
logístico.
1.1 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

Michael E. Porter, dijo: “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino
más bien de cadena de suministros a cadena de suministros”. La empresa que logre
desarrollar de manera efectiva una cadena de suministro simple, ágil, robusta, de alcance
global, es decir, que cuente con una rápida capacidad de respuesta de las necesidades del
mercado, será la que obtenga la mayor ventaja competitiva sobre sus competidores, ya que
podrá atender a sus clientes rápidamente, logrando aumentar las ventas, siendo eficiente en
costos, lo que, a su vez, le permitirá generar mayor rentabilidad.
A continuación, ahondaremos en los conceptos que forman parte del fondo de la

investigación, la cadena de suministro.
La cadena de suministro (CHOPRA Sunil y MEINDL Peter, 2,013), se compone de todas las
partes involucradas, directa o indirectamente, para satisfacer la petición de un cliente. La
cadena de suministro incluyo no sólo al fabricante y los proveedores, sino también a los
transportistas, almacenistas, vendedores al detalle (menudeo), e incluso a los mismos
clientes. Dentro de cada organización, supongamos un fabricante, la cadena de suministro
incluye todas las funciones implicadas en la recepción y satisfacción del pedido de un cliente,
la distribución, las finanzas y el servicio al cliente.
Cadena de suministro (Terrado, Alejandro Ariel. 2,007) es una red de instalaciones y medios
de distribución que tiene por función la obtención de materiales, transformación de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y distribución de estos
productos terminados a los consumidores. Una cadena de suministro consta de tres partes: el
suministro, la fabricación y la distribución.
La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran

las materias primas para fabricación. La fabricación convierte estas materias primas en
productos terminados y la distribución se asegura de que dichos productos finales llegan al
consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice
17
que la cadena comienza con los proveedores de sus proveedores y termina con los clientes
de tus clientes.
La administración de la cadena de suministro (Bowersox, Donald J. Closs, David. 2,007)

consiste en la colaboración entre las empresas que persiguen un posicionamiento estratégico
común y pretenden mejorar su eficiencia operativa. Por cada empresa involucrada, la relación
de la cadena de suministro refleja una decisión estratégica. Una estrategia de cadena de
suministro es una disposición de canales basada en una dependencia y una colaboración
reconocidas. Las operaciones de la cadena de suministro requieren procesos administrativos
que abarcan las áreas funcionales de las empresas individuales y vinculan a los socios
comerciales y a los clientes a través de los límites de la organización.
En contraste con la administración de la cadena de suministro, la logística es el trabajo

requerido para mover y colocar el inventario por toda la cadena de suministro. Como tal, la
logística es un subconjunto de la cadena de suministro y ocurre dentro de ésta.
Gráfico N° 1.2: Sistema Integrado de Cadena de Suministro
Fuente: Bowersox, Donald J. Closs, David J., and Cooper, M. Bixby. 2,007.
18
1.2 GESTION DE PROCESOS
Cuando la empresa Diversey Perú realiza una venta, ésta involucra los siguientes procesos
de negocio: Cliente, customer service, cuentas por pagar, finanzas, contabilidad,
planeamiento, facturación, almacenes, transporte, gestión de documentos, tecnología de
información; en este ejemplo se puede ver todo lo que involucra una venta, como este proceso
impacta en actividades que cruzan transversalmente todo el negocio, esto sin considerar las
barreras geográficas.
En la empresa, la liberación para pagos a proveedores se realiza desde México, el área de

Customer Service, donde se ingresan los pedidos de los clientes, está instalada en Brasil, el
área de Cuentas por Cobrar, donde se liberan los pedidos, trabaja desde Chile, Planeamiento
y Compras se encuentra en Argentina; y Tecnología de Información brinda el soporte desde
La India.
Si traducimos esta diversificación geográfica en los procesos de Diversey Perú tenemos

varios temas a considerar, como: diferencia horaria, problemas de idioma, diversificación
cultural.
Como la empresa Diversey, actualmente las empresas tienen alcance global, las decisiones
estratégicas se toman en un lugar del Mundo y estas deben ser acatadas en cada País donde
la empresa maneje operaciones. La gestión eficiente de los procesos será el principal soporte
para que estás decisiones se ejecuten de la manera rápida y eficaz.
Un proceso (Angel Maldonado, José. 2,011) puede ser definido como un conjunto de
actividades interrelacionadas entre sí que, a partir de una o varias entradas de materiales o
información, dan lugar a una o varias salidas también de materiales o información con valor
añadido.
La gestión de procesos, tiene actualmente como uno de sus principales enfoques, apoyar de
manera eficiente ordenar secuencialmente las múltiples actividades que impactan de manera
transversal los diversos procesos de negocio. A continuación la conceptualización de Gestión
de Procesos de varios autores:
19
1.2.1 Algunos conceptos de Gestión de Procesos
1.2.1.1 Gestión por procesos y atención al usuario en los establecimientos del Sistema
Nacional de Salud1
La Gestión por Procesos supone reordenar flujos de trabajo de toda la Organización, con el
fin de dar una atención y respuesta única que va dirigida tanto a aumentar la satisfacción de
los usuarios como a facilitar las tareas a los recursos humanos y que requiere la implicación
de todo el personal. Sin duda la Gestión por Procesos supone un cambio, pero un cambio que
trata de construir una nueva calidad y no de eliminar la anterior. La gestión de Procesos
involucra lo siguiente:
 La gestión por procesos se enmarca en la Gestión de la Calidad, y constituye una

herramienta útil para el desarrollo de una de las estrategias centrales del Plan de
Calidad.
 Enfoque centrado en el usuario. Esto supone un cambio cultural en la organización,

puesto que se toma en cuenta desde el principio las necesidades y expectativas de los
usuarios, y se mide su grado de satisfacción
 Compromiso del personal, ello obliga a trabajar en equipo, aunando los esfuerzos de
profesionales de diferentes disciplinas.
 Homogeneidad, en cada proceso se recogen con lo que se reduce mucho la

variabilidad y heterogeneidad.
 Sistema de información integrado, que permite evaluar las actividades que se

realizan.
 Continuidad, es una de las características más importantes y permite eliminar

actuaciones inútiles, romper interfases y rellenar momentos o espacios en blanco en
la gestión de los servicios que se ofrecen a los usuarios. A su vez, uno de los factores
1
Rojas Moya, Jaime. 2,003
20
clave para lograr la continuidad es la Coordinación Horizontal y vertical en la
Organización.
1.2.1.2 Gestión de Procesos2.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a
los procesos clave, haciendo posible una gestión inter funcional generadora de valor para el
cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser
mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y
mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la
comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas
y debilidades.
Un modelo de gestión integrado debe presentar una visión globalizada y orientada al Cliente
tanto interno como externo según postulados de Calidad Total y de ser posible según
principios basados en modelos de excelencia empresarial.
No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que no

sistematizar todos los procesos claves y relevantes que intervienen en la empresa.
Por qué la gestión de procesos
 Porque las empresas y/o las organizaciones son tan eficientes como lo son sus
procesos. La mayoría de las empresas y las organizaciones que han tomado
conciencia de esto han reaccionado ante la ineficiencia que representa las
organizaciones departamentales, con sus nichos de poder y su inercia excesiva ante
los cambios, potenciando el concepto del proceso, con un foco común y trabajando
con una visión de objetivo en el cliente.
 Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de

competitividad de primer orden. Y donde desarrollar la destreza del "aprender a
2
Angel Maldona, José. 2,011
21
aprender" y la Administración del conocimiento, a través de la formación y sobre
todo de las experiencias vividas, es una de las variables del éxito empresarial.
 La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los

cuales una empresa u organización recoge, analiza, didactiza y comparte su
conocimiento entre todos sus miembros con el objetivo de movilizar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la organización, del individuo y de la
Sociedad.
 La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en

los Procesos. Entendiendo estos como una secuencia de actividades orientadas a
generar un valor añadido sobre una ENTRADA para conseguir un resultado, y una
SALIDA que a su vez satisfaga los requerimientos del Cliente.
1.2.1.3 Gestión de Procesos de Negocio – Organización Horizontal3

El objetivo de toda empresa podemos afirmar que es la obtención de una posición
competitiva, ventajosa y sostenible que, le permita obtener beneficios a largo plazo. Pero la
empresa no actúa sola sino que realiza su actividad dentro de un sistema social, es decir la
empresa es influida e influye en el entorno, y tendrá, por tanto que modificar su actuación a
medida que cambia el entorno.
Actualmente, es una realidad palpable, el hecho de que las empresas se encuentran

sumergidas en entornos y mercados competitivos y globalizados; entornos en los que toda
empresa que desee tener éxito (o, al menos, subsistir) tiene la necesidad de alcanzar logros
empresariales, es decir, que se reflejen en los resultados empresariales.
Para lograr unos buenos resultados económicos, las organizaciones deben gestionar sus
actividades y recursos para dirigirlos hacia la consecución de estos, lo que a su vez se ha
derivado en la necesidad de adoptar medidas que posibiliten a las empresas configurar sus
sistemas de gestión, como es el caso de la gestión por procesos.
3
Martínez, Aurora; Navarro, Juan. 2,014.
22
La gestión por procesos, posibilita a las empresas identificar indicadores para poder evaluar
el rendimiento de las diversas actividades que se producen, no solo consideradas de forma
aislada, sino formando parte de un conjunto estrechamente interrelacionado. La gestión por
procesos puede ayudar a mejorar significativamente los ámbitos de gestión de las empresas.
1.2.2 Objetivos de la Gestión por Procesos4

Como un sistema de gestión de calidad que es, el principal objetivo de la Gestión por
Procesos es aumentar los resultados de la Organización a través de conseguir niveles
superiores de satisfacción de sus usuarios. Además de incrementar la productividad a través
de:
 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los usuarios de forma que a éste le resulte
agradable trabajar con el suministrador.
 Incorporar actividades adicionales de servicio, de escaso costo, cuyo valor sea fácil
de percibir por el usuario (ej: Información).
 Para entender la Gestión por Procesos podemos considerarla como un sistema cuyos
elementos principales son:
 Los procesos Clave
 La coordinación y el control de su funcionamiento
 La gestión de su mejora
4
Rojas Moya, Jaime. 2,003
,003
23
Sin duda una Organización de éste tipo con equipos de procesos altamente autónomo es más
ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales
burocratizadas. Además está más próxima y mejor apuntada hacia el usuario.
La Gestión por Procesos se comprende con facilidad por su aplastante lógica, pero se asimila
con dificultad por los cambios paradigmáticos que contiene. Algunas diferencias entre
enfoque organizacional Organización y enfoque por procesos se indican a continuación:
Gráfico N° 1.3: Enfoque Organizacional versus enfoque de procesos
Fuente: (Rojas Moya, Jorge Luis. 2,003)
1.2.3 Procesos candidatos a rediseño

 Procesos desintegrados (preponderancia de lo evidente)
 Quejas continuas de los usuarios
 Costos complejos
 Repetición continua del trabajo para corregir defectos
 Excesivos niveles de control
 Procesos críticos (los más visibles)
 Falta de calidad
24
 Inexistencia de flexibilidad
 Características básicas, funcionalidad
 Los más viables (mayor potencial de éxito)
 Alcance/ costo de la implementación
 Mayor impacto en las estrategias de la Organización
 Mayor impacto en el usuario
1.2.4 Representación gráfica de un proceso – Diagrama de flujo

(flujograma)5
La representación gráfica de un proceso, como un ente individual, se puede realizar mediante
una herramienta denominada diagrama de flujo o flujograma. Esta herramienta gráfica fue
ideada por programadores informáticos en la década de 1940, aprovechando métodos de
representación ya existentes. Dada su facilidad de interpretación, y a pesar de que su
popularidad en el campo informático disminuyó, fue aprovechada en el mundo empresarial
y demostró ser de gran utilidad para ilustrar gráficamente los procesos y, con ello, hacer más
visible y evidente este concepto abstracto.
Las utilidades del flujograma son múltiples, y entre ellas están las siguientes:
 Constituye una alternativa muy apropiada para documentar procesos. Al encontrarse

el proceso representado de forma gráfica, puede entenderse de un solo vistazo con
mayor rapidez que leyendo un texto, lo que facilita su comprensión, aun para personas
no familiarizadas.
5
Pardo Alvarez, José. 2,012
25
 El hecho de observar visualmente las actividades del proceso favorece que los agentes
involucrados lleguen a un acuerdo sobre los métodos a seguir con más convicción y
rapidez.
 Se puede utilizar en reuniones de trabajo para identificar problemas y oportunidades

de mejora, establecer recursos, coordinar actuaciones, delimitar tiempos…
 Deja claramente definidas las funciones y responsabilidades de cada uno de los

agentes intervinientes, mostrándose las relaciones cliente-proveedor internos.
 Es muy útil para el establecimiento de indicadores operativos.
 Facilita el diseño de nuevos procesos.
 Apoya en la formación del personal.
1.2.4.1 Tipos de Diagrama de Flujo.

Nos podemos encontrar con los siguientes tipos de flujogramas:
Flujogramas de tipo matricial. Esta clase de flujogramas se caracteriza porque los agentes
intervinientes en el proceso aparecen en la cabecera del dibujo, y subordinadas a ellos se
sitúan las actividades desempeñadas por cada uno. Es el formato más descriptivo, pues
muestra el flujo de tareas entre los agentes, delimita cargas de trabajo, evidencia los puntos
de contacto entre agentes, etc. Los flujogramas de tipo matricial pueden construirse de arriba
abajo o de izquierda a derecha. Son más recomendables los primeros.
26
Gráfico N° 1.4: Flujograma de Tipo Matricial
Fuente: Pardo Alvarez, José. 2,012
Flujogramas de tipo lineal. En este caso, todas las actividades del proceso aparecen
secuenciadas una debajo de la otra. Es de muy fácil construcción, pero aporta menos
información sobre el proceso.
Gráfico N° 1.5: Flujograma de Tipo Lineal
27
En todos los tipos de flujogramas es posible añadir, si así fuese necesario, otra clase de
información (tiempos de ejecución, restricciones…).
Como se puede apreciar en las figuras anteriores, la apariencia gráfica que pueden adoptar
los flujogramas es ligeramente diferente. Emplear un formato u otro dependerá de las
utilidades previstas, de la habilidad para dibujar flujogramas o incluso del número de agentes
que intervienen en el proceso. Siempre es más recomendable el formato matricial; sin
embargo, si el número de agentes en el proceso es muy elevado (mayor de seis) puede ser
aconsejable, desde el punto de vista gráfico, emplear el formato lineal.
1.2.4.2 Simbología y su significado.

Los principales símbolos utilizados para elaborar el diagrama de flujo de un proceso se
presentan a continuación:
Gráfico N° 1.6: Símbolos utilizados en la construcción de flujogramas
Con los cuatro primeros símbolos es posible dibujar el diagrama de flujo de cualquier
proceso, independientemente de su complejidad. Además de estos símbolos, es frecuente
utilizar algunos otros para señalar entradas y salidas que surgen en actividades del proceso.
28
Cuando decidamos dibujar los diagramas de flujo de nuestros procesos deberemos acordar la
convención de signos a utilizar, con el fin de evitar anomalías en la construcción e
interpretación de los flujogramas.
1.2.4.3 Construcción de un diagrama de flujo.

Construir adecuadamente los flujogramas de cada proceso es una cuestión relevante, pues
una mala representación del proceso puede provocar un rechazo tácito o explicito, y con ello
anular sus posibles utilidades.
Los pasos a seguir para construir acertadamente un flujograma son los siguientes:
 Listar las actividades que conforman el proceso. Es recomendable realizar esta tarea
en presencia de los agentes que intervienen en su desarrollo, para lograr un consenso
sobre cómo se ejecuta el proceso y para evitar que se olviden actividades. En el
momento de desgranar las actividades del proceso comenzaremos por la actividad
inicial (el detonante) y nos preguntaremos reiteradamente para cada actividad
identificada: ¿qué se realiza después de esta actividad?
 El nivel de descripción de las actividades debería ser más o menos uniforme. Si

durante el listado de tareas aparecen puntos de decisión también los anotaremos,
identificando las actividades que se deriven de cada alternativa de decisión.
 Identificar los agentes que ejecutan cada actividad. A medida que van surgiendo las
actividades anotaremos el o los agentes que intervienen en su desarrollo.
 Dibujar la secuencia de actividades. Elegiremos un formato de diagrama de flujo

(matricial o lineal) y, con la biblioteca de símbolos acordada, se irá dibujando la
secuencia cronológica de actividades hasta completar el flujograma del proceso.
 Añadir entradas y salidas. En este momento también se pueden dibujar, o señalar

aparte, las entradas y salidas del proceso.
 Revisión final. Revisaremos si se ha configurado adecuadamente el flujograma, si

está completo y si describe el proceso tal cual lo estamos ejecutando.
29
Por último, reflexionaremos sobre si el nombre actual del proceso representa lo que hemos
dibujado. En caso de no ser así, completaremos el título del proceso o cambiaremos el
nombre, de forma que sea descriptivo de lo que allí se muestra.
En la construcción del flujograma puede ser interesante utilizar notas adhesivas (tipo post it)
sobre una pizarra o pared, pues pueden ayudar a dibujar el diagrama de flujo, sobre todo si
no se tiene mucha experiencia.
El flujograma debería reflejar el proceso actualmente desarrollado y no el que nos gustaría

desarrollar. El papel lo soporta todo, y podemos llegar a realizar un ejercicio ficticio sin
mucha utilidad. En el caso de introducir o modificar actividades del proceso, se debe efectuar
con el consenso de todos los agentes intervinientes y con el compromiso de poner en práctica
lo acordado de manera inmediata.
Siempre que se realiza el ejercicio de documentar un proceso, ya sea con un flujograma, un

procedimiento o mediante cualquier otra herramienta, surgen mejoras a ese proceso, porque
es en ese momento cuando somos conscientes de acciones que deberíamos realizar y que no
estamos realizando, de acciones que no realizamos y que deberíamos realizar, y de acciones
que realizamos de una forma y que se deberían realizar de otra. Este hecho es casi inevitable
que se produzca, aunque debemos darle la bienvenida, pues en realidad es otra de las
utilidades del flujograma: revelar oportunidades de mejora en los procesos.
1.2.4.4 Manual de Procedimientos6

Manual: es un documento que integra lo sustancial de un tema de estudio, da una visión
íntegra y proporciona información básica y concisa sobre la materia.
Un manual de procedimientos: es el documento administrativo integrado por un conjunto de

procedimientos interrelacionados, que pueden corresponder a un área específica o a la
totalidad de una dependencia.
6
Cenobio Mendez, García, José Claudio. 2,008
30
En este caso, los procedimientos son una serie de actividades relacionadas entre sí,
cronológicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un trabajo
determinado, explicando en forma clara y precisa quién, qué, cómo, cuándo, dónde y con
qué, se realiza cada una de las actividades. Los procedimientos deben estar integrados por:
objetivo, normas de operación, descripción narrativa, diagramas de flujo, formatos y demás
documentos que describan las actividades que se realizan para la ejecución de un trabajo
determinado.
La actividad será entonces el conjunto de operaciones afines y sucesivas que son ejecutadas
por una unidad responsable para la realización de un trabajo determinado.
Operación será cada una de las acciones físicas y mentales necesarias para ejecutar una
actividad o labor determinada.
Unidad responsable será el individuo, puesto u órgano administrativo o académico que

participa en las actividades descritas en el procedimiento.
Importancia de los manuales de procedimientos. Las ventajas de que las organizaciones

cuenten con un manual de procedimientos son:
 Orienta acerca de la manera de ejecutar un trabajo determinado.
 Establece los lineamientos y mecanismos para la correcta ejecución de un trabajo

determinado.
 Contribuye a dar continuidad y coherencia a las actividades que describe.
 Delimita responsabilidades y evita desviaciones arbitrarias o malos entendidos en la

ejecución de un trabajo determinado.
 Facilita la supervisión del trabajo y proporciona a los jefes los elementos necesarios
para verificar el cumplimiento de las actividades de sus subordinados.
 Sirve para lograr la agilización, simplificación, automatización o des-concentración

de las actividades que se llevan a cabo en las de- pendencias.
31
1. Procedimientos documentados del sistema de calidad
Los procedimientos documentados del sistema de calidad deben formar la documentación

básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen
impacto sobre la calidad, también deben cubrir todos los elementos aplicables de la norma
del sistema de la calidad. Dichos procedimientos deben describir las responsabilidades,
autoridades e interrelaciones del personal que dirige, efectúa y verifica el trabajo que
afecta a la calidad, cómo se deben efectuar las diferentes actividades, la documentación-
que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar.
Cada procedimiento documentado debe abarcar una parte del sistema de calidad, tal como
un elemento completo del sistema de ca---lidad o una parte de éste, o una secuencia de
actividades in-terre-lacionadas ligadas con más de un elemento del sistema de la calidad.
El usuario es quien determinará la cantidad de procedimientos documentados, el volumen

de cada uno y la naturaleza de su formato, dependiendo de la complejidad de las
instalaciones, la organización- y la naturaleza de la empresa.
Si los procedimientos son organizados en la misma estructura y formato, los usuarios

podrán familiarizarse con el enfoque consistente aplicado a cada requisito y así habrá más
posibilidad de lograr el cumplimiento sistemático de la norma.
Los procedimientos documentados contribuyen también a la aplicación eficaz del sistema

de la calidad establecida en los objetivos siguientes: reducir la variación de los parámetros
al mínimo, factibilidad para controlar debidamente los procesos, uniformar los procesos,
reducir la dependencia de personas, definir las necesidades de capacitación.
Ya que el procedimiento describe la forma de actuar durante la realización de un proceso,

se tienen que definir las acciones que se toman:
 ¿Quién hace qué?
 ¿Quién realiza las inspecciones y ensayos?
 ¿Quién aprueba qué?

32
 ¿Quién se hace responsable, en qué caso?
 ¿Quién supervisa qué?
Los elementos que se deben incluir en un procedimiento son: objetivo, alcance,

definiciones de términos específicos, abreviaturas de términos, responsabilidad y
autoridad, enunciado del proce-dimiento, supervisión, modificaciones, distribución,
proceso de documentación, listado de documentación relacionada y anexos.
Los manuales de procedimientos tienden a proporcionar una explicación global. A veces

los consultores cometen el error de fomentar la aplicación de los manuales para describir
todos los procesos posibles tomando en cuenta todas las posibilidades. El resultado es un
manual que consiste de páginas y páginas de manuales carentes de importancia. Este
proceso de documentar y diagramar cada actividad es, por sí solo, muy caro y de dudoso
valor, ya que es probable que nadie lea jamás los volúmenes de procedimientos que
pretenden congelar en el tiempo muchos sistemas activos.
Los procedimientos son importantes, sin embargo, nunca garantizan que no ocurran
infortunios o escenarios extraños. En algunos casos, la aplicación rutinaria de los
procedimientos puede llevar a escenarios ridículos, e, incluso, de vez en cuando éstos
reemplazan al sentido común.
El manual de procedimientos es el documento que contiene la descripción de las tareas y

actividades que deben seguirse para la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. Incluye además los puestos o unidades
administrativas que intervienen, precisando sus responsabilidades y participación. Suele
contener información y ejemplos de formularios, autorizaciones o docu-mentos
necesarios, máquinas o equipos de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar para el correcto desempeño.
2. Elementos que deben contar los manuales de procedimientos
Un manual de procedimientos típico, según la ISO, deberá estar constituido de la

siguiente forma:
33
 Carátula.
 Contenido.
 Documentos de aprobación técnica y registro del manual.
 Documento de actualización.
 Introducción.
 Base legal.
 Objetivo del manual.
 Procedimientos:
- Carátula del procedimiento.
- Folio o número del procedimiento.
- Índice del procedimiento.
- Base legal.
- Objetivo del procedimiento.
- Políticas y/o normas de operación.
- Descripción narrativa del procedimiento.
- Clasificación de los procedimientos (por su presentación: libreto y bloque, por

su profundidad: generales, específicos y mixtos).
- Diagrama de flujo del procedimiento.
- Formularios y/o impresos.
- Información general.
34
- Responsable.
- Actividad.
Contar con manuales de procedimientos estandarizados y congruentes no sólo representa

una manera ordenada de recopilar el material de trabajo, sino que la uniformidad de los
procedimientos y los instructivos les proporciona una cualidad singular, una calidad
propia que los hace prácticos, esto es, útiles a los usuarios que a su vez redunda en la
estandarización de las actividades y los procesos.
Elaborar un manual de procedimientos, como cualquier otro componente de un sistema

(de calidad o simplemente de administración), requiere de una adecuada planeación. Es
muy conveniente, enton-ces, preparar primeramente el manual de calidad (que bien puede
lla---már-sele manual de políticas o manual de organización), en el que se describan los
objetivos fijados por la compañía, se establezcan las políticas dictadas por la dirección
general y se plasmen las res-pon-sabilidades- asignadas al personal directivo y ejecutivo
con capacidad de decisión.
En este manual tiene perfecta cabida la descripción de los procesos (operativos,

productivos y administrativos), que comprenda la segmentación de los mismos, y
conjuntamente se haga referencia a los procedimientos que deban ser utilizados en la
ejecución de las actividades requeridas para la culminación de tales subprocesos.
Una vez elaborado este manual (que bien puede quedar sintetizado en no más de cuarenta
cuartillas), ya tiene sentido el surgimiento del manual de procedimientos. Similarmente,
los procedimientos -pueden hacer referencia a instructivos (de trabajo, de inspección o
de pruebas) que se utilicen para ejecutar tareas específicas. Desde la óptica de la
estructura documental en los sistemas de calidad ISO 9000, se habla de tres, cuatro o
hasta cinco estratos o niveles en dicha documentación, que tienen la peculiaridad de
mantener una jerarquía, con la ventaja de que los cambios requeridos por la actualización
afecta a documentos de menor jerarquía, pero nunca deben tener efecto en los de más alto
nivel.
35
En ciertos casos, lo importante no es cómo elaborar el manual de procedimientos, sino
primeramente identificar cuántos y cuáles van a ser los procedimientos contenidos en ese
manual. Para esto, será im-portante iniciar por hacer un análisis de los procesos, con base
en el cual se puedan crear dos diagramas de bloques, que demuestren la secuencia y
continuidad de tales procesos: uno que esquematice el proceso global externo (estudios
de mercado, comercialización, proveedores, compras, clientes, ventas, distribución,
instalación, servicio, relaciones industriales, etc.) y otro que muestre el proceso interno
(diseño, ingeniería, operaciones, producción, reparación, mantenimiento, pruebas,
capacitación, etcétera).
Ambos diagramas pueden ser ciclos cerrados, abiertos, o una -combinación, con ramales
paralelos que pueden divergir para luego con-verger; pueden estar basados y mantener la
secuencia y los principios del ciclo de mejora continua: planear, hacer, anotar,
comprobar, corregir (HACCP), además de considerar, por supuesto, los requisitos y
controles de las normas de calidad. Ellos sirven para que los macroprocesos se puedan
segmentar, acotar los sub-procesos en forma discreta, asignarle a cada uno un
procedimiento escrito y con esto tener las bases del manual de procedimien-tos. Esta idea
es acorde con el concepto de estratificación de la documentación del sistema, o sea, la
asignación de capas, con su correspondiente nivel de jerarquía.
Estos diagramas de bloques pueden construirse con la filosofía de los rompecabezas,

donde cada pieza cubre un espacio determinado, ocupa un lugar único, no se traslapa con
otras piezas, ni tampoco deja espacios sin cubrir. Un diagrama bien elaborado y el manual
de procedimientos emanado de aquél, deben tener cobertura sobre todas las actividades,
sin dejar de cubrir ningún caso, alternativa o posibilidad y sin duplicar funciones ni hacer
un dispendio de recursos innecesario. El hecho de que algunos aspectos (equipo, personal
y documentación) deban estar fuera del ámbito del sistema de calidad, es otro asunto que
deberá quedar aclarado al diseñar el sistema.
Para la planeación, preparación y elaboración de un procedimiento o de un instructivo,

también puede ser de gran ayuda el apoyo de un dia-grama de flujo, el cual, a diferencia
del diagrama de bloques, contiene puntos de decisión (simbolizados por rombos), que
36
durante la secuencia del proceso consideren varias opciones o alternativas, dependiendo
de las condiciones específicas. De este modo, el procedimiento tendrá diversas
situaciones, desvíos, caminos cortos, regresos y repeticiones, o vías y salidas rápidas.
1.2.5 Herramientas estadísticas básicas para la gestión de Procesos7
1.2.5.1 Hoja de Verificación

La Hoja de Verificación es la herramienta que se utiliza para recolectar datos en un formato
lógico (muestreo racional), y sirve de hecho como una herramienta de transición entre la
recolección de datos y el uso de técnicas más elaboradas. Los datos recolectados pueden
usarse para construir una Gráfica de Control, un Histograma, un Diagrama de Pareto, etc. La
Hoja de Verificación tiene varios propósitos, siendo el más importante el capacitar al usuario
para tener datos reunidos y organizados en un formato tal que permita un análisis eficiente y
fácil.
¿Para qué sirve la hoja de verificación?
 Proporciona un medio para registrar de manera eficiente los datos que servirán de
base para subsecuentes análisis.
 Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo.
 Facilita el inicio del pensamiento estadístico.
 Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos.
 Se puede usar para confirmar las normas establecidas.
Tipos de hojas de verificación
En realidad, hay un número ilimitado de formatos para una Hoja, puesto que el usuario puede
desarrollarlas basado en los datos requeridos para resolver un problema o actuar sobre un
7
Angel Maldonado, José. 2,011
37
área de mejora. y puede ser creativo e inventar su propia Hoja si las existentes no se adecuan
a sus necesidades.
A través de los ejemplos enfocaremos tres tipos de Hojas:
 Registro de datos
 Localización
 Lista de verificación
Procedimiento
A continuación se enumeran los pasos que pueden seguirse al elaborar una Hoja de
Verificación. Este procedimiento se presenta más bien como un modelo, y el lector puede
tomarlo como guía para diseñar el que mejor responda a sus necesidades.
Paso 1.- Defina claramente el propósito de la recolección de los datos. Identifique los factores
más significativos en el problema /área de mejora.
Paso 2.- Decida como recolectar los datos, Utilice el concepto 53/1H (What: Where, When,
Who, Why: How) y determine responsable, fecha y lugar de la recolección y el método de
recolección.
Paso 3.- Estime el totoal de datos que serán recolectados. Considere si los datos pueden ser
recolectados dentro del tiempo especificado.
Paso 4.- Decida el formato de la hoja. Haga un borrador de la hoja; debe procurarse que sea
de fácil uso. Defina el arreglo de los elementos. Defina los símbolos que vaya a utilizar. En
caso de variables, defina la unidad de medición, para atributos, defina los símbolos a utilizar
Paso 5. Escriba los datos en la hoja
Paso 6.- ¿Satisface los objetivos? ¿Es fácil de usar? Actualice el formato de la hoja en caso
de que sea necesario.
38
Gráfico N° 1.7: Ejemplo de hoja de verificación
1.2.5.2 Estratificación.
La Estratificación es una herramienta estadística que consiste en una clasificación de los
elementos de una población que tienen afinidad para analizarlos y así determinar más
fácilmente las causas del comportamiento de alguna característica.
A cada una de las partes de esta clasificación se le llama estrato, y el análisis de los datos
puede ampliarse, posteriormente, por medio del Diagrama de Pareto o el Diagrama de Causa
- Efecto.
¿Para qué sirve la estratificación?
 Sirve para identificar la causa que contribuye con la mayor parte de la variabilidad en
el efecto.
 Permite obtener una comprensión detallada de la estructura de una población de datos.

Tal conocimiento permitirá identificar las causas del problema, y llevar a cabo las
acciones correctivas convenientes.
 Permite examinar la diferencia en los valores promedios y la variación entre

diferentes estratos, y tomar medidas contra la diferencia, si existe alguna. Si es
imposible tomar medidas al instante, es necesario llevar el control del proceso usando
gráficas de control estratificadas.
Usos de la estratificación
39
La Estratificación es generalmente hecha acorde al concepto 4M/1H (Máquina, Método,
Material, Medio Ambiente y Hombre), y los estratos a utilizar dependerán de la situación
analizada.
Máquina (Equipo): Modelo Automática – Semiautomática, etc.
Método: Procedimiento 1, Procedimiento 2
Materia prima / Producto: Proveedores A, B, C; comparación de materiales etc.
Medio Ambiente: Condiciones ambientales, entorno económico, ecológico, etc.
Hombre: Capacitado / No capacitado, experiencia, edad, sexo, etc.
Gráfico N° 1.8: Ejemplo de uso de Estratificación
1.2.5.3 Histograma.
El histograma es una gráfica que resulta de la tabla de frecuencias de los datos. Está integrada
por un conjunto de barras que representan los intervalos o clases, ubicadas en un sistema de
coordenadas.
40
Como lo expresamos anteriormente, muchas de estas herramientas estadísticas serán
analizadas en su contexto de utilización dentro del control de procesos y su estudio no
conlleva su estructuración metodológica primaria, es decir, que únicamente veremos cómo
se utiliza la herramienta y no cómo se estructura.
Gráfico N° 1.9: Ejemplo de uso de Histograma
1.2.5.4 Diagrama de dispersión.

El Diagrama de Dispersión es una herramienta utilizada con frecuencia cuando se desea
realizar un análisis gráfico de datos bivariados. es decir. los que se refieren a dos conjuntos
de datos. El resultado del análisis puede mostrar que existe una relación entre una variable y
la otra, y el estudio puede ampliarse para incluir una medida cuantitativa de tal relación.
Los dos conjuntos pueden referirse a lo siguiente:
1. Una característica de calidad y un factor que incide sobre ella
2. Dos características de calidad relacionadas, o bien
3. Dos factores relacionados con una sola característica.
¿Para que sirve el diagrama de dispersión?
1. Proporciona la posibilidad de reconocer relaciones Causa/Efecto.
2. Hace fácil el reconocimiento de correlaciones.
41
3. Ayuda a determinar relaciones dinámicas o estáticas (de mediciones).
4. Indica si dos variables (o factores o bien características de calidad) están relacionados.
Gráfico N° 1.10: Ejemplo de uso de Diagrama de Dispersión
El coeficiente de correlación lineal
El valor de un coeficiente (r), llamado coeficiente de correlación lineal de Pearson,

proporciona una medida del grado de relación entre dos variables, y se calcula mediante la
expresión (ya conocida):
El valor del coeficiente de correlación El Diagrama de Dispersión debe acompañarse del

cálculo del coeficiente de correlación , sirviendo éste último para verificar el grado de
relación entre las variables, que el usuario percibe de modo cualitativo en la gráfica.
42
1.2.5.5 Gráfica de Control.
Una Gráfica de Control es una ayuda gráfica para la detección de las variaciones de la calidad
en la producción de cierto proceso. En la terminología del Control de Calidad, la JIS (Japan
Industrial Standards) define la Gráfica de Control como sigue:
Gráfica de Control: diagrama que sirve para para examinar si un proceso se encuentra
condición estable, o para indicar que el proceso se mantiene en una condición estable
¿Para qué sirve la gráfica de control?
Las gráficas principales: de control ayudan a obtener un mejor producto. Las gráficas tienen
tres aplicaciones:
1. Determinar la capacidad real de un proceso de producción,
2. Guiar las modificaciones para mejorar la calidad de la producción del proceso y
3. Regular la producción. La función de regulación muestra el estado actual de la calidad

de la producción y proporciona un aviso anticipado de las desviaciones con respecto
a las metas de la calidad.
Además,
 Sirven como una herramienta de detección de problemas.
 Diagnostican el comportamiento de un proceso en el tiempo.
43
 Permiten identificar las dos fuentes de variación de un proceso: causas comunes y
causas especiales o asignables.
 Indican si un proceso ha mejorado o empeorado.
 Sirven para determinar el estado de control de un proceso.
 Promueven la participación directa de los empleados en el logro de la calidad.
 Los datos sacados de una gráfica de control pueden servir para calcular la estabilidad
y habilidad del proceso.
 Es una herramienta de comunicación para explicar la salida de un proceso en términos

de un lenguaje común.
Descripción general de una Gráfica de Control
Las partes principales y el uso de una gráfica de control, son básicamente las mismas ya sea
para variables como para atributos. Por lo tanto, es conveniente exponerlas conjuntamente.
Una gráfica de control incluye generalmente las siguientes cuatro partes principales, que se
muestran a continuación:
Gráfico N° 1.11: Ejemplo de uso gráfico de control
44
Aunque existen diversos tipos de gráficas de control, todas presentan una estructura similar,
como lo muestra la figura. La gráfica contiene una "línea central" (LPr), una línea superior
que marca el "limite de control superior" (LCS), y una línea inferior que marca el "limite de
control inferior" (LCI). Los puntos representan las lecturas hechas a intervalos determinados
de tiempo, y los límites de control marcan el intervalo de confianza (banda de calidad) en el
cual se espera, con un nivel de confianza dado, que caigan los puntos.
1.2.5.6 Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es una gráfica que representa en forma ordenada el grado de
importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en
consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de dichos factores.
Su nombre se debe a Wilfredo Pareto, un economista italiano que centraba su atención en el

concepto de los "pocos vitales" contra los "muchos triviales". Los primeros se refieren a
aquellos pocos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un
total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequeña
parte restante.
Esta herramienta fue popularizada por Joseph Juran y Alan Lakelin; este último formuló la
regla 80-20 basado en los estudios y principios de Pareto: “Aproximadamente el 8O% de un
valor o de un costo se debe al 2O% de los elementos causantes de éste”.
¿Para qué sirve el Diagrama de Pareto?
El objetivo del Diagrama de Pareto es el identificar los "pocos vitales" o ese 20% de tal
manera que la acción correctiva que se tome, se aplique donde nos produzca un mayor
beneficio. El Diagrama de Pareto, al catalogar los factores por orden de importancia. facilita
una correcta toma de decisiones. A continuación se muestra el esquema general de un
Diagrama de Pareto
45
Gráfico N° 1.12: Ejemplo de Diagrama de Pareto
Beneficios
 Es el primer paso para la realización de mejoras.
 Canaliza los esfuerzos hacia los “pocos vitales”'.
 Ayuda a priorizar y a señalar la Importancia de cada una de las áreas de oportunidad.
 Se aplica en todas las situaciones en donde se pretende efectuar una mejora, en

cualquiera de los componentes de la Calidad Total: la calidad del producto/servicio,
costos, entrega, seguridad, y moral.
 Permite la comparación antes/después, ayudando a cuantificar el impacto de las

acciones tomadas para lograr mejoras.
 Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los

individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener Información y
llevar a cabo acciones para su solución.
46
1.2.5.7 Diagrama Causa - Efecto.
Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. El
Diagrama Causa - Efecto es una técnica de análisis en la resolución de problemas,
desarrollada formalmente por el Profesor Kaoru Ishikawa, de la Universidad de Tokio, en
1943, quien la utilizó con un grupo de ingenieros en una planta de la Kawasaki Steel Works,
para explicar cómo diversos factores que afectan un proceso pueden ser clasificados y
relacionados de cierta manera.
El “resultado fijo” de la definición es comúnmente denominado el "efecto", el cual representa

un área de mejora: un problema a resolver, un proceso o una característica de calidad. Una
vez que el problema/efecto es definido, se Identifican los factores que contribuyen a él
(causas).
Ejemplo:
a) Un llenado incorrecto de formas de un pedido de mercancía (CAUSA) puede provocar

que no llegue la mercancía al cliente (EFECTO).
b) Las diferencias en el tiempo que tarda el procesar una solicitud de crédito (EFECTO) se
pueden deber a diferencias en el procedimiento seguido para ello (CAUSAS).
c) La falta de entrenamiento de los empleados (CAUSA) puede propiciar el aumento en el

número de quejas recibidas (EFECTO).
Mientras que puede haber solamente una o varias causas del problema, existen
probablemente muchas causas potenciales (subcausas) que podrían aparecer en el Diagrama
Causa - Efecto. En general, la presentación que el Diagrama de Causa - Efecto da a la relación
existente entre las causas/subcausas y el efecto, asume la forma de un esqueleto de pescado,
razón por la cual el diagrama toma este otro nombre. La estructura general del diagrama se
muestra en la siguiente figura:
47
Gráfico N° 1.13: Ejemplo de diagrama Causa - Efecto
¿Para qué sirve el Diagrama de Causa-Efecto?
 El elaborar un Diagrama Causa - Efecto es una labor educativa en sí misma, en la

cual se favorece el intercambio de técnicas y experiencias entre los miembros del
grupo de trabajo, cada uno de los cuales ganará nuevo conocimiento ya sea al realizar
el diagrama o al estudiar uno terminado.
 El diagrama puede ser utilizado para el análisis de cualquier problema, ya que sirve
tanto para identificar los diversos factores que afectan un resultado, como para
clasificarlos y relacionarlos entre sí.
 El análisis que supone la elaboración del diagrama ayuda también a determinar el tipo
de datos a obtener con el fin de confirmar si los factores seleccionados fueron
realmente las causas del problema.
 El diagrama se puede emplear, por otra parte, para prevenir problemas, pues
proporciona una visión de conjunto, bien sea de los factores de una determinada
característica de calidad, o bien, de las fases que integran el proceso. Cuando se
detectan causas potenciales de un problema, éstas pueden prevenirse si se adoptan
controles apropiados.
48
 Finalmente, el Diagrama Causa-Efecto muestra la habilidad profesional que posee el
personal encargado del proceso; entre más alto sea el nivel, mejor será el diagrama
resultante.
Lluvia de ideas
Es Importante que el Diagrama Causa - Efecto represente las perspectivas de varias personas
diferentes Implicadas en el problema/área de oportunidad más que la visión de uno o dos
individuos. Una técnica adecuada para este fin es la "lluvia de ideas" efectuada por el grupo
de trabajo.
Las siguientes son algunos de los puntos que deben cuidarse al organizar una sesión de "lluvia
de ideas":
Sugerencias
 Debe alentarse la participación de todos y cada uno de los participantes.
 No se hará ninguna crítica a alguna sugerencia. Abstenerse de juzgar entre lo bueno

y lo malo.
 Las sugerencias no deben limitarse al área personal de trabajo.
 Puede ser útil un período de observación entre el tiempo que el diagrama es propuesto
al tiempo que es terminado.
 Los participantes deben concentrarse en el análisis de un problema, y no en

entretenerse en justificar la aparición del problema.
1.3 GESTION DE INDICADORES8

Una de las características de las organizaciones modernas es que ha incorporado a sus
procesos elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o señalar falencias para
8
Mora García, Luis. 2,012
49
aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos conocidos como indicadores se deben
establecer desde el mismo momento en que se elabora el plan de desarrollo estratégico y se
aplican a éste y al plan operativo, en momentos de verdad o en la etapa de evaluación.
Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están relacionadas con la

posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades, identificar con mayor exactitud
las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer oportunamente las áreas
problemáticas y entender los bajos rendimientos.
En la toma de decisiones la medición es fundamental porque permite recoger y analizar los

datos pertinentes, pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como “me
parece, yo creo, yo pienso”, fomentar la participación en la toma de decisiones a partir de
observaciones comunes a todos y evitar discusiones tontas por tener diversos criterios o
puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de perderse en lo
urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es solamente acumular datos por
acumular, ella debe contar con un marco teórico que permita concatenar, caracterizar,
clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e interpretar los datos con la finalidad
de mejorar los procesos gerenciales.
Los indicadores de gestión se convierten en los signos vitales de la organización, y su

continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que
se derivan del desarrollo normal de las actividades.
En una organización también se debe contar con el mínimo número posible de indicadores
que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales
como: efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la
incidencia de la gestión, todos los cuales constituyen el conjunto de signos vitales de la
organización.
El trabajar con indicadores, exige el disponer de todo un sistema que abarque desde la toma
de datos de la ocurrencia del hecho, hasta la retroalimentación de las decisiones que permiten
mejorar los procesos.
50
Niveles de referencia. El acto de medir se realiza con base en la comparación y para ello se
necesita una referencia contra la cual contrarrestar el resultado del indicador. Existen varios
niveles: el histórico, el estándar, el teórico, el que requieren los usuarios, los de la
competencia, los por política, los de consenso y los planificados.
Responsabilidad. Quién debe actuar de acuerdo con el comportamiento del indicador con
respecto a las referencias escogidas.
Puntos de lectura e instrumentos. Se debe definir quién hace, organiza las observaciones y
define las muestras y con qué instrumentos.
Periodicidad. Es fundamental saber con qué frecuencia se deben hacer las lecturas: diaria,
semanal o mensualmente.
Sistema de información. Debe garantizar que los datos obtenidos en las mediciones se
presenten adecuadamente (agilidad y oportunidad) al momento de la toma de decisiones, para
lograr realizar la realimentación rápida en las actividades.
Consideraciones de gestión Se necesita acumular el conocimiento generado por la

experiencia en las actividades o procesos y describir los beneficios generados por la
implantación de indicadores como herramientas para la mejora continua de los procesos en
la organización.
Los indicadores son necesarios para poder mejorar: “Lo que no se mide no se puede
controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar“.
El término “indicador” en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos,

que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún
aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Los indicadores pueden ser: medidas,
números, hechos, opiniones o percepciones que señalen condiciones o situaciones
específicas.
Los indicadores tienen algunas características muy importantes:
 Pueden medir cambios en esa condición o situación a través del tiempo.

51
 Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones.
 Son instrumentos muy importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo.
 Son instrumentos valiosos para determinar cómo se pueden alcanzar mejores resultados
en proyectos de desarrollo.
PRINCIPALES FUNCIONES DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN
 Apoya y facilita los procesos de toma de decisiones.
 Controla la evolución en el tiempo de los principales procesos y variables.
 Racionaliza el uso de la información.
 Sirve de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la

organización.
 Sirve de base para la planificación y la prospección de la organización.
 Sirve de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos.
 Sirve de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la

organización.
 Propicia la participación de las personas en la gestión de la organización.
Vigencia
Los indicadores se clasifican en temporales y permanentes:
Temporales. Cuando su validez tiene un lapso finito, por lo regular cuando se asocian al
logro de un objetivo a la ejecución de un proyecto; al lograrse el objetivo o cuando éste pierde
interés para la organización, los indicadores asociados deberán desaparecer.
52
Permanentes Son indicadores que se asocian a variables o factores que están presentes
siempre en la organización y se asocian por lo regular a procesos. Este indicador debe ser
objeto de constante revisión y comparación con las características cambiantes del entorno y
de la organización.
Atributos a tener en cuenta para la información
 Exactitud.- La información debe presentar la situación o el estado como realmente es.
 Forma.- La información puede ser: cuantitativa, cualitativa, numérica o grá fi ca, impresa
o visualizada, resumida y detallada. Realmente la forma debe ser elegida según la
situación, necesidades, habilidades de quien la recibe y la procesa.
 Frecuencia.- Medida de cuán a menudo se requiere, se produce o se analiza.
 Extensión.- Es el alcance en términos de cobertura del área de interés.
 Origen.- Puede originarse dentro o fuera de la organización. Lo fundamental es que la

fuente que la genera sea la fuente correcta.
 Temporalidad.- La información puede hablarnos del pasado, de los sucesos actuales o

de las actividades o sucesos futuros.
 Relevancia.- La información particular es relevante si es necesaria para una situación

particular.
 Integridad.- Una información completa proporciona al usuario el panorama integral de

lo que necesita saber acerca de una situación determinada.
 Oportunidad.- La información debe estar disponible y actualizada cuando se necesita.
1.4 GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La necesidad de adoptar nuevos enfoques en el tratamiento de los Recursos Humanos,
producto a factores socioeconómicos condicionantes, ha llevado a la concepción de
diferentes modelos para la aplicación práctica de sistemas de gestión de estos recursos. En
53
este trabajo se analizan diferentes modelos planteados por autores contemporáneos y se
señalan los principales valores y limitaciones que poseen. Su estudio es de gran utilidad como
herramienta teórico-metodológica para el diseño y perfeccionamiento de la Gestión de
Recursos Humanos en las Organizaciones.
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en el campo de la dirección, las

organizaciones se ven sometidas a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen que
responder con alto grado de creatividad y realismo. Los principales retos están dados por la
dinámica de la aplicación de los logros científico-técnicos, la rápida aparición y aceptación
de nuevos productos, cada vez mayores restricciones de Recursos Humanos (RH), materiales
y financieros, mercados más agresivos y dinámicos en el ámbito internacional, el crecimiento
de las demandas sociales y la revolución de la informática y las comunicaciones. Tras estos
significativos cambios socioeconómicos, las empresas modernas cada vez más concuerdan
en reconocer la significación que posee la dimensión humana de la empresa y la Gestión de
Recursos Humanos (GRH), igualándole en grado de importancia con los aspectos
económicos, financieros y tecnológicos.
La GRH constituye un sistema, cuya premisa fundamental es concebir al hombre dentro de

la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de una visión renovada, dinámica,
competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo
económico.
MODELO DE GESTION DE RECURSOS HUMANOS9
La Corporación Andina de Fomento (CAF), institución latinoamericana de estudios

empresariales, plantea la necesidad de cambiar los enfoques tradicionales de administración
de personal por otros enfoques, determinados por las características del entorno donde operan
las empresas en la actualidad. Este entorno obliga a las organizaciones a incrementar la
competitividad y conduce a colocar en el centro de la estrategia empresarial el mejoramiento
de la calidad y la productividad: sin productividad y calidad es imposible aumentar la
competitividad. Este hecho redimensiona la relevancia de los RH pues él constituye el centro
9
Velasquez Zaldivar, Reylando. 2,009.
54
de cualquier proceso de mejoramiento de la calidad y la productividad. Para que el RH
contribuya efectivamente al proceso de mejoramiento de acuerdo al esquema descrito, es
necesario trabajar con tres variables de las cuales depende la efectividad del RH: habilidad;
motivación; flexibilidad o adaptación al cambio.
Estas tres variables tienen que operar de forma simultánea, pues de lo contrario la efectividad
del trabajo disminuye. Esto es crucial para el sistema de GRH que debe integrarse, según
estos autores, por los siguientes subsistemas:
 Subsistema de puestos y cargos: encargado de la definición de los perfiles genéricos,

incorporando funciones de mejora, control y mantenimiento y susceptibles a cambios o
modificaciones permanentes
 Subsistema de entrenamiento y desarrollo: entendiendo por entrenamiento no solo la

formación para llevar a cabo su labor en el puesto sino también, permitir desarrollar las
habilidades necesarias en el trabajador para mejorar las operaciones y equipos, atenderlos
y rotar por diferentes puestos de trabajo, facilitando esto los cambios en las estructuras
de trabajo.
 Subsistema de retribución y reconocimiento: debiendo estructurarse sobre la base de

compartir los beneficios del proceso de mejora, de estimular la permanencia como
condición de acumulación de capacidad desarrollada. Este nuevo enfoque es una ruptura
del modelo tradicional y tiene el propósito fundamental de recompensar al individuo por
su capacidad y aporte a la empresa.
 Subsistema de evaluación: incluye evaluar la capacidad de cooperación, conocimientos

del trabajador, aportes realizados tanto al mejoramiento del proceso como al incremento
de la calidad y desarrollo con iniciativas propias.
 Subsistema de selección: consiste en la búsqueda de personal, orientado por la visión de

la empresa (Planificación de largo alcance) haciendo énfasis en la evaluación del
potencial de desarrollo del individuo y no sólo en sus habilidades en el momento dado.
Se buscarán personas con posibilidades de desempeñarse en la organización y seleccionar
55
RH con capacidades para trabajar en equipos y realizar contribuciones a la empresa y al
mismo tiempo con potencial para aprender y desarrollarse.
Subsistema de participación: debe permitir estimular la participación de los trabajadores

tanto en el diseño de su puesto como en la búsqueda e implantación de mejoras y lograr una
relación de cooperación con el Sindicato.
Al analizar las características de los principales planteamientos de este enfoque se observa,

como a través del mismo se tratan de eliminar parte de las deficiencias de los modelos
actuales de administración de personal. Se puede valorar como aspecto positivo el peso que
se le otorga al subsistema de entrenamiento y desarrollo. Este constituye la vía principal para
lograr la flexibilidad, polivalencia e integralidad del RH, que permita desarrollar procesos de
mejora continua, incrementando los niveles de calidad, productividad y competitividad en la
empresa.
1.5 GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN (SAP)10
1.5.1 El Sistema SAP

Las siglas SAP vienen de las palabras alemanas Systeme, Anwendungen und Programme,
que se traducen al español como Sistemas, Aplicaciones y Programas. SAP es el nombre de
la empresa que crearon en 1972 unos consultores alemanes en la ciudad de Walldorf, sita en
la región de Baden-Württemberg de la República Federal Alemana.
ERP (Enterprise Ressource Planning). Terminología anglosajona la entendemos como un

software integrado de gestión de empresas. Es decir, un software pre-programado, que nos
sirve para gestionar conjuntamente los diversos procesos empresariales. Con ello, logramos
muchas cosas. Evitamos la repetición innecesaria de información y las incoherencias entre
datos que manejen diferentes departamentos de la empresa.
10
Díaz Dominguez, Luis. 2,011
56
SAP, proporciona un amplio conjunto de procesos empresariales previamente programados,
los cuales hay que adaptar al caso de cada empresa. Este proceso se le conoce como
parametrización. Los procesos empresariales están agrupados por módulos.
Cuando se adquiere SAP, la empresa suministra el conjunto completo de módulos, pero sólo
funcionarán aquellos que sean parametrizados, lo cual supone un compromiso entre la
empresa cliente y el proveedor de SAP en cuanto a la instalación del sistema y el soporte
posterior del mismo.
Acorde con una visión amplia de los procesos de empresa, SAP está organizado en módulos,
los cuales contienen a su vez procesos. Seguidamente se citan los módulos de SAP, la
aclaración sobre el significado de sus siglas y su denominación en español
 SD (Sales and Distribution) Ventas y Distribución
 MM (Materials Mangement) Aprovisionamientos, Compras y Almacenes
 PP (Production Planning) Planificación de la Producción
 PM (Plant Maintenance) Mantenimiento de instalaciones propias o de clientes
 QM (Quality Management) Gestión de la Calidad
 FI (Finances) Contabilidad de empresa –
 CO (Controlling) Contabilidad analítica y control de costes
 AM (Asset Management) Contabilidad de activos fijos
 PS (Project System) Gestión de Proyectos de empresa
 HR (Human Resources) Recursos Humanos
Algunos de los módulos hay que añadir los diversos módulos IS (Industry Solutions) que
proporcionan procesos empresariales específicos para la empresa, propios de su sector de
actividad
57
Algunos de los módulos IS son:
 IS-PS (Public Sector) Empresa Pública
 IS-U (Utilities) Empresas suministradoras de electricidad, gas, agua, teléfonos, etc.
 IS-M (Media) Empresas de Publicidad y Medios de Comunicación
1.5.2 El Sistema SAP y la Cadena de Valor

La empresa lleva a cabo una serie de procesos en el desarrollo de su negocio.
 Se abastece de materias primas o de productos ya elaborados. Los almacena.
 Con esas materias o productos, produce nuevos productos.
 Los vende a sus clientes y los entrega a los mismos a través de sus canales de distribución.
 Soporta los productos vendidos, después de la venta, para garantizar su mantenimiento y

evolución.
Estos procesos descritos constituyen la Cadena Logística. A lo largo de la misma, la empresa

va aportando valor. Lo que compra, tiene un valor. Lo que vende, supone un valor mayor
respecto de lo que había comprado. Finalmente, la empresa obtiene un beneficio.
Pero las actividades llevadas a cabo en la cadena logística no serían posibles sin la ayuda de
otros procesos. Los recursos humanos son fundamentales. Aportan valor en todo tipo de
actividades.
Las finanzas, también. La empresa necesita gestionar inversiones, pagos y cobros.
La calidad abarca a toda la actividad de la empresa. Garantiza la actividad presente y futura.
Los proyectos implantan, renuevan y promueven los procesos empresariales.
58
Recursos Humanos, Finanzas, Calidad y Proyectos discurren en paralelo con las actividades
de la cadena logística y aportan valor a los procesos de dicha cadena, contribuyendo al logro
del beneficio neto de la empresa.
Gráfico N° 1.14: Ejemplo de Cadena de Valor Supply Chain
En conjunto, estamos hablando de la Cadena del Valor. Los módulos de SAP concuerdan
con los diversos componentes de la cadena de valor. En la siguiente figura se establece la
correspondencia entre los grupos de procesos y los módulos de SAP.
Gráfico N° 1.15: Ejemplo de Cadena de Valor Supply Chain en SAP
Esta correspondencia hace que en el mundo de SAP se hable de
 Módulos Logísticos, como el conjunto formado por MM, PP, SD, PM y QM
 Módulos Financieros, como el conjunto formado por FI, CO, AM.
59
1.5.3 Arquitectura de sistema SAP, repositorio del sistema.
La arquitectura del sistema SAP, desde el punto de vista de la organización del software,
consta de varios niveles.
Programas
 Módulo (grupo de procesos de una cierta actividad empresarial; por ejemplo, Ventas)
 Proceso (conjunto de transacciones programadas, enlazadas entre sí y que materializan

un
 Procedimiento de trabajo; por ejemplo, facturación de ventas a clientes) transacción

(conjunto de programas que realizan tareas específicas dentro de un procedimiento de
trabajo (ejemplo; modificación de factura de venta a cliente)
 Programa (instrucciones codificadas para realizar una determinada tarea dentro de un

proceso, por ejemplo, impresión de la factura de una venta a un cliente)
Datos
 Tablas (agrupaciones de datos que cumplen una determinada misión; por ejemplo,
clientes)
 Campos (elementos de una tabla; por ejemplo, cuentas de clientes)
 Tipos de datos (descripciones de campos que pueden ser utilizados en una o más tablas;
por ejemplo, tipo de cuenta bancaria)
 Los diversos niveles de programas y datos se almacenan en el Repositorio del sistema

SAP. Es decir, el Repositorio es la base de datos que almacena.
 los programas de SAP
 los datos manejados por los programas de SAP
60
Por lo tanto, podemos decir que el Repositorio es el centro de toda la actividad de trabajo con
SAP, el lugar en donde se almacenan los datos y en donde quedan grabadas sus
actualizaciones, el nexo de unión entre los diversos programas y por tanto entre los diversos
procesos. Estamos hablando, en resumen, de la integración de procesos y datos.
Gráfico N° 1.16: Ejemplo de Repositorio del sistema SAP
En la figura se representa un ejemplo en el cual se señalan datos correspondientes a los

módulos SD, MM, HR, FI, CO referentes a la transacción de Venta de un Producto a un
Cliente. El repositorio maneja tanto la transacción de venta, desde el punto de vista de
programa, como los datos de dicho programa. Se observa la interrelación entre los datos
correspondientes a los diversos módulos y su integración a través del repositorio. En la base
de datos del sistema, no cabe la incoherencia entre datos de cuentas de clientes, ni de stock
de productos. Cuando el vendedor da de alta a un nuevo cliente de la empresa, o cuando el
responsable de almacén da de alta a un nuevo producto que entra en stock, esos datos tienen
repercusión general a efectos de contabilidad, ventas o gestión de almacenes.
1.5.4 Ventas y Distribución (SAP/SD)

Los procesos de Customer Service y Facturación están directamente involucrados dentro del
módulo SD de SAP, a continuación describiremos ambos procesos dentro del módulo SD.
61
La gestión de pedidos de clientes tiene por objeto la aceptación de pedidos, la verificación
de la disponibilidad de los materiales o servicios pedidos, la entrega de la mercancía o la
realización de los servicios, la facturación y la entrada de los pagos del cliente.
La gestión de pedidos de clientes abarca el proceso comprendido entre la toma de contacto

inicial por parte del departamento comercial hasta la fase final del pago de la mercancía
entregada o los servicios prestados. La secuencia de procesos de la venta es la siguiente:
Gráfico N° 1.17: Ejemplo de Gestión de pedidos en SAP
Fuente: Pardo Alvarez, José. 2,012.
En el módulo SD se crean una serie de documentos de venta. Entre ellos están los siguientes:
 Pedido estándar (es el que se hace normalmente, después de un contacto previo o no)
 Acuerdo planificado de venta (cuando se acuerda distribuir materiales acorde con un

calendario)
62
 Orden de pago (notificación para el abono por parte de un cliente, a la recepción del
pedido)
 Pedido urgente (agilización de la entrega)
 Entrega libre de cargo (entregas de tipo promocional, con cargo a los servicios
comerciales)
 Devolución (devolución de un material recibido en cliente, que genera un abono)
 Pedido de consignatario (entrega a almacén colaborador, con venta y facturación

posterior)
 Nota de crédito (acuerdo para pago aplazado, por parte del cliente)
Una entrega puede corresponder a uno o más pedidos, y conlleva una expedición por medio
del transporte decidido, desde un único punto de embarque. A la recíproca, un pedido puede
entregarse en una o más ocasiones.
Una factura puede corresponder a una o más entregas. A la recíproca, una entrega se puede
hacer corresponder con una o más facturas. Las facturas se pueden agrupar por cliente, fecha
de entrega o país. Cada factura genera un documento contable, que se asocia a la cuenta del
cliente. Desde el punto de vista de FI, los pagos se corresponden con las facturas.
A efectos de responsables, desde el lado del cliente, SAP R/3 distingue 4 roles, llamados
interlocutores comerciales:
 Quién hace el pedido (sold-to-order)
 Quién recibe la mercancía (ship-to-order)
 Quién recibe la factura (invoice-to-order)
 Quién efectúa el pago (pay-to-order)
63
Los precios, recargos y descuentos, afectan a los pedidos y se tratan en las condiciones
estipuladas para los mismos.
Los precios dependen de catálogos de productos, precios específicos para ciertos productos
en condiciones comerciales especiales (promociones), o precios especiales para ciertos
clientes.
Los recargos o descuentos tienen que ver con clientes, productos, grupos de productos, o
combinaciones de dichos conceptos.
Los pedidos planificados pueden ser de dos tipos. Con planificación basada en la fecha de
entrega, o con planificación basada en la fecha de formalización del pedido.
Estructuras organizativas de SD
Compañía
Tiene el mismo significado que sociedad en el módulo FI. En SD se completan los datos
fiscales con datos propios de la actividad comercial.
Organización de Ventas
Es responsable de vender bienes y servicios, negociar condiciones de venta y llevar a cabo

las ventas. Cada organización de ventas está asignada a una compañía.
Canal de distribución
Es el medio por el cual llega la mercancía al cliente (ej. mayorista, minorista, venta directa,
por Internet)
División
Se refiere al tipo de producto (ej. televisores, ordenadores, cámaras digitales, escáners)
Área de Ventas
64
Es la combinación de una organización de ventas, un canal de distribución y una división
Tiene importancia a nivel de políticas de precios, y a efectos de informes
Planta
Tiene el mismo significado que centro en MM. Ubicación en la cual se fabrica o se almacena.
Punto de embarque
Lugar desde el que se produce la entrega al cliente. Un pedido sólo se puede entregar desde
un único punto de embarque.
Datos Maestros de SD
Los datos maestros de SD son:
Materiales
Tiene el mismo significado que el que se expuso para el módulo MM. En este caso
resaltaremos la existencia de subconjuntos de datos relativos a las especificaciones de los
productos de cara a la venta, así como los precios.
Clientes
Contiene datos sobre los clientes, necesarios para efectuar ventas, realizar las entregas o para
llevar a cabo los cobros de facturas, así como las condiciones de precios.
Funcionalidades básicas del módulo SD
Las funcionalidades principales de la gestión de pedidos de clientes incluyen:
 Toma de contacto
 Gestión de pedidos
 Modificación de stock
 Entrega
65
 Facturación
 Pago de clientes
 Soporte de clientes (solución de problemas)
 Sistema de información de ventas - Sales Information System (SIS)
Otras funcionalidades se refieren a
 Funciones de apoyo a la venta
 Promociones y campañas de marketing
 Planificación de rutas de transporte
 Determinación de precios
 Contratos
 Comisiones de ventas
 Consignatarios Traslados de productos de ventas entre empresas
 Comercio Exterior
Entre los informes que podemos encontrar en el Sistema de Información de Ventas, están:
 Lista de notas de débito
 Lista de facturas y notas de crédito
 Informes de rechazos
 Informe de recepción aceptada
 Análisis de notas de crédito y devolución
66
 Informe de débitos excepcionales de clientes
 Pedidos sin confirmación
 Pedidos por cliente
 Confirmación de asignaciones
 Análisis de productos en stock y asignados a pedidos
 Pedidos abiertos
 Entregas fracasadas
 Pedidos rechazados
 Informe de todos los pedidos y notas de crédito del sistema
 Embarques por venta
1.6 GESTION DE ALMACEN

Los almacenes, Bodegas y los Centros de Distribución constituyen un factor clave de éxito
para la gestión efectiva de la cadena de abastecimientos y distribución de una organización
que crece en ventas; sin embargo no han sido valorados por las altas gerencias de las
organizaciones modernas y con muchas falencias de organización y a la vez oportunidades
de mejoramiento en sus procesos de almacenamiento y de dimensionamiento del impacto en
la operación logística de los centros de distribución, que habitualmente desarrollan sus
actividades cotidianas sin un enfoque de planeación integral, y por lo tanto, sin la aplicación
de las mejores prácticas en las actividades que son actualmente críticas como son los procesos
de recibo, almacenamiento, separación, alistamiento y despacho de mercancías, y que de
conocerse y aplicarse en forma progresiva y efectiva contribuiría en la generación de valor a
la operación logística de la empresa mediante la aplicación efectiva de las técnicas,
metodología, herramientas y desarrollos tecnológicos con el fin de convertir la logística del
centro de distribución en una ventaja competitiva para las empresas modernas y configurar
67
un desempeño eficiente y efectivo para el aumento del nivel de servicio para los clientes
internos y externos.
En los almacenes se realizan las siguientes actividades:
1. Recepción.
2. Almacenamiento.
3. Preparación de pedidos.
4. Expedición o despacho.
Relacionando los cinco objetivos con el fin básico de Costos y Servicios, los objetivos de la
gestión de almacenes pueden resumirse de la siguiente manera:
1. Lograr que el movimiento diario de productos que entran y salen de la empresa esté
estrictamente de acuerdo con las necesidades de compras y despachos.
2. Mantener los stocks previstos de materiales y mercancías al mínimo costo de acuerdo con
los criterios de la empresa y los recursos financieros disponibles.
3. Controlar perfectamente los inventarios, la facturación y los pedidos.
1.6.1 Funciones y Objetivos.

1. Minimizar el costo total de la operación.
2. Suministrar los niveles adecuados de servicio a los usuarios fi nales
3. Mantener y cuidar el mantenimiento de los productos almacenados
4. Dotar al centro de distribución de los la infraestructura necesaria para su operación
5. Desarrollar la trazabilidad de los productos manejados para validar su flujo efectivo.
Para lograr estos objetivo el jefe de almacén necesita considerar los tres elementos principales
que lo constituyen: mano de obra, espacio, equipo y que reflejan el costo total de la operación
68
de almacenamiento y como consecuencia el nivel de utilización de cada elemento y la manera
como cada uno de ellos puede ser intercambiado (trade off) con otros.
El nivel de servicio que se proporciona a los clientes estará determinado por la eficacia y la
eficiencia de los procedimientos utilizados en la recepción, almacenamiento y despacho de
productos.
En términos sencillos, los objetivos del almacenamiento son lograr la mejor combinación
entre:
 Maximización del espacio en volumen.
 Maximización en la utilización de los equipos.
 Maximización en el acceso a todos los materiales y mercancías.
 Maximización de la protección de todos los materiales y mercancías.
 Maximización de la utilización de la mano de obra.
1.6.2 Evolución de Centro de Distribución y almacenes.

En organizaciones empresariales tradicionales y desafortunadamente en algunas empresas
latinoamericanas todavía los centros de distribución se manejan como bodegas, depósitos o
almacenes, caracterizados por su precaria situación interna e infraestructura física y
descuidadas por la alta gerencia en lo relacionado con dar las garantías en inversión mínima
para operar, con poco personal idóneo para la ejecución efectiva de la operación logística y
falta de equipos acordes para la manipulación de la mercancía; generalmente están
subordinadas a las áreas comerciales y administrativas originando poca autonomía para toma
de decisiones e identificación de las necesidades críticas del centro de distribución y donde
además se trabaja sin sistemas de información y tecnologías que permitan funcionar en
condiciones normales, con una buena inversión en su modernización, con mejor
infraestructura logística y personal calificado.
69
Actualmente las organizaciones modernas son conscientes de la importancia y criticidad de
sus centros de distribución y los ven como una real plataforma logística de sus ventas y como
garantía y aseguramiento del nivel de servicios que se pretende aplicar en sus estrategias
logísticas. Ahora se están analizando los centros de distribución como factor clave de éxito
para el control y reducción de los niveles de inventarios, que son un verdadero costo fijo y
financiero que afecta la poca rentabilidad de sus organizaciones.
Los actuales y modernos centros de distribución se caracterizan por las siguientes variables
y en permanente implantación:
 Adopción e implantación de sistemas de información que garanticen la con fiabilidad y

manejo on line de sus inventarios
 Contratación de personal operativo y administrativo con competencias laborales y/o

destrezas técnicas para el desempeño de sus cargos.
 Aumento de la altura de almacenamiento para ampliar el volumen del mismo
 Inversión en los pisos de almacenamiento y flujos de operación
 Adopción de mejores prácticas en seguridad industrial y salud ocupacional
 Aseguramiento de los inventarios y de los equipos involucrados en la operación
 Aseguramiento de la calidad de entregas a sus clientes y proveedores
 Rapidez de los lead times de entrega y despachos de los pedidos recibidos
 Orientación de servicio al cliente con plazos mínimos de respuesta (Efectividad)
 Centralización de inventarios en un número menor de centros de distribución (HUBS)
 Aumento de la Rotación de mercancías. (Reabastecimiento Continuo, JIT, cross docking)
 Diseño óptimo de los espacios de almacenamiento en los centros de Distribución-layouts.
70
 Generar estímulos e incentivos al personal operativo
 Cultura de mejoramiento continuo y de empoderamiento de los grupos de trabajo.
1.6.3 Control de inventarios11.

Es común encontrar dos conceptos que se mezclan y de hecho en ocasiones se confunden, y
son estos la administración y el control de inventarios.
La relevancia del control y la gestión de inventarios son subestimadas en muchas

organizaciones, tal vez por lo mecánicas que se pueden tornar las operaciones relacionadas
con esta importante función.
El control de inventarios se re fi ere a la parte operacional de los inventarios, es decir, todas

aquellas prácticas que se tienen en cuenta a la hora de almacenar el producto. Entre otras se
encuentran: cómo se debe realizar el conteo de inventario, cada cuánto se debe realizar, cómo
deben ser los registros en el manejo de inventarios (entradas, salidas, fechas, lotes), cómo se
deben poner las órdenes de pedido, cómo se deben recibir las órdenes de despacho, cómo
realizar la inspección de órdenes de recibo, cómo asegurar un adecuado almacenamiento
(bodega, estantería, luz, ventilación).
Gráfico N° 1.18: Ejemplo de Esquema de Gestión de inventarios
11
Mora García, Luis. 2,011
71
Veamos algunos elementos que destacan su necesidad:
 Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente,
 Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
 Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que
no vuelvan a presentarse en el futuro.
 Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se

establecen medidas correctivas.
 Proporciona información acerca del estado de ejecución de los planes, sirviendo como
fundamento al reiniciarse el proceso de planeación.
 Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
 Su aplicación incide directamente en la racionalidad de la administración y

consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
a) Principios de Planeación y Control de inventarios
Características de Control
1. Reflejar la naturaleza de estructura organizacional. Un sistema de control deberá ajustarse

a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
2. Oportunidad. Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo

lo ideal que las descubra antes que se produzcan.
3. Accesibilidad. Todo control debe establecer medidas sencillas de entender para facilitar
su aplicación. Las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles, crean confusiones.
4. Ubicación estratégica. Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la compañía, por lo que es necesario implantarlos en ciertas.
72
Consideraciones para establecer un sistema de control.
Al momento de implantar un sistema efectivo de control de inventarios, es común cometer

errores ligados a la improvisación de las herramientas de seguimiento y gestión. Es por ello,
que se presentan los siguientes factores como básicos para desarrollar la ejecución de dicho
sistema.
 Tipos de medición. Se basan en algún tipo de norma o estándares establecidos, que

pueden ser:
 Estándares históricos. Pueden basarse en registros e información concernientes a las

experiencias pasadas de una organización.
 Estándares externos. Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de

la misma compañía.
 Estándares de ingeniería. Se refiere a la capacidad de las máquinas y suelen venir

especificadas por los fabricantes.
El número de mediciones
El número de mediciones puede ser reducido. Conforme se eleva la cantidad de controles que
se aplican a un trabajo, el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a cómo y cuándo
ejecutarlo.
Codificación
Es importante tener una política de codificación de materiales clara, ya que un artículo siendo
igual físicamente, puede ser diferente en su peso, lo que requiere un código diferente, si esto
no se tiene bien definido y claro presentará inconsistencias en la información generada por
los sistemas.
Control de pérdida y mermas
73
Las pérdidas constituyen uno de los principales problemas en el control y manejo de los
inventarios y su descubrimiento una de las mayores dificultades, La información sobre el
valor de los bienes perdidos, que es lo único que se puede conocer, varía ampliamente, y
pueden llegar en muchos casos a ser miles de millones cada año. La mayor parte de las
pérdidas ocurren dentro de la empresa, inclusive se habla de que el 70% de estas se deben a
fallas en la dirección del control de inventarios. Las pérdidas detectadas pueden ser solamente
una pequeña cantidad comparadas con las que no se detectan.
Planeación y Ejecución de Inventarios Físicos.
Los principales objetivos de los inventarios físicos son:
 Prevenir fraudes de inventarios.
 Descubrir robos y sustracciones.
 Obtener información administrativa, contable y financiera confiable de inventarios.
 Valuar los inventarios con criterio razonable, consistente y conservador.
 Proteger y salvaguardar los inventarios.
 Promover la eficiencia del personal de la bodega o almacén.
 Detectar desperdicios y filtraciones de inventario.
Tipos de inventario.
Inventario físico General
Hoy en día la práctica de este tipo de ejercicio está muy cuestionada por las implicaciones y
costos que conlleva, sin embargo algunas empresas aun lo efectúan. Los trabajos de recuento
físico del total de las existencias constituyen grandes problemas y en ocasiones interrumpen
el normal funcionamiento de la empresa por varios días, además este tipo de inventario da
una información de lo que hay, no sobre lo que debe haber.
74
Inventario Cíclico.
Como su palabra lo identifica como un recuento de existencias por ciclos o periodos, lo más
recomendable es definirlo al inicio de cada año, esta práctica resulta más segura a la hora de
identificar diferencias en las cantidades y efectuar la trazabilidad en los registros de entrada
y salida por que sus periodos son más cortos y por consiguiente es menor la cantidad de
transacciones que debemos revisar para identificar las diferencias. Dependiendo la cantidad
de códigos o referencias en nuestro almacén la programación de este tipo de inventario debe
asegurar que en cada periodo de tiempo y de acuerdo al calendario contable o de balances en
la empresa se garantice mínimo el conteo y verificación de la totalidad de las mercancías.
Inventario Aleatorio.
Es un ejercicio práctico y confiable, debe ser permanente, el manejo de los inventarios

aleatorios nos garantiza un porcentaje alto de confiabilidad en los datos registrados en el
sistema y producto disponible para la fabricación o venta según sea el tipo de empresa. Este
tipo de inventario es programado por la persona directamente responsable de los mismos y
como parámetros para la escogencia de referencias que se contarán, se pueden citar:
Productos que están presentando continúas diferencias entre el físico y el registro en el

sistema.
a) Productos de más alto valor.
b) Productos de fácil comercialización.
c) Productos con pronta fecha de vencimiento.
d) Productos de alta rotación.
El éxito de este tipo de inventario consiste en realizar la trazabilidad de las diferencias y

ajuste de las mismas, inmediatamente se realice el ejercicio.
Programación de inventarios.
75
El factor fundamental para el éxito de un inventario físico está sujeto a la planeación y
asignación de recursos con suficiente anterioridad a la realización del mismo; algunos
aspectos importantes son:
Corte de documentos. Todos los documentos que afectan inventario de entrada y salida deben
ser cerrados, ejemplo: la facturación debe quedar despachada, los ingresos de mercancías se
tienen que dejar registrados en el sistema.
Disposición física de los productos en la bodega, todo los productos deben estar ubicados en
su respectiva posición respetando las condiciones que requiere para el almacenamiento, por
lote, por tipo, por condición físico química compatible.
Recurso humano. La escogencia del recurso humano es vital para el éxito del inventario, este
debe cumplir con un perfil adecuado para el ejercicio, con buen análisis numérico, analítico
y conocedor de los productos especialmente para el personal que realiza el conteo.
Equipos. La facilidad que existe hoy en día para realizar los inventarios con la ayuda de
computadores utilizando la hoja de Excel para el análisis y depuración de los datos antes de
ingresarlos al software de la compañía es importante, y ahorra tiempo, se deben adecuar los
equipos y el personal capacitado necesarios para el ingreso de los datos y el análisis de
diferencias.
La realización física de inventarios genera una dinámica de organización, orden y limpieza

que debe ser aprovechada y conservada, todo almacén o bodega que permanezca ordenado
motiva al personal de bodegas ya que el ambiente de trabajo es óptimo en estas condiciones.
Conteos y análisis de las diferencias de inventarios.
Antes de la realización del inventario se debe tener de fi nido con la dirección de la compañía
la metodología de análisis, la más común es:
Se realiza el primer conteo.
Se realiza el segundo conteo.
76
Se compara el primer conteo con el segundo, los códigos o referencias que presenten
diferentes cantidades, y se ordena un tercer conteo.
Teniendo claras las cantidades físicas definidas, se ingresan los datos del conteo a las tarjetas
o al sistema comparando las cantidades existentes físicamente contra las cantidades que
figuran en la contabilidad de inventarios.
Se genera el listado de diferencias.
Se realiza el análisis de las diferencias revisando los movimientos de los productos desde el
último inventario realizado; una efectiva forma de encontrar diferencias es comparando los
datos del ingreso con los documentos que soportaron el movimiento y las cantidades
asentadas en los kardex, también es importante revisar que todas las mercancías que llegaron
a la empresa hayan quedado asentadas en caso de no ser así se presentarán sobrantes de
inventario, caso contrario los faltantes se presentan por anulación de documentos de
mercancías que ya han sido despachadas, errores de cantidades despachadas de más, y robo.
Con la autorización de la dirección de la compañía se deben realizar los ajustes necesarios

para que el inventario quede ajustado a la realidad, si no se detectan las diferencias, posterior
al inventario se puede hacer la revisión, este ejercicio no se debe realizar en un horizonte de
tiempo muy lejano, debe ser máximo en los siguientes 8 días después de realizado el ejercicio.
1.7 GESTION DE TRANSPORTE Y DISTRIBUCION12

Para definir la distribución de mercancías primero debemos asumirla con -un enfoque de
gestión empresarial para que pueda ser seguida bajo la óptica de una gerencia de Distribución
en la toma de decisiones de los negocios. Por lo tanto, la definiremos como el conjunto de
operaciones necesarias para el desplazamiento de los productos preparados como carga,
desde el lugar de producción o manufactura hasta el local del cliente destino, bajo el concepto
de óptima calidad costo razonable y entrega justo a tiempo. El objetivo es contribuir a que,
desde la óptica gerencial, se pueda seguir la regla de oro de la Distribución: “Transportar el
producto adecuado en la cantidad requerida al lugar acordado y al menor costo total para
12
Castellanos Ramírez, Andrés. 2,009.
77
satisfacer las necesidades del consumidor en el mercado justo a tiempo ( JAT ) y con Calidad
Total ( CT ).
En la actualidad existen tendencias que están siguiendo las políticas de distribución física en
las empresas:
 Negociar con el área comercial los niveles de servicios. Como se había señalado, es
importante determinar la relación entre el nivel de servicio prestado y el nivel de servicio
esperado con los medios técnicos y organizativos de que dispone la empresa, calculando
los costos asociados a las alternativas que se analicen.
 Establecer compromisos de entregas negociados con el área comercial. Se tendrán en

cuenta de una manera objetiva las fechas posibles y los plazos de entrega de los productos
a sus clientes.
 Establecer y perfeccionar el sistema de previsión. Se hará un estudio de las demandas

actuales y futuras para prever con relativa exactitud las mismas, con el objetivo de poder
planificar y organizar las actividades de distribución física.
 Gestionar los stocks de productos terminados. Para ello se empleará como soporte la
informática, gestionando y controlando los niveles de inventario de los productos
terminados.
 Negociar con el área de producción el plan de fabricación. Existirá una relación entre
los planes de producción y de distribución, ya que lo que se produce es lo que se
distribuye, teniendo en cuenta las solicitudes realizadas por los clientes.
 Contratar los servicios de distribución física. Actualmente existe la tendencia a

tercerizar los servicios de distribución física con entidades especializadas en este campo,
con el objetivo de minimizar costos y mejorar el servicio al cliente. Los que adoptan por
estos servicios convierten costos fijos en costos variables.
78
 Reducir el número de almacenes. Se tiende a reducir el número de almacenes regionales
sin afectar el servicio al cliente. Esto está fomentado por el desarrollo en el campo de las
comunicaciones y la informática.
 Aumentar el número de envíos directos. Si se disminuyen los almacenes regionales,

crece la entrega directa de productos al cliente, lo cual permite la reducción de los costos
de manipulación, almacenaje y, en muchos casos, de transportación.
 Aumentar el tamaño de la entrega mínima. Es importante aumentar el tamaño de los

envíos directos para reducir costos de transportación y de esta forma elevar el
aprovechamiento de las capacidades de los vehículos de transporte.
 Sistematizar la transmisión y el tratamiento de los pedidos. Con la utilización cada

vez más creciente de la informática y las comunicaciones se logra hacer la transmisión y
tratamiento de pedidos de forma eficiente sin menoscabar el servicio al cliente.
 Sistematizar y automatizar la manutención. Esto es muy similar a lo indicado en el

ítem anterior pero está relacionado con las actividades de manipulación de las mercancías
en los almacenes. Adquiere importancia la utilización de los códigos de barras en las
unidades de expedición en toda la cadena logística.
 Sistematizar el diseño de rutas de distribución. A medida que se informatice el diseño

de las rutas de distribución se podrá evaluar de forma rápida la mejor alternativa que
minimice costos y que redunde en mejorar el servicio al cliente.
 Protección al medio ambiente. Renovación, reciclaje y recogida. Se estudiarán aquellas

alternativas que menos contaminación aporten al medio ambiente durante el transporte y
almacenaje. Se velará por la renovación, el reciclaje y la recogida de mercancía para que
se realicen sin afectar el medio ambiente.
1.8 CONCLUSIONES DEL CAPITULO.

 Se han identificado los conceptos básicos y herramientas que deberán ser considerados
en la presente tesis.
79
 Sobre cada uno de estos conceptos se ha desarrollado el marco teórico que permitirá tener
una clara visión integral de los alcances de cada uno.
 Se ha tenido principal énfasis en dos temas: Gestión de indicadores y Gestión de

Procesos, los cuales serán la base para el desarrollo del presente documento.
80
CAPITULO 2 DIÁGNOSTICO
En el presente capitulo se detalla el análisis inicial del estado actual de la empresa, con
información básica; además se ha considerado como punto de partida analizar los indicadores
corporativos de Supply Chain, los cuales, nos brindarán un primer plano, de cómo se
encuentra el área, luego se utilizarán herramientas de análisis, como el diagrama de Ishikawa,
para encontrar las causas de estas desviaciones.
2.1 LA EMPRESA
Diversey, es el líder mundial en aportar soluciones para la limpieza y la higiene. Expertos en
todos los sectores de la industria, entre ellos el de alimentación y bebidas, la hostelería, el
cuidado del suelo, supermercados y hospitales.
La empresa fue fundada por Samuel Curtis Johnson en 1886, y ha crecido hasta llegar a ser
una empresa global de primera línea, gracias al respeto a valores como: la innovación
constante y el objetivo inquebrantable de proporcionar beneficios a largo plazo para nuestros
clientes, para nuestros empleados y para el medio ambiente.
En 2002 la fusión entre Johnson Wax Professional y DiverseyLever dio lugar a la creación
de Diversey, una sociedad basada en la riqueza de calidad y valores, y en la vasta experiencia
y conocimiento de la industria de la limpieza y de las instituciones que ambas organizaciones
han acumulado tras muchos años en el sector de la hostelería y de la sanidad.
Hoy en día Diversey tiene operaciones que se extienden por todo el mundo. Con más de
10.000 empleados, clientes en 160 países y ventas anuales que superan los 3.000 millones de
dólares, ocupando la primera posición de mercado en cada región del mundo.
Diversey cuenta con operaciones en diversos Países de Latinoamérica donde tiene ventas
anuales que superan los 244 millones de dólares, la composición se indica en el gráfico
siguiente:
81
Gráfico N° 2.1: Composición Diversey en Latinoamérica
En el Perú, Diversey tiene ventas anuales que superan los 10 millones de dólares, es decir, el
4% del aporte de ventas de Latinoamérica se realiza en nuestro País.
Diversey tiene dos líneas de negocios ó divisiones: Food Care y Diversey Care
Food Care (alimentos y bebidas).- Esta división brinda la seguridad y calidad de alimentos y
bebidas, extendiendo la vida útil y reduciendo el uso de recursos y los residuos en toda la
cadena de suministro. Los principales clientes de esta línea son: Backus, Corporación
Lindley, Ajeper, Nestle, Gloria, Sociedad Avícola Virú, Camposol, entre otras.
Diversey Care (institucional y lavandería).- Ofrece soluciones para la prevención de

infecciones, higiene de la cocina, cuidado de tejidos, cuidado de edificios y consultoría. Las
soluciones protegen las marcas, ofrecen eficiencia y mejoran el desempeño en servicios de
salud, servicio de comida, venta al por menor y hospitalidad. Diversey Care integra los
sistemas de productos, equipos, herramientas y servicios en soluciones innovadoras que
reducen el uso de agua y energía y aumentan la productividad. Los principales clientes de
82
esta línea son: Supermercados Peruanos, Tottus, Cencosud, Makro Supermercados, Sodexo,
además maneja una cadena de distruidores locales y nacionales.
2.1.1 VISION Y MISION

Visión:
“Crear una mejor forma de vida”.
Misión:
“Volvemos a imaginar las industrias que servimos para crear un mundo que siente, sabe y
funciona mejor”.
2.1.2 ORGANIZACIÓN DIVERSEY PERU
2.1.2.1 Organigrama Diversey Perú

Gráfico N° 2.2: Organigrama Diversey Perú
La empresa Diversey, basa su estrategia de ventas en brindar soluciones técnicas al mercado

donde tiene presencia, es decir, un soporte y complemento a las operaciones de los clientes,
buscando apoyar en la eficiencia, las mismas que estarán alineadas y serán amigables con el
medio ambiente.
83
A continuación se describen las diversas áreas que pertenecen a Diversey Perú:
Supply Chain.- Área que está encargada de la gestión de la cadena de abastecimiento, esto
incluye: Planeamiento, comercio exterior, almacenes, facturación, distribución, transporte y
calidad.
Finanzas.- Está encargada de la gestión contable, tributaria y financiera de la compañía,

además de brindar el soporte legal para a las operaciones.
Área Técnica (Post-Venta).- Está a cargo de brindar el soporte técnico a los clientes
corporativos y/o cuentas KAM ejecutando directamente en sus instalaciones las soluciones
propuestas por Diversey, la gestión del área técnica puede incluir mantener personal y equipo
permanente o eventual, esto dependiendo de las ventas promedio anuales.
Ventas.- Se compone de dos divisiones, Food Care y Diversey Care, básicamente tienen a
su cargo, la gestión de ventas de la compañía, desde los contactos iniciales, la presentación
de propuestas y el mantenimiento de la cuenta.
2.1.2.2 Organigrama Supply Chain Diversey Perú

Gráfico N° 2.3: Organigrama Supply Chain
A continuación se describen las responsabilidades de cada proceso logístico que está dentro
del área de Supply Chain:
84
Comercio Exterior.- Está área está encargada de la gestión de importación de los productos
que se abastecen desde las diversas Plantas y Proveedores que tiene Diversey a nivel global,
que se encuentran ubicados en: Argentina, Chile, Holanda, China, Estados Unidos, entre
otros. Eventualmente también realiza la gestión de exportación.
Almacén.- Es el área encargada de resguardar todos los productos de importación y de los

maquiladores locales, gestiona: preparación de mercadería (picking /packing), despacho de
camiones, control de inventarios, bajas notariales, personal externo, mantenimiento de
equipos y maquinarias.
Customer Service.- Este proceso está a cargo de ingresar a sistema S&D en SAP, todas las
Órdenes de Compra (OC) que llegan por parte de los clientes y transformarlas en pedidos,
los cuales serán programados de acuerdo al plan de entregas establecidos con los clientes.
Facturación.- Proceso encargado de la emisión de guías y facturas siguiente los procesos de

SAP y legales de Perú.
Transporte.- Empresa externa encargada de ejecutar la entrega diaria de pedidos a los

clientes.
Control Documentario.- Proceso encargado de disponibilizar a los clientes las facturas por
la entrega de mercadería y servicios, las cuales deberán ser programadas para el pago
respectivo, además de custodiar el archivo de documentos que servirán para auditorias
internas y externas.
2.1.2.3 Principales Productos Línea de Productos Food Care.

En el mercado peruano Diversey Perú ha ingresado con productos especializados
dependiendo de la línea de negocio: Food Care y Diversey Care, a continuación se describen:
85
Cuadro N° 2.1: Principales Productos Línea Food Care
De la línea de FC, los diez principales productos representan el 74% de las ventas.
2.1.2.4 Línea de Productos Diversey Care.

Cuadro N° 2.2: Principales Productos de Diversey Care
De la línea de DC, los diez principales productos representan el 57% de las ventas.
2.1.2.5 Principales Proveedores

Diversery Perú, cuenta con proveedores internos como externos, además de proveedores
locales y de importación, a continuación se describen:
86
Gráfico N° 2.4: Proveedores Locales e Importados vs. Interno y Externo
Como se puede ver en el cuadrante, los proveedores internos y de importación, representan

el 22% de las ventas, los proveedores externos y locales, representan el 72%, y los
proveedores externos y de importación representan el 6% de las ventas.
Cuadro N° 2.3: Participación de los proveedores en las ventas
2.1.2.6 Principales Clientes

A continuación se presentan los principales clientes de las dos líneas de negocio que tiene
Diversey Perú.
87
Cuadro N° 2.4: Principales Clientes Food Care
Como se puede ver que los diez principales clientes, tienen el 80% del volumen de ventas.
Cuadro N° 2.5: Principales clientes Diverssey Care
Como se puede ver que los doce principales clientes, tienen el 80% del volumen de ventas.
88
2.1.2.7 Ventas Diversey 2,015
Cuadro N° 2.6: Ventas Diversey por División 2,015
Las ventas de Diversey, no tienen una tendencia o un comportamiento estacional, por lo que
el Planeamiento y la utilización de recursos son fijos durante todo el año.
2.2 DIAGNOSTICO DE LA SITUACION ACTUAL

En la actualidad se tienen diversos reclamos de los clientes, tanto internos como externos
sobre diversos temas, como:
 Pedidos que no llegan en las fechas indicadas.
 Las facturas no se entregan a tiempo a las áreas contables de los clientes, para que se
realice la programación de pagos
 No hay una respuesta clara sobre el estado de los pedidos de los clientes.
 El personal de ventas invierte tiempo entregando mercadería (labor que debe realizarla
logística).
 No se emiten las notas de crédito con celeridad para corregir facturas con errores de
entrega.
89
 Se extravían documentos, tanto guías como facturas.
 Los pedidos no se ingresan a SAP en la fecha que corresponde, no se programan en las

fechas que las solicita el cliente, y en muchas ocasiones con errores, lo que impide que
se puedan despachar a tiempo.
 Existe demora para la emisión de facturas por servicios, en muchos casos, se emiten
después de semanas de solicitadas por los clientes, y luego de emitidas, tampoco les llega
a tiempo a sus áreas contables.
 Se tiene problemas con la información que se brinda a ventas, sobre la cobertura de

inventarios, por ejemplo, la misma no es fiable, ya que en muchas ocasiones el inventario
registrado en SAP no existe físicamente, y también el error es al contrario, mercadería
que existe físicamente no está en SAP, esto afecta directamente la gestión de
Planeamiento, ya que no puede mantener una cobertura fiable de inventarios, y se cae en
constantes errores.
 Los pedidos por falta de inventario (incluso teniendo físicamente el producto), son
constantes.
 Exceso de horas extras del personal de almacén.
 El personal no tiene horarios fijos de trabajo.
 Falta de capacitación del personal de almacén, sobre Buenas Prácticas de Almacenaje,

desconocimiento del uso de SAP.
 Por último; en la parte de transporte, descontrol con los gastos de flete, errores de entrega,
programación errónea, exceso de tránsito de los camiones para llegar a los clientes,
personal de transporte no controla la correcta entrega de pedidos, teniendo constantes
problemas y reclamos de los clientes sobre estos temas.
Con estos antecedentes, se ha definido evaluar los indicadores para medir la gestión de los
diferentes procesos que involucran operaciones logísticas:
90
2.2.1 Resultados de los indicadores logísticos
La empresa Diversey Perú, al tener operaciones a nivel global debe contar con herramientas
que puedan estandarizar la forma de medir los resultados de cada área de negocio, en este
caso, para la gestión logística a nivel global, la empresa cuenta con varios indicadores, que
permiten obtener los resultados de la gestión en cada País.
En el caso de Perú, las metas de cada indicador se han colocado de acuerdo a la experiencia
de la empresa, los resultados y eficiencia que espera obtener y esto combinado con las metas
de los indicadores que se manejan en el sector, con estos tres parámetros es que la empresa
ha decidido las metas de todos y cada uno de los indicadores.
A continuación se establece la situación actual de la empresa, mediante los resultados de

indicadores corporativos de gestión logística, tal como se muestra a continuación:
Cuadro N° 2.7: Resultados de los indicadores corporativos del área logística 2,015
Al analizar los indicadores logísticos se puede notar que en ningún caso se viene cumpliendo
con las metas trazadas, lo que implica, bajo niveles de servicio, altos gastos, y nula gestión
operativa.
91
A continuación se analizará cada uno de ellos para analizar más profundamente las causas
que podrían tener estas fuertes diferencias entre las metas y los resultados, para este fin se ha
determinado utilizar la herramienta Causa Efecto, es decir, el diagrama de Ishikawa.
2.2.2 Metodología para desarrollar diagrama de Ishikawa

Para el desarrollo de los diagramas causa efecto por cada indicador se ha seguido los
siguientes pasos: 1.- definir el equipo de trabajo, 2.- determinar al cronograma de reuniones
para el levantamiento de los datos, 3.- desarrollo de los diagramas de Ishikawa en modelo de
presentación.
1. Definir el equipo de trabajo
Para el definir el equipo de trabajo se ha determinado que debe ser multidisciplinario, es

decir, deben estar representadas las diversas áreas que pertenecen a la compañía, incluso las
que no tienen representación presencial, participación de manera virtual, mediante las
diversas herramientas que permiten que se pueda realizar las dinámicas y levantamiento de
información correctamente, como: webex, hanghouts, Skype.
A partir de esta premisa el equipo de trabajo, quedo definido de la siguiente manera:
 IMPEX: Elizabeth Gonzales. Modalidad presencial – 2 años trabajando en Diversey –

Administradora, encargada de los procesos de importación y exportación.
 Almacén: Nestor Chero. Modalidad presencial – 3 meses trabajando en Diversey –

técnico en administración, encargado de las operaciones de almacén de Diversey, 10 años
de experiencia en otras operaciones de almacén
 Customer Service: Lany Loayza. Modalidad virtual con sede en Brasil – 1 año en
Diversey – Técnica en gestión administrativa, encargada del ingreso de los pedidos de
los clientes a SAP.
 Facturación. Carlos Bravo, Modalidad Presencial – 3 años en Diversey – Administración,

encargado de la planificación de distribución y emisión de guías y facturas en SAP.
92
 Transporte. Juan Ramírez. Modalidad presencial – 6 meses en la empresa de transporte
(tercero) – administrador de empresas, encargado de la supervisión de los camiones y
control de entrega de mercadería a los clientes.
 Control Documentario. Melyza Velasquez Modalidad presencial – 8 meses en Diversey.

Contadora, encargada de la gestión de la entrega de facturas y control de pagos de los
clientes.
 Ventas. Gabriel Yarbuh – Modalidad presencial – 15 años en la compañía, Ingeniero

Industrial – encargado del área de ventas de Diversey.
 Cuentas x Cobrar. Yasna Saavedra – Modalidad Virtual – 12 años en Diversey,

Administradora – encarga de la gestión de liberación de pedidos y cobranzas a los clientes
2. Determinar al cronograma de reuniones para el levantamiento de los datos
A continuación se resume el cronograma de reuniones y el detalle de las actividades

realizadas para poder levantar la información necesaria para el desarrollo de los diagramas
de Ishiwaka, el cual se muestra a continuación:
Cuadro N° 2.8: Cronograma de reuniones con el equipo de Supply Chain

93
Como se puede ver se proponen tres reuniones, y en cada una de las cuales se tiene definido
desarrollar entre dos y tres procesos, además, también se ha considerado que áreas de negocio
deben participar, dependiendo del alcance. En el Anexo 6, se puede ver la evidencia de las
reuniones realizadas.
3. Desarrollo de los diagramas de Ishikawa en modelo de presentación
A partir de las reuniones realizadas y la información levantada, se han desarrollado los

diagramas de Ishikawa, los cuales se describen a continuación.
2.2.3 Análisis de la situación actual de los indicadores logísticos
2.2.3.1 Indicador: Gastos de mercadería no apta para la venta.

Referencias del Indicador:
1. Concepto.- Este indicador mide, el monto de mercadería que no se encuentra apta para la
venta por diversas razones, como: producto vencido, en mal estado, observado por temas
de calidad, observado por temas legales.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se medirá por el monto registrado en dólares
3. Meta.- Para Perú, el monto máximo que se puede destruir por estos conceptos no puede
pasar de USD 5,000
4. Periodicidad.- Este indicador se mide anualmente
5. Fuente de Datos.- Para levantar la información, se utilizará el reporte del sistema SAP.
6. Área responsable de emitri el reporte.- El área de Supply Chain Finance Argentina, es la

encargada de la obtención y gestión de este indicador.
En los años 2,013, 2,014 y 2,015 se han destruido USD 120,787 de mercadería que no estuvo
apta para la venta, siendo la meta tener un monto menor a los USD 5,000 anualmente, es
decir, USD 15,000 en los tres años. A continuación se muestra el resultado por año.
94
Gráfico N° 2.5: Indicador de gastos de mercadería no apta para la venta
Para evaluar la causa raíz de este desfase se utilizará el diagrama de Ishikawa (causa – efecto).
Gráfico N° 2.6: Diagrama Ishikawa – Gastos de mercadería no apta para la venta
95
Como se puede ver las dos causas que son impactadas son: Mano de Obra y Métodos y
Procesos, y el proceso que está involucrado directamente es almacén, debido a que el
personal y los procesos internos del mismo no están funcionando correctamente.
Sobre esta evaluación, se puede resaltar que la causa “Sobre stock por tener un inventario no
fiable”, se refiere básicamente a que el inventario en SAP no concuerda con el inventario
físico, esto trae como consecuencia no poder brindar visibilidad a Planeamiento para que
pueda abastecer de manera confiable el abastecimiento.
2.2.3.2 Indicador: Gastos por concepto de Horas Extras (HE).

1. Concepto.- Este indicador mide, las horas extras en las cuales incurre el personal
operativo que trabaja en los almacenes, realizando actividades, de orden, limpieza,
movimiento, picking, packing, carga y descarga de camiones, FIFO, control de
inventarios.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en %, la fórmula es: Número de Horas Extras
en un periodo de tiempo / Las Horas totales del mes.
3. Meta.- El indicador no debe pasar el 10%.
4. Periodicidad.- Este indicador se mide de manera mensual
5. Fuente de Datos.- Se tomará del reporte mensual aprobado de Horas Extras del área de
Recursos Humanos.
6. Área responsable de emitir el reporte.- El área responsable de emitir el reporte es

Recursos Humanos.
En el año 2,015 las HE estaban por encima de las horas de trabajo normal del mes, cuando la
meta no debería ser superior al 10%. A continuación se resume el comportamiento de las HE
mensuales durante este año.
96
Gráfico N° 2.7: Indicador Gastos por concepto de HE de personal
Gráfico N° 2.8: Diagrama de Ishikawa – Gastos por concepto de Horas Extras
Como se puede ver las causas que impactan sobre el efecto, son Mano de Obra y Métodos y
Procesos, y el proceso directamente involucrado es almacén.
97
Sobre la causa “Horarios inconsecuentes con el trabajo programado”, se puede indicar, que
en la evaluación se detectó que el personal tiene horas muertas de trabajo, y hay momentos
en los cuales se deben quedar hasta altas horas para poder cumplir con el trabajo diario.
2.2.3.3 Indicador: Alto % de Deuda Vencida.

1. Referencias del Indicador:
2. Concepto.- Diversey trabaja con sus clientes con pago de facturas a un plazo de tiempo
pre-determinado en el acuerdo comercial o contrato, las cuales pueden ser a: 30, 60,90 o
120 días, después de la entrega de facturas, es decir, trabaja a crédito.
3. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en %, de deuda no pagada dentro del plazo de
tiempo previsto y acordado con el cliente, se mide de la siguiente manera: Total de monto
no pagado en su periodo de tiempo / Total del monto de las facturas emitidas hasta el
cierre de mes.
4. Meta.- El indicador no debe pasar el 12%.
6. Fuente de Datos.- Se tomará del reporte mensual emitido por SAP.
7. Área responsable de emitir el reporte.- El área responsable de emitir el reporte es Cuentas

por Cobrar Chile.
El año 2,015 cerró en 40%, siendo el pico de la deuda el mes de Junio, donde llegó al 45%
de deuda vencida, la meta de este indicador es que el porcentaje de deuda vencida no debe
estar encima del 12%.
Estos resultados traen diversos problemas, el principal la falta de liquidez y posible pérdida
económica por incobrables, lo que llevaría a no sólo perder por la falta del ingreso del pago,
sino también la pérdida por el valor de la mercadería como tal. A continuación se detalla la
evolución mensual de la Deuda vencida en el año 2,015.
98
Gráfico N° 2.9: Porcentaje de Deuda Vencida
Gráfico N° 2.10: Diagrama de Ishikawa – Porcentaje de Deuda Vencida
procesos.
El efecto, Alto % de Deuda Vencida, está involucrado con varios procesos logísticos, como:
almacén, facturación, Control documentario, customer service y transporte, es decir, todos
99
estos procesos impactan en mayor o menor medida en los resultados negativos de este
indicador.
Adicionalmente, Cuentas & Cobrar, es afectado, debido a la gestión ineficiente por el área
logística, ya que no puede realizar la gestión de cobranza con los clientes de manera eficiente.
2.2.3.4 Indicador: Control de inventario (ERI).

1. Concepto.- Es un indicador que se determina midiendo la cantidad del stock de un SKU

específico con respecto al stock lógico cuando se realiza el inventario físico o cíclicos:
Es un método para contar uno o un grupo de SKU's según rotación ABC o al azar.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en %, y la fórmula es: Número de conteos

errados / Número de conteos efectuados x 100.
3. Meta.- El indicador no debe ser menor a 99.95%.
6. Área responsable de emitir el reporte.- El área responsable de emitir el reporte es almacén

Perú.
En el periodo de evaluación, se ha identificado que no hay resultados sobre el indicador de

control de inventarios (ERI), siendo la meta, un resultado mayor a 99.95%, esto, afecta
directamente a diversos resultados financieros de la compañía, como contabilidad y
planeamiento, quiénes no pueden planear correctamente el abastecimiento de producto para
evitar quiebres de stock.
100
Gráfico N° 2.11: Diagrama Ishikawa – Control de Inventarios (ERI)
Como se puede ver las causas que impactan sobre el efecto, son Mano de Obra y métodos y
procesos.
El efecto, No existente control de inventarios (ERI), está involucrado con varios procesos
logísticos, como: almacén, facturación.
Por otro lado el proceso de planning, está afectado por la gestión ineficiente de este indicador,
debido a que no se puede planear correctamente en abastecimiento oportuno.
2.2.3.5 Indicador: Gastos de Flete.

1. Concepto.- Es un indicador se utiliza para la gestión del gasto de entrega de mercadería

hacía los clientes finales, desde que se embarcan en el almacén hasta la llegada a la puerta
de los clientes, es decir, el gasto de distribución.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en %, y la fórmula es: (Gasto de Flete de la

división (Gasto contabilizados – Gastos de provisión mes anterior + Gastos de provisión
del mes)) / Las ventas totales de la división x 100.
101
3. Meta.- El indicador no debe superar el 1.5%.
6. Área responsable de emitir el reporte.- El área responsable de emitir el reporte es el área

de Planeamiento de Distribución.
En la empresa Diversey se tienen dos divisones (Food Care y Diversey Care), que por el tipo
de clientes, enfoque, estrategias comerciales, y recursos, el tratamiento de los gastos siempre
se hace diferenciado, a continuación se realiza el análisis de ambas divisiones en lo que
respecta a gastos de fletes.
Gastos de Flete Food Care.- En el año 2,015, los indicadores de gasto de flete de esta división,
están por encima de los rangos meta, el resultado anual fue de 2.9% de gasto de transporte
sobre la venta, siendo la meta 1.5%, adicional a esto al ver el detalle mensual, se puede
apreciar que hay un desorden generalizado en la gestión de estos gastos, incluso llegando un
mes a tener gastos en negativo.
Gráfico N° 2.12: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas FC
Gastos de Flete Diversey Care.- En el periodo de evaluación, año 2,015, el resultado de gasto
de flete de esta división es de 2.8% de gasto de flete sobre la venta, siendo la meta 2.6%,
102
como se puede ver en la gráfica, en algunos meses el flete en línea con la meta, sin embargo
en el mes de abril, el gasto se disparó, sin mayor explicación:
Gráfico N° 2.13: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas DC
Gráfico N° 2.14: Diagrama Ishikawa – Gastos de flete elevados
103
Como se puede ver las causas que impactan sobre el efecto, son Mano de Obra, Métodos y
procesos y tecnología.
El efecto, Gastos de flete elevados, está involucrado con varios procesos logísticos, como:
almacén, facturación, customer service.
En el caso de la causa “No se cuenta con un proceso de control de fletes”, se puede indicar
que la empresa no cuenta con una herramienta, proceso de control, que garantice que los
transportistas están cobrando los viajes realizados, es decir, podrían cobrar doble, por viajes
no realizados, cobrar de más por viajes no entregados, podrían indicar que están cobrando
por viajes no se concretaron, y demás subjetividades que aparecen cuando temas relacionados
gastos no tienen ningún tipo de control.
2.2.3.6 Niveles de cobertura de inventario sin balance.

1. Concepto.- Este indicador mide los niveles de inventario mínimos óptimos que se debe
tener por SKU, y con los cuales se asegura la atención oportuna a los pedidos de los
clientes, además de incluir stock de seguridad, para posibles demandas inesperadas de los
clientes.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en número de meses, se mide mediante la

siguiente manera: inventario real virtual en almacén / ventas proyectadas promedio por
mes (considerando estacionalidad).
3. Meta.- El indicador no debe ser mayor a 1.5.
4. Periodicidad.- Este indicador se mide de manera semanal

de Planeamiento de abastecimiento.
104
En el periodo de evaluación, se cuenta con una cobertura de inventario de 2.4 meses, siendo
la meta, estar por debajo del 1.5 meses, a continuación se muestra el comportamiento de la
cobertura de inventario mensual.
Gráfico N° 2.15: Cobertura de Inventario (N° de meses)
Las principales observaciones que se tienen en estos resultados y que vienen de los clientes
internos como externos es, que se tiene producto en sobre stock y otros SKU’s que están en
quiebre.
La compañía tiene una meta adicional a estos resultados para poder evaluar las desviaciones
que involucra trabajar con indicadores que sólo se reflejan como el promedio, como es este
caso.
 Actualmente Diversey tiene como objetivos un número máximo y mínimo de SKU’s que
pueden estar fuera del rango meta, es decir,
 Número de SKU’s que estarán con “<0,5 meses” de cobertura, no será mayor a 5.
 Número de SKU’s que estarán con “>2.5 meses”, de cobertura, no será superior a 5.
105
Al considerar esta nueva información, en la evaluación de cobertura, se tienen los siguientes
resultados:
Gráfico N° 2.16: Productos en quiebre de stock y sobre stock
Gráfico N° 2.17: Diagrama Ishikawa – Niveles de cobertura de inventario sin balance
Procesos.
106
El efecto, Nivel de cobertura de inventario sin balance, está involucrado con el proceso de
almacén, y afecta a los procesos de ventas y planning.
Como se puede ver dentro de las causas, nuevamente se observa como en inventario no
fiables, una causa repetitiva para los problemas que actualmente se tienen en Diversey.
2.2.3.7 Order tu cash (OTC).

1. Concepto.- Este indicador mide el nivel de servicio a los clientes, se tiene una política de
atención a clientes de entrega de 48 horas luego de recibida la OC, es indicador mide que
este tiempo de entrega se cumpla, es decir, hasta la entrega física de los productos en sus
almacenes.
2. Tipo de indicador.- Este indicador se mide en %, y la fórmula es: Número total de líneas
de pedido entregadas en el tiempo indicado por el cliente / Número Total de líneas
atendidas por la compañía x 100.
3. Meta.- El indicador debe ser superior a 97%.

de Cusomer Service - Brasil.
Este indicador es el principal referente para medir el nivel de servicio al cliente, en el año
2,015 se cerró con un resultado de 86.5%, siendo la meta estar por encima del 97%, como se
puede ver en el siguiente gráfico, el nivel de servicio está por debajo del 90% en todos los
meses.
107
Gráfico N° 2.18: Order to Cash (OTC)
Gráfico N° 2.19: Diagrama Ishikawa – Order to cash (OTC)
Como se puede ver las causas que impactan sobre el efecto, son Mano de Obra, Métodos y
Procesos y tecnología.
El efecto, Bajos niveles de servicio, está involucrado con los siguientes procesos logísticos:
customer service, almacén y transporte.
108
Y por otro lado, afecta directamente el mantenimiento de las cuentas de clientes y la gestión
de ampliación de ventas.
2.3 RESUMEN DEL DIAGNÓSTICO

En total se han evaluado 7 indicadores, en todos los casos están fuera de sus rangos meta, e
incluso algunos ni siquiera tienen información para poder medir su desempeño.
En total se han detectado 48 problemas los cuales afectan directamente el cumplimiento de

las metas y objetivos del área logística.
Analizando los problemas con mayor incidencia tenemos:
Cuadro N° 2.9: Incidencia de Causas
Como se puede ver, la causa con mayor incidencia es Métodos y Procesos, el cual a su vez
tiene detectados 37 problemas.
A continuación un cuadro que compara el impacto de las causas sobre cada proceso logístico,
en este caso, una causa podría impactar en diversos procesos:
109
Cuadro N° 2.10: Incidencia de las Causas vs. Procesos
En el cuadro precedente se puede comprobar que todas las causas impactan en cada uno de
los procesos logísticos, por lo que la solución se hace aún más compleja, debido a que una
solución propuesta a un proceso logístico podría impactar negativa o positivamente sobre
otro proceso logístico, además al analizar transversalmente las causas, se podrá comprobar
que hay problemas que impactan en varios procesos logísticos.
2.4 CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

A continuación se presentará las conclusiones del análisis causa – efecto realizado, mediante
el diagrama de Ishikawa.
2.4.1 Métodos y Procesos

Esta causa tiene la mayor cantidad de observaciones, el 77% de todos los problemas están
involucrados directamente con este ítem.
En este caso se recomienda utilizar la metodología de diagrama de flujo, que es una de las
principales herramientas para evaluar procesos, identificar actividades redundantes, evaluar
si la secuencia de actividades es la correcta, revisar si faltan de responsables, los tiempos en
que deben realizarse las actividades, quién toma las decisiones en caso de “duda”, análisis
cliente – proveedor, es decir, en general tener un mapeo general de las actividades logísticas
para proponer soluciones a las mismas de una manera más simple.
110
2.4.2 Mano de Obra
Al evaluar los problemas que se tienen en esta causa, se puede identificar
 El personal tiene falta de conocimiento en algunas herramientas, técnicas y buenas

prácticas, incluyendo manejo de SAP.
 El perfil del personal no es el adecuado.
 Falta de supervisión del personal operativo.
 El personal externo (prestan servicios a Diversey), no tiene conocimiento sobre los

requisitos y procesos internos de la empresa.
 El personal no le brinda la importancia a ciertos procesos que deben realizar.
En estos casos, las alternativas de solución, por un lado vendrán con el re-diseño de procesos,
ya que se identificaran qué actividades no se vienen realizando correctamente y en base a la
carga laboral, vendrá la propuesta de re-estructuración de actividades y puestos
En segundo lugar, el plan de mejora, debe venir con la capacitación con cada una de las áreas
involucradas, sean: almacén, transporte, facturación, customer service y control
documentario.
2.4.3 Tecnología.
En el caso de esta causa, se han identificado dos problemas, que impactan transversalmente
en diversos procesos logísticos, como se puede ver en el cuadro precedente.
Los dos problemas identificados son: master data de SAP no actualizado, y que el sistema no
tiene un módulo u opción para controlar los fletes, en ambos casos la solución a priori es la
gestión de los responsables.
111
CAPITULO 3: ALTERNATIVAS DE SOLUCION
En este capítulo se describe la metodología para la selección de las soluciones y el desarrollo

de las mismas para los problemas encontrados en el capítulo anterior.
3.1 SELECCIÓN DE SOLUCIONES

En el análisis de las actividades logísticas realizadas en el capítulo 2.2, basándonos en los
indicadores corporativos que maneja la empresa, se identificaron 48 problemas o causas que
afectan el logro de los objetivos corporativos, para esto, se utilizó la herramienta de Diagrama
de Ishikawa, los problemas (causas), encontrados se han segmentado en tres grupos o
elementos: Métodos y Procesos, Mano de Obra y Tecnología.
Adicionalmente, se ha realizado un comparativo entre las causas de los problemas vs los

procesos a los cuales impacta, encontrándose que una causa puede impactar en diversos
procesos logísticos, es decir, al implantar una solución, se debe tener cuidado en proponer
una solución que puede ser beneficioso para un proceso, pero podría afectar negativamente
a otro proceso logístico.
Posteriormente, se analizaron y plantearon diversas soluciones a los problemas encontrados.

Con la finalidad de jerarquizar el desarrollo de estas soluciones y enfocar los esfuerzos en
aquellas que nos puedan solucionar la mayor cantidad de impactos negativos en la empresa,
se ha realizado el siguiente cuadro:
Cuadro N° 3.1: Propuestas de solución e impacto sobre los procesos logísticos

112
Como se puede ver, al analizar los elementos y compararlos con las propuestas de solución,
tenemos:
 El elemento Métodos y procesos, que tiene como propuesta de solución, Desarrollar los
procedimientos, impacta directamente en solucionar 106 problemas.
 En segundo lugar, tenemos que para el elemento Mano de Obra, con la propuesta de
solución, analizar el equipo y realizar capacitaciones, impacta en solucionar 23
problemas.
 Por último el elemento Tecnología, que tiene como propuesta de solución, actualizar el
master data de SAP, impacta en solucionar 8 problemas.
En relación a estos resultados, se propone iniciar las propuestas de solución con desarrollar
los procedimientos, luego analizar el equipo y realizar las capacitaciones y por último
proponer soluciones para actualizar master data en SAP, esto tomando como referencia las
acciones que nos permitirán resolver la mayor cantidad de problemas.
3.1.1 Desarrollar los Procedimientos.

A continuación se realiza una breve descripción de los diversos procedimientos que deben
implementarse y el impacto sobre cada uno de los procesos logísticos:
Cuadro N° 3.2: Resumen de Procedimientos a desarrollar

113
Al analizar y proponer las soluciones a los problemas planteados, se pudo identificar que la
empresa debe desarrollar con prioridad 6 procedimientos, a continuación se iniciará el
desarrollo de estas soluciones, considerando como prioridad los que impactan en solucionar
con mayor número de problemas y tienen incidencia en mayor número de procesos logísticos.
3.1.1.1 Implementar procedimiento de distribución de productos.

A continuación se resume cómo el desarrollo de un procedimiento de distribución de
productos impactaría sobre los procesos de negocio logísticos, indicando los procesos
involucrados y cuál es el trabajo de cada por día y hora.
Cuadro N° 3.3: Impacto del Procedimiento de Distribución sobre procesos logísticos
En base al diagrama de Ishikawa, se ha diseñado el cuadro precedente, en el cual se puede

apreciar cómo impacta el desarrollo de un procedimiento de distribución de productos en el
análisis “causa-efecto” y, también sobre los procesos de negocio logístico. Al implementar
este procedimiento, se podrán mejorar y dar solución a los 49 problemas indicados en el
cuadro.
114
Gráfico N° 3.1: Descripción de los tiempos de intervención de cada proceso de distribución
A continuación el desarrollo del procedimiento de distribución mapeado, mediante un

diagrama de flujo, y el documento con el desarrollo del mismo se encuentra en el Anexo 1.
SIPOC del Procedimiento de Distribución
A continuación el desarrollo del SIPOC del procedimiento de Distribución.
Gráfico N° 3.2: SIPOC del Procedimiento de Distribución
115
Día “0”.-
Gráfico N° 3.3: Descripción del Procedimiento de Distribución Día “0”
El día “0”, sólo interviene el proceso “Cliente”, y presenta una necesidad de productos.
Día “1”.
116
En el día “1”, intervienen dos procesos: cliente y customer service, los cuales tienen sus
responsabilidades y políticas definidas.
Día “2”.
En el día “2”, intervienen tres procesos: Créditos y Cobranzas, Facturación y Distribución y

también interviene el almacén, y también se están agregando los horarios de corte.
117
Día “3”.
En el día “3”, intervienen 3 procesos: facturación y distribución, almacén y transporte,

nuevamente se consideran flujos lógicos de trabajo.
118
Día “4”.
Como se puede ver en el día “4”, se tiene la mayor interacción entre diferentes procesos,
incluso también intervienen los clientes.
119
Día “5”.
A continuación se describe cómo la implementación des te procedimiento impactó

positivamente sobre los procesos.
 Ítems 1, 2. 3, 5, 6, 11, 15 y 17- En el procedimiento se está ordenando los tiempos (en

días y horas), en los cuales interviene cada proceso, en base a esto se ordenan los horarios
del equipo de operaciones, reduciendo las horas muertas al mínimo, los camiones tienen
un horario de salida a reparto, personal de cada área sabe a quién acudir para consultas y
resolver problemas. Esto también permite tener un orden para la realización de
movimientos, tanto físico y virtual de mercancías, logrando tener cortes para control de
inventarios.
 Ítems 4, 7, 9, 10, 13, 14 y 16.- Al ordenar el proceso, se libera nivela la carga laboral y se
puede asignar de manera lógica a una persona, que será la encargada de generar un plan
y control de la distribución, y la respuesta oportuna a los clientes
120
 Ítem 8 y 12.- Se ha logrado documentar todas las citas de los clientes, y también toda la
BD de hojas MSDS, donde se pueden obtener rápidamente por el personal de que así lo
requiera, esta información se ha colgado en un Drive.
Por último, al diseñar el procedimiento, se visto que se ha podido incluir el procedimiento de

políticas y gestión de documento
3.1.1.2 Implementar el procedimiento de control de fletes.

A continuación se resume cómo el desarrollo del procedimiento de fletes impactaría sobre
los procesos de negocio logístico.
Cuadro N° 3.4: Impacto del Procedimiento de Fletes sobre los procesos logísticos
A continuación se resume cómo el desarrollo de un procedimiento de control de fletes

mapeado mediante un diagrama de flujo, y el documento con el desarrollo del mismo se
encuentra en el Anexo 2.
SIPOC Procedimiento de Control de Fletes
A continuación el desarrollo del SIPOC del procedimiento de control de fletes.
121
Gráfico N° 3.9: SIPOC del Procedimiento de Control de Fletes
Día “0”
Gráfico N° 3.10: Descripción del Procedimiento de Control de Fletes Día “0”
El día “0”, sólo interviene el proceso “Transportista”.
122
Día “1”.
Como se puede ver, el proceso de control de cumplimiento de viajes, es el de Control

Documentario, ya que es este el proceso que se verá directamente afectado si no se cumple
con entregar las facturas a los clientes o si estos rechazan los documentos por falta de
sustentos de entrega.
123
Día “2”.
En el segundo día, el proceso de distribución, prepara la información para la asignación

correcta de gastos, por división, cliente, transportista, provisiones, etc.
124
Día “Fin de mes”.
Gráfico N° 3.13: Descripción del Procedimiento de Control de Fletes Día “Fin de mes”
En este día “Cierre de mes”, lo que se realiza, es la provisión, para lo cual se utilizan las
herramientas y lógicas indicadas en el procedimiento PE-PRO-SC-002 (Anexo 2).
A continuación se describe cómo impacta en la solución de los problemas el diseño e

implementación de la propuesta para generar un procedimiento de control de fletes.
 Ítems 1, 2 y 4.- Al implementar el procedimiento, se tiene control sobre el total de guías

emitidas durante el mes, además las tarifas por transportista, el histórico de qué
transportista va a qué ciudad, el peso de cada despacho, por lo que sea más preciso poder
planificar el gasto realizado durante el periodo, logrando provisionar los gastos antes que
se presenten las facturas.
 Ítem 3, 5 y 6.- Con el control implementado, se asegura que sólo se paga los servicios,
cuando se tienen los documentos de retorno sellados por los clientes (guías de remisión),
125
por lo que ya se no pueden pagar más fletes sin previa confirmación, no siendo necesario
la inversión en algún módulo o aplicación para el control de fletes por el momento.
3.1.1.3 Implementar el procedimiento y políticas de gestión de documentos.

En este caso, al analizar el procedimiento de distribución, se vio que por temas operativos
dentro de éste se incluya también el procedimiento de control documentario, PE-PRO-SC-
001 (Anexo 1). A continuación el impacto que se tiene al desarrollar este procedimiento sobre
los procesos logísticos.
Cuadro N° 3.5: Impacto del Procedimiento de Control Administrativo sobre procesos

logísticos
A continuación se describe cómo impacta en la solución de problemas la propuesta para

generar al generar un procedimiento de control administrativo.
 Ítems 1, 2 y 3.- Como se indicó en el desarrollo del procedimiento de distribución al

mapear las actividades, se ordenaron los tiempos (en días y horas), en los cuales
interviene cada proceso, en base a esto los horarios tienen un orden lógico, logrando
definir la carga laboral y asignar a un responsable de este control, también se ha logrado
documentar los requisitos que se tiene de cada cliente, para la recepción de facturas, esta
información se estará “colgando” en un Drive para que puedan actualizar y consultar sólo
los responsables directos.
126
3.1.1.4 Implementar el procedimiento de emisión de Notas de Crédito (NC).
En lo que respecta a las NC, se han detectado que hay cuatro variantes por lo cual se generan
las NC, las cuales se describen a continuación:
a) NC emitida por un rechazo en cliente por temas de calidad / administrativos (PE-PRO-

SC-003)
b) NC emitida por retirar mercadería del cliente (PE-PRO-SC-004)
c) NC emitida para regularizar facturas rechazadas por error en su emisión (PE-PRO-SC-

005).
d) NC emitida por rebate comercial (PE-PRO-SC-006)
A continuación se resume cómo el desarrollo de un procedimiento emisión de notas de

crédito impactaría sobre los procesos de negocio logísticos.
Cuadro N° 3.6: Impacto del Procedimiento de emisión de NC sobre procesos logísticos
A continuación se desarrolla el procedimiento de NC emitidas por rechazo en cliente por

temas calidad y administrativos mapeado, mediante el respectivo diagrama de flujo, y luego
del resumen los cuatro procedimientos (PE-PRO-SC-003/004/005/006) en el Anexo 3.
SIPOC Procedimiento de emisión de Notas de Crédito
A continuación el desarrollo de SIPOC del procedimiento de emisión de NC.
127
Gráfico N° 3.14: SIPOC del Procedimiento de Notas de Crédito
128
Día “1”.
Gráfico N° 3.15: Descripción del Procedimiento emisión de NC Día “1”
En el primer día, el proceso es el de facturación y control de distribución, cliente y transporte,

cada uno
129
Día “2”.
Como se puede ver en este día, se empiezan a tomar las decisiones para definir diversos
aspectos, sobre si se realiza la NC, se coordinar la entrega al cliente, y otros temas que
limitaban en anteriores oportunidades que está se pueda emitir correctamente.
130
Día “3”.
Por último se describe el impacto en la solución de los problemas al desarrollar la propuesta

para generar un procedimiento de emisión de NC.
 Ítems 1.- Al implementar este procedimiento, se ha logrado alinear todos los procesos
involucrados en la emisión de una NC, los cuales en muchos casos, no permitían presentar
las facturas a los clientes,, retrasando la programación de pagos y dejando sin liquidez a
la compañía, además al ordenar el proceso, también se tiene un orden para controlar el
inventario, ya que se puede tener el inventario físico alineado al inventario en SAP.
3.1.1.5 Implementar el procedimiento de políticas de Planeamiento de productos.

A continuación se resume cómo el desarrollo de un procedimiento de políticas de
Planeamiento de productos impactaría sobre los procesos de negocio logísticos:
131
Cuadro N° 3.7: Impacto del Procedimiento de políticas de Planeamiento de productos sobre
procesos logísticos
En el caso de esta acción, se están considerando dos planes: en primer lugar, de debe
desarrollar un diagnóstico del estado actual, y sobre esto definir planes de acción para reducir
el impacto de la gestión ineficiente de la cartera de productos actual y en segundo lugar,
desarrollar el procedimiento propiamente dicho, el cual debe servir cómo un manual para
evitar que los problemas se vuelvan a presentar en el futuro.
1. Desarrollar un diagnóstico del estado actual, y planes de acción para reducir el impacto
de la gestión ineficiente de la cartera de productos actual.
Se ha segmentado los productos de Diversey, mediante dos variables: rentabilidad vs.

Aumento de ventas, tenido el siguiente resultado:
132
Gráfico N° 3.18: Matriz de Rentabilidad vs aumento de ventas
Se ha definido también el campo riesgo en cada SKU, básicamente el riesgo es medido por:
 Lote Mínimo de Producción (LMP), es la cantidad mínima de producto a fabricar que

solicita planta, y este dentro de los parámetros de costo establecidos por la compañía, es
decir, para que este sea rentable.
 Volumen de ventas, es la cantidad de producto que se vende en un periodo de tiempo.
 Vida útil real de productos, es la diferencia de la vida útil del producto luego de la
producción en planta, menos, el tiempo de tránsito, desde que se embarca, hasta que está
disponible para la venta en Perú.
Por ejemplo: el producto Suma Stat, datos:
- Volumen de ventas 0.5 TON – mes
- LMP de 11 TON
- Vida útil real: 21.5 meses
133
Como se puede ver en este caso, al producir 11 TON, y con una venta de 0.5 TON-mes, el
producto se venderá en 22 meses, y tiene una vida útil real de 21.5 meses, por lo que si se
reduce la venta, hay un alto riesgo de perder producto por vencimiento
Plan de acción, se debe monitorear correctamente el avance de ventas y tomar acciones

comerciales con la debida anticipación para poder evitar la pérdida de producto.
Bajo estos conceptos se han segmentado los seis cuadrantes de la matriz rentabilidad –
aumento de ventas, a continuación los planes de cada uno de estos cuadrantes.
1. Alta rentabilidad y crecimiento en ventas.
Este cuadrante representa el 50% de la rentabilidad total de la compañía, el evaluar el riesgo,

se puede ver que no existe, tanto en los productos importados como los locales
2. Alta rentabilidad y se mantiene en ventas
Este cuadrante representa el 13% de la rentabilidad total de la compañía, el evaluar el riesgo,

se puede ver que no existe ningún tipo de riesgo, ni en la gama de productos importados
como locales
3. Alta rentabilidad y decae el crecimiento.
En esta etapa se tiene un participación del 17% de rentabilidad, como se puede ver se tiene
un producto que está en riesgo, el cual es el Suma Stat (este producto representa el 1.3% de
la rentabilidad total), para el mismo se debe realizar un seguimiento exhaustivo sobre este y
analizar si se deben activar acciones comerciales para poder reducir este inventario, en caso
exista una mayor disminución mínima de ventas a la encontrada en este análisis.
4. Baja rentabilidad y aumento de ventas.
Esta etapa representa el 13% de las ventas, y como se puede ver se tienen 8 SKU’s
involucrados en riesgo que representan el 0-7% de las ventas.
134
Cuadro N° 3.8: Productos del cuadrante, baja rentabilidad y crecimiento en ventas que
están en riesgo de vencimiento
En este caso se pueden tomar diversas acciones, previa evaluación de
Productos importados.- se puede evaluar que el abastecimiento se pueda compartir con otros
Países, y compartir el contenedor con otros productos, para no caer en sobre costos, esto por
la parte de Supply Chain,
Productos Locales.- Se puede evaluar un proyecto de inversión con el proveedor local, para
que pueda adquirir reactores de menor tamaño y así reducir los LMP.
Por el lado de marketing y ventas, se debe evaluar la rentabilidad e impacto de estos

productos, para determinar si el mercado seguirá en franco crecimiento, entendiendo que gran
parte de los stocks no se llegarán a vender y estos deberán ir a destrucción, con los costos
para la compañía que esto implica.
5. Baja rentabilidad y mantiene las ventas.
Esta etapa representa sólo el 2% de la rentabilidad, y como se puede ver sólo se tiene 1 SKU
en riesgo, el cual es el GS FRESH PHASEE (J-FLEX) 2 x 1,5 L, este producto no tiene un
crecimiento que lleve a pensar que podrá vender antes de su vencimiento, por lo que se deben
tomar acciones comerciales cuanto antes.
135
6. Baja rentabilidad y cae en ventas.
Esta etapa representa sólo el 5% de la rentabilidad, y como se puede, involucra a 13 SKU’s.
Cuadro N° 3.9: Productos del cuadrante: baja rentabilidad y crecimiento en ventas
Como se puede ver, estos productos tienen una participación elevada, 5%, sin embargo, esa
rentabilidad pasará a ser negativa, al momento de llegar a la destrucción de la mercadería por
vencimiento, se deben tomar acciones con la más alta prioridad en estos casos, debido a que
vienen cayendo en ventas de un año para otro, y por su alto stock, será una pérdida para la
compañía definitivamente.
2. Desarrollar un procedimiento para evitar que este problema se vuelva a repetir en el

futuro.
A continuación se desarrolla el procedimiento de Planeamiento mapeado, mediante un

diagrama de flujo, y el documento con el desarrollo del mismo se encuentra en el Anexo 4
PE-PRO-SC-007.
136
SIPOC Procedimiento de Planeamiento
Gráfico N° 3.19: SIPOC del procedimiento de Planeamiento
Día “1-4 mes”.
Gráfico N° 3.20: Descripción del Procedimiento de Planeamiento Día “1-4”

137
Día “4 – 15”
Gráfico N° 3.21: Descripción del Procedimiento de Planeamiento Día “4-15”
Como se puede ver en los días a partir del 4, es el proceso de Planeamiento la que debe
analizar, desarrollar y desplegar los nuevos planes, manteniendo una comunicación constante
con cada área de negocio involucrada.
A continuación se describe cómo la implementación de este procedimiento impacta

positivamente en la solución de problemas.
 Ítems 1, 2, 3, 4 y 5.- Se ha definido un plan de abastecimiento por tipo de SKU, adicional,

se está matriculando en SAP esta política, logrando usarse como un “POKA YOKE”, el
cual aportará en controlar que esta política se cumpla, también se han mapeado los
tiempos de abastecimiento, los cuales contienen información con y sin forecast por País,
de tal manera que se pueda tener tiempos de abastecimiento en caso se tengan pedidos de
urgencia, además ordena los procesos, motivando a que todos los que participan, puedan
programar sus actividades, motiva acciones de corrección, para poder anticiparse a
desviaciones de ventas, que impliquen tener que mantener stocks nivelados, en caso la
venta aumente o se reduzca inesperadamente.
138
3.1.1.6 Implementar el procedimiento de control de inventarios.
Se resume el desarrollo del procedimiento de control de inventarios y cómo éste impactaría
sobre los procesos de negocio logísticos.
Cuadro N° 3.10: Impacto del Procedimiento de Control de Inventario sobre procesos

logísicos
El desarrollo del procedimiento de control de inventarios mapeado, mediante un diagrama de

flujo, y el documento con el desarrollo del mismo se encuentra en el Anexo 8.
SIPOC Procedimiento de Inventarios
Gráfico N° 3.22: SIPOC del Procedimiento de inventarios
139
Desarrollo de Procedimiento.
Gráfico N° 3.23: Descripción del Procedimiento de Control de Invenarios
Por último se describe el impacto en la solución de problemas al desarrollar la propuesta para

generar un procedimiento de control de inventarios.
 Ítem 1, 2.- Al definir un procedimiento para el control de inventarios, se considera,

diversos controles, tanto físicos como virtuales, al ingreso y salida de mercancías, lo que
implica tener inventarios alineados, además también se implementan políticas, como
tener inventarios cíclicos, horarios para el registro de salida de mercancías, se alinea al
personal encargado de emitir las guías de remisión (que retiran stock virtual de SAP), a
la persona encargada de emitir las Notas de crédito (que ingresan stock virtual de SAP),
entre otros controles, políticas y buenas prácticas.
La principal ventaja de tener inventarios alineados entre las cantidades físicas y virtuales, es
que el equipo de Planeamiento puede realizar sus actividades con confianza, reduciéndose
los errores al mínimo, dentro de esto se incluye, que no hay errores por solicitar stock de
140
producto que se tiene sobre stock en almacenes, reduciendo el impacto de pérdida por
mercadería que se vence en los almacenes.
3.1.2 Análisis del equipo y realización de capacitaciones.

Cuadro N° 3.11: Resumen de análisis causa – efecto / Mano de Obra
Como se puede ver en el cuadro precedente, se están considerando tres planes de acción, que
servirán para reducir y eliminar las observaciones que afectan a los procesos logísticos que
son afectados por el elemento “Mano de Obra”, del diagrama de Ishikawa.
3.1.2.1 Se debe capacitar al personal sobre BPA.

Se realizarán capacitaciones al personal sobre Buenas Prácticas de Almacenamiento, las
cuales serán dirigidas por la jefatura logística, éstas abarcarán diversos días, considerando
temas desde gestión, hasta 5 S’s.
A continuación se resume cómo el aplicar capacitación al personal sobre BPA impactaría

sobre los procesos de negocio logísticos:
141
Cuadro N° 3.12: Impacto de la capacitación al personal sobre BPA sobre procesos
logísticos
A continuación se describe el impacto sobre los procesos de la propuesta de capacitación de

personal sobre BPA.
 Ítem 1 y 2.- Al final de la capacitación, el personal estará en capacidad de realizar el FIFO

de manera correcta, manejará formatos de control, entenderá las diversas nomenclaturas
que describen a cada uno de los productos, sean de procedencia importada o local,
también entenderá las diversas formas que se deben cuidar los productos químicos, como:
criterios para apilar productos, cuáles van en los niveles inferiores y cuales en los niveles
aptos, entender los valores de la limpieza y el orden, además este orden permitirá manejar
un rotulado de los productos, lo que a su vez, permitirá tener diversos registros para el
control de productos. Esto impactará directamente en los resultados de la compañía, por
la reducción de gasto por tener que destruir mercadería para la venta
 Ítem 3 y 4.- La capacitación incluirá además, un módulo sobre el control de inventarios,

el cual, deberá tener todos los conceptos básicos, sobre la toma de inventarios, esto
permitirá que el personal, pueda interiorizar los nuevos procesos de control de
inventarios, y aplicarlos correctamente.
142
3.1.2.2 Se debe capacitar al personal en SAP.
La empresa maneja expertos en manejo de SAP a nivel global, pero manejan inglés, lo que
se ha solicitado es un traductor y mediante herramientas de conexión como Webex, se podrá
tener capacitaciones remotas como si estas fueran presenciales, logrando con esto aumentar
el conocimiento del personal sobre el uso del ERP
A continuación se resume cómo la capacitación en SAP impactaría sobre los procesos de

negocio logísticos:
Cuadro N° 3.13: Impacto de la capacitación en SAP sobre procesos logísticos
A continuación se describe el impacto sobre los procesos de la propuesta de capacitación en

SAP.
 Ítem 1 y 2.- Al final de la capacitación, el personal de Supply Chain, logro absorber los
conocimientos necesarios para poder trabajar correctamente los procesos de emisión de
guías y facturas; además de los transacciones de logística que no se conocían, y llevaban
a constantes errores y re-procesos, que no permitían que la labor diaria sea eficiente, y
por el contrario, cargaban de trabajo extra, por tener que estar en constantes
regularizaciones y trabajo manual, tanto para logística y para las otras áreas donde
impactaba el trabajo, como finanzas.
143
3.1.2.3 Se revisará el perfil de personal.
Se ha detectado que hay dos personas que no cumplen con el perfil, uno es el Supervisor de
Almacén, quién tiene 20 años de experiencia, pero como calidad y la persona encargada de
customer service, que previamente no tiene capacitación de ingreso de pedidos en SAP.
En el primer caso, se realizará el movimiento y retorno a su puesto original y se contratará a

una persona que sí tenga el perfil para el puesto
En el segundo caso, se ha diseñado una dinámica de capacitaciones en uso de SAP, y con

esto se debería poder reforzar a este recurso para que pueda realizar sus labores sin
problemas.
A continuación se resume cómo la revisión de perfiles de personal impactaría sobre los

procesos de negocio logísticos:
Cuadro N° 3.14: Impacto de la revisión de perfil del personal sobre procesos logísticos
A continuación se describe el impacto sobre los procesos de la propuesta de revisar el perfil

del personal de Supply Chain.
 Ítem 1.- Al revisar el perfil del personal de Supply Chain, se detectó en un caso, que la
persona encargada de almacén, había trabajado durante 20 años, en el área de Calidad,
además en ninguno de sus trabajos había tenido personal a cargo, no conocía la
importancia del control de inventario, y tampoco estaba capacitado para las labores
netamente de almacén, también se detecto que el personal de Customer Service, tampoco
144
tenía el perfil de atención al cliente que se necesitaba, al realizar los cambios expuestos,
se lograron notables cambios en ambos procesos de negocio cambiaron notablemente, ya
que el almacén tenía otro espíritu y el área de atención al cliente, también tenía una forma
mucho más receptiva de respuesta hacía los clientes.
3.1.3 Actualizar de Master Data SAP.

Cuadro N° 3.15: Resumen de análisis de causa – efecto / Tecnólogia
Como se puede ver en el cuadro precedente, se están considerando un solo plan de acción
que debería revertir el problema, que es levantar la información real de Perú, y luego
actualizar la base de datos de SAP, con esto el problema se debe resolver.
A continuación se resume cómo el aplicar esta solución impactaría sobre los procesos de
negocio logísticos:
Cuadro N° 3.16: Impacto de actualizar la Master data en SAP sobre procesos logísticos
A continuación se describe el impacto sobre los procesos de la propuesta de actualización del

master data de SAP.
145
 Ítem 1 y 2.- El master data de SAP, tiene diversos erróres: razón social errada, Número
de RUC errado, las direcciones de los clientes no coinciden, base de precios incorrecta,
al realizar esta labor de actualización, los erróres se han reducido al mínimo, se ha logrado
elevar los niveles de atención a clientes en sólo un mes después de haber implementado
el cambio.
3.1.4 Análisis Costo / Beneficio.

Para el desarrollo de esta tesis, se hay considerado los siguientes gastos:
Cuadro N° 3.17: Análisis Costo / Beneficio
A continuación se indica el flujo de caja, donde se indica la inversión y los ahorros:
Cuadro N° 3.18: Flujo de Caja
Como se puede ver en análisis Costo / Beneficio, es mucho menor a 1, y la recuperación se

dará en menos de un año.
146
3.1.5 Cronograma de implementación.
A continuación se desarrolla el cronograma de implementación de las soluciones, las cuales
no deben tomar más de 5 meses.
Cuadro N° 3.19: Cronograma de Implementación
3.2 RESULTADOS SOBRE LOS INDICADORES DE LAS

PROPUESTAS IMPLEMENTADAS.
A partir de la implementación de la propuesta de mejora en la empresa Diversey, entre éstas
la principal que es desarrollar los procedimientos, se pudieron obtener los siguientes
resultados en los indicadores corporativos:
3.2.1 Indicador: Gastos por mercadería no apta para venta

En los años del 2,013 al 2,015, la pérdida de mercadería por estar No apta para la venta,
llegando en todos los años a ser superior a USD 38k por año.
En el año 2,016 la pérdida de la compañía de manera anual es de USD 645, y en lo que va

del año 2,017 es de USD 105.
147
Gráfico N° 3.24: Indicador de Gastos de mercadería no apta para la venta
3.2.2 Indicador: Gastos por concepto de Horas Extras (HE).

En el año 2,015 se tuvo un 30% en promedio mensual de HE, siendo la meta 10%, esto
implica que se tiene un sobre costo mensual de USD 300, y por año USD 3.6k.
En el año 2,016 en adelante se ha logrado controlar las HE y las mismas están relativamente
controladas, esto como resultado de ordenar los horarios con todos los procesos involucrados
en el proceso de distribución, además se han reducido al mínimo las horas muertas.
Gráfico N° 3.25: Indicador: Gastos por concepto de HE de personal
148
3.2.3 Indicador: Alto % de Deuda Vencida
En enero 2,015 se tuvo un 43% de Deuda vencida, esto equivale a USD 2,000k.
Como se puede ver en el gráfico siguiente el % de Deuda Vencida, a Diciembre del 2,016,
se pudo cumplir con la meta del indicador (“<12%”), que es equivalente a USD 332k, esto
debido a que al mapear el procedimiento de control de documentos (PE-PRO-SC-001 –
Anexo 1), se ha definido el flujo total de documentos y los procesos por donde transitan, y
sobre esto se definieron las responsabilidades, requisitos y tiempos para poder presentarlos a
los clientes, resultando en mejorar el perfomance y liquidez de la compañía.
Por lo tanto se ha logrado reducir USD 1,700k de efectivo para la compañía, logrando mejorar
la liquidez.
Gráfico N° 3.26: Porcentaje de Deuda Vencida
3.2.4 Indicador: Control de Inventario (ERI)

En el año 2,015 las diferencias de inventario han impactado negativamente en USD 40k.
Como se podrá comprobar en el gráfico siguiente, en el año 2,016, se logró controlar
parcialmente las diferencias de inventario, y en el año 2,017, se ha controlado al punto, que
149
incluso hay meses que la diferencia es “0%”, lo cual nos lleva a pensar que el control de
inventarios ya está controlado, en el año 2,016 los controles de inventario USD 2.3k, es decir,
el impacto se redujo en USD 37.7k.
Gráfico N° 3.27: Exactitud de Control de Inventarios (ERI)
3.2.5 Indicador: Gastos de Flete

Al implementar un procedimiento de fletes políticas y procedimientos, se ha logrado
controlar correctamente el gasto, además de elaborar una base de datos que permite hacer
gestión, como por ejemplo, identificar, que clientes son los que gastan más por este concepto,
sobre esto, se pudo identificar, que por ejemplo, hay clientes importantes que tienen un gasto
de flete que esta por encima del 10% sobre la venta, lo cual es inmanejable, con esta
información, se ha logrado renegociar los precios o el modo de entrega, logrando reducir los
gastos, a continuación se resume el detalle por línea de negocios.
Gastos de Flete Food Care.- Como se puede ver en el año 2,016 se ha logrado estar por
debajo de la meta de gasto de flete corporativo, esto debido a las acciones tomadas, por la
mejora en la gestión de fletes, al traducir este % a dólares esto se resume en un ahorro de
USD 159k de gasto en 2,016 con respecto al 2,015.
150
Gráfico N° 3.28: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas FC
Gastos de Flete Diversey Care.- Como se puede ver en el año 2,016 se ha logrado estar en la
meta del gasto de flete corporativo, esto debido a las acciones tomadas, y sobre todo al control
y mejor gestión del flete, al traducir este % a dólares esto se resume en un ahorro de USD
45k de gasto en 2,016 con respecto al 2,015
Gráfico N° 3.29: Porcentaje de Gastos de Flete vs Ventas DC
3.2.6 Indicador: Nivel de cobertura de inventario.

Con el análisis realizado, y con la nueva política de abastecimiento de inventarios que se
maneja, la cual se basa en la segmentación de los productos, usando como base la rentabilidad
vs el crecimiento en ventas, se ha logrado, obtener planes de acción, para reducir los
inventarios, que se tienen en sobre stock, se ha reducido también, aquellos productos que no
151
tienen rotación y eliminar aquellos que definitivamente están saliendo del mercado,
adicional, se logró en algunos casos, negociar con los maquiladores para reducir algunos
LMP, con lo cual ahora se puede tener menor stock de productos de baja rotación, pero que
sí son necesarios para mantener una cartera de productos amplia.
Esta reducción del nivel de cobertura de 2,67 (equivalente a USD 2,119k) a 1.45 (equivalente
a USD 1,151), es decir, se cuenta con inventario menor en USD 969k, esto implica una
reducción en dinero inmovilizado y mejor liquidez para la compañía.
Gráfico N° 3.30: Nivel de cobertura de inventario
Fuente: Elaboración propia
A continuación se resume el segundo gráfico de este indicador, que son el N° de productos

que se encuentran fuera del rango, ó con sobre stock, ó en quiebre.
Gráfico N° 3.31: Productos en quiebre de stock y sobre stock

152
Como se puede ver, si bien es cierto todavía no se ha logrado cumplir la meta, se tiene una
tendencia positiva, debido a los planes implementados, los cuales nos brindan la principal
conclusión, que es, que se está yendo por el camino correcto.
3.2.7 Indicador: Order to cash (OTC).

Con el desarrollo del procedimiento de distribución, se ha logrado ordenar el proceso,
logrando aumentar los niveles de servicio notablemente, los camiones salen temprano a
reparto, los picking están preparados el día anterior, CS ha ingresado los pedidos antes de los
horarios de corte, los transportistas tienen un listado de requisitos de entrega por cada cliente,
a continuación el gráfico.
Como se puede ver el nivel de servicio aumento en 10% de un año para otro, esto se traduce
en USD 800k de ingreso adicional por reducir la venta pérdida.
Gráfico N° 3.32: Order To Cash (OTC)
3.3 GESTION DE RIESGOS.
3.3.1 Identificación de riesgos

Mediante la herramienta de “tormenta de ideas”, en reunión con el equipo de Supply Chain
Perú, se ha logrado levantar la información de los riesgos para poder implementar la
propuesta de mejora del presente proyecto.
153
Cuadro N° 3.20: Identificación de Riesgo de implementación del Proyecto
Como se puede ver, se han identificado los riesgos en cada uno de los procesos que implican
la propuesta de solución, y además también se ha identificado cual es la causa de los riesgos.
3.3.2 Matriz Probabilidad / Impacto

Se ha desarrollado una matriz probabilidad / impacto, para poder enmarcar sobre este los
planes de acción para garantizar que los riesgos puedan tener los recursos y cuidado necesario
para que no retrasen el cumplimiento del cronograma de implementación.
Gráfico N° 3.33: Order To Cash (OTC)

154
Sobre la matriz, se han desarrollado consideraciones a tenerse para el desarrollo de los planes
de acción.
Gráfico N° 3.34: planes sobre la matriz probabilidad / Impacto
3.3.3 Planes de acción para mitigar los riesgos en la implementación del

proyecto.
A continuación, basándose en la matriz probabilidad / impacto, se han desarrollado los planes
de acción para mitigar o eliminar los riesgos que podrían impactar en la implementación de
la propuesta de solución.
155
Gráfico N° 3.35: Planes de acción para mitigar los riesgos en la implementación
Como se puede ver con la implementación de estos planes de acción, se debe lograr cumplir
con la meta de costo, tiempo y calidad del plan de solución de la presente tesis.
3.4 RESUMEN DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION.

En total se han desarrollado propuestas de solución para los 48 problemas encontrados, en lo
que respecta al desarrollo de los procedimientos, fueron los que más impactaron en la
solución de los mismos, y también se han hecho propuestas para las Causas Mano de Obra y
Tecnología.
En cada propuesta de solución se realiza un resumen de cómo la propuesta de solución

impacta en cada uno de los problemas y cómo se van solucionando de acuerdo a éstas, por
otro lado, cada propuesta impacta en varios procesos de negocio, por lo que cada una de ellas,
si no se aplica correctamente con el debido cuidado, podría impactar negativamente en otro
proceso de negocio.
156
Por último, se han desarrollado un análisis costo beneficio, un cronograma de
implementación y los respectivos planes para lograr que este cronograma logré cumplirse en:
calidad, costo y tiempo.
3.5 CONCLUSIONES DE LAS ALTERNATIVAS DE

SOLUCION
A continuación se resumen las conclusiones de las alternativas de solución:
Se ha realizado un comparativo de los indicadores antes y después de la implementación de

las alternativas de solución, las cuales en el caso de los siete indicadores se han visto mejores
sustantivas
En cada propuesta de solución, se ha realizado un resumen de cómo esta impacta

positivamente en solucionar los 48 problemas encontrados
Diversey es una empresa global, donde varios procesos logísticos se realizan fuera del Perú,
por lo que al diseñar los procedimientos, se ha tenido que considerar varia reuniones vía
webex con las personas involucradas en cada País, para poder considerar sus observaciones,
y sobre todo los horarios de corte, esto es uno de los principales pilares para que estos
procedimientos hayan tenido el éxito que se puede ver en los indicadores corporativos.
Se han desarrollado un modelo de gestión de riesgos donde se han recogido los riesgos que
se podrían tener para que este propuesta no logre los objetivos trazados, sobre esto los planes
de acción dependiendo de la matriz probabilidad / impacto. Bajo este esquema, se asegura
tener actividades que permiten llegar a cumplir las metas trazadas en el presente documento.
157
CONCLUSIONES
 El área de Supply Chain – Diversey, trabaja sin procedimientos ni políticas que le

permitan organizar su trabajo de manera adecuada, a esto se suma la falta de
conocimiento y capacitación del personal en diversos temas, como: SAP, gestión BPA,
entre otros.
 Se evaluaron ocho indicadores corporativos para el control de gestión del área de Supply
Chain, identificando que en ningún caso se ha logrado llegar a las metas, estos
indicadores han servido de punto de partida para evaluar la eficiencia del área y enfocar
el trabajo a realizar.
 Para la evaluación e identificación de los problemas y causas principales que no permiten

el área de Supply Chain tener un buen desempeño, se ha considerado utilizar la
herramienta del diagrama de Ishikawa.
 Se ha utilizado, además el desarrollo del mapeo de procesos, mediante el diagrama de

flujos, para poder tener un panorama global, sobre el cómo, cuándo, quién, donde; se
realizan las actividades y sobre estas poder desarrollar las propuestas de mejora.
 El establecimiento de políticas y procedimientos de Supply Chain son fundamentales

para poder desarrollar los procesos y actividades en la empresa, sobre todo, en Diversey,
que muchas de sus actividades diarias se manejan en varios Países de Lationamerica, con
esto se está permitiendo optimizar los recursos, humano y financiero de la compañía.
 Se desarrollaron equipos de trabajo, que incluyen al equipo que desarrollo la tesis y se

tuvo el apoyo de personal de la empresa Diversey y sus diferentes áreas, quienes
colaboraron en todo momento para lograr levantar la información relevante, y
posteriormente para la implementación de las propuestas.
158
 Se identificó en el análisis que existen pérdidas millonarias por mercadería, que por mala
rotación, inconsistencia en el control de inventarios, falta de políticas de abastecimiento,
entre otras; quedaban no aptas para la venta, las pérdidas anuales eran mayores a los USD
40,000, mediante el desarrollo del diagrama de Ishikawa, se lograron detectar las causas
que implicaban que se tenga estas pérdidas y también las acciones para poder revertir
estos desfases.
 El desorden y descoordinación de las diversas actividades que se realizan para la atención

de pedidos, implica que se tengan exceso de horas extras del personal, debido al sin
número de horas muertas, por un lado, y por otro, al exceso de carga laboral cuando
llegaban los pedidos, incluso se tenían pedidos que no se podían atender por la falta de
tiempo. Mediante el diagrama causa efecto, se pudo identificar los problemas y generar
planes de acción para cada problema, logrando alinear los horarios, reduciendo
sustancialmente las horas extras y
 No se brindaba la importancia requerida a la gestión de entrega de facturas, se detectó

que cada cliente tiene una forma diferente de recepción de documentos por lo que el
desarrollo del respectivo procedimiento, permitió entender las diferentes variables en este
proceso y poder tomar las acciones que permiten mejorar la gestión y resolver este
problema.
 Se encontraron diversos inconvenientes en lo que respecta a la gestión de fletes, esto no

permitía hacer el análisis para poder mejorar los costos, tampoco se tenían claros los
conceptos contables, se tenían desfases de un mes a otro, que no brindaban información
clara para la toma de decisiones. Al desarrollar el Diagrama de Ishikawa y posteriormente
el diagrama de flujos, se pudo encontrar los problemas y también implementar las
soluciones que luego permitieron, no sólo reducir los costos, sino tener a este
procedimiento una herramienta para la toma de decisiones en las negociaciones
comerciales.
 Los niveles de cobertura de inventario, no eran los adecuados, se tenían productos en

quiebre y por otro lado productos con sobre stock, esto al momento de revisar los reportes
159
de SAP, sin embargo esta información no era fiable, con la implementación de las
acciones correctivas propuestas, se han logrado llevar este indicador a los niveles
adecuados, que han permitido mejorar los niveles de servicio a los clientes
 Sobre los niveles de servicio, los constantes reclamos de los clientes, ventas, cuentas por
cobrar, entre otras áreas de negocio, permitían entender que los resultados de este
indicador (OTC), estaban bastante alineados con la realidad. Para lograr revertir esta
tendencia negativa, se debieron realizar planes integrales, es decir, mejorar todos los
indicadores anteriores, como: nivel de cobertura, mercadería apta para la venta, personal
con exceso de horas extras, % de deuda vencida, Control de inventarios, como se puede
ver, todos y cada uno de ellos impactan directamente en la atención oportuna, en tiempo
y forma hacía los pedidos de los clientes, gracias a este trabajo, se lograron llegar a los
niveles de servicio que han cambiado la percepción de los clientes hacía Diversey.
 Las propuestas de solución se desarrollaron e implementaron con éxito, logrando

empezar a tener resultados en menos de seis meses, y después de un año de trabajo, se ha
logrado tener a todos los indicadores corporativos dentro de sus rangos meta.
160
RECOMENDACIONES
 Se debe tomar como práctica de mejora continua el uso de herramientas para evaluar y
detectar los problemas y sobre todo la implementación de un manual de procedimientos
a nivel de toda la compañía, lo que permitirá ser más eficiente, sobre todo conocimiento
la complejidad geográfica que tiene la compañía.
 La gestión de procesos, es dinámica y cambiante, un proceso que se maneja el día de hoy

de una manera, podría cambiar mañana, debido a: cambios en las políticas locales,
regionales o globales, crisis globales, alza de precios, cambios de tecnología o regulación
local o regional, cambios de gobiernos, factores medioambientales, por lo que la principal
recomendación es la evaluación constante de los procesos y el constante trabajo con el
personal para poder ir adaptándose a los cambios.
 Se debe desarrollar un equipo de trabajo regional, que permita tener una agenda clara de
los nuevos procesos a evaluar, mantener o cambiar; y desarrollarlos para poder seguir
creciendo en eficiencia.
 En la parte de capacitación de personal, estás se deben mantener, manejando incluso

cronogramas anuales, con temas ya desarrollados, sobre todo conociendo que en esta área
se tiene alta rotación de personal, según se demostró en la implementación se están
logrando ahorros sustantivos, con una inversión mínima de poco más de S/. 4,000 por
año.
 Las nuevas políticas de abastecimiento, deben ser revisadas de manera constante, esto
debido a los cambios que pueden tener los productos, los cuales pueden variar su
demanda, y bajo esta premisa, podrían pasar de ser un producto de alto margen y rotación,
a ser un que estaría en peligro de vencimiento por baja rotación.
161
ANEXOS
162
ANEXO 1: Procedimiento de Distribución / PE-PRO-SC-001
163
1. OBJETIVO
El procedimiento tiene como objetivo establecer los lineamientos y pasos necesarios para la
atención de pedidos solicitados por el cliente de la línea de productos de DIVERSEY PERU
S.A.C, además de establecer las responsabilidades de cada uno de los integrantes que
intervienen en las distintas actividades que se desprenden de este proceso para lograr una
gestión eficaz y efectiva del mismo desde la entrega de los productos hasta la entrega de las
facturas.
2. ALCANCE
Este documento es aplicable para el procedimiento de Perú desde la solicitud del pedido hasta
la entrega de facturas a los clientes.
3. RESPONSABLE
Líder Supply Chain Perú.
4. TERMINOLOGIA
 Política: Directrices dadas por la dirección de Diversey Perú SAC para la toma de
decisiones de acuerdo a cada situación.
 Customer Service (CS): Área encargada de procesar los pedidos de los clientes.
 Comercial: Área que se centra en la colocación en el mercado de producto o servicio,

elaborando pronósticos de ventas y generando ingresos.
164
 Supply Chain: Cadena de suministros está formada por todos aquellos procesos y
actividades de manera directa o indirecta para la satisfacción de la solicitud de un cliente.
 Además de las actividades logísticas, también incluye la gestión de las operaciones de

fabricación y dirige la coordinación de procesos y actividades a través de las TIC,
finanzas, ventas, marketing y diseño cubriendo el flujo desde el origen hasta la entrega al
usuario final.
 Finanzas: Todas aquellas actividades relacionadas con el intercambio y manejo de capital
 Control Documentario (CD): Gestiona él envió de facturas a clientes.
 SAP: Systems, Applications, Products in data Processing
 Drive: Planilla de Excel creada con el fin de controlar las devoluciones que se producen
por parte de clientes, compartida con todos los departamentos y que puede ser compartida
con diferentes usuarios para la gestión eficiente.
 C&C: Créditos y Cobranzas
 Backorder (BO): Un pedido de "backorder" es un pedido que realizas por un producto

que no tenemos en stock en este momento (agotado).
5. EQUIPOS Y MATERIALES
Sistema computacional.
6. CLIENTES Y PROVEEDORES
Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Almacén, Supply Chain, Calidad, Finanzas
facturación y control de distribución
Clientes Externos: Clientes
7. FRECUENCIA DE EJECUCIÓN
Cada vez que se produzca una venta.

165
8. ASPECTOS GENERALES
 El área de Customer Service solo procesara un pedido bajo una orden de compra enviada
por el cliente.
 Customer Service procesara las órdenes de compra enviadas por el cliente hasta las 3:00
pm hora Perú.
 El proceso de customer service es el encargo de procesar los pedidos para despacho a 48

horas luego de la solicitud del cliente, ó indicar la fecha de entrega según requerimiento
del cliente
 Los pedidos en BO deberán ser informados por Customer Service al área comercial para
que puedan ver productos opcionales ó comercial solicite modificación de la OC)
 Facturación y control de distribución es el responsable de la correcta programación de

acuerdo a ventana horaria y dar indicaciones a transporte de haber inconvenientes en
entrega
 El responsable de control documentario es el encargado de verificar y gestionar los

requisitos necesarios exigidos por el cliente para internar las facturas
9. DESCRIPCION DEL PROCEDIMIENTO
Este procedimiento aplica para describir las responsabilidades de cada uno de los integrantes
que intervienen en las distintas actividades que se desprenden de este proceso para lograr una
gestión eficaz y efectiva del mismo con el cliente.
Cliente Tiene una necesidad de producto
Día 1
166
1. Envía por correo electrónico la OC con los requerimientos que necesita ,
indicando día de despacho de ser el caso de no requerir despacho a 48
horas , y/o cuelga las OC en sus portales
Customer service 2. Deberá verificar Correos , portales hasta las 3:00 PM ( Hora Perú) para
programar a 48 horas ó de acuerdo a fecha establecida por cliente
3. Para proceder a emitir la nota de pedido deberá validar la OC (precio

,Ship To, Sold To, descripción del producto , fecha de entrega , clientes
que no aceptan BO , UM)
 Los pedidos en BO deberán ser informados al área comercial para

que puedan ver (productos opcionales ó comercial solicite
modificación de la OC)
 esto aplica para clientes que requieren completar la OC para poder

internar la factura y solo se le genere una FA (ver anexo 2)
No es correcto para generar la nota de pedido
4. Analiza las causas , dependiendo de los motivos deriva a quien

corresponda para hacer las correcciones y procesar la nota de pedido (ver
tabla anexo 1)
Si es correcto para generar la nota de pedido
5. Genera el pedido en la( transacción VA01) de acuerdo a la oc solicitada

por el cliente y al stock de DIVERSEY , confirma a cliente la recepción
de la OC su procesamiento y despacho a 48 horas
Día 2
Créditos y cobranzas 6. Libera los pedidos que corresponden (Transacción VKM1) 8:30 am (Hora
Perú) para que puedan generar las guías de remisión y las facturas
167
7. Para nuevas liberaciones se debe enviar un correo solicitando la liberación
Facturación y control 8. Liberado por créditos y cobranzas, verifica todos los pedidos para atención
de Dist del día (Transacción VL10I), (9:30 am Hora Perú).
9. Realiza programación de distribución , asignando camiones en base a

capacidad de peso y ruta de entrega de mercadería
10. Imprime Packing List y entrega a almacén para validación de los

productos en stock para poder facturar
Almacén 11. Recibe Packing List, válida cantidades y disponibilidad de los productos
e indica a facturación
No es conforme
Facturación y control 12. Recibe información de Almacén, en caso existan diferencias, acomoda el
de distribución plan inicial y continua con el proceso de facturación
Si es conforme
13. Realiza picking de mercaderías, por cliente en base a FA/GR/OC que

le entrega facturación y control de distribución
Día 3
Transporte 14. Recibe FA / GR / OC y carga al camión, sale a reparto según programa

de entregas asignado
15. Inicia su ruta de reparto según programación asignada y la ruta a tener en

cuenta además de la ventana horaria indicada por el cliente
16. Entrega productos y solicita validación ꞏ
168
 Validación Cliente : Mercadería conforme OC, cantidades solicitadas
,vencimientos ,estado
 Validación Diversey: Sellado de GR ,FT, Hojas de entrada, ingresos,

etc. requisitos específicos de clientes para aceptar las FA
Si no es conforme validación de Diversey ó validación cliente
Facturación y C. de 17. Coordina con el cliente las discrepancias e indica a transportista como
distribución proceder ante diversas situaciones
18. Informa a transporte e indica la disposición final
Si es conforme validación de Diversey y validación cliente
Entrega la mercadería
Día 4
Transporte 19. Retorna los cargos sellados de las FA ó con los requisitos necesarios para
presentar FA (números de ingreso)
20. Llena el formato hoja de “liquidaciones de transportista” , indica las GR

, la FA , cliente , peso (observaciones )
Control 21. Recibe las liquidaciones de las FA , verifica todos los documentos con
Documentario los sellos y requisitos exigidos por cliente
No es conforme los requisitos exigidos
22. Informa a Supervisor de almacén para que indique a transportista hacer

las regularizaciones correspondientes (Sellados, ingresos), etc.
Si es conforme los requisitos exigidos
169
23. Separa las FA que han sido selladas por el cliente con transportista, y las
que deberá enviar a presentar a oficinas de recepción de FA del cliente se
da en los siguientes casos :
FACTURA SELLADA POR EL CLIENTE EN TRANSPORTISTA Ó

OPERADOR LOGÍSTICO CLIENTE : Esto se Produce cuando la
factura es recepcionada por el cliente ó el operador logístico del cliente
24. Llena el Drive “Control documentario diario” registrando la fecha de

recepción , entre otros
25. Sube los cargos que liquido transportista con el sello y firma del cliente a
Asistente de Finanzas para que llene el Drive “RV”, y separa las FA
negociables entregándole a Asistente de Finanzas para la custodia del
documento
Asistente de Finanzas 26. Actualiza la recepción de las FA en el drive “RV” colocando como
registrada y la fecha de recepción, y devuelve a CD para la custodia de los
documentos.
27. Archiva la FA negociable
FACTURA NO ES SELLADA POR EL CLIENTE SOLO GUIA A

TRANSPORTISTA: Esto se produce cuando el cliente solo acepta la
mercadería , la factura se presenta en oficina recepción cliente
Control documentario 28. Adjunta todos los requerimientos para enviar a presentar las facturas al
cliente (ingresos, copias de negociables, correos aprobaciones, etc. Para
clientes en provincia la gestión demora en un rango de (<15>5)
29. Entrega documentos con todos los requisitos necesarios para que el cliente
acepte la FA
170
30. Llena el Drive “control documentario diario” En todos sus campos con los
documentos entregados a Motorizado (Status ruta) a fin de tener un buen
control de los documentos
Motorizado 31. Lleva los documentos a presentar que se le asignó en el día
Recepción de facturas 32. verifica que los documentos cumplan con los requisitos exigidos (ingreso
cliente portales , hojas de aprobaciones , copia negociables, fecha de factura ,
entre otros )
33. Se queda con los cargos de Destinatario , Sunat
34. Sella los cargos ventas , C&C y entrega a motorizado confirmando la

recepción de la factura
Motorizado 35. Verifica el sellado de la FA a nombre de la empresa y que indique fecha

de recepción
36. Entrega los documentos que le fueron asignados a presentar
Control Doc 37. Verifica el sellado de las FA
38. Entrega las FA (diario) para que el Asistente de Finanzas registre la

entrega de los documentos en el drive “RV”
39. Separa y entrega la FA NEGOCIABLE para custodia de Asistente de

finanzas
Asistente de Finanzas 40. Verifica , registra la recepción de la factura (fechas ) Drive “RV” ꞏ
41. Archiva la FA NEGOCIABLE
Control Doc 42. Registra en el Drive “control documentario diario” las fechas de recepción
de las FA
171
43. Archiva los documentos sellados por el cliente
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Jefe de Customer Service
Líder Supply Chain Perú
10.2 Frecuencia
Cada vez que sea necesario
10.3 Metodología:
Se debe monitorear el drive base datos 4097
11. DOCUMENTACIÓN RELACIONADA
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
13. ANEXOS
Anexo1: Tabla “derivaciones- discrepancias”
Anexo2: Drive “base de datos 4097”
Anexo3: Control de facturas “Control Documentario Diario” SC
172
Anexo: 1 Tabla “derivaciones- discrepancias”
Anexo 2 Drive “base de datos 4097
Anexo 3 Tabla “Drive Control documentario Diario
14. BIBLIOGRAFIA
Base de datos 4097:
173
ANEXO 2: Procedimiento de Control de Fletes / PE-PRO-
SC-002
174
1. OBJETIVO
El procedimiento tiene como objetivo establecer los lineamientos y pasos necesarios para
poder controlar el gasto de flete que incurre DIVERSEY PERU S.A.C, al momento de
atender a los clientes, tanto en Lima como en provincias.
2. ALCANCE
Este documento es aplicable para el procedimiento de Perú desde la entrega de mercadería

por parte del transportista a los clientes, hasta que el servicio es pagado por el área de
finanzas.
3. RESPONSABLE
4. TERMINOLOGIA
 Transportista: Persona que tiene por oficio transportar mercancías, generalmente por
carretera.
 Distribución: En concreto, la logística de distribución se relaciona con la función que

permite el traslado de los productos finales (ya sean bienes o servicios) y los pone a
disposición del cliente. El canal de distribución es el que posibilita que el usuario
obtenga el producto en el lugar, tiempo y cantidades adecuadas.
175
Además de las actividades logísticas, también incluye la gestión de las operaciones de

fabricación y dirige la coordinación de procesos y actividades a través de las TIC, finanzas,
ventas, marketing y diseño cubriendo el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final.
 Control Documentario (CD): Gestiona el control de las guías de entrega a los clientes,
y el posterior envió de facturas a clientes.
Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Almacén, Supply Chain, Calidad,

Finanzas ,facturación y control de distribución
Cada vez que se produzca una venta.
El proceso de distribución, será la encargada de asignar el gasto de flete de acuerdo a las

tarifas establecidas con todos los transportistas, las cuales se resumen en el anexo 1.
176
Control documentario, será el proceso encargado de revisar que todos los viajes se hayan
realizado de manera conforme y validar que el transportista tenga todos los sustentos de la
entrega conforme, en caso existan observaciones, deberá informarlo al jefe de logística.
El proceso de Distribución es la encargada de realizar la provisión mensual de gasto de flete.
Los fletes se calculan semanalmente, el cierre de facturación se da los días viernes y

eventualmente sábados, y el transportista debe enviar sus facturas con sustentos de entrega
los días lunes (día 1).
En el caso de los transportistas de provincias, el cierre es quincenal.
Transporte El transportista ejecuta la entrega de producto a los clientes
Día 1
44. Entrega las guías de remisión con los cargos a control documentario para
revisión (adjuntando la factura por los servicios realizados durante la
semana)
Control 45. Recibe las guías de remisión y válida que tenga los requisitos, como: sello
Documentario y firma, reporte de ingreso (en caso aplique en los clientes)
Los documentos NO cumplen con los requisitos
46. Debe entregar los documentos al transportista, para que éste pueda
gestionar la regularización correspondiente.
177
Transporte 47. Recibe las guías y observaciones y coordina internamente o con el cliente
si podrá cumplir con los requisitos para sustentar la entrega de mercadería.
Los documentos SI pueden ser regularizados
48. Envía documentos regularizados al área de control documentario para

validación.
Los documentos NO pueden ser regularizados
49. Emite una nueva factura por los servicios prestados y envía a control
documentario
En el caso que el transportista no pueda sustentar la entrega de

mercadería, control documentario deberá informar al jefe de logística
para que evalúe y apruebe el pago de esta mercadería por parte del
transportista.
Los documentos SI cumplen con los requisitos
Control 50. Envía informe a Distribución las guías con el visto bueno, para que asigne
Documentario los gastos a las entregas realizadas conformes.
Distribución Día 2
51. Recibe las guías con la validación correspondiente.
52. Emite el reporte Z_INVOICE de manera semanal, este reporte contiene

el 100% de guías emitidas, fecha de reparto, peso, cliente, cantidad,
monto, y demás campos necesarios para que se pueda trabajar inteligencia
de negocios.
53. Ingresa y/o revisa manualmente el gasto por viaje, según las guías
recibidas, y debe validar los ingresos según tarifa por viaje o kg (Anexo 1
– Tarifas de Transportistas).
178
54. Distribución genera reportes en tablas dinámicas, en las cuales puede ir
validando que los gastos se vienen asignando correctamente
No se ingreso correctamente
55. Regresa al punto 10, para revisar nuevamente el error en el ingreso.
Sí se ingreso correctamente.
56. Envía reporte con guías de sustento y factura del transportista al área de
finanzas para que se programe el pago
Finanzas 57. Recibe la factura de fletes y/o provisión del transportista y programa el
pago por los servicios prestados.
Distribución Cierre de mes (provisión).
58. Consolida el reporte semanal y emite un reporte complementario con

todos los viajes realizados hasta el cierre de mes,
59. Asigna manualmente los viajes realizados del sistema que no tienen gasto
consignado a nivel de guías, esto se realizará hasta tener asignadas todas
las guías, la asignación se realizará mediante las tarifas por transportistas
que tiene la empresa.
No se registro correctamente los gastos.
60. Regresa a revisar nuevamente el paso 16.
Sí se registro correctamente los gastos
61. Envía reporte a finanzas, especificando de manera separada, la provisión

de cierre de mes.
62. Va al punto 14. FIN.
179
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Jefe de logística
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
13. ANEXOS
Anexo 1: Tarifas de flete en Lima y Provincias
Anexo 2: Reporte de tablas dinámicas para control de gasto de flete según tarifas de fletes
locales - Lima.
Anexo 3: Reporte de tabla dinámica para el control de gasto de flete del transportista TEPSA
Anexo 4: Reporte de tabla dinámica para el control de gasto de flete del transportista SPC.
180
Anexo 1 Tarifas de Fletes
Lima (las tarifas son por día de trabajo, no incluye IGV)
Provincias (Las tarifas son Door to Door y están en kg., no incluye IGV)
TEPSA
181
SPC
182
Anexo 2: Reporte de tablas dinámicas para control de gasto de flete según tarifas de
fletes locales - Lima.
183
Anexo 3: Reporte de tabla dinámica para el control de gasto de flete del transportista
TEPSA
184
ANEXO 3: Procedimiento de emisión de Notas de Crédito /
PE-PRO-SC-003
185
1. OBJETIVO
Describir el procedimiento de devoluciones, rechazos de productos por parte del cliente a

Diversey Perú SAC estableciendo mecanismos para asegurar el flujo físico y documental de
una devolución, que no haya diferencia de inventarios y dar una respuesta rápida al cliente.
2. ALCANCE
Este documento aplica para las decisiones y acciones que se toman para aceptar la devolución
- rechazo de mercaderías físicas de clientes que afectan a la línea de los productos Diversey
Perú S.A.C.
3. RESPONSABLE
Jefe de logística
4. TERMINOLOGIA
 Devolución: Situación en la que el cliente o cualquier usuario de los productos de

Diversey Perú SAC no lo acepta y rechaza la mercadería, acompañado por la explicación
de tal situación.

186
 Además de las actividades logísticas, también incluye la gestión de las operaciones dirige
la coordinación de procesos y actividades a través de las TIC, finanzas, ventas, marketing
y diseño cubriendo el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final.
 Control de Calidad (QC): Técnicas y activadas de carácter operacional utilizadas para

cumplir requisitos de calidad.
 Un control de calidad involucra técnicas y actividades de carácter operacional para

monitorear un proceso, como para eliminar posibles causas de productos en mal estado
no satisfactorio para el cliente a fin de alcanzar la eficiencia.
 Control Documentario (CD): Gestiona él envió de facturas a clientes y regularización

por diferencias en los documentos.
 Drive: Planilla de Excel creada con el fin de controlar las devoluciones, el diferente
proceso que sigue las nota de crédito, si se refacturan los motivo de las solicitudes
 NC: Nota de crédito, documento que resta la venta de una factura emitida.
 NC TIPO CR: Nota de crédito que se utiliza para regularizaciones sin movimiento de
stock (Sin retorno al Stock).
 NC TIPO RE: Nota de crédito que se utiliza para regularización con movimiento de
stock (Retorno al Stock)
 GR: Guía de remisión, documento que se genera para el traslado de mercadería desde las
instalaciones Diversey Perú SAC hacia el cliente.
187
 GD: Guía de devolución, documento con el cual el cliente da salida (devuelve) productos
inconformes a Diversey Perú SAC.
 Clientes Internos: Comercial ,Customer Service ,Supply Chain , Facturación y control

de distribución ,Almacén, Calidad, Finanzas
 Clientes Externos: Clientes
Cada vez que se produzca una devolución
 La mercadería que es rechazada por temas de calidad, deberá ser devuelta en su totalidad
de acuerdo a la presentación (caja), no podrá rechazar por unidades.
 El área de Calidad es el encargado de analizar Causa-Raíz de las devoluciones,

verificando el retorno del producto, indicando a que estado pasa la mercadería
(Disposición final), firma y envía a las áreas involucradas.
 El área de calidad es responsable en caso no estén de acuerdo con la validación de la

solicitud de NC, en promover una reunión para discutir el tema de la devolución del
producto
 Control Documentario debe pasar la solicitud de NC para validaciones de los aprobadores

según (Anexo 2)
188
 Las validaciones para NC deberán ser autorizadas por gerencias y jefaturas
autorizadas en un plazo máximo de 72 horas, caso contrario se procederá con el V°B
de Jefe de Finanzas y Jefe de Logística
 Si la NC es urgente, las validaciones para NC deberán ser autorizadas por gerencias

y jefaturas autorizadas en un plazo máximo de 48 horas, caso contrario se procederá
con el V°B de Jefe de Finanzas y Jefe de Logística.
 El transportista para rechazos administrativos o por calidad debe llenar en la guía

el motivo , firmado por el cliente y marcar la posición de devolución para sustento
de retorno de mercadería
 El transportista debe usar la herramienta del Beetrack para subir fotos (evidencia, de las
observaciones del cliente)
 La NC deberá ser entregada a Finanzas sellada cuando la NC es aceptada por el cliente

(recepción de mercadería menor a lo facturado, ajustes de precio) los cargos se
distribuyen en :
- Cargo de la nota de crédito Electrónica
- Cargo de la Factura electrónica a la cual se le aplico la NC ya sea parcial o total
- Formato impreso de la solicitud de NC validado por calidad
- Correo impreso con el sustento de V°B gerencias aprobadoras
- Hoja impresa del Reingreso al Kardex
- Copia de la guía si es un rechazo parcial con las observaciones del motivo de rechazo
(guía debe estar marcada en posición de devolución)
189
9.1 DEVOLUCION DE MERCADERIA RECHAZO POR CALIDAD
Se produce por la inconformidad de los clientes hacia un determinado producto de la línea

Diversey Perú SAC que son rechazados por no cumplir con los estándares de calidad.
Primer día de distribución productos a cliente
Transporte 1. Inicia su ruta de distribución para entregar la mercadería a clientes según

indicaciones de facturación y control de distribución cumpliendo ventana horaria
Cliente 2. Verifica productos para poder aceptar la mercadería
Si conforme producto
3. Recibe la mercadería y sella las guías de remisión confirmando recepción
No conforme producto
4. Indica a transportista las observaciones de la disconformidad del producto por el

cual no podrá recibir (Garantía del fabricante ,defectos o fallas de funcionamiento,
derrame del producto en transporte ,falta de COA, entre otros)
Transporte 5. Informa a Facturación y control de distribución sobre el rechazo de mercadería

para la gestión con el cliente
Facturación y 6. Coordina con el cliente sobre el rechazo de mercadería por tema de calidad,
control de deberá coordinar con el cliente si el rechazo será total o parcial (no podrá devolver
distribución en unidades , será de acuerdo a la presentación del producto a rechazar)
7. Indica a transporte cantidad a retornar, cantidad que dejara al cliente y ordena

retorno del producto a almacén Diversey Perú SAC
Transporte 8. Toma nota de la persona que devuelve - rechaza el producto, con las cantidades y
detalla los motivos en las liquidaciones diarias que realiza. Retorna producto a
190
almacén Diversey Perú SAC (autorizado por facturación y control de
distribución)
Registrando lo siguiente en sus liquidaciones y en la GR del despacho:
- Nombre de quien rechaza la mercadería.
- Motivos de rechazo
- Nombre de quien autoriza retorno de mercadería
- Toma evidencia (foto) de la mercadería rechazada y será subida al portal

de Beetrack
- Debe tomar nota en la GR firmada por el cliente las cantidades que devuelve.
Segundo día la mercadería retorna a almacén Diversey Perú SAC
9. Transporte entrega la mercadería a almacén Diversey con todos los datos del
motivo de la devolución.
Almacén 10. Recibe la mercadería verifica el producto haciendo un análisis de causa - Raíz
11. Llena el formato de devolución registrando lo Sgt:
- Fecha de devolución, fecha de emisión factura
- Descripción del problema
- Razón social , R.U.C
- Nombre de quien rechaza , nombre de quien autoriza
- Nombre de transportista , placa camión
- División (HS,DC,PS)
191
- Descripción del producto
- Cantidad (UM, lote, vencimiento)
- N° Factura, N° Guía, N° SAP, importé, Monto solicitado para la NC, Tipo de

NC.
12. Guarda el formato en unidad compartida “Z” llenado en todos sus campos, envía
email a calidad para que pueda verificar y codificar la solicitud
Calidad 13. Inspecciona el producto realiza análisis Causa – Raíz , en base a esto debe
completar el formato de devolución registrando lo Sgt:
- Código de devolución
- Código departamento responsable
- Código Sunat
- Disposición Final
- Observaciones QC
14. Completado el formato, envía el formulario por correo electrónico a las áreas
responsables (comercial, Finanzas, Suplly Chain, CS, CD para que se siga con
el proceso de validaciones)
Almacén 15. Posiciona en Racks según indique estado final QC
Control Doc. 16. Recibe el formulario vía email, solicita las validaciones de gerencias y solicita a
CS procesar el número de solicitud de NC con las indicaciones correspondientes
a tener en cuenta CS.
Aprobador 17. Validan la solicitud de NC, según cuadro de responsables (Anexo 2) que indica
quienes deben validar de acuerdo a diferentes situación de devolución
192
Áreas aprobadoras no dan V°B° solicitud
Calidad 18. Debe hacer una reunión con las gerencias aprobadoras a fin de que aprueben la
solicitud
Customer 19. Ingresa solicitud de NC a SAP “VA01” con los datos descritos en el formato y
Service los detalles que indica CD por correo electrónico , en un plazo máximo de 24
horas luego de contar con los V°B correspondientes
“ DEBE LLENAR OBLIGATORIO TRANSPORT REASON”
20. Responde el email dela solicitud con los números de NP para la NC por correo
electrónico con copia a todos los involucrados
C.Doc 21. Verifica las NP “ VA03” creadas por CS de acuerdo a los requerimientos de CD
“REVISAR OBLIGATORIAMENTE ANTES DE PROCESAR QUE ESTE

CARGADO TRANSPORT REASON”
Nota de pedido incorrecta
22. Solicita la rectificación de acuerdo al requerimiento de la solicitud
C. Serv 23. Modifica la nota de pedido de acuerdo al requerimiento– especificaciones de

control documentario
Nota de pedido correcta
C. Doc 24. Procesa la NC en la “VF01" y referencia en la parte de observaciones factura y

fecha de la FA a la que se le está aplicando la nota de crédito
25. Entra al monitor, ( transacción Edoc_cockpit) , visualiza el numero interno SAP

en estado “CREADO”
26. Al visualizar el NI debe posicionarse y enviar a SUNAT, cuando la nota de crédito

se encuentre en estado “APROBADO” debe ser enviada al cliente
193
27. Informa a Almacén sobre el retorno al stock para que pueda liberar
Almacén 28. Libera las NC y pasa a Calidad o libre utilización según corresponda el estado de
cada producto
C. Doc 29. Registra en Drive todas las NC que emite llenando todos los campos del formato
anexo 2
30. Adjunta todos los sustentos a la NC, factura a la que le está aplicando la NC,
formato de la solicitud, correo impreso de la solicitud con los V°B° de los
aprobadores. Hoja impresa del Reingreso al Kardex y sube a Finanzas para su
custodia.
9.2- DEVOLUCION DE MERCADERIA RECHAZO ADMINISTRATIVO
Las devoluciones por temas administrativos pueden regularizarse mediante un acuerdo con
el cliente, estas devoluciones pueden ser reprogramadas
Primer día de distribución productos a cliente
Transporte 1. Inicia su ruta de distribución para entregar la mercadería a clientes según

indicaciones de facturación y control de distribución cumpliendo ventana
horaria
Cliente 2. Cliente verifica la mercadería que este conforme la OC, productos
Transporte 3. Entrega mercadería a cliente cuando cumple todos los requisitos exigidos por
el cliente ( sellar GR , proporcionar números de ingreso de mercadería)
Transporte / Si Conforme
cliente
4. Transporte : Entrega mercadería
Cliente : Sella la GR , proporciona números de ingreso entre otros requisitos
194
Transporte No Conforme:
5. Informa a facturación sobre las discrepancias para dejar la mercadería a cliente

no cumple con los requisitos que exige para presentar la factura (no cuenta
con sello de recepción, no puede dar números de ingreso).
Facturación y 6. Ordena a transporte el retorno de la mercadería a almacén Diversey

control de
7. Deberá coordinar con el cliente si es factible reprogramar la entrega con las
distribución
regularizaciones correspondientes en un plazo máximo de 48 horas.
No procede regularización
8. Informará a Almacén y control documentario que la mercadería no será

entregada a cliente para que procedan a hacer la anulación de la venta y
retornar el producto al sistema.
9. El proceso de devolución de mercadería al stock será de acuerdo al punto:
(9.1 rechazo por temas de calidad del N° 11 al 30
PE-PRO-SC-001)
Si procede regularización
10. Facturación indica a Almacén nueva programación de entrega de mercadería

al cliente y si se entrega con los mismos documento
11. Coordina las condiciones de entrega, el día, hora e informar a transporte

entrega mercadería.
Transporte 12. Transportista procede a llevar la mercadería en base a las indicaciones de

facturación y control de distribución de acuerdo a ventana horaria coordinada
con el cliente
195
Cliente 13. Cliente sella las GR en conformidad de recepción de mercadería en óptimas
condiciones
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Personal de QC
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
Se debe monitorear el drive y los estados de las devoluciones, estas s e deben cumplir
según el procedimiento descrito.
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
13. ANEXOS
Anexo 1; Formulario Devoluciones
Anexo 2; Planilla tipo de NC y responsables.
Anexo 3; Planilla responsable V/S razón crédito.
Anexo 4; Planilla códigos asignación SUNAT.
Anexo 5; Planilla Drive NC
196
ANEXO 1 FORMULARIO DEVOLUCIONES
197
ANEXO 2 PLANILLA TIPO DE NC Y RESPONSABLES
198
ANEXO 3 CODIGO DEVOLUCION / DEPARTAMENTO RESPONSABLE
ANEXO 4 CODIGOS ASIGNACION POR SUNAT
199
ANEXO 5 DRIVE REPORTE NOTAS DE CREDITO EMITIDAS
14. BIBLIOGRAFIA:
Drive Notas de Crédito:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1zSa2OudMEKBXSW5XvTxmqR80zYxm3xR9S
XCe_eFh0VE/edit#gid=1898621212
Código devoluciones / sector responsable:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1es9EBaz-
rHsnlB6E8bXCyXB0vlOjVWeVN3LoVNcf3W0/edit#gid=2092170768
200
PE-PRO-SC-004
201
1. OBJETIVO
Describir el procedimiento de retiros de productos solicitados por el cliente a Diversey Perú

SAC estableciendo mecanismos para asegurar el flujo físico y documental de un retiro, que
no haya diferencia de inventarios y dar una respuesta rápida al cliente.
2. ALCANCE
Este documento aplica para las decisiones y acciones que se toman para aceptar retiro de
productos que afectan a las líneas de los productos Diversey Perú SAC.
3. RESPONSABLE
Jefe de logística
4. TERMINOLOGIA
 Retiro: Situación en la que el cliente solicita el retiro de mercadería explicando el motivo

de su solicitud.

202
usuario final.


 GR: Guía de Remisión
 Guía de traslado: Documento con el cual se trasladara la mercadería sin movimiento de

stock en el sistema (sin facturarse)
203
 Guía de devolución: Documento con el cual da salida( Devuelve) el cliente de productos
inconformes a Diversey Perú SAC
Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Supply Chain, Facturación, Almacén,

Supply Chain, comercial, Calidad, facturación.
Cada vez que se produzca una solicitud de retiro de mercadería.
 El área comercial es responsable de evaluar si procede el retiro de mercadería por temas

de calidad, llenar el formulario de retiro de mercadería y enviarlo a calidad con la
autorización del gerente
 Es responsabilidad del área comercial informar al cliente que para cada retiro deberá
generar una GR de devolución con movimiento de inventario en su sistema
 La mercadería que es retirada por temas de calidad, deberá ser devuelta en su totalidad
de acuerdo a la presentación (caja), no podrá rechazar en unidades.
 Logística solo retirara la mercadería con GR de devolución generada por el cliente. Sin
la guía de devolución ,no procede el retiro de mercadería
 El área de Calidad es el encargo de analizar Causa-Raíz de las devoluciones retiro,

verificando el retorno del producto indicando a que estado pasa la mercadería, firma y
escanea a las áreas involucradas.
204
 El área de Calidad es responsable de evaluar a que estado pasa la mercadería
(Disposición final)
 El área de calidad es el responsable de codificar los formularios de solicitud de Retiro

de Mercadería y códigos de asignación requeridos por Sunat
 Las validaciones para NC deberán ser autorizadas por gerencias y jefaturas

autorizadas en un plazo máximo de 72 horas, caso contrario se procederá con el V°B
de Jefe de Finanzas y Jefe de Logística

y jefaturas autorizadas en un plazo máximo de 48 horas, caso contrario se procederá
con el V°B de Jefe de Finanzas y Jefe de Logística.
 Customer Service, tiene un plazo máximo de 24 horas para procesar las solicitudes de
pedido por notas de crédito una vez que tenga las validaciones de las gerencias
 La NC deberá ser entregada al asistente de Finanzas sellada cuando la NC es aceptada

por el cliente (recepción de mercadería menor a lo facturado, ajustes de precio) los
cargos se distribuyen en :
- Cargo de la nota de crédito Electrónica
- Cargo de la Factura electrónica a la cual se le aplico la NC ya se parcial o total
- Formato impreso de la solicitud de NC validado por calidad
- Correo impreso con el sustento de V°B gerencias aprobadoras
- Hoja impresa con el reingreso al Kardex.
- Guía de devolución generada por el cliente (obligatorio en retiros)
205
Este procedimiento aplica cuando el cliente reporta la inconformidad de productos para que
procedan a retirar la mercadería, describiendo lineamientos para poder proceder con lo
solicitado
Cliente 1. Informa a ventas la no conformidad del producto, qué puede ser por temas
de calidad u otros
Ventas 2. El encargado de ventas deberá evaluar lo que indica el cliente, hará revisión
analizando si procede el retiro de la mercadería que reporta el cliente.
No procede retiro
3. Ventas informa a cliente que no procede retiro de mercadería al hacer un

análisis de lo observado.
Si procede retiro
4. Informa al Cliente que procede retiro y que es obligatorio que genere una
GR de devolución, sin eso no procede el retiro de mercadería
5. Llena el formulario de retiro de la mercadería que reporta el cliente,

detallando las condiciones con las cuales se deberá retirar la mercadería
registrando lo Sgt :
- Fecha de devolución, fecha de emisión factura
- Descripción del problema
- Razón social , RUC
- Nombre y cargo de la persona que rechaza la mercadería, nombre de

quien autoriza
- División (HS,DC,PS)
206
- Descripción del producto
- Cantidad
- Motivo /Problema del retiro
Calidad 6. Verifica el formato llenado por ventas ,debe validar que este completo
todos los campos necesarios para que se pueda coordinar con el cliente
sobre el retiro
No conforme
7. Debe retornar el formato de solicitud a ventas para que llene correctamente

de ser necesario coordinar reunión
Si conforme
8. Envía por correo el formato de solicitud de retiro a Supervisor de almacén

para que ordene y coordine con Facturación el retiro de la mercadería
Facturación y control 9. Coordina con el cliente el retiro del producto indicando lo sgt: (día, fecha,
de distribución hora, encargado de donde se recogerá la mercadería)
10. Indica las variables de retiro de producto a transportista se brindara una

copia del formato descrito de retiro de producto, para que no haya
confusiones de retiro
Transporte 11. Verifica los productos que le va a entregar el cliente este de acuerdo a las
variables indicadas por facturación y control de distribución. Si existiera
dudas consulta con facturación previa a proceder el retiro del producto
12. Evidencia sobre las observaciones indicadas (foto) de los productos que
está retirando y tomara fotos de las GR con las que está retornando la
mercadería , estas serán colgadas en el portal de Beetrack
207
Cliente 13. Debe generar una GR de devolución y la entrega al OL Diversey con el
sello y nombre del responsable
Transporte 14. Procede a retirar la mercadería con GR de devolución generada por el

cliente con los productos que está retirando, sino generan GR de
devolución no procede retiro de mercadería
Almacén 15. Recibe, verifica los productos estén conforme a las variables indicadas
de retiro producto descrito por ventas
Productos no conforme a variables indicadas
16. Informa a jefatura de logística, facturación y control de distribución

de la no conformidad del producto retirado del cliente.
Jefatura de logística 17. Evalúa lo indicado por almacén para proceder a facturarle a transportista
Producto conforme a las variables indicadas
Almacén 18. Almacén debe completar el formulario de retiro de mercadería registrando

lo Sgt: PE-FOR-SC-002
- N° factura, N° GR, N° SAP, UM , Lote , vencimiento, importe, monto

solicitado para la NC y Tipo de NC
Guarda en unidad “Z” y lo envía por correo a Calidad con copia a áreas
logísticas para que proceda con la codificación y regularización documentarias
Calidad 19. Verifica el retorno del stock y completa el formulario registrando lo

siguiente :
- Código departamento responsable
208
- Código Sunat
- Disposición Final
- Observaciones de QC.
- Firma el formato
Calidad 20. Envía por correo electrónico el formulario a todas las áreas involucradas (
ventas , CS ,CD, Almacén, Finanzas )
Almacén 21. Debe posicionar en Raks según indique disposicion final QC
Control documentario 22. Recibe el formulario vía email, solicita las validaciones de (finanzas) y
solicita a CS procesar luego de los V°B° la NP de acuerdo al formato
indicado
Customer Service 23. Con los V°B° Ingresa la solicitud de NC a SAP
24. Para que la NC sea aprobada por SUNAT “ DEBE LLENAR

OBLIGATORIO TRANSPORT REASON”, sin esto la NC será rechazada
por Sunat
25. Responde el email de la solicitud con los números de NP para la NC por

correo electrónico con copia a todos los involucrados
C.Doc 26. Verifica las NP “ VA03” creadas por CS de acuerdo a los requerimientos
de CD
“REVISAR OBLIGATORIAMENTE ANTES DE PROCESAR QUE ESTE

CARGADO TRANSPORT REASON”
209
C. Serv 28. Modifica la nota de pedido de acuerdo al requerimiento – especificaciones
de control documentario
C. Doc 29. Procesa la NC en la “VF01" y referencia en la parte de observaciones

factura y fecha de la FA a la que se le está aplicando la nota de crédito
30. Entra al monitor, ( transacción edoc_cockpit) , visualiza el numero interno

SAP en estado “CREADO”
31. Al visualizar el NI debe posicionarse y enviar a SUNAT, cuando la nota

de crédito se encuentre en estado “APROBADO” debe ser enviada al
cliente
Almacén 33. Libera las NC y pasa a Calidad o libre utilización según corresponda el
estado de cada producto
C. Doc 34. Registra en Drive todas las NC que emite llenando todos los campos del
formato anexo 2
35. Adjunta todos los sustentos a la NC, factura a la que le está aplicando la
NC, formato de la solicitud, correo impreso de la solicitud con los V°B° de
los aprobadores. Hoja impresa del Reingreso al Kardex y sube a Finanzas
para su custodia.
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Personal de QC
210
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología
Se debe monitorear el drive y los estados de las devoluciones, estas se deben cumplir según
el procedimiento descrito.
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
13. ANEXOS
Anexo 1; Formulario Retiro Mercadería
Anexo 2; Planilla tipo de NC y responsables.
Anexo 3; Planilla responsable v/s razón crédito.
Anexo 4; Códigos asignación por Sunat
Anexo 5: Drive reporte de notas de crédito emitidas
211
ANEXO 1 FORMULARIO RETIRO MERCADERIA
212
ANEXO 2 MOTIVOS NC /TIPO DE NC/ AUTORIZACIONES
213
214
ANEXO 5 DRIVE REPORTE DE NOTAS DE CREDITO EMITIDAS
215
14. BIBLIOGRAFIA:
Código devoluciones / sector responsable:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1PPmP7lnBskB51jdn-p-
9NFOs7k7TQD2hBww7IxS_O0w/edit#gid=1754032620
216
PE-PRO-SC-005
217
1. OBJETIVO
Describir el procedimiento de regularización de facturaciones, solicitados por el cliente a

Diversey Perú SAC estableciendo mecanismos para asegurar el flujo documental, que no
haya diferencia de inventarios y dar una respuesta rápida al cliente.
2. ALCANCE
Este documento aplica para las decisiones y acciones que se toman para aceptar la
regularización de tema documentario para que el cliente pueda aceptar la factura.
Este procedimiento de regularización es aplicable al departamento de Supply Chain,

Finanzas, Comercial, Customer Service, C&C.
3. RESPONSABLE
Jefe de logística
4. TERMINOLOGIA

218
usuario final.


219
 Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Facturación, Almacén, Supply Chain,

comercial, Calidad
Cada vez que se produzca una solicitud de regularización de factura
 El encargado de control documentario es el encargado de evaluar y regularizar las

diferencias que existan en los documentos presentados.
 Las validaciones para NC deberán ser autorizadas por gerencias y jefaturas en un

plazo máximo de 72 horas, caso contrario se procederá con el V°B de Jefe de Finanzas
y Jefe de Logística

y jefaturas en un plazo máximo de 48 horas, caso contrario se procederá con el V°B
de Jefe de Finanzas y Jefe de Logística.
 Customer Service, tiene un plazo máximo de 24 horas una vez que tenga las validaciones
de las gerencias para proceder con la emisión de la solicitud de NP.

por el cliente ( recepción de mercadería menor a lo facturado, ajustes de precio ) los
 Cargo de la nota de crédito Electrónica
 Cargo de la Factura electrónica a la cual se le aplico la NC ya se parcial o total
 Formato impreso de la solicitud de NC validado por calidad
220
 Correo impreso con el sustento de V°B gerencias aprobadoras
 Si la regularización es un reingreso al Kardex (RE), adjuntar la GR de devolución
El procedimiento descrito es aplicable a documentos que presentan irregularidades a fin de

corregir las diferencias existentes en una factura para que pueda ser aceptada por el cliente
Cliente 1. Informa a ventas que hay diferencias en la factura para que procedan a
regularizar la factura y la procesen a pago
Ventas 2. Informa a CD para que verifique lo indicado por el cliente , para que
evalué el estado de la factura y si procede la regularización
No procede regularización
Control 3. Informa al cliente que no procede regularización al no encontrar

Documentario discrepancias el cual tendrá que sustentar al cliente
Procede Regularización
4. Gestiona la regularización de la factura, de acuerdo a cada situación que

se presente.
5. Debe llenar el formulario de la solicitud de NC para proceder a hacer la

regularización y enviarle al cliente
Calidad 6. Debe completar el formulario llenando los campos:
- Sector responsable
- Código asignación Sunat
221
7. Envía por correo llenando los datos que le corresponden para que CD
pueda solicitar validaciones
Control 8. Envía el formato (PE-FOR-SC-003) de solicitud con todos los datos

Documentario correspondientes y solicita validaciones de las gerencias para la NC
según anexo 2
No se aprueba solicitud
9. Se deberá generar una reunión con los departamentos responsables.

OBLIGATORIO TRANSPORT REASON”, sin esto la NC será
rechazada por Sunat
12. Responde el email de la solicitud con los números de NP para la NC

por correo electrónico con copia a todos los involucrados
C.Doc 13. Verifica las NP “ VA03” creadas por CS de acuerdo a los

requerimientos de CD
“REVISAR OBLIGATORIAMENTE ANTES DE PROCESAR QUE

ESTE CARGADO TRANSPORT REASON”
C. Serv 15. Modifica la nota de pedido de acuerdo al requerimiento –

especificaciones de control documentario
222
C. Doc 16. Procesa la NC en la “VF01" y referencia en la parte de observaciones
17. Entra al monitor, ( transacción edoc_cockpit) , visualiza el numero

interno SAP en estado “CREADO”
18. Al visualizar el NI debe posicionarse y enviar a SUNAT, cuando la nota

de crédito se encuentre en estado “APROBADO” debe ser enviada al
cliente
Almacén 20. Libera las NC si es una regularización tipo RE y pasa a Calidad o

libre utilización según corresponda el estado de cada producto
C. Doc 21. Registra en Drive todas las NC que emite llenando todos los campos
del formato anexo 5
22. Adjunta todos los sustentos a la NC, factura a la que le está aplicando
la NC, formato de la solicitud, correo impreso de la solicitud con los
V°B° de los aprobadores. Hoja impresa del Reingreso al Kardex (si es
una RE) y sube a Finanzas para su custodia
23. MONITOREO
10.1 Responsable
Encargado de Control Documentario
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
223
Se debe monitorear el drive y los estados de las devoluciones, estas se deben cumplir según
el procedimiento descrito.
No aplica
25. REGISTROS
No aplica
26. ANEXOS
Anexo 1; Formulario Solicitud NC
Anexo 2; Drive Reporte de NC
Anexo 3; Planilla tipo de NC y responsables
Anexo 4; Planilla responsable v/s razón crédito
Anexo 5; Códigos asignación SUNAT
224
ANEXO 1 FORMULARIO DE SOLICITUD NC
225
ANEXO 2 MOTIVOS NC / TIPO DE NC / AUTORIZACIONES
226
227
27. BIBLIOGRAFIA:
https://docs.google.com/spreadsheets/d/1UHR2wAZ-fC-
6W_FovCjaaRXrUZPTnHTVvIjpXf98iRk/edit#gid=0
Planilla responsable v/s razón crédito:
228
PE-PRO-SC-006
229
1. OBJETIVO
Describir el procedimiento para aplicar el acuerdo comercial con el cliente por rebate por
lograr cierta cantidad adquirida aplicada a Diversey Perú SAC, estableciendo mecanismos
para asegurar el flujo documental y dar una respuesta rápida al cliente.
2. ALCANCE
Este documento aplica para las decisiones y acciones que se toman para aceptar la solicitud
del Rebate. Este procedimiento de regularización es aplicable al área Comercial.
3. RESPONSABLE
Jefe de logística
4. TERMINOLOGIA


230
usuario final.


con diferentes usuarios para la gestión eficiente
 NC: Nota de crédito, documento que resta la venta de una factura emitida
stock (Sin retorno al Stock)
231
 Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Supply Chain, Facturación, Almacén,
Supply Chain, comercial, Calidad, facturación.
Cada vez que se produzca una solicitud de Rebate
 El área de ventas es el responsable de solicitar la NC por rebate de acuerdo a lo pactado

con el cliente
 Customer Service, tiene un plazo máximo de 24 horas una vez que tenga las validaciones
de las gerencias para proceder con la emisión de NC.

por el cliente ( recepción de mercadería menor a lo facturado, ajustes de precio ) los
 Cargo de la nota de crédito Electrónica
 Cargo de la Factura electrónica a la cual se le aplico la NC ya se parcial o total
 Formato impreso de la solicitud de NC
 Correo impreso con el sustento de V°B gerencias aprobadoras
El procedimiento descrito es aplicable a determinados clientes que tienen un acuerdo

comercial, describe el procedimiento para aplicar el (Rebate)
232
Ventas 1. Mantiene un acuerdo comercial con el cliente sobre descuento por
cantidad de volúmenes adquiridos ( Rebate)
Cliente 2. Solicita el Rebate acordado con comercial en base al volumen

adquirido , solicita el cumplimiento de lo pactado ( acuerdo
comercial )
Ventas 3. Llena el formulario ( PE-FOR-SC-003) para la solicitud de NC
4. Registra todos los campos necesarios para la solicitud de NC por el

rebate describiendo (Cliente, monto, motivo, FT, Numero interno
SAP.
Es obligatorio asignar el código departamento responsable ,además

de código asignación SUNAT
5. Envía formulario llenado en todos sus campos para la emisión de la

NC por correo electrónico a todas las áreas involucradas (Finanzas ,
CD, CS, QC,SC)
C .Documentario 6. Solicita validación de Finanzas
No se aprueba solicitud de NC por rebate
Ventas 7. Deberá reunirse con el responsable de Finanzas para concretar la

solicitud de NC

OBLIGATORIO TRANSPORT REASON”, sin esto la NC será
rechazada por Sunat
233
10. Responde el email de la solicitud con los números de NP para la NC
por correo electrónico con copia a todos los involucrados
C. Documentario 11. Verifica las NP “ VA03” creadas por CS de acuerdo a los

requerimientos de CD
“REVISAR OBLIGATORIAMENTE ANTES DE PROCESAR QUE

ESTE CARGADO TRANSPORT REASON”
C. Service 13. Modifica la nota de pedido de acuerdo al requerimiento –

especificaciones de control documentario
C. Documentario 14. Procesa la NC en la “VF01" y referencia en la parte de observaciones

15. Entra al monitor, ( transacción edoc_cockpit) , visualiza el numero

interno SAP en estado “CREADO”
16. Al visualizar el NI debe posicionarse y enviar a SUNAT, cuando la

nota de crédito se encuentre en estado “APROBADO” debe ser
enviada al cliente
C. Documentario 17. Registra en Drive todas las NC que emite llenando todos los campos
del formato (anexo 5)
18. Adjunta todos los sustentos a la NC, factura a la que le está aplicando
la NC, formato de la solicitud, correo impreso de la solicitud con los
V°B° de los aprobadores y entrega a Finanzas para su custodia
234
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Área comercial
Control documentario
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
Se debe monitorear el drive de NC emitidas
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
13. ANEXOS
Anexo 1; Formulario Solicitud NC
Anexo 2; Motivos NC /tipo de NC/ autorizaciones
Anexo 3; Código devolución / departamento responsable
Anexo 4; Código Asignaciones Sunat
Anexo 5; Drive reporte de notas de crédito emitidas
235
ANEXO 1 FORMATO DE SOLICTUD DE NC
236
ANEXO 2 MOTIVOS NC /TIPO DE NC/ AUTORIZACIONES
237
ANEXO 4 CODIGO DEVOLUCION SUNAT
238
14. BIBLIOGRAFIA:
Drive códigos de devoluciones:
239
ANEXO 7: Procedimiento de Planeamiento de Productos /
PE-PRO-SC-007
240
1. OBJETIVO
Describir el procedimiento de planeamiento de abastecimiento, por parte Diversey Perú SAC

estableciendo mecanismos para asegurar las cantidades óptimas de inventario con la finalidad
de atender a los clientes, logrando el equilibrio entre cantidad y costo, para mantener altos
niveles de servicio.
2. ALCANCE
Este documento aplica para las decisiones y acciones que se toman para la gestión del
inventario de mercaderías físicas de Diversey Perú S.A.C.
3. RESPONSABLE
Jefe de logística
4. TERMINOLOGIA
 Planeamiento: implica la elaboración de un plan que nos permitirá llegar a la concreción

de un fin propuesto.
 Marketing: Conjunto de técnicas y estudios que tienen como objeto mejorar la

comercialización de un producto

241
 Además de las actividades logísticas, también incluye la gestión de las operaciones dirige
la coordinación de procesos y actividades a través de las TIC, finanzas, ventas, marketing
y diseño cubriendo el flujo desde el origen hasta la entrega al usuario final.
 Drive: Planilla de Excel creada con el fin de controlar las devoluciones, el diferente
proceso que sigue las nota de crédito, si se refacturan los motivo de las solicitudes
 Aging: Productos que tienen baja rotación o no tienen movimiento y los cuales tienen un
alto riesgo de vencerse en almacén y por lo tanto entrar a pérdida.
 Reserva: proceso por el cual los productos que se encuentran en aging, se provisionan
como gasto, con la finalidad de afectar en resultados, y poder desarrollar planes de acción
con efectos positivos.
Clientes Internos: Comercial, Marketing, Supply Chain, finanzas.
Cada vez que sea necesario.
 El responsable de realizar y hacer el seguimiento del planeamiento, será el Planner de

demanda Perú.
242
 El área comercial, será la responsable de cumplir con el envío del forecast mensual, según
los tiempos establecidos.
 El área de Planeamiento es la encargada de liderar todo el proceso de planeamiento de

mercadería en Perú.
Día 1 al 4 de cada mes
Planeamiento 1. Inicia la recolección de datos de la venta al cierre del mes anterior (pre-work).
Marketing 2. Recibe la información y envía observaciones a planning para agregar al plan

mensual.
Comercial 3. Recibe archivo con análisis de venta, para su actualización y observaciones

de ser el caso, en el mismo también deben considerar las ventas, en caso se
tengan promociones, o si existieran ventas estacionales.
Día 4
Suppy Chain 4. Levanta información sobre Fechas de vencimiento de los productos, lotes,
cantidades, para enviarla a Planeamiento, en base a esto deberá definirse los
planes de acción para reducir los productos en riesgo por “aging”.
Planeamiento 5. Consolida información recibida por parte de Marketing y ventas y emite

informe, primero; para actualizar el forecast, y segundo; para ver el análisis
de los planes de acción desarrollados para disminuir los productos que están
en aging o riesgo de vencimiento.
Día 4 al 10 de cada mes.
243
6. Se programan reuniones con el equipo de ventas y marketing, para consolidar
los planes de venta de los siguientes meses y tomar acciones sobre los
productos de baja rotación y/o con riesgo de vencimiento.
7. Cierre del forecast del ciclo mensual.
Día 11.
8. Se desarrolla reunión S&OP, para informar cierre de forecast y alinear planes

de acción.
Día 12 al 15 de mes.
9. Se envió planes a los terceros para la producción de las y puedan cumplir con
la necesidad de Diversey.
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Personal de Planeamiento
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
Se debe monitorear los indicadores desarrollados, para analizar las desviaciones del forecast
y tomar las acciones correctivas con la debida anticipación y corregir para poder cumplir
según el procedimiento descrito.
No aplica
12. REGISTROS
244
No aplica
13. ANEXOS
Anexo 1: Matriz de rentabilidad vs aumento de ventas.
Anexo 2: Fórmula de productos para medir el “riesgo”
ANEXO 1 MATRIZ DE RENTABILIDAD VS AUMENTO DE VENTAS
ANEXO 2: FORMULA DE PRODUCTOS PARA MEDIR EL RIESGO
245
ANEXO 8: Procedimiento de Control de Inventarios / PE-
PRO-SC-008
246
1. OBJETIVO
El procedimiento tiene como objetivo establecer los lineamientos y pasos necesarios para
controlar los inventarios y lograr reducir las pérdidas, a la vez que mantener alineado los
productos físicos vs. Lo registrado en SAP, pudiendo con esto tener información confiable,
que permita a las demás áreas usuarias planificar las actividades de la manera más confiable.
2. ALCANCE
Este documento es aplicable para el procedimiento de Perú.
3. RESPONSABLE
4. TERMINOLOGIA
 Inventario: Lista ordenada de bienes y demás cosas valorables que pertenecen a una
persona, empresa o institución.

247
usuario final.
 Ajustes de inventario: actividad por la cual, se nivel el inventario en negativo o positive,

logrando al final de éste, igualar el inventario físico vs SAP.
Clientes Internos: Comercial, Customer Service, Almacén, Calidad, finanzas, facturación

y control de distribución, planeamiento.
Cada vez que se sea necesario.
 El área de almacén es la responsable de aplicar este procedimiento, sea para inventarios

cíclicos o de cierre mensual.
 El área de almacén es la encargada de definir las fechas, horarios, recursos y demás

coordinaciones para que los inventarios se realicen con éxito.
 El área de almacén es la encargada de programar y controlar el corte documentario,

mantener el orden y limpieza de almacén de manera constante.
248
 Las diversas áreas de Supply Chain, como: Impex, facturación, almacén y calidad, serán
las encargadas de mantener el inventario en SAP alineado con el físico, ya que éstas son
las que toman decisiones de manera diaria del ingreso y salida de mercadería de almacén
físico y virtual.
Día 0
Supervisor de 1. Define el recurso humano para apoyar en el conteo físico

almacén
2. Define y coordina el corte documentario de todos los documentos

pendientes que son de entrada y salida de mercadería, y debe asegurar que
todos estos queden cerrados, antes de la fecha de inventario.
3. Deberá asegurar que previo a la fecha del inventario los productos queden
ordenados y dispuestos correctamente en el almacén, además de rotular,
por lote, fecha de vencimiento y cantidad.
4. Una vez definidos los tres primeros pasos, será el encargado de definir la
fecha y comunicar a las áreas involucradas de la realización del inventario.
Día del inventario
5. Realiza el primer y segundo conteo físico.
6. Teniendo claras las cantidades físicas, se realiza la verificación vs. Lo

registrado en SAP.
7. Se genera listado de diferencias.
249
8. Se realiza el análisis y trazabilidad de las diferencias para detectar donde
podría existir los desfases.
¿Existen diferencias?
No hay diferencias
9. Emite reporte a la gerencia y contraloría, indicando que no hay diferencias

al cierre de mes.
FIN
Sí hay diferencias
10. ¿Diferencia mayor a USD 5,000?
No es mayor a USD 5,000
11. Emite reporte (Formato AIR), y envía reporte a la Gerencia y Controlaría

para la autorización respectiva
Gerencia Logística 12. ¿Se autoriza el ajuste?
Sí se autoriza
Supervisor de 13. Realiza los ajustes en SAP (Mov 701 y 702)

almacén
14. Emite informe a contraloría y gerencia, y archiva el formato AIR para
sustento de futuras auditorias
15. Paso 10 (FIN)
Sí es mayor a USD 5,000
16. Informa a contraloría la diferencia para que ordene las investigaciones

correspondientes.
250
Contraloría 17. Ordena investigar las diferencias, ésta etapa ingresa a otro nivel de
gestión, la cual ésta fuera del alcance local.
18. Paso 10 (FIN)
Gerencía Logística NO se autoriza
Supervisor de 19. Regresa al punto 8.

almacén
20. Paso 10 (FIN)
10. MONITOREO
10.1 Responsable
Jefe de Logística
10.2 Frecuencia
10.3 Metodología:
No aplica
12. REGISTROS
No aplica
251
ANEXO 9: Primera reunión.
252
ANEXO 10: Segunda reunión.
253
ANEXO 11: Tercera reunión.
254
ANEXO 12: Capacitación BPA
Temario:
Base legal, definición de BPA, objetivo, Instalaciones, equipos e instrumenros, zonas de un

Almacén, recepción, verificación y Control, proceso de almacenamiento, condiciones de
almacenamiento, consideraciones para el diseño de las áreas, No conformidades,
Internamiento, control de inventario, Proceso de distribución, Reclamos, Retiro del mercado,
y Personal
255
BIBLIOGRAFIA
Chopra Sunil y Meindl Peter 2,013 Administración de Cadena de suministro – Estrategia,
planeación y operación, Quinta Edición. México, Pearson.
Terrado, Alejandro Ariel. 2,007 La cadena de suministro. AR: El Cid Editor. Buenos Aires,
ProQuest ebrary. Web. 19 October 2017.
Bowersox, Donald J., Closs, David J., and Cooper, M. Bixby. 2,007 Administración y
logística en la cadena de suministros - 2a. ed. México, D.F., MX: McGraw-Hill
Interamericana.
Angel Maldonado, José. 2,011 Gestión de procesos (o gestión por procesos). Madrid,
ProQuest ebrary ES: B – EUMED.
Rojas, Moya, Jaime Luis. 2,003. Gestión por procesos y atención al usuario en los
establecimientos del Sistema Nacional de Salud, Bolivia . B – EUMED.NET, ProQuest
Ebook Central,ttps://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3199346.
Martínez, Martínez, Aurora, and Navarro, Juan Gabriel Cegarra. 2,014. Gestión por procesos
de negocio: organización horizontal, España. Ecobook - Editorial del Economista. ProQuest
Ebook Central. https://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=4870506.
Rojas Moya, Jorge Luis 2,003. Gestión por procesos y atención al usuario en los
establecimientos del Sistema Nacional de Salud, Bolivia. B – EUMED.NET, ProQuest
Ebook Central, https://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3199346
Pardo Álvarez, José Manuel. 2,012. Configuración y usos de un mapa de procesos, Editorial:
AENOR Ediciones- Asociación Española de Normalización y Certificación. España.
https://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3214182.
Cenobio, Méndez García, José Claudio, 2,006. Gestión de la calidad en procesos de servicios
y productivos, México. 1ra Edición Instituto Politécnico Nacional – ProQuest Ebook Central,
256
Mora, García, Luis Aníbal. 2,012. Indicadores de la gestión logística, Colombia – Bogota
2da Edición. Ecoe Ediciones. ProQuest Ebook Central,
Velázquez, Zaldívar, Reynaldo, and Guzmán, Margarita de Miguel. 2,009. Modelos

contemporáneos de gestión de recursos humanos, El Cid Editor | apuntes. ProQuest Ebook
Central, https://ebookcentral.proquest.com/lib/upcsp/detail.action?docID=3184105.
Díaz, Domínguez, Luis Fernando. 2,011. Introducción al sistema SAP R/3: formación para
el empleo, Editorial CEP, S.L. ProQuest Ebook Central,
Mora, García, Luis Aníbal. 2,011. Gestión logística en centros de distribución, bodegas y
almacenes Ecoe Ediciones. ProQuest Ebook Central,
Castellanos, Ramírez, Andrés. 2,009. Manual de gestión logística del transporte y

distribución de mercancías, Colombia Ediciones Uninorte. ProQuest Ebook Central,
257

Procesos Logisticos Comercializadora

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Procesos Logisticos Comercializadora

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Procesos Logisticos Comercializadora

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta para desarrollar e implementar los procesos

logísticos en la empresa Comercializadora Diversey Perú

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Gutiérrez Trujillo, Luis Alexander; Hidalgo Sánchez, Luis Enrique;

Citation Gutiérrez, L., Hidalgo, L., & Sifuentes, J. (2018,). Propuesta

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 11/05/2020 15:50:31

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/624050

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN GERENCIA DE OPERACIONES Y

“Propuesta para desarrollar e implementar los procesos

Lima, Enero del 2,018

RESUMEN EJECUTIVO .................................................................................................... 12

Cuadro N° 2.1: Principales Productos Línea Food Care ...................................................... 86

El desarrollo de la tesis tuvo propuestas de solución complejas, ya que diversas actividades

Para el desarrollo de las soluciones de procesos, se mapearon todos los procedimientos,

También se mapearon los diversos riesgos que podrían tener la implementación de la

Gráfico N° 1.1: Cadena de Valor Supply Chain – Diversey Perú

Fuente: Elaboración Propia

1.1 CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)

A continuación, ahondaremos en los conceptos que forman parte del fondo de la

La parte del suministro se concentra en cómo, dónde y cuándo se consiguen y suministran

La administración de la cadena de suministro (Bowersox, Donald J. Closs, David. 2,007)

En contraste con la administración de la cadena de suministro, la logística es el trabajo

Gráfico N° 1.2: Sistema Integrado de Cadena de Suministro

En la empresa, la liberación para pagos a proveedores se realiza desde México, el área de

Si traducimos esta diversificación geográfica en los procesos de Diversey Perú tenemos

 La gestión por procesos se enmarca en la Gestión de la Calidad, y constituye una

 Enfoque centrado en el usuario. Esto supone un cambio cultural en la organización,

 Homogeneidad, en cada proceso se recogen con lo que se reduce mucho la

 Sistema de información integrado, que permite evaluar las actividades que se

 Continuidad, es una de las características más importantes y permite eliminar

1.2.1.2 Gestión de Procesos2.

No estaremos hablando realmente de un Sistema de Gestión Integrado hasta que no

Por qué la gestión de procesos

 Vamos hacia una sociedad donde el conocimiento va a jugar un papel de

 La Administración del conocimiento se define como un conjunto de procesos por los

 La Gestión por Procesos es la forma de gestionar toda la organización basándose en

1.2.1.3 Gestión de Procesos de Negocio – Organización Horizontal3

Actualmente, es una realidad palpable, el hecho de que las empresas se encuentran

1.2.2 Objetivos de la Gestión por Procesos4

 Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor agregado).

 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).

 Los procesos Clave

 La coordinación y el control de su funcionamiento

Gráfico N° 1.3: Enfoque Organizacional versus enfoque de procesos

Fuente: (Rojas Moya, Jorge Luis. 2,003)

1.2.3 Procesos candidatos a rediseño

 Quejas continuas de los usuarios

 Repetición continua del trabajo para corregir defectos

 Excesivos niveles de control

 Procesos críticos (los más visibles)

 Características básicas, funcionalidad

 Los más viables (mayor potencial de éxito)

 Alcance/ costo de la implementación

 Mayor impacto en las estrategias de la Organización

 Mayor impacto en el usuario

1.2.4 Representación gráfica de un proceso – Diagrama de flujo