Competir en capacidades: las

nuevas reglas de la
estrategia corporativa
George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman

Harvard Business Review

No. 92209
 HBR
MARCH–APRIL 1992

Competir en capacidades: las nuevas

reglas de la estrategia corporativa
George Stalk, Philip Evans, and Lawrence E. Shulman
En la década de 1980, las empresas descubrieron el cruciales para el éxito competitivo en una industria
tiempo como una nueva fuente de ventaja madura y de bajo crecimiento. Por el contrario,
competitiva. En la década de 1990, aprenderá n que Wal-Mart era un pequeñ o minorista de nicho en el
el tiempo es solo una pieza de una transformació n sur con solo 229 tiendas e ingresos promedio de
de mayor alcance en la ló gica de la competencia aproximadamente la mitad de las tiendas Kmart,
Las empresas que compiten efectivamente a apenas un competidor serio.
tiempo (acelerando la comercializació n de nuevos Y, sin embargo, solo diez añ os después, Wal-Mart
productos, fabricando justo a tiempo o se había transformado a sí mismo y a la industria
respondiendo rá pidamente a las quejas de los minorista de descuentos. Al crecer casi un 25% al
clientes) también tienden a ser buenas en otras añ o, la compañ ía logró las mayores ventas por pie
cosas: por ejemplo, la consistencia de la calidad de cuadrado, inventario y ganancias operativas de
su producto, la agudeza de su conocimiento en la cualquier minorista de descuento. Su rendimiento
evolució n de las necesidades del cliente, la antes de impuestos sobre las ventas en 1989 fue
capacidad de explotar los mercados emergentes, del 8%, casi el doble que el de Kmart.
ingresar a nuevos negocios o generar nuevas ideas Hoy, Wal-Mart es el minorista má s grande y con
e incorporarlas en innovaciones. Pero todas estas mayores ganancias del mundo, un desempeñ o que
cualidades son meros reflejos de una característica se ha traducido en un 32% de retorno sobre el
má s fundamental: una nueva concepció n de la capital y una valoració n de mercado má s de diez
estrategia corporativa que llamamos "competencia veces el valor en libros. Ademá s, el crecimiento de
basada en capacidades". Wal-Mart se ha concentrado en la mitad de los
Para echar un vistazo al nuevo mundo de Estados Unidos, dejando un amplio margen para
competencia basada en capacidades, considere la una mayor expansió n. Si Wal-Mart continú a
sorprendente inversió n de fortunas representada ganando participació n de mercado a solo la mitad
por Kmart y Wal-Mart. de su tasa histó rica, en 1995 la compañ ía habrá
En 1979, Kmart era el rey de la industria minorista eliminado a todos los competidores de la venta
de descuentos, una industria que prá cticamente minorista con descuento, con la excepció n de
había creado. Con 1,891 tiendas e ingresos Kmart y Target.
promedio por tienda de $ 7.25 millones, Kmart
disfrutó de enormes ventajas de tamañ o. Esto El secreto del éxito de Wal-Mar
permitió economías de escala en compras, ¿Qué explica el notable éxito de Walmart? La
distribució n y comercializació n que, de acuerdo mayoría de las explicaciones se centran en algunas
con casi cualquier libro de texto de gestió n, son familiares y altamente
factores visibles: el genio del fundador Sam que la compañ ía reponía el inventario la pieza
Walton, que inspira a sus empleados y ha central de su estrategia competitiva.
moldeado una cultura de excelencia en el servicio; Esta visió n estratégica alcanzó su má xima
los "saludos" que dan la bienvenida a los clientes expresió n en una técnica de logística en gran parte
en la puerta; el poder motivador de permitir que invisible conocida como '' cross-docking ''. En este
los empleados posean parte del negocio; la sistema, los productos se entregan continuamente
estrategia de "precios bajos todos los días" que a los almacenes de Wal-Mart, donde se seleccionan,
ofrece al cliente un mejor trato y ahorra en costos reempacan y luego se envían a las tiendas, a
de comercializació n y publicidad. Los economistas menudo sin estar nunca en el inventario. En lugar
también señ alan las grandes tiendas de Wal-Mart, de pasar un tiempo valioso en el almacén, los
que ofrecen economías de escala y una mayor productos simplemente cruzan de un muelle de
variedad de productos. carga a otro en 48 horas o menos.
Pero tales explicaciones solo redefinen la pregunta. El cross-docking le permite a Wal-Mart alcanzar las
¿Por qué Wal-Mart puede justificar la construcció n economías que conlleva la compra de cargas
de tiendas má s grandes? ¿Por qué solo Wal-Mart completas de mercancías mientras evita los costos
tiene una estructura de costos lo suficientemente habituales de inventario y manejo. Wal-Mart
baja como para acomodar los precios bajos diarios ejecuta un 85% de sus productos a través de su
y los recibidores? ¿Y qué ha permitido a la sistema de almacén, en comparació n con solo el
compañ ía seguir creciendo mucho má s allá del 50% de Kmart. Esto reduce los costos de ventas de
alcance directo de la personalidad magnética de Wal-Mart en un 2% a 3% en comparació n con el
Sam Walton? El verdadero secreto del éxito de promedio de la industria. Esa diferencia de costos
Wal-Mart radica en un conjunto de decisiones hace posible los bajos precios diarios.
comerciales estratégicas que transformaron a la Pero eso no es todo. Los precios bajos a su vez
empresa en un competidor basado en capacidades. significan que Wal-Mart puede ahorrar aú n má s al
El punto de partida fue un enfoque implacable en eliminar el gasto de las promociones frecuentes.
satisfacer las necesidades del cliente. Los objetivos Los precios estables también hacen que las ventas
de Wal-Mart eran simples de definir pero difíciles sean má s predecibles, lo que reduce el
de ejecutar: proporcionar a los clientes acceso a desabastecimiento y el exceso de inventario.
productos de calidad, hacer que estos productos Finalmente, los bajos precios diarios atraen a los
estén disponibles cuando y donde los quieran, clientes, lo que se traduce en mayores ventas por
desarrollar una estructura de costos que permita pie cuadrado minorista. Estas ventajas en la
precios competitivos, y construir y mantener una economía bá sica hacen que los recibidores y la
reputació n por absoluta confiabilidad. La clave participació n en las ganancias sean fá ciles de
para lograr estos objetivos era hacer de la forma en pagar.
Con beneficios tan obvios, ¿por qué no todos los A medida que la compañ ía ha crecido y sus tiendas
minoristas usan cross-docking? La razó n: es se han multiplicado, incluso la propia fuerza aérea
extremadamente difícil de manejar. Para que el privada de Wal-Mart no ha sido suficiente para
cross-docking funcione, Wal-Mart ha tenido que mantener los contactos necesarios entre los
hacer inversiones estratégicas en una variedad de gerentes de las tiendas. Entonces, Wal-Mart ha
sistemas de soporte de enclavamiento mucho má s instalado un enlace de video que conecta todas sus
allá de lo que podría justificarse por los criterios tiendas con la sede corporativa y entre sí. Los
convencionales de ROI. gerentes de las tiendas suelen realizar
Por ejemplo, el cross-docking requiere un contacto videoconferencias para intercambiar informació n
continuo entre los centros de distribució n de Wal- sobre lo que está sucediendo en el campo, como
Mart, los proveedores y cada punto de venta en qué productos se venden y cuá les no, qué
cada tienda para garantizar que los pedidos promociones funcionan y cuá les no.
puedan fluir y consolidarse y ejecutarse en La pieza final de este mosaico de capacidades es el
cuestió n de horas. Entonces, Wal-Mart opera un sistema de recursos humanos de Wal-Mart. La
sistema privado de comunicació n satelital que compañ ía se da cuenta de que sus empleados de
diariamente envía datos de puntos de venta primera línea juegan un papel importante en la
directamente a los 4,000 proveedores de Wal- satisfacció n de las necesidades del cliente. Por lo
Mart.* tanto, se propuso mejorar su capacidad
Otro componente clave de la infraestructura organizativa con programas como la propiedad de
logística de Wal-Mart es el sistema de transporte acciones y la participació n en las ganancias
rá pido y receptivo de la compañ ía. Los 19 centros orientadas a hacer que su personal responda mejor
de distribució n de la compañ ía son atendidos por a los clientes. Incluso la forma en que se organizan
casi 2,000 camiones propiedad de la compañ ía. las tiendas Wal-Mart contribuye a este objetivo.
Esta flota de camiones dedicada le permite a Wal- Donde Kmart tiene 5 departamentos de
Mart enviar productos desde el almacén a la tienda mercadería separados en cada tienda, Wal-Mart
en menos de 48 horas y reponer sus estantes dos tiene 36. Esto significa que la capacitació n puede
veces por semana en promedio. Por el contrario, la ser má s centrada y má s efectiva, y los empleados
norma de la industria es una vez cada dos semanas. pueden estar má s en sintonía con los clientes.
Para obtener todos los beneficios del cross- Kmart no vio su negocio de esta manera. Mientras
docking, Wal-Mart también tuvo que hacer Wal-Mart estaba ajustando sus procesos de
cambios fundamentales en su enfoque del control negocios y prá cticas organizacionales, Kmart
de gestió n. Tradicionalmente en la industria seguía el enfoque clá sico de los libros de texto que
minorista, las decisiones sobre comercializació n, había explicado su éxito original. Kmart administró
fijació n de precios y promociones han sido su negocio al enfocarse en unas pocas unidades de
altamente centralizadas y tomadas a nivel negocios estratégicas centradas en el producto,
corporativo. Cross-docking, sin embargo, convierte cada una de ellas un centro de ganancias bajo una
esta ló gica de comando y control en su cabeza. En só lida administració n de línea centralizada. Cada
lugar de que el minorista introduzca productos en SBU hizo una estrategia: seleccionar mercancía,
el sistema, los clientes "tiran" de los productos establecer precios y decidir qué productos
cuando y donde los necesitan. Este enfoque promocionar. La alta gerencia dedicó la mayor
prioriza la cooperació n frecuente e informal entre parte de su tiempo y recursos a tomar decisiones
tiendas, centros de distribució n y proveedores, con de línea en lugar de invertir en una infraestructura
un control mucho menos centralizado. de soporte.
El trabajo de la alta gerencia de Wal-Mart, Del mismo modo, Kmart evaluó su ventaja
entonces, no es decirle a los gerentes individuales competitiva en cada etapa a lo largo de una cadena
de las tiendas qué hacer sino crear un ambiente en de valor y actividades subcontratadas que los
el que puedan aprender del mercado y de los gerentes concluyeron que otros podrían hacer
demá s. Los sistemas de informació n de la mejor. Mientras Wal-Mart estaba construyendo su
compañ ía, por ejemplo, brindan a los gerentes de flota de transporte terrestre, Kmart se estaba
las tiendas informació n detallada sobre el mudando de camiones porque una flota
comportamiento de los clientes, mientras que una subcontratada era má s barata. Mientras Wal-Mart
flota de aviones transporta regularmente a los construía estrechas relaciones con sus
gerentes de las tiendas a la sede de Bentonville, proveedores, Kmart cambiaba constantemente de
Arkansas, para reunirse sobre tendencias de proveedores en busca de mejoras en los precios.
mercado y comercializació n. Mientras Wal-Mart controlaba todos los
departamentos en sus tiendas, Kmart estaba ha disfrutado consistentemente del mayor
alquilando muchos de sus departamentos a otras rendimiento de los activos en la industria
compañ ías con la teoría de que podría ganar má s bancaria de EE. UU. Y ahora disfruta de una
por pie cuadrado en alquiler que a través de sus capitalizació n de mercado mayor que la de
propios esfuerzos. Citicorp.
Esto no quiere decir que los gerentes de Kmart no Estos ejemplos representan má s que solo el triunfo
se preocupen por sus procesos comerciales. de compañ ías individuales. Señ alan un cambio
Después de todo, también tienen programas de fundamental en la ló gica de la competencia, un
calidad. Tampoco es que los gerentes de Wal-Mart cambio que está revolucionando la estrategia
ignoren la dimensió n estructural de la estrategia: corporativa.
se centran en los mismos segmentos de Cuando la economía era relativamente está tica, la
consumidores que Kmart y aú n tienen que tomar estrategia podía permitirse ser está tica. En un
decisiones estratégicas tradicionales como dó nde mundo caracterizado por productos duraderos,
abrir nuevas tiendas. La diferencia es que Wal- necesidades estables de los clientes, mercados
Mart enfatiza el comportamiento (las prá cticas nacionales y regionales bien definidos y
organizacionales y los procesos comerciales en los competidores claramente identificados, la
que se basan las capacidades) como el objeto competencia era una "guerra de posició n" en la que
principal de la estrategia y, por lo tanto, enfoca su las empresas ocupaban un espacio competitivo
atenció n gerencial en la infraestructura que como cuadrados en un tablero de ajedrez,
soporta las capacidades. Esta sutil distinció n ha construyendo y - Cuota de cuota de mercado en
marcado la diferencia entre el rendimiento productos o segmentos de mercado claramente
excepcional y el promedio. definidos. La clave de la ventaja competitiva era
Cuatro principios de competencia basada en donde una empresa elegía competir. La forma en
que eligió competir también fue importante pero
capacidades secundario, una cuestió n de ejecució n.
La historia de Kmart y Wal-Mart ilustra el nuevo Pocos gerentes necesitan recordar los cambios que
paradigma de la competencia en la dé cada de 1990. han hecho obsoleto este enfoque tradicional. A
En una industria tras otra, los competidores medida que los mercados se fragmentan y
establecidos está n siendo superados y superados por proliferan, "ser propietario" de cualquier
rivales má s diná micos* segmento de mercado en particular se vuelve má s
▫ En los añ os posteriores a la Segunda Guerra difícil y menos valioso. A medida que se aceleran
Mundial, Honda fue un modesto fabricante de los ciclos de vida del producto, dominar los
50cc. Motor diseñ ado para ser conectado a una segmentos de productos existentes se vuelve
bicicleta. Hoy desafía a General Motors y Ford menos importante que poder crear nuevos
por el dominio de la industria automotriz productos y explotarlos rá pidamente. Mientras
mundial. tanto, a medida que la globalizació n rompe las
▫ Xerox inventó la xerografía y el mercado de las barreras entre los mercados nacionales y
copiadoras de oficina. Pero entre 1976 y 1982, regionales, los competidores se multiplican y
Canon introdujo má s de 90 nuevos modelos, reducen el valor de la cuota de mercado nacional.
reduciendo a la mitad la participació n de Xerox En este entorno empresarial má s diná mico, la
en el mercado de las copiadoras de rango estrategia debe ser correspondientemente má s
medio.1 Hoy Canon es un competidor clave no diná mica. La competencia es ahora una "guerra de
solo en las fotocopiadoras de rango medio sino movimiento" en la que el éxito depende de la
tambié n en las copiadoras de color de gama anticipació n de las tendencias del mercado y la
alta. respuesta rá pida a las necesidades cambiantes de
▫ El mayor desafío para los gigantes de los los clientes. Los competidores exitosos entran y
grandes almacenes como Macy's no proviene salen rá pidamente de productos, mercados y, a
de otros grandes almacenes ni de pequeñ as veces, incluso de empresas enteras, un proceso
boutiques, sino de The Limited, una má quina má s parecido a un videojuego interactivo que al
de diseñ o, adquisició n, entrega y venta ajedrez. En ese entorno, la esencia de la estrategia
minorista de $ 5.25 mil millones que explota no es la estructura de los productos y mercados de
docenas de segmentos de consumidores con la una empresa, sino la diná mica de su
agilidad de muchos pequeñ as boutiques comportamiento. Y el objetivo es identificar y
▫ Citicorp aú n puede ser el banco má s grande de desarrollar las capacidades organizativas difíciles
EE. UU. En té rminos de activos, pero Banc One de imitar que distinguen a una empresa de sus
competidores a los ojos de los clientes. Empresas empresa tiene procesos comerciales que entregan
como Wal-Mart, Honda, Canon, The Limited o Banc valor al cliente. Pero pocos piensan en ellos como
One han aprendido esta lecció n. Su experiencia y la el objeto principal de la estrategia. Los
de otras compañ ías exitosas sugieren cuatro competidores basados en capacidades identifican
principios bá sicos de competencia basada en sus procesos comerciales clave, los gestionan de
capacidades: forma centralizada e invierten mucho en ellos,
1. Los componentes bá sicos de la estrategia buscando una recuperació n a largo plazo.
corporativa no son productos y mercados, Tome el ejemplo del cross-docking en Wal-Mart. El
sino procesos comerciales. cross-docking no es la forma má s barata ni la má s
2. El éxito competitivo depende de la fá cil de administrar un almacén. Pero visto en el
transformació n de los procesos clave de una contexto má s amplio de la capacidad de
empresa en capacidades estratégicas que reabastecimiento de inventario de Wal-Mart, es
constantemente brinden un valor superior al una parte esencial del proceso general de
cliente. mantener llenos los estantes minoristas y al
3. Las empresas crean estas capacidades mismo tiempo minimizar el inventario y comprar
haciendo inversiones estratégicas en una en cantidades de carga de camiones.
infraestructura de soporte que se une y ¿Qué transforma un conjunto de procesos
trasciende las SBU y funciones tradicionales. empresariales individuales como el cross-docking
4. Debido a que las capacidades en una capacidad estratégica? La clave es
necesariamente cruzan funciones, el defensor conectarlos con las necesidades reales del cliente.
de una estrategia basada en capacidades es el Una capacidad es estratégica solo cuando
CEO. comienza y termina con el cliente.
Una capacidad es un conjunto de procesos de
negocio estratégicamente entendidos. Cada

Por supuesto, casi todas las compañ ías en estos días con la satisfacció n de las mismas.
afirman estar "cerca del cliente". Pero hay una A medida que los gerentes han comprendido la
diferencia cualitativa en el enfoque al cliente de los importancia de la competencia basada en el tiempo,
competidores impulsados por las capacidades. Estas por ejemplo, se han centrado cada vez má s en la
empresas conciben la organizació n como un circuito velocidad del desarrollo de nuevos productos. Pero
de retroalimentació n gigante que comienza con la como unidad de aná lisis, el desarrollo de nuevos
identificació n de las necesidades del cliente y termina productos es demasiado limitado. Es solo una parte
de lo que es necesario para satisfacer a un cliente y, un asunto operativo y se deja a los gerentes
por lo tanto, para construir una capacidad operativos, al personal corporativo, o aú n menos a los
organizativa. Es mejor pensar en té rminos de la jefes de SBU. Es la agenda principal del CEO.*
realizació n de nuevos productos, una capacidad que Solo el CEO puede centrar la atenció n de toda la
incluye la forma en que un producto no solo se empresa en la creació n de capacidades que sirvan a
desarrolla sino que tambié n se comercializa y se le da los clientes. Solo el CEO puede identificar y
servicio. Cuanto má s larga y compleja sea la cadena autorizar las inversiones en infraestructura de las
de procesos de negocios, má s difícil será que dependen las capacidades estratégicas. Solo el
transformarlos en una capacidad, pero mayor será el CEO puede aislar a los gerentes individuales de
valor de esa capacidad una vez construida porque los cualquier penalizació n a corto plazo a los P&L de
competidores tienen má s dificultades para imitarla. sus unidades operativas que tales inversiones
El entrelazar los procesos comerciales en puedan generar.
capacidades organizativas de esta manera también De hecho, el éxito de un CEO en la construcció n y
exige una nueva ló gica de integració n vertical. En un gestió n de capacidades será la prueba principal de
momento en que las presiones de los costos está n la habilidad de gestió n en la década de 1990. El
presionando a muchas compañ ías para que premio será empresas que combinen escala y
subcontraten má s y má s actividades, los flexibilidad para superar a la competencia en cinco
competidores basados en capacidades se está n dimensiones:
integrando verticalmente para garantizar que ellos, • Velocidad. La capacidad de responder
no un proveedor o distribuidor, controlen el rá pidamente a las demandas del cliente o del
desempeñ o de los procesos comerciales clave. mercado e incorporar nuevas ideas y tecnologías
Recuerde la decisió n de Wal-Mart de poseer su flota rá pidamente en los productos.
de transporte en contraste con la decisió n de Kmart • Consistencia. La capacidad de producir un
de subcontratar. producto que satisfaga indefectiblemente las
Incluso cuando una empresa no posee todos los expectativas de los clientes.
eslabones de la cadena de capacidades, el competidor • Agudeza. La capacidad de ver claramente el
basado en capacidades trabaja para vincular estas entorno competitivo y, por lo tanto, anticipar y
partes en sus propios sistemas comerciales. responder a las necesidades y deseos cambiantes
Considere las relaciones de Wal-Mart con sus de los clientes.
proveedores. Para que la capacidad de • Agilidad. La capacidad de adaptarse
reabastecimiento de inventario de Wal-Mart simultá neamente a muchos entornos
funcione, los proveedores tienen que cambiar sus empresariales diferentes.
propios procesos comerciales para responder mejor • Innovació n. La capacidad de generar nuevas
al sistema Wal-Mart. A cambio, obtienen mejores ideas y combinar elementos existentes para crear
condiciones de pago de Wal-Mart que de otros nuevas fuentes de valor.
minoristas de descuento. En Wal-Mart, el promedio Convertirse en un competidor basado en
de "yable días por pagar", el tiempo entre la
recepció n de una factura de un proveedor y su pago, capacidades
es de 29 días. En Kmart, son 45. Pocas empresas tienen la suerte de comenzar como
Otro atributo de las capacidades es que son colectivas competidores basados en capacidades. Para la
y multifuncionales: una pequeñ a parte de los trabajos mayoría, el desafío es convertirse en uno.
de muchas personas, no una gran parte de unas El punto de partida es que los gerentes superiores
pocas. Esto ayuda a explicar por qué la mayoría de las experimenten el cambio fundamental en la
empresas subexplotan la competencia basada en percepció n que les permite ver su negocio en
capacidades. Debido a que una capacidad es "en todas té rminos de capacidades estraté gicas. Luego pueden
partes y en ninguna parte", ningú n ejecutivo la comenzar a identificar y vincular procesos
controla por completo. Ademá s, el aprovechamiento comerciales esenciales para satisfacer las
de las capacidades requiere una amplia gama de necesidades de los clientes. Finalmente, pueden
inversiones estraté gicas en las SBU y funciones remodelar la organizació n, incluidos los roles y
mucho má s allá de lo que las mé tricas tradicionales responsabilidades gerenciales, para alentar el nuevo
de costo-beneficio pueden justificar. Los sistemas tipo de comportamiento necesario para que la
tradicionales de contabilidad y control interno a competencia basada en capacidades funcione.
menudo pierden la naturaleza estraté gica de tales La experiencia de una empresa de equipos mé dicos
inversiones. Por estas razones, la construcció n de que llamaremos Medequip ilustra este proceso de
capacidades estraté gicas no puede ser tratada como cambio. Un competidor establecido, Medequip
recientemente se encontró luchando por recuperar la representantes de Medequip estaban disponibles
cuota de mercado que había perdido ante un nuevo para señ alar las deficiencias del producto.
competidor. El rival había introducido una versió n de Este nuevo conocimiento sobre la diná mica de la
menor precio y menor rendimiento del producto má s prestació n de servicios inspiró a los altos directivos a
popular de la compañ ía. Medequip había desarrollado repensar có mo debería competir su empresa.
un producto similar en respuesta, pero los gerentes Específicamente, redefinieron el servicio de campo de
senior dudaron en lanzarlo. una funció n independiente a una parte de una
Su razonamiento tenía perfecto sentido segú n la capacidad integrada de ventas y servicio.
ló gica competitiva tradicional. Como lo vieron los Cristalizaron este nuevo enfoque en tres decisiones
gerentes, la empresa se enfrentó a una clá sica comerciales clave.
situació n de no ganar. El nuevo producto tenía un Primero, Medequip decidió utilizar su personal de
precio má s bajo pero tambié n ganancias má s bajas. Si servicio no para mantener los costos bajos sino para
la empresa lo promoviera agresivamente para maximizar la rentabilidad del ciclo de vida de un
recuperar su participació n en el mercado, la conjunto de cuentas específicas. Esta decisió n tomó la
rentabilidad general se vería afectada. forma de un compromiso dramá tico de colocar al
Pero cuando los gerentes de Medequip comenzaron a menos un representante de servicio en el sitio con
investigar su situació n competitiva con má s cuidado, clientes seleccionados, sin importar cuá n poco
dejaron de definir el problema en té rminos de representaba cada cuenta en la actualidad.
productos y mercados está ticos. Cada vez má s, lo La decisió n de garantizar el servicio en el sitio fue
vieron en té rminos de los procesos comerciales de la costosa, por lo que fue crucial elegir a qué clientes
organizació n. dirigirse; tenía que haber potencial para negocios
Tradicionalmente, las funciones de la empresa habían adicionales considerables. La compañ ía dividió sus
operado de manera autó noma. La fabricació n estaba cuentas en tres categorías: las que dominaba, las que
separada de las ventas, que estaba separada del dominaban un solo competidor y las que tenían
servicio de campo. Ademá s, la empresa administraba varios competidores. Medequip protegió las cuentas
el servicio de campo como lo hacen la mayoría de las que dominaba al mantener el nivel de servicio ya alto
empresas, como un clá sico centro de ganancias cuyos y al ofrecer condiciones atractivas para renovar los
recursos se implementaron para reducir costos y contratos de servicio. La compañ ía ignoró a aquellos
maximizar la rentabilidad. Por ejemplo, Medequip clientes dominados por un solo competidor, a menos
asignó personal de servicio a tiempo completo solo a que el competidor tuviera serios problemas. Todos
aquellos clientes que compraron suficiente equipo los recursos restantes se centraron en aquellas
para justificar el costo adicional. cuentas donde ningú n competidor ú nico tenía la
Sin embargo, una mirada má s cercana a la ventaja.
experiencia de la compañ ía con estos clientes A continuació n, Medequip combinó sus
estables condujo a una nueva visió n: en las cuentas organizaciones de ventas, servicio e ingreso de
donde Medequip había colocado a uno o má s pedidos en equipos multifuncionales que se
representantes de servicio a tiempo completo en el concentraron casi exclusivamente en las necesidades
sitio, la compañ ía renovó sus contratos de servicio de las cuentas específicas. La compañ ía capacitó a
altamente rentables al triple de la tasa de sus otras representantes de servicio en técnicas de ventas para
cuentas. Cuando estas cuentas necesitaban nuevos que pudieran asumir la responsabilidad total de
equipos, elegían Medequip el doble de veces que generar nuevos clientes potenciales de ventas. Esto
otras cuentas y tendían a comprar la combinació n liberó al personal de ventas para centrarse en el
má s amplia de productos Medequip tambié n. papel má s estraté gico de comprender las necesidades
La razó n fue simple. Los representantes de servicio in a largo plazo del negocio del cliente. Finalmente, para
situ de Medequip se habían convertido en expertos enfatizar el nuevo compromiso de Medequip con el
en las operaciones de sus clientes. Sabían qué servicio total, la compañ ía incluso enseñ ó a sus
combinació n de equipos se adaptaba mejor al cliente representantes de servicio có mo reparar el equipo de
y qué equipo adicional necesitaba el cliente. la competencia.
Entonces, se unieron informalmente con los Una vez que se estableció esta nueva estructura
vendedores de Medequip para formar parte del organizativa, Medequip finalmente presentó su nuevo
proceso de venta. Debido a que los representantes de producto de bajo precio. El resultado: la compañ ía no
servicio estaban en el sitio a tiempo completo, solo ha detenido su disminució n en la participació n
también pudieron responder rá pidamente a los de mercado, sino que tambié n ha aumentado su
problemas del equipo. Y, por supuesto, cada vez que participació n en casi un 50%. La adició n del producto
el equipo de un competidor se descomponía, los de menor precio ha reducido los má rgenes de
beneficio, pero la combinació n general aú n incluye invirtió en el mantenimiento de un cliente
muchos productos de mayor precio. Y las ganancias particular, y la rentabilidad actual y estimada de
absolutas son mucho má s altas que antes. por vida del cliente. La compensación de los
Esta historia sugiere cuatro pasos por los cuales miembros del equipo se calculó de acuerdo con estas
cualquier empresa puede transformarse en un nuevas medidas.
competidor basado en capacidades: No delegue el liderazgo de la transformación.
Cambiar el marco estraté gico para lograr objetivos Convertirse en un competidor basado en
agresivos. En Medequip, los gerentes transformaron capacidades requiere una enorme cantidad de
lo que parecía una situació n de no ganar, ya sea cambios. Por esa razón, es un proceso
perder participació n o perder ganancias, en una extremadamente difícil de delegar. Debido a que las
oportunidad para una gran victoria competitiva. Lo capacidades son multifuncionales, el proceso de
hicieron abandonando la funció n tradicional de la cambio no puede dejarse en manos de los gerentes
compañ ía, el costo y la orientació n al centro de intermedios. Requiere la guía práctica del CEO y la
ganancias e identificando y administrando las participación activa de los gerentes de línea
capacidades que vinculan la necesidad del cliente con superior. En Medequip, los jefes de ventas, servicio y
la satisfacció n del cliente. La principal expresió n de entrada de pedidos lideraron los sub-equipos que
esta nueva estrategia basada en capacidades fue la hicieron las recomendaciones reales, pero fue el CEO
decisió n de proporcionar representantes de servicio quien supervisó el proceso de cambio, evaluó sus
en el sitio a cuentas específicas y crear equipos de propuestas y tomó la decisión final. Su papel
ventas y servicios interfuncionales. principal aseguró el compromiso de la alta gerencia
Organícese en torno a la capacidad elegida y con los cambios recomendados.
asegúrese de que los empleados tengan las Este proceso de cambio de arriba hacia abajo tiene
habilidades y los recursos necesarios para lograrlo. el resultado paradójico de llevar la toma de
Después de haber establecido esta ambiciosa meta decisiones comerciales a quienes participan
competitiva, los gerentes de Medequip luego se directamente en procesos clave, por ejemplo, el
propusieron remodelar la compañía en términos de personal de ventas y servicio de Medequip. Esto
ella. En lugar de retener la estructura funcional conduce a una gran medida de flexibilidad
existente y tratar de fomentar la coordinación a operativa y una capacidad de respuesta casi refleja
través de algún tipo de matriz, crearon una al cambio externo.
organización completamente nueva, Ventas y
Servicio al Cliente, y la dividieron en "celdas" con la
Una nueva lógica de crecimiento: el
responsabilidad general de clientes específicos. La depredador de capacidades
compañía también brindó la capacitación necesaria Una vez que los gerentes remodelan la compañ ía en
para que los empleados pudieran entender cómo sus té rminos de sus capacidades subyacentes, pueden
nuevos roles ayudarían a alcanzar nuevas metas usar estas capacidades para definir un camino de
comerciales. Finalmente, Medequip creó sistemas crecimiento para la corporació n. En el centro de la
para apoyar a los empleados en sus nuevos roles. competencia basada en capacidades hay una nueva
Por ejemplo, un sistema de información utiliza CD- ló gica de crecimiento.
ROM para brindar al personal de servicio de campo En la dé cada de 1960, la mayoría de los gerentes
un acceso rápido a la información sobre la línea de asumieron que cuando el crecimiento del negocio
productos de Medequip y la de los competidores. bá sico de una empresa se desacelera, la empresa
Haga que el progreso sea visible y ponga medidas y debería recurrir a la diversificació n. Esta era la era
recompensas en alineación. Medequip también se del conglomerado multiempresarial. Sin embargo, en
aseguró de que los sistemas de medición y los añ os setenta y ochenta quedó claro que el
recompensa de la compañía reflejaran la nueva crecimiento mediante la diversificació n era difícil. Y
estrategia competitiva. Como la mayoría de las así, el péndulo del pensamiento gerencial volvió a
empresas, la empresa nunca había conocido la oscilar. Se instó a las empresas a "mantener su
rentabilidad de los clientes individuales. punto", es decir, concentrarse en su negocio principal,
Tradicionalmente, los empleados de servicio de identificar dó nde estaban las ganancias y deshacerse
campo se midieron según la rentabilidad general del de todo lo demá s. La idea de la corporació n se hizo
servicio. Sin embargo, con el cambio al nuevo cada vez má s estrecha.
enfoque, la empresa tuvo que desarrollar un Competir en capacidades proporciona una forma
conjunto completamente nuevo de medidas, por para que las empresas obtengan los beneficios tanto
ejemplo, la "participación por cliente por producto" del enfoque como de la diversificació n. Dicho de otra
de Medequip, la cantidad de dinero que la empresa manera, una compañ ía que se enfoca en sus
capacidades estraté gicas puede competir en una concesionario", que se apartó de la relació n
notable diversidad de regiones, productos y negocios tradicional entre los fabricantes de motocicletas y los
y hacerlo de manera mucho má s coherente que el concesionarios. Por lo general, los concesionarios
típico conglomerado. Dicha compañ ía es un locales eran entusiastas de las motocicletas que
"depredador de capacidades", capaz de salir de la estaban má s preocupados por encontrar una manera
nada y pasar rá pidamente de no participante a de apoyar su hobby que por construir un negocio
jugador importante e incluso a líder de la industria. só lido. No estaban particularmente interesados en
Las empresas basadas en capacidades crecen marketing, gestió n de inventario de piezas u otros
transfiriendo sus procesos comerciales esenciales, sistemas comerciales.
primero a nuevas á reas geográ ficas y luego a nuevos Honda, por el contrario, gestionó a sus distribuidores
negocios. El CEO de Wal-Mart, David Glass, alude a para asegurarse de que se convertirían en
este mé todo de crecimiento cuando caracteriza a empresarios exitosos.
Wal-Mart como ‘‘siempre empujando desde adentro La compañ ía proporcionó procedimientos y políticas
hacia afuera; nunca saltamos y rellenamos". de operació n para comercializació n, venta,
Las ventajas estraté gicas basadas en capacidades son planificació n de pisos y gestió n de servicios. Capacitó
má s fá ciles de transferir geográ ficamente que las a todos sus distribuidores y a todo su personal en
ventajas competitivas má s tradicionales. Honda, por estos nuevos sistemas de administració n y los apoyó
ejemplo, se ha convertido en un fabricante en Europa con un sistema de informació n computarizado de
y Estados Unidos con relativamente pocos problemas. administració n de distribuidores. Los concesionarios
La calidad de sus automó viles fabricados en los a tiempo parcial de los competidores no eran rival
Estados Unidos es tan buena que la compañ ía está para los concesionarios Honda mejor preparados y
exportando algunos de ellos a Japó n. mejor financiados.
En muchos aspectos, la mudanza de Wal-Mart de La mudanza de Honda a nuevos negocios, incluidas
pequeñ os pueblos del sur a grandes ciudades las cortadoras de cé sped, motores fuera de borda y
urbanas del norte abarca una brecha cultural tan automó viles, ha dependido de la recreació n de esta
grande como la de Honda má s allá de Japó n. Y, sin misma capacidad de gestió n del concesionario en
embargo, Wal-Mart lo ha hecho sin apenas cada nuevo sector. Incluso en segmentos como los
problemas. Si bien las tiendas son mucho má s automó viles de lujo, donde los concesionarios locales
grandes y las líneas de productos diferentes, las generalmente está n má s orientados al servicio que
capacidades son exactamente las mismas. Wal-Mart aquellos en el negocio de motocicletas, la habilidad de
simplemente replica su sistema tan pronto como se Honda para administrar sus concesionarios está
capacita a las personas requeridas. La compañ ía transformando los está ndares de servicio. Los
estima que puede capacitar a suficientes empleados concesionarios Honda reciben constantemente las
nuevos para crecer aproximadamente un 25% al añ o. calificaciones má s altas para la satisfacció n del cliente
Pero la gran recompensa por el crecimiento entre las compañ ías de automó viles que venden en
impulsado por las capacidades no viene a travé s de la los Estados Unidos. Una razó n es que Honda brinda a
expansió n geográ fica sino a travé s de la entrada sus distribuidores mucha má s autonomía para
rá pida en negocios completamente nuevos. Las decidir sobre el terreno si una reparació n necesaria
empresas basadas en capacidades hacen esto al está cubierta por la garantía. (Consulte la barra
menos de dos maneras. La primera es "clonando" sus lateral, "Có mo las capacidades difieren de las
procesos comerciales clave. Nuevamente, Honda es competencias bá sicas: el caso de Honda".)
un ejemplo típico. Pero la ú ltima forma de crecimiento en la empresa
La mayoría de las personas atribuyen el é xito de basada en capacidades puede no ser la clonació n de
Honda al diseñ o innovador de sus productos o la procesos comerciales sino la creació n de procesos tan
forma en que la empresa los fabrica. Estos factores flexibles y robustos que el mismo conjunto puede
son ciertamente importantes. Pero el crecimiento de servir a muchas empresas diferentes. Este es el caso
la compañ ía ha sido encabezado por capacidades de Wal-Mart. La compañ ía utiliza el mismo sistema de
menos visibles. reposició n de inventario que hace que sus tiendas de
Por ejemplo, una gran parte del é xito original de descuento tengan tanto é xito para impulsarse a
Honda en motocicletas se debió a la capacidad sectores minoristas nuevos y tradicionalmente
distintiva de la compañ ía en la "gestió n del distintos.
 Cómo las capacidades difieren de las competencias
básicas: el caso de Honda
En su influyente artículo de HBR de 1990, "The Core Competence of the Corporation", Gary Hamel y C.K.
Prahalad ataca las nociones tradicionales de estrategia que no son tan diferentes de lo que estamos discutiendo
aquí. Sin embargo, para Hamel y Prahalad, el elemento central de la estrategia corporativa es la "competencia
central". ¿En qué se diferencia una competencia de una capacidad y cómo se relacionan los dos conceptos?
Hamel y Prahalad definen la competencia central como la combinación de tecnologías individuales y habilidades
de producción que subyacen a las innumerables líneas de productos de una empresa. La competencia central de
Sony en miniaturización, por ejemplo, le permite a la compañía hacer de todo, desde Sony Walkman hasta
cámaras de video y computadoras portátiles. Las competencias centrales de Canon en óptica, imágenes y
controles de microprocesador le han permitido ingresar a mercados aparentemente tan diversos como
copiadoras, impresoras láser, cámaras y escáneres de imágenes.
Como sugieren los ejemplos anteriores, Hamel y Prahalad utilizan la competencia central para explicar la facilidad
con la que los competidores exitosos pueden ingresar en negocios nuevos y aparentemente no relacionados.
Pero una mirada más cercana revela que las competencias no son toda la historia.
Considere el cambio de Honda de motocicletas a otros negocios, incluidas cortadoras de césped, motores fuera
de borda y automóviles. Hamel y Prahalad atribuyen el éxito de Honda a su competencia subyacente en motores
y trenes de potencia. Si bien la competencia del motor de Honda es ciertamente importante, por sí sola no puede
explicar la velocidad con la que la compañía se ha trasladado con éxito a una amplia gama de negocios
separados en los últimos 20 años. Después de todo,
General Motors (por poner solo un ejemplo) también es un afortunado, diseñador y fabricante de motores.
Lo que distingue a Honda de sus competidores es su enfoque en las capacidades.
Una capacidad importante pero en gran medida invisible es la experiencia de Honda en la "gestión del
concesionario": su capacidad para capacitar y respaldar su red de concesionarios con procedimientos y políticas
de operación para comercialización, venta, planificación de pisos y gestión de servicios. Desarrollado por primera
vez para su negocio de motocicletas, este conjunto de procesos comerciales se ha replicado en cada nuevo
negocio en el que ha entrado la compañía.
Otra capacidad central para el éxito de Honda son las competencias: su habilidad para "realizar el producto". El
desarrollo tradicional de productos separa la planificación, la prueba y la ejecución en tres actividades
secuenciales: evaluar las necesidades del mercado y si los productos existentes satisfacen esas necesidades;
probar el producto propuesto; luego construyendo un prototipo. El resultado final de este proceso es una nueva
fábrica u organización para presentar el nuevo producto. Este enfoque tradicional lleva mucho tiempo, y con el
tiempo va el dinero.
Honda ha organizado estas actividades de manera diferente. Primero, la planificación y la prueba continúan de
manera continua y paralela. En segundo lugar, estas actividades están claramente separadas de la ejecución. En
Honda, el ciclo de ejecución altamente disciplinado programa revisiones importantes de productos cada cuatro
años y revisiones menores cada dos años. El Honda Accord de 1990, por ejemplo, que es el primer rediseño
importante de ese modelo desde 1986, incorpora un tren de fuerza desarrollado dos años antes y utilizado por
primera vez en el Accord de 1988. Finalmente, cuando un nuevo producto está listo, se lanza a las fábricas y
organizaciones existentes, lo que acorta drásticamente la cantidad de tiempo necesario para lanzarlo. A medida
que se reduce el tiempo, también lo son el costo y el riesgo.
Considere la siguiente comparación entre Honda y GM. En 1984, Honda lanzó su división Acura; Un año
después, GM creó Saturno. Honda eligió integrar Acura en su organización e instalaciones existentes. En Europa,
por ejemplo, el Acura Legend se vende a través de la misma fuerza de ventas que el Honda Legend. La división
Acura ahora fabrica tres modelos: Legend, Integra y Vigor, y produce 300,000 autos al año. A fines de 1991, siete
años después de su lanzamiento, la división había producido un total de 800,000 vehículos. Más importante, ya
había introducido ocho variaciones de su línea de productos.
Por el contrario, GM creó una organización e instalaciones separadas para Saturno. La producción comenzó a
fines de 1990, y 1991 será su primer año modelo completo. Si GM producirá 240,000 vehículos en el próximo año
o dos y tendrá dos modelos disponibles. Como sugiere el ejemplo de Honda, las competencias y capacidades
representan dos dimensiones diferentes pero complementarias de un paradigma emergente para la estrategia
corporativa. Ambos conceptos enfatizan los aspectos de la estrategia de "comportamiento" en contraste con el
modelo estructural tradicional. Pero mientras que la competencia central enfatiza la experiencia tecnológica y de
producción en puntos específicos a lo largo de la cadena de valor, las capacidades tienen una base más amplia,
que abarca toda la cadena de valor. A este respecto, las capacidades son visibles para el cliente de una manera
que el núcleo rara vez lo es.
Al igual que la "gran teoría unificada" que los físicos modernos buscan explicar el comportamiento físico tanto en
el nivel subatómico como en todo el cosmos, la combinación de competencias y capacidades centrales puede
eso hace que sus tiendas de descuento sean tan
exitosas para impulsarse a sectores minoristas
El futuro de la competencia basada en
nuevos y tradicionalmente distintos. capacidades
Tomemos el ejemplo de los clubes de almacenes, Por el momento, las empresas basadas en
tiendas sin lujos que venden productos a granel con capacidades tienen la ventaja de competir contra
un gran descuento. En 1983, Wal-Mart creó Sam’s rivales que todavía está n atrapados en la vieja forma
Club para competir con el fundador de la industria, de ver el entorno competitivo. Pero tal situació n no
Price Club, y el propio Almacé n de Membresía PACE durará para siempre. A medida que má s y má s
de Kmart. En cuatro añ os, las ventas de Sam’s Club compañ ías hagan la transició n a la competencia
superaron a las de Price y PACE, lo que lo convierte basada en capacidades, el simple hecho de competir
en el mayor club mayorista del país. Las ventas de en capacidades será menos importante que las
Sam en 1990 fueron de $ 5.3 mil millones, en capacidades específicas que una empresa ha elegido
comparació n con $ 4.9 mil millones para Price y $ 1.6 construir. Dadas las necesarias inversiones a largo
mil millones para PACE. Ademá s, Wal-Mart ha plazo, las elecciones estraté gicas que los gerentes
repetido esta estrategia de penetració n rá pida en hagan terminará n determinando el destino de una
otros sectores minoristas, incluidas las farmacias, los empresa.
hipermercados de estilo europeo y las grandes Si Wal-Mart y Kmart son un buen ejemplo del estado
tiendas de abarrotes, sin lujos, conocidas como actual de la competencia basada en capacidades, la
grandes superficies. historia de dos bancos regionales de rá pido
Si bien Wal-Mart ha estado creciendo al ingresar crecimiento sugiere su futuro. Wachovia Corporation,
rá pidamente a estos nuevos negocios, Kmart ha con sede doble en Winston-Salem, Carolina del Norte
intentado crecer mediante la adquisició n, con un y Atlanta, Georgia, tiene rendimientos superiores y
é xito mixto. En la ú ltima dé cada, Kmart compró y una creciente participació n de mercado en sus
vendió varias compañ ías en negocios no principales mercados en ambos estados. Banc One,
relacionados, como restaurantes y seguros, una con sede en Columbus, Ohio, ha disfrutado
indicació n de que la compañ ía ha tenido dificultades constantemente del mayor rendimiento de los activos
para agregar valor. en la industria bancaria de los EE. UU. Ambos bancos
Esto no sugiere que el crecimiento por adquisició n compiten en capacidades, pero lo hacen de maneras
esté necesariamente condenado al fracaso. De hecho, muy diferentes.
la compañ ía que se enfoca en sus capacidades a Wachovia compite en su capacidad de comprender y
menudo está en mejores condiciones para apuntar a satisfacer las necesidades de los clientes individuales,
adquisiciones sensatas y luego integrarlas con é xito. una habilidad que se manifiesta probablemente en la
Por ejemplo, Wal-Mart recientemente ha comenzado "relació n de venta cruzada" má s alta, la cantidad
a complementar su crecimiento "de adentro hacia promedio de productos por cliente, de cualquier
afuera" mediante la adquisició n de compañ ías, por banco en el país. La pieza clave de esta capacidad son
ejemplo, otros clubes de pequeñ os almacenes y un los aproximadamente 600 "banqueros personales" de
distribuidor minorista y de abarrotes, cuyas la compañ ía, empleados de primera línea que brindan
operaciones pueden integrarse en el sistema Wal- a los clientes del mercado masivo de Wachovia un
Mart. grado de servicio personalizado que se acerca a lo
Es interesante especular dó nde golpeará Wal-Mart a que tradicionalmente ha estado disponible solo para
continuació n. La capacidad de reposició n de clientes de banca privada. Los sistemas de soporte
inventario de la empresa podría ser una gran ventaja especializados de la compañ ía permiten que cada
competitiva en una amplia variedad de negocios banquero personal atienda a unos 1,200 clientes.
minoristas. En la ú ltima dé cada, Wal-Mart salió de la Entre esos sistemas: un archivo integrado de
nada para desafiar a Kmart. En la pró xima dé cada, informació n del cliente, procesos de trabajo
compañ ías como Toys '' R '' Us (Wal-Mart ya controla simplificados que permiten que el banco responda a
hasta el 10% del mercado de juguetes de $ 13 mil casi todas las solicitudes de los clientes al final de ese
millones) y Circuit City (electró nica de consumo) día, y un programa de capacitació n de banquero
pueden encontrarse en la mira del depredador de personal de cinco añ os.
esta capacidad . Donde Wachovia se enfoca en satisfacer las
necesidades de clientes individuales, la capacidad
 distintiva de Banc One es comprender y responder a de los 51 bancos afiliados de la red Banc One. Los
las necesidades de comunidades enteras. Para presidentes afiliados tienen un poder excepcional
realizar la banca comunitaria de manera efectiva, un dentro de su propia regió n. Seleccionan productos,
banco debe tener profundas raíces en la comunidad establecen precios y estrategias de marketing, toman
local. Pero tradicionalmente, los bancos locales no decisiones de cré dito y establecen políticas de gestió n
han podido reunir la experiencia profesional, los internas. Incluso pueden anular las actividades de las
productos de vanguardia y la estructura de costos empresas de marketing directo centralizado de Banc
altamente competitiva de los grandes bancos One. Pero aunque el sistema de afiliació n de Banc One
nacionales como Citicorp. Banc One compite está altamente descentralizado, su é xito tambié n
ofreciendo a sus clientes lo mejor de ambos mundos. depende de un proceso elaborado y altamente
O, en palabras del eslogan de una empresa, Banc One centralizado de aprendizaje organizacional continuo.
"supera a los bancos nacionales y a los bancos Los presidentes afiliados tienen la autoridad de
locales". adaptar los productos y servicios bancarios a las
Lograr este equilibrio depende de dos factores. Uno condiciones locales, pero tambié n se espera que
es la autonomía local. El papel organizativo central en aprendan de las mejores prá cticas en todo el sistema
el sistema comercial de Banc One no lo desempeñ an Banc One y que lo adapten a sus propias operaciones.
los empleados de primera línea, sino los presidentes

Banc One recopila una cantidad extraordinaria para ser los mejores. El banco también participa
de informació n detallada y actualizada sobre el continuamente en la reingeniería del flujo de
desempeñ o interno y externo de cada banco trabajo y la simplificació n de procesos. Los 100
afiliado. Por ejemplo, el banco publica proyectos má s exitosos, conocidos como "Lo
regularmente ‘‘ tablas de clasificació n ’’ en mejor de lo mejor", se documentan y circulan
numerosas medidas de rendimiento operativo, entre los afiliados.
con los peores resultados en primer lugar. Esto Wachovia y Banc One compiten en capacidades.
fomenta la colaboració n para mejorar a los Ambos bancos se centran en procesos
afiliados má s débiles en lugar de la competencia comerciales clave y colocan la autoridad crítica
 para la toma de decisiones con las personas lado, Wachovia no puede adaptar sus productos,
directamente responsables de ellos. Ambos precios y promociones a las condiciones del
administran estos procesos a travé s de un mercado local como Banc One sí. Y la tasa de
sistema de soporte que abarca la estructura crecimiento de Wachovia está limitada por la
funcional tradicional, y los gerentes senior se cantidad de tiempo que lleva entrenar a nuevos
concentran en administrar este sistema en banqueros personales. Ademá s, estas diferencias
lugar de controlar las decisiones. Ambos son son profundas. Definen a cada una de las dos
descentralizados pero enfocados, decididos compañ ías en formas que no son fá ciles de
pero flexibles. cambiar. Las capacidades son a menudo
Pero ahí terminan las similitudes. Wachovia mutuamente excluyentes. Elegir los correctos es
responde a los clientes individuales en masa la esencia del largo
con una personalizació n similar a la de un
banquero privado. Banc One responde en masa
a los mercados locales con la flexibilidad y la
astucia del banco comunitario tradicional.
Como resultado, se centran en diferentes
procesos comerciales: Wachovia en la
transferencia de informació n específica del
cliente a travé s de numerosos puntos de
contacto con el cliente; Banc One sobre la
transferencia de mejores prá cticas entre bancos
afiliados. También facultan a los diferentes
niveles de los bancos afiliados. También
facultan a diferentes niveles al presidente
afiliado de Banc One.
Lo má s importante, crecen de manera diferente.
Debido a que gran parte de la capacidad de
Wachovia está integrada en la capacitació n de los
banqueros personales, el banco ha realizado
pocas adquisiciones y puede integrarlas muy
lentamente. Las capacidades de Banc One, por el
contrario, son especialmente fá ciles de transferir
a nuevas adquisiciones. Todo lo que la compañ ía
necesita hacer es instalar su MIS corporativo y
capacitar intensamente a los altos funcionarios
del banco adquirido, un proceso que se puede
hacer en unos pocos meses, en lugar del período
mucho má s largo que lleva Wachovia
entrenar a un nuevo cuadro de banqueros de
primera línea. Por lo tanto, Banc One ha hecho
que las adquisiciones sean casi una línea de
negocio separada.
Si Banc One y Wachovia compitieran entre sí, no
está claro quién ganaría. Cada uno tendría
fortalezas que el otro no podría igualar. La
capacidad de Wachovia de atender a clientes
individuales mediante la venta de una amplia
gama de productos bancarios probablemente le
permitirá a la empresa extraer estrategias. má s
ganancias por cliente que Banc One. Por otro