Pma U6

PROBLEMÁTICA
DEL MUNDO ACTUAL
MÓDULO II
TOMA DE DECISIONES EN CONTEXTOS
ATRAVESADOS POR EL ENCUADRE CIVILIZA-
TORIO ACTUAL
UNIDAD 4: LA ERA DEL PETRÓLEO
UNIDAD 5: ECOLOGÍA
UNIDAD 6: GESTIÓN EMPRESARIAL LA INFORMÁTICA EN LA PRODUCCIÓN
Autora de contenidos:
Prof. Ana A. Panzeri
Presentación
En esta unidad nos abocaremos al estudio de diferentes modelos de ges-

tión empresarial y del impacto de la incorporación de la informática en la
producción. Conocer las tendencias en la gestión empresarial y lo que
éstas aportan para la comprensión de la problemática del mercado labo-
ral le será de gran utilidad, pues son temáticas de especial relevancia
para su desempeño profesional.
En la actualidad, la fuente de poder más importante es el conocimiento
tecnológico e informático. Esto produce cambios abruptos en la estruc-
tura de poder: el que puede monopolizar las tecnologías de punta no
necesita conquistas territoriales. Las nuevas tecnologías están en condi-
ciones de sustituir la mente humana…
Las empresas hacen uso de la tecnología de la información, funda-
mentalmente, para aumentar la productividad y disminuir sus costos la-
borales. Rifkin señala que las computadoras, la robótica y los equipos
automatizados comenzaron a ser rentables en los últimos años, no en el
momento en que las compañías realizaron enormes inversiones en tec-
nología con el fin de incrementar la productividad. A este fenómeno se lo
denominó “la paradoja de la productividad”.
Las inversiones en tecnología implican reestructuraciones organiza-
cionales. Los procesos de reingeniería conforman una nueva cultura em-
presarial: se reemplaza la organización tradicional verticalista tayloriana
por la organización horizontal, estimulando el trabajo en equipo y la res-
ponsabilidad compartida entre todos los miembros, acortando los proce-
sos de producción y distribución y perfeccionando las tareas administra-
tivas.
Peter Drucker, representante del moderno management, destaca la im-
portancia de la capacitación y la especialización laboral. Desde su punto
de vista, la productividad del nuevo trabajador capacitado es diferente
a la del trabajador manual.
Ahora bien, este nuevo modelo organizativo genera grandes reducciones
de la masa laboral. Estamos hablando de un 40% como efecto de la re-
ingeniería y los más afectados son los mandos intermedios.
A su vez, las nuevas tecnologías de la información exigen estructuras
empresariales diferentes. La electrónica funciona como el relevo del
taylorismo, cuya legitimidad se quiebra y comienza a parecer una in-
mensa máquina consumidora de tiempos muertos. Lo que interesa es
elevar la productividad al máximo.
Las nuevas formas de gestión empresarial emergieron en la industria ja-
ponesa del automóvil, dando lugar a los métodos postfordistas. La
empresa japonesa introdujo modificaciones sustanciales, organizando
Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.2

equipos multidisciplinarios de trabajadores de distinto nivel de califica-
ción. En estas formas de producción “racionalizada”, los trabajado-
res interactúan, comparten ideas, decisiones y responsabilidades.
Por otro lado, la incorporación de la informática permite que la informa-
ción sea procesada en forma horizontal. La planta de fabricación y mon-
taje se convierte, entonces, en un laboratorio de investigación y desa-
rrollo. El llamado sistema Kaizen de mejora continua reúne la experien-
cia colectiva de todos los trabajadores y valoriza la resolución conjunta
de los problemas. Este sistema se completa con la introducción del sis-
tema de producción “just in time” que evita el almacenamiento de gran-
des stocks de mercadería durante períodos extensos.
Diversos autores interpretan las consecuencias de este tipo de gestión. Rif-
kin, por ejemplo, opina que el resultado final de este modelo de gestión es
un incremento del control del directivo sobre la producción. Coriat, por su
parte, plantea que Taylor sigue vigente en el centro de los grandes disposi-
tivos estructurales, es decir, la economía tayloriana y fordiana de optimiza-
ción de los tiempos y de flujo de producción continua no ha sido abolida sino
rebasada. La electrónica es introducida como soporte al servicio de las téc-
nicas tradicionales de intensificación del trabajo.
No es la producción en serie la que ha sido eliminada, sino la producción
en serie de productos indiferenciados. A su vez, el aumento de la inten-
sidad y del ritmo de los equipos de montaje conduce al trabajador a una
sobrecarga estresante. Incluso el estímulo a la iniciativa del trabajador
no sólo incrementa la producción, sino que explota plenamente el poten-
cial intelectual del empleado, y no sólo el aspecto físico.
Según Parker y Slaughter, uno de los efectos de este tipo de gestión, que
convierte al empleado en cómplice de su propia explotación, es lo que
ellos denominan “Dirección por estrés”. El estrés de los trabajadores bajo
técnicas japonesas de producción racionalizada ha originado nuevas pa-
tologías. El Karoshi, enfermedad originada por la presión ejercida sobre
el trabajador para que se adapte a la cultura del nanosegundo y cuyos
principales síntomas son la fatiga crónica, el aumento de la presión arte-
rial y los problemas cardíacos, se ha convertido en un fenómeno mundial.
La fatiga física da lugar a la fatiga mental.
Las empresas se transforman en el nuevo espacio de pertenencia que
absorbe las lealtades individuales; existen programas de participación
que regulan gran parte de la vida personal. Las empresas se convierten
en instituciones completas, ejerciendo influencia sobre diferentes aspec-
tos de la vida social tal como ocurre con las órdenes religiosas y el ejér-
cito. Japón pasa, así, de la ética samurai al mundo de los negocios,
creando un ethos empresarial con características únicas. El empleo, allí,
está resguardado por tres leyes laborales: empleo vitalicio, ascensos y
aumento de acuerdo con la edad y sindicatos por empresa.

Como hemos visto hasta aquí, los ejes de análisis de esta unidad son los
diferentes modelos de gestión empresarial y la incorporación de la infor-
mática en la producción. Por ello, le sugerimos que realice la lectura de
la bibliografía de tal manera que le permita comprender y profundizar en
estos contenidos. Trabajaremos para favorecer en usted una mirada in-
tegradora del surgimiento y de las consecuencias de dichos modelos, re-
conociendo su impacto en la sociedad, en las relaciones entre las perso-
nas y de las personas consigo mismas.
Por otro lado, considere que los trabajos prácticos que le proponemos
son una buena oportunidad para poner en juego los conceptos aprendidos
a partir del estudio de la bibliografía.
Esperamos que al culminar el estudio de esta unidad usted sea capaz de:
 Conceptualizar las nociones relativas a la gestión tayloriana, a la post-
taylorista, al fordismo y al post-fordismo.
 Comprender el impacto de la informática en la producción.
 Analizar las consecuencias sociales de estos modelos de gestión em-
presarial.
Para realizar la Propuesta de Integración del Módulo II, que constituye la
segunda Evaluación Parcial de la asignatura, deberá recurrir a los con-
ceptos trabajados en esta unidad, fundamentalmente, a las nociones
clave del capitalismo. Será fundamental que considere la importancia del
modelo tayloriano de gestión empresarial y cómo éste se vincula con
conceptos clave de las dos unidades anteriores y, en particular, con el
criterio de periodización histórica basado en la metáfora de las “olas”, tal
como lo explica A. Toffler.
Contenidos y Actividades
1. Del Taylorismo a la producción racionalizada
Lectura requerida
 Rifkin, J.; El fin del trabajo. Barcelona, Ed. Paidós, 1996, Cap.7.
2. Reingeniería y desempleo. Tecnología y estrés. Biorritmos y tecnorrit-

mos
Lectura requerida
 Rifkin, J.; El fin del trabajo. Barcelona, Ed. Paidós, 1996, Cap.11 y
12.

3. La informática en la industria
Lectura requerida
 Panzeri, A.; La informática en la industria. Buenos Aires. UAI, 2006.
Basado en Coriat, B.; El taller y el robot – Ensayos sobre el fordismo y
la producción en masa en la era electrónica. Madrid, Siglo XXI, 1992,
Cap.1.
Lectura Sugerida
 Thurow, L.; El futuro del capitalismo. Buenos Aires, J. Vergara Ed.,

1996, Cap. 2.
 Pacey, A.; La cultura de la tecnología. México, F.C.E., 1983.
 Regnasco, M.; El imperio sin centro - La dinámica del capitalismo
global. Buenos Aires, Biblos, 2000.
 Roszak, T.; El culto a la información. México, Grijalbo, 1990.
 Virilo, P.; El arte del motor – Aceleración y realidad virtual. Bue-
nos Aires, Ed. Manantial, 1996.
Trabajo Práctico Sugerido
 Trabajo Práctico Sugerido Nº 8: La evolución del proceso de auto-

matización en la producción
Trabajo colaborativo/Foro
¿Se han superado realmente el taylorismo y el fordismo?
Cierre de la unidad
Material Multimedia Sugerido
 Panzeri, A.; Los efectos de la automatización de la producción. Buenos

Aires, UAI, 2006.
Anexo
Grillas de Autocorrección

Para el estudio de estos contenidos usted deberá consultar la bibliografía
que a continuación detallamos:
BIBLIOGRAFÍA OBLIGATORIA
 Rifkin, J.; El fin del trabajo. Barcelona, Paidós, 1996.
 Panzeri, A.; La informática en la industria. Buenos Aires. UAI,

2006. Basado en Coriat, B.; El taller y el robot – Ensayos sobre el
fordismo y la producción en masa en la era electrónica. Madrid,
Siglo XXI, 1992, Cap.1.
BIBLIOGRAFÍA AMPLIATORIA

1996.

 Roszak, T.; El culto a la información. México, Ed. Grijalbo, 1990.
 Virilo, P.; El arte del motor – Aceleración y realidad virtual. Buenos

Aires, Ed. Manantial, 1996.
 Coriat, B.; El taller y el robot – Ensayos sobre el fordismo y la pro-

ducción en masa en la era electrónica. Madrid, Siglo XXI, 1992.
Organizador Gráfico
El siguiente esquema le permitirá visualizar la interrelación entre los con-

ceptos que a continuación abordaremos.

Lo/a invitamos ahora a comenzar con el estudio de los contenidos que confor-
man esta última unidad.
1. Del Taylorismo a la producción racionalizada
Comencemos este primer punto de la unidad a través de una mirada histórica…

En los años 60, las empresas estadounidenses dominaban el comercio interna-
cional y los bienes que allí se fabricaban eran sinónimo de calidad.
En la década del ´70 los niveles de beneficios habían disminuido hasta un 6%.
El mercado estadounidense de bienes de consumo estaba saturado de produc-
tos. Frente a la competencia tanto del exterior como interna de cada uno de los
sectores, las empresas comenzaron a buscar nuevas formas para recortar sus
costos y mejorar la participación del mercado y sus beneficios. Decidieron hacer
uso de las nuevas tecnologías de la información y de los ordenadores, con la
esperanza de incrementar la productividad.
En los ´80 las empresas estadounidenses invirtieron más de mil millones de

dólares en tecnología de la información. Sin embargo, y a pesar de las grandes

inversiones, la productividad continuó creciendo a ritmo de un 1% por año, ra-
zón por la cual los economistas empezaron a hablar de la “paradoja de la pro-
ductividad”.
Esa paradoja pronto desapareció y se determinó que, entre 1987 y 1991, el

rendimiento de la inversión (ROI) para los capitales invertidos en tecnología de
ordenadores se situaba en un promedio del 54% en el sector manufacturero y
del 68% en la combinación de sectores de servicios y de fabricación. Brynjolfs-
son afirmaba que los ordenadores no solo “añadían una gran proporción de pro-
ductividad”, sino que además contribuían de forma notoria en la reducción del
tamaño de las empresas.
Por su parte, a Roach y a los empresarios de la época cada vez les resultaba
más claro que el fracaso en obtener las ganancias en productividad con mayor
rapidez no se debía a las nuevas tecnologías de la información, que permitían
ahorrar mano de obra y tiempo, sino a las estructuras organizativas anticuadas
que no podían incorporarlas.
Las empresas americanas y las que comerciaban alrededor del mundo quedaron
estructuradas, hace 100 años, con la finalidad de producir y distribuir bienes y ser-
vicios en una época caracterizada por el transporte ferroviario y por las comunica-
ciones postales y telefónicas. Su aparato organizativo se mostró completamente
inadecuado para manejarse con la velocidad, la agilidad y la capacidad para reunir
información de la época de la tecnología de los ordenadores.
Precisemos las principales características de una empresa moderna americana cuyo

modelo de gestión comienza a estar pasado de moda a partir de los años 80.
 Tipo de estructura
Las empresas poseen una estructura jerárquica; todos y cada uno de los
modernos organigramas aparecen en forma de pirámide.
El equipo de profesionales de alto nivel se ubica en la parte superior y el

director ejecutivo, en el vértice, mientras que los equipos y los trabaja-
dores de producción se sitúan en la parte inferior de la estructura. Los
empleados tienen tareas asignadas y deben justificar sus comportamien-
tos y sus resultados ante los que se encuentran en los escalones inme-
diatamente superiores de la pirámide.
La labor de los trabajadores no cualificados o semi cualificados consiste

en hacer y transportar cosas o realizar determinados servicios inherentes
a la empresa. Sus tareas son, en efecto, extremadamente rutinarias, y
siguen las líneas clásicas de la gestión científica enunciadas por el ex-
perto en eficacia, Federick Taylor, a principio de siglo.

 Cadenas de mando
El organigrama de una gran empresa moderna contiene unas jerarquías
dentro de otras. Ciertos departamentos tienen sus propias cadenas de
mando dentro de una estructura de mayor tamaño.
 Circulación de la información y toma de decisiones

La información esencial relativa a la producción, distribución y marketing
fluye hacia arriba en la cadena de mando. Es procesada en cada uno de
los niveles hasta que, finalmente, llega a la persona que se ubica en el
vértice. Ésta utilizará la información para tomar decisiones que serán
transmitidas a los escalones inferiores de la jerarquía para que las pon-
gan en práctica.
 Rigidez del producto

Henry Ford producía miles de vehículos idénticos por día a una fracción
del costo que Ellis, primer inglés que adquirió un automóvil exclusivo
diseñado artesanalmente, debió asumir para adquirir su vehículo.
Ford fue el primer fabricante de automóviles que masificó la producción,
normalizando el producto y empleando piezas intercambiables.
El sistema de gestión empresarial de las direcciones organizativas era como un

pesado gigante, un poderoso fabricante capaz de producir un gran volumen de
artículos normalizados. Sin embargo, como veremos más adelante, carecía de
la flexibilidad necesaria para realizar cambios rápidos indispensables para ajus-
tarse a las súbitas transformaciones del mercado nacional y global.
El cambio hacia la producción racionalizada
En 1980, el poder de las grandes empresas americanas comenzó a ser cuestio-

nado por los nuevos competidores globales que, armados con unas estructuras
organizativas muy diferentes, estaban mejor preparados para sacar el máximo
provecho posible a las nuevas tecnologías propias de la revolución tecnológica
de la información.
Las nuevas formas de gestión empresarial, a las que se calificó como posfordis-
tas, emergieron en la industria japonesa del automóvil después de la Segunda
Guerra Mundial.
En otras palabras, mientras que el “método americano” basado en el modelo

taylorista y fordista tenía gran éxito en los mercados mundiales de los años 50,
una empresa de automóviles japonesa (Toyota) empezaba a experimentar con
nuevas formas de organización de la producción. Se trataba de una empresa
cuyos métodos eran diferentes a los de la producción en masa, puesto que és-
tos, en definitiva, derivaban de los primeros planteamientos artesanales de fa-
bricación.

Este nuevo proceso de manufactura se denominó producción racionalizada.
Su principio rector era combinar las nuevas técnicas de gestión con una maqui-
naria cada vez más sofisticada para producir más, empleando menores recursos
y menos mano de obra. Este tipo de producciones difería, significativamente,
tanto de la de tipo artesanal como de la industrial.
Puntualicemos esas diferencias…
 En la producción artesanal los trabajadores altamente especializados

modelan cada producto mediante el empleo de herramientas manuales
siguiendo las especificaciones del comprador. Los productos se realizan
en forma unitaria.
 En la producción industrial los profesionales especializados diseñan

productos que serán realizados por trabajadores no cualificados o semi-
cualificados operando con máquinas muy caras que tienen una única
aplicación en la totalidad del proceso productivo. Se obtienen productos
altamente normalizados en grandes cantidades.
 En la producción racionalizada se forman equipos interdisciplina-

rios que trabajan conjuntamente en los puntos de producción. Los inge-
nieros de diseño, los programadores de ordenadores y los trabajadores
de planta interactúan compartiendo ideas y poniendo en marcha decisio-
nes conjuntas directamente con la planta de fabricación.
El modelo clásico de Taylor de gestión empresarial científica, que favo-

recía la separación entre trabajo mental y trabajo operario así como la
concentración de toda la capacidad de decisión en manos de la dirección,
se deja a un lado en favor de los planteamientos de un equipo coopera-
dor. Este equipo ha sido diseñado para aprovechar todas las capacidades
mentales y la experiencia laboral de cada una de las personas implicadas
en el proceso de montar y fabricar un automóvil. Las empresas japonesas
han llegado a la conclusión de que mediante la inclusión de todos y cada
uno de los afectados en las etapas de diseño se pueden reducir los costos
estructurales al mínimo.
El modelo basado en los equipos de trabajo crea mayor eficacia gracias

a la participación de los trabajadores multiespecializados. Las empresas
japonesas permiten el acceso a sus empleados a toda la información al-
macenada en las computadoras y generada por la propia compañía, in-
tentando llevar la autoridad en la toma de decisiones lo más abajo posi-
ble, de modo que se encuentre más cerca del punto de producción.
Se crea un ambiente más igualitario en la fábrica y menores fricciones

entre los directivos y los trabajadores. Ambos comparten una cafetería
común, un mismo estacionamiento y el uniforme de la empresa.

Con el fin de garantizar más apertura de espíritu y unas relaciones labo-
rales más estrechas, los directivos se sientan en despachos abiertos en
las plantas de fabricación, cerca de la infraestructura de producción.
Dado que la mayoría de los directivos se reclutan directamente de la
fuerza de trabajo, están mucho más predispuestos a comprender las ne-
cesidades específicas de los empleados que conforman sus equipos. Los
trabajadores también se reúnen en “círculos de calidad” especiales, an-
tes y después de la horas de trabajo, con la finalidad de discutir even-
tuales mejoras en los procesos de producción.
La noción de mejora continua es lo que los japoneses conocen como

kaizen y es el elemento considerado como clave del éxito de sus métodos
de producción. El sistema de producción japonés está organizado de
forma que se produzca y se asegure un cambio continuado y una per-
manente mejora como parte fundamental de las operaciones cotidianas.
Para lograr el kaizen, la dirección de la empresa reúne la experiencia
colectiva de todos los trabajadores y le da un gran valor a la resolución
conjunta de los problemas.
Los fabricantes japoneses han combinado las nuevas técnicas de fabri-

cación racionalizada con sofisticados sistemas de información basa-
dos en las nuevas tecnologías, lo que les ha permitido organizar la
“fábrica del futuro”. Las nuevas fábricas de producción racionalizadas son
aparentemente más cerebrales que físicas: bajo las antiguas formas de
producción industrial, entre las que se incluye la producción en masa
propia del fordismo, la mayor parte del trabajo era físico.
La aparición de la digitalización incrementa la importancia de la inteli-

gencia abstracta en los procesos de producción, lo que implica que los
trabajadores asuman aquellas actividades que se consideraban única y
exclusivamente como intelectuales.
Por lo dicho hasta aquí podemos afirmar que los planteamientos operativos de
la gestión racionalizada, con el énfasis en los conceptos de “proceso” en lugar
de “estructura y función”, posibilitaron que los fabricantes japoneses pudieran
obtener ventajas del uso de las nuevas tecnologías de la información basadas
en las computadoras.
Aplicación de la reingeniería al puesto de trabajo
Bajo el amplio manto de la reingeniería las empresas achatan las tradicionales

pirámides organizativas y transfieren cada vez más responsabilidades a las re-
des y a los equipos en la toma de decisiones.
La introducción de la nueva técnica de la información y de la nueva tecnología

de la comunicación permite y obliga a la eliminación de puestos de trabajo no
cualificados o semicualificados. Existen otras posiciones en la jerarquía de la

empresa que empiezan a estar amenazadas por la posible extinción: los mandos
intermedios. Tradicionalmente, éstos se han encargado de coordinar el flujo as-
cendente y descendente de información y de órdenes en la estructura organiza-
tiva. La incorporación de tecnologías basadas en las computadoras permite, por
otro lado, que la información sea procesada de forma horizontal, en lugar de
serlo verticalmente, obviando la pirámide empresarial tradicional a favor de re-
des que operan en un mismo nivel común a todas ellas.
En la era de la información el “tiempo” es un factor crítico, y las empresas ca-

racterizadas por viejas estructuras organizativas no pueden tomar decisiones lo
suficientemente rápido como para mantener el flujo de información que se re-
quiere para que la empresa continúe en correcto funcionamiento. La compren-
sión del tiempo requiere decisiones y respuestas más rápidas si se desea conti-
nuar siendo competitivo.
Por otro lado, las herramientas que aporta la reingeniería, como por ejemplo los
códigos de barra y el intercambio electrónico de datos, permiten a las empresas
superar el uso de los canales tradicionales de distribución y de comunicación e
interactuar, de forma instantánea y directa, con almacenes y proveedores ga-
rantizando que los inventarios puedan satisfacer, sin problemas, las necesidades
de los compradores.
Actividades para la facilitación de los aprendizajes
En este momento le pedimos reflexionar acerca de los contenidos

abordados y ponerlos en práctica dando respuesta a los siguientes
interrogantes.
 ¿Cuáles son, a su criterio, las principales ventajas y desventajas
de los diferentes modelos de gestión empresarial presentados?
 En la empresa en la que usted trabaja o en alguna que conozca,
¿se aplican las nuevas formas de gestión empresarial que ana-
lizamos? ¿Por qué? Mencione ejemplos concretos que demues-
tren y justifiquen sus afirmaciones.
 ¿Usted cree que sólo las empresas que aplican un modelo de ges-
tión racionalizada pueden lograr un mejor aprovechamiento del
uso de las nuevas tecnologías? Fundamente su respuesta.
Si lo desea puede volcar sus ideas en el foro, para compartirlas y
discutirlas con sus compañeros y con el tutor de la asignatura.

Para enriquecer estas explicaciones hemos seleccionado el siguiente texto de
lectura requerida. Léalo teniendo en cuenta la guía que le ofrecemos para orien-
tarlo en su abordaje.
Lectura requerida
 Rifkin, J.; El fin del trabajo. Barcelona, Ed. Paidós, 1996.

Cap.7: El Posfordismo.
Guía para la lectura

Cuando lleve a cabo la lectura preste especial atención a los si-
guientes conceptos:
 "Paradoja de la productividad".
 Organización tayloriana: estructura jerárquica, producción ma-
siva, tareas previamente asignadas (burocracia "militar"), ar-
tículos normalizados, departamentalización rígida. Información:
fluye de arriba hacia abajo. Organización fordista, modelo: Ma-
taderos de Chicago - cadena de montaje, 1920: 2 millones de
automóviles idénticos.
 Organización posfordista: nuevas formas de gestión empresaria
en la industria japonesa del automóvil (Toyota).
 Años '50: Toyota, producción racionalizada: diferencia con el
modelo tayloriano, semejanza con el modelo artesanal. Equipos
multidisciplinarios: toma de decisiones horizontal.
 Aprovechamiento de la capacidad mental de todo el personal -
trabajo intelectual más que físico.
 Planta de fábrica => laboratorio de investigación y desarrollo.
 Costo de maquinaria - exigencia de reducción de tiempos.
 Kaizen: mejora continua.
 Equipos: inoperantes entre el 20% y el 50 % del tiempo.
 Menor fricción entre directivos y empleados (compartir el bar,
etc.).
 Producción Just-in time y just-in case. Modelo: el supermer-
cado.
 La reingeniería, la organización empresaria y la eliminación de
mano de obra y de categorías laborales (los más afectados: los
mandos intermedios).
 La reingeniería y la cultura del nanosegundo: rapidez requerida
en la toma de decisiones, el ejemplo de IBM (solicitud de finan-
ciación), reducción de tiempo: de 7 días a 90 minutos.
 Impacto social de la disminución de puestos de trabajo - Cifras
de desempleo estimadas (cfr.:"exteriorización de gastos").

2. Reingeniería y desempleo. Tecnología y estrés. Biorritmos y tecno-
rritmos
Uno de los efectos de los avances tecnológicos de la reingeniería, según Rifkin,

es que los trabajadores, al ser sustituidos por maquinarias, pasan a segundo
plano en el ámbito laboral. Esto generó dos grandes grupos:
 la clase media integrada por trabajadores

 la clase alta compuesta por altos ejecutivos
Los trabajadores sufrieron consecuencias como la pobreza, la reducción de sa-

larios y los escasos recursos en el sector sanitario. Los altos ejecutivos, en cam-
bio, obtuvieron una mejor calidad de vida a expensas de la clase media.
En el siguiente cuadro le presentamos las principales ventajas y desventajas de

esos avances tecnológicos.
Ventajas Desventajas
 Reducción en el costo de los productos.  Recorte de salarios.

 Incremento de la demanda de con-  Reducción de los puestos de em-
sumo. pleo.
 Mayor número de personas empleadas
en el sector de altas tecnologías y me-
jores salarios.
El caso de USX Corporation refleja claramente el impacto de la reducción de los

puestos de trabajo en las personas afectadas.
El gran recorte de los puestos se debía a que la empresa trasladaría toda su

maquinaria a un lugar de mayor tecnología y, por eso, necesitaba disminuir el
personal. En una importante planta de acero de esta corporación, se redujeron
2000 puestos de trabajo en un año. Esta situación provocó un gran impacto en
los empleados despedidos, ya que casi todos eran de edad avanzada, tenían
muchos años de trabajo en la empresa y carecían de conocimientos que les
permitieran conseguir otro trabajo.
La mayoría de la gente que dejó la fábrica hoy en día tiene problemas para
acceder a otro empleo y los pocos que lo logran no reciben un sueldo digno.

La eliminación de los pequeños trabajadores
En la sociedad americana los avances tecnológicos provocaron la disminución

del trabajo en el sector productivo y la cantidad de trabajos a tiempo completo.
Esto sucedió, principalmente, porque el desarrollo conllevó la creación de má-
quinas que empezaron a reemplazar al hombre y realizaron cada trabajo en
mucho menos tiempo que él.
La reducción en los tiempos de trabajo provocó grandes reducciones salariales,

lo que produjo que un gran número de personas tuviera que conseguir muchos
trabajos mal pagos para poder obtener un sueldo parecido al que solían ganar
en los “buenos tiempos”.
El declive de la clase media
El desarrollo tecnológico también afectó a la clase media/alta; por ejemplo gran-

des directores de empresas fueron despedidos y hoy en día en lugar de estar
retirados y tranquilos tienen que preocuparse por conseguir empleo para sub-
sistir.
En la década de los 80 nace una nueva clase social llamada “la Declinante Clase
Media”. Tras la pérdida de sus empleos de alto nivel esta clase comienza a atra-
vesar una situación económica compleja. Muchos manifestaban problemas psi-
cológicos, otros peleaban para conseguir empleos, pero los pocos que lo logra-
ban tenían que sufrir grandes reducciones de salario.
Los nuevos cosmopolitas y la otra América
No todos los directivos de grandes empresas fueron perjudicados por esta gran
disminución de salarios y empleos. Hubo una pequeña cantidad de personas de
clase alta que aumentaron aun más sus riquezas a niveles nunca antes vistos.
La mayoría contaba con grandes conocimientos informáticos y de tecnología;
eran científicos, ingenieros, analistas de software, etc. Este grupo se había
transformado en la parte más importante de la economía, ya que esta crecía
basada en la tecnología. Tenían un sueldo superior al de la mayoría de la socie-
dad que cada vez ganaba salarios más bajos y tenía menos trabajo.
Los sectores más pobres fueron sumamente afectados por esta diferencia entre
clases: su desempleo y/o su magro sueldo fueron la causa del padecimiento de
enfermedades, de problemas psicológicos y de hambre.
En síntesis…
Los desempleados sufren:
 Serios problemas para encontrar trabajo.

 Subempleo en actividades de servicios.
 Bajos salarios.

 Empleo de tiempo parcial.
 Problemas de adicciones y vinculares.
 Trabajos marginales.
 Pérdida de empleo en el sector productivo y en los sectores medios.
Las empresas y los accionistas promueven:
 El desarrollo de los sistemas de información y tecnología.

 El debilitamiento de la influencia de los sindicatos para reducir el costo
de los componentes de trabajo.
 La disminución de la cobertura sanitaria.
 Los beneficios para los altos directivos y el incremento de sus salarios.
 El proceso de polarización.
 El crecimiento de la clase dedicada al conocimiento en el proceso pro-
ductivo.
 La no relevancia del sitio geográfico y el incremento de la importancia
de la red internacional para la que trabajan.
Teniendo en cuenta el esquema que propone G. Soros con respecto al capita-

lismo globalizado, considere que los países latinoamericanos son periféricos, es
decir, receptores de capitales en calidad de deuda externa. Por lo tanto, son
países con fragilidad económica y social. Las consecuencias negativas de los
procesos mencionados (incorporación de la tecnología en la gestión empresa-
rial) repercuten con un mayor impacto que en los países que conforman el nú-
cleo.
Lectura requerida
Rifkin; El fin del trabajo. Barcelona, Ed. Paidós, 1996. Cap. 11:
Ganadores y perdedores de la alta tecnología.

Cuando realice la lectura del texto focalice su atención en los si-
guientes conceptos:
 Impacto social de la eliminación de puestos de trabajo.

 Crecimiento menor de lo esperado en el sector servicios.
 Efectos de la globalización de la economía sobre el empleo.
 Aumentos en las retribuciones a altos ejecutivos - ampliación de
la brecha salarial - efectos de polarización social (sociedad
"dual").
 Efectos de la concentración de poder económico.

 Crecimiento del sector informático. Importancia creciente de la
propiedad intelectual. Monopolización del conocimiento. Brecha
creciente entre los poseedores del conocimiento y los trabajado-
res de servicios.
 Nueva élite cosmopolita (red internacional).
 Crecimiento del nivel de pobreza en EE.UU. Aumento de subsidios
estatales y de organizaciones de beneficiencia. Carencia de se-
guro de salud. Costo de la ayuda social: 230.000 millones de dó-
lares anuales.
Una vez que haya finalizado esta lectura continúe con la siguiente.
Lectura requerida
Rifkin; El fin del trabajo. Barcelona, Ed. Paidós, 1996. Cap. 12:
Requiem por la clase trabajadora

Al llevar a cabo la lectura de ese material le sugerimos detenerse
en los puntos que especificamos a continuación.
 Carácter ambivalente de los efectos de la alta tecnología.

 Pasaje del control a los programas e instrucciones de la máquina.
 Máquina de control numérico. Mayor control de los directivos.
 Pérdida de control de los operarios especializados y de su expe-
riencia laboral – personal.
 Propósito final: incrementar el control final de la dirección sobre
la producción (potenciación de los propósitos taylorianos - no su-
peración).
 Participación de los trabajadores en la planificación y la resolución
de problemas, "cómplices de su propia explotación".
 Dirección por presión - incremento del ritmo de producción.
 Kaizen: mejora continua; localización permanente de puntos dé-
biles.
 Adaptación a los ritmos de la cultura del nanosegundo: Efectos
devastadores de estos métodos sobre los trabjadores: cualquier
error se les atribuye (estrés, "karoshi": estrés crónico).
 Biorritmos y tecnorritmos: incompatibilidad entre los ritmos na-
turales y los tecnoeconómicos.
 Descripción de la fatiga en términos mecánicos. De la fatiga física
a la fatiga mental.
 Supervisión por computadoras.

 Nuevo sistema de empleo en dos niveles: tiempo completo y
tiempo parcial.
 Diferencias en el sueldo y efectos de inseguridad, falta de cober-
tura de salud, etc.
3. La informática en la industria
La automatización es la tendencia que siguió la industria en la búsqueda de

mayor eficiencia. En este proceso se pueden distinguir tres eras clave:
 La primera cubre la década de 1950 y se caracteriza por dos innovacio-

nes fundamentales: la línea de traslado y la máquina herramienta de
control numérico (mhcn).
 La segunda abarca la década del sesenta y mediados de los setenta y su

rasgo principal es la informatización de los controles de procesos.
 La tercera saca provecho de los dos momentos anteriores. Fusiona sus

recursos potenciales, proyectando la automatización a una nueva era: la
de la microelectrónica.
Profundice sus conocimientos sobre cada una de estas eras a través de la si-
guiente la lectura requerida.
Lectura requerida
 Panzeri, A.; La informática en la industria. Buenos Aires. UAI,

2006. Basado en Coriat, B., El taller y el robot – Ensayos sobre el
fordismo y la producción en masa en la era electrónica. Madrid,
Siglo XXI, 1992, Cap. 1.

Cuando realice la lectura concéntrese en los siguientes aspectos:
Primera etapa de la automatización
 Década de los '50: producción en serie. Taylor - Banda transpor-

tadora. Ford.

 Máquina herramienta de control numérico.
 Línea de traslado: cadenas automáticas, las operaciones y la cir-
culación de las piezas están integradas.
 Fordismo y taylorismo: sólo vale para la producción de grandes
volúmenes estandarizados. La automatización rígida no se per-
cibe aún como límite, responde a la masificación del mercado.
 Objetivo de la nueva automatización: arrancar el dominio a los

obreros calificados. Dos posibilidades: a) grabar trayectorias de
operaciones - b) trasladar a datos informáticos las características
de las piezas por trabajar (más costosa y compleja). Sin embargo,
se elige la segunda alternativa porque el control deja de depender
del operador y pasa a ingenieros altamente calificados. Luego,
este mismo control se realiza por la máquina.
Segunda etapa
 Años '60: automatización de procesos (cadenas de reacciones fí-

sico-químicas). Industria petroquímica, acero, vidrio, etc.
 Década de los '70: Las propias computadoras realizan las correc-

ciones necesarias. El trabajo "vivo" se limita a vigilar.
Tercera etapa
 Robots, reducción de tiempos muertos, nuevo concepto de orga-

nización post-tayloriano.
 Criterio de los cambios: ahorro de capital, presiones de los mer-
cados, agotamiento de los métodos clásicos (Ford y Taylor), in-
certidumbre de los mercados.
 Búsqueda de mayor integración y flexibilidad (adaptación al ca-

rácter inestable de los mercados).
 Taylor: intensificación del ritmo de trabajo vivo - Post-taylorismo:

intensificación del tiempo de la máquina.
 Flexibilidad de producto, de gama, de elementos, de envío, de

volumen. Post-fordismo. Intensificación de las tendencias del for-
dismo y taylorismo (no superación).

Lectura sugerida

1996, Cap. 2.

 Roszak, T.; El culto a la información. México, Grijalbo, 1990.
 Virilo, P.; El arte del motor – Aceleración y realidad virtual. Buenos

Aires, Ed. Manantial, 1996.
Usted está en condiciones de efectuar el siguiente trabajo práctico. Su realiza-

ción le permitirá alcanzar una mejor comprensión del material bibliográfico que
acaba de leer.
Trabajo práctico sugerido
Trabajo práctico Nº 8: La evolución del proceso de automati-

zación en la producción
Consignas
Aquí lo invitamos a realizar un trabajo de síntesis de la evolución del
proceso de automatización que estudió.
Observe detenidamente el siguiente cuadro sinóptico. Luego, com-

plete los espacios que aparecen en blanco.
Tipo de máquina Época Características de Participación de la

la máquina persona en el pro-
ceso de producción
De antecedentes Renacimiento No se puede imple-
remotos mentar
Autómatas para Existen limitaciones
entretenimiento para introducir la
máquina en la indus-
tria debido a la

fuente de energía
(vapor) y a los recur-
sos limitados de la
mecánica (sistema
de engranajes y sis-
temas de control)
Máquina herra- Década de los 50.
mienta Automatización de
las tareas de fa-
bricación, en las
industrias de pro-
ducción en serie.
Línea de produc- Década de los 50.
ción Automatización de
las tareas de fa-
bricación, en las
industrias de pro-
ducción en serie.
Línea de traslado in-
tegrado con cabezas
electromecánicas
ajustadas o progra-
madas con cierta li-
bertad de movi-
miento.
Realiza tareas típi-
cas: torneado, fre-
sado.
Sincronicidad espacio
temporal.
Alto grado de espe-
cialización.
Poca rentabilidad.
Máquina de herra-
mienta de control
numérico
La informatización Década de los 60:

de la conducción Informatización
de los procesos de la conducción
y del pilotaje en
las industrias de
propiedad.
Automatización de
la producción en

serie e informatiza-
ción de los proce-
sos: separados
Robots y manipula- 3° ola Muy limitada, porque
dores los robots también po-
dían incorporar senso-
res que registraban
imprevistos y, en con-
secuencia, generaban
modificaciones.
Líneas asíncronas y 3° ola
carretillas guiadas
Autómatas progra- Controlan los movi-

mables industriales mientos de los de-
más componentes
del sistema. Coordi-
nan el flujo general
del taller.
X – AC: los medios
de ayuda para la
concepción
Una vez finalizada la actividad, controle el trabajo realizado con la Grilla de

Autocorrección de este TP que se encuentra en el Anexo, al final de este
Orientador.
Si tiene dudas o no puede resolver la diferencia entre lo hecho por usted

y lo propuesto en la Grilla, no dude en consultar a sus compañeros/as o
tutor/a.
Recuerde que si tiene alguna duda puede comunicarse con su tutor

por e-mail.
Tenga en cuenta que los trabajos que produzca durante los proce-
sos de estudio son insumos muy valiosos para las Propuestas de
Integración de los Módulos, que constituyen las Evaluaciones Par-
ciales de la asignatura. Por lo tanto, guarde sus notas, apuntes y
todas sus producciones.

Trabajo Colaborativo
FORO: ¿Se han superado realmente el taylorismo y el for-
dismo?
A partir del trabajo con los contenidos y del desarrollo de su capacidad de aná-
lisis para observar e interpretar críticamente la realidad, le pedimos que analice
esta problemática y adopte una posición fundamentada teóricamente.
Cierre de la unidad
Como cierre de la unidad le acercamos una síntesis de los efectos

del estilo de gestión empresarial llamado “La producción raciona-
lizada” y una presentación multimedial de las conclusiones de la
profesora Josefina Regnasco sobre dichos efectos.
A continuación le presentamos nuestra síntesis de los efectos de
la producción racionalizada.
Primer efecto: el desempleo
La pérdida de puestos de trabajo en EE.UU. se debe a la globali-
zación de la economía. Los nuevos desarrollos en sistemas infor-
mativos y en tecnologías de las comunicaciones facilitaron la ter-
cerización de muchos procesos productivos con considerables dis-
minuciones en el costo de la mano de obra.
Los trabajadores comienzan a aceptar reducciones importantes en
el salario. Se deterioran los beneficios y condiciones de trabajo,
cobertura de asistencia, vacaciones pagas, etc.
Los desocupados comienzan a autoinculparse, desarrollan un sen-
timiento de lástima y vergüenza. Aparece un gran aumento de
violencia y desintegración familiar.
Las empresas crean un nuevo sistema de empleo a dos niveles. Mu-
chas empresas reducen el núcleo de su planta y contratan trabaja-
dores temporales. Esto les permite incorporar o despedir empleados
con suficiente rapidez según las tendencias del mercado.
La tendencia hacia el trabajo eventual forma parte de una estra-
tegia por parte de las empresas para recortar salarios y el pago de
las coberturas sanitarias, etc. Además recortan sus costos labora-
les mediante la tercerización de gran parte de los bienes y servi-
cios que producían ellas mismas.
Segundo efecto: la polarización

Se ha incrementado enormemente el margen de ganancias de al-
tos ejecutivos. La creciente diferencia entre los salarios de los altos
ejecutivos y el resto de los trabajadores aumenta la polarización
social.
Los efectos del desempleo y la desaparición de las capas medias
generan crecientes tensiones y signos de desintegración social. El
desempleo aparece como una disfuncionalidad estructural del mo-
delo económico y no como una mera situación circunstancial y pa-
sajera.
Surgen las “sociedades duales”, en las que los espacios econó-
mico-sociales de alta tecnología concentran las ganancias mientras
otros sectores sociales son desplazados a la marginación.
Tercer efecto: los cambios estructurales en las relaciones
de poder
En la actualidad, los sectores relacionados con el conocimiento y
la información se han convertido en la parte más importante de la
ecuación económica. Son ellos los catalizadores de la Tercera Re-
volución Industrial y los responsables de mantener el ritmo de
evolución de la economía basada en las altas tecnologías.
La “sociedad del conocimiento” no hace referencia a cualquier co-
nocimiento, sino a la información tecnocientífica orientada a la pro-
ducción, la administración y el marketing. Es decir, se trata del
conocimiento que multiplica y amplifica el poder del dinero.
El conocimiento no puede ser procesado por la computadora y con-
vertirse en operativo salvo que pueda ser traducido en cantidades
de información. Por ello Tofller afirma que la futura lucha por el
poder irá evolucionando cada vez más hacia una lucha sobre la
distribución del conocimiento y el acceso a él. La información es la
real base del poder, pero su valor reside en la circulación ince-
sante.
Cuarto efecto: la “dirección por estrés”
La electrónica es introducida como soporte al servicio de las técnicas
tradicionales de intensificación del trabajo. La consecuencia de esto
es el estrés, la inseguridad laboral, los incrementos en los ritmos del
trabajo y las nuevas formas de coerción empresarial. La creciente
tensión se ha convertido en una situación “normal”.
La red económica adquiere con el tiempo una velocidad cada vez
más alejada de los ritmos biológicos y naturales. La actual cultura
de las computadoras opera en niveles de tiempo de nanosegundos,
una unidad temporal imperceptible para el hombre.

Se logra una gran optimización en la productividad, reduciendo el
tiempo necesario para el montaje de un auto, pero las consecuen-
cias son un considerable aumento de la tensión de los trabajado-
res.
De acuerdo con el sistema de responsabilidad compartida, los
equipos de trabajo compiten entre sí, aumentado la presión que
ahora se ejerce también entre los mismos compañeros y no sólo
desde la dirección.
El estrés comienza a pesar en la productividad: ausentismo, gas-
tos médicos y reducción de la productividad.
Quinto efecto: potenciación de las prácticas Taylorianas
Los equipos de trabajo interdisciplinarios asumen el control que
antes ejercía la dirección. Pero un análisis pone en evidencia lo
contrario: el propósito final de estas prácticas es incrementar el
control final del directivo sobre el proceso. Las nuevas tecnologías
están diseñadas para eliminar cualquier tipo de control de los tra-
bajadores sobre el proceso de producción a partir de la programa-
ción directa de instrucciones precisas en la propia maquina. De tal
manera, la iniciativa y creatividad del operario quedan anuladas.
Se siguen sosteniendo viejas posturas como la del Fordismo y el
Taylorismo.
Las empresas se convierten, de este modo, en “instituciones com-
pletas”, ejerciendo influencia sobre diferentes aspectos de la vida
social e individual.
Por otra parte, los desequilibrios de este modelo tecnoeconómico
se basan, a su vez, en varios supuestos falaces, como la incapaci-
dad de los economistas por disociar el crecimiento económico del
concepto de desarrollo, la falta de argumentos para probar que las
nuevas tecnologías de la información permitirán extender las co-
municaciones mundiales, las pruebas negativas sobre las redes in-
formáticas y la falta de bienestar y democracia.
Es por esto que a la hora de aplicar innovaciones tecnológicas se
debe tener en cuenta un estudio interdisciplinario sobre las conse-
cuencias económicas, sociales, ambientales y culturales a largo
plazo, y una planificación estratégica acerca de las formas en que
la sociedad, el Estado y las empresas se harían cargo de imple-
mentar las soluciones adecuadas.
Material multimedia sugerido

 Panzeri, A.; Los efectos de la automatización de la produc-
ción. Buenos Aires, UAI, 2006.

ANEXO
Grillas para la autocorrección de los Trabajos Prácticos

Sugeridos
Compare lo realizado por usted con lo propuesto por nosotros

en las Grillas de Autocorrección de los Trabajos Prácticos
Sugeridos.
Identifique las diferencias y si las hubiera, encuéntreles sentido

(es decir, una explicación lógica y personal). Tenga en cuenta
que en el acto mismo de otorgamiento de sentido se juega en
gran parte la comprensión de lo estudiado.
Si tiene dificultades, consulte a su tutor/a o intercambie

opiniones con sus compañeros/as!
Grillas de autocorrección Nº8: La evolución del proceso de

automatización en la producción
Orientaciones para la corrección

Esta grilla le brinda un posible modo de resolución del trabajo pro-
puesto.
Tipo de máquina Época Características de Participación de la

la máquina persona en el pro-
ceso de producción
De antecedentes Renacimiento Diseño de autómatas No se puede imple-
remotos mentar
Autómatas para Siglos XVIII Existen limitaciones
entretenimiento y XIX para introducir la
máquina en la indus-
tria debido a la
fuente de energía
(vapor) y a los recur-
sos limitados de la
mecánica (sistema
de engranajes y sis-
temas de control)
Máquina Década de los Posee torno y fresa- El funcionamiento re-
herramienta 50. dora. quiere operarios am-
pliamente calificados.

Automatización
de las tareas
de fabricación,
en las indus-
trias de pro-
ducción en se-
rie.
Línea de produc- Década de los Reduce tiempos. Los empleados reali-
ción 50. Divide los procesos zan tareas sencillas.
Automatización complejos en sim- Ellos son manipula-
de las tareas ples, consecutivos y bles, intercambiables
de fabricación, repetitivos. y reemplazables por
en las indus- decisión de los directi-
trias de pro- vos.
ducción en se-
rie.
Década de los Línea de traslado in- Luego de la calibra-
Línea de produc- 50. tegrado con cabezas ción la máquina tra-
ción tipo “Detroit” Automatización electromecánicas baja de manera inde-
de las tareas ajustadas o progra- pendiente.
de fabricación, madas con cierta li-
en las indus- bertad de movi-
trias de pro- miento.
ducción en se- Realiza tareas típi-
rie. cas: torneado, fre-
sado.
Sincronicidad espacio
temporal.
Alto grado de espe-
cialización.
Poca rentabilidad.
Máquina de Década de los Máquina con cabina

herramienta de 50. de control.
control numérico Automatización Programa movimien-
de las tareas tos de la herramienta
de fabricación, para efectuar modifi-
en las indus- caciones en los ma-
trias de pro- teriales de acuerdo
ducción en se- con las distintas es-
rie. pecificaciones.
La línea de traslado
obedece a distintos
programas.
La informatización Década de los
de la conducción 60:
de los procesos

Informatización
de la conduc-
ción y del pilo-
taje en las in-
dustrias de
propiedad.
Automatización de Década de los Automatización de la
la producción en 70. producción en serie e
serie e informati- informatización de
zación de los pro- los procesos. En am-
cesos: separados bos casos la informá-
tica y la electrónica
hicieron su entrada.
Pero los procesos se
dan por separado.
Robots y 3° ola Incorpora movilidad. Muy limitada, porque
manipuladores Permite efectuar los robots también
gran cantidad de podían incorporar
operaciones. Es flexi- sensores que registra-
ble. ban imprevistos y, en
consecuencia, genera-
ban modificaciones.
Líneas asíncronas 3° ola Elimina la linealidad La logística de la em-
y carretillas guia- del traslado de los presa adquiere impor-
das materiales. La asin- tancia.
cronicidad es un
quiebre en el modelo
fordista.
Autómatas pro- Controlan los movi- Puesta en marcha del

gramables indus- mientos de los de- sistema.
triales más componentes
del sistema. Coordi-
nan el flujo general
del taller.
X – AC: los me- Ingreso a la esfera Participación del hom-
dios de ayuda de la oficina. Integra- bre en la etapa de di-
para la concepción ción de oficina y ta- seño.
ller. Se simulan en-
tornos reales y se ex-
perimentan diseños.
Felicitaciones! Usted ha finalizado el estudio de esta asignatura!

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PROBLEMÁTICA

DEL MUNDO ACTUAL

UNIDAD 4: LA ERA DEL PETRÓLEO

UNIDAD 6: GESTIÓN EMPRESARIAL LA INFORMÁTICA EN LA PRODUCCIÓN

En esta unidad nos abocaremos al estudio de diferentes modelos de ges-

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.2

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.3

1. Del Taylorismo a la producción racionalizada

2. Reingeniería y desempleo. Tecnología y estrés. Biorritmos y tecnorrit-

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.4

 Thurow, L.; El futuro del capitalismo. Buenos Aires, J. Vergara Ed.,

Trabajo Práctico Sugerido

 Trabajo Práctico Sugerido Nº 8: La evolución del proceso de auto-

Material Multimedia Sugerido

 Panzeri, A.; Los efectos de la automatización de la producción. Buenos

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.5

 Rifkin, J.; El fin del trabajo. Barcelona, Paidós, 1996.

 Panzeri, A.; La informática en la industria. Buenos Aires. UAI,

 Thurow, L.; El futuro del capitalismo. Buenos Aires, J. Vergara Ed.,

 Pacey, A.; La cultura de la tecnología. México, F.C.E., 1983.

 Regnasco, M.; El imperio sin centro - La dinámica del capitalismo

 Roszak, T.; El culto a la información. México, Ed. Grijalbo, 1990.

 Virilo, P.; El arte del motor – Aceleración y realidad virtual. Buenos

 Coriat, B.; El taller y el robot – Ensayos sobre el fordismo y la pro-

El siguiente esquema le permitirá visualizar la interrelación entre los con-

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.6

1. Del Taylorismo a la producción racionalizada

Comencemos este primer punto de la unidad a través de una mirada histórica…

En los ´80 las empresas estadounidenses invirtieron más de mil millones de

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.7

Esa paradoja pronto desapareció y se determinó que, entre 1987 y 1991, el

Precisemos las principales características de una empresa moderna americana cuyo

El equipo de profesionales de alto nivel se ubica en la parte superior y el

La labor de los trabajadores no cualificados o semi cualificados consiste

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.8

 Circulación de la información y toma de decisiones

 Rigidez del producto

El sistema de gestión empresarial de las direcciones organizativas era como un

El cambio hacia la producción racionalizada

En 1980, el poder de las grandes empresas americanas comenzó a ser cuestio-

En otras palabras, mientras que el “método americano” basado en el modelo

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.9

Puntualicemos esas diferencias…

 En la producción artesanal los trabajadores altamente especializados

 En la producción industrial los profesionales especializados diseñan

 En la producción racionalizada se forman equipos interdisciplina-

El modelo clásico de Taylor de gestión empresarial científica, que favo-

El modelo basado en los equipos de trabajo crea mayor eficacia gracias

Se crea un ambiente más igualitario en la fábrica y menores fricciones

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.10

La noción de mejora continua es lo que los japoneses conocen como

Los fabricantes japoneses han combinado las nuevas técnicas de fabri-

La aparición de la digitalización incrementa la importancia de la inteli-

Aplicación de la reingeniería al puesto de trabajo

Bajo el amplio manto de la reingeniería las empresas achatan las tradicionales

La introducción de la nueva técnica de la información y de la nueva tecnología

Problemática del Mundo Actual / Módulo II / Unidad 6/ Pág.11

En la era de la información el “tiempo” es un factor crítico, y las empresas ca-