The Singapore Software Group (A)1

Los antecedentes

The Singapore Software Group (SSG) era una empresa mediana que había experimentado un
crecimiento significativo en los últimos veinte años. Inicialmente, la compañía proporcionaba
servicios de software solo a los países de la costa del Pacífico. Ahora, prestaban servicios en
toda Asia y tenían contratos y asociaciones con empresas en Europa, América del Sur y
América del Norte.

Los puntos fuertes de SSG estaban en el desarrollo de software, la gestión de bases de datos y
los sistemas de información de gestión. SSG creó un excelente nicho para sí mismo y mantuvo
una estrategia de bajo riesgo mediante la cual el crecimiento se financió con el flujo de efectivo
en lugar de hacerlo mediante préstamos bancarios. La estrategia de bajo riesgo obligó a SSG a
centrarse en proporcionar el mismo tipo de entregables de alta calidad a sus clientes nuevos y
existentes en lugar de expandirse a otros mercados de desarrollo de software con otros
productos y servicios. Si bien SSG tenía la reputación de ofrecer productos y servicios de
calidad, la excelencia en la atención al cliente y los precios competitivos, el panorama del
software estaba cambiando.

SSG había visto un aumento del 400 por ciento en el número de pequeñas empresas que
ingresaron al mercado en los últimos años y compitieron con ellas en sus líneas de negocio
principales. Su base de clientes estaba bajo el ataque de otros países del sudeste asiático que
tenían estructuras salariales más bajas y un menor costo de vida, lo que permitía a estas nuevas
empresas ejercer presión sobre los márgenes de ganancias de SSG.

Bajo la dirección de la Alta Gerencia, SSG realizó un análisis FODA (fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas). Las fortalezas de SSG eran bastante claras: personal altamente
talentoso y dedicado; una fuerza laboral bastante joven; y un importante conocimiento
relacionado con sus productos y servicios existentes. Sus debilidades internas también eran
bastante evidentes; si bien SSG brindó capacitación y oportunidades educativas a su fuerza
laboral, se limitó a programas educativos que respaldarían directamente los productos y
servicios existentes; para expandir el negocio, se incurrirían en gastos significativos para volver
a capacitar a su fuerza laboral o trabajadores con nuevos talentos tendrían que ser contratados; y
por último, el tiempo necesario para expandir el negocio puede llevar demasiado tiempo.

Las amenazas a SSG eran reales. SSG no sabía si podría mantener su tasa de crecimiento actual.
SSG ya había visto señales de que su tasa de crecimiento podría estar deteriorándose, ya que
muchos de sus clientes críticos ahora estaban buscando competidores que poseían habilidades
que SSG no tenía. No había duda de que existían oportunidades de crecimiento si SSG podía
ampliar sus habilidades de manera oportuna y penetrar en nuevos campos. La pregunta, por
supuesto, era "¿Qué nuevas habilidades necesitamos?” y “¿Qué nuevos productos podemos
ofrecer?" Hubo oportunidades para empresas conjuntas y asociaciones, pero SSG prefirió
permanecer independiente y, a menudo, con una mentalidad de ir solo.

La necesidad de crecimiento

En un movimiento audaz, SSG comenzó a entrenar a su fuerza de trabajo en el tipo de

desarrollo de software necesario para soportar el i-phone, el i-pad y otros paquetes de software
de interfaz de pantalla. Aunque SSG tenía una experiencia bastante limitada en esta área, el
software para soportar pantallas táctiles se veía como el futuro. Esto incluía software para
soportar juegos, telecomunicaciones, fotografía y grabaciones de video.

SSG se dio cuenta de que el entrenamiento por sí solo no sería suficiente. El tiempo fue una
seria limitación para los planes de crecimiento continuo. Sería necesario contratar personal
adicional con experiencia en ingeniería informática en lugar de solo programación informática.
SSG tuvo la fortuna de poder atraer a personas altamente talentosas con la experiencia necesaria
para competir en esta área. Algunos de los nuevos contratantes incluso provenían de
competidores de SSG que estaban buscando oportunidades para ingresar a este mercado.

Llevó casi un año y un gasto significativo para desarrollar las habilidades internas que SSG
necesitaba desesperadamente para el crecimiento futuro. Con algunos trabajos experimentales
internos, SSG pudo eliminar muchos de los "errores" de software que plagaban los productos de
pantalla táctil de primera generación e incluso superaban el rendimiento en algunos casos. Pero
todo esto fue solo parte del desarrollo educativo y la limitada I+D. Lo que se necesitaba ahora
eran contratos.

La solicitud de propuesta (RFP) de Taiwan Technologies

Taiwan Technologies (TT) fue uno de los clientes más importantes de SSG. SSG estaba en la
lista de proveedores preferidos de TT y recibió más contratos de TT que de cualquier otro
cliente. Muchos de los contratos se adjudicaron en puntos, incluido el rendimiento anterior, en
lugar de ser simplemente el mejor postor.

TT estaba en el proceso de diseñar nuevos productos para ingresar al mercado de teléfonos

inteligentes y competir con otros proveedores de teléfonos inteligentes. Las principales
fortalezas de TT fueron rediseñar los productos de alguien más y mejorar el rendimiento y la
calidad. Sin tener que recuperar los vastos costos de I+D en los que otros incurrían, TT pudo
convertirse en un proveedor de bajo costo. Las fortalezas de TT fueron impulsadas por la
fabricación y poseían una capacidad muy limitada en el desarrollo de software.
SSG fue una de las cinco empresas invitadas a ofertar para crear el software. El problema era
que los esfuerzos de diseño de TT todavía estaban en progreso y los esfuerzos de SSG se harían
en paralelo con el trabajo en progreso de TT. Las especificaciones de TT fueron solo
parcialmente completas. Los diseños finales no se conocerían hasta seis meses después del
proyecto.

Para complicar aún más las cosas, TT requería que el contrato fuera un esfuerzo de precio fijo.
Generalmente, el trabajo de desarrollo paralelo se realiza con contratos con costo reembolsable.
Con un contrato de precio fijo y firme, la SSG podría estar expuesta a riesgos significativos,
especialmente si los cambios en el alcance en sentido descendente resultaran en un nuevo
trabajo. Los riesgos podrían mitigarse parcialmente a través de un proceso formalizado de
control de cambios. Debido a que la cantidad y la magnitud de los cambios en el alcance en
sentido descendente eran desconocidas, era crítico contar con el gerente del proyecto a bordo
del proyecto a tiempo completo.

La propuesta de la reunión de kickoff

La alta gerencia de SSG tomó una decisión inmediata de que SSG ofertaría por este contrato.
Asistieron a la reunión de kickoff (inicio de licitación) los representantes principales de todos
los grupos que estarían brindando apoyo para el proyecto. También asistió el director ejecutivo
(CEO) que anunció que Jim Kirby sería el gerente del proyecto y que se le asignaría a tiempo
completo durante la duración del proyecto. Se espera que el gerente del proyecto trabaje 2000
horas de trabajo directo.

Frank Ling (analista de negocios): “Como analista de negocios, es mi responsabilidad

asegurarme de que tenemos el caso de negocios correcto para este proyecto. La siguiente
información en el caso de negocios es crítica para la planificación del proyecto:

 La demanda del mercado para los productos TT podría ser de millones de unidades al
año.
 Las actualizaciones de productos en sentido descendente proporcionarán a SSG un flujo
de efectivo a largo plazo.
 SSG ve este proyecto como un componente esencial de nuestro plan estratégico.
 El proyecto puede requerir algunos avances tecnológicos y, hasta el momento, no
estamos seguros de cuáles podrían ser estos avances. Sin embargo, nos sentimos
confiados de que podemos hacerlo de manera oportuna.
 Aunque tenemos personas capacitadas en esta tecnología, este es un tipo de proyecto
completamente nuevo para SSG. Sabemos que hay riesgos.
  La ley corporativa dice que los requisitos de productos de TT hasta el momento no
representan un problema legal para SSG.

Esperamos que el caso de negocio cambie hasta que TT finalice la descripción y los requisitos
de su producto. En este sentido, trabajaré en estrecha colaboración con Jim Kirby en el impacto
que los cambios tendrán en el caso de negocios y en el proyecto. Los proyectos de desarrollo
paralelo siempre son difíciles.

El interés de SSG en ganar esta oferta es de suma importancia, pero no queremos ganarla a un
precio tan bajo que estamos perdiendo dinero. Necesitamos saber lo antes posible cuál es el
costo realista para cumplir con sus requisitos. La finalización exitosa de este contrato nos ‘abrirá
las puertas’ para nosotros en otros lugares.”

Kathryn James (VP, Recursos Humanos): “De acuerdo con la RFP, la fecha de aprobación es
el 1 de julio de 2011 y la fecha de finalización el 30 de junio de 2012. En SSG, generalmente
evaluamos a las personas para su promoción en las dos primeras semanas de diciembre, y las
promociones entrarán en vigencia a principios de enero. También ofrecemos ajustes de costo de
vida y aumentos salariales durante la primera semana de enero. Esperamos que el ajuste
promedio del costo de vida y el salario sea del 6% a partir del 1 de enero. Para aquellos que
reciben promociones, recibirán un aumento salarial adicional del 10% en promedio.

Hay otros hechos que deben considerarse, ya que el programa es de un año de duración. El año
pasado, la persona promedio en la empresa tenía:

 Tres semanas de vacaciones pagadas

 10 feriados pagados
 4 días de baja remunerada por enfermedad
 5 días de capacitación pagados por la empresa
 2 días de servicio de jurado

Estos costos se pagan con los gastos generales de la empresa y no son parte de la mano de obra
directa.

También le estoy proporcionando la estructura salarial para los departamentos que se espera que
brinden apoyo para el proyecto. (Vea el Anexo I). Si se requiere horas extras [B1], y asumo que
así será, todos los trabajadores serán pagados a tiempo y medio, independientemente del grado
de pago.

Las tarifas generales para cada uno de los departamentos también se incluyen en el Anexo I. Sin
embargo, en las horas extras, las tasas generales son solo el 50% de las tasas generales en el
tiempo regular.”
Anexo I. Información de salario para 2011

Paul Creighton (Director financiero, CFO): “Kathryn le ha proporcionado las tarifas generales
para nuestros departamentos. Esperamos que estas tasas generales sigan siendo las mismas
durante la duración del proyecto. Además, nuestros costos corporativos generales y
administrativos (G&A) se mantendrán fijos en 8%. El costo de G&A está incluido en todos
nuestros contratos y es una necesidad para brindar soporte a la sede corporativa. Este contrato es
un esfuerzo firme de precio fijo que todos ustedes saben que representa un riesgo significativo
para el vendedor. Para mitigar algunos de nuestros posibles riesgos, quiero un margen de
beneficio del 15% incluido en el contrato. En el pasado, los márgenes de utilidad de los
contratos TT oscilaban entre el 10% y el 15%. El extremo superior del rango siempre estuvo en
los contratos de precio fijo.

Sé que esta es la primera vez que trabajamos en un contrato como este y que existen riesgos. No
me opongo a agregar una reserva de gestión como protección. Pero antes de exagerar al agregar
una gran reserva de gestión, solo recuerde que queremos ganar el contrato.”

Ellen Pang (VP, Tecnologías informáticas): “Considero que este proyecto está en la parte
superior de la lista de prioridades para SSG. Por lo tanto, asignaremos los recursos adecuados
con los niveles de habilidad necesarios para realizar el trabajo. Asignaré a cinco personas a
tiempo completo durante la duración del proyecto; uno de programación de sistemas, tres de
programación de software y uno de ingeniería de software. Creo que a cada empleado se le
pedirá que trabaje al menos 2000 horas de trabajo directo en este proyecto, con las horas
desglosadas por igual cada mes.

No estoy seguro en este momento a qué empleados asignaré porque faltan algunos meses para la
fecha de inicio. Pero mantendré mi promesa de que habrá cinco trabajadores y de que se
comprometerán a tiempo completo sin responsabilidades en otros proyectos. Además, estoy
contratando a un consultor con experiencia en este tipo de proyecto. El costo para el consultor
por la duración del proyecto será de $ 75,000.”

Eric Tong (VP, Fabricación): "Estoy seguro de que todos lo saben por los periódicos y las
transmisiones de noticias de televisión sobre los problemas que los fabricantes de teléfonos
inteligentes tenían con la carcasa y la cubierta. Para evitar tener los mismos problemas y alejar a
TT, asignaré a uno de mis ingenieros de fabricación que es un experto en ingeniería de valor y
calidad. Espero que se le asigne por aproximadamente 600 horas a partir de enero de 2012.

La RFP requiere que experimentemos con pantallas táctiles de varios tamaños para ver si el
software se ve afectado por el tamaño y el grosor de la pantalla. Esto podría ser parte del
problema que tenían otros proveedores. Este trabajo experimental también se incluye como
parte del trabajo del ingeniero de fabricación.

Estimo que necesitaremos alrededor de $ 6000 en costos de material. Probablemente

deberíamos incluir un factor de desecho también, pero en este momento no estoy seguro de
cuánto de un factor de desecho es razonable.”

Bruce Clay (Gerente de propuestas): “TT quiere que la propuesta esté en sus manos dentro de
los 30 días. Creo que es suficiente tiempo…para hacer nuestras estimaciones. Aquí hay una
copia de una pequeña propuesta que hicimos para TT hace un par de años. (Consulte el Anexo
II). Debería darle una idea de cómo valoramos nuestros proyectos para una licitación
competitiva.

Junto con sus estimaciones individuales, también necesito una lista de todas las suposiciones
que hizo al llegar a su(s) estimación(es). Esta es información crítica para la gestión de riesgos y
decisiones sobre cambios de alcance.”

Anexo II. Resumen de precios de proyectos típicos

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Determinando lo que ofrecemos

Usted y su equipo han revisado cuidadosamente los riesgos y los costos asociados. Es bastante
obvio que existe bastante riesgo en este proyecto. Si la RFP hubiera declarado que el contrato
sería reembolsable en costos, su exposición a los riesgos podría ser menor.

La decisión tomada por su equipo es recomendar a la administración superior que se agregue

una reserva de administración del 15 por ciento al contrato y presentar una oferta de $
2,279,762. Usted presenta sus recomendaciones a la alta gerencia para su revisión y aprobación.
Su empresa tiene la política de que cualquier comité ejecutivo debe revisar y aprobar cualquier
oferta de más de $ 500,000. Usted le informa a la alta gerencia acerca de sus preocupaciones
sobre los riesgos y solicita que se comuniquen con TT para ver si el tipo de contrato podría
cambiarse a un tipo de contrato con costo reembolsable.

Su CEO le informa a usted y a su equipo que tiene buenas relaciones de trabajo con TT debido a
todos los contratos anteriores que SSG hizo para ellos. El CEO entonces declara:

Taiwan Technologies no tiene intención de cambiar el tipo de contrato. Ya les pregunté

sobre esto y no harán ningún cambio en el paquete de solicitud. Además, fuentes
confiables me informaron que han comprometido solo $ 1.5 millones para este contrato
y estoy bastante seguro de que obtendrán oferentes a este precio.

Luego, el CEO le pide que regrese al tablero de dibujo, afile su lápiz y vea a qué riesgos
financieros estaría expuesto SSG si SSG presentara una oferta de $ 1.5 millones.
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La decisión de la gerencia

Usted y su equipo han revisado cuidadosamente los costos y presentan sus hallazgos a la
gerencia. Está sorprendido por el hecho de que la gerencia realmente se siente satisfecha de que
la pérdida sea de solo $ 106,780. Obviamente, la gerencia ha estado pensando en esto por algún
tiempo, pero usted no lo sabía.

La gerencia le dice que están dispuestos a presentar una oferta de $ 1.5 millones a TT. El CEO
revisa su hoja de precios y dice:

Necesitamos una hoja de precios que nos lleve a exactamente $ 1.5 millones en precio. Trabaja
hacia atrás para generar los números. Quiero que la hoja de precios muestre una ganancia de $
170,000. Deja el factor de desecho en materiales, pero elimina al consultor. Pagaremos por el
tiempo del consultor utilizando otra fuente de fondos internos, pero no lo identificamos en esta
propuesta. Además, elimina las horas extras y los costos por horas extra. Y, para simplificar,
solo danos un costo total de mano de obra en lugar de desglosarlo por departamento.

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Otra decisión crítica

Como siempre, la gestión fue correcta. Usted presentó una oferta de $ 1.5 millones y recibió el
contrato. El trabajo se ha llevado a cabo según lo previsto. Ha habido algunos cambios en el
alcance, pero hasta el momento solo tuvieron un impacto menor en el costo y el cronograma.

Al final del octavo mes del proyecto, su equipo hace un avance de hardware y software que
puede revolucionar la tecnología de pantalla táctil. Usted está bastante seguro de que ninguno de
los competidores de TT tiene esta tecnología y que TT capturará una gran parte del mercado
cuando se presenten sus productos. La nueva tecnología podría aplicarse también a
computadoras portátiles y PC.

SSG cree que esta nueva tecnología puede generar un flujo de efectivo significativo en los
próximos años. Sin embargo, hay un problema grave. Debido a que el contrato es un esfuerzo
firme de precio fijo, los derechos de propiedad intelectual son propiedad de TT. SSG tiene un
uso limitado de la tecnología y no puede otorgar licencias a otras compañías.

Usted presenta sus preocupaciones a la gerencia. Una semana después, se les pide a usted y a su
equipo que comparezcan ante el comité de alta dirección. El CEO dice:
He explicado nuestra posición a Taiwan Technologies. Han acordado permitir el uso para
cambiar el tipo de contrato del precio fijo de la empresa a la participación en los costos. En el
contrato de costo compartido, la ganancia se retira de la consideración y SSG pagará el 40% de
todos los costos y TT pagará el 60% restante de los costos hasta un máximo del 60% de la línea
de costo total en la propuesta. Esta es una situación de ganar-ganar para ambas partes. Además,
TT permitirá que SSG tenga derechos de propiedad intelectual compartidos, pero solo después
de que los productos de TT hayan estado en el mercado durante 90 días.

Luego, el CEO le pide que vuelva a calcular sus números y vea cuánto dinero tuvo que pagar
SSG de su bolsillo para desarrollar esta tecnología, incluido el costo del consultor.