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Disposición de planta
Bertha Díaz • Benjamín Jarufe • María Teresa Noriega

Disposición
de planta
Bertha Díaz • Benjamín Jarufe • María Teresa Noriega
2.a edición
Díaz Garay, Bertha
Disposición de planta / Bertha Díaz; Benjamín Jarufe; María Teresa
Noriega. 2.ª edición, 2.ª reimpresión, 3.ª reimpresión. Lima: Universidad
de Lima,
Fondo Editorial, 2014.
412 pp. (Colección Textos Universitarios)
1. Distribución de Planta 2. Ingeniería industrial

I. Jarufe Zedán, Benjamín
II. Noriega Araníbar, María Teresa
ISBN: 978-9972-45-197-3
658.23/D67/2013 (DDC22)
Colección Textos Universitarios

Segunda edición 2007
Primera reimpresión, junio 2008
Segunda reimpresión, enero 2013
Tercera reimpresión, agosto 2014
© Bertha Díaz Garay, Benjamín Jarufe Zedán, María Teresa Noriega Araníbar
Fondo Editorial
Universidad de Lima
Av. Manuel Olguín 125, Urb. Los Granados
Lima 33, Perú
Apartado postal 852, Lima 100, Perú
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www.ulima.edu.pe
Diseño y edición: Fondo Editorial
Impreso en el Perú
Prohibida la reproducción total o parcial de este libro, por cualquier medio, sin permiso
expreso del Fondo Editorial.
ISBN 978-9972-45-197-3
Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2014-10471

00-iniciales2013reimpresion.qxp 12/12/2012 11:44 Página 5
Índice
Prólogo 9
Presentación 11
Capítulo 1: ESTUDIOS PREVIOS A LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 13
1. Estudio de mercado 15
2. Diseño del producto 22
3. Diseño del proceso 27
Capítulo 2: LOCALIZACIÓN DE PLANTA 37
1. Definición 39
2. Causas de los problemas relacionados con la
localización 39
3. Ubicaciones posibles 40
4. Análisis de los factores de localización 41
5. Niveles de localización 45
6. Fases de análisis de localización 46
7. Métodos de evaluación de localización 47
8. Decisiones finales para la localización 61
Capítulo 3: TAMAÑO DE PLANTA 69
1. Determinación del tamaño viable de planta 71

2. Factores del tamaño de planta 71
3. Metodología para determinar el tamaño de planta 73
4. Selección del tamaño de planta 78
5. Costo de inversión y de producción 78
6. Niveles de capacidad de producción 81
5
Capítulo 4: ESTUDIO DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 107
1. Definición 109
2. Ventajas 109
3. Principios básicos 110
4. Tipos de estudio 112
5. Tipos de disposición de planta 113
6. Planeamiento sistemático para la disposición de planta 124
Capítulo 5: FACTOR MATERIAL 137
1. Elementos del factor material 140

2. Consideraciones sobre el factor material 141
3. Análisis P-Q 144
4. Curva ABC 149
Capítulo 6: FACTOR MAQUINARIA 159
1. Descripción de la maquinaria 163

2. Determinación del número de máquinas 166
Capítulo 7: FACTOR HOMBRE 177
1. Elementos del factor hombre 179

2. Consideraciones sobre el factor hombre 179
Capítulo 8: FACTOR MOVIMIENTO 189
1. Principio de manejo de materiales 192

2. Análisis de los métodos de manejo 193
3. Unidad de carga 194
4. Selección del equipo de acarreo 194
5. Equipo de trayectoria fija 195
6. Equipo móvil 199
Capítulo 9: FACTOR EDIFICIO 201
1. Estudio de suelos 203

2. Niveles y pisos de la edificación 204
3. Vías de circulación 205
4. Puertas de acceso y salida 208
5. Techos 209
6. Ventanas 211
7. Ascensores 211
8. Anclajes de maquinaria 211
9. Áreas para almacenamiento 213
6 DISPOSICIÓN DE PLANTA
Capítulo 10: FACTOR ESPERA 215
1. Formas del factor espera 218

2. Almacén 220
Capítulo 11: FACTOR SERVICIO 233
1. Servicios relativos al personal 235

2. Servicios relativos al material 239
3. Servicios relativos a la maquinaria 243
4. Servicios relativos al edificio 245
Capítulo 12: FACTOR MEDIO AMBIENTE 255
1. Impacto ambiental 257

2. Gestión ambiental 259
3. Producción más limpia 262
4. Costos ambientales 265
Capitulo 13: FACTOR CAMBIO 271
1. Adquisición de la tecnología 273

2. Comportamiento o segmentación del mercado 274
3. Servicios 274
4. Infraestructura vial y aspectos demográficos 274
5. Requerimientos de seguridad 275
6. Crecimiento escalonado 275
7. Nuevas estrategias de competencia 276
8. Certificaciones 276
9. La empresa y la economía del futuro 280
10. Las empresas en la sociedad del conocimiento 282
Capítulo 14: TÉCNICAS PARA EL CÁLCULO DE LOS

REQUERIMIENTOS DE ÁREAS 285
1. Cálculo de las superficies de distribución

(Método de Guerchet) 287
Capítulo 15: DISTRIBUCIÓN GENERAL

(Técnicas de las relaciones entre actividades) 301
1. Tabla relacional 303

2. Diagrama relacional de recorrido o actividades 306
3. Diagrama relacional de espacios 308
4. Disposición ideal 309
5. Disposición práctica 310
ÍNDICE 7
Capítulo 16: DISTRIBUCIÓN DE DETALLE

(Técnicas del análisis del recorrido) 321
1. Diagrama de recorrido sencillo 323

2. Diagrama multiproducto 332
3. Análisis de transportación 337
4. Análisis matricial 342
Capítulo 17: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

DE DISPOSICIÓN DE PLANTA 355
1. Relación de ventajas y desventajas 357

2. Evaluación de ahorros y gastos 359
3. Análisis de factores 361
4. Comparación de costos 363
Capítulo 18: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ELEGIDA 371
1. Generalidades 373
2. Planificación de la instalación 373
ANEXOS 383
BIBLIOGRAFÍA 407
Prólogo
En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos día tras día con el

objetivo de mantener la calidad de sus productos y de sus costos ope-
rativos, que les permitan desarrollarse adecuadamente en un ambiente
altamente competitivo y globalizado. En este sentido, las industrias
están muy atentas a la mejora de sus procesos productivos, y para ello
se valen de una serie de mecanismos y formas.
La ubicación de las distintas áreas de trabajo en una planta industrial,
así como la de la maquinaria, equipos y materiales dentro de dichas
áreas, juega un papel muy importante, en especial en lo que se refiere a
la economía de movimientos y al ahorro de espacio. Una adecuada dis-
tribución de las áreas de trabajo tiene gran influencia sobre los procesos
de fabricación; principalmente, mejorando aquellas actividades que no
aportan valor al producto durante su proceso, como las relacionadas con
los desplazamientos de personas y materiales, y con los almacenamien-
tos intermedios y finales, en cuanto a su forma y ubicación. Otro aspec-
to importante e inherente a una adecuada distribución es el relacionado
con la seguridad, tanto la del personal que labora en la planta como la
de los activos y el patrimonio de la empresa en general.
Dada la importancia de una adecuada distribución de planta, Bertha
Díaz, Benjamín Jarufe y María Teresa Noriega han consolidado en esta
segunda edición de su texto Disposición de planta todos los conceptos
y herramientas relacionados con el tema, creando un documento que a
través de conceptos teóricos, casos y problemas, proporciona al estu-
diante un amplio panorama así como alternativas de acción para la solu-
ción de problemas reales en el campo industrial.
Los autores han complementado esta nueva edición con una serie de
aspectos vigentes: el énfasis en el tema de tecnologías limpias, las bue-
nas prácticas de manufactura y la incidencia de una adecuada distribu-
ción y seguridad como bases del buen rendimiento del factor humano
en las organizaciones.
Estoy convencido de que la relevancia del tema y el muy adecuado
enfoque que los autores le han dado a cada capítulo del texto, garanti-
zan desde ya el éxito de esta segunda edición.
Jaime León Ferreyra

Decano de la Facultad de Ingeniería Industrial
Universidad de Lima
9
Presentación
En el año 2001 apareció la primera edición de Disposición de planta, un

texto dirigido básicamente a estudiantes de ingeniería y a quienes desea-
ran profundizar en las técnicas para la disposición de una planta industrial.
Ahora, sobre la base del primer volumen, de su puesta en práctica y
de los comentarios alcanzados por los profesionales formados en la
Facultad de Ingeniería Industrial de la Universidad de Lima, entregamos
esta segunda edición, revisada, actualizada y ampliada. El lector encon-
trará, en esta nueva versión, que los capítulos han sido reordenados, con
la finalidad de que sirva como guía en el desarrollo de la ingeniería de
proyectos industriales de diverso tipo.
La parte teórica del libro, como en la anterior edición, está seguida
por múltiples ejemplos e ilustraciones para cada situación, pero, ade-
más, contiene problemas resueltos, que ayudarán a la mejor compren-
sión del tema, y problemas propuestos, que el estudiante deberá de-
sarrollar a modo de práctica. Cabe destacar, también, que esta versión
ha sido aumentada con nuevos capítulos, como el dedicado al medio
ambiente, en el cual se trata la importancia de que los proyectos y las
reconversiones industriales tengan en cuenta tecnologías alternativas
que permitan una producción más limpia.
Al mismo tiempo, se han incluido comentarios y recomendaciones
para orientar a quienes opten por una redisposición de su planta indus-
trial o decidan realizar cambios menores en su ambiente de trabajo.
En resumen, esta segunda edición presenta un estudio completo de
los factores de disposición de planta y su impacto en las diferentes ope-
raciones de la industria, resaltando la necesidad de un ambiente de tra-
bajo que facilite las operaciones, garantice la seguridad y la salud de los
trabajadores y permita la conformidad de los productos elaborados.
Finalmente, expresamos nuestro agradecimiento, en primer lugar, a
nuestros estudiantes, quienes con su interés, sus preguntas y sus obser-
vaciones han hecho posible que conozcamos la utilidad de la edición ante-
rior, sus méritos y sus deficiencias, y también a los profesores Bertha
Olarte, Lincoln Betalleluz, José Taquía y Rómulo Cancio, quienes nos al-
canzaron sugerencias y aportes que han enriquecido esta nueva edición.
Bertha Díaz Garay

Benjamín Jarufe Zedán
María Teresa Noriega Araníbar
11
01-EstudiosPrevios-60.qxp 12/12/2012 11:47 Página 13
Capítulo
Estudios previos a la
1 disposición de planta
En este capítulo trataremos los siguientes temas:
• Estudio de mercado
• Diseño del producto
• Diseño del proceso
n este capítulo introductorio, pretendemos
E mostrar las etapas previas para llevar a cabo un

estudio de disposición de planta.
Para realizar este estudio, es necesario empren-
der, un estudio de mercado para conocer las necesi-
dades de los clientes y luego volcarlas en especifica-
ciones técnicas. Así, diseñaremos el producto, el cual
definirá la tecnología requerida para el diseño del pro-
ceso, requisito indispensable para realizar la disposi-
ción de la planta.
Para instalar una planta se debe realizar previamente un estudio de mer-

cado, que permita conocer las características del producto para el dise-
ño correspondiente, información que servirá de base para elaborar el
proyecto del proceso y elegir la tecnología apropiada.
Paralelamente, se debe definir el tamaño de la planta, a partir de la
información sobre el mercado, la tecnología que se va a usar y el análi-
sis de la localización, que constituyen los primeros elementos de la pla-
nificación de facilidades.
Todo ello permitirá iniciar el estudio de disposición de planta, identifi-
car el porqué de dicha disposición y definir si lo que se requiere son ajus-
tes menores a una planta existente (corto plazo), una redisposición o
traslado a otra planta (mediano plazo) o proyectar una nueva planta (largo
plazo).
1. ESTUDIO DE M E R C A D O
Mediante el estudio de mercado se identificará a los clientes potenciales

y se conocerán sus necesidades. La determinación de las características
del producto permitirá que el equipo del proyecto diseñe y desarrolle el
producto, generando así sus especificaciones técnicas, a partir de las
cuales se definirán las etapas del proceso productivo, estableciéndose
las bases para la selección de la tecnología apropiada.
Este estudio dará a conocer también la oferta existente y las estrate-
gias de mercado utilizadas por la competencia, información que será
decisiva para el establecimiento del factor de diferenciación de la empre-
sa, de los canales de comercialización, de los precios de mercado y de
la demanda potencial para el proyecto. Asimismo, la determinación de la
demanda será un factor importante para proyectar el tamaño de la plan-
ta, de allí la necesidad de realizar un estudio de mercado actualizado,
completo y orientado hacia un determinado segmento.
CAPÍTULO 1. ESTUDIOS PREVIOS A LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 15

Estudio de Existencia de necesidades

mercado Demanda
Diseño del Especificaciones

producto
Diseño del Tecnología

proceso
Planificación de
facilidades
Localización de Tamaño de
planta planta
Disposición
de planta
Diseño de Diseño del

Diseño
arreglo de sistema de
Estructural
instalaciones acarreo
Decisiones sobre las instalaciones
Etapas de decisión para la instalación de una planta
1.1 Realización del estudio de mercado

El estudio de mercado tendrá como objetivo la definición de los siguien-
tes elementos:
• El producto: definir el producto o la gama de productos.
• La demanda: calificar y cuantificar con precisión a los clientes
potenciales.
• La oferta: identificar y analizar la competencia directa e indirecta.
• El precio: fijar el precio del producto.
• Los canales de distribución: determinar el medio para llegar al
cliente.
• La demanda para el proyecto: medir la potencialidad de esta
demanda.
Sea cual fuere el tipo de proyecto, un estudio de mercado, sin ser
una ciencia exacta, permite reducir la incertidumbre. El contenido de un
estudio de mercado es únicamente válido en un momento dado. Un
estudio realizado para un proyecto dado no podrá nunca corresponder
a otro proyecto.
1.1.1 Segmentación del mercado

La segmentación del mercado consiste en dividir el mercado total de un El conocimiento del mercado y
bien o servicio en varios grupos más pequeños e internamente homo- particularmente el enfoque al
géneos, que permita orientar el estudio hacia el consumidor y atender cliente es uno de los principios
del concepto de ‘calidad total’.
sus necesidades. Existen muchas formas de segmentar un mercado,
Ello incluye tanto el diseño de
por lo que se deben probar diversas variables, solas y combinadas, para
nuevos productos para nuevas
encontrar la manera óptima de concebir su estructura. necesidades, como una rápida
A continuación se detallan las principales variables utilizadas para la respuesta a la demanda.
segmentación de mercado:
• Segmentación geográfica.- Requiere que el mercado se divida en

varias unidades geográficas, como países, departamentos, regio-
nes, distritos o ciudades; se puede operar en todas las áreas, en
dos o solo en una.
• Segmentación demográfica.- Es la división en grupos sobre la
base de variables demográficas como edad, sexo, tamaño de la
familia, ciclo de vida, nivel de ingresos, etcétera. Una de las razo-
nes por la que se utiliza este tipo de segmentación es que las
necesidades, deseos y tasas de uso están a menudo estrecha-
mente relacionadas con las variables demográficas.
• Segmentación psicográfica.- En esta forma de segmentación los
clientes se dividen en grupos según su clase social, estilo de vida
o personalidad.
• Segmentación por intereses.- Según esta variable, los clientes se
dividen en grupos según sus conocimientos, actitudes, costum-
bres o sus respuestas a un producto.

1.1.2 Interrogantes para el estudio de mercado

El estudio de mercado nos permitirá realizar una adecuada combinación
de producto/mercado, respondiendo a las siguientes interrogantes:
¿Qué? ¿Qué vamos a producir?

¿Por qué? ¿Por qué se justifica la producción de ese
bien y no otra cosa?
¿Quién? ¿A quiénes se orienta el producto?
¿Cuál es la segmentación de mercado?
¿Quiénes son los competidores?
¿Cómo? ¿Cómo se va a distribuir el producto?
¿Cuáles serán los canales de distribución
más adecuados?
¿Cuánto? ¿Cuánto se va a vender?
¿A qué precio se debe vender?
¿Dónde? ¿En qué lugar se encuentra el mercado?
1.1.3 Etapas para el estudio del mercado

El proceso de realización del estudio de mercado se descompone en
cuatro grandes etapas: preparación, realización, interpretación, análisis
y aplicación.
• Preparación.- Para iniciar el estudio se debe delimitar el problema

por investigar: crear un nuevo producto, un producto comple-
mentario o un producto sustituto; mejorar el diseño de un pro-
ducto existente; aumentar la producción de uno de los productos;
conocer el mercado en determinadas zonas geográficas donde se
podría instalar la planta; conocer las motivaciones íntimas del con-
sumidor.
Una vez conocido el problema por investigar, se decidirá la
forma como realizar dicho estudio; para ello se aplicarán en-
cuestas, grupos focales, entre otras técnicas.
• Realización.- En esta etapa se llevará a cabo el estudio de campo,
en el cual el entrevistador entrará en contacto con el posible con-
sumidor. Para ello se determinará previamente la población invo-
lucrada y se definirá el tamaño de la muestra representativa. El
entrevistador deberá registrar las respuestas con la mayor serie-
dad y en forma correcta, con el fin de garantizar la calidad de la
información recogida.
• Interpretación y análisis.- En esta etapa se revisa la información
con el fin de depurarla, a continuación se procede a la tabulación,
en la cual se elaboran los cuadros y gráficos de los resultados. El
análisis de estos permitirá hacer un informe objetivo de la infor-
mación recopilada.
• Aplicación.- La información obtenida como resultado del estudio
permitirá identificar a los clientes potenciales y sus necesidades,
con el fin de determinar las características del producto y proyec-
tar su diseño.
El estudio también brindará información sobre la potencialidad
de la demanda; sin embargo, dado que las herramientas utilizadas
han sido aplicadas a una muestra, no deberá ser la única referen-

cia para la proyección de la demanda, necesitándose estudios
más especializados para la evaluación de esta, así como el análi-
sis de información sobre las proyecciones del sector económico.
1.2 Análisis de la demanda por tipo de producto

La proyección de la demanda requiere contar, en lo posible, con infor-
mación estadística de entrada, que permita conocer el nivel de creci-
miento del sector en el que se encuentra la empresa o proyecto en estu-
dio; esto requerirá de la adecuada clasificación del producto o bien, con
el fin de visualizar su comportamiento futuro, dependiendo de su rela-
ción con otros bienes o servicios y cadenas de comercialización.
1.2.1 Producto de consumo masivo

En este caso será necesario conocer el nivel de consumo per cápita del
producto en el segmento de mercado en estudio. A partir de esta infor-
mación, y conociendo el crecimiento de dicha población, podremos infe-
rir cuál será la demanda del producto para ese segmento; para ello bas-
tará determinar con mucho cuidado cuál es el consumo por persona en Cuanto más elástica es la demanda,
un periodo determinado. el pronóstico se hace menos acer-
Para establecer la proyección de la demanda será necesario también tado. La demanda de los artículos
de primera necesidad puede pre-
contar con la información sobre la tasa de crecimiento poblacional, y
decirse con más exactitud que la de
luego de proyectada la población aplicar el consumo per cápita para
productos con mayor elasticidad.
conocer la demanda proyectada.
1.2.2 Producto industrial

La proyección de la demanda de un producto industrial requiere contar
con información sobre las proyecciones de crecimiento del sector indus-
trial correspondiente, y conocer cuál es el requerimiento del insumo
para dicha industria, con el fin de calcular los posibles requerimientos
futuros. De esta manera, la relación insumo-producto será el dato nece-
sario para realizar esta proyección.
En el caso de los productos industriales, generalmente hay pocos
clientes, lo cual puede facilitar el pronóstico, pero hace también más
sensible la demanda, ante la posibilidad de pérdida de un cliente.
1.2.3 Producto sustituto

Se debe aclarar si el producto por sustituir corresponde a un producto
de importación o a un producto nacional. En cualesquiera de los casos
tendremos que conocer cuáles son la demanda y la oferta del producto,
para determinar la demanda potencial del producto al cual queremos
sustituir, de esta forma tendremos una referencia del mercado disponi-
ble para el proyecto.

Si la empresa ha definido una estrategia para desplazar al producto

de la competencia, deberá incluir algunos criterios para evaluar el nivel
de fidelidad de los compradores del producto de dicha competencia,
con el fin de definir el porcentaje de mercado que probablemente cap-
tará el nuevo producto.
1.2.4 Producto complementario

Este tipo de producto se maneja de manera similar al anterior, con la
diferencia de que en este caso tendremos que establecer la relación que
existe entre el consumo del producto principal y del producto comple-
mentario que se piensa lanzar al mercado. Por ejemplo, las baterías para
algunos productos electrónicos; la demanda de neumáticos, que depen-
de del parque automotor, etcétera.
1.2.5 Análisis de la cadena productiva

Este análisis requiere un estudio mucho más integral de la producción,
que debe iniciarse con la materia prima y todos los niveles de transfor-
mación que ella sufre, hasta su entrega al consumidor o usuario final. El
estudio de las cadenas productivas permite mejorar el nivel de eficiencia
del proceso productivo; tal es el caso del maíz amarillo, que tiene como
cliente la industria avícola y esta a su vez a los consumidores masivos en
el sector de alimentos. Otro caso es el algodón, el cual pasa por las eta-
pas de hilado, tejido y confección, dinamizando la industria textil.
1.3 Métodos de proyección de demanda

Cuando se quiere realizar la proyección de la demanda, se analiza la exis-
tencia de relaciones entre dos o más variables. Con frecuencia se expre-
sa esta correspondencia mediante una ecuación matemática que relacio-
ne las variables; para ello sirve de ayuda la colección de datos que mues-
tran los valores correspondientes de las variables consideradas.
Notación para la
población y la muestra 1.3.1 Función lineal
Población Muestra La línea que mejor se ajuste a un conjunto de puntos de datos X-Y es
aquella que minimiza la suma de las distancias al cuadrado de los pun-
Coeficiente de Coeficiente de
correlación = p correlación = r tos a la línea, medidas en dirección vertical o hacia Y. A esta línea se le
conoce como la línea de regresión y su ecuación se denomina ecuación
Modelo de Ecuación de de regresión.
regresión de regresión de la
la población: muestra: ^
Y = bo + bx
Y = β0 + βx + ε ^
Y = b0 + b
^
Y = Variable dependiente calculada por la ecuación
Y = Variable dependiente real
^
bo = Ordenada de origen de Y
b = Pendiente de línea
x = Periodo de tiempo (para el caso de datos históricos)
• El coeficiente de determinación mide el porcentaje de variabilidad

en Y que puede explicarse a través del conocimiento de la varia-
ble independiente X.
El valor de r2 es un valor muy importante en cualquier análisis
de regresión, ya que muestra el grado hasta el cual están relacio-
nadas la variabilidad de X e Y. En la práctica, r2 se puede calcular
mediante la siguiente fórmula:
2
b0 ∑ Y + b ∑ XY − nY
r2 = 2
∑ Y 2 − nY
1.3.2 Regresión múltiple

La regresión múltiple comprende el uso de más de una variable inde-
pendiente para pronosticar una variable dependiente. Para resumir, los
atributos de una buena variable de pronóstico son dos: está relacionada
con la variable dependiente, y no está altamente relacionada con ningu-
na otra variable independiente.
• Ecuación de regresión múltiple.- En la regresión simple, la variable
dependiente se puede representar por Y y la variable indepen-
diente mediante X. En el análisis de regresión múltiple se utilizan
X con subíndices para representar las variables independientes.
La variable dependiente se continúa representando con Y, y las
variables independientes se representan como X2, X3, ..., Xn. En
este sistema de notación, la nueva ecuación de regresión se escri-
be como
∧
Y = b 0 + b 2 X 2 + b 3X 3
En donde, por ejemplo, se tendría:

Y = volumen de galones vendidos, estimado por la
ecuación de regresión
b2, b3 = coeficientes de regresión neta (el mejor conjunto
ponderado entre las dos variables independien-
tes, con el fin de lograr la máxima predicción)
X2 = precio por galón
X3 = gastos de publicidad (en cientos de dólares)
b0 = constante o intersección con Y
El análisis utiliza el método de mínimos cuadrados para obte-

ner la ecuación de regresión lineal de mejor ajuste para tres varia-
bles. Mientras que en el problema con dos variables el método de
mínimos cuadrados producía la línea recta de mejor ajuste. Los
puntos se grafican en tres dimensiones a lo largo de los ejes Y,
X2 y X3. Los puntos se ubican por arriba y por abajo del plano, de
tal forma que es mínima. Los valores de b2 y b3 se derivan como
el mejor conjunto de ponderaciones que minimizan la suma de las
distancias al cuadrado entre los puntos de datos y el plano de
regresión múltiple.

Existen otros métodos de proyección que pueden ser revisa-

dos en libros de pronósticos o referidos a planeación de las ope-
raciones.
• Alternativas de modelos matemáticos de aproximación:
Función Ecuación
^
Logarítmica Y = bo + b logX
^
Exponencial Y = bo ebx
^
Potencial Y = bo xb
2. DISEÑO DEL P R O D U C T O
La creación de nuevos modelos resulta por lo general costosa, claro que

una vez que se comercialice el producto terminado y se logre un posi-
cionamiento de este se recuperará la inversión inicial.
En varios casos, el diseño de nuevos productos requiere de nuevas
tecnologías a todo nivel, así como maquinaria, materia prima, mano de
obra, etcétera. El diseño de un producto implica, aparte de la inversión
en capital, una fuerte inversión en tiempo para poder pensar, investigar
y probar soluciones que satisfagan los gustos o necesidades de los
clientes.
En algunos casos este proceso puede ser muy largo y en otros no
tanto; en definitiva, también depende de la magnitud del proyecto. Por
ejemplo, en el caso de los teléfonos móviles hace algunos años todos
tenían el mismo diseño: de color negro, grandes, pesados, con batería
de corta duración y al alcance de pocos, por ser muy caros. Hoy el mer-
cado ofrece amplias opciones de formas, colores, tecnologías y costos,
tratando de brindar un producto para cada personalidad y para todos los
sectores sociales y todas las edades, desde los abuelos hasta los nietos.
Por ejemplo, Nokia cuenta con una categoría denominada Básica,
dirigida a los usuarios que buscan equipos simples, fáciles de usar y de
precio accesible, que son los usuarios de prepago; en el otro extremo
existe una categoría Premium, dirigida a personas que están dispuestas
a pagar por equipos sofisticados. En el 2005 Nokia lanzó 24 modelos, y
38 modelos el 2006.
Actualmente se cuenta con tecnologías avanzadas para el diseño de
productos, como diseño asistido por computadora (CAD), manufactura
asistida por computadora (CAM), sistemas flexibles de manufactura
(FMS), manufactura integrada por computadora (CIM). Estas tecnologías
automatizan y vinculan los procesos de diseño y manufactura, reducen
los tiempos de ciclo, eliminan la posibilidad de error humano y mejoran
la calidad.
Ideas
Enfoque tecnológico Enfoque de mercado
Generación
de ideas
Propuestas de
nuevos productos
Desarrollo preliminar del

concepto
Prototipo
Aprobado
No
Pruebas y
Desarrollo de ensayos
producto
Aprobado
Sondeo de No
mercado
Aprobado
Producción Plan de
piloto mercadeo
Producción
y
lanzamiento

2.1 Etapas del desarrollo de productos

El cliente es el factor más importante en el desarrollo de los productos,
y el conocimiento de sus necesidades es una fuente de información
básica para el diseño. Todos los departamentos de la organización
desempeñan funciones determinantes en esta fase. En general, el pro-
ceso de desarrollo de productos consta de cinco etapas:
• Generación de ideas.- Las ideas se basan en las necesidades y

expectativas de los clientes, pero muchas veces trascienden lo
que ellos realmente esperaban, ya que quizás no sepan lo que
realmente quieren o buscan. Se optimizan las características o
resultados deseables. ¿Qué es lo que el producto pretende hacer?
• Desarrollo preliminar del concepto.- En esta etapa se evaluará la
factibilidad económica de realizar el producto y si este satisfará
las necesidades del usuario. Las necesidades del cliente se tradu-
cirán en requerimientos, técnicas medibles y posteriormente en
especificaciones de diseño, valor nominal y tolerancia.
• Desarrollo del producto.- Es la fase en la que se determinan las
especificaciones de ingeniería; incluye la elaboración de los pri-
meros planos y guías de cómo elaborar el producto o de cómo
prestar el servicio. Luego se realizará una revisión crítica de las
ideas desarrolladas, a fin de hacer algún rediseño si fuera nece-
sario, lo que ahorrará tiempo y dinero. Además, incluye las prue-
bas de prototipo para realizar las pruebas físicas de resistencia,
flexibilidad, entre otras, que permitirá identificar posibles proble-
mas y proponer acciones correctivas.
• Producción piloto.- Se seleccionan las tecnologías y herramientas
para llevar a cabo los procesos vinculados al producto; asimismo,
se hace una corrida del proceso para realizar los ajustes conve-
nientes. La información de esta corrida es importante para el cum-
plimiento de los tiempos y de las características técnicas del pro-
ducto con el fin de lograr el visto bueno. Paralelamente se va ela-
borando el plan de mercado.
• Producción y lanzamiento.- Después de obtener el visto bueno de
la etapa anterior se procede a fabricar el producto de acuerdo con
las proyecciones de la demanda, en la maquinaria y equipo selec-
cionado para la producción.
A través de los canales de comercialización se hace llegar el
producto a los clientes o usuarios.
La empresa planificará y controlará el diseño y desarrollo del produc-

to. Esta es una etapa vital para el éxito del proyecto, pues deberán esta-
blecerse los mecanismos que permitan hacer un diseño que responda a
las necesidades del usuario, lo cual garantizará que el cliente demande
el producto una vez que este sea elaborado.
La empresa debe asegurarse de que exista una comunicación ade-
cuada entre las diferentes áreas de la empresa, con el fin de satisfacer
las necesidades del usuario.
2.2 Los requisitos de la norma ISO 9001:2000

Este modelo de gestión de la calidad establece las siguientes etapas
para el diseño de los productos:
• Determinación de los elementos de entrada para el diseño y desa-

rrollo.- Se establecen como informaciones relevantes para la
determinación de los elementos de entrada las siguientes:
– Los requisitos funcionales y desempeño.
– Los requisitos legales y reglamentarios aplicables.
– La información proveniente de diseños previos similares, cuan-
do sea aplicable.
– Cualquier otro requisito esencial para el diseño y desarrollo.
• Diseño y desarrollo.- A partir de los elementos de entrada men-
cionados, se elaborará el diseño del producto, teniendo como
resultado un plano, un boceto, una maqueta o un prototipo del
producto. Los diseñadores deberán cuidar que se cumplan los
siguientes requisitos:
– Los requisitos de los elementos de entrada para el diseño y
desarrollo.
– Dar referencia sobre las necesidades de compra, la producción
y la prestación del servicio.
– Considerar las capacidades tecnológicas para la elaboración
del producto.
– Especificar las características del producto que son esenciales
para su uso seguro y correcto.
• Verificación del diseño y desarrollo.- De acuerdo con lo planifica-
do, se debe verificar que los resultados cumplen con los re-
quisitos de los elementos de entrada del diseño y desarrollo.
• Validación del diseño y desarrollo.- La validación del diseño y de-
sarrollo se debe realizar de acuerdo con lo planificado, para ase-
gurarse de que el producto resultante sea capaz de satisfacer los
requisitos para su aplicación especificada o uso previsto.
Los procedimientos para el diseño de productos deberán con-
siderar la funcionalidad, el costo, la facilidad de fabricación, la
seguridad y su impacto.
2.3 Simplificación del diseño

La simplificación del diseño puede disminuir el costo. La reducción del
número de componentes o partes y piezas repercutirá en un menor
costo de la materia prima, y al mismo tiempo hará que bajen el nivel de
los inventarios y el número de proveedores, así como disminuirá el tiem-
po de producción.
El problema de la calidad se puede presentar por la compra de insu-
mos que no cumplen con los requerimientos para producción, cuando
no se ha dado al proveedor una especificación incompleta o precisa;
puede suceder en la planta, cuando las características de los compo-

nentes no son especificadas, o en el ensamble, cuando se cuenta con

piezas similares pero no idénticas, lo que dará la posibilidad de error.
Finalmente, la omisión de las condiciones en las cuales debe estar
expuesto el producto, como humedad, temperatura, vibración, polvo,
etcétera, puede dar como resultado fallas en su manufactura y uso.
La siguiente tabla resume aspectos importantes de diseño para la
manufactura, mejora de calidad y la reducción de los costos:
Minimizar número de piezas

– Menos dibujos de piezas y de ensamble Volumen inferior de dibujos y de instrucciones por controlar
– Menos ensambles complicados Inferior tasa de errores en ensamble
– Menos piezas que tengan las características requeridas Mayor consistencia en la calidad de la pieza
de calidad
– Menos piezas que fallan Mayor confiabilidad
Minimizar la cantidad de números de pieza
– Menos variaciones en piezas similares Inferior tasa de errores en ensamble
Diseño robusto (método Taguchi)
Baja sensibilidad a la variabilidad de los componentes Rendimiento superior inicial; menos degradación de
desempeño a lo largo del tiempo
Eliminar ajustes
– Sin errores de ajuste de ensamble
– Eliminar componentes ajustables con altas tasas de falla
Hacer el ensamble fácil y a prueba de tontos

– Las piezas no se pueden ensamblar equivocadamente Menor tasa de errores de ensamble
– Resulta obvio cuando faltan piezas Menor tasa de errores de ensamble
– Herramienta de ensamble diseñada para la pieza Menor tasa de errores de ensamble
– Las piezas se autoajustan Menor tasa de errores de ensamble
– No "ajuste a la fuerza" las piezas Menos daño en las piezas; mayor capacidad de servicio
Utilizar procesos repetibles bien comprendidos
– Calidad de la pieza fácil de controlar Rendimiento superior de la pieza
– Calidad del ensamble fácil de controlar Rendimiento superior del ensamble
Escoger piezas que puedan sobrevivir las
operaciones del proceso
– Menos daño a las piezas Rendimiento superior
– Menos degradación de la piezas Más confiabilidad
Diseño para una prueba eficiente y adecuada
– Menos confusión de un proyecto "bueno" por uno "malo" Una evaluación más cercana a la verdad de la calidad;
y viceversa menos retrabajo innecesario
Disponer las piezas para la terminación confiable del proceso
– Menos daño a las piezas durante el manejo y el ensamble
Eliminar cambios de ingeniería sobre productos emitidos

– Menos errores causados por cambios o múltiples revisiones Inferior tasa de errores en el ensamble
y versiones
Fuente: Dates, 1987: 63-67.
3. DISEÑO DEL P R O C E S O
El proceso es el conjunto de actividades ordenadas en forma sistemáti-

ca y cronológica, con el fin de generar un resultado (bien o servicio), que
viene a ser la salida de un producto que se entregará al cliente, interno
o externo, quien le dará mayor valor, pues satisfará sus necesidades.
Diseñado el producto y definidas sus especificaciones, se pasa a
diseñar el proceso que permitirá la obtención del producto, a partir de la
materia prima y los insumos, a través del uso de la maquinaria y de la
mano de obra capacitada, con el fin de invertir menor esfuerzo, dismi-
nuir los costos y el tiempo de manufactura, teniendo en cuenta las eco-
nomías de escala.
Tras el diseño del producto y de sus especificaciones técnicas, se pre-
senta el proceso por seguir, de acuerdo con la tecnología seleccionada.
El diseño del proceso puede resultar de mayor importancia que el
diseño del producto. Al diseñar el proceso se deberá responder las
siguientes preguntas: ¿qué trabajo se hace?, ¿quién trabaja?, ¿la activi-
dad agrega valor al material?, ¿cuáles son los insumos y resultados de
cada paso?, ¿cómo se pueden eliminar o simplificar las actividades?, y
¿cómo se puede mejorar aún más el proceso?
Los factores básicos de un proceso son: Al diseñar el proceso se debe-
rán responder las siguientes
• Mano de obra: personal responsable, capacitado, entrenado, con preguntas: ¿qué trabajo se
habilidades para realizar la tarea. hace?, ¿quién trabaja?, ¿la acti-
• Materiales: materia prima e insumos para ser procesados o trans- vidad agrega valor al material?,
formados de acuerdo con el diseño del producto, considerando ¿cuáles son los insumos y resul-
las especificaciones técnicas. tados de cada paso?, ¿cómo se
• Maquinaria y equipo: están constituidos por las máquinas y herra- pueden eliminar o simplificar
las actividades?, y ¿cómo se
mientas que se emplean para efectuar el trabajo; facilitan las ta-
puede mejorar aún más el pro-
reas del operario y aumentan la capacidad de la planta.
ceso?
• Método: viene a ser la forma en que se llevan a cabo las tareas.
Las variaciones que se originan en las salidas del proceso depen-
derán de si el método definido es la mejor manera de realizar el
trabajo, por lo que luego podrá revisarse y plantear las mejoras.
• Ambiente de trabajo: son las condiciones del local donde se va a
llevar a cabo el trabajo; involucra aspectos ergonómicos, ventila-
ción, ruido e iluminación. Es un factor muy importante por su inci-
dencia en la calidad y productividad del proceso.
Con el diseño del producto se iniciará el diseño del proceso, para ello
deberá elegirse el sistema de producción que mejor responda a los
requerimientos del mercado y al nivel tecnológico requerido.
3.1 Sistemas de producción

El sistema de producción proporciona la estructura que facilita la des-
cripción y la ejecución de un proceso de manufactura o de servicio,
teniendo como variables los productos que se elaborarán o los servicios
que se brindarán en un periodo dado, el volumen de productos o clien-

tes y la participación de la mano de obra, así como de la maquinaria y

del equipo.
Para decidir sobre el sistema de producción por implantar, se deben
considerar los siguientes aspectos:
• El volumen de producción, que se refiere la cantidad de unidades
o lotes que se espera fabricar. Se puede tener producción por uni-
dades, en series pequeñas, grandes y a gran escala, de acuerdo
con el comportamiento del mercado.
• El flujo del producto, es decir de qué manera se presentarán las
etapas de trabajo de acuerdo con el diseño del producto. Se
podrán presentar flujos lineales o flujos intermitentes.
• Los productos, que vienen a ser el bien o el servicio que produce
la empresa. Se puede concentrar en un solo tipo de producto o en
una gran variedad.
El análisis de estas tres variables permitirá seleccionar el sistema de
producción más adecuado para la elaboración del producto o de los pro-
ductos identificados para el estudio de la disposición de la planta.
Los sistemas de producción son de tres tipos: sistemas por proyec-
tos, sistemas por producto y sistemas intermitentes.
3.1.1 Sistemas por proyectos

En este sistema, las empresas están organizadas por proyectos que
atienden una variedad de productos o de servicios elaborados a la medi-
da del cliente; su estandarización es muy difícil, por lo que el proceso
debe permitir la flexibilidad en las características y capacidades de los
equipos, así como en las habilidades humanas y en los métodos. Se
trata de obras de apreciable magnitud o de importancia, que configuran
una red compleja de tareas vinculadas entre sí a través de múltiples inte-
rrelaciones de precedencia.
Los factores de producción (mano de obra, maquinaria y materiales)
concurren alrededor de la materia prima principal, que puede ser de gran
volumen.
Entre los ejemplos típicos del sistema por proyectos están:
• La construcción de edificios, plantas industriales, carreteras,
puentes, entre otros.
• La construcción de buques y barcos.
• El desarrollo e implementación de sistemas computarizados.
• La ejecución de trabajos de consultoría.
3.1.2 Sistemas por producto

Las empresas organizadas bajo este sistema se orientan hacia el produc-
to, a partir del diseño de la planta, por el volumen del producto que se va
a elaborar, así como por el número de los productos que se van a fabricar.
Las operaciones de flujo en línea se dividen en dos tipos de produc-
ción: producción en masa y producción continua.
• La producción en masa está referida generalmente al tipo de ope-

ración formada por una línea de ensamble, como la que se desa-
rrolla en la industria automotriz.
• La producción continua se emplea en las llamadas industrias de
proceso, como la industria química, de papel, de la cerveza, del
acero, de la electricidad y de las industrias telefónicas.
Aunque ambos tipos de operaciones se caracterizan por el flujo li-
neal, los procesos continuos tienden a ser más automatizados y a ela-
borar productos más estandarizados.
Cada producto es elaborado a través de un método idéntico, o casi
idéntico, por lo que la maquinaria y el equipo se colocan en línea; en con-
secuencia, la automatización se debe a los altos volúmenes procesados.
Este sistema se caracteriza por la existencia de un buen número de
inventarios, tanto de materia prima como de productos terminados. El
planeamiento y control de la producción se basa, en gran medida, en la
capacidad instalada de la planta y en el flujo de materiales, según la esta-
ción en que presente el cuello de botella.
Caso: Empresa de productos lácteos
Leche Cultivo
Cultivo Agua
desnatada
Leche Desnatado Madurado Batido Lavado
Suero Desechos Agua
Insumos
Insumos
Amasado
Mantequilla
Fuente: Pereyra Quirós, 1990.
La línea de ensamble consiste en encadenar una secuencia de

operaciones que convergen hacia una línea continua en la que se
elaboran los productos finales. Se presenta un solo tipo de pro-
ducto por corrida de producción; su ruta es inflexible, ordenada en
una estación después de otra, de acuerdo con el proceso de pro-
ducción, y desarrollándose para inventario. En la primera etapa de
la producción se ejecutan operaciones con la maquinaria de uso
general, bajo el sistema de producción intermitente, llevadas a
cabo ya sea en la propia empresa o por los proveedores, partes y
piezas elaboradas que posteriormente serán ensambladas, for-
mando el producto terminado.
Las empresas que trabajan bajo esta modalidad tienen gran rele-
vancia en el mercado actual, principalmente las que fabrican elec-
trodomésticos, automóviles, motores, computadoras o juguetes.

Caso: Diagrama de operaciones del proceso de un calentador eléctrico
Resistencia Soporte Cuerpo
aislante
10 seg 1 Ensamblado
5 seg
5 Ensamblado
20 seg 2 Ensamblado
Tubo de porcelana
Interruptor
25 seg 6 Ensamblado
10 seg 3 Montado
Terminales de cobre
Cableado interno
Elemento calorífico 40 seg 4 Instalado
20 seg 7 Ensamblado
20 seg
1 Prueba
Placas terminales
30 seg 8 Montado
Acabados plásticos
20 seg 9 Montado
Rejilla
20 seg 10 Insertado
30 seg Inspección
2
final
Calentador eléctrico
Los productos se fabrican en flujos continuos sin fin, más que en

lotes o en pequeñas unidades. El producto se encuentra muy estandari-
zado, así como todos sus procesos productivos, secuencias de integra-
ción, materiales y equipos.
Los procesos de flujo continuo están orientados para el manejo de
grandes volúmenes continuos de producción, con capital intensivo,
automatización especializada y controles de tiempo.
Los sistemas continuos son usados para producir grandes volúme-
nes de un solo artículo (o de relativamente pocos artículos), con equipo
especializado y siguiendo un patrón fijo.
Para entender mejor este sistema se presenta, a continuación, el pro-
ceso de tratamiento de las aguas del río Rímac para la obtención del
agua potable.
polímeros cloro
agua
del río Canal
Compuerta Bocatoma Desarenadores
transitorio
Elementos
extraños
coagulantes
Estanque Unidades de mezcla Decantadores de

regulador rápida manto de lodos
cloro
Filtros de Canal Resorvorio de

arena transitorio almacenamiento
Diagrama de bloques - Procesamiento del agua potable
El proceso se inicia con el represamiento del río Rímac, de donde se

toma la cantidad de agua necesaria, la cual pasa a través de un sistema
de rejillas que retiene los elementos sólidos o extraños, mientras el líqui-
do pasa a los desarenadores, aquí se procede a dosificar los polímeros
con el fin de aglomerar las partículas en suspensión y se retiene la arena.
El agua sigue su recorrido, procediéndose a la precloración, opera-
ción que consiste en aplicarle las dosis de cloro necesarias para dismi-
nuir la contaminación bacteriana. Una vez desinfectada pasa a los
embalses reguladores, donde es almacenada para asegurar la continui-
dad de la producción durante 15 horas sin que se capte agua del río.

Aquí también se produce la sedimentación y sirve como cámara de con-

tacto entre el cloro y el agua.
En la siguiente etapa, el agua recibe coagulantes en forma continua
y es ingresada a los decantadores de tipo ‘manto de lodos’ para retener
los grumos pesados y voluminosos, luego discurre a través de los filtros
de arena, donde son retenidas las partículas más finas. El agua que se
pierde por las operaciones del proceso de tratamiento se recircula para
ser utilizada en el lavado de filtros.
Finalmente, al agua se le agrega cloro para eliminar toda contamina-
ción bacteriana residual, para luego pasar a las tuberías que conducen a
los tanques de almacenamiento o a la ciudad.
3.1.3 Sistemas intermitentes

Este sistema se presenta cuando el flujo de productos o servicios no
está estandarizado, y al momento de llevarlos a cabo estos se encuen-
tran mezclados, debido a que las actividades se desarrollan de acuerdo
con el diseño del producto según el cliente, normalmente con un bajo
volumen de unidades a procesar, utilizándose maquinaria de uso gene-
ral y mano de obra intensiva.
La existencia de una gran variedad de productos ocasiona que la pro-
ducción se reduzca y la maquinaria permanezca parada, haciendo más
difícil el cálculo de la capacidad de la planta y el sistema de control de la
producción, por lo tanto este control deberá ser más riguroso, con el fin
de conocer el avance de las órdenes de trabajo.
La forma de trabajo antes descrita presenta sistemas intermitentes
del tipo taller. Se pueden citar como ejemplos los talleres de carpintería
metálica, microempresas básicas que elaboran gran variedad de pro-
ductos, como puertas, ventanas, escaleras, varillas, estantes, parrillas,
entre otros; para ello, cuentan con maquinaria y equipo de uso general,
como taladros, cizallas, equipo de soldadura, herramientas de banco y
máquinas-herramientas para la ejecución de operaciones.
Las microempresas que están en crecimiento cuentan con la maqui-
naria mencionada, y además poseen equipos como dobladoras, cilindra-
doras, tornos de mayor eficiencia, que permiten la elaboración de pro-
ductos que, de acuerdo con el diseño y tipo de material empleado,
requieren de operaciones de ensamble y montaje complementarias a las
operaciones de atornillado.
En términos de estandarización, los flujos de proceso por lotes repre-
sentan un paso adelante en los trabajos en planta, pero no son tan es-
tandarizados como los productos elaborados en los flujos de líneas de
ensamble. En el amplio margen de productos que se encuentran en las
instalaciones donde se trabaja por lotes, algunos de ellos surgen como
productos repetitivos, en especial aquellos que se demandan en gran-
des volúmenes.
Diagrama de operaciones del proceso de elaboración de sillas
Alambre de acero Madera Tubo de acero de

6 cm de diámetro
5 Cortar 3 Cortar 1 Cortar
3 Armar 4 Lijar 1 Armar
Soldadura Barniz Soldadura
6 Soldar 2 Barnizar 2 Soldar
Parrilla de metal
Tornillos
7 Ensamblar
Cuerpo de silla
Soldadura
Soldar
Silla
Estos pocos productos dominantes son los que hacen la diferencia

entre las instalaciones donde se trabaja por lotes de las que se trabajan
como simples talleres; sin embargo, ahí no existe aún la preponderancia
de productos como para garantizar la existencia de equipos y procesos
especiales. Por consiguiente, en las plantas donde se trabaja por lotes
se fabrica una diversidad de productos, así como una gran variedad de
volúmenes.

A continuación se presentan tres procesos de un sistema por lote en

una empresa de alimentos donde se produce hot dog, chorizo, jamona-
da, jamón, entre otros, en los que la maquinaria que se requiere son
moledoras, embutidoras, cocinas y cámaras frigoríficas para su
conservación.
Diagrama de operaciones para la elaboración de embutidos
Hot dog Chorizo Jamonada
Materia prima Materia prima Materia prima
1 Trozado y cortado
Selección de
1
Materias primas
1 Seleccionado
2 Picado 1 Trozado
1 Trozado
3 Molido
2 Salado
2 Picado
4 Embutido
3 Picado
3 Mezclado
5 Ahumado (80°C)
4 Mezclado
6 Cocinado 4
(75°C a 90°C) Embutido
5 Embutido
15 min. 7 Enfriado 5
Ahumado (80°C)
6 Ahumado
10 min. 8 Escurrido Cocinado

6
7 Secado (80°C a 90°C)
5 min. Conservado
9 Enfriado
(2°C a 5°C) 2 horas 7
Producto terminado (Enfriamiento en tinas )
Producto terminado
8 Escurrido
9 Conservado (5°C)
Producto terminado
3.1.4 Diagramación de procesos

Una vez identificado el sistema de producción por aplicar, se detallará la
secuencia del proceso, mediante el uso de herramientas de diagrama-
ción: en el caso de un proceso nuevo se tomará el registro sobre la base
de la tecnología elegida en el proyecto; si se trata de una planta que ya
se encuentra en funcionamiento se procederá a recabar información de
las actividades involucradas en la producción con el fin de registrarlas,
para que el proceso pueda ser comprendido, analizado y mejorado. Para
ello se recomienda el uso de instrumentos de registro de información,
como:
• Diagramas de sucesión de hechos.

• Diagrama de bloques.
• Diagrama de operaciones del proceso (DOP).
• Diagramas de flujo.
Ejemplos de estos diagramas aparecen en los puntos anteriores de
este capítulo.
Cumplidas estas etapas previas, se procederá a la planificación de las
facilidades del estudio de la disposición de planta.
PROBLEMAS PROPUESTOS
1. Una empresa desea conocer la demanda de un nuevo cereal que

espera lanzar al mercado. Para ello ha tomado información de una
empresa competidora de quien tiene información histórica de los
últimos 8 años.
Año Demanda histórica

(miles de bolsas de 500gr)
1995 56.320
1996 70.000
1997 86.000
1998 81.500
1999 90.980
2000 89.750
2001 125.008
2002 159.871
Si además se ha observado que la empresa competidora solo

tiene una participación en el mercado del 35%, mientras otras dos
ofertantes tienen el 42% del mercado, ¿cuál sería la demanda pro-
yectada disponible para el proyecto de la nueva planta para los
próximos 5 años?

2. La empresa “Vaquitas Contentas” ha realizado un estudio de la

demanda de sus productos en la planta de cárnicos.
Un estudio realizado desde el año 1 hasta el año 7, determinó
que el comportamiento de la demanda de cada producto podría
representarse con un tipo de regresión en particular, de la siguiente
forma:
Producto Tipo de r a b
regresión (independiente)
Hot dog Lineal 0.996 -507.600 974.200

Jamonada Lineal 0.992 715.500 559.900
Chorizo Logarítmica 0.985 270.000 0.151
Jamón del país Logarítmica 0.965 452.300 0.103
Chicharrón de prensa Lineal 0.975 -4.890 34.800
Si se quiere hacer el estudio para el año 10, presente la proyec-

ción de la demanda.
02-localizacion-60.qxp 12/12/2012 11:38 Página 37
Capítulo
Localización
2 de planta
En este capítulo trataremos los

siguientes temas:
• Definición
• Causas de los problemas
relacionados con la localización
• Ubicaciones posibles
• Análisis de los factores de localización
• Niveles de localización
• Fases de análisis de localización
• Métodos de evaluación de localización
• Decisiones finales para la localización
l propósito de este capítulo es orientar al pro-
E yectista para la adecuada selección de la locali-

zación de las instalaciones. En primer lugar se
presenta la relación de factores que deberán con-
templarse para tomar una buena decisión. En segun-
do término se exponen algunas metodologías para la
evaluación de alternativas de ubicación.
1. DEFINICIÓN
El concepto de la localización de una planta industrial se refiere a la ubi-
cación de la nueva unidad productora, de tal forma que se logre la máxi-
ma rentabilidad del proyecto o el mínimo de los costos unitarios.
Los elementos más importantes que se consideran en un análisis de
localización son:
• La suma de los costos de transporte de las materias primas hacia
la planta y de los productos acabados hacia el mercado.
• La disponibilidad y los costos relativos a los insumos.
• Acceso a la infraestructura industrial: caminos de acceso, abaste-
cimiento de energía, abastecimiento de agua, etc.
• Servicios de transporte: carreteras, ferrocarriles, puertos, aero-
puertos, etc.
• Estímulos fiscales, leyes y reglamentos, condiciones generales de
vida.
2. CAUSAS DE L O S P R O B L E M A S R E L A C I O N A D O S
C O N LA L O C A L I Z A C I Ó N
En general, una planta industrial que ya viene operando en un lugar, no

realiza estudios de localización de planta y se adapta a las condiciones
del entorno. Sin embargo, esa situación no se puede mantener ante un
mercado globalizado y dinámico, que muchas veces obligan a la empre-
sa a cuestionar su actual localización debido a causas como:
• Un mercado en expansión.
• La introducción de nuevos productos o servicios.
• Una contracción de la demanda.
• El agotamiento de las fuentes de abastecimiento.
CAPÍTULO 2. LOCALIZACIÓN DE PLANTA 39

• La obsolescencia de una planta de fabricación.

• La presión de la competencia.
• Las fusiones y adquisiciones entre las empresas.
Los problemas de localización de instalaciones que generalmente se
enfrentan son:
• Localización de una sola instalación.
• Localización de fábricas, oficinas administrativas y almacenes.
• Localización de comercios competitivos.
3. UBICACIONES POSIBLES
Para los fabricantes, la ubicación de instalaciones se divide en dos cate-

gorías generales: instalación de la fábrica y de los almacenes. Con base
en estas categorías, el interés puede ser ubicar primero la fábrica o
almacén de la empresa o ubicar una nueva fábrica o almacén en relación
con instalaciones existentes.
El objetivo general de elegir la ubicación es seleccionar el lugar o la
Actualmente la selección de una combinación de lugares que minimice tres tipos de costos: los regiona-
adecuada localización es un fac- les, que tienen que ver con la localidad e incluyen terreno, construcción,
tor estratégico, que influye en los personal, impuestos y costo de la energía; los relativos a la distribución
resultados del negocio, determi- de salidas, que se presentan al enviar productos a vendedores al menu-
nando en muchos casos su éxito deo o mayoreo, y a otras plantas de la cadena productiva. El tercer tipo
o fracaso.
de costos es el referido a la distribución de entradas, es decir a la dis-
ponibilidad y costo de las materias primas y de los suministros, así co-
mo al tiempo necesario para adquirir estos insumos. La ubicación de la
planta inicial normalmente se debe al contexto histórico de la empresa,
por lo que el análisis económico de la ubicación de instalaciones se cen-
tra en el problema de añadir almacenes o fábricas a la cadena de pro-
ducción y distribución existente.
La metodología de localización que se recomienda es la determina-
ción previa de posibles ubicaciones (zonas geográficas o ciudades)
sobre la base de los siguientes factores preliminares:
• Proximidad a las materias primas.

• Cercanía al mercado.
• Requerimientos de infraestructura industrial (caminos de acceso,
energía, agua) y condiciones socioeconómicas (la eliminación de
desechos, la disponibilidad de mano de obra, entre otros).
Sobre la base de estos factores preliminares se determinan tres o
cuatro ubicaciones que denominaremos las ciudades A, B, C, etc. Luego
se procederá con más detalle a un análisis de los factores de localiza-
ción definitivos en relación con las tres o cuatro ubicaciones determina-
das previamente.
4. ANÁLISIS DE L O S F A C T O R E S DE
LOCALIZACIÓN
Los factores de localización para este análisis pueden ser muy variados,
dependiendo de la naturaleza del proyecto industrial que está en estu-
dio. Tentativamente, señalamos a continuación los 11 factores de locali-
zación más utilizados:
4.1 Proximidad a las materias primas o insumos

Comparar distancias entre las ubicaciones predeterminadas con relación
a las principales fuentes de insumos será conveniente revisar:
• La disponibilidad de la materia prima o insumo.
• Diversidad y reservas probadas.
• Dispersión de las fuentes de insumos.
• Ubicación de industrias conexas y servicios auxiliares.
• El costo de las materias primas o insumos.
4.2 Cercanía al mercado

Analizar las distancias entre una de las ubicaciones preliminares de pro-
ducción y los principales mercados. Deberá tomarse en cuenta:
• El potencial del mercado.
• La dispersión.
• Capacidad de compra.
4.3 Disponibilidad de mano de obra

En relación con cada ubicación predeterminada analizar:
• El tipo de empleados y el grado de capacitación.
• El costo de la mano de obra.
• La calificación de los trabajadores y su disponibilidad.
4.4 Abastecimiento de energía

Analizar para cada ubicación:
• Electricidad suministrada por empresas públicas o privadas:
– Energía disponible (Kva).
– Tensión (V) alta o baja.
– Punto de conexión (distancia al emplazamiento).
– Precios (tarifas).
• Aceite combustible
– Cantidad disponible.
– Calidad (KJ/kg).
– Fuente (estación de suministro, refinería, otros).
– Precio.

• Carbón, coque, gas

– Cantidad disponible.
– Calidad (KJ/kg).
– Fuente.
– Precio.
4.5 Abastecimiento de agua

• Características
– Contenido disuelto: dureza, corrosividad, gases.
– Sólidos en suspensión.
– Temperatura: máxima y mínima anual.
– Presión: máxima, mínima.
• Fuentes
– Empresas públicas: cantidad máxima obtenible, lugar de cone-
xión posible, diámetro y material de la red existente, presión,
precio.
– Aprovechamiento de fuentes superficiales (ríos), fuentes sub-
terráneas, afluentes regenerados.
Esto supone la realización de estudios de la capa freática, examen
de derechos ribereños, adjudicaciones, tratamiento de efluentes
para su recuperación.
Entre los métodos de tratamiento están la remoción de materias
en suspensión, la remoción de materias disueltas y el tratamiento
biológico de efluentes.
4.6 Servicios de transporte

Analizar para cada caso en estudio:
• Carreteras
– Ancho de las carreteras y puentes.
– Carga admisible.
– Alturas de paso bajo los puentes.
– Tipos de carreteras (asfaltadas, afirmadas, otros).
– Cierre por causas estacionales.
– Red de carreteras (indicar en mapas).
• Ferrocarril
– Red de ferrocarriles (indicar en mapas).
– Ancho y perfil de la vía.
– Capacidad del material rodante (cargas, cantidades).
– Instalaciones de carga y descarga.
– Restricciones de tráfico a causa de condiciones estacionales.
– Depósitos y almacenes.
– Tarifas.
• Transporte acuático
– Sistema de ríos, puertos (indicar en mapas).
– Ancho y profundidad de canales y ríos.
– Capacidad de las embarcaciones.

– Instalaciones de carga y descarga.
– Tarifas.
• Transporte aéreo
– Tipo de instalación (aeropuerto, pista de aterrizaje y despegue).
– Longitud de las pistas.
– Tarifas.
• Servicios de transporte de pasajeros
– Autobuses, trenes, otros.
4.7 Terrenos
• Ubicación de los terrenos
– Dirección (distrito, ciudad, calle, número).
– Plantas vecinas (nombre, dirección, tipos de industria).
• Descripción de los terrenos
– Dimensiones (largo y ancho).
– Altura sobre el nivel del mar.
– Orientación geográfica.
– Topografía.
– Resistencia mecánica de suelos.
– Derechos de paso existentes (agua, línea de distribución de
energía, carreteras, etc.).
• Precio de bienes raíces
4.8 Clima
• Temperatura ambiente
– Temperatura máxima, mínima y media diaria, anual y en
10 años.
• Humedad
– Humedad máxima, mínima y media diaria, anual y en 10 años.
• Horas de sol
– Horas diarias de sol en un año y en 10 años.
• Vientos
– Dirección y número de días (diagrama de vientos reinantes).
– Dirección y velocidad máxima.
– Vientos destructores (huracanes u otros).
• Precipitación atmosférica (lluvia, nieve)
– Duración y altura de la precipitación atmosférica (máxima,
mínima, media) en una hora, en un día, en un mes, en un año,
en 10 años.
– Condiciones extremas (granizada, tormentas, otros).

• Polvo y emanaciones
– Vientos con polvos (duración, dirección, velocidad, contenido
de partículas por m3 de aire).
– Arenas de arrastre.
– Emanaciones de plantas vecinas.
• Inundaciones provenientes de fuentes superficiales
– Altura, duración y temporada de inundaciones.
• Terremotos
– Magnitud según escalas internacionales (ejemplo: escala de
Ritcher).
– Frecuencia.
4.9 Eliminación de desechos

• Vertederos:
– Tipo, ubicación, acceso, transporte público.
• Sistema de alcantarillado
– Tipo (aguas de lluvias, mixto), diámetro y material de las tube-
rías de la red, punto de enlace, desechos.
El estudio de localización debe • Planta de tratamiento de aguas negras
contemplar los aspectos ambien- – Tipo, ubicación.
tales relacionados con sus proce-
sos y los posibles impactos que
podrían tener en la localización 4.10 Reglamentaciones fiscales y legales
seleccionada. Este es, principal-
mente, un tema de responsabili- • Autoridades (locales, regionales, nacionales)
dad social, pero que tiene impli- • Reglamentaciones fiscales
cancias económicas para la apro- – Impuestos, aduanas, tasas de depreciación, etc.
bación del proyecto. • Reglamentaciones legales
– Legislación sobre edificaciones, restricciones, reglamentacio-
nes de seguridad, leyes de compensación, incentivos, normas.
• Seguros
– De incendio, accidente, responsabilidad civil, inundaciones y
daños ocasionados por tormentas.
– Obligaciones de mantener instalaciones y servicios médicos
en el lugar de la planta.
4.11 Condiciones de vida

• Vivienda: disponibilidad y tarifa de alquiler.
• Alimentación: abastecimiento continuo y precios.
• Recreación: facilidades deportivas, cines, teatro, conciertos.
• Escuelas y colegios: bibliotecas, academias, universidades.
• Iglesias y lugares de culto.
• Tiendas.
Servicios de transporte
Cercanía al mercado
- Medios de comunicación
- Forma de transporte
Proximidad a las - Potencial
- Costos de transporte
materias primas - Dispersión del mercado
- Estado y modernidad
- Capacidad de compra
- Disponibilidad de la MP
- Diversidad y reservas
- Dispersión de las fuentes
- Industrias conexas y servicios Condiciones de vida
auxiliares - Vivienda
- Costo de insumos - Alimentación
- Recreación
- Escuelas y colegios
Disponibilidad de mano de obra - Tiendas
- Disponibilidad
- Costos
- Calificación Abastecimiento de energía
- Estabilidad
- Tipos de energía
- Disponibilidad
Terrenos - Tarifas
- Ubicación - Capacidad y confiabilidad
INSTALACIONES de las fuentes
- Topografía
- Dimensiones
- Costo
Clima Abastecimiento de agua

- Humedad
- Temperatura - Fuentes
- Disponibilidad
- Precipitación pluvial
- Reservas a futuro
- Tipos: Potable, de servicio , etc.
- Tarifas
Eliminación de desechos Reglamentaciones fiscales y legales

- Niveles de impacto - Impuestos prediales
- Legislaciones vigentes - Presupuesto municipal
- Tecnologías limpias - Servicios públicos
- Planta de tratamiento de - Servicios de policía
aguas negras
- Escuelas, alojamientos , hospitales
Factores de localización
5. NIVELES DE L O C A L I Z A C I Ó N
La localización de las instalaciones de una planta tiene diferentes nive-

les de decisión, dependiendo del carácter del estudio, esto es, si se está
desarrollando un perfil de proyecto, un estudio de prefactibilidad o un
estudio de factibilidad.
Estos niveles pueden ser: macrolocalización, microlocalización y
localización propiamente dicha.
En muchos casos la macrolocalización no es necesaria y se define
previamente, en general, dependerá del nivel de detalle que requiera el
estudio en curso.

• Macrolocalización: Se relaciona con los aspectos sociales y nacio-

nales de desarrollo, toma en consideración las condiciones regio-
nales de la oferta y la demanda y posibilidades de infraestructura.
La macrolocalización podrá ser:
– Internacional
– Nacional
– Regional
• Microlocalización: Se incide en el análisis de detalles relacionados
con los recursos de la región y la comparación de componentes
de costo.
Para la microlocalización se evaluará dentro de:
– La región
– El departamento
– La provincia
– La ciudad
• Localización propiamente dicha: Se estudia las condiciones del
lugar de ubicación, costo del terreno, reglamentaciones munici-
pales y facilidades. Se refiere a:
– Ubicación en un área específica.
6. FASES DE A N Á L I S I S DE L O C A L I Z A C I Ó N
• Análisis preliminar.
• Búsqueda de alternativas de localización.
• Evaluación de alternativas.
• Selección de la localización.
6.1 Análisis preliminar

En esta parte se trata de estudiar las estrategias empresariales y las
políticas de las diversas áreas (operaciones, marketing, etc.), para tradu-
cirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones.
6.2 Búsqueda de alternativas de localización

Se establece un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis
más profundo, rechazándose aquellas que claramente no satisfagan los
factores dominantes de la empresa.
En una determinación previa se considerará:
• Proximidad a las materias primas.
• Cercanía al mercado
• Requerimientos de infraestructura industrial
6.3 Evaluación de alternativas (análisis detallado)

En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización
para medirla en función de cada uno de los factores considerados.
6.4 Selección de la localización

A través de análisis cuantitativos o cualitativos se compararán entre sí
las diferentes alternativas para determinar una o varias localizaciones
válidas.
7. MÉTODOS DE E V A L U A C I Ó N DE
LOCALIZACIÓN
Debido a los factores que se presentan en el análisis de localización,

teniendo en consideración que la localización particular de cualquier
empresa va a depender de las características del producto y del mer-
cado al cual está dirigido, se hace difícil plantear un método universal
que proponga una solución óptima y final para más proyectos, razón por En el desarrollo de proyectos in-
la cual hay una variedad de métodos que tienen diferentes enfoques dustriales puede aceptarse, en la
para la evaluación. Resulta también importante considerar que existen etapa de estudios preliminares,
innumerables localizaciones posibles para el proyecto, cada una de ellas un estudio de localización por
diferenciada por factores de localización que en algunos casos les son métodos cualitativos; para un
estudio de prefactibilidad un mé-
favorables, haciendo ello más compleja la elección.
todo semicuantitativo, y para el
Además, aun cuando a partir de ciertos métodos se haya tomado estudio de factibilidad del proyec-
alguna decisión de localización, difícilmente podrá decirse que es la ópti- to un estudio cuantitativo.
ma, debido a diversos factores cambiantes, teniendo en cuenta que la
localización ha sido proyectada a futuro y la decisión se toma en el
presente.
Otro aspecto importante de la decisión es que existen factores sub-
jetivos que no pueden cuantificarse sin introducir una incertidumbre en
la decisión, por lo que podríamos intentar efectuar un análisis probabi-
lístico planteando hipótesis para el comportamiento de cada factor,
haciendo más compleja la evaluación de localización, lo cual en la prác-
tica no tendrá una justificación económica.
Hay que recordar, además, que las decisiones de localización son de
largo plazo, basadas en estimaciones y previsiones que, por extenderse
en un horizonte temporal de varios años, se hacen más imprecisas. Esto
quiere decir que deberán tenerse presentes no solo las condiciones
actuales en cada posible ubicación, sino en un problema de naturaleza
dinámica, es decir, una buena localización para hoy puede no serlo para
el futuro.
Asimismo, el éxito de una empresa no quedaría garantizado con un
buen estudio de localización, pues este dependerá de las estrategias de
gestión que se utilicen, siendo la localización un factor importante. A
continuación se detallan los métodos de localización más comunes.

7.1 Métodos cualitativos de evaluación
7.1.1 A n t e c e d e n t e s i n d u s t r i a l e s
Se supone que si en un área determinada existen industrias similares a
la que se pretende instalar, esta zona es adecuada para el proyecto. Las
limitaciones de este método son obvias, desde el momento en que se
realiza un análisis estático cuando se requiere uno dinámico, para apro-
vechar las oportunidades entre las localidades posibles de elegir. Por
ejemplo, podemos observar que en la zona de Chimbote y en el sur
chico están ubicadas gran cantidad de empresas pesqueras y producto-
ras de harina de pescado; este antecedente industrial podría ayudar a
decidir alguna inversión en esos lugares.
7.1.2 F a c t o r p r e f e r e n c i a l
Basa la selección en la preferencia personal de quien debe decidir. Así,
el deseo de vivir en un lugar determinado puede relegar los factores eco-
nómicos al adoptar la decisión final.
Pueden considerarse también las prioridades de desarrollo que esta-
blezca el plan nacional y orientar sus esfuerzos hacia la industrialización
de una zona.
7.1.3 F a c t o r d o m i n a n t e
Más que una técnica es un concepto, puesto que no otorga alternativas
de localización. Es el caso de la minería o el petróleo, donde el recurso
dominante define la ubicación de grandes empresas mineras como
Yanacocha o la explotación del gas en camisea. Puede darse también
esta situación para el caso de plantas envasadoras de agua mineral. Si
el lugar no cuenta con el recurso productivo, no es posible la instalación.
7.2 Métodos semicuantitativos de evaluación
7.2.1 M é t o d o d e r a n k i n g d e f a c t o r e s
Es una técnica que emplea un sistema de evaluación tomando en con-
sideración los factores de localización de planta, tales como mercado,
materias primas, mano de obra, transporte, servicios, energía, y otros.
De estos factores, deben relacionarse aquéllos cuya aplicación es perti-
nente en el caso específico.
Para desarrollar este método se deben seguir los siguientes pasos:
Paso 1
Hacer un listado de todos los factores de localización que sean impor-
tantes para el sector industrial en estudio.
Paso 2
Analizar el nivel de importancia relativa de cada uno de los factores y
asignarles una ponderación relativa (hi).
Para la ponderación de factores se tendrá en cuenta lo siguiente:
• Incidencia del factor sobre las operaciones de la planta.
• Importancia estratégica de una buena selección.
• Proyección de su relevancia en el tiempo.
Con estos criterios deberá evaluarse la importancia relativa de cada
factor con respecto a otro; para ello se utilizará una matriz de enfrenta-
miento. Se establece como regla lo siguiente:
• Se le asignará un valor de uno (1) a aquel factor “más importante”
que el factor con el cual es comparado.
• Se le asignará un valor de cero (0) si el factor analizado es “menos
importante” que el factor con el cual es comparado.
• En casos donde la “importancia es equivalente”, ambos factores
tendrán el valor “1” en el casillero correspondiente.
• En la columna del extremo derecho se contabilizarán los puntos
para cada factor y se evaluará el porcentaje correspondiente, el
cual representará la ponderación de dicho factor.
Veamos el siguiente ejemplo:
Mano de Materia
Factor Mercado Transporte Conteo Ponderación
obra prima
Mercado 1 1 1 3 37,5
Transporte 0 1 0 1 12,5
Mano de obra 0 1 0 1 12,5
Materia prima 1 1 1 3 37,5
Total 8 100%
Nota: El análisis de ponderación se ajusta a cada caso en particular,

por lo que no deben asumirse las ponderaciones halladas como patro-
nes para otros casos.
Paso 3
Hecho el análisis anterior, elegir las posibles localizaciones que cumplan
con un nivel mínimo de desarrollo de cada uno de los factores y propo-
nerlas como alternativas de localización.
Paso 4
Estudiar cada factor y evaluar su nivel de desarrollo en cada alternativa
de localización, para ello deberá tenerse información completa de cada
localización con respecto a cada factor, y asignar la calificación (Cij) de
cada factor en cada localidad alternativa.

Para la calificación se puede utilizar la siguiente puntuación:

Excelente 10
Muy bueno 8
Bueno 6
Regular 4
Deficiente 2
Paso 5
Luego se debe evaluar el puntaje (Pij) que deberá tener cada factor en
cada localidad, multiplicando la ponderación por la calificación:
Luego:
Pij = hiCij
Donde:
Pij = Puntaje del factor i en la ciudad j
hi = Ponderación del factor i
Cij = Calificación del factor i en la ciudad j
Finalmente, para cada ciudad se realiza la sumatoria de los puntajes

, de todos los factores (i) para la ciudad (j) evaluada.
Se determina la ciudad elegida de acuerdo con la evaluación consi-

derando la que tenga el mayor puntaje.
Nota: Uno de los mayores problemas de este método es que no toma
en cuenta la diversidad de costos que pueden presentarse para cada fac-
tor. Por ejemplo, es posible que para un factor la diferencia entre el mejor
y el peor lugar sea sólo de unos cientos de dólares, y que en otro la dife-
rencia sea de varios miles. Por ello se recomienda tener en cuenta los valo-
res referenciales de los costos de los factores, al momento de la
ponderación.
Ejemplo 1
Se está estudiando la ubicación más adecuada para una planta
productora de espárragos enlatados para exportación. Luego de
un análisis preliminar se han definido tres posibles lugares donde
ubicarla: A, B y C. Haciendo uso del ranking de factores, determi-
nar el mejor lugar donde se ubicaría la planta.
Solución
Habiendo estudiado el proceso productivo, los requerimientos de
insumos y el mercado objetivo, se definieron los siguientes
factores:
1. Proximidad a la materia prima.
2. Cercanía al mercado.
3. Disponibilidad de mano de obra.
4. Abastecimiento de energía.
5. Abastecimiento de agua.
6. Servicios de transporte.
7. Servicios de construcción, montaje y mantenimiento.
8. Clima.
9. Eliminación de desechos.
10.Reglamentaciones fiscales y legales.
11.Condiciones de vida.
Para ponderar los factores se ha tomado en consideración la
siguiente evaluación en el cuadro de enfrentamiento.
Factores Materia Mercado Mano de Energía Agua Transporte Terrenos Clima Desechos Reglamen- Servicios Vida Conteo Real Ponde-
prima obra tación % ración
Materia prima 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 11 16,92 17
Mercado 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 10 15,38 15
Mano de obra 0 0 1 0 1 1 1 1 1 1 1 8 12,30 12
Energía 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 7 10,77 11
Agua 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 9 13,85 14
Transporte 0 0 0 0 0 1 1 1 1 0 1 5 7,69 8
Servicios 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 2 3,07 3
Clima 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 2 3,07 3
Desechos 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 3,07 3
Reglamentación 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 2 3,07 3
Cercanía a
puertos, 0 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 5 7,69 8
aeropuertos
Condiciones de
0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 2 3,07 3
vida
Cuadro de enfrentamiento
Luego se desarrolla la tabla de ranking de factores:

Pond. Ciudad A Ciudad B Ciudad C
Factores de localización %
Calif. Punt. Calif. Punt. Calif. Punt.
1. Proximidad a la materia prima 17 8 136 4 68 6 102

2. Cercanía al mercado 15 6 90 6 90 4 60
3. Disponibilidad de mano de obra 12 10 120 8 96 8 96
4. Abastecimiento de energía 11 10 110 8 88 6 66
5. Abastecimiento de agua 14 4 56 8 112 4 56
6. Servicios de transporte 8 8 64 6 48 4 32
7. Servicios de construcción, montaje
y mantenimiento 3 6 18 8 24 8 24
8. Clima 3 4 12 6 18 6 18
9. Eliminación de desechos 3 2 6 8 24 6 18
10. Reglamentación fiscales y legales 3 6 18 10 30 10 30
11. Cercanía a puertos, aeropuertos 8 10 80 4 32 2 16
12. Condiciones de vida 3 8 24 6 18 6 18
Total 100 734 648 536
Tabla de ranking de factores
Conclusión
De acuerdo con el resultado se elegirá la ciudad A como la más
adecuada para la localización de planta.

7.2.2 Método de Brown y Gibson

Marco teórico
El método consta de cuatro etapas:
• Asignar un valor relativo a cada factor objetivo FO, para cada loca-
lización alternativa.
• Estimar un valor relativo de cada factor subjetivo FS, para cada lo-
calización alternativa.
• Combinar los factores objetivos y subjetivos, asignándoles una
ponderación relativa, para obtener una medida de preferencia de
localización MPL.
• Seleccionar la ubicación que tenga la máxima medida de prefe-
rencia de localización.
La aplicación del modelo en cada una de sus etapas lleva a desarro-

llar la siguiente secuencia de cálculo:
a) Cálculo del valor relativo de los FOi, normalmente los valores obje-
tivos son posibles de cuantificar en términos de costo, lo que per-
mite calcular el costo total anual de cada localización Ci. Luego, el
FOi se determina al dividir el recíproco del costo de cada lugar 1/Ci
por la suma de los recíprocos de los costos de todas las localiza-
ciones.
Vale decir:
1/ Ci
FOi = n (1)
∑ 1/ Ci
i=1
Ejemplo:
En un proyecto se han identificado tres localizaciones que cum-
plen con todos los requisitos exigidos. En todas ellas, los costos
de mano de obra, materias primas y transportes son diferentes, el
resto de los costos son iguales (energía, impuestos, distribución,
etcétera).
Si los costos anuales fuesen los del cuadro 1, el FOi se obten-
dría con los datos (1/Ci) que se indican en el mismo cuadro.
Costos anuales (millones)

Ciudad Mano Materia Transporte Otros Total Recíproco
de obra prima (1/C)
A 9,1 10,7 3,2 7,5 30,5 0,03279
B 9,7 10,3 3,8 7,5 31,3 0,03195
C 8,9 11,8 3,9 7,5 32,1 0,03115
Total 0,09589
El factor de calificación se obtiene mediante la sustitución de

los valores determinados en la ecuación 1.
De esta forma, los factores objetivos de calificación son:
FOA=0,03279/0,09589=0,34193
FOB=0,03195/0,09589=0,33319
FOC=0,03115/0,09589=0,32488
Al ser siempre la suma de los FOi, igual a 1, el valor que asume

cada uno de ellos es siempre un término relativo entre las distin-
tas alternativas de localización.
b) Cálculo del valor relativo de los FSi. El carácter subjetivo de los fac-
tores de orden cualitativo hace necesario asignar una medida de
comparación que valore los distintos factores en orden relativo,
mediante tres subetapas:
• Determinar una calificación Wi para cada factor subjetivo
mediante comparación de dos factores. Según esto, se esco-
ge un factor sobre otro, o bien ambos reciben igual califica-
ción. Para ello se realiza una tabla de enfrentamiento.
Si para el ejemplo planteado anteriormente el clima es un
factor muy importante para este proyecto, siendo la vivienda y
la educación equivalentes, tendremos la siguiente tabla:
Factor Clima Vivienda Educación Total Wj

Calificación para Wj
Clima 1 1 2 2/4 0,50
Más importante 1
Vivienda 0 1 1 1/4 0,25
Menos importante 0
Educación 0 1 1 1/4 0,25
Igual importante 1 (ambos)
Total 4
Calificación para Rij
Excelente 2
• Dar a cada localización una ordenación jerárquica Rij en función
Bueno 1
de cada factor subjetivo.
Deficiente 0
Para hallar el valor Rij se utilizará la calificación que se muestra
en el cuadro. Se elabora un cuadro para cada factor, califican-
do cada una de las localizaciones alter-
nativas y determinando finalmente Rij,
que es igual a la calificación de la loca- Clima Vivienda
lización entre la sumatoria de las califi- Localidad Calificación Rij Localidad Calificación Rij
caciones. A 2 0,50 A 0 0,00
El clima en A y B es excelente pero B 2 0,50 B 1 0,50
en C deficiente. C 0 0,00 C 1 0,50
La vivienda presenta buenas condi- 4 2
ciones en B y C pero deficiente en A.
Educación
El nivel de educación de A es defi-
Localidad Calificación Rij
ciente, en B es bueno y en C exce-
A 0 0,00
lente.
B 1 0,33
La determinación de Rij por cada
C 2 0,67
factor subjetivo se muestra en los cua-
3
dros de la derecha.

• Para cada localización, combinar la calificación del factor Wj,

con su ordenación jerárquica Rij, para determinar el factor sub-
jetivo FSi, de la siguiente forma:
n
FSi = ∑ WjRij (2)
j=1
Cálculo de FS para cada localidad

Siendo los factores subjetivos relevantes el clima, la vivienda y
la educación.
FSi= W1Ri1+ W2Ri2…+WnRin (3)
Al reemplazar por los valores

FSA=(0,50)(0,50)+(0,25)(0,00)+(0,25)(0,00)=0,2500
FSB=(0,50)(0,50)+(0,25)(0,50)+(0,25)(0,33)=0,4575
FSC=(0,50)(0,00)+(0,25)(0,50)+(0,25)(0,67)=0,2925
Como puede observarse, la suma de los tres resultados es

igual a uno.
c) Cálculo de la medida de preferencia de localización MPL. Una vez

valorados en términos relativos los factores objetivos y subjetivos
de localización, se procede a calcular la medida de preferencia de
localización mediante la aplicación de la siguiente fórmula:
MPLi=K(FOi)+(1-K)(FSi) (4)
La importancia relativa diferente que existe, a su vez, entre los

factores objetivos y subjetivos de localización hace necesario asig-
narle una ponderación K a uno de los factores y 1-K al otro, de tal
manera que se exprese también entre ellos la importancia relativa.
Si se considera que los factores objetivos son tres veces más
importantes que los subjetivos, se tiene que K=3(1-K). O sea,
K=0.75.
Reemplazando los valores obtenidos para los FOi y los FSi en
la fórmula 4, se determinan las siguientes medidas de preferencia
de localización:
MPLA=(0,75)(0,34193)+(0,25)(0,2500)=0,31895
MPLB=(0,75)(0,33319)+(0,25)(0,4575)=0,36427
MPLC=(0,75)(0,32488)+(0,25)(0,2925)=0,31678
d) Selección de lugar. De acuerdo con el método de Brown y Gibson,

la alternativa elegida es la localización B, puesto que recibe el
mayor valor de medida de ubicación.
7.2.3 E l a n á l i s i s d i m e n s i o n a l
Es un procedimiento de selección de una localización basado en la eli-
minación sistemática de una entre dos alternativas comparadas.
Pasos:
• Definir todos los factores relevantes de la localización, determi-
nando si se utilizará un elemento de costo o un puntaje como uni-
dad de medida. Si es costo, este se asignará a las dos alternati-
vas; si es por puntaje se le asignará en una escala cualquiera (del
1 al 10, por ejemplo) que manifieste la posición relativa entre alter-
nativas.
Sij = puntaje o costo de la localización j (j = 1, 2, 3, ... n, donde n es
el número de factores considerados relevantes para la
decisión).
• Se asigna un orden prioritario a los factores de localización.
Pj = ponderación relativa de los factores j,
• Luego evaluar:
n SA j Pj
π π es la multiplicatoria
j =1 SB j A y B son las dos localidades que se comparan.
• Si el resultado de la ecuación es mayor que uno, los méritos de B
son más que los de A.
Si el resultado es menor que uno, la localización A es mejor.
Si es uno, se puede optar por cualquiera de las alternativas (este
comportamiento se considera siempre que la comparación sea de
costos; es a la inversa si se comparan beneficios).
• Si existen factores adicionales que no pueden ser introducidos en
el análisis con un costo, se le asigna el menor puntaje a la mejor
alternativa.
Si se están comparando beneficios se le asignará el mejor punta-
je a la mejor alternativa.
Ejemplo 2
La empresa Minera Andina S.A. quiere instalar un almacén central
para sus productos finales. Ha recibido un estudio preliminar que
le da tres opciones de ubicación del almacén: La Oroya,
Morococha y el Callao.
Se cuenta con la siguiente información:
• La empresa cuenta con tres minas de las cuales se extraen
minerales tales como cobre, plomo, zinc, etc.; en cada una de
ellas cuenta con una concentradora de minerales que separan
el mineral del resto de material estéril.
Las concentradoras son:
Cerro de Pasco (A)
Cobriza (B)
Morococha (C)

• Los concentrados de (A) y (B) se llevan a la fundición de La

Oroya para obtener minerales altamente refinados, los con-
centrados de (C) son requeridos por otras fundiciones peque-
ñas de Lima.
• La distribución geográfica aproximada es la que muestra la
Ancash figura.
Huánuco Ucayali
• El 85% de la producción de esta empresa es para exportación,
Cerro de Pasco
Pasco haciéndose todas las negociaciones de venta directamente
La Oroya
con la oficina de Lima, que se ubica en el distrito de San Borja,
Morococha
Junín
y con la Oficina Central de Logística, que se encuentra en el
Lima
mismo distrito.
Lima (Callao) Cobriza
Huancavelica
• Todos los minerales para exportación se embarcan en el puerto
del Callao, en donde pasan todos los controles y verificaciones.
Ica
Ayacucho • Los costos de terreno son US$80/m2 en Morococha,
US$120/m2 en La Oroya y US$450/m2 en el Callao.
• El personal que operaría el almacén en Lima sería personal
Distribución geográfica aproximada.
especializado, el que de trabajar en provincia cobraría un por-
centaje adicional sobre sus salarios por riesgo de superviven-
cia y por altura, el cual llegaría al 10% en Morococha y al 25%
en La Oroya. Se puede tomar como referencia un salario bási-
co de S/.800 mensuales.
• Si el almacén se instala en La Oroya o Morococha, la empresa
se encargará de dotar a los familiares de los trabajadores de
casa, colegio, atención médica, etc., que representan un costo
aproximado de S/.220 por trabajador en el primer caso y de
S/.250 en el segundo. En Lima, por estos mismos conceptos
solo se consideraría un pago adicional de S/.150 por trabajador.
• Para la selección la empresa ha considerado algunos factores
a los cuales les ha asignado la ponderación que se indica a
continuación:
Factor Ponderación
Facilidad de la gestión logística 3

Cercanía al puerto de embarque 4
Costo del terreno 2
Costo de mano de obra 4
Costo de servicios al trabajador 2
Cercanía a las concentradoras 3
Nota: La ponderación ha sido asignada entre el rango 1 y 5.
Solución
Puntaje por localización

Factor Carácter Ponderación La Oroya Morococha Callao
Facilidad de gestión logística Puntaje 3 4 3 2

Cercanía al puerto de embarque Puntaje 4 8 5 1
Costo de terreno Costo 2 120 80 450
Costo de mano de obra Costo 4 1.000 880 800
Costo de servicios al trabajador Costo 2 250 220 150
Cercanía a las concentraciones Puntaje 3 2 4 7
Evaluando la multiplicatoria de las dos primeras alternativas, La

Oroya y Morococha, tenemos:
Pj
6 ⎛ SO j ⎞ 3 4 2 4 2
⎛ 4 ⎞ ⎛ 8 ⎞ ⎛ 120 ⎞ ⎛ 1000 ⎞ ⎛ 250 ⎞ ⎛ 2 ⎞
3
π ⎜ ⎟ = ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟
i = 1⎜ SM j ⎟ ⎝ 3 ⎠ ⎝ 5 ⎠ ⎝ 80 ⎠ ⎝ 880 ⎠ ⎝ 220 ⎠ ⎝ 4 ⎠
⎝ ⎠
= (2,37)(6,55)(2,25)(1,67)(1,29)(0,13)
= 9,41
De esta evaluación se concluye que Morococha es una mejor

localización que La Oroya.
Evaluando la multiplicatoria entre Morococha y Callao
Pj
6 ⎛ SM ⎞ 3 4 2 4
⎛ 3 ⎞ ⎛ 5 ⎞ ⎛ 80 ⎞ ⎛ 880 ⎞ ⎛ 220 ⎞ ⎛ 4 ⎞
2 3
π ⎜ j⎟ = ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟ ⎜ ⎟
i = 1⎜ SC j ⎟ ⎝ 2 ⎠ ⎝ 1 ⎠ ⎝ 450 ⎠ ⎝ 800 ⎠ ⎝ 150 ⎠ ⎝ 7 ⎠
⎝ ⎠
= (3,38)(625)(0,03)(1,46)(2,15)(0,19)
= 39,18
Conclusión
La mejor alternativa de localización será entonces el Callao.
7.3 Métodos cuantitativos de evaluación
7.3.1 C e n t r o d e g r a v e d a d
Se determina en función de la amplitud del mercado de
acuerdo con el número de unidades demandadas por
localidad.
La elección de un sitio en especial puede ser determi-
nada por aquel centro de mercado que permita un costo
mínimo de distribución.
Para el uso de este método debe considerarse que los
medios de transporte deben tener condiciones equivalen-
tes en el área geográfica en estudio.
Este método es una aplicación particular de la ley físi-
ca de la gravedad universal a los fenómenos del mercado.
Una masa cualquiera M ejerce fuerzas o tensiones dis-
tintas sobre dos puntos cualesquiera como A y B; dado Método del centro de gravedad

que dichos puntos están a diferentes distancias de la masa M, a mayor

distancia menor será la fuerza que la masa ejerce sobre cada punto, esto
quiere decir que la fuerza será inversamente proporcional a la distancia.
Si lo interpretamos como centros de venta, aquel que esté más cercano
al mercado ejercerá mayor influencia sobre este.
Se puede considerar también que si dos masas distintas tales como
M1 y M2, situadas a igual distancia de un punto A, ejercen diferentes
fuerzas sobre este, cuanto mayor sea la masa mayor será la fuerza ejer-
cida sobre dicho punto. Además, si cada punto posee una masa que a
su vez ejerce fuerza sobre la otra masa, entonces la fuerza entre dos
masas cualesquiera es directamente proporcional a la magnitud de ellas
e inversamente proporcional al cuadrado de sus distancias.
Aplicado al análisis de localización, este modelo asume los costos de
transporte proporcionales a las distancias, y como masas generadoras
de atracción o potencial a la magnitud de las poblaciones o el volumen
de las actividades realizadas.
Costo Costo
7.3.2 Evaluación del transporte
flete flete
Costo
total
Se considera como únicos factores el costo de
transporte de materia prima y del producto termi-
nado, como se muestra en el gráfico serían los
costo de costo de
transporte del transporte de únicos costos a evaluar.
producto la materia
terminado
Esta evaluación puede hacerse a través de una
prima
técnica de optimización denominada el método
de transporte, que permite, además, la evaluación
de varios centros de producción y varios centros
de demanda o de almacenamiento.
El problema del método consiste en reducir al
Materia Mercado mínimo posible los costos de transporte destina-
prima Óptimo
dos a satisfacer los requerimientos totales de la
Distancia demanda y el abastecimiento de materiales.
Se deben tomar como base los siguientes supuestos:
• Los costos de transporte son una función lineal del número de uni-
dades embarcadas.
• Tanto la oferta como la demanda se expresan en unidades homo-
géneas.
• Los costos unitarios de transporte no varían de acuerdo con la
cantidad transportada.
• La oferta y la demanda deben ser iguales.
• Las cantidades de oferta y la demanda no varían con el tiempo.
• No consideran más factores para la localización que los costos de
transporte.
Estas suposiciones hacen que la aplicación del método sea limitada
a casos muy específicos y no sea conveniente utilizarla en análisis de
localización donde existen otros factores influyentes.
Para su solución se utiliza una matriz ordinaria. En las posiciones L1,

L2, L3 se encuentran las localidades que abastecerán la demanda,
teniendo como sitios destino M1, M2, M3.
Este estudio de costo a costo consiste en calcular objetivamente las
distancias que deben recorrerse para trasladar las materias primas hasta
cada una de las dos localizaciones, y las distancias hasta donde deben
transportarse los productos acabados, es decir, desde cada localización
hasta los mercados.
En el recuadro de cada intersección se ubicará el costo de transpor-
tar una unidad desde el sitio de origen (oferta), hasta el sitio de destino
(demanda). En la parte derecha de la matriz se presentan las máximas
cantidades de oferta, y en la base de la matriz se presentan las deman-
das máximas de cada destino.
Para que la matriz tenga solución, la
suma de toda la oferta debe ser igual a Mercado
la suma de toda la demanda. M1 M2 M3

Normalmente, el costo de transpor- 20 5 10
L1 X11 X12 X13 40
te dependerá de la tarifa del flete entre
Localidad
los lugares y la distancia por recorrer L2 X21

15
X22
0
X23
20
60
desde el origen hasta el destino.
10 12 15
La presentación de la primera ma- L3 X31 X32 X33 50
triz será entonces como se muestra en
80 30 40 150
el cuadro.
La solución de esta matriz se realiza
utilizando el modelo de Vogel de Investigación de Operaciones, buscan-
do una solución óptima, en este caso teniendo como función objetivo la
minimización de costos. El uso de software de computadora específico
para estos análisis, como el Lingo, será útil para situaciones de muchas
variables.
LINGO
min=20*x11+5*x12+10*x13+15*x21+20*x23+10*x31+12*x32+15*x33;
x11+x12+x13=40;
x21+x22+x23=60;
x31+x32+x33=50;
x11+x21+x31=80;
x12+x22+x32=30;
x13+x23+x33=40;
Global optimal solution found.

Objective value: 1350.000
Total solver iterations: 4
Variable Value Reduced Cost
X11 0.000000 10.00000
X12 0.000000 10.00000
X13 40.00000 0.000000
X21 30.00000 0.000000
X23 0.000000 5.000000
X31 50.00000 0.000000
X32 0.000000 17.00000
X33 0.000000 5.000000
X22 30.00000 0.000000

Row Slack or Surplus Dual Price

1 1350.000 -1.000000
2 0.000000 0.000000
3 0.000000 -5.000000
4 0.000000 0.000000
5 0.000000 -10.00000
6 0.000000 5.000000
7 0.000000 -10.00000
7.3.3 M é t o d o d e p o n d e r a c i ó n d e c o s t o s
Muchas veces los puntajes de dos localizaciones en el “ranking de fac-
tores” se encuentran muy cercanos unos de otros, y, como se trata de
un proceso de ponderación y calificación subjetivos, existe una razona-
ble duda con relación a la mejor localización. En estos casos es necesa-
rio realizar un estudio de los costos de operación entre las dos localiza-
ciones que ostentan los mayores puntajes. Los costos operativos de
mayor significación son los relacionados con el transporte de las mate-
rias primas y los productos acabados.
Se deben analizar los aspectos referentes a:
• Costos de funcionamiento:
– Transporte: materias primas y productos terminados.
– Mano de obra.
– Servicios: electricidad, agua, combustible, renta, impuestos,
seguros.
– Gastos indirectos: renta, impuestos y seguros.
• Costos de construcción
– Terreno.
– Construcción.
– Gastos diversos.
7.4 Usando el concepto de punto de equilibrio

Es probable que el gerente de operaciones, a pesar de conocer y enten-
der los métodos de comparación de factores diferentes entre ubicacio-
nes, no conozca con certeza los valores de estos, debido a que algunos
de los factores están sujetos a cierto tipo de incertidumbre. Por ejemplo:
la disponibilidad de mano de obra depende de los patrones de empleo
de la región y la demanda de la producción depende de la economía
nacional.
El modelo de equilibrio aplicado a la incertidumbre, que permite com-
parar los costos de las diferentes alternativas, es una técnica muy útil
para manejar algunos tipos de incertidumbre.
Costo
Por ejemplo, supóngase que la variable dudosa anual total Costo total
de operación localización 1
es el nivel de la demanda del producto y el criterio
de decisión es el costo anual de operación de la Costo total
instalación. Se pueden comparar varias alternativas E localización 2
de ubicación/distribución expresando gráficamente

los costos totales de operación de cada alternativa
para los diferentes niveles de demanda, como se
indica en la figura.
Esto se lleva a cabo dividiendo el costo total de
Costos fijos Costos fijos
operación en dos componentes: costos fijos, que localización 1 localización 2
no varían con la demanda del producto (terrenos,
edificios, seguros) y costos variables, como mano Volumen de demanda del producto
de obra, materiales y transporte, y marcándolos Comparación del costo entre dos alternativas de localización
sobre los ejes de la gráfica.
En el punto de demanda E (intersección de las dos curvas), los cos-
tos de las dos alternativas son los mismos; para niveles de demanda
mayores que E, la ubicación 2 es la mejor y para niveles menores que E
la ubicación 1 es la mejor. Así, pues, si los límites de incertidumbre res-
pecto del volumen de producción están enteramente arriba del punto E,
el gerente no tiene que preocuparse por el lugar que debe elegir; la ubi-
cación 2 es la mejor, del mismo modo que la ubicación 1 es la mejor para
cualquier incertidumbre situada debajo del punto E.
Si la incertidumbre comprende el punto E, habrá que considerar dos
situaciones adicionales:
• Si los límites de incertidumbre se restringen de modo apreciable
al punto E, se puede elegir cualquiera de las ubicaciones porque
los costos serán aproximadamente los mismos en cualquiera de
los casos.
• Si los límites de incertidumbre son amplios y varían considerable-
mente en ambas direcciones con respecto al punto E, la gráfica de
equilibrio indica al gerente los costos adicionales en que incurre si
elige la ubicación equivocada. Antes de elegir una de las dos, el
gerente trata, probablemente, de obtener más información con el
fin de reducir los límites de incertidumbre respecto de la demanda.
8. DECISIONES F I N A L E S P A R A LA L O C A L I Z A C I Ó N
Cualquiera que sea el método utilizado para seleccionar la localización,
una vez determinado el lugar, deberá pasarse una revisión a las decisio-
nes para ajustar la selección y asegurarse de que todas las unidades de
decisión convienen en que es la mejor selección y deberán, entonces,
iniciar los estudios de ajuste y adaptación de las funciones y actividades
previas al cambio de localización.
A continuación se reproduce un esquema presentado por Chase y
Aquilano en su libro Dirección y administración de la producción y de las
operaciones.

Unidad de decisión Decisión principal Criterios para la selección

de la decisión
División operativa Potencial de mercado

División de Región de Porción del mercado
mercado
planificación Costo operativo
División operativa Costos de transporte

Tráfico (mercado de materias primas)
Impuestos Subregión Impuestos (estatales)
Compras Costo de materias primas
Relaciones industriales Costo y disponibilidad de personal
Acceso a mercado y materiales

División operativa Costo de materiales
Tráfico Costo y disponibilidad de personal
Compras Comunidad Impuestos (locales)
Relaciones industriales Disponibilidad de servicios públicos
Propiedad Disponibilidad de lugares
Atractivos de la comunidad
Acceso a una red de transporte

División operativa Características del lugar
Ingeniería Impuestos (bienes raíces)
Lugar
Propiedad Disponibilidad de servicios públicos
Impuestos Costos del terreno y su adquisición
Costos de construcción
Aprobación final del lugar

Junta directiva
Comunidad
Autoriza a la división de contratos
para que las negociaciones legales Lugar
con la comunidad (y el dueño)
relacionadas con el terreno (lugar)
Búsqueda de planta: Compañía XYZ
Fuente: Chase y Aquilano. Dirección y administración de las operaciones. Delaware: Addison Wesley, 1994.
1. Determine la mejor ubicación: Cajamarca, Arequipa o Junín, para la

instalación de una planta de leche pasteurizada. Teniendo en cuen-
ta la competencia de los productos importados, se ha decidido que
el abastecimiento de la materia prima es el factor más importante.
Arequipa tiene valles que permiten la crianza de ganado vacuno
con ventaja respecto de Cajamarca y muy superiores a Junín. En-
seguida se debe prestar atención al transporte del producto termi-
nado al mercado limeño. El transporte representa en importancia
el 80% de la materia prima. Junín tiene mayor cercanía que
Arequipa y Cajamarca se encuentra más alejado que Arequipa.
Los costos de mano de obra ayudarían para ser competitivos y
representan en importancia el 50% del costo de transporte. Los cos-
tos de mano de obra son mayores en Arequipa, y en Junín estos tie-
nen un costo superior a Cajamarca. Otro factor de costo es la ener-
gía eléctrica que representa en importancia el 50% del costo de
mano de obra. Junín se abastece, por su cercanía, de la hidroeléc-
trica del Mantaro, mientras que Arequipa tiene energía suficiente
pero más cara que la de Junín. Cajamarca tiene ciertas deficiencias.
Asignar a la calificación excelente 10 puntos, a la buena 7 y a
la regular 4.
2. Un grupo de inversionistas quiere instalar una planta de elaboración

de bebidas gaseosas, de acuerdo con un estudio de mercado. La
zona de influencia del proyecto sería la zona norte del país, com-
prendiendo las ciudades de Chiclayo, Trujillo, Cajamarca y Huaraz.
A continuación se presenta mayor información:
• El proyecto considera el embotellado en una presentación de
250 ml, en envases de vidrio con un peso de 250 gr, en los sabo-
res de fresa, naranja, limón y piña. Se ha determinado que la
densidad de la bebida gaseosa es de 1,2 gr/cm3.
Nota: No se considera el peso de las cajas de plástico.
• Las ciudades alternativas para la localización son Trujillo y
Huaraz, las cuales han sido definidas por el análisis preferencial.
• El costo del flete (transporte) es de S/.0,5 por kg por Chiclayo Trujillo Cajamarca Huaraz
cada 100 km.
Chiclayo —-- 300 250 700
Las distancias en km entre las diferentes ciudades Trujillo 300 —-- 220 400
es la siguiente (véase tabla de la derecha): Cajamarca 250 220 —-- 620
• El estudio de mercado ha proporcionado la Huaraz 700 400 620 —--
siguiente información:
Ciudad N° de habitantes (miles) % de habitantes que consumen

bebidas gaseosas
Chiclayo 580 60
Trujillo 600 50
Cajamarca 190 20
Huaraz 120 35

• El tamaño de la planta está definido para una producción máxima

de 900.000 botellas por mes y se estima que solo se podrá aten-
der al 6% de la demanda de los mercados. Se sabe, además, que
el consumo de bebidas gaseosas por habitante es de 20 botellas
por mes.
• La empresa se proveerá de las botellas de vidrio (vacías), no retor-
nables, de la fábrica “Todo Vidrio S.A.”, ubicada en la ciudad de
Chiclayo. Esta determinación se tomó por ser una empresa del
mismo grupo de inversionistas.
• La tendencia de preferencias de los clientes por los diferentes
sabores es: 40% fresa, 30% naranja, 20% piña y 10% limón.
• Los requerimientos de agua en ambas localidades satisfacen las
necesidades de la planta y se ha considerado que la disponibilidad
del agua de pozo en Huaraz sería equivalente a la disponibilidad
por redes de Trujillo.
Preguntas:
1 Determine cuantitativamente la localización más adecuada.
2 Indique y comente qué otros aspectos serían importantes para
definir la localización.
3. Se tiene la necesidad de ubicar una planta productora de leche

evaporada como producto principal y demás derivados lácteos.
Desarrolle un análisis que le permita determinar la mejor ubica-
ción.
Se tiene información de las cuencas lecheras de Cajamarca,
Arequipa y Junín.
Se sabe que en Cajamarca y Arequipa existen valles que per-
miten la crianza de ganado vacuno con alguna mayor ventaja que
en Junín.
La distribución de los productos buscará satisfacer las necesi-
dades de la región y zonas aledañas.
La infraestructura de carreteras y vías de comunicación son
más ventajosas en Arequipa, teniendo también facilidades en la
zona de Junín y con alguna deficiencia en Cajamarca.
Con referencia a la energía eléctrica, Junín cuenta con la hidro-
eléctrica del Mantaro; en Arequipa hay energía suficiente para el
uso de la región y las industrias que allí se establezcan; Cajamarca
tiene energía que le llega de las hidroeléctricas cercanas, pero
cuenta aún con ciertas deficiencias a pesar de que tiene grandes
posibilidades de generación de energía a futuro.
Se debe tener en consideración que en Arequipa se encuentra
ubicada la fábrica de leche Gloria y Cajamarca es proveedora de
leche para la planta de Nestlé, en Lambayeque.
Si se quisiera transportar el producto al mercado limeño, geo-
gráficamente Cajamarca se encuentra más alejado que Arequipa y
Junín tiene mayor cercanía.
Una finalidad de los inversionistas es desarrollar una zona des-
centralizada, por lo que han descartado la ubicación en Lima.
El clima en las tres ciudades es favorable para la crianza de

ganado y el desarrollo de una industria de este tipo.
Los costos de mano de obra son mayores en la ciudad de
Arequipa. La mano de obra de Junín tiene un costo ligeramente
superior al de Cajamarca.
4. A la empresa consultora Matrix S.A. se le ha solicitado recomen-

dar la mejor ubicación para un supermercado que la transnacional
de tiendas El Gran Cortés desea ubicar en el país. Para ello ha
considerado que el nivel adquisitivo de la clientela es el factor más
importante. Asimismo, los costos de transporte tendrán un 70%
de importancia con respecto al nivel adquisitivo.
Los impuestos son un factor relevante y su importancia ha sido
determinada como un 50% con respecto a los costos de trans-
porte, mientras que el tamaño del mercado tiene un 80% de
importancia de acuerdo con el nivel adquisitivo.
La factibilidad de acceso es también un factor vital, por lo que
se ha considerado con la misma importancia que el nivel adquisi-
tivo de la clientela. Las ubicaciones propuestas para este gran su-
permercado son La Molina, San Isidro, Surco y San Miguel. Se ha
efectuado una clasificación por ubicación y el resultado se mues-
tra en el cuadro.
Factor Ubicación
La Molina San Isidro Surco San Miguel
Nivel adquisitivo Excelente Muy bueno Muy bueno Bueno

Costo de transporte Regular Bueno Regular Muy bueno
Impuestos Regular Regular Bueno Regular
Tamaño de mercado Deficiente Muy bueno Muy bueno Excelente
Facilidad de acceso Bueno Deficiente Muy bueno Regular
Indique usted, luego de un análisis de los factores, cuál será la

ubicación recomendada.
5. Por ranking de factores se han definido tres alternativas de locali- Ciudad Demanda prevista
zación de planta, alcanzándose puntajes muy similares que no (en unidades)
permiten una clara definición para la ubicación de la planta en las A 135.000
ciudades A, B o C. B 157.000
Con la finalidad de aplicar el método costo-costo se ha efec- C 157.000
tuado un levantamiento de la siguiente información. (Véase
Tabla 1
tabla 1)
El peso de cada unidad producida es de 1,5 kg.
La materia prima es abastecida de las ciudades D y E, y se Ciudad Aporte de materia prima
%
sabe que la relación en peso de materia prima a producto termi-
nado es de 3 a 1, cada ciudad aporta el siguiente porcentaje de D 70
materia prima requerida. (Véase tabla 2) E 30
Tabla 2

A B C D E Los costos de transporte para producto terminado y materia

prima son los siguientes:
A X 30 50 60 80
B 30 X 40 45 50 Producto terminado US$6 kg/km
C 50 40 X 30 30 Materia prima US$2 kg/km
D 60 45 30 X 20 Las distancias entre los diferentes puntos están dadas en la
E 80 50 30 20 X tabla 3.
Tabla 3
El costo de mano de obra de la localidad C es un 25% mayor
que el de la localidad A, que cuesta US$200.000, y el de B es un
10% menos que el costo en C. (Véase tabla 4)
Concepto A B C
US$ US$ US$
Renta 60.000 55.000 64.000

Impuesto 10.000 12.000 14.000
Seguros 5.000 5.000 5.500
Varios 5.000 5.000 8.500
Tabla 4
En función al análisis costo-costo determine en cuál de las tres

ciudades ubicaría la planta.
6. Se desea instalar una planta de conservas en una de las siguien-

tes ciudades: Lima, Huancayo, Iquitos. Entre los factores a consi-
derar se tiene:
• Mercado A
• Disponibilidad de materia prima B
• Mano de obra C
• Transporte de materia prima D
• Transporte de producto terminado E
• Clima F
Un estudio de importancia relativa de los factores dio como
resultado el siguiente cuadro de enfrentamiento:
A B C D E F
A - 1 1 1 0 1
B 0 - 0 0 0 1
C 0 1 - 1 0 1
D 0 1 0 - 1 1
E 1 1 1 0 - 1
F 0 0 0 0 0 -
Se tiene la siguiente información:

• Las conservas son destinadas principalmente a Lima, pero se
envía también cierta cantidad de este producto a Huancayo.
• Las condiciones climáticas favorecen los procesos de producción
en Huancayo. En Iquitos, el clima afecta negativamente, pues es
muy caluroso durante casi todo el año.
• En Iquitos existe abundancia y variedad de materia prima, también
hay bastante disponibilidad en Huancayo por su contacto con la
ceja de selva; en Lima existe una disponibilidad restringida.
• El transporte de materia prima de Iquitos a Lima tiene un alto

costo, siendo menor de Huancayo a Lima.
El transporte de frutas de Iquitos a Huancayo es dificultoso. De
Huancayo no hay transporte de frutas hacia Iquitos.
Se llevan productos frutícolas de la costa a la zona de la selva en
muy poca cantidad.
• Por su naturaleza, el transporte de conservas no requiere cuidados
especiales, sin embargo, el costo o flete depende de la distancia
por recorrer.
• La mano de obra requerida es calificada. Se sabe que el costo de
mano de obra calificada a niveles superiores es más alto en
Iquitos y Huancayo en comparación con el de Lima.
Determine cuál de las ciudades sería más conveniente para la
instalación de la planta de conservas.
7. Para analizar la localización de una planta de producto XYZ, se con-

cluyó que había tres factores para tomar en cuenta.
• Demanda del producto.
• Costo del transporte.
• Salarios.
La metodología utilizada sería el análisis de factores y las alter-
nativas de localización las ciudades A, B, C y D; se cuenta con la
• Tablero de distancias entre las ciudades
De A B C D
A 0 150 300 400

B 150 0 180 100
C 300 180 0 120
D 400 100 120 0
• Costo del transporte de un kg por km = S/.10

• Demanda mensual:
A5.000 unidades
B12.000 unidades
C18.000 unidades
D20.000 unidades
• Cada unidad de producto pesa 2,5 kg.
• El insumo principal es a 80% en peso del producto.
• La mitad de los requerimientos del insumo principal son adqui-
ridos en la ciudad B, y la otra mitad en la ciudad C. En A y D no
existe insumo.
• El salario en A es menos costoso que en D; en D más o menos
equivalente a B y en C más costoso que en los anteriores.
Determine los costos correspondientes a cada alternativa de
localización y en función de ello indique cuál sería la mejor alter-
nativa.

8. En el estudio de viabilidad de una planta productora de yogurt y

biodefensa, se identificaron cuatro posibles localizaciones de
planta. Cada una de ellas cuenta con una cantidad de ganado
Costo Producción lechero que la favorece para la localización.
Ciudad
(S/. / litro) (litros/día) El costo de la materia prima más importante en cada una de las
Camaná 2.10 7.200 ciudades identificadas y la producción en litros por día es el que
aparece en la tabla 1.
Cajamarca 1.90 8.300
La planta requiere un abastecimiento de 5.000 litros por día
Lima 2.50 5.000
para procesar 7.000 litros de los productos, para lo cual trabajaría
Tabla 1 25 días al mes.
La selección del proveedor se realizará considerando primero a
Camaná Cajamarca Lima los ganaderos de la zona y luego al proveedor de menos costo.
Cajamarca 1.725 — 870 La tabla 2 muestra las distancias entre los posibles lugares de
localización y sus fuentes de abastecimiento expresadas en kiló-
Lima 855 870 —
metros.
Camaná — 1.725 855
El costo de flete es de S/. 0,05/litro-kilómetro. La pérdida de
Tabla 2 leche por carga y descarga asciende a un 1% del volumen trans-
portado.
Mano Otros Dentro de otros costos se tienen los que se muestran en la
de obra insumos tabla 3.
Camaná 31 30 Existe un factor fundamental que se debe tener en cuenta: el
medio ambiente; es decir el entorno en el cual se localizará la
Lima 38 25
planta. Se sabe que Lima es una ciudad contaminada y lo mismo
Cajamarca 30 43
ocurre con Cajamarca. Camaná se encuentra en mejores condi-
Tabla 3 ciones. Se deben considerar sobre todo la provisión de agua y el
Costo mensual (miles de soles) clima
• El agua es un factor vital en este tipo de planta, pues se requie-
re para el proceso de limpieza de la planta. La disponibilidad de
agua en Camaná y Lima es similar, siendo más abundante en
Cajamarca.
• El clima que favorece este tipo de producción es el clima seco,
como el de Cajamarca, mientras que los de Camaná y Lima son
húmedos.
Se ha determinado que el factor K es igual a 0,65.

a) Revise toda la información y realice un análisis de las alterna-
tivas. Indique cuál será la localidad elegida para la instalación
de la planta.
03-tamanodeplanta-60.qxp 12/12/2012 12:09 Página 69
Capítulo
Tamaño
3 de planta

siguientes temas:
• Determinación del tamaño

viable de la planta
• Factores del tamaño de planta
• Metodología para determinar el tamaño
de planta
• Selección del tamaño de planta
• Costo de inversión y producción
• Niveles de capacidad de producción
la empresa se le plantean diferentes alternati-
A vas para determinar el tamaño o capacidad de

producción. Para ello, se establecen una serie
de relaciones con diferentes factores, tales como el
mercado, la tecnología, la inversión, el punto de equili-
brio y la localización, los cuales ayudan a seleccionar el
volumen más adecuado para la producción.
La comparación de los resultados de estas relacio-
nes puede ayudar al proyectista a seleccionar la alter-
nativa de tamaño óptimo.
1. DETERMINACIÓN D E L T A M A Ñ O V I A B L E DE
PLANTA
En todo estudio de viabilidad es fundamental determinar la capacidad

apropiada de la planta. Si bien los pronósticos de la demanda y de la
penetración en el mercado constituyen el punto de partida, y la disponi-
bilidad limitada de materiales básicos e insumos o recursos pueden
constituir un obstáculo para ciertos proyectos, estos parámetros son en
la mayoría de los casos muy generales y requieren de la evaluación de
las diversas variantes posibles en cuanto a tamaño y capacidad de plan-
ta. Estas variantes deben estudiarse en relación con diversos niveles de
producción que puedan corresponder a otras tantas magnitudes de
inversión, por una parte, y a diferentes niveles de ventas y rentabilidad,
por la otra.
Una vez definidas las limitaciones generales sobre los pronósticos de
la demanda y el mercado, se deben evaluar otros componentes del estu-
dio de viabilidad para determinar la capacidad de la planta. De hecho,
esta capacidad representa el nivel óptimo de producción que puede
estar determinado por la interacción relativa de varios componentes del
estudio de viabilidad, tales como la tecnología y equipo, disponibilidad
de recursos, costos de inversión y de producción, ventas y penetración
del mercado.
2. FACTORES D E L T A M A Ñ O DE P L A N T A
La selección o definición del tamaño de la planta depende de una serie

de factores: tecnológicos, económicos, sociales y políticos, como son:
CAPÍTULO 3. TAMAÑO DE PLANTA 71

2.1 Relación tamaño-mercado

Al realizarse el análisis del tamaño con respecto al mercado, deberá veri-
ficarse que la demanda no sea inferior al tamaño mínimo, si no, se recha-
zaría el proyecto.
2.2 Relación tamaño-tecnología

La tecnología se define como el conjunto de elementos que incluye el
proceso, maquinaria, equipos y método.
Para su evaluación se deberá contar con los siguientes datos: costo
de adquisición, costo de mantenimiento, costo de operación, deprecia-
ción y otros.
La tecnología a utilizarse o que se ofrece en el mercado podría estar
entre los siguientes extremos: altamente automatizada y manual; por lo
tanto, debe escogerse entre varias propuestas de tecnología, en la cual
una de sus principales características será su capacidad o volumen de
producción.
Generalmente la tecnología que está siendo evaluada obedece a la
máquina o grupo de máquinas que constituyen el cuello de botella.
2.3 Relación tamaño-recursos productivos

Entre los recursos productivos tenemos: mano de obra, materiales y
energía eléctrica; es importante realizar un estudio de su disponibilidad.
Será necesario cuantificar si habrá o no restricción en el abasteci-
miento de los materiales requeridos para la producción y si esto afecta-
rá o no la determinación del tamaño de la planta.
Con respecto a la mano de obra, deberá determinarse si se contará con
la cantidad suficiente de mano de obra especializada para garantizar la
operación de la planta y si esto será una restricción para el tamaño.
2.4 Relación tamaño-financiamiento

En este punto será necesario analizar las restricciones que se tengan en
los recursos financieros para satisfacer las necesidades de inversión. Se
deberán analizar las líneas de crédito con las que cuenta el sistema
financiero nacional y revisar los requerimientos de garantía de los ban-
cos o financieras para acceder al préstamo.
En general, las limitaciones financieras pueden conducir a desarrollar
la planta por etapas. Ello dependerá del mercado y de las modalidades
de producción. No todos los proyectos tienen este grado de elasticidad,
lo prudente será construir la planta de tamaño mínimo y comprobar si se
tienen garantías suficientes para solicitar préstamos, y luego ampliarla
en la medida en que se normalice la puesta en marcha y existan recur-
sos financieros suficientes.
2.5 Relación tamaño-localización Limitaciones por Limitaciones por

disponibilidad de disponibilidad de capital
recursos y
Las relaciones fundamentales entre el tamaño y la localización Oferta actual
localización surgen, entre otros casos, debido a la dis-
tribución geográfica del mercado y a la influencia que
la localización tiene en los costos de producción y
distribución.
Como resultado de los ajustes de la demanda por
las limitaciones que dan las diferentes relaciones se Límite
obtiene la demanda para el proyecto como se bosque- tecnológico Demanda para
el proyecto
ja a continuación. Estas limitaciones variarán de acuer-
do con el proyecto estudiado y la disponibilidad de Limitaciones para determinar la demanda del proyecto.
capital de los inversionistas.
3. METODOLOGÍA PARA DETERMINAR

EL T A M A Ñ O DE P L A N T A
Para determinar el tamaño de planta de un proyecto se sigue una meto-

dología que comprende un proceso de aproximaciones sucesivas hasta
llegar a la selección del tamaño apropiado, lo cual implica analizar la re-
lación existente con los diferentes factores mencionados en el punto
anterior.
La metodología recomendada consiste en determinar los límites su-
perior e inferior del tamaño, es decir, definir el tamaño máximo, luego el
tamaño mínimo y, dentro de tales límites, analizar un tamaño in-
termedio.
3.1 Tamaño máximo de planta

El tamaño máximo de planta se analiza con el mercado.
3.1.1 Relación tamaño-mercado

En el estudio de mercado se analizan los pronósticos de la demanda y
se definen la demanda para el proyecto en función de las ventas y la
penetración, generalmente como una fracción de la demanda insatisfe-
cha. Tal volumen nos señala el tamaño máximo de la planta para nues-
tro proyecto.
El objetivo de un estudio de mercado en un proyecto consiste en
estimar la cuantía de los bienes o servicios provenientes de una unidad
de producción que la comunidad estaría dispuesta a conseguir a deter-
minados precios.
En un proyecto debe hacerse un pronóstico de carácter cualitativo y
cuantitativo para estimar la demanda y posibilitar las decisiones del
tamaño de planta.

Un pronóstico permitirá tomar decisiones sobre el tamaño de planta

así como sobre la estructura del programa de ventas, los precios, los
canales de distribución, las estrategias de mercado, los costos de venta
y el almacenaje.
En el análisis de la demanda deberá establecerse el mercado objeti-
vo y la estrategia de introducción del producto. Luego, se decidirá si el
mercado es un mercado nacional o se proyectan exportaciones y, de ser
así, se deberán analizar también los posibles ofertantes, su participación
en el mercado y sus capacidades potenciales, pues ello limitará el tama-
ño de planta proyectado. En cuanto a la estrategia de introducción,
deberá establecerse si el producto sustituirá importaciones, si es un pro-
ducto importador, si presenta ventajas en el diseño, mejoras en la cali-
dad, etc. Decisiones de la estrategia de mercado harán que el tamaño
de planta se defina como “conservador” o “agresivo”. Todas estas condi-
cionantes delimitarán el tamaño de planta, pues se tomará como base la
demanda potencial para definir una frontera para su tamaño máximo.
3.2 Tamaño mínimo de planta
Debe tenerse en cuenta que

Para ubicar el mínimo tamaño de la planta debemos analizar la relación
bajo el enfoque económico, los con el punto de equilibrio, dependiendo del acceso a los datos corres-
costos fijos se consideran cons- pondientes en el momento.
tantes solo durante un determi-
nado horizonte de tiempo. Para
el análisis del punto de equili- 3.2.1 Relación tamaño-punto de equilibrio
brio propuesto, partimos de la
premisa de que el análisis se
El punto de equilibrio para nuestro proyecto lo determinaremos al final
hace dentro de ese horizonte. del estudio económico; sin embargo, frecuentemente es posible obte-
ner los datos preliminares para el cálculo.
El concepto de punto de equilibrio se puede definir como la igualdad
de los ingresos y los costos; esta situación se dará siempre y cuando
todo lo que se produzca se venda; por lo tanto, podríamos asumir que
para un volumen de producción QP se tendrá un volumen de ventas QV,
donde los costos (fijos y variables) son cubiertos por los ingresos I que
se obtienen de vender Qv productos a un precio p, Así:
C = Costo total Si : CF = CF + CV
I = Ingresos y: I = p × Qv
CV = Costo Variable Total CV = v × Qp
CF = Costo Fijo Total luego : p×Qv = CF + v×Qp
p = Precio de venta unitario si Qv = Qp = Qmin
entonces: ( p – v )×Qmin = CF
v = Costo variable unitario
así : CF
Qmin = cantidad mínima a producir Qmin =
p−v
Qp = Cantidad producida
Punto de equilibrio con productos múltiples:
Qv = Cantidad vendida
Punto de equilibrio: CF
Qmin =
p−v
Punto de equilibrio en valor monetario: CF

p × Qmin = ×p
p−v
Siendo p = precio estándar

CF Costo Punto de
p × Qmin = equilibrio
⎛ v⎞ Contribución marginal ponderada ingresos
I
⎜1 − ⎟ para cubrir los costos fijos.
⎝ p ⎠
C
La información que requerimos:
1. Variedad de productos CV
2. Total de ventas
CF
3. Ventas de cada producto
4. Costos fijos
5. Costo variable
6. El precio de cada producto Q
Qmin
El punto de equilibrio representa aquella producción con la que la em-
presa no gana ni pierde; nos señala el tamaño mínimo de la planta.
3.3 Tamaño económico mínimo

El concepto del tamaño económico mínimo se aplica a la mayoría de las
ramas y proyectos industriales, pero su importancia varía de un tipo de
industria a otro. En un gran número de industrias de elaboración se
puede definir, en términos generales, el tamaño mínimo de producción.
Por ejemplo, una planta de cemento con capacidad inferior a 300 t/día
no suele considerarse económica, ya que puede requerir hornos verti-
cales, y la producción que se obtiene con este equipo no puede com-
petir con los hornos rotatorios. Las plantas de amoníaco deben tener un
cierto tamaño mínimo con el fin de que el precio del producto no sea
excesivamente elevado en comparación con los precios de otros abas-
tecedores. Esto también se aplica a una gran variedad de industrias quí-
micas, incluidas las industrias petroquímicas primarias y secundarias,
cuyo tamaño económico está aumentando rápidamente con respecto a
El concepto del tamaño económi-
la mayoría de los productos.
co mínimo se aplica a la mayoría
En los países industrializados, las capacidades de producción han ido de las ramas y proyectos industria-
aumentando rápidamente en varios sectores para aprovechar mejor las les, pero su importancia varía de
economías de escala. Estas mayores capacidades pueden representar un tipo de industria a otro.
inversiones que son proporcionalmente más bajas debido a la mayor
producción, lo que da por resultado costos más bajos por unidad pro-
ducida. Al determinar el tamaño económico mínimo de un proyecto, se
debe echar mano a la experiencia obtenida en otros proyectos en la
misma esfera de producción, ya que puede haber una relación entre los
respectivos costos de producción.
Si no fuera posible aprovechar las economías de escala debido a lo
limitado de los recursos o el tamaño de la demanda prevista, se debe-
rán poner claramente de relieve sus consecuencias; es decir, los costos
de producción y precios más elevados, la incapacidad para producir en
mercados internos y el grado de protección requerido.
Otra circunstancia importante es que los procesos, la tecnología y el
equipo disponible a menudo están normalizados en relación con capaci-

dades específicas, según los diferentes sectores de producción. Si bien

es posible adaptar estos factores a escalas de producción más bajas, el
costo de tal adaptación puede ser desproporcionalmente elevado.
Incluso, por este motivo, los proyectos de ciertas ramas industriales se
deben conformar con tamaños económicos mínimos, y se debe dejar
constancia de los casos en que esto no sea posible. También se aplica
a industrias de montaje, especialmente cuando se utilizan sistemas de
producción continua o semicontinua. Sin embargo, en ciertas industrias
electromecánicas que abarcan la producción de varios artículos, se
puede aplicar un grado de flexibilidad mucho mayor, ya que la capacidad
de producción se puede distribuir entre varios productos durante perío-
dos diferentes. No obstante, el tamaño económico apropiado se puede
definir, en general, en función de las necesidades de equipo y de las apli-
caciones tecnológicas, aunque hay varias combinaciones posibles.
3.4 Análisis de tamaños intermedios

Para tomar una decisión apropiada para la empresa, habiendo determinado
los límites máximo y mínimo del tamaño de planta, buscamos un punto
intermedio entre ambos a través de las siguientes relaciones:
Siendo:
T-M = tamaño máximo de la planta (referido a la
demanda)
T-I = tamaño inversión (referido a la máxima disponi-
bilidad de capital)
T-R = tamaño recursos productivos (referente a la dis-
ponibilidad de recursos)
T-F = tamaño financiamiento (referido a la posibilidad
de financiamiento que tendría la empresa de
acuerdo a los garantes)
T-Pe = tamaño punto de equilibrio (tamaño mínimo, la
empresa cubre los gastos operativos)
3.4.1 Relación tamaño-inversión

Nuestro país posee escasos recursos de inversión; por ello, nuestras
plantas industriales deberían proyectarse para trabajar durante las 24
horas del día y evitar capacidades ociosas.
De otro lado, es conveniente hallar índices que muestren el costo de
inversión por cada incremento en la capacidad instalada, tal como se
muestra, a manera de ejemplo, en el siguiente cuadro:
Tamaño (T) Producción (Q) Inversión (I) Índice (I/Q)

T1 100t/año US$400.000 US$4.000/t de cap. inst.
T2 200t/año 600.000 3.000/t de cap. inst.
T5 500t/año 1.000.000 2.000/t de cap. inst.
Observamos en este ejemplo arbitrario que el costo de inversión se

reduce en US$1.000 por cada tonelada de capacidad instalada al pasar
del tamaño T1 al T2. El costo de inversión se reduce solo en US$500 al
pasar del tamaño T2 al T3. Y así observamos que estas reducciones por
tonelada de capacidad instalada se vuelven cada vez menos significati-
vas al pasar de T3 a T4 (US$300) o al pasar de T4 a T5 (US$200). Es aquí
donde el responsable del proyecto debe decidir un tamaño de planta
tomando en consideración los diferentes factores que están en el análi-
sis. Probablemente, la decisión apropiada esté en T3 cuyo índice (I/Q)
nos indica que el costo de inversión por tonelada de capacidad instala-
da es US$2.500, o sea US$1.500 menos que en T1 y solamente US$500
más que en T5.
3.4.2 Relación tamaño-recursos productivos

Aquí se analizarán las limitaciones que puedan existir, según la naturale-
za de cada proyecto, con relación a la disponibilidad de mano de obra
calificada, entre otros aspectos. Sobre la base de dicho análisis se deci-
dirá el tamaño de planta correspondiente.
Se determinarán las limitaciones en cuanto a recursos productivos,
tales como reservas de mineral (yacimientos), reservas de petróleo, y las
proyecciones a futuro que se determinan como, por ejemplo, en el caso
del gas de Camisea, donde las reservas estimadas serán un factor limi-
tante para las proyecciones del tamaño de la planta y para el horizonte
de vida del proyecto.
3.4.3 Relación tamaño-financiamiento

Este aspecto contemplará los costos de inversión que demanda el pro-
yecto y las posibles fuentes de financiamiento. Ello deberá considerar el
costo de financiamiento y las condiciones y plazos del préstamo. Será
viable el proyecto si permite al inversionista recuperar su inversión y
amortizar el préstamo, así como cubrir los intereses del financiamiento.
Para esta evaluación se usarán conceptos como el valor presente
neto (VPN) y la tasa interna de retorno (TIR).
Dependiendo del monto de inversión necesario, el grupo inversionis-
ta deberá evaluar sus requerimientos de financiamiento. Como el pro-
yecto de una planta es una inversión con proyecciones, cuyos beneficios
serán realidad a futuro, en el momento cero (año de inicio) existe un ries-
go alto; por ello, la entidad financiera le asignará un costo al dinero que
pondrá a disposición de los inversionistas. Además, dependiendo de la
rentabilidad evaluada y de las garantías que respalden dicho financia-
miento, aquel será fijado como un porcentaje del total de la inversión,
requiriéndose entonces contar con un capital propio mínimo que respal-
de el financiamiento. Por ejemplo, si la financiera estuviera dispuesta a
prestar el 60% de una inversión de US$10.000.000, esto equivale a que
el capital propio deberá ser de US$4.000.000 como mínimo. Si no se
cuenta con ese monto, deberá ajustarse el tamaño del proyecto, con el
fin de cumplir con los requisitos para el financiamiento.

4. SELECCIÓN D E L T A M A Ñ O DE P L A N T A
Es aquí donde se pasa revista a cada uno de los tamaños sugeridos a tra-
vés de las diferentes relaciones analizadas con el objeto de que el res-
ponsable del proyecto seleccione el tamaño apropiado.
La solución óptima del tamaño de la planta será aquella que conduz-
ca al resultado económico más favorable para el proyecto en conjunto.
Este resultado se puede medir por uno o más de los siguientes coe-
ficientes: rentabilidad, costo unitario mínimo, utilidades, relación ingre-
so-costos, etc.
La medición de cualquiera de estos coeficientes exige una estima-
ción sobre todos los aspectos del proyecto, lo que conduce al proceso
de aproximaciones sucesivas. Existen algunos factores que revisten
especial importancia y que contribuyen a simplificar el proceso de apro-
ximaciones sucesivas. Entre estos factores se tienen: mercado, tecno-
logía, inversiones y costos de producción, recursos productivos, finan-
ciamiento y localización.
Haciendo uso del análisis de costos se considerará óptimo aquel
En una situación de mercado glo- tamaño que permita la rentabilidad esperada al inversionista, traducida
bal, donde el precio de venta lo esta rentabilidad en utilidades.
define el mercado, la única op- Utilizando las relaciones presentadas en el punto 3.2.1 y consideran-
ción de un incremento en las uti- do que los ingresos deberán cubrir no solo los costos sino también las
lidades, manteniendo la calidad
utilidades proyectadas, determinarían el tamaño óptimo de la planta.
de los productos, es la reducción
de costos. Por ello, será impor- Así para el tamaño óptimo:
tante seleccionar un tamaño de I=C+U U = utilidades
planta acorde con los requeri- p x Qv = CF + CV + U
mientos de producción y maximi-
p x Qv = CF + v x Qp + U
zar su capacidad utilizada.
Será óptimo vender todo lo que se produce, luego: Qv = Qp = Qóptimo

(p – v) Qóp = CF + U
CF + U
Qóp = ––––––––
p - v
5. COSTO DE I N V E R S I Ó N Y DE P R O D U C C I Ó N
El nivel de los costos de inversión y de producción será un factor deter-

minante cada vez más importante si no existen limitaciones graves en
cuanto a recursos o materiales e insumos. El volumen de los costos de
inversión por unidad de producción tiende a decrecer a medida que
aumenta la capacidad de la planta. Por lo general, los costos no aumen-
tan en proporción directa al tamaño. Esta relación se puede expresar de
la siguiente manera:
C1 = C2 (Q1/Q2)x
Donde :
C1 = costo derivado de la capacidad Q1
C2 = costo conocido de la capacidad Q2
x = factor costo de la capacidad
En promedio x = 0,6
La capacidad Q se puede expresar en cualquier unidad constante, ya
que en la fórmula representa solo una relación.
La relación costo-capacidad difiere según las industrias; puede osci-
lar entre 0,2 y 0,9.
Costos
5.1 Consideraciones
Será conveniente comparar los costos en que se incurre para
cada tamaño de planta alternativo, dependiendo del volumen de
producción que el proyecto demande. Para ello se deberá elegir
el tamaño de planta que dé el menor costo para el rango de pro-
ducción requerido.
Volumen de
producción
Una vez seleccionado el tamaño de planta, deberá estudiar-
se el comportamiento de los costos unitarios con el fin de ase-
gurar una adecuada utilización de la capacidad instalada, pues,
a menor capacidad utilizada, los costos unitarios crecen y se
incrementará el precio de venta o se disminuirán las utilidades
.
Comportamiento de los costos unitarios (Cu)
Costos
C = CF + CV
Sea: Qp = cantidad producida
C CF + CV
––– = ––– –––
QP QP QP
CV
Entonces: cu = f + ––– cu
Qp
v
f
Si: Cv = v × Qp ⇒ cu = f + v
Q
f = Costo fijo unitario (varía con respecto a la cantidad)
v = Costo variable unitario (no varía con respecto a la cantidad)
Para que la operación de la planta sea económicamente conveniente,

los costos unitarios deben ser menores que los precios de venta.

Suponiendo el caso de una planta cuyo nivel de producción no afec-

ta sustancialmente los precios de venta del mercado, pueden darse los
siguientes casos:
cu
• Que los costos unitarios sean • Que los costos unitarios sean • Que los costos unitarios
menores que los precios de menores que los precios de sean en todos los casos
venta, para casi cualquier venta, solo para un determina- mayores que los precios
tamaño. Casi cualquier tama- do rango de tamaños. de venta.
ño es económicamente con-
veniente.
Si el proyecto contempla la elaboración de un producto cíclico, es

decir que tiene demandas fluctuantes en el tiempo, es recomendable al
elegir el tamaño de planta, decidir la producción adicional de otro pro-
ducto que tenga el ciclo inverso al primer producto para así nivelar la uti-
lización de la capacidad de planta.
Q
(unid)
Producto A y B
X
Leyenda X
X X
X X
Producto A y B
X Producto B
X
Producto B X X
X X
Producto A X X
X
X X X Producto A
X X
X
E F M A M J J A G Mes
Nivelación de la capacidad utilizada
6. NIVELES DE C A P A C I D A D DE P R O D U C C I Ó N
Capacidad
instalada
Ajuste de Capacidad Opciones de

la capacidad
del incrementar
por diversos
sistema la capacidad
factores
Producción
real
Fórmula de la eficiencia
del sistema productivo:
Producción real
× 100
Capacidad del sistema
6.1 Capacidad de diseño o capacidad instalada

Es el resultado de la definición del tamaño de planta, que resulta del
diseño del proceso y está limitada por la capacidad de la tecnología
implementada.
Una vez contempladas todas las restricciones del tamaño de planta y
habiéndose decidido las instalaciones a implementar de acuerdo con el
diseño del proceso, esta capacidad queda definida.
El cálculo de la máxima capacidad instalada se hace tomando en
cuenta la capacidad de la maquinaria y los equipos y su utilización en
tres turnos de trabajo. Si consideramos el caso de algunas plantas cuyos
equipos principales no pueden parar ni un solo día del año, con excep-
ción de los periodos de mantenimiento y limpieza (como los hornos de
las plantas de producción de vidrio), se podría considerar un cuarto turno
“virtual”, que representaría todos los periodos habituales de descanso
(domingos, refrigerios, feriados, etc.) con la planta en funcionamiento.
Esta capacidad instalada puede expresarse de tres diferentes
maneras, como se muestra a continuación:

Capacidad de procesamiento Capacidad por disponibilidad Capacidad de producción

de recursos
Materia
prima
Área de producción
Pasta de
Personal tomate
Tomates
Maquinaria y
muebles
kg/día Nº latas/día
Donde:
• Capacidad de procesamiento: Define la cantidad de insumos que
la planta puede procesar en un periodo de tiempo.
• Capacidad de producción: Define la cantidad de productos termi-
nados que la planta puede producir en un periodo de tiempo.
• Capacidad por disponibilidad de recursos: Brinda una base para
determinar las posibilidades de producción a partir de algunos fac-
tores constantes.
6.2 Capacidad del sistema

Es la capacidad que resulta de la reducción de la capacidad de diseño
por la mezcla de productos y condiciones de mercado a largo plazo.
Se define también por la estrategia de producción de la empresa, ya
que dependiendo de sus proyecciones de ventas la empresa determina-
rá la cantidad de productos requeridos para cubrir la demanda estimada.
Otro factor que limita la utilización de la capacidad instalada son los
desequilibrios inherentes al equipo y la mano de obra, por sus aspectos
ergonómicos; esto sucede generalmente en aquellas latitudes donde se
compra tecnología extranjera que está diseñada para una complexión
diferente de los operadores de máquina. Si los equipos y máquinas no tie-
nen sistemas reguladores de las palancas, pedales, alturas de operación,
etc., ello puede afectar la eficiencia en el uso de la maquinaria.
6.3 Capacidad de producción real

Este término se refiere generalmente a la capacidad de planta y está
definida como el número de unidades que produce una instalación
determinada en un periodo de tiempo, y la definición de los periodos de
trabajo.
La capacidad de producción real es el resultado de la reducción de la

capacidad del sistema por efectos de la variación de la demanda en el
corto plazo.
Si una empresa decide trabajar solo en un turno por día, estaría limi-
tando su capacidad al uso de un tercio de las posibilidades de sus ins-
talaciones. La ineficiencia del trabajador y de la maquinaria que generan
tiempos improductivos, definen factores de utilización que en el cálculo
de la capacidad de producción le restarán capacidad.
Las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo llevarán a la empre-
sa a que establezca diferentes estrategias para afrontar dichas varia-
ciones.
Después de analizar el comportamiento de la demanda en un perio-
do determinado, se debe examinar de qué manera se va a responder a
esta demanda. Para ello se pueden elegir una o varias de las siguientes
políticas de producción:
• Capacidad de producción variable según la demanda. La capacidad
varía con la demanda. Si las fluctuaciones de la demanda en el
transcurso de un año son bajas, puede hacerse frente a esta situa-
ción recurriendo al tiempo suplementario (“horas extras”). Si estas
fluctuaciones son importantes, la capacidad de producción puede
variarse mediante la contratación de nuevos empleados o el des-
pido de personal. Pero esta política implica costos muy elevados
de adiestramiento y de despido de personal, así como fuertes gas-
tos de capital (compra de maquinaria y equipo), puesto que la
capacidad debe planificarse en función de la demanda máxima.
Esta política se presenta generalmente en las empresas
pequeñas y medianas, en los sectores en los que la disponibilidad
de mano de obra es buena y en los que la calificación técnica de
la mano de obra es menos importante.
• Capacidad constante de producción igual a la demanda promedio.
Según esta política, la capacidad de producción se mantiene a una
tasa constante y equivalente a la tasa promedio de la demanda.
Durante los periodos de demanda baja, los productos se almace-
nan y posteriormente se les da salida en los periodos de deman-
da elevada.
Esta política implica costos de almacenamiento y de faltantes
de inventario. Sin embargo, se encuentra en vigor en la mayoría de
las empresas grandes cuyo objetivo es estabilizar su producción y
su nivel de servicio, y que tienen necesidades de una mano de
obra altamente calificada.
• Capacidad constante de producción igual a la demanda mínima.
Según esta política, se hace el menor número posible de inversiones
en equipo y maquinaria, y los picos de la demanda se satisfacen
mediante tiempo suplementario o mediante la contratación de
maquiladores. Esta política es adoptada por las empresas que de-
sean correr un mínimo de riesgo cuando la demanda se desconoce.
Estas políticas también deben tener en cuenta ciertos factores de
orden técnico y económico:

– Factores técnicos: número de periodos de trabajo, límites del tiempo

suplementario, nivel de servicio y demora en la entrega.
– Factores económicos: costo de las instalaciones y restricciones
financieras
6.3.1 Actitudes ante el incremento de la demanda

Plan de Plan de
producción Demanda producción
Demanda
Plan de Demanda
producción
Tiempo Tiempo Tiempo

Estrategia expansionista Estrategia conservadora Estrategia intermedia
Fuente: (Domínguez Machuca, 1995).
6.3.2 Actitudes ante las fluctuaciones de la demanda
Capacidad Demanda Demanda
Demanda Capacidad Capacidad
Estrategia agresiva Estrategia conservadora Estrategia intermedia
6.3.3 Actitudes ante una disminución de la demanda
Capacidad
Demanda
Demanda
Capacidad
Demanda
Demanda Capacidad
producto
alternativo
Estrategia agresiva Estrategia conservadora Estrategia intermedia
La empresa también puede decidir trabajar “al ritmo” de la demanda hacien-

do uso de stocks para las épocas de gran demanda, y haciendo uso de horas
extras o servicio de terceros para cubrir su falta de capacidad.
6.4 Cálculo de la capacidad de acuerdo con el sistema

productivo
De acuerdo con la naturaleza del sistema productivo, no resulta sencillo
obtener una medida realista de la capacidad, que puede ser medida
como capacidad de entrada (capacidad de procesamiento) o como capa-
cidad de salida (capacidad de producción).
A continuación presentamos algunos lineamientos para la medición
de capacidad:
• En las instalaciones que fabrican siempre un mismo producto (o

varios de características técnicas muy similares) puede estable-
cerse una medida de la capacidad de producción (por ejemplo,
botellas de cerveza/mes), la cual resultará bastante satisfactoria.
• En los casos de empresas que trabajan con múltiples productos
técnicamente diferenciados, la elección de una medida de la capa-
cidad de producción se complica un poco más. Resulta más con-
veniente la medición de capacidad de procesamiento, es decir, de
los recursos claves empleados en la obtención de los diferentes
productos, tales como las horas de mano de obra (horas-hombre)
o de una máquina (hora-máquina) o de centro de trabajo (horas-
centro de trabajo).
• Para el cálculo de la capacidad de procesamiento (horas-hombre,
horas-máquina, horas-centro de trabajo) se hace necesario realizar
una serie de precisiones con el fin de llegar a una unidad de me-
dida realmente homogénea y representativa de la capacidad.
Entre dichas precisiones se cuentan el factor de utilización (U) y el
factor de eficiencia (E).
• El factor de utilización se debe a que no todas las horas de una jor-
nada de trabajo se dedican a producir (mantenimiento de equipos,
paradas por refrigerio, otros). Se define el factor de utilización
como el cociente entre el número de horas productivas desarro-
lladas (NHP) y el de horas reales (NHR) de jornada por periodo.
NHP
U = de donde se deriva NHP = NHR x U
NHR
Como ejemplo, si de la jornada de 8 horas de un día se pierde

0,8 horas por diversos motivos, el factor de utilización sería igual a:
8 − 0,8
U= = 0,9
8
• Los diferentes conocimientos, habilidad y rapidez de movimientos

de la mano de obra pueden hacer que distintas personas desarro-
llen una misma labor empleando diferentes tiempos productivos,
es decir, con distinta eficiencia. El factor de eficiencia se define
como:

NHE
E = de donde NHE = NHP x E
NHP
Donde NHE: Número de horas estándar
Asimismo, podemos consolidar las expresiones de los factores

de utilización y de eficiencia mediante la expresión:
NHE = NHR x U x E
Para aclarar el concepto anterior, se presenta como ejemplo la
situación en la que un centro de trabajo desarrolló cien veces una
operación que requiere 0,684 HE (horas estándar) por unidad,
empleando 72 horas productivas, la eficiencia resultante es de:
100 x 0,684
= 0,95
72
• Finalmente, usando los factores anteriores se puede calcular una

capacidad de producción en circunstancias normales para una efi-
ciencia E y utilización U reales. Por ejemplo, para un centro de tra-
bajo con 2 turnos de trabajo diario, de 8 horas cada uno durante 5
días a la semana, con un factor de utilización de 0,9 y un factor de
eficiencia de 0,95, la capacidad sería:
2 turnos 8 horas 5 días horas - centro de t rabajo

x x x 0,9 x 0,95 = 68,4
día turno semana semana
6.4.1 Capacidad para un sistema de producción por proyecto

Con el fin de precisar la definición de este sistema, podemos decir que
el producto está fijo en el puesto de trabajo y a su alrededor concurren
los diferentes factores de producción. Como ejemplos podemos citar la
fabricación de barcos, locomotoras y aviones.
De otro lado, este sistema tiene una relación muy estrecha con la dis-
ponibilidad de espacio para albergar las unidades productivas, pues
estas son de grandes proporciones.
Como las especificaciones de los productos no tienen características
estandarizadas, las instalaciones y el proceso de conversión deben per-
mitir flexibilidad. Normalmente, estos sistemas funcionan bajo pedido y
es común que los pedidos esperen turno, dado que no es posible fabri-
car muchas unidades en simultáneo (de ahí la relación con el espacio
físico disponible).
El entorno de este sistema productivo está constituido por las condi-
ciones referidas a disponibilidad de espacio, disponibilidad de equipos e
información de productividad. Al precisar se tiene:
• Tiempo disponible por año.

• Tiempo requerido por producto.
• Número de productos que se pueden fabricar en simultáneo por

disponibilidad de área (S).
• Factor de disponibilidad de equipos (D).
• Factor de eficiencia (E).
Resolución del modelo
tiempo disponible anual

Capacidad = xSxDxE
tiempo requerido por producto
6.4.2 Capacidad para un sistema de producción intermitente

Las características relevantes de este sistema para el desarrollo del
modelo son:
• Gran cantidad de productos poco estandarizados.

• Departamentos de trabajo en los cuales se agrupan máquinas de
similares características en términos funcionales.
Resulta complicado, por consiguiente, encontrar una unidad de medi-
da para expresar la capacidad. Una alternativa es expresada en términos
de los recursos de entrada (input), siendo más específicos en función a
las horas-máquina de cada departamento. Por el lado de los productos
(output) se empleará la técnica de unidades equivalentes para salvar la
dificultad. Esta última será la base para el desarrollo de nuestro modelo.
El entorno de este sistema productivo está constituido por:
• Relación de productos y cantidades.
• Departamentos productivos con sus respectivos procesos.
• Tiempos de operación por unidad de producción.
• Secuencia de procesamiento de los productos.
• Producción por hora de cada proceso (P).
• Factor de utilización (U).
• Horas reales por turno (H/T).
• Días por semana (D/S).
• Número de máquinas (M).
• Turnos por día (T).

El modelo de la capacidad comprende la siguiente metodología:
• Determinar la capacidad de producción de cada proceso usando
el criterio de unidades equivalente.
• Determinar la capacidad de producción de cada departamento
usando el concepto de cuello de botella entre los procesos in-
cluidos.

• Determinar la capacidad de todo el sistema usando el concepto

de cuello de botella entre los departamentos incluidos.
La planta fabrica varios productos, en diferentes cantidades, pero
utilizando maquinaria similar. Cada producto en particular requiere
diferentes tiempos de operación. La determinación de la capacidad esta-
rá expresada en unidades equivalentes a aquel producto elegido como
producto estándar.
Caso:
Se desea calcular la capacidad de una planta donde se fabrican
diversos productos. A continuación se presenta la producción pro-
medio histórica y la secuencia de fabricación y tiempos de proceso:
Considerar:
PRODUCCIÓN
PRODUCTO UNIDADES/AÑO
P1 6200 UE
P2 3500
P3 2600
P4 4000
P5 3800
SECUENCIA DE FABRICACIÓN Y TIEMPOS DE PROCESO
TIEMPO DE OPERACIÓN (HORAS STD)

PRODUCTO SECUENCIA A B C D E
P1 A,B,C,D,E 0,75 0,35 0,50 0,15 0,30
P2 B,C,D,E 0,40 0,55 0,20 0,25
P3 A,B,C,E 0,80 0,25 0,45 0,35
P4 A,B,C,D,E 0,65 0,30 0,60 0,25 0,28
P5 A.C.D.E 0,70 0,50 0,20 0,32
• Cinco máquinas para el proceso A, tres máquinas para el pro-

ceso B, cuatro máquinas para el proceso C, dos máquinas para
el proceso D y tres máquinas para el proceso E.
• Para todos los procesos: seis días por semana, ocho horas rea-
les por turno, un turno por día.
• Para todas las operaciones: factor de utilización (U) de 0,92,
factor de eficiencia (E) de 0,90.
Solución
UE/Semana
264.96
Cálculo de la capacidad Proceso A 1 turno
Producto T. operación TP1 Equiv.

P1 0.75 0.75 1.00
P2
P3 0.80 0.75 1.07
P4 0.65 0.75 0.87
P5 0.70 0.75 0.93
TOTAL 2.09 3.87
Producción/hora 1.333 igual 3.87/2,9

U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 5
Del cuadro anterior tenemos:
Tiempo total: 3 horas
Unidades equivalentes:3,87 unidades
Producción por hora:3 .87/3,00 = 1,289
Capacidad de producción = 1.333x0, 92x0, 9x8, 0x1x6x5 =264,96
UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso B UE/Semana

340.66
1 turno

P1 0.35 0.35 1.00
P2 0.40 0.35 1.14
P3 0.25 0.35 0.71
P4 0.3 0.35 0.86
P5
TOTAL 1.30 3.71
Producción /hora 2.857

U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/día 1
Días/semana 6
Nº máquinas 3
UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso C 317.95
1 turno

P1 0.5 0.5 1.00
P2 0.55 0.5 1.10
P3 0.45 0.5 0.9
P4 0.6 0.5 1.2
P5 0.50 0.5 1
TOTAL 2.60 5.2
Producción/hora 2.000
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/días 1
Días/semanas 6
Nº máquinas 4

UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso D 529.92
1 turno

P1 0.15 0.15 1.00
P2 0.20 0.15 1.33
P3 – – –
P4 0.25 0.15 1.67
P5 0.20 0.15 1.33
TOTAL 0.80 5.33
Producción/hora 6.667
U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/días 1
Días/semanas 6
Nº máquinas 2
UE/Semana
Cálculo de la capacidad Proceso E 397.44
1 turno
Producto T. Operación TP1 Equiv.

P1 0.30 0.30 1.00
P2 0.25 0.30 0.83
P3 0.35 0.30 1.17
P4 0.28 0.30 0.93
P5 0.32 0.30 1.07
TOTAL 1.50 5.00
Producción/ hora 3.333

U 0.92
E 0.90
Horas/turno 8.0
Turnos/días 1
Días/semanas 6
Nº máquinas 3
Cuello de botella: Proceso A

Capacidad de planta: 264.96 UE/Semana
1 turno
6.4.3 Capacidad para un sistema de producción por producto

(proceso continuo)
El entorno sobre el proceso continuo de producción por producto se re-
fiere a los principales elementos que intervienen en la determinación de
la capacidad de producción de este sistema; cada uno de estos elemen-
tos tiene características propias de acuerdo con su naturaleza y conteni-
do, y, por lo tanto, intervienen con diferente análisis para la determina-
ción de la capacidad.
Todos estos elementos son expresiones cuantitativas, que son cal-
culadas de acuerdo con las características de cada empresa; por ejem-
plo, el número de horas trabajadas por turno.
Los elementos considerados en el presente estudio son:
• Cantidad entrante según el balance de materia (QE).
• Cantidad saliente según el balance de materia (QS).
• Producción por hora de maquinarias u operarios (P).
• Número actual de máquinas u operarios (M).
• Días por semana (D/S).
• Horas reales por turno (H/T).
• Factor de utilización (U).
• Factor de conversión.
• Las cantidades entrantes o unidades de entrada son aquellos ele-
mentos, insumos o materiales expresados cuantitativamente que
ingresaron a una determinada operación considerada en la se-
cuencia de procesamiento del producto estandarizado para sufrir
la correspondiente transformación en dicha operación.
• Las cantidades salientes o unidades de salida son aquellos ele-
mentos expresados cuantitativamente que salen de una opera-
ción luego de haber recibido el procesamiento correspondiente
(transformación, modificación), considerando los desperdicios,
mermas o productos defectuosos.
• El factor de conversión permite convertir cualquier cantidad inter-
media del balance de materia en términos de cantidades de pro-
ducto terminado. Se obtiene matemáticamente dividiendo la can-
tidad intermedia entre la cantidad resultante final, debiendo estar
referidas ambas a un mismo balance de materia.
Se usarán las siguientes unidades:
• Unidades de entrada, según el rendimiento o el balance de la ma-
teria prima.
• Unidades de salida, según el rendimiento o el balance de la mate-
ria prima.
• Unidades de producto final, las cuales podrán ser expresadas o
representadas en diferentes magnitudes, como unidades de
peso, volumen, longitud y otras de naturaleza medible.
Son considerados restrictivos los casos especiales en los cuales se tie-
nen sistemas mixtos de producción, como por producto y por proceso. En
estos casos el cálculo de la capacidad se desarrollará en forma separada,
primero por proceso y luego por producto (línea de ensamble).


El cálculo de la capacidad comprende la siguiente metodología:
• Elaborar el diagrama de bloque del proceso de producción del
producto estandarizado.
• Determinar el balance de materia en el cual se especifican las can-
tidades entrantes y salientes en cada operación; se forma una
secuencia en la cual las cantidades salientes de una operación re-
sultan las cantidades de entrada de la siguiente.
• Calcular la capacidad de cada operación en función de las unida-
des de entrada o de salida según conveniencia (en todo caso será
muy sencillo migrar de una a otra unidad usando el balance de
materia).
• Homogeneizar las capacidades parciales mediante un factor de
conversión que las exprese en unidades homogéneas de produc-
to terminado, considerando para ello los cambios físicos o quími-
cos sufridos por el material en cada operación.
• Establecer la capacidad de todo el sistema, determinando la ope-
ración ‘cuello de botella’, la cual corresponde a aquella operación
que tiene el mayor tiempo de ejecución, o lo que es equivalente:
la menor productividad.
Caso:
En este ejemplo se da una transformación de la materia prima o
del insumo principal, que en el proceso va recibiendo valor agre-
gado y finalmente se convierte en un producto terminado. La
capacidad podrá ser expresada en capacidad de procesamiento
(entrada) o en capacidad de producción (salida).
Se desea calcular la capacidad de una planta de productora de
harina de pescado.
PESCADOS 50.000 kg Capacidad de cocido: 3,75 kg/h
A continuación se presenta un esquema
simplificado del proceso con las respecti-
COCIDO
vas capacidades de cada máquina en las
operaciones (véase cuadro de la izquierda).
50.000 kg Capacidad de cribado-prensado: 4,31 kg/h
CRIBADO - PRENSADO
Considerar:
25.920 kg
• Una máquina por cada operación.

24.080 kg Capacidad de secado-vapor: 2,25 kg/h
• Para todas las operaciones: 7 días por se-
SECADO - VAPOR 7.951 kg mana, 8 horas reales por turno, 3 turnos
por día.
16.129 kg Capacidad de secado-aire: 2,25 kg/h • Para todas las operaciones: factor de uti-
lización (U) de 0,88, factor de eficiencia
SECADO - AIRE 4.208 kg (E) de 0,95.
HARINA DE
PESCADO
11.921 kg
03-tamanodeplanta-60.qxp
Formato: Cálculo de la capacidad de planta con balance de materia

12/12/2012
QE P M D/S H/T T U E CO = P x M x D/S x H/T x U x T x E F/Q CO x F/Q
Capacidad de
Cantidad Unidad Prod./ hora
12:10
producción en
entrante de de Número de Horas Capacidad de producción en
Días/ Factor de Factor de Factor de unidades de
Operación (1) según medida máquinas u máquinas o reales/ Turnos/ día unidades según balance de materia
semana utilización (3) eficiencia (4) conversión producto
balance de según operarios personas turno para cada operación
terminado para
materia entrada (2)
cada operación
Página 93
COCIDO 50.000 Kg 3,75 1 7 8 3 0,88 0,95 556,68 0,238 125,57

CRIBADO - PRENSADO 50.000 Kg 4,31 1 7 8 3 0,88 0,95 605,33 0,238 144,32
SECADO-VAPOR 24.080 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 156,44
SECADO-AIRE 16.129 Kg 2,25 1 7 8 3 0,88 0,95 316,01 0,238 233,56
F UNIDAD
PRODUCTO TERMINADO 11.921 Kg

(EN UNIDADES FINALES)
CAPACIDAD DE PLANTA = MÍNIMA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE LAS OPERACIONES EN UNIDADES DE PRODUCTO TERMINADO
125,57 Kg de harina de pescado/semana
CAPÍTULO 3. TAMAÑO
DE PLANTA
93
6.5 Planificación de la capacidad con árboles de decisión

Una manera conveniente de presentar los pasos de un problema es un
árbol de decisión. El formato de árbol no solo ayuda a comprender el
problema, sino también a encontrar una solución. Un árbol de decisión
es un modelo esquemático de la secuencia de pasos en un problema y
las consecuencias de cada paso.
Los árboles de decisión se forman con nodos de decisión y ramas
Si bien es una buena referencia
el récord de producción alcanza- que parten de los nodos o llegan a ellos. Convencionalmente, los cua-
do y la información histórica de la dros representan puntos de decisiones y los círculos indican las opcio-
demanda, se debe proyectar la nes disponibles y las que parten de las opciones de sucesos indican la
mirada hacia el futuro con un probabilidad de que ocurran.
enfoque prospectivo, con el fin
Para resolver problemas de árboles de decisión, se comienza por el
de proyectar escenarios y propo-
ner un tamaño de planta que se
final del árbol y se llega al inicio. Durante este recorrido, se calculan los
ajuste rápidamente a los cambios valores esperados para cada paso.
futuros. Después de los cálculos, se depura el árbol eliminando todas las ramas
de cada punto de decisión, excepto aquélla que ofrezca mayores frutos.
Este proceso continúa hasta llegar al primer problema de decisión.
Se puede aplicar el árbol para casos de decisiones sobre la capaci-
dad de una planta o de cualquier negocio.
PROBLEMAS RESUELTOS
1. Tamaño óptimo de planta por utilidades
Se desea determinar la alternativa más adecuada para la instalación
de una nueva planta, los tamaños disponibles en el mercado son:
Tamaño Capacidad Costo fijo de Costo variable
máxima operación anual a plena
(unidades/año) operación
T1 30.000 120.000 75.000

T2 40.000 185.000 100.000
T3 57.500 230.400 155.250
Se considera un horizonte de vida de ocho años para el

proyecto.
Se ha considerado que la demanda promedio de los próximos
ocho años crecerá con una tasa anual de 5% en los primeros dos
años y una tasa de 10% en los tres años siguientes, teniendo 12%
al final en los tres años restantes, siendo la demanda del año base
del estudio de 28.000 unidades.
Se tiene una inversión inicial para cada caso:
(US$)
T1 440.000
T2 548.750
T3 760.100
El precio de venta del producto está determinado por el mer-

cado y se ha fijado en US$10/unidad.
Solución
Evaluando la demanda
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Previsiones de
demanda (unid.) 28.000 29.400 30.870 33.957 37.352 41.089 46.020 51.543 57.729
Evaluando las utilidades de cada alternativa: (proyectados para

los próximos ocho años):
Alternativa 1 (capacidad máxima de 30.000 unidades/año)
Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Inversión 440.000
Cantidad demandada 29.400 30.870 33.957 37.353 41.089 46.020 51.543 57.729
Q = cantidad por producir 29.400 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000 30.000
I = ingreso por venta 294.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000 300.000
(P = US$10/unidad)
I=PxQ
V = Costos variables 73.500 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000 75.000
V = US$2,5
V=vxQ
F = Costos fijos 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000
CT = Costo total 193.500 195.000 195.000 195.000 195.000 195.000 195.000 195.000
CT = F + V
Flujo neto de efectivo -440.000 100.500 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000 105.000
(I – CT)
n
Utilidad = ∑ (I - CT)
i =1
Utilidad total = US$395.500
Nota: En este caso no se ha considerado el valor del dinero en el tiempo.
Alternativa 2 (capacidad máxima: 40.000 unidades)

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Inversión 548.750
Q = cantidad por producir 29.400 30870 33.957 37.353 40.000 40.000 40.000 40.000
(P = US$10/unidad)
I=PxQ
V = US$2,5
V=vxQ
F = Costos fijos 185.000 185.000 185.000 185.000 185.000 185.000 185.000 185.000
CT = Costo total 258.500 262.175 269.893 278.383 285.000 285.000 285.000 285.000
CT = F + V
Flujo neto de efectivo -548.750 35.500 46.525 69.678 95.148 115.000 115.000 115.000 115.000
(I - CT)
Utilidad total = US$158.100

Alternativa 3 (capacidad máxima 57.500 unidades)

Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Inversión 960.000
Q = cantidad por producir 29.400 30.870 33.957 37.353 41.089 46.020 51.543 57.500
(P = US$10/unidad)
I=PxQ
v = US$2,7
V=vxQ
F = Costos fijos 230.400 230.400 230.400 230.400 230.400 230.400 230.400 230.400
CT = Costo total 309.780 313.749 322.084 331.253 341.340 354.654 369.566 385.650
CT = F + V
Flujo neto de efectivo -960.000 -15.780 -5.049 17.486 42.277 69.550 105.546 145.864 189.350
(I - CT)
Utilidad total = US$ - 410.756,4
Conclusión
La alternativa más adecuada, considerando aquella que produzca
mayores utilidades, es la alternativa uno, cuya capacidad máxima
es de 30.000 unidades/año.
2. Tamaño mínimo de planta

Al final de un estudio económico se desea determinar el tamaño
mínimo para instalar una planta.
El proyecto presenta dos opciones diferentes de tecnología
para elaborar el producto.
Los requerimientos de cada caso son los siguientes:
Tecnología A Tecnología B
Producción 25.000 pz/año 19.000 pz/año

Consumo de combustible 30 gl/H-M 40 gl/H-M
Costo de combustible S/.8,00/gl S/.8,00/gl
Costo de mano de obra S/.4/H-H S/.5/H-H
Costo de material (kg) S/.1,00 S/.1,00
Material requerido por pieza 1,20 kg 1,00 kg
H-H requerida por pieza 0,1 0,13
H-M requerida por pieza 0,03 0,04
Los costos fijos de la tecnología A son iguales a US$35.000 y

los de la tecnología B son de US$25.000. De acuerdo con el estu-
dio de mercado se estimó una tasa de crecimiento anual del 7%,
determinándose para el 2006 una demanda de 31.000 pz/año,
además se ha fijado un precio de venta con un margen de ganan-

cia del 30% sobre el costo variable unitario.
La empresa trabajará en un turno de 8 horas, durante un mes
de 23 días.
Solución
Si recordamos el tamaño mínimo de planta nos da una producción
en la que la empresa no gana ni pierde; por lo tanto, podemos
asumir que para un volumen de ventas Qv, donde los costos fijos
y variables son cubiertos por los ingresos (I) que se obtienen de
vender Qv productos a un precio (p).
Para aplicar la fórmula, de acuerdo con los datos, nos faltaría
determinar exactamente el precio de venta unitario y el costo
variable unitario.
Así:
CF
Qmin = ––––
p–v
donde:
CF = costos fijos
p = precio de venta unitario
v = costo variable unitario
Para aplicar la fórmula, de acuerdo con los datos, nos faltaría

determinar exactamente el precio de venta unitario y el costo
variable unitario.
COSTO VARIABLE TECNOLOGÍA “A”
• Combustible
H−M 30gl S / .8,00
0,03 x = S / .7,20 / pz
pz H−M gl
•Mano de obra
S / .4,00 H−H
x 0,10 = S / .0,40 / pz
H−H pz
•Materia prima
S / .1,00 kg
x 1,20 = S / .1,20 / pz
kg pz
= S/. 8,80/pz
COSTO VARIABLE TECNOLOGÍA “B”
•Combustible
H−M 40gl S / .8,00

0,04 x x = S / .12,80 / pz
pz H−M gl

• Mano de obra
S / .5,00 H −H
x 0,13 = S / .0,65 / pz
H−H pz
• Materia prima
S / .1,00 kg
x1,00 = S / .1,00 / pz
kg pz
= S/. 14,45/pz
El precio de venta es un 30% más sobre el costo variable uni-

tario, por lo que será igual a:
S/.11,44 con la tecnología “A”
S/.18,78 con la tecnología “B”
Siendo así, calculamos el tamaño mínimo para cada una de las
alternativas presentadas.
US$35.000 x S/ 3,50/$ 122.500
Qmin = = = 46.402
11,44 - 8,80 2,64
Conclusión:
Para el 2006 se estimó una demanda de 31.000 pz/año, por lo
tanto el tamaño “B” es el más apropiado, y la tecnología por ele-
gir es la “A”.
3. Industrias de Exportaciones S.A.: Estrategias en sistemas

José Merino considera la situación de su negocio en los próximos
cinco años. En los últimos años el crecimiento de las ventas ha
sido bueno, pero desea evaluar si aumenta el número de cabinas
de internet y establece una oficina de consultoría.
Asi, Merino considera tres opciones:
• Primera: ampliar el negocio actual.
• Segunda: ubicarlo en un nuevo lugar.
• Tercera: no hacer nada y esperar.
Se ha calculado que el tiempo requerido para la mudanza es
mínimo, pues se trata de equipos de oficina y muebles. Así mis-
mo, la ampliación no causaría problemas, pues existen ambientes
adyacentes que podrían ser utilizados. De manera que en cual-
quiera de estos casos el negocio no perdería ingresos.
Si no se hiciera nada el primer año y se presentara una gran
demanda, entonces se estudiaría de nuevo la opción de ampliar la
empresa.
Si se esperara más de un año es posible que se tuviera una
nueva competencia y ya no sería posible pensar en la ampliación.
Se tienen las siguientes suposiciones y condiciones:
1. Existe una probabilidad del 60% de que se presente un fuerte

aumento en la demanda debido a los mayores requerimientos
de internet y correo electrónico de los usuarios.
2. Si existe un fuerte crecimiento y se ubica en un nuevo lugar, el
rendimiento anual sería US$36.000.
Si el crecimiento es débil y se ubica en un nuevo lugar, el ren-
dimiento sería US$28.000.
3. Si se amplía el negocio y hay un fuerte crecimiento, el rendi-
miento sería de US$34.000. Con la ampliación y crecimiento
débil el rendimiento sería de US$26.000.
4. Si no hay cambios en el lugar actual, el rendimiento anual sería
de US$24.000 por año durante un periodo de crecimiento fuer-
te y de US$20.000 si es débil.
5. El costo actual de ampliación de la tienda sería de US$9.000.
6. El costo de trasladarse a otro sitio US$16.000.
7. Si el crecimiento es fuerte y se ampliara el negocio en el
segundo año sería de US$9.000.
8. Los costos de funcionamiento son iguales para todas las ope-
raciones.
Solución
Así, se pueden analizar los nodos de decisión y las opciones de
sucesos.
Se evaluarán los valores de los nodos y los puntos de decisión.
El punto de decisión 1 tiene tres opciones para analizar.
• Nodo A: Ampliar la tienda actual
Rendimiento con crecimiento fuerte: US$34.000 × 5 años = US$170.000
Rendimiento con crecimiento débil: US$26.000 × 5 años = US$130.000
Rendimiento esperado en B: (US$170.000 × 0,6)+(US$130.000×0,4)=$154.000
Costo de ampliación = US$9.000
Rendimiento neto de la ampliación = US$145.000
• Nodo B: Mudarse a otro lugar
Rendimiento con crecimiento fuerte: US$36.000 × 5 años = US$180.000
Rendimiento con crecimiento débil: US$28.000 × 5 años = US$140.000
Rendimiento esperado en B: (US$180.000 × 0,6)+(US$140.000×0,4)=$164.000
Costo de traslado = US$16.000
Rendimiento neto del nuevo lugar = US$148.000
• Nodo C: No hacer nada
Analizando el caso de crecimiento fuerte:
Punto de decisión 2

– Considerando que después de un año de no hacer nada, se

realice una ampliación
Rendimiento con crecimiento fuerte
US$24.000 x 4 = US$96.000
Costo de ampliación = US$9.000

Rendimiento con ampliación = US$87.000
– Considerando que no se haga nada
Rendimiento con crecimiento fuerte
US$24.000 x 4 = US$96.000
Así, en este punto de decisión se observa que será más

conveniente no hacer nada.
Analizando el caso de crecimiento débil:

Rendimiento con crecimiento débil
US$20.000 x 5 = US$100.000
Rendimiento esperado en el nodo C:

US$120.000 x 0,60 + US$100.000 x 0,40 =
US$72.000 + US$40.000 = US$112.000
E(A) = US$145.000 Crecimiento fuerte Ingresos : US$170.000

Probabilidad = 0,60
Ampliación Crecimiento débil Ingresos : US$130.000

Probabilidad = 0,40
E(B) = US$148.000 Crecimiento fuerte Ingresos : US$180.000

Probabilidad = 0,60
Mudanza
1 B
Crecimiento débil Ingresos : US$140.000

Probabilidad = 0,40
No hacer Ingresos: US$87.000

nada Ampliación
Crecimiento fuerte
2
Probabilidad = 0,60
No hacer nada Ingresos: US$96.000
C
Crecimiento débil Ingresos : US$100000

E(C) = US$112.000 Probabilidad = 0,40
E(x) = ingresos esperados en la opción X.
Conclusión
La mejor decisión será mudarse a otro lugar, obteniéndose un ren-
dimiento de US$148.000.

04-disposicion de planta-60.qxp 12/12/2012 12:20 Página 107
Capítulo
Estudio de la
4 disposición de planta
• Definición
• Ventajas
• Principios básicos
• Tipos de estudios
• Tipos de disposición de planta
• Planeamiento sistemático para la disposición de planta
l objetivo de este capítulo es analizar la impor-
E tancia de la disposición de las instalaciones

para disminuir los costos, mejorar el nivel de
productividad y de calidad. Para ello, se presentan los
diferentes modelos de disposición que suelen em-
plearse en empresas manufactureras y de servicios,
tales como la distribución por proceso, por producto,
celular y en posición fija, detallando sus ventajas y
desventajas.

1. DEFINICIÓN
La disposición de planta es el ordenamiento físico de los factores de la
producción, en el cual cada uno de ellos está ubicado de tal modo que
las operaciones sean seguras, satisfactorias y económicas en el logro de
sus objetivos.
Disposición física existente
Disposición
de planta
Nueva disposición proyectada

(en un área en estudio)
Esta disposición puede ser una disposición física ya existente o una

nueva disposición proyectada.
Por lo general, la mayoría de las distribuciones quedan diseñadas efi-
cientemente para las condiciones de partida; sin embargo, a medida que
la organización crece o se adapta a los cambios internos y externos, la dis-
tribución se torna inadecuada y es necesario efectuar una redistribución.
2. VENTAJAS
Las ventajas de una buena disposición de planta se traducen en una re-
ducción del costo de fabricación y un aumento de la productividad como
resultado de los siguientes puntos:
CAPÍTULO 4. ESTUDIO DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 109

• Reducción
– De la congestión y confusión.
– Del riesgo para el material o su calidad.
– Del material en proceso.
– Del trabajo administrativo y del trabajo indirecto en general.
– Del riesgo para la salud y el aumento de la seguridad de los tra-
bajadores.
– Del manejo de materiales, coordinando apropiadamente el uso
de los diferentes equipos.
– De la inversión en equipo.
– Del tiempo total de producción.
– De costos de acarreo de material.
• Eliminación
– Del desorden en la ubicación de los elementos de producción.
– De los recorridos excesivos.
– De las deficiencias en las condiciones ambientales de trabajo.
• Facilitar
– O mejorar el proceso de manufactura.
– La definición de la estructura organizacional.
– El ajuste a los cambios de condiciones.
• Uso más eficiente
– De la maquinaria, de la mano de obra y de los servicios.
– Del espacio existente.
• Mejora de las condiciones de trabajo para el empleado.
• Logro de una supervisión más fácil y mejor.
• Incremento de la producción.
• Mantener flexibilidad de la operación o servicio.
3. PRINCIPIOS BÁSICOS
Para poder lograr una disposición de planta óptima, se deberán consi-

derar los siguientes principios expuestos por Muther (1970: 19).
Si bien estos principios deben

cumplirse en cualquier disposi- 3.1 Integración de conjunto
ción de planta; dependiendo del
tipo de industria o tipo de sistema La mejor disposición es la que integra a los hombres, los materiales, la
de producción, algunos de ellos maquinaria, las actividades auxiliares, así como cualquier otro factor, de
se priorizarán sobre los otros. modo que se logre la mejor coordinación entre ellos.
3.2 Mínima distancia recorrida

En igualdad de condiciones es siempre mejor la disposición que permi-
te que la distancia que el material va a recorrer entre operaciones sea la
más corta.

Será conveniente ubicar las operaciones sucesivas en lugares adya-

centes. De este modo, eliminaremos el transporte innecesario entre
ellas, pues cada una descargará el material en el punto en el que el si-
guiente lo recoge.
3.3 Circulación o flujo de materiales

Es mejor aquella disposición que ordena las áreas de trabajo de modo
que cada operación o proceso esté en el mismo orden o secuencia en
que se transforman, tratan o montan los materiales.
El material se moverá progresivamente desde cada operación o pro-
ceso hacia el siguiente hasta su terminación, pero esto no significa
necesariamente que se moverá en línea recta o en una sola dirección. Se
centra en un constante progreso hacia la terminación, con un mínimo de
interrupciones, interferencias o congestiones (véase anexo 1).
3.4 Espacio cúbico

La economía se obtiene utilizando, de un modo efectivo, todo el espacio
disponible, tanto vertical como horizontalmente. Los hombres, las
máquinas y el material tienen tres dimensiones, por tanto, la disposición
debe utilizar la tercera dimensión de la fábrica tanto como el área del
suelo.
3.5 Satisfacción y seguridad

En igualdad de condiciones será siempre más efectiva la disposición
que haga el trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.
La seguridad es un factor de gran importancia en la mayor parte de las
disposiciones y es vital en algunas de ellas. Una disposición nunca puede
ser efectiva si se somete a los trabajadores a riesgos o accidentes.
Se debe tener en cuenta lo siguiente:
• La seguridad y la salud están siempre en primer lugar; ningún dise-

ño es aceptable cuando pone en peligro la salud o la seguridad de
los trabajadores.
• La comodidad es importante; la fatiga, el sufrimiento o el dolor
innecesarios deben evitarse, asimismo debe considerarse el fac-
tor ergonómico.
• Se debe diseñar un espacio para estimular el contacto social de
los trabajadores.
3.6 Flexibilidad
Siempre será más efectiva la disposición que pueda ser ajustada o reor-
denada con menos costo o inconvenientes.
Para lograrlo deben contemplarse los siguientes aspectos:

• Diseño del edificio.

• Servicios de planta.
• Selección del equipo.
• Expansión y contracción planeadas.
La investigación y la tecnología avanzan con rapidez, exigiendo que la
industria siga este ritmo de progreso. Ello implica cambios frecuentes
en los diseños, métodos, equipo y fechas de entrega. Si la empresa no
se adapta con la suficiente rapidez se pueden perder muchos clientes.
Por ello, se esperan grandes beneficios de una disposición que permita
contar con una planta fácilmente adaptable o ajustable con rapidez y
economía.
4. TIPOS DE E S T U D I O
Entre los tipos de estudio citaremos los siguientes:
4.1 Proyecto de una planta completamente nueva

Debido a:
• Expansión de la empresa.
• Ubicación de una sucursal.
• Innovación tecnológica.
• Nuevas fuentes de recursos, en los que se requiere la explotación
en el lugar de la ubicación.
4.2 Expansión o traslado a una planta ya existente

Debido a:
• Cambio de giro del negocio.
• Ampliación del mercado.
• Síntomas de utilización deficiente del espacio.
• Ubicación estratégica de la planta propuesta.
4.3 Reordenación de una disposición ya existente

Debido a:
• Deficiente utilización del espacio.
• Acumulación excesiva de materiales en proceso.
• Excesivas distancias por recorrer en el flujo de trabajo.
• Simultaneidad de cuellos de botella y ociosidad en los centros de
trabajo.
• Trabajadores calificados realizando demasiadas operaciones poco
complejas.
• Ansiedad y malestar de la mano de obra.
• Accidentes laborales.
• Dificultad de las operaciones.

4.4 Ajustes menores en disposiciones ya existentes

Debido a:
• Cambio en el diseño del producto.
• Requerimiento de instalación de una nueva máquina.
• Variación de la demanda.
• Variación de las condiciones de operación.
5. TIPOS DE D I S P O S I C I Ó N DE P L A N T A
Para la disposición de planta se presentan tres tipos de distribución fun-

damentales: por posición fija, por proceso y por producto. Los diseños
de cada uno de estos se diferencian entre sí de acuerdo con los siguien-
tes tres factores:
• Producto.- Se debe revisar si es un solo producto o sin son pro-
ductos estandarizados, varios productos o un producto a pedido.
• Cantidad.- Si se requiere en grandes volúmenes de producción,
cantidades intermitentes o solo una unidad.
En la práctica, y debido a la flexi-
• Proceso productivo.- Si la producción es continua, por lotes o
bilidad que deben tener los pro-
batch, o por proyectos. cesos, no siempre se observará
un solo tipo de disposición de
planta, sino más bien combinacio-
5.1 Disposición por posición fija nes de estos en las diferentes eta-
pas de producción.
Se trata de la disposición en la que el material o el componente princi-
pal permanece en un lugar fijo, y los trabajadores, las herramientas, la
maquinaria y otras piezas de material son dirigidos hacia este.
El producto se elabora con el componente principal estacionado en
una misma posición. Pero al final de las operaciones el producto se
ubica en el lugar requerido para cumplir su función. La producción se
maneja como un proyecto; por ejemplo, las distribuciones de planta
para la construcción de barcos, aviones, etc.
5.1.1 Ventajas de una disposición por posición fija

• Reduce el manejo de la pieza mayor.
• Permite que se realicen cambios frecuentes en el producto y en la
secuencia de operaciones.
• Se adapta a gran variedad de productos y a la demanda intermi-
tente.
• Es más flexible, ya que no requiere una distribución muy organi-
zada ni costosa.

Disposición por posición fija. Todos los elementos de producción

se dirigen hacia la pieza principal
5.1.2 ¿ C u á n d o e m p l e a r l a p o s i c i ó n f i j a ?
• En el caso de productos de gran tamaño y peso.
• Si se elaboran pocas unidades o una sola.
• Si el traslado de la pieza mayor genera costos elevados o dificul-
tades en el proceso.
5.2 Disposición por proceso o por función

En ella todas las operaciones del mismo proceso, o tipo de proceso,
están ubicadas en un área común. Las operaciones similares y el equipo
están agrupados de acuerdo con el proceso o función que llevan a cabo;
por ejemplo, en plantas de metalmecánica, hospitales, talleres artesa-
nales y fábricas de panificación.
5.2.1 V e n t a j a s d e l a d i s p o s i c i ó n p o r p r o c e s o
• Una mejor utilización de la maquinaria, lo que permite reducir las
inversiones en este rubro.
• Se adapta a gran cantidad de productos, así como a cambios fre-
cuentes en la secuencia de operaciones.
• Se adapta a las variaciones en los programas de producción (de-
manda intermitente).
• Es más fácil mantener la continuidad de la producción en los
casos de:
– Avería de maquinaria o equipo.
– Escasez de material.
– Ausencia de trabajadores.

5.2.2 ¿ C u á n d o e m p l e a r d i s p o s i c i ó n p o r p r o c e s o ?
• Si la maquinaria es muy cara y difícil de mover.
• En el caso de que se fabriquen diversos productos.
• Si se presentan variaciones de tiempos requeridos para la pro-
ducción.
• Si la demanda es intermitente o pequeña
Distribución por procesos de una panadería y pastelería.

Leyenda:
a. Equipo de diseño
b. Cámara horizontal
c. Procesadora de películas
d. Insoladora de planchas
e. Impresora offset
f. Guillotina
g. Engrapadora
h. Mesa de acabados
Distribución por procesos de una imprenta
5.3 Disposición en producción en cadena, en línea o por

producto
En ella un producto o tipo de producto se elabora en un área; pero, al
contrario de la disposición fija, el material está en movimiento. Se dis-
pone de cada operación una al lado de la siguiente. Cada una de las uni-
dades requiere la misma secuencia de operaciones de principio a fin.
La maquinaria y el equipo están ordenados de acuerdo con la secuen-
cia de las operaciones; por ejemplo, en el ensamblaje de automóviles y
plantas embotelladoras de bebidas.
5.3.1 V e n t a j a s d e l a d i s t r i b u c i ó n p o r p r o d u c t o
• Se reduce el manipuleo del material.
• Disminuye la cantidad de material en proceso, permitiendo re-
ducir el tiempo de producción y la inversión en material.
• Mayor eficiencia en la mano de obra, por la mayor especialización
y facilidad de entrenamiento.
• Mayor facilidad de control de la producción y sobre los trabajado-
res, reduciéndose el número de problemas entre los departamen-
tos de la empresa.
• Se reduce la congestión y el área de suelo ocupado.

5.3.2 ¿ C u á n d o e m p l e a r d i s p o s i c i ó n e n c a d e n a ?
• Si hay gran cantidad de unidades por fabricar.
• En el caso de que el producto esté estandarizado.
• Si la demanda del producto es estable.
• Cuando la producción sea continua y el ritmo de producción que
se genere justifique los costos de instalación.
• Si la línea está equilibrada en tiempo (todas las operaciones en el
mismo lapso de ejecución).
Distribución en línea
Planta de embotellado

Las disposiciones resultan de una combinación de los tres tipos clá-

sicos de disposiciones, donde se aprovechan las ventajas de cada tipo
en su lugar apropiado para reducir los costos de manipulación y la can-
tidad de material en proceso; conservando, al mismo tiempo, la flexibi-
lidad y elevada utilización de la mano de obra, de la maquinaria y del
equipo.
Es difícil clasificar una disposición determinada en un tipo específico.
Una disposición no es buena o mala simplemente porque no tenga una
cadena cuidadosamente equilibrada. Se pueden tomar en cuenta otras
consideraciones sobre las diferencias entre los tipos de disposición de
planta. En el cuadro que aparece en la página 122 se presenta un análi-
sis desarrollado por Domínguez Machuca (1995).
Los avances tecnológicos y las variaciones de la demanda del mer-
cado han hecho necesaria la adopción de nuevas formas de distribución,
como son las células de trabajo.
5.4 La célula de trabajo

La distribución celular es una mezcla de la distribución por productos y
de las distribuciones por procesos, que permite alcanzar eficiencia y fle-
xibilidad en la elaboración o fabricación de productos de una misma fa-
milia, asignándoles mano de obra y maquinaria para su producción
(véase plano en la página 122).
En una célula los productos fluyen continuamente de uno en uno o
en pequeños lotes, de una persona a otra. El tiempo transcurrido entre
el comienzo de la primera y la última operación es aproximadamente
igual al tiempo total de mecanizado y manipulación de una pieza. Estas
diferencias entre el flujo de operaciones y el desplazamiento de un lote
completo entre operaciones es la razón por la cual el tiempo de fabrica-
ción suele ser un 90% más bajo en una célula que en una fábrica orga-
nizada de forma funcional.
En este tipo de organización, las existencias de reserva de piezas ya
mecanizadas, las colas de entrada en cada proceso y el área de almace-
namiento de entrada/salida son mínimas.
Agrupación funcional Células
• Existe un operario por máquina. • Atendidos por un número de operarios

entre 50% y 70% menor que el de las
máquinas.
• Alta utilización de la máquina. • Proximidad de las máquinas.
• Pobre aprovechamiento del tiempo • Un operario atiende varias máquinas,

del operario. a la vez, sin desplazarse.

Un buen diseño de células no solo incluye la organización de las má-

quinas sino también la creación de almacenes descentralizados para ca-
da célula o grupo de células.
Los primeros intentos para crear células fracasaron porque:
• No se redujeron los tiempos de preparación y cambio de modelo
de las máquinas: los grandes lotes daban lugar a intervalos exce-
sivos y plazos largos de maduración.
• El tiempo de parada de la célula por avería de máquinas es des-
mesurado: cuando una máquina se averiaba, todas se paraban.
5.4.1 V e n t a j a s d e l a s c é l u l a s
• Reducción drástica del tiempo de maduración.
• Formación de operarios para realizar operaciones distintas dentro
de una célula.
• Pueden ser atendidas por un número variable de operarios en dife-
rentes turnos.
• El inventario se reduce en la misma proporción que el tiempo de
maduración.
• Los tiempos y los costos asociados de preparación de máquinas
disminuyen al fabricar productos con las mismas preparaciones
en la célula.
• El número de contenedores y los costos de manipulación de
materiales se reducen drásticamente.
5.5 Semicélula
Conjunto de máquinas que ejecutan todas las operaciones para produ-
cir un grupo de componentes.
Diferencias
Semicélula Célula
• Las distintas piezas producidas se • Todas las piezas siguen la misma

mecanizan en secuencias distintas. secuencia.
• El área de almacenamiento descen- • Proximidad de las máquinas.

tralizado es mayor.
• Pobre aprovechamiento del tiempo • El área es menor porque las piezas
del operario. fluyen continuamente.
La semicélula es útil cuando la secuencia de mecanizado varía mucho

entre una pieza y otra o cuando hay una variación grande entre los ciclos
de las máquinas.

MESA
MESA
ALMACÉN DE PRODUCTOS
EN PROCESO MESA
MESA
TERMOPLÁSTICO MESA
PRENSADORA
MESA
MESA
MESA
ASENTADORA
DE PERFIL
DESCALZADORA
MESA
MESA
MESA HORNO CORTADORA

TALLER DE
MANTENIMIENTO MESA
MESA
CORTADORA
MESA DE
PEGAR
MÁQUINA DE CORTADORA ASENTADORA

PEGAR CUERO DE TALÓN
LIJADORA
MESA DOBLADORA
CERRADORA
DESBASTADORA DE TALÓN
MESA MESA TROQUELADORA
DESBASTADORA
MESA
SELLADORA
TROQUELADORA LIJADORA MESA DESCALZADORA
MESA
MESA MESA
CLAVADORA
MESA
DE TACOS
TROQUELADORA
TROQUELADORA
MESA DE
CORTE
PORTA
CALZADO
MESA DE
CABALLETE
CORTE
MESA
MESA DE
BARNIZADO
MESA DE
CABALLETE
CORTE
LUSTRADORA
MESA DE MESA DE
CORTE CABALLETE
CORTE
LUSTRADO
DE PLANTA
M MESA DE
CORTE
MESA
B
TROQUELADORA TROQUELADORA CABALLETE
ALMACÉN
M
CABALLETE
MESA
MESA
TROQUELADORA
Distribución celular de una planta productora de calzado.

5.6 Talleres subplanta

Cuando las máquinas no se pueden insertar en las células o semicélu-
las, la opción es organizarse en talleres subplanta para fabricar en un
conjunto de máquinas grupos de productos o componentes, por ejem-
plo cuando:
• Las piezas mecanizadas tienen una gran variedad de secuencias
de recorrido.
• El número de piezas mecanizadas es muy alto y el volumen de
cada pieza es muy bajo.
• No hay tiempo ni presupuesto suficiente para crear células, se de-
sarrollan para piezas de mayor volumen de producción.
5.7 Tecnología de grupo

Codificación de las características y dimensiones de las piezas para
agruparlas según los requisitos del proceso. La codificación, después de
analizada, permite identificar una célula con un grupo. El enfoque de
matriz de procesos simplifica la tarea, que es más ágil cuando se divide
el trabajo en pequeños segmentos manejables.
El modo más rápido de diseñar e implantar células es aprovechar las
máquinas en uso en vez de ir estudiando cada pieza para determinar si
se deben cambiar sus operaciones a otra máquina más económica,
cambio que supone la modificación de sus herramientas y útiles, lo que
retrasa la implantación y aumenta los costos.
Para desarrollar células nuevas, a veces se requiere asignar opera-
ciones a máquinas que no son especializadas en la hoja de ruta actual.
Las modificaciones, aunque traen uso de tiempo y esfuerzo innecesa-
rios, son útiles cuando las hojas de ruta no indican una máquina determi-
nada, o la que indican no es la de menor costo o no es la que más se
usa para producir la pieza.

Distribución de planta
Producto Por proceso Por posición fija
• Estandarizado • Diversificados • Normalmente, bajo pedido

• Alto volumen de producción • Volúmenes de producción • Volumen de producción
Producto • Tasa de producción variables bajo (con frecuencia una
constante • Tasas de producción sola unidad)
variables
• Línea continua o cadena • Flujo variable • Mínimo o inexistente
• Todas las unidades siguen la • Cada ítem puede requerir • El personal, la maquinaria y
Flujo de trabajo misma secuencia de una secuencia de los materiales van al
operaciones operaciones propia producto cuando se
necesita
• Altamente especializada y • Fundamentalmente • Alta flexibilidad de la mano
poco calificada calificada sin necesidad de obra (la asignación de
Mano de obra • Capaz de realizar tareas de estrecha sup ervisión y tareas es variable)
rutinarias y repetitivas a moderadamente
ritmo constante adaptable
• Numeroso personal auxiliar • Necesario en • Fundamentalmente en la
en supervisión, control y programación y manejo programación y
Personal staff mantenimiento de materiales y control de coordinación de actividades
la producción y los
inventarios
• Previsible, sistematizado y a • Variable, a menudo hay • Variable y a menudo
menudo automatizado duplicaciones, esperas y escaso
Manejo de materiales retrocesos • En ocasiones se requieren
equipos (de tipo universal)
para cargas pesadas
• Alto inventario de productos • Escaso inventario de • Inventario; variables y
terminados productos terminados frecuentes inmovilizaciones
Inventarios • Alta rotación de inventarios • Altos inventarios y baja (ciclo de trabajo largo)
de materias primas y rotación de materias
material en proceso primas y materiales de
curso
• Eficiente: elevada salida por • Ineficiente: baja salida por • Generalmente toda la
unidad de superficie unidad de superf icie superficie es requerida por
Utilización del espacio • Gran necesidad de un único producto (una sola
espacio del material en unidad)
proceso
• Elevada inversión en • Inversiones más bajas en • Equipos y procesos
Necesidades de
procesos y equipos proceso y equipos de móviles de carácter general
capital
altamente especializados carácter general
• Costes fijos, relativamente • Costes fijos, relativamente • Costes fijos, relativamente
altos bajos bajos
Coste del producto • Bajo coste unitario por mano • Alto coste unitario por • Alto coste unitario por
de obra y materiales mano de obr a y mano de obra y materiales
materiales
Tipos de distribución de planta
Fuente: Domínguez Machuca (1995).

Diagrama de operaciones para

la elaboración de triplay
A continuación se detallan las actividades del proceso
para la elaboración de triplay de diferentes espesores.
Trozas de madera
Primero se abastece de la materia prima, que en este caso son tro-

zas de madera, las cuales se colocan, por medio de grúas, en la máqui- 1 Cortado
na denominada “sierra de cadena”, donde es cortada la madera y
Raíces, ramas
adquiere las medidas indicadas; asímismo, se eliminan las raíces, ramas defectos
y defectos que aún tengan las trozas, y luego pasa a la descortezadora.
Una vez libres de la corteza se acomodan en el torno, se centran con- 2 Descortizado
venientemente para obtener las láminas que formarán el triplay.
Corteza
Las láminas húmedas van desde el torno a la guillotina, donde se de-
termina el ancho de las láminas que se usarán como caras y el de las
que se usarán como almas, para luego pasar al secador mediante rodi- 3 Laminado
llos con el fin de secarlas hasta que la humedad final sea del 10%.
Las láminas secas son encoladas y se unen varias de ellas hasta for-
mar el espesor del tablero, para pasar al prensado.
4 Cortado
El tablero formado con las láminas es recortado con el fin de obtener
el paralelismo; esto se efectúa por medio de las cadenas trans-
portadoras que llevan el tablero a la guillotina.
CARAS Y ALMAS
Finalmente, los tableros de triplay son transportados hasta el alma-
cén mediante cargadores frontales.
Se le solicita: 2
1 Secado
• ¿Qué tipo de disposición de planta recomendaría para un buen Cola

trabajo? Presente un bosquejo de la disposición de planta.
– Disposición en cadena o por producto. 2 Unión y encolado
Almacén de Sierra
Descortezadora Torno
M.P. Cadena
5 Prensado
Guillotina
2
3 Recortado
filos
Almacén de Encolado
Prensa Secadora
P.T. Unión PLANCHAS DE
TRIPLAY
RESUMEN
• ¿Qué principios de disposición se deben contemplar como los
más importantes para el éxito en el ordenamiento físico?
: 3
– Mínima distancia recorrida: materia prima voluminosa; cir-
culación o flujo de materiales: secuencia rígida; espacio : 5
cúbico: materia prima voluminosa.
Total : 8
• ¿Qué sistema de producción utilizaría?
– Por lotes.
– Por línea.

6. PLANEAMIENTO S I S T E M Á T I C O P A R A LA
D I S P O S I C I Ó N DE P L A N T A
Planear es el acto de establecer un método para lograr algo. Cuando se

aplica a las instalaciones, la planeación se usa para definir la configura-
ción y los métodos de operación previstos para estas.
El objetivo de un planeamiento es visualizar la disposición de planta
en planos o maquetas y realizar los ajustes necesarios, antes de ejecu-
tar la etapa de implementación; de esta manera, pueden evitarse costos
innecesarios e inconvenientes que se generarían si luego de terminada
la edificación se observan deficiencias en la disposición.
Existe un alto capital invertido en las instalaciones, entonces, si se
planifican adecuadamente y se utilizan de manera eficiente, estas tendrán
un efecto positivo en los costos y las capacidades de operación.
Información obtenida de marketing Planeamiento de facilidades donde impacta

esta información
¿Quiénes son los consumidores de los productos? Empaque

Susceptibilidad de cambios del producto
Susceptibilidad de cambios en las estrategias de marketing
¿Dónde están localizados los consumidores? Facilidades de localización
Métodos de distribución
Diseño de sistemas de almacenamiento
¿Por qué el consumidor compraría el producto? Estacionalidad
Variedad en ventas
Empaque
¿Cómo compraría el producto el consumidor? Tamaño de la unidad de carga
Orden de pedido
Unidad de empaque
¿Qué porcentaje del mercado captaría el Futuras tenencias
producto y quién es la competencia? Crecimiento potencial
Necesidades por flexibilidad
¿Cuál es la tendencia en los cambios del producto? Ámbito de distribución
Crecimiento potencial
Requerimientos por flexibilidad
Información valiosa que debe obtenerse del análisis del mercado, usada para el planeamiento de facilidades.

6.1 Desarrollo del planeamiento sistemático

Las etapas para el desarrollo del planeamiento sistemático para la dis-
posición en planta son las siguientes:
• Investigar, hacer proyecciones específicas, pronósticos de las ne-
cesidades del producto y los requerimientos de capacidad, tecno-
logías de operación y apoyo.
• Relacionar los elementos principales y establecer el plan concep-
tual o ideal para el componente principal; se analizan los cinco
componentes (producto, cantidad, recorrido, servicio y tiempo) de
la planeación, considerando los principios de la disposición de
planta.
• Integrar el plan conceptual del componente principal a los planes
de cada componente y desarrollarlo en planos preliminares.
• Modificar los planos preliminares de las instalaciones y ajustarlos
hasta llegar a otros planos específicos.
• Evaluar las posibilidades y aprobar el plano de instalaciones selec-
cionado.
6.2 Elementos básicos en los que se funda En el caso de plantas que se ven-
el problema de planeamiento den en la modalidad de “llave en
mano” y de aquellas plantas sub-
Para efectuar un planeamiento sistemático para la disposición de planta sidiarias de alguna empresa inter-
se deben considerar cinco elementos que están en juego para el éxito nacional, ciertas etapas ya han
del mejor ordenamiento físico: sido resueltas, sobre todo la refe-
rida a la selección de la tecnolo-
• P = Producto gía; sin embargo, deberán reali-
Comprende los productos fabricados por la empresa o taller en zarse los estudios correspondien-
estudio, las materias primas y las piezas comprobadas, los pro- tes a la adaptación para las condi-
ductos terminados y los semiterminados. ciones específicas de la localiza-
• Q = Cantidad o volumen ción elegida.
Es la cantidad de productos fabricados o materiales empleados.
Las cantidades pueden ser valoradas por número de piezas, por
toneladas, por metros cúbicos, por valor producido o vendido.
• R = Recorrido
Es el proceso y el orden de operaciones. El recorrido del trabajo
en la zona de actividades depende del orden de las operaciones;
se puede tomar como referencia el diagrama de operaciones del
proceso.
• S = Servicios anexos
Estos comprenden: mantenimiento, reparaciones, vestuarios y sa-
nitarios, comedor, servicio médico, oficinas de producción, mue-
lles de carga y descarga, áreas de recepción y expediciones, y las
zonas de almacenes.
• T = Tiempo
Permite precisar cuándo deben fabricarse los productos:
– Para cuándo fabricar determinado producto.
– Programar la producción.
– El tiempo requerido en cada operación determinará el proceso
y la elección de las máquinas.

6.3 Fases o etapas del planeamiento

La preparación racional del planeamiento es, en esencia, una forma
organizada de enfocar los proyectos de la disposición de planta.
Consiste en fijar un cuadro operacional de fases, una serie de
procedimientos, un conjunto de normas que permitan identificar, valorar
y visualizar todos los elementos que intervienen en la preparación de un
estudio de la disposición de planta.
Así, se definen las siguientes fases:
• Fase uno: Determinación del problema
Definición del proyecto en cuanto al alcance, los requerimientos,
ubicación física y condiciones externas. Para el caso de plantas ya
existentes Muther propone una metodología de análisis de los
factores de disposición de planta, para detectar síntomas del pro-
blema (véase anexo 2).
• Fase dos: Distribución general
Solución inicial: Disposición de áreas funcionales, métodos gene-
rales de manejo y comunicación, servicios primarios y planos pre-
liminares de los edificios.
• Fase tres: Distribución al detalle
Solución detallada: Disposiciones detalladas para maquinaria y
equipos, manejo de un lugar de trabajo a otro, información espe-
cífica sobre la maquinaria y procedimientos, disposición de red de
agua y desagüe, así como dibujos detallados de la construcción.
• Fase cuatro: Plan de implementación
Planeación de los pasos específicos para construir, modificar, ins-
talar y poner en marcha la planta.
Fase uno
La determinación de los elementos P, Q, R, S, T es necesaria para
la mayor parte de los cálculos de la preparación del planeamiento.
Análisis Elementos Consideraciones
P–Q P–Q Volumen de producción

Recorridos P, Q Se combinan para establecer el recorrido de los
productos
Relaciones P, Q, S y R Se combinan para establecer las relaciones entre
actividades
Recursos Q, R y T Determinan esencialmente las máquinas y los equi-
pos que son necesarios para poder realizar
las fabricaciones previstas

Fase dos : Distribución general
Análisis P-Q
1 2
Recorrido de los Relaciones entre
productos las actividades
3
Diagrama relacional de
recorridos y/o actividades
4 5
Necesidades Espacio
de espacio disponible
Las limitaciones prácticas se

6 presentarán principalmente en
Diagrama relacional de
espacios
los casos de redistribuciones de
planta y traslado a una planta ya
Hombre
Material
existente. Para el caso de un
7 Maquinaria 8 proyecto nuevo, las limitaciones
Factores Movimiento Limitaciones
influyentes Servicios prácticas
prácticas estarán determinadas
Espera por los factores de la localiza-
Edificio
Cambio
ción, que afectan el edificio y la
flexibilidad para cambios futuros
del proyecto de disposición de
Proyecto X Proyecto X planta.
Proyecto X
Valoración
Costos
Comparación
Rentabilidad
9
Proyecto seleccionado
Fase tres: Distribución al detalle. Seguir el mismo procedimiento

de la fase II para cada departamento o área de trabajo.
6.4 Herramientas para el planeamiento sistemático

de disposición
El planeamiento sistemático de disposición (SLP) requiere del uso de al-
gunas herramientas para un estudio objetivo del problema, considerando
la descripción de los productos, los procesos y las actividades comple-
mentarias de las operaciones propuestas de distribución, para finalmen-
te elegir la mejor alternativa. A continuación se presentan esquemática-
mente las herramientas más utilizadas:


Material
Longitud
Cabeza
Ancho
Diámetro
Gráfico P-Q Cuadro de especificaciones del

Permite clasificar los productos producto
y definir cuál o cuáles serán las Describe los requerimientos del
bases del planeamiento producto
Hoja de servicios industriales

Proceso Servicios industriales
Capacidad
Refrig. Vapor Combust. Instalac.
eléctricas
Potencia
Requerimiento de
energía
Elección de la tecnología
Permite conocer los requerimientos para las
Determinación del número de máquinas
instalaciones de servicios industriales
o equipos
Diagrama de
operaciones de Diagrama de
proceso DOP. análisis de
Describe las procesos DAP. Descrip. Obs.
operaciones e Describe las
inspecciones a actividades
realizarse para del proceso e
la elaboración indica los
del producto y la tiempos de
secuencia en cada
la que se actividad
desarrollará

Actividad Producto Producto Producto

A B C
Proceso X
Proceso Y
Proceso Z
Proceso N
Proceso T
Diagrama de recorrido Diagrama multiproducto

Presenta en forma paralela la secuencia de
Permite visualizar el recorrido del
actividades, permite visualizar retrocesos y
material
recorridos innecesarios
a
de A B C D E
E
Balance de línea
Matriz de trayectoria
Permite mejorar la eficiencia de la línea, a través
Permite determinar el esfuerzo desarrollado en
del análisis del cuello de botella
los transportes dada una disposición de planta
2
5
2
3
4 6
4
3
5 7
1
Tabla relacional de actividades Diagrama relacional de espacios

Presenta las relaciones entre las diferentes Registra los niveles de importancia o de proxi-
actividades y su nivel de importancia midad de las actividades en un bosquejo de la
distribución

2 5
5
2
3
4 6
3
4
7
7
1
1
Diagrama relacional de espacios Disposición ideal
Propone una distribución de las áreas, respe-

Presenta las cifras requeridas por cada
tando los niveles de proximidad y las áreas
actividad en el bosquejo de distribución
requeridas
2
5 Características Requerimientos Requerimientos
infraestructura Limitaciones
del factor especiales
adicional
6
4
3
Primera disposición práctica

Hoja de verificación de factores
Confronta la disposición ideal con las
disposiciones de área Verifica el cumplimiento de los requerimientos
de cada factor
Alternativas de distribución Distribución elegida

6.5 Factores de disposición de planta

Tomando como base los principios de la disposición de planta, se reque-
rirán estudiar algunos factores que por su naturaleza influyen directa-
mente en las decisiones de la disposición de planta.
Cuando se inicia un estudio de disposición de planta, ya sea para un
proyecto o una ampliación o ajuste a una planta ya existente, se debe
comenzar estudiando el producto, tomando en consideración los mate-
riales involucrados, pues estos requerirán un espacio y condiciones ade-
cuadas para su procesamiento y manejo. Esto nos lleva a considerar el
material como un factor importante para la disposición de planta.
Una vez que se tiene el diseño del producto, deben tomarse decisio-
nes sobre el proceso, revisando la tecnología más apropiada y evaluan-
do la maquinaria que se utilizará. Para su funcionamiento esta ma-
quinaria requerirá algunos dispositivos especiales, herramientas que
apoyan el proceso y otros elementos que deberán ubicarse en las insta-
laciones, facilitándose su uso y ubicación. El estudio del factor maqui-
naria será vital para la disposición de planta, sobre todo tomando en
cuenta el número de cada tipo de máquinas.
Para poner en funcionamiento una planta, se requiere de la conjun- El estudio de los factores de dis-
ción de diversas personas con habilidades y capacidades específicas, posición de planta no debe
que tendrán que desarrollar en las áreas operativas y administrativas de orientarse solamente al logro de
la empresa. Por lo tanto, el diseño y la disposición de los ambientes de una alta productividad. En la
actualidad, las empresas deben
trabajo influirán sobre el desempeño de estas personas, lo que hará ne-
enfocar sus esfuerzos a lograr
cesario un diseño adecuado a las características ergonómicas. un alto desempeño de sus pro-
En la etapa de funcionamiento de la planta, el material recorre a tra- cesos basados en sistemas de
vés de ella, generando un movimiento que en algunas etapas incluye gestión de calidad, medio
también el de las personas. ambiente, seguridad y salud
ocupacional.
Los puntos de depósito de materiales, llamados puntos de espera,
serán requeridos en algunas etapas del proceso productivo; entonces,
las instalaciones deberán contemplar dicho aspecto.
El funcionamiento de una planta industrial requiere de servicios ane-
xos, cuya ubicación debe ser estudiada para facilitar las operaciones, mi-
nimizar los costos y humanizar el trabajo.
La estructura dentro de la que se ubican todos los elementos
mencionados conforman el edificio de la planta, que deberá ser diseña-
do para permitir un flujo continuo de las operaciones, brindando seguri-
dad a todo el personal.
Los fundamentos de la industria están cambiando a un ritmo acele-
rado, brindando nuevas oportunidades a las empresas industriales. Se
va creando un mercado competitivo, donde producir artículos de mayor
calidad es una necesidad para satisfacer el mercado. La alta competiti-
vidad impulsa a las empresas a convertir sus instalaciones en cadenas
más eficientes y avanzadas; estas expectativas deberán ser soportadas
por una disposición ágil y flexible.

Factores
Material Movimiento
Materias primas Movimiento de material

Material auxiliar Movimiento de hombre
Material en proceso Movimiento de maquinaria
Productos acabados Movimiento de material y hombres
Productos defectuosos Movimiento de hombres y maquinarias
Piezas y partes
Material de recuperación
Chatarra
Virutas
Mermas
Material de embalaje
Envases, empaques
Material de mantenimiento
Hombre Edificio
Personal directo:
Mano de obra directa Estudio de suelos
Jefes de equipo y capataces Número de pisos en la edificación
Jefes de sección Vías de circulación
Jefes de servicio Pasillos y corredores para personas
Rampas
Personal indirecto:
Preparadores de máquinas Escaleras de mano
Manipulador de materiales Salidas y puertas de acceso
Almaceneros Techos
Planificadores Ventanas
Controladores Ascensores
Jefes de planta
Recepción de material
Personal de producción
Personal de servicio
Personal administrativo
Maquinaria Servicio
Máquinas de producción Servicios para el personal

Equipos de procesos • Cafetería
Dispositivos especiales • Equipos de protección
Herramientas, moldes, patrones • Iluminación
Montajes • Servicios médicos
Aparatos • Vías de accesos
Elementos de medición y comprobación • Instalaciones sanitarias
Herramientas manuales y eléctricas • Ventilación
Paneles de control Servicios para el material
Maquinaria de repuesto o inactiva • Control de calidad
Maquinaria para mantenimiento • Control de producción
• Laboratorios para la planta
• Manejo del impacto ambiental
Servicios para la maquinaria
• Instalación eléctrica
• Sala de calderas
• Área de mantenimiento
• Depósitos de herramientas
• Protección contra incendios
Servicios para el edificio
• Señalización de seguridad
• Importancia de un ambiente de calidad en el trabajo
Espera Cambio
Área de recepción del material entrante Adquisición de la tecnología

Almacén de materia prima Comportamiento o segmentación del mercado
Almacenajes dentro del proceso Servicios
Demoras entre dos operaciones Infraestructura vial y aspectos demográficos
Áreas de almacenaje de productos acabados Requerimientos de seguridad
Áreas de almacenaje de suministro Crecimiento escalonado
Áreas de almacenamiento de herramientas Nuevas estrategias de competencia
Recipientes vacíos, equipos de manejo usado Acreditaciones y certificaciones
Cuadro 3. Factores de la disposición

1. En una empresa metalmecánica se ha decidido montar una línea

de producción para la elaboración de triciclos para niños. Actual-
mente la empresa produce carretillas de construcción, carritos de
supermercado y carritos para acarreo de materiales con diversos
diseños, de acuerdo con el pedido de los clientes.
La empresa ha considerado las siguientes áreas:
• Área de almacenaje de material metalmecánico.- Lugar donde
se almacenan los recursos para el área metalmecánica.
• Área de almacenaje de partes y piezas.- Tiene la finalidad de al-
macenar aquellos elementos que ingresan a la línea de produc-
ción sin necesidad de un proceso previo.
• Área de metalmecánica.- En esta área tienen lugar las opera-
ciones de cortado, embutido, doblado y perforado de piezas.
• Área de soldado.- Aquí se lleva a cabo la unión de las piezas
principales que deben ser adheridas por medio de soldadura.
• Área de pintado.- Las piezas son pintadas previamente a su
ensamblaje.
• Área de ensamblado.- Las piezas, tanto las fabricadas en la
empresa como las compradas, fueron adheridas entre sí,
principalmente mediante tuercas. Se realiza un control de la
calidad antes de contar con productos terminados.
• Área de almacén de productos terminados.- Aquí son llevados
los triciclos ya listos para la venta.
Además, para realizar la gestión administrativa de manejo de la
empresa y de trato al cliente se cuenta con las siguientes oficinas:
• Oficina del jefe de planta, encargado de la producción
• Oficina del asistente de planta, apoya al jefe de planta
• Oficina de venta y mercadotecnia
• Oficina de contabilidad
• Oficina de logística
• Oficina de recursos humanos
• Oficina del gerente general
• Oficina para la secretaria del gerente general
• Recepción
Se ha diseñado el proceso, presentándose el diagrama de ope-
raciones de proceso DOP siguiente:

Diagrama de operaciones de proceso para la obtención de un triciclo
Plancha Plancha Plancha Plancha Plancha Plancha Plancha Plancha Plancha
22 20 18 12 11 7 5 3 1
Cortar Cortar Cortar Cortar Cortar Cortar Cortar
Cortar Cortar
13
Embutir
23 Embutir 21 19 14 8 6 4 2
Embutir Embutir Perforar Embutir Embutir Doblar Fresar
24 15 9
Soldar Soldar Soldar
25 16 10
Pintar Pintar Pintar
Pieza 5 Pieza 6 Pieza 1
17 Ensamblar pieza 1 y 6
&
Pieza 7 26
Ensamblar pieza 6 y 5
30 Ensamblar asiento Pieza 7
Pieza 7
27 Ensamblar pieza 7
31 Ensamblar rueda
delantera Timón
32 Ensamblar rueda 28 Ensamblar timón

trasera izquierda
Mangos
Ensamblar rueda
33
trasera derecha 29 Poner mangos
1 Control de calidad del

producto terminado &
TRICICLO
Preguntas
1. ¿Considera usted que la propuesta de establecer la línea de

producción requiere de un estudio más detallado? Indique los
factores y variables que se deben considerar antes de tomar
una decisión.
2. ¿Qué tipo de distribución de planta recomendaría usted?
3. Tomando en consideración los principios de disposición de
planta, plantee recomendaciones para la posible propuesta de
distribución.

2. La empresa “Autoespar” es concesionaria de Toyota, Dimensión

Número Área
para lo cual tiene un taller automotriz en la zona (m)
1 Exhibición 8 x 20
norte. Dispone de un área de 100 m de largo y 28 m 1 Administración 8 x 20
de ancho. El área tiene un pasadizo central de 92 x 1 Almacén repuestos 8 x 22
1 Entrega unidades 8 x 18
12 m. 3 Elevador de autos 8 x 18
1 Recepción 8 x 20
1 Lavado 8x8
A los costados y al fondo se distribuyen las dis- 1 Sala de máquinas 8x4
tintas áreas del taller entre las cuales tenemos 1 Secado y limpieza 8x8
1 Sala de motores 8 x 15
(véase tabla de la derecha): 1 Planchado y masillado 8x4
1 Pintado 8x4
1 Horno pintura 8 x 15
En función de la información anterior: 1 Pulido 8x8
1 Acabado de pintura 8x8
a) Grafique el plano de disposición. 3 Balance de llantas 8x8
b) Indique el tipo de distribución que utilizó.

Mencione las ventajas y desventajas de su pro-
puesta.
c) En orden descendente de importancia, clasifique los principios
de disposición para el taller automotriz. Justifique.
3. Sociedad Comercial Industrial está dedicada en los últimos años a la

elaboración de todo tipo de impresión offset sobre papel y cartón.
La empresa atiende diferentes tamaños de pedidos de acuer-
do con los gustos o requerimientos de sus clientes, entre los pro-
ductos que se preparan están: las cajas de cartón, las etiquetas
para frascos o botellas, los stickers, las bandas de papel, entre
otros.
La empresa tiene una extensión de 1.250 m2, y actualmente
cuenta en planta con 3 impresoras offset, una troqueladora y 2
guillotinas.
Los procesos principales siguen la siguiente ruta:
Cajas: Impresión-troquelado-desglosado-pegado-embalaje.
Etiquetas: Guillotinado-impresión-troquelado-desglosado-embalaje.
Stickers: Guillotinado-impresión-troquelado.
Bandas: Guillotinado-pegado-embalaje.
Considerando como base esta información:

a) Determine el sistema de producción.
b) Presente un croquis de la disposición con otros detalles que
usted considere conveniente y señale qué tipo es.
c) Detalle qué principios de la disposición se deben tener pre-
sentes para brindar un buen servicio.

4. Para el siguiente proceso de obtención de alimento balanceado:
Harina de
Afrecho pescado Soya Maiz
4 c.c. 3 c.c. 2 c.c. 1 c.c.
2 Molienda 1 Molienda
Dosificación
1
de insumos
a) Determine qué tipo de disposición de 1
planta sería recomendable. Sustente

3 Mezclado
su respuesta.
b) ¿Qué principios de la disposición de
planta analizaría prioritariamente para 4 Paletizado
resolver el problema esquematizado en
el diagrama de Ishikawa presentado?
5 Enfriado
5 c.c.
Alimentos
balanceados
Planta de alimentos balanceados
M AN O D E O BR A M AQ U IN AR IA
Largas distancias Baja capacidad de producción
recorridas
Fatiga Lentitud
Problem as Falta de
ergonóm icos m antenim iento
C arga de pesos
excesivos
Dism inución del M al ubicadas
Paralizaciones
rendim iento
M alas condiciones
de trabajo D IS PO SIC IÓ N D E
Puertas m al P LAN TA IN E FIC IEN TE
ubicadas Polvos dispersos
Falta de
señalización
Contaminación M ala
ilum inación
C ongestión
Seguridad
Pasillos mal M edio
diseñados inadecuado
Falta de zonas
Ruido
de seguridad
IN FR AES TR U C TU R A M ED IO AM BIE N TE

05-factormaterial-60.qxp 12/12/2012 12:24 Página 137
Capítulo
5 Factor material
• Elementos del factor material

• Consideraciones sobre el factor material
• Análisis P-Q
• Curva ABC
no de los factores importantes para el estudio
U de la disposición de planta es el factor mate-

rial, pues de su tipo, variedad y cantidad de-
penden por lo general el tipo de sistema de produc-
ción, el cual nos llevará a un determinado tipo de dis-
posición de planta. Por otro lado, las características fí-
sicas y químicas del material determinan los siste-
mas de acarreo y almacenamiento que se deberán
aplicar en la planta.
Con la finalidad de centrar el estudio de disposi-
ción de planta en los productos más importantes en
cuanto a cantidad y costos o beneficios, se presentan
dos metodologías de análisis de los materiales: pro-
ducto-cantidad y Pareto.

Para que las empresas puedan mantener su nivel competitivo deben

optimizar el uso de sus recursos; esto implica establecer un manejo
apropiado de los materiales.
Tener la información de la ubicación específica de cada uno de los
materiales que se utilizan en el proceso de producción le permitirá a la
empresa dar una respuesta rápida a los requerimientos de producción y,
por lo tanto, mejorar su competitividad. Por ello, las instalaciones deben
estar planificadas considerando el factor material como el elemento más
importante.
El objetivo de la producción es transformar, tratar o montar materia-
les para lograr un producto terminado. Por ello, la distribución de nues-
tros elementos de producción dependerá necesariamente del producto
que deseamos y del material sobre el cual trabajamos.
Cuando la empresa se propone diversificar su producción se generan
una serie de ideas que deben seleccionarse; entonces, se somete a cada
candidato a varias pruebas, con el fin de determinar qué productos tie-
nen más probabilidades de lograr éxito.
La prueba se basa en la adaptación del producto a la organización y
su propósito.
La empresa debe analizar sus áreas generales de fortaleza (o debili-
dad), por ejemplo:
• Experiencia con ese producto en particular.

• Experiencia con los procesos de producción requeridos por el pro-
ducto.
• Experiencia en cuanto a proporcionar un producto a los mismos
receptores.
• Experiencia con el sistema de distribución del producto.
CAPÍTULO 5. FACTOR MATERIAL 139

La organización debe considerar la capacidad que posee en relación

con la que poseen otras organizaciones del mismo sector productivo, y
determinar en qué mercados podría tener una ventaja competitiva con
referencia al personal hábil, al conjunto flexible de instalaciones y al
equipo costoso y escaso.
Cuando la empresa requiere adaptarse a las necesidades del merca-
do encuentra como limitante la tecnología con que cuenta la planta, y
entre los posibles productos por fabricar debe analizar cuáles son los
que le permitirán obtener mayores beneficios. A continuación se pre-
senta un modelo de las innovaciones del producto y del proceso.
Innovaciones del
Innovaciones
proceso
del producto
Estimulado
por las
Modelo dinámico de las innovaciones necesidades Estimulado por Estimulado por
la tecnología los costos
del producto y del proceso
Estimulado
por la tasa de
Fuente: Schoeder, p. 71. producción
Etapa de desarrollo
Procesos
Procesos integrados
descoordinados
Maximización del Minimización de
funcionamiento costos
La empresa debe analizar la compatibilidad del desarrollo con las

áreas foco de las operaciones:
• Producción
• Logística
• Calidad
• Mantenimiento
La identificación y el análisis • Compras y otros
detallado del material utilizado
en el proceso productivo no
son solo importantes para un
adecuado manejo de este den- 1. ELEMENTOS DEL F A C T O R M A T E R I A L
tro de la planta, sino que tam-
bién lo son porque facilitan el En el factor material se incluyen los siguientes elementos o particulari-
control de inventarios y gene-
dades: materias primas, material en proceso, material embalado, insu-
ran información para los estu-
mos, piezas rechazadas; recuperar o repetir chatarras, viruta, desperdi-
dios de mermas requeridos
para la contabilidad de la cios, desechos, materiales de embalaje, materiales para mantenimiento,
empresa. etc. En la siguiente figura se pueden observar diferentes elementos en
varias etapas del proceso.

Material de
desecho
Materiales
Materiales para envase
Materiales de
embalaje
Materia Proceso Producto

Envasado Embalaje embalado
prima productivo
Producto Producto
Producto
terminado envasado
acabado
Productos a
reproceso
Productos
defectuosos
Elementos del factor material
2. CONSIDERACIONES SOBRE EL FACTOR MATERIAL
Se deberán tener en cuenta el diseño, las especificaciones del produc-

to, la cantidad, la variedad y las formas de combinación.
2.1 El diseño
Un producto debe estar diseñado de tal modo que sea fácil de fabricar. Los
elementos que se deben considerar como características del diseño son:
• Función.- El nuevo diseño debe desempeñar adecuadamente la
función requerida. Las empresas han experimenta-
• Costo.- El costo total (materiales, mano de obra, procesamiento, do una evolución en el desarrollo
etc.) no puede ser excesivo para el mercado que se considera. de productos, enfocándose cada
• Tamaño y forma.- Deben ser compatibles con la función y acepta- vez más en las necesidades del
cliente, siendo esta la principal
bles para el mercado.
referencia para el diseño del pro-
• Apariencia.- Aunque no siempre importante, puede ser equivalen- ducto. El QFD (Quality Function
te a función. Development) es una metodolo-
• Calidad.- La calidad debe ser compatible con la finalidad. gía utilizada para el análisis de las
• Confiabilidad.- El producto debe funcionar normalmente y durar el necesidades, identificando las
tiempo previsto. relaciones con las características
• Efecto en el medio ambiente.- El producto no debe deteriorar el técnicas, la selección de la tec-
nología y los requerimientos del
medio ambiente ni significar un peligro para el usuario.
proceso productivo.
• Productividad.- El producto debe producirse con facilidad y rapidez.
• Oportunidad.- El producto debe estar disponible cuando se le ne-
cesite.
• Accesibilidad.- El receptor debe poder obtener el producto sin difi-
cultad.
• Insumos.- Se deben indicar cuáles serán en cantidad y tipo.
También se deben considerar el diseño de las instalaciones, la determi-
nación de los equipos principales y el diseño de las estaciones de trabajo.

2.2 Las características físicas o químicas del producto

Un producto grande puede afectar el método de producción, mientras
que las piezas muy pequeñas resultan difíciles de ver y se pueden per-
der si no se toman precauciones. Los materiales alargados presentan
problemas de almacenamiento completamente diferentes de los que
presentan las cajas y granos, entre otros. Los que presentan formas
extrañas e irregulares pueden crear dificultades al manipularlas, tanto
como las que tienen un peso excesivo. Otros factores que han de con-
siderarse son los cuidados especiales requeridos por el tipo de produc-
to. Será entonces conveniente definir las especificaciones del producto,
incluyendo el empaque, envase y embalaje (véase figura Elementos del
factor material).
El volumen de un producto tendrá un efecto de mayor importancia
sobre el manejo y almacenamiento al planear una distribución. Los artí-
culos sólidos o aquellos que pueden encajarse o colocarse unos en
otros, siempre necesitan menos espacio. Es importante revisar, a modo
de ejemplo, los casos de una curtiembre y de una fábrica de electrodo-
mésticos que se presentan más adelante.
2.3 Las materias o piezas componentes y la forma de

combinarse unas con otras
El orden en que se efectúan las operaciones es la base de toda distri-
bución; un cambio en la secuencia hará variar la distribución.
El DOP es una ayuda para visualizar la secuencia de las operaciones,
plantear mejoras y realizar la distribución apropiada.
La normalización de las piezas y materiales pueden proporcionar
grandes economías de producción. Cuando es posible intercambiar pie-
zas similares, los costos de montaje decrecen. Además, existe una infi-
nidad de maneras de combinar piezas o materiales normalizados.
2.4 La cantidad y variedad de productos o materiales

Una distribución para un solo producto (pero en grandes cantidades) debe
aproximarse a la producción en cadena. Una gran variedad de productos
(cantidades pequeñas) requerirá departamentos por proceso. Un produc-
to único y de gran tamaño requerirá una distribución por posición fija.
Cuando se tiene gran variedad de productos es conveniente realizar
un primer análisis tomando como base la cantidad de productos por
Diseño del producto
fabricar por cada tipo o familia, para poder enfocar el estudio de dispo-
sición de planta siguiendo los grupos de productos más importantes en
cuanto a cantidad de producción. A este análisis se le conoce como el
análisis producto-cantidad (P-Q).
La distribución debe estar preparada para la demanda temporal y
para variaciones del volumen de producción.

Tipo de Condición Estado del Propiedades Propiedades Forma Dimensiones Requerimiento Requerimiento Requerimiento
material material físicas químicas de acarreo almacenamiento de seguridad
Sal Molida Sólido Color: blanco Pureza: 98,73% de Nacl Granular Sal gruesa que Patos Sacos de polipro- Sacos perfectamen-
industrial Olor: inodoro Humedad: 2,71% pase por una sa- pileno de 50 kg te sellados asegu-
Sabor: salado Insolubles: 0,093% randa de malla rando la limpieza y
característico Calcio: 0,091% Nº 4 estándar ame- calidad. La sal debe
Malla Nº 4: % de Magnesio: 0,110% ricano (16 mall/pul2) ser de primer uso,
retención: 16,77% Sulfato: 0,507% no usar sal sucia
acumulado: 42,32 Cloruro: 59,98%
Fierro: 2,00 (ppmfe)
Tipo de Condición Estado del Propiedades Propiedades Forma Dimensiones Requerimiento Requerimiento Requerimiento
material material físicas químicas de acarreo almacenamiento de seguridad
Piel de Fresca Sólido, con pedazos De tamaño re- Agua: 62.60% Corte especial Manta irregular Montacargas Uno encima del otro Las pieles una vez
ganado de carne, parásitos gular, con cor- Cenizas: 0,74% de bordes con- de aprox.16 pies2 en un lugar fresco y recibidas deben
vacuno (garrapatas) tes bien defini- Sustancia tinuados y sin libre de polvo, a la salarse inmediata-
Ensangrentado dos y rectos sin piel: 32,20% entradas sombra; se sabe mente para evitar
provocar puntas Grasa: 4,46% que este almacena- su descomposición
o prolongacio- miento es momen- por la proliferación
nes sueltas táneo de microorganismos
Ejemplo de una curtiembre
Tipo de Estado del Propiedades

Forma Dimensiones Requerimientos de acarreo
material material Físicas Mecánicas Químicas Eléctricas
No reacción
espontánea,
Sólido 1 bolsa=50kg Bandejas En sacos de
Polipropileno Blando pero sí en No conductor Esférico 3 mm Ninguna
(pellets) V=0,029m3 metálicas poliuretano
mezcla (con
pintura)
Resistente a la No reactivo, A humedad
Masilla Sólida D = 3,1kg/m3 No conductora Irregular – Carro manual Ninguna
compresión no tóxico ambiente
Mantener a
Refrigerante No reactivo, Balones de
Gas Compresible – No conductor – – Carretillas P = 45 psi,
134A no tóxico gas
T=25°C
En bobinas,
Chicotería Sólida – T=2,56×103Kpa – Conductora Cilíndrica d = 1/16" Montacarga no a nivel de Ninguna
piso
Variable de No exponerlo
Teknoport Sólido f = 0,4 Fragilidad – Conductor Planchas acuerdo a Carro manual Apilado a altas tem-
embalaje peraturas
Sacos (polvo), No exponerla
Sólida líquida
Pintura f = 1,8 kg/m3 – Inflamable Conductora – – Carro manual galoneras a altas tem-
(polvo)
(líquido) peraturas
En cajones,
No exponerla
Bisagra Sólido – Tenaz – Conductora Rectangular 6 × 8cm Cajones ambientes
a la humedad
secos
Desecho de Cajas de
No reactivo, No exponerlo
burlete y Sólido – Dúctil No conductor Irregular Variable Carretillas desecho
no tóxico al fuego
tacho reciclable
Lugar seco,
horizontal-
Hierro dulce Bobinas No manipular
Acero Sólido – – Muy conductor Laminar Montacarga mente, forra-
dúctil 1×60mt manualmente
do el lote en
cartón
Ejemplo de una fábrica de electrodomésticos

3 . A N Á L I S I S P-Q
Al hacer el análisis producto-canti- 3.1 Análisis producto-cantidad
dad, será conveniente realizar una
proyección de las cantidades de El análisis producto-cantidad sirve de base para tomar decisiones re-
producción, estimadas para el ferentes a la elección del tipo de producción y a la disposición de plan-
horizonte de vida del proyecto de ta. Para ello, se toman en cuenta los diferentes productos que se elabo-
disposición de planta. Esto nos ran (P) y se les relaciona con la cantidad de producción (Q), en un perio-
dará mayor aproximación al selec- do determinado de tiempo.
cionar los productos más impor-
tantes, pues la demanda futura El análisis de los distintos productos (o materiales o piezas) por com-
podría variar, haciendo que el pro- paración, con sus cantidades, constituye una parte muy importante del
ducto más importante hoy no lo planteamiento de la disposición para la producción, el almacenamiento
sea en el futuro. y el transporte.
3.2 Gráfico P-Q

El gráfico P-Q detecta las variedades de productos "de desplazamientos
rápidos" y de "desplazamientos lentos". Según la gráfica, los productos
de la zona "M" se prestan a menudo a una producción en cadena, en
C A tanto que los de la zona "J", requieren de trabajo manual. Los artículos
a
n B situados entre ambas zonas (zona "I") se fabrican combinando tipos o
t técnicas de producción.
i C
d
Es decir, algunos productos se prestan a instalaciones mecanizadas
a y a un tipo de proceso automatizado, mientras otros exigen métodos de
d transporte flexibles, maquinaria y equipo estandarizado dispuesto para
poder efectuar operaciones universales.
Producto
Productos En el caso de encontrarnos con un gráfico P-Q, prácticamente rectilí-
neo, son aceptables un sistema único de transporte y un plan único de
distribución para todos los productos. Como la mayor parte de la pro-
ducción se halla concentrada en la parte central de la curva, se tiende a
una eficacia global aunque los productos que se hallan en los dos extre-
C
a M mos no sean fabricados con un buen rendimiento.
n En cambio, ante una curvatura muy pronunciada hay que prever, para
t
i
los productos y las zonas de producción, dos planteamientos distintos y
I
d dos sistemas de transporte diferentes.
a
A menudo se hace una distinción de la distribución de los procesos
d
productivos:
J
• Cadena de producción.
Productos
• Montaje en equipos.
(Artículos o variedades de productos)
• Puestos de trabajo individuales.
Se generan dos sectores lógicos:
• Gran volumen, poca variedad, desplazamiento rápido.

• Poco volumen, gran variedad, desplazamiento lento.
En el primer caso existe, por lo general, un alto grado de automatiza-
ción de máquinas especiales e inversiones importantes para los medios
de acarreo. En el otro caso, para los desplazamientos lentos, los cambios

son frecuentes y la reducción del tiempo por pieza no puede ir dema-

siado lejos. Hay, por lo tanto, mucho trabajo manual, maquinaria de tipo
universal y escasas inversiones en equipos de transporte.
P Q %
3.3 Procedimiento que se debe seguir para P1 80 34,04
P2 65 27,66 M
el análisis P-Q
P3 40 17,02
P4 20 8,51
• Clasificar todos los productos (piezas, materiales u otros,
P5 15 6,38 I
según los casos) en grupos de características semejantes. P6 8 3,40
• Hallar las tendencias de las principales características de los P7 3 1,28
grupos de productos y proyectarlos para el futuro. Volverlas P8 2 0,85 J
a clasificar si es necesario. P9 2 0,85
235
• Definir una cantidad anual (o mensual) prevista para la pro-
ducción de cada artículo o variedad prevista dentro de cada
grupo de productos. Ordenar dentro de cada grupo u orde- Q
nar los grupos en forma de cantidades decrecientes. M
• Trazar el gráfico P-Q en un eje de coordenadas, estando en
el eje de la "x" la variedad de artículos y en el eje de la "y" la
cantidad de cada producto. I J
• Unir los puntos.
• Estudiar el comportamiento de la curva y efectuar un análi-
sis para las divisiones lógicas o combinaciones de activida-
des, zonas o funciones.
El gráfico P-Q sirve también de guía para decidir el tipo de aná-

lisis del recorrido por utilizar. P
Q
M = Sólo uno o algunos productos o artículos estandarizados
en gran cantidad M
I = Variedad de productos en gran cantidad

J = Muchos artículos de poca cantidad
Cantidad I
J
El análisis del recorrido de los productos implica la determina-
ción de la secuencia de los movimientos de los materiales a lo
largo de diversas etapas del proceso, a la par que la intensidad o P
Producto
la amplitud de estos desplazamientos.
Se considera logrado un recorrido de los productos cuando los
desplazamientos tienen lugar de un modo continuo a lo largo del
proceso sin retornos excesivos o "contracorrientes"; sin cruces ni
largas distancias recorridas.

Ejemplo 1
Analice los siguientes datos:
Producto Unidad de venta Demanda Secuencia de

operaciones
P1 Unidad 97.979 B, C, D
P2 Caja de 6 unid. 22.000 S, T, U
P3 Caja de 5 unid. 18.000 A, B, C
P4 Caja de 12 unid. 15.573 X,Y, Z
P5 Unidad 52.000 A, B, D
P6 Caja de 6 unid. 27.609 M, N, R
P7 Unidad 82.000 A, C, D
P8 Caja de 5 unid. 20.000 A, B, C, D
Hacer la gráfica o curva correspondiente que les permita indicar el

tipo de distribución por adoptar y dibujar el plano de distribución
de áreas de todas las operaciones.
Cada una de las operaciones necesita 15 m2 de área y el terreno
disponible es de 15 m x 13 m. Las dimensiones deben estar ano-
tadas en el terreno.
Solución
• Uniformizando la demanda • Ordenando en forma decre-

en una unidad de venta: ciente la demanda hallada:
Producto Demanda Producto Demanda

P1 97.979 P4 186.876
P2 132.000 P6 165.654
P3 90.000 P2 132.000
P4 186.876 P8 100.000
P5 52.000 P1 97.979
P6 165.654 P3 90.000
P7 82.000 P7 82.000
P8 100.000 P5 52.000
Curva P - Q
Demanda
200.000
180.000
160.000
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0
P4 P6 P2 P8 P1 P3 P7 P5
Producto

3m 3m 3m 3m 3m
Conclusión 5m X Y Z A B
Ordenando las áreas de las operaciones, siguiendo la
secuencia de los productos más importantes como
resultado del análisis P-Q, el plano adecuado sería:
5m M N R D C
3m S T U
Ejemplo 2
Actualmente una empresa de bocaditos elabora 20 diferentes pro-
ductos en base a cuatro tipos diferentes de harina: harina de soya
(Hs), harina de trigo (Ht); harina de habas (Hh) y harina de arvejas
(Ha); agregándoles preservantes, colorantes, sales y otros minera-
les nutritivos, para venderlos en bolsas de diferentes pesos. El área
de producción es un caos y desorden, generando problemas en el
recorrido del producto, se ha propuesto evaluar la situación para ini-
ciar un estudio de disposición de planta.
A continuación se ofrece la información pertinente para que
usted elabore la curva PQ y recomiende lo más adecuado.
Consumo total por tipo de harina por mes:
Harina de soya (Hs) = 12.006 kg
Harina de trigo (Ht) = 7.818 kg
Harina de habas (Hh) = 1.350 kg
Harina de arvejas (Ha) = 601 kg
Producto % de harina en el producto final Prod. neto prod. final % del consumo total
por bolsa (gramos) por kilo de manzana
Hs Ht Hh Ha
1 90 100 33,3
2 95 100 12,2
3 90 100 17,8
4 90 100 30,0
5 85 125 35,4
6 95 75 3,6
7 85 100 24,8
8 90 125 20,0
9 90 100 36,7
10 85 125 26,5
11 90 100 4,0
12 90 100 14,4
13 85 150 6,4
14 85 150 6,9
15 90 150 21,3
16 95 75 13,7
17 95 125 4,6
18 90 150 44,9
19 90 150 33,8
20 95 75 9,7

El consumo total por tipo de harina por mes para los 20 pro-
ductos es una variable limitante para saber el número de bolsas
producidas, sabiendo además el porcentaje de consumo total por
kilo de harina y el porcentaje de harina en el producto final.
Por ejemplo, para el producto 1, el consumo de harina de
habas es de 1.350 kg y se consume por kilo el 33,3%, por lo tanto,
se consume 449,55 kg para el producto 1.
Solución
Se sabe que el peso neto de producto final por bolsa es de
100 g, siendo el 90% de harina de habas, y el 10% restante, pre-
servantes, colorantes, sales y otros minerales; por lo tanto, habrá
90 g de harina por bolsa y en 449,55 kg se tendrá 4.995 bolsas.
Siguiendo esta metodología se estructura el siguiente cuadro:
Producto Consumo de Cantidad por Volumen de Producto Volumen de Producción

harina (kg) bolsa (g) bolsas bolsas (unid.) %
1 449,55 90,00 4.995 5 40.001 17,78%
2 953,80 95,00 10.039 7 35.029 15,57%
3 1.391,60 90,00 15.462 10 29.944 13,31%
4 405,00 90,00 4.500 3 15.462 6,87%
5 4.250,12 106,25 40.001 16 15.032 6,68%
6 281,45 71,25 3.950 8 13.898 6,18%
7 2.977,49 85,00 35.029 12 12.508 5,56%
8 1.563,60 112,50 13.898 20 10.643 4,73%
9 495,45 90,00 5.505 2 10.039 4,46%
10 3.181,59 106,25 29.944 14 6.497 2,89%
11 312,72 90,00 3.474 13 6.026 2,68%
12 1.125,79 90,00 12.508 9 5.505 2,45%
13 768,38 127,50 6.026 1 4.995 2,22%
14 828,41 127,50 6.497 4 4.500 2,00%
15 128,01 135,00 948 6 3.950 1,76%
16 1.071,07 71,25 15.032 11 3.474 1,54%
17 359,63 118,75 3.028 17 3.028 1,35%
18 269,85 135,00 1.998 18 1.998 0,89%
19 203,14 135,00 1.504 19 1504 0,67%
20 758,35 71,25 10.643 15 948 0,42%
224.981
Bajo este ordenamiento del volumen de bolsas por cada pro-

ducto se construye la curva PQ, estando los productos en el eje de
la “x”, y el volumen elaborado por cada producto en el eje de la "y".

Conclusión
De acuerdo con este resulta-
do de la curva P-Q, se recomien-
da iniciar el estudio de disposi-
ción de planta tomando como ba-
se los procesos de producción
de los productos 5, 7 y 10, consi-
derando el acarreo y almacena-
miento de los materiales que van
a ser utilizados por estos pro-
ductos.
4. CURVA ABC
4.1 Definición
%
En el análisis de disposición de planta, usualmente unos cuantos Ventas Curva abc
productos constituyen la mayor parte del valor de la producción al 100
medirla por el consumo en dinero. Se pueden analizar esos pocos 95
productos en forma detallada y visualizar su recorrido a través de la

80
planta.
El diagrama ABC propuesto por Pareto permite clasificar los pro-
ductos en función de los ingresos económicos que otorga a la
empresa. A B C
La clase A contiene cerca del 20% de los productos y el 80% del

0
ingreso en unidades monetarias. Generalmente representa la parte 20 50 100 % Productos
más pequeña y más significativa. En el otro extremo, la clase C con-

tiene el 50% de los productos y solo el 5% del ingreso en unidades
monetarias. Estos artículos contribuyen muy poco al valor moneta-
rio del inventario. En la clase intermedia B se encuentran el 30% de
los productos y el 15% del ingreso en unidades monetarias. La
clasificación de los inventarios en esta forma se llama, con fre-
cuencia, análisis ABC o regla del 80-20.
La aplicación del método de Pareto está restringido en los casos
en los cuales no se puede establecer una diferenciación determi-
nante de los volúmenes de producción entre los diferentes produc-
tos elaborados.
Podemos observar en el gráfico que el 15% de ítems con alto
volumen representan aproximadamente el 25% de la producción
total, lo que no sería representativo al efectuar el diagrama de
Pareto.

4.2 Procedimiento para su construcción

Para elaborar la curva se deben seguir los siguientes pasos:
• Hacer una lista con la totalidad de productos.
• Establecer la demanda o las ventas de cada producto.
• Establecer los precios de cada producto.
• Construir una tabla de ordenamiento.
• Construir una tabla de importancia.
• Graficar los puntos sobre un eje de coordenadas, donde:
X: Porcentaje acumulado de productos
Y: Porcentaje acumulado de ventas
• Trazar la curva.
• Dividir la curva en zonas.
• Analizar el comportamiento de la curva.
Ejemplo 3
La tabla que se presenta a continuación muestra el inventario de
10 artículos:
Producto Venta anual Precio unitario Ingresos % de ingresos
en unidades en US$ en US$ total en US$
1 5.000 1,5 7.500 2,9

2 1.500 8,0 12.000 4,7
3 10.000 10,5 105.000 41,2
4 6.000 2,0 12.000 4,7
5 7.500 0,5 3.750 1,5
6 6.000 13,6 81.600 32,0
7 5.000 0,75 3.750 1,5
8 4.500 1,25 5.625 2,2
9 7.000 2,5 17.500 6,9
10 3.000 2,0 6.000 2,4
Total 69.000 – 254.725 100,0
Los productos 3 y 6 representan una gran cantidad de venta en

US$ (73,2%). Por otra parte, los productos 1, 5, 7, 8 y 10 tienen un
bajo ingreso en US$ (10,5%).
Los porcentajes que corresponden a cada categoría se resu-
men en la siguiente tabla (la designación de las tres clases es arbi-
traria, podría haber cualquier número de clases). Los factores im-
portantes se encuentran en los dos extremos: unos cuantos pro-
ductos que son significativos y muchos que son relativamente
insignificantes.
Clasificación ABC
Clase Número de % total de los % de las ventas
productos productos totales en US$
A 3, 6 20 73,2
B 2, 4, 9 30 16,3
C 1, 5, 7, 8, 10 50 10,5
Total 100 100,0

La curva ABC analiza todos los productos de acuerdo con su

importancia en las ventas, costo variable y margen de utilidad. Pa-
ra efectos de la disposición en planta, tendremos las ventas en
función de esta importancia, y esta curva permite elegir a la mayo-
ría de los productos de la zona A para analizar su recorrido y to-
marlo como referencia para la distribución propuesta.
La tabla de ordenamiento sería la siguiente:
Artículo Ingresos en % de ingresos % acumulado % acumulado
US$ total en US$ de productos de ventas
3 105.000 41,2 10,0 41,2

6 81.600 32,0 20,0 73,2
9 17.500 6,9 30,0 80,1
2 12.000 4,7 40,0 84,8
4 12.000 4,7 50,0 89,5
1 7.500 2,9 60,0 92,4
10 6.000 2,4 70,0 94,8
8 5.625 2,2 80,0 97,0
5 3.750 1,5 90,0 98,5
7 3.750 1,5 100,0 100,0
Total 254.725 100,0 – –
Con los datos de la tabla de ordenamiento se llegará a la curva

mostrada en el gráfico.
Ejemplo 4
La empresa Rotal S.A. tiene problemas en la distribución del área
de envasado, se quiere iniciar un estudio de disposición de plan-
ta y se decide como primer paso hacer un análisis P-Q. Se cuenta
con la siguiente información:
Los precios de los productos a sus distribuidores son:
Producto Presentación bolsa Producción semanal
(peso en gramos) (toneladas)
Mazamorra piña 280 4.200

Polvo de hornear 50 100
Flan de vainilla 150 6.000
Pudín de chocolate 150 1.500
Azúcar finita 250 1.250
Gelatina de fresa 100 6.000
Flan de chocolate 150 1.500
Colapiz en escamas 50 2.500
Mazamorra de durazno 280 2.800
Gelatina de naranja 100 4.000
Pudín de vainilla 150 750
Gelatina de piña 100 2.000
Mazamorra morada 280 14.000
Mazamorra 1,50

Gelatina 1,30
Flan 2,00
Pudín 2,10
Colapiz 1,20
Polvo de hornear 0,80
Azúcar 1,00
El margen de utilidad en todos sus productos es de 20%.
Solución
Se determinó el número de bolsas por tipo de producto que se
fabrican por semana.
Producto Producción semanal

(miles de bolsas)
Mazamorra piña 4.200/280=15

Polvo de hornear 2
Flan de vainilla 40
Pudín de chocolate 10
Azúcar finita 5
Gelatina de fresa 60
Flan de chocolate 10
Colapiz en escamas 5
Mazamorra de durazno 10
Gelatina de naranja 40
Pudín de vainilla 5
Gelatina de piña 20
Mazamorra morada 50
Total de bolsas producidas 272
Se formaron grupos de productos y se ordenaron en forma

descendente en función de la producción semanal en bolsas.
Producto Producción semanal Participación (%)
Gelatina 120 44,12

Mazamorra 75 27,57
Flan 50 18,38
Pudín 15 5,51
Colapiz en escamas 5 1,84
Azúcar 5 1,84
Polvo de hornear 2 0,74

Obteniéndose el gráfico P-Q (véase gráfico).
Puede apreciarse que la gelatina y la mazamorra son los pro-

ductos más importantes bajo la clasificación P-Q.
Observándose los resultados se procedió a revisar los proce-
sos de producción y se concluyó que existen diferencias mínimas
en la elaboración de los productos que se reducen al mezclado de
componentes y envasado del producto, por lo que se recomendó
también que se desarrolle un análisis ABC para clasificar los pro-
ductos más importantes. Se tomó para ello la utilidad como crite-
rio de clasificación. Se tienen, entonces, los siguientes datos:
Unidad (miles de u.m.)

Gráfico P-Q
Mazamorra 1,5 x 0,2 x 75 = 22,5
Gelatina 1,3 x 0,2 x 120 = 31,2
Flan 2,0 x 0,2 x 50 = 20
Pudín 2,1 x 0,2 x 15 = 6,3
Colapiz 1,2 x 0,2 x 5 = 1,2
Polvo de hornear 0,8 x 0,2 x 2 = 0,32
Azúcar 1,0 x 0,2 x 5 = 1
Se ordena en forma descendente en cuanto a la utilidad y se

evalúa el porcentaje acumulado:
% Acum.
Gelatina 37,81 37,81

Mazamorra 27,27 65,08
Flan 24,24 89,32
Pudín 7,63 96,95
Colapiz 1,45 98,4
Azúcar 1,21 99,61
Polvo de hornear 0,39 100
Total 100 Monto
(% acum.)
Se procede a graficar (véase gráfico ABC). 100 %
98 %
89 %
Conclusión
Se determina la zona A: Gelatina y mazamorra, incluyendo para
el estudio el flan (por su cercanía al 80%).
Finalmente, considerando el análisis P-Q y el análisis ABC,
para el estudio tomaremos los tres productos.
A B C
G M F P C A p producto
Gráfico ABC

1. Una empresa productora de ladrillos requiere realizar una redispo-

sición por procesos de la planta, y para ello ha recopilado la si-
guiente información:
Producción en toneladas:
Productos 2004 2005 2006 2007
Ladrillo archilla 3.420 4.980 7.110 8.400

Refractario básico 550 550 550 550
Ladrillo básico magnesita* 1.900 1.900 1.900 1.900
Plástico refractario 3.954 3.042 2.340 1.800
Apisonable refractario 200 200 200 200
* En este caso, para el siguiente año se ha previsto una reducción de la pro-

ducción de este producto en un 50%, el cual se cubrirá con la comercialización de
un producto similar que se importará de Bolivia.
Proceso de producción:
Ladrillo arcilla chancado - tamizado - mezclado - prensado
hidráulico - cocido en horno de calcinación
Ladrillo refractario básico chancado - tamizado - mezclado - prensado
por impacto - cocido en horno circular
Ladrillo básico magnesita* chancado - tamizado - mezclado - prensado
bucher - secadora
Plástico refractario chancado - tamizado - mezclado - prensado
hidráulico
Apisonables refractarios cocido en horno de calcinación - chancado -
tamizado - mezclado - ensacado
En el siguiente cuadro se ofrece la información sobre los cos-

tos y ventas expresados en US$, para la producción del año 2007.
ALMACÉN DE INSUMOS (30 x 40)
Patio de materiales 120 m2
Productos Costo Ventas
ZONA DE MOLIENDA (30 x 40)
Chancadora 120 m2
Ladrillo archilla 3.024.000 5.040.000
Refractario básico 535.500 892.500
TORRE DE MEZCLADO (30 x 80) Ladrillo básico magnesita* 1.346.000 4.615.000
Mezclado 200 m2 Plástico refractario 870.000 1.450.000
Tamizado 20 m2 Apisonable refractario 260.000 495.000
ZONA DE PRENSAS (8 x 10)

Prensa Bucher 40 m2 Se estima que en el 2008 se mantendrán los mismos costos y
Prensa de impacto 10 m2 precios.
Prensa hidráulica 30 m2
Para el 2008 se pide:
ZONA DE HORNOS (30 x 60)
a) Elabore el análisis PQ y comente sus resultados.
Horno de calcinación 110 m2
Horno circular 40 m2 b) Elabore el análisis ABC y comente sus resultados.
Secadora 30 m2 c) Presente la disposición de planta propuesta, teniendo un terre-
no disponible de 70 m x 120 m, con un pasadizo central de 10
ZONA DEHABILITADO PARA
DESPACHO (20 x 30)
m x 112 m.
Ensacado 60 m2 Si se requieren las siguientes áreas para los diferentes proce-
sos (véase tabla de la izquierda).

2. En el área de producción de la empresa Galletera del Sur se ob-

serva congestión y desorden en la secuencia de producción y dis-
posición de las máquinas donde se elaboran 10 diferentes tipos
de galletas. El consumo total de harina en el año 2006 ha sido de
93.500 kg; y se espera que el 2007 se logre un incremento del
15% en la producción total. Ante esta situación el gerente de
Producción le ha solicitado al jefe de Producción un estudio para
conseguir un mejor ordenamiento y flujo de producción, median-
te la adopción del tipo de distribución más adecuado de acuerdo
con los volúmenes de producción de los tipos de galletas. A con-
tinuación se presentan la información y los datos pertinentes.
Tipo de galleta % de harina Unidad de venta

o presentación (g)
Perlita 13 Bolsa de 300

Vainilla 5 Pqte. de 150
Animalitos 12 Bolsa de 120
Chaplin 5 Bolsa de 480
Soda 14 Pqte. de 16
De agua 4 Bolsa de 350
Soda craker 15 Pqte. de 300
Saladita 10 Pqte. de 450
Suavecita 10 Pqte. de 400
Sabrocita 12 Bolsa de 250
Presente la gráfica correspondiente, realice un análisis de los

resultados y plantee un tipo de disposición de planta para el año
2007.
3. Analice la siguiente información de una empresa que elabora pro-

ductos de caucho. Esta empresa requiere iniciar una redisposición
de sus instalaciones, por lo que necesita una clasificación de sus
áreas de trabajo.
La información disponible es la siguiente:
Tipos de productos Unidades Peso por ingresos por

producidas unidad (kg) ventas ($)
Llantas de camión 3.000 60.0 606.000

Llantas radial 15.000 10.0 1.195.800
Llantas de camioneta 6.600 20.0 660.000
BIAS (llanta convencional) 6.000 8.0 480.00
OTR (llanta por terreno) 250 90.0 99.000
Cámara 6.600 2.7 99.000
Guardacámara 3.500 3.0 42.000
Manguera 30 50.0 8.100

La empresa estima que los productos en los que obtiene sus

mayores beneficios son Camión (10% del precio de venta) y Radial
(15% del precio de venta); para los otros productos alcanza un
promedio de 8% del precio de venta.
La empresa agrupa sus productos considerando las siguientes
familias: Trabajo ligero (radiales, camioneta, BIAS), y Trabajo pesa-
do (camión, OTR) Cámara, Guardacámara y Mangueras.
La empresa ha determinado los siguientes procesos de pro-
ducción:
• CAMIÓN: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado
/ prensado / pintado
• CAMIONETA: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / for-
mado / prensado / pintado
• RADIAL: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado
/ prensado / pintado
• BIAS: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado /
prensado.
• OTR: Dosificado / mezclado / cortado / tabulado / formado /
prensado.
• CÁMARA: Mezclado / tabulado / cortado / construcción / auto-
clave
• GUARDACÁMARA: Mezclado / tabulado / construcción / auto-
Proceso Área requerida m2 clave
• MANGUERA: Mezclado / tabulado / autoclave
Dosificación 100
Mezcla 300
Corte llantas 240 Por necesidades de producción se han definido líneas de traba-
Corte cámaras 120 jo por familia, considerándose máquinas independientes para ca-
Tabulado 220
Formado 450 da línea, con excepción de las zonas de dosificado, mezcla y pin-
Prensado 200 tado.
Pintado 100 Además, se conoce que cada proceso requiere un área de pro-
Construcción 250
Autoclave 150
ducción de acuerdo con el cuadro de la izquierda.
Se le pide:
a) Desarrollar un análisis P-Q, definiendo las zonas correspon-
dientes.
b). Desarrollar un análisis ABC, considerando utilidades y definien-
do las zonas correspondientes.
c) Indique cuáles serán los productos o familias más importantes
para el estudio de disposición de planta.
d) Presente un esquema de disposición de planta, buscando la
máxima productividad. Para ello utilice un área rectangular, con
un pasadizo central, teniendo el acceso por el lado izquierdo y
la salida por el lado derecho del terreno.

4. La empresa de alimentos Bocaditos S.A. está dedicada a la pro-

ducción de bocaditos fritos y extruidos, y tiene captado el 30% del
mercado.
Los productos que se encuentran en el mercado son:
Producto Peso (g) Proceso Precio por unidad
35 0,80
Palitos de queso ABCDE
300 2,0
Aritos de queso 50 ABCDE 1,50
Chicharrón 50 ABCDE 1,00
65 1,30
Papas fritas en hojuelas WXY
300 2,50
Habas fritas 50 VXY 0,50
50 1,20
Maní XY
25 0,70
Bolitas dulces 25 ABCFDE 0,60
Si las ventas proyectadas para el 2007 son las que se exponen

a continuación:
Producto Peso (g) Bolsas/mes

35 10.000
Palitos de queso
300 5.000
Aritos de queso 50 15.000
Chicharrón 50 20.000
Papas fritas 65 35.000
en hojuelas 300 15.000
Habas fritas 50 1.000 Zonas Área m2
50 800 A 4x4
Maní B 4x4
25 800
Bolitas dulces 25 400 C 4x4
D 6x5
a) Elabore el diagrama P-Q para el 2007. E 6x5
b) Elabore el diagrama ABC para el 2007. F 4x4
c) Realice la distribución de planta, si se cuenta con un terreno de V 4x5
W 6x5
24 m x 12 m, siendo las áreas para cada una de las estaciones
X 4x4
las siguientes (véase la tabla de la derecha):
Y 4x4

06-factormaquinaria-60.qxp 12/12/2012 12:26 Página 159
Capítulo
Factor
6 maquinaria

siguientes temas:
• Descripción de la maquinaria
• Determinación del número de máquinas
efinido el segmento de mercado para el pro-
D yecto y el tamaño de planta, se hace necesa-

rio —para el estudio de disposición de plan-
ta— la determinación del número de máquinas re-
queridas para cumplir con la producción, ya que de
su número dependerá el espacio requerido.
En este capítulo se aplicará una metodología para
el cálculo, tomando como referencia el tiempo están-
dar de producción, la demanda, el tiempo disponible,
así como los niveles de eficiencia y utilización de las
máquinas.

La información sobre la maquinaria (herramientas y equipo), es funda-

mental para su adecuada ordenación.
Los elementos de este factor incluyen:
• Máquinas de producción.
• Equipo de proceso.
• Dispositivos especiales.
• Herramientas, moldes, patrones, plantillas, etc.
• Controles o tableros de control.
• Maquinaria de repuesto o inactiva.
• Maquinaria para mantenimiento o taller de repuestos y herramien-
tas u otros servicios.
Las consideraciones sobre este factor comprenden:
• Proceso o método de producción
Los métodos son importantes para la distribución física, ya que
determinan el equipo y la maquinaria que se va a usar, cuya dispo-
sición, a su vez, debe ordenarse.
Siempre se debe saber qué combinación de métodos y de dis-
tribución puede cumplir mejor con los intereses de la fábrica.
Es importante primero estudiar a fondo los métodos o los pro-
cesos, antes de intentar el planeamiento de la distribución.
• Características de la maquinaria o equipo
Para saber cuál debe ser su capacidad, cómo encajará en las con-
diciones ya existentes y cómo cambiar el que ya tenemos por el
nuevo, los puntos que hay que tener en cuenta en la selección del
proceso, maquinaria y equipo son los siguientes:
– Volumen o capacidad.
– Tecnología de producción.
– Cumplimiento de las especificaciones.
– Requerimiento de instalación.
– Costo de mantenimiento.
– Costo de operación.
– Disponibilidad.
– Seguridad.
– Servicios auxiliares.
CAPÍTULO 6. FACTOR MAQUINARIA 161

Hay que considerar la misma información para equipo adicio-

nal, bancos, estantes, instalación eléctrica, equipo auxiliar, etc.
Sin embargo, el punto más importante es determinar el núme-
ro de máquinas requeridas, lo cual sirve de base para calcular el
área total requerida.
• Porcentaje de utilización de la maquinaria
Una buena distribución deberá usar las máquinas en su completa
capacidad, para lo cual se empleará de preferencia la distribución
por proceso, por ser la que produce mejores resultados. En cam-
bio, en la distribución por posición fija la eficiencia de las máqui-
nas es menor, por cuanto el operario, que dispone de varios equi-
pos, usa solo uno mientras los otros están parados. La producción
en cadena es un tipo de distribución intermedia entre los dos
tipos de distribución mencionados.
El grado de utilización de la máquina depende de la variación
en las necesidades de producción y el grado de equilibrio en las
operaciones.
• Requerimientos relativos a la maquinaria
– Espacios, forma y altura.- La forma de las máquinas afecta su
ordenación en el espacio y su relación con otra maquinaria, así
como con otras consideraciones y características. Lo mejor es
poseer un modelo a escala detallada (plantilla) de cada una de
ellas, que muestre sus características. También es necesario
conocer la altura del equipo de operación, ya que dictará la
altura mínima del techo o de las instalaciones que estén situa-
das en un nivel elevado por encima de la cabeza. En las indus-
trias donde se usa la gravedad, se deberá prestar atención a la
altura del equipo.
– Peso.- Algunos procesos requieren pisos resistentes. Esta con-
dición nos dictará el uso del sótano o de la planta baja como
emplazamiento. Casi toda clase de equipo y maquinaria gran-
de y pesada cae en esta categoría.
• Requerimientos del proceso
Determinados procesos requieren de condiciones especiales
(ventilación, buena luz, etc.), lugares especiales (prevención de la
contaminación, ruido) o protección (accidentes), puntos que de-
ben ser revisados para saber si el proceso requiere o no de ellas.
– Tuberías: agua, ácido, aire comprimido, lubricante.
– Desagües: agua de desechos.
– Conductos de ventilación y escape: vapores, polvo, suciedad,
humos.
– Conexiones: electricidad, transmisiones.
– Elementos de apoyo y soporte: cimientos, puntales, techos,
suelos reforzados.
– Protección o aislamiento: combustión, explosión, contamina-
ción.
– Acondicionamiento: aire filtrado, temperatura, etc., absorción
– Movilidad: características especiales de movilidad o desplaza-
miento.

Los requerimientos de cantidades de producción podrán expresarse

en kilogramos, toneladas, volumen, centenas, decenas o unidades. En
caso de unidades se hará el balance de materia con el entero superior.
1. DESCRIPCIÓN DE LA M A Q U I N A R I A
FICHA DESCRIPTIVA DE MÁQUINA Y EQUIPO
Planta: IACSA Ficha N°: 009

Sección: Confitería Hecho por: Área de producción
Nombre: Extrusora
Modelo:
Datos técnicos:
Potencia 6,6 Hp
Energía consumida 5 KWh
Corriente. 80 Amp.
Tensión (volt) 220
Dimensiones generales
Vista horizontal Vista frontal
Extrusora
Largo: 3,4 m
Ancho: 1,5 m
Altura: 1,80 m
2
Área de operación: 5,62 m
2
Área de pasillos: 2 m Tina de
2
Área tina de recepción: 3 m recepción
Tina de
extruido
2 recepción
Área total = 10,62 m
extruido
Herramientas y accesorios:
1 balanza digital (1 eléctrica)

PLANTA: Callao II Ficha Nº: 4

SECCIÓN: Torneado Hecho por: INDIRA
NOMBRE: Torno horizontal convencional (industrial)
MARCA: XX
Datos técnicos:
Corriente Tensión Potencia de motor principal
(Amp.) (Volt.)
220 5,5 cv
Potencia de la motobomba
0.07 cv
Vista frontal
Dimensiones generales
Largo: 2,215 m
Ancho 0,850 m
Altura: 1,195 m
Peso:
Neto: 925k
Bruto: 1,130k
Altura de puntos: 200 mm
Distancia entre puntos: 750-1.150 mm
Ø Admitido sobre banca de: 390 mm
Ø Admitido sobre escote: 590 mm
Ø Admitido sobre carro longitudinal: 360 mm
Ø Admitido sobre carro transversal: 210 mm
Anchura de la bancada 300 mm
Agujero de husillo principal: 52 mm
Cono morse del husillo principal: N° 4
RPM del husillo: 40-2.200
Avance longitudinal 0,05-0,75 mm
Avances transversales: 0,025-0,375 mm
Recorrido del carro transversal: 300 mm
Área de operación:
Área de a lmacenaje: 2 m de contorno
Área de servicio:
Área de pasillos: 2,5 m
Área total =
Datos adicionales:
Datos adicionales:
Se obtiene cuerpos de forma cilíndrica. Trabaja materiales como el acero. Mediante una cuchilla le da forma
Se obtiene
cilíndrica decuerpos
acuerdodecon
forma cilíndrica. determinado
un diámetro Trabaja materiales como elde
o en función acero. Mediantede
las medidas una
uncuchilla le da for -
plano técnico.
ma cilíndrica de acuerdo con un diámetro determinado o en función de las medidas de un plano téc nico.
Transmisión
Transmisión
Por caja de
Por caja deen
engranajes.
granajes
Chuck portabrocas, contrapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteadores.
Chuck portabrocas, contrapunta, portaherramientas, cuchilla, brocas, maleteado res.

Planta: IACSA Ficha N°: 011

Sección: Hecho por : Área de producción.
Nombre: Envasadora.
Marca: Riccharelly
Datos técnicos:
Potencia 1HP 0.8
Energía consumida 0.8 KW/hora
Corriente 150
Tensión (volt) 220
Dimensiones generales Vista horizontal Vista frontal

Envasadora
Largo: 3 m
Ancho:1,33 m
Altura: 1,25
Adicional de
Adicional deárea
áreapara
paratolva
tolva
envasadotercer
de envasado tercerpiso
piso 9,562 m2
= = 9,56m
Área de envasado
Área envasado segundo 26,30m2 2
piso = = 26,30m
segundo piso
Área total
Área total 35,86m2 2
= = 35.86m
Utiliza un rollo de laminado metalizado
Pailas Planchas
3.4 m
3. m
1.33 m
Ruma
Cajas
1.5 m
por 20
Extrusora Envasadora unidades

2. DETERMINACIÓN DEL NÚMERO DE MÁQUINAS
Hay diversos métodos para determinar el número de máquinas requeri-

das para los procesos de producción:
Método A
Tomando como base los tiempos de operación y los tiempos
Para el cálculo del número de
máquinas como las extrusoras y disponibles
algunos equipos de proceso, tales
(Tiempo de la operación por pieza por máq.) x (demanda anual)
como molinos y mezcladoras, Nº máq. (N) = ––———–————————————————————————
N° total de horas disponibles al año
donde el procesamiento no se rea-
liza por unidades discretas, sino O también
más bien por cargas o “batch”, el
tiempo de operación deberá requerimientos de producción por hora para cumplir la demanda
Nº máq. (N) = ––———–————————————————————————
Producción por hora por máquina
expresarse por “batch” o carga.
Donde:
Requerimientos de prod. por hora demanda

= —————————
para cumplir con la demanda N° horas anuales
Ejemplo 1
Establecer el número de máquinas cuando se fabrica un solo pro-
ducto:
PT
MP A B C Demanda: 65.000 und.
0,25 HM/U 0,07 HM/U 0,15 HM/U
Solución
Horas al año: 3 turnos = 250 x 7,5 x 3 = 5.625 horas
Nº de máquinas en A:
3 turnos: HM
0,25 × 65.000 año
NA = und = 2,8Mq. ≈ 3Mq.
horas
5.625
año
HM
0,07 × 65.000 año
NB = und = 0,808Mq. ≈ 1Mq.
horas
5.625
año
HM
0,15 × 65.000 año
NC = und = 1,733Mq. ≈ 2Mq.
horas
5.625
año
Conclusión
Se requieren 3 máquinas A, 1 máquina B y 2 máquinas C.

Ejemplo 2
Determine el número de máquinas para el año 2007, si la deman-
da crece a razón de 3,75% anual. Los datos son los siguientes:
Producto Secuencia de Venta del año

procesamiento 1999 (miles)
P1 A B A 45,5
P2 B A B 72,8
P3 C 17,6
Considere 250 días al año y un turno por día de 7,5 horas.

Producto Horas máquina por 10 productos
A B C
P1 0,4608 0,2512 —
P2 0,2115 0,3918 —
P3 — — 0,356565
Solución
Primero se determina la demanda para el año 2007, conside-
rando el crecimiento 3,75% anual de las ventas.
2003 2004 2005 2006 2007

Generalmente se utiliza el térmi-
P1 45,5 47,2 48,97 50,81 52,72 no ‘horas efectivas’ cuando en
P2 72,8 75,53 78,36 81,3 84,35 un turno se indica el tiempo
P3 17,6 18,26 18,94 19,65 20,39 efectivo de trabajo, esto es, sin
considerar el tiempo de refri-
gerio.
Tomando como bases los tiempos de operación por producto
horas disponibles se determina el número de máquinas:
• Para el producto 1
0,04608HM / Pz × 52.720Pz. / año 2.429,3376
N0TA1 = = = 1,29
250 d / año × 7,5h / d 1.875
0,02512HM / Pz × 52.720Pz. / año 1.324,3264
N0TB = = = 0,706
250 d / año × 7,5h / d 1.875
0,04608HM / Pz × 52.720Pz. / año 2.429,3376
N0TA2 = = = 1,29
250 d / año × 7,5h / d 1.875
0 0,03918 × 84.350 3.304,833

NB = = = 1,76
1 250 × 7,5 1.875
0,025115 × 84.350 2.118, 45
N0A = = = 1,13
250 × 7,5 1.875
0 0,03918 × 84.350 3.304,833
NB2 = = = 1,76
250 × 7,5 1.875

• Número de máquinas:
NA = NA1 + NA2 + NA = 1,29 + 1,29 + 0,95 = 3,53 ≈ 4 máquinas
P1 P2
NB = NB + NB1 + NB2 = 0,706 + 1,76 + 1,76 = 4,226 ≈ 4 máquinas
P1 P2
NC = 0,3876 ≈ 1 máquina
Conclusión
El número de máquinas para el año 2007 será de 4 máquinas
A, 4 máquinas B y 1 máquina C.
Método B
Determinación de los requisitos de maquinaria suponiendo información
perfecta.
La fórmula general para el cálculo del número de máquinas requeri-
das es la siguiente:
Donde:
N = Número de máquinas requeridas
T = Tiempo estándar de operación por unidad
H = Horas disponibles al año por factor de corrección
total de horas funcionamiento
C = —–———————————————————–––
total de horas funcionamiento + horas perdidas
P = Producción requerida (número de unidades por producir)
Donde:
D = Demanda, producción buena requerida
f = Fracción de defectuosos en la operación
Ejemplo 3
Un taller de ensamble de motores consta de tres estaciones de
trabajo: A, B y C. El esquema de la línea y la producción anual se
muestra a continuación:
PT
MP A B C Demanda: 65.000 und.
0,25 HM/U 0,07 HM/U 0,15 HM/U

Además, se dispone de los siguientes datos:
A B C
Horas máquina por pieza (T) 0,25 0,07 0,15

Horas disponibles al año 1.875 1.875 1.875
Factor de corrección 0,80 0,80 0,80
Promedio mensual de horas en mantenimiento 13 2 5
Solución
Hallamos los valores de P, H, C:
A B C
P (unidades anuales) 65.000 65.000 65.000

H (horas disponibles al año factor
de corrección) 1.500 1.500 1.500
Horas anuales en mantenimiento (hm) 156 48 60
Horas efectivas anuales (he) 1.344 1.452 1.440
he
C (coef. de utilización) = ———–– 0,896 0,968 0,96
he + hm
Luego, calculamos el número de máquinas requeridas:

0,25 x 65.000 La aproximación realizada al
NA = = 12,09 ≈ 13
1.500 x 0,896 entero superior, en el cálculo de
0,07 x 65.000 número de máquinas, se hace
NB = = 3,08 ≈ 4
1.500 x 0,984 necesaria con el fin de expresar
0,15 x 65.000 el número de máquinas como
NC = = 6,77 ≈ 7 unidades discretas.
1.500 x 0,96
Conclusión
Para cumplir con la producción se necesitan 14 máquinas A,
4 máquinas B y 7 máquinas C.
Ejemplo 4
Actualmente, en la sección de producción X se pierde un total de
285 horas anuales por desperfectos y averías de las máquinas. Si
el pronóstico de ventas es de 120.000 piezas por año y se traba-
jan 8 horas diarias durante 250 días al año, determine:
1. El número actual de máquinas utilizadas para cubrir la deman-
da, si la producción es de 5 piezas por hora por máquina.
2. Si, luego del establecimiento de un programa de manteni-
miento moderno, se estima reducir el 50% de las horas perdi-
das por desperfectos y averías de máquinas al año, y el nuevo
tiempo de operación es de 0,162 horas por pieza, calcule el
número de máquinas requeridas para cumplir con la misma
demanda.

Solución
Las ventas anuales: 120.000 pz.
El número de horas disponibles al año: 2.000 horas
Horas anuales perdidas por desperfectos de máquina: 285 horas
Considerando esta información, la determinación del número
de máquinas se hallará aplicando la siguiente fórmula:
Determinación del valor de C considerando las horas perdidas

por mantenimiento:
Si se sabe que se produce 5 pz. por HM, entonces para producir

una pieza se requerirá 0,2 horas.
Conclusión 1
Si el cálculo del número de máqui- 0,2HM / pz. × 120.000 pz / año 2.4000
nas da un resultado superior al nú- N= = = 13,99 ≈ 14 máquinas
2.000HM / año × 0,8575 1.715
mero actual de máquinas, no
debe necesariamente tomarse la Conclusión 2
decisión de compra de las máqui-
El 50% de 285 horas nos daría 142,5 horas anuales perdidas
nas faltantes. Primero, deberá
verificarse si existen máquinas de por desperfectos, luego el valor de C será:
ese tipo, con tiempo disponible en
otra línea de producción. También
será conveniente hacer un análisis El nuevo tiempo de operación es de 0,162 hora por pieza, lo
de la utilización de turnos adicio-
que nos lleva a un nuevo número de máquinas:
nales de trabajo o evaluar el uso
de horas extras. 0,162HM / pz. ×120.000 pz / año 19.440
N= = = 10,46 ≈ 11 máquinas
2.000HM / año × 0,92875 1.857,5
Método C
Determinación de los requisitos de maquinaria cuando los productos
requieren reproceso.
El tiempo necesario para reprocesar las cosas puede ser más largo
que el de la operación original, puesto que cada pieza que tiene que ela-
borarse de nuevo presenta sus propias exigencias particulares.
Es conveniente, por lo tanto, analizar los motivos que generan pro-
ductos defectuosos para poder reducirlos o eliminarlos. Algunos facto-
res que determinan niveles de rechazo podrían ser:
• Equipos.
• Materiales.
• Herramientas y métodos de trabajo.
• Políticas de mantenimiento.
• Diseño y especificaciones de producción.
• Garantía de calidad y eficacia.
• Personal.

Luego, se pueden evaluar los requerimientos de máquina para

reproceso:
T’P’
N’ = ———
HC
N’ = número de máquinas para reproceso
T’ = tiempo requerido para esos trabajos
P’ = número de artículos que hay que reprocesar
Ejemplo 5
De acuerdo con la información siguiente determine usted el nú-
mero de máquinas requerido para cumplir con la producción así
como el área que se necesita para su instalación.
Producto Secuencia Demanda / Mes
X1 B - A - C 3.000 unidades
X2 A - B - C 12.000 unidades
X3 A - C - B 6.000 unidades
Producción estándar (unidades/hora)

Máquina Operación X1 X2 X3
A Corte 30 12 15
B Doblado 6 6 6
C Remachado 12 30 10
Horas perdidas por reparación y mantenimiento

Máquina A: 8,5 horas cada dos semanas
Máquina B: 8,5 horas cada dos semanas
Máquina C: 3,5 horas cada dos semanas
Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados

Máquina X1 X2 X3
A 60 00 30
B 35 45 55
Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es de

3,5% para cualquier tipo de producto.
Horas efectivas de trabajo:
45 horas de trabajo por semana

Máquina A: 81,5 horas cada dos semanas
Máquina B: 81,5 horas cada dos semanas
Máquina C: 83 horas cada dos semanas
Considere un factor de corrección en los periodos de trabajo

de 0,85 por descansos, refrigerios y otros.

Solución
Teniendo en cuenta la demanda mensual y el porcentaje de de-
fectuosos, confeccionamos un diagrama de bloques por producto:
6 u/h 30 u/h 12 u/h

3.428 3.308 3.109
B A C X1 = 3.000 unidades
3,5 % 6% 3,5 %
120 199 109
12 u/h 6 u/h 30 u/h

13.022 13.022 12.436
A B C X2 = 12.000 unidades
0% 4,5 % 3,5 %
586 436
15 u/h 10 u/h 6 u/h

6.644 6.444 6.218
A C B X3 = 6.000 unidades
3% 3,5 % 3,5 %
200 226 218
• Calculamos: horas disponibles (H) y coeficientes de utilización

para cada máquina (Ca, Cb, Cc):
83
Cc = = 0,96
83 + 3,5
h sem mes h
H = 45 ×4 × 12 × 0,85 = 1.836
sem mes año año
81,50
Ca = = 0,91
81,50 + 8,5
81,50
Cb = = 0,91
81,50 + 8,5
41,5
Cc = = 0,93
41,5 + 3,5
• Calculamos el número de máquinas A, B y C:
1 HM 1 1
x 3.308 unidades x 13.022 x 6.644
Na = 30 unidad + 12 + 15 = 0.98 ≈ 1 máquina
1.836 horas x 0.91 1.836 x 0,91 1.836 x 0, 91
1 HM 1 1
x 3.428 unidades x 13.022 x 6.218
Nb = 8 unidad + 6 + 6 = 2,26 ≈ 3 máquinas
1.836 horas x 0,91 1.836 x 0,91 1.836 x 0,91
1 HM 1 1
x 3.109 unidades x 12.436 x 6.444
Nc = 12 unidad + 30 + 10 = 0,75 ≈ 1 máquina
1.836 horas x 0,96 1.836 x 0,96 1.836 x 0, 96

1. Una empresa produce 77 kilos/hora de bidones en base al poli-

carbonato (PC), bajo el siguiente proceso productivo:
• Mezclado.- El policarbonato virgen es mezclado con material
reciclado en la proporción de (5%-25%).
• Secado.- La mezcla es llevada a un secador donde es expues-
ta a una temperatura de 120ºC. La humedad que se extrae se
puede considerar despreciable.
• Extrusión-soplado.- Mediante un dispositivo de alimentación
por aspiración de la mezcla es trasladada a la máquina donde
se produce la plastificación, formando una manga que luego
es soplada para formar el bidón. En esta estación se genera
2,26% de desperdicios reciclables.
• Recorte.- Una vez extraído el producto del molde se recortan
los extremos sobrantes del pico. Los sobrantes forman el
20,35% del material que ingresa a esta estación.
• Biselado.- En esta operación se eliminan las imperfecciones
del pico y se revisa la calidad del producto. El desperdicio
generado se considera despreciable.
Los desperdicios y sobrantes son molidos hasta un tamaño si-
milar a los pellets (bolitas) del policarbonato virgen, formando así
el material reciclado para el mezclado. El desperdicio de esta esta-
ción de molido es de 16,93% (desperdicio no recuperable). Un es-
tudio de métodos del proceso estima que para disminuir el por-
centaje de los desperdicios de material se debería efectuar un
mantenimiento del equipo de extrusión y soplado los días sába-
dos por una hora y media, para mejorar la calidad y reducir los
desperdicios y sobrantes en un 50%. k/h Eficiencia
Las características generales de la maquinaria invo- %
lucrada en el proceso son mostradas en la tabla de la Mezclado 80 95
derecha. Secado 120 95
Determine el número de máquinas requeridas para Extrusora-sopladora 107 95
la línea de producción. Molido 50 70
2. Una empresa debe decidir por la compra de máquinas de costura

recta, para cubrir una demanda de camisas (1.200.000 unidades);
actualmente la empresa labora en dos turnos de 7,5 horas de tra-
bajo efectivo cada uno, cubriendo solo el 40% de la demanda.
¿Cuántas máquinas serán necesarias para cubrir el 100% de la
demanda?
La información técnica es la siguiente:
Producción : 30 camisas por hora
Mantenimiento : 2 horas de mantenimiento por cada
78 horas de funcionamiento.
Porcentaje de defectuosos
en el proceso : 3%
Considerar 20 días por mes.

3. Una empresa productora de aderezos para ensaladas elabora dos

productos, cada uno de ellos disponible en frascos y bolsas de
plástico. La empresa desea determinar los requerimientos de
equipo y mano de obra para los próximos 3 años.
El departamento de mercadeo suministró los siguientes valo-
Años
res de demanda proyectada (miles) para los próximos 3 años.
1 2 3
Actualmente existen 3 máquinas disponibles que en total pue-
Aderezo "Paco"
Frasco 100 150 200
den envasar hasta 12.500 frascos al mes. Cada una de estas má-
Bolsa 200 300 400 quinas requiere 2 operadores y puede producir frascos de ambos
Aderezo "Piki" aderezos. También están disponibles 5 máquinas embolsadoras
Frasco 85 95 97 con una velocidad de producción de 208.333 bolsas al mes. Se re-
Bolsa 400 600 650 quieren 3 operadores para cada máquina embolsadora, las cuales
pueden embolsar los dos tipos de aderezos.
Mano de obra disponible:
Operadores de máquinas embolsadoras 20
Operadores de máquinas enfrascadoras 6
a) ¿Recomendaría la compra de máquinas?, evalúe la situación
para cada año.
b) Determine el requerimiento de operadores para cada año. Co-
mente sus resultados.
c) Determine la capacidad instalada de las máquinas de la línea
de frascos para los próximos 3 años, considerando el total de
máquinas, incluyendo las compradas.
d) Determine en porcentaje la capacidad utilizada de las máqui-
nas para cada uno de los próximos 3 años.
4. La empresa Kricitos S.A. tiene como objetivo establecer una línea

de producción de un producto alimenticio de gran consumo popu-
lar; el producto final se presenta en bolsas plásticas, conteniendo
cada una 200 gramos netos de alimento; las ventas estimadas por
mes son de 28.000 docenas de bolsas.
El proceso de fabricación es el siguiente:
Cortado Freído Embolsado
La operación de cortado utilizará máquinas cortadoras, el freí-

do se realizará en máquinas freidoras eléctricas, y el embolsado
se llevará a cabo en una máquina de embolsado continuo.
Operación Tiempo de Mermas
operación (desperdicio) La información para el proceso anteriormente descrito se
Cortado 78 kg/hora 5% muestra en la tabla de la izquierda.
Freído 11 kg/min 2%
Embolsado 20 bolsas /min 2% La fábrica trabaja 22 días al mes, en dos turnos por día, de 7,5
horas efectivas cada turno.
Calcular:
a) El número de máquinas en cada operación para cumplir con la
demanda.
b) La capacidad instalada y la capacidad utilizada.

5. La empresa Confecciones SAC tiene un cliente, que requiere una

producción anual de 1.080.000 unidades de un nuevo diseño de
chompas para exportación.
La empresa considera importante establecer una línea de pro-
ducción para dicho producto. El jefe de producción, basado en su
experiencia, define la siguiente información:
Secuencia de actividades Unidades producidas Tipo de máquina

requerida
Pegado de bolsillo en delantero 25 seg/unidad Costura lineal
Pegado de delantero y espalda 32 prendas /hora Remalladora 3 agujas
Pegado de cuerpo con mangas 0.94 min/unidad Remallado ra 3 agujas
Pegado de puños 7.2 min/docena de prendas Costura lineal
Pegado de cuello 1.454 al día Recubridora
Hacer (7) ojales por prenda 0.135 min/cada ojal Ojaladora
Pegar botones 0,94 min/prenda Botonera
Se sabe, por experiencia, que del total de productos fabricados

el 4% tiene fallas en la tela, el 2% tiene fallas en el pegado de
mangas y 3% en los ojales; sin embargo, estos productos se fabri-
can hasta el final y se venden como productos de segunda en el
mercado local.
Para facilitar el control la Jefatura de Producción desea minimi-
zar las diferentes actividades, haciendo que un mismo operario
realice más de una actividad en la máquina asignada, siempre y
cuando no se altere la secuencia de fabricación antes mostrada.
Si la planta trabaja 2 turnos de 8 horas durante 270 días al año,
determinar:
a) ¿Cuántas prendas deberían ser confeccionadas para cumplir
con el pedido de exportación?
b) ¿Cuántas máquinas se requerirá por cada tipo?
6. La Gerencia de Producción de Productos Capilares S.A. ha encar-

gado al Departamento de Ingeniería la realización de un análisis de
capacidad para diciembre del 2002.
La empresa cuenta con 5 centros de trabajo (CT):
a) Producción de graneles: Cuenta con dos marmitas mezclado-
ras MACK de 1.000 litros cada una (fabricación de líquidos: CT
1), las cuales trabajan independientemente. Además, cuenta
con un mezclador Krieger de 300 kg de capacidad (fabricación
de cremas: CT 2).
b) Acondicionado de productos terminados: Cuenta con:
– CT3: 2 Llenadoras de frascos Tema (llena cualquier capaci-
dad de frascos)
– CT4: 1 Sacheteadora Mainar
– CT5: 1 Llenadora de tubos Kalix Dupuy
La planta trabaja en condiciones normales (solo por razones de
demanda) 1 turno por día de 7,5 horas efectivas y de lunes a vier-
nes (no feriados).

El Departamento de Logística proporcionó el programa de pro-

ducción proyectado para diciembre. A continuación se presenta la
información de los parámetros productivos:
Fabricación a granel H-M/Lote Lote
Líquidos (Marmita: Mack) 3,5 1.000 litros
Cremas (Mezclador: Krieger) 2,0 300 kg
Acondicionado de líquidos Dic-04

H-M/Lote
Producción
Frascos (ml) (Máquina Tema)
250 4,0 120.000 frascos
400 3,6 75.000 frascos
500 3,4 40.000 frascos
1.000 1,5 2.000 frascos
Dic-04
Sachets (Máquina: Mainar) H-M/Lote
Producción
Dispenser X 40 Sachets (10 ml/Sach) 11,0 50.000 dispensers
Dic-04
Acondicionado de cremas
Producción
H-M/Lote
proyectada
Tintes (Máqu ina: Kalix Dupuy)
(unid.)
Tubos X 50 gr individuales 3,6 300.000 tubos
El calendario para el mes de diciembre es como sigue (los fe-

Mes de diciembre del 2007
Dom Lun Mar Mie Jue Vie Sab
riados están encerrados en una cuadrícula):
30 31 1 Suponga que está a cargo del Departamento de Ingeniería;
2 3 4 5 6 7 8 considerando la información disponible realice el análisis solicita-
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
do y responda lo siguiente:
23 24 25 26 27 28 29 a) ¿Es suficiente el número de máquinas? Indicar el porcentaje de
utilización de los centros de trabajo en diciembre en condicio-
nes normales.
b) En las recomendaciones dadas a la Gerencia referidas a los re-
sultados del punto a), analice los casos particulares y cuantifi-
que su respuesta.
c) Determinar si es suficiente el grado de detalle de la información
proporcionada por el Departamento de Logística. Si su respues-
ta es negativa indique los datos adicionales necesarios.

07-factorhombre-60.qxp 12/12/2012 12:27 Página 177
Capítulo
7 Factor hombre

siguientes temas:
• Elementos del factor hombre

• Consideraciones sobre el factor hombre
ste capítulo está dedicado a analizar los aspec-
E tos relacionados con las personas que trabajan

en la empresa, considerando el espacio que re-
querirá cada una de ellas, de acuerdo con las funcio-
nes que realiza dentro de los procesos establecidos
para alcanzar los objetivos de la compañía. Se hace
hincapié en el diseño óptimo de la estación, donde se
cumplirán las condiciones ambientales de trabajo y
de seguridad.
Para determinar el área total requerida será nece-
sario establecer primero el número de personas, y
para ello desarrollaremos los cálculos necesarios.

1. ELEMENTOS DEL F A C T O R H O M B R E
Los elementos o particularidades del factor hombre abarcan:

• Mano de obra directa.
• Jefes de equipo y capataces.
• Jefes de sección y encargados.
• Jefe de servicios.
• Personal indirecto o de actividades auxiliares.
Decreto Supremo 009-2005-TR
• Personal eventual y otros.
Principio de protección: Los tra-
bajadores tienen derecho a que
el Estado y los empleadores pro-
muevan condiciones de trabajo
2. CONSIDERACIONES S O B R E EL F A C T O R dignas que les garanticen un esta-
HOMBRE do de vida saludable, física, men-
tal y social. Dichas condiciones
deberán propender a:
Siendo el factor humano el más importante en el proceso productivo, a) Que el trabajo se desarrolle en
pues inicia la dinámica del proceso y el control de las operaciones, resul- un ambiente seguro y salu-
ta fundamental brindarle las condiciones adecuadas para lograr un efi- dable.
ciente desempeño. Debe tenerse en cuenta que el tiempo estándar su- b) Que las condiciones de trabajo
pone tiempos suplementarios, que dependen directamente del sexo del sean compatibles con el bie-
trabajador y de sus condiciones de trabajo. nestar y la dignidad de los tra-
bajadores y ofrezcan posibili-
A continuación se detallan algunas consideraciones sobre las condi- dades reales para el logro de
ciones de trabajo que se deben tener en cuenta. los objetivos personales del
trabajador.
2.1 Condiciones de trabajo y seguridad

Las buenas condiciones de trabajo elevan el nivel de productividad de las
empresas y reducen enormemente el número de accidentes laborales,
evitando el ausentismo y la inseguridad de los trabajadores en su des-
empeño de sus actividades; por otro lado, eleva la moral del personal,
motivándolo para que participe activamente en el proceso productivo.
CAPÍTULO 7. FACTOR HOMBRE 179

El beneficio económico que se puede alcanzar si se toman en cuenta

las condiciones de trabajo es considerable, en comparación con los gastos
que ocasiona el diseño o rediseño de los sistemas de trabajo.
La ergonomía, que estudia los problemas de la mutua adaptación
entre el hombre y la máquina, tiene por objetivo la mejora de las condi-
ciones de trabajo de las personas. Específicamente se refiere a la con-
sideración de los seres humanos en el diseño de los objetos, de los me-
dios de trabajo y de su entorno, pudiendo mantener o acrecentar los va-
lores deseados en el proceso, como la satisfacción, la seguridad y la cali-
dad de vida.
Bajo este concepto, la ergonomía requiere el apoyo de otras discipli-
nas, como la antropometría, ciencia que se encarga de determinar las
dimensiones estructurales y funcionales del cuerpo humano. Las medi-
das antropométricas facilitan la creación y adaptación de diseños de
estaciones de trabajo de acuerdo con las necesidades del trabajador; y
la biomecánica, disciplina que estudia la mecánica y los alcances del
movimiento humano, los cuales servirán de pauta para organizar el área
de trabajo y determinar la fatiga muscular como resultado de una activi-
dad dinámica o estática, prescindiendo de las medidas pertinentes de
seguridad.
Los exitosos programas ergonómicos son una parte integral del siste-
ma funcional de salud total y seguridad en una industria libre de dificul-
tades. Estos deben tener los siguientes componentes: orden funcional,
empleados comprometidos, programas detallados, análisis de riesgos,
gerencia médica y entrenamiento.
El sistema de análisis de riesgos incluye la antropometría y la biome-
cánica, las evaluaciones del trabajo y las soluciones desarrolladas e
implementadas.
El primer paso en el análisis de riesgos consiste en seleccionar la ta-
rea por estudiar. En el segundo paso se analizan los trabajos o tareas
mientras están en ejecución; esto es, se realiza una descomposición del
trabajo, observando la conducta del individuo y evaluando la frecuencia
del movimientos. En el tercer paso se identifican los riesgos y los proble-
mas potenciales de la ergonomía, describiéndolos clara y específica-
mente. El paso final consiste en determinar las estrategias para la elimi-
nación de los riesgos ergonómicos identificados.
Los principales factores ambientales que influyen en la productividad
son los siguientes:
• La iluminación.- La iluminación ayuda a proporcionar un medio cir-
cundante seguro, y permite, además, una visión cómoda, que
redunda en una mejora de la calidad y una mayor producción.
La cantidad de iluminación se mide en luxes, siendo un índice
de la capacidad de la fuente luminosa para producir iluminación.
La intensidad de luz a que se refiere depende de la clase de tra-
bajo que se quiere realizar (véase anexo 5).

La iluminación de las zonas de trabajo se puede mejorar sin

necesidad de aumentar el número de fuentes, si se hace una lim-
pieza frecuente de estas, se pintan las paredes con colores claros
y se cambian las lámparas que estén falladas o que ya no
funcionen.
• El ruido.- El ruido es todo sonido no deseado que interfiere en la
comunicación, causa daños fisiológicos y psicológicos en el ope-
rario y genera pérdidas económicas a la empresa. El daño que el
ruido puede ocasionar depende principalmente de su intensidad,
frecuencia y tiempo de exposición.
El máximo nivel de ruido, el cual se mide en decibeles (dB), al
que puede estar expuesto un trabajador durante 8 horas es de 90
dB; durante 4 horas, 95 dB; durante 2 horas, 100 dB; durante 1 El máximo nivel de ruido, el cual
se mide en decibeles (dB), al que
hora, 105 dB; durante media hora, 110 dB; y de 115 dB durante
puede estar expuesto un traba-
un cuarto de hora; no se permiten más de 115 dB. jador durante 8 horas es de 90
Entre las medidas de ingeniería para controlar el ruido están las dB; durante 4 horas, 95 dB;
de efectuar el mantenimiento de la maquinaria o sustituirla por durante 2 horas, 100 dB; durante
otra menos ruidosa, aislar a las personas de este equipo o cam- 1 hora, 105 dB; durante media
biarlo de lugar; y entre las medidas administrativas puede estar el hora, 110 dB; y de 115 dB duran-
uso de orejeras y tapones para los oídos, para aislar del ruido el siste un cuarto de hora; no se per-
tema auditivo del operario; al respecto, lo conveniente es que estas miten más de 115 dB.
medidas formen parte de las instrucciones de trabajo y que sea una
condición para su desarrollo.
• La contaminación del ambiente de trabajo.- Al efectuar las tareas
en el proceso de producción el operario está expuesto a una serie
de sustancias contaminantes, las cuales podrían provocar altera-
ciones en la estructura y función de los organismos expuestos; di-
chas alteraciones podrían presentarse como mareos, náuseas, irri-
tación en los ojos y en la piel, entre otras, ocasionando una baja
en el nivel de productividad del operario en el corto plazo y pro-
blemas de salud o enfermedades ocupacionales en el mediano o
largo plazos, debido a que dentro del cuerpo las sustancias atacan Es importante efectuar periódica-
a distintos órganos, a pesar de que el hombre puede eliminarlas a mente mediciones de la concen-
través de la orina, las heces, el sudor y el aire expirado. Por ello, tración de contaminantes en cada
es importante efectuar periódicamente mediciones de la concen- zona de trabajo.
tración de contaminantes en cada zona de trabajo.
Se podría reducir la exposición a estas sustancias si se aplican
medidas de ingeniería y administrativas en los procesos, como
utilizar un material menos perjudicial, aislar el proceso o estación,
mejorar la ventilación, desarrollar una buena limpieza, disminuir
las horas de exposición y usar un equipo protector personal.
Es importante que para cada operación del proceso productivo
se identifiquen cuidadosamente cada una de las fuentes de resi-
duos, para no generar una contaminación ambiental mayor. Esto
se podría lograr mediante un control de inventario y un reconoci-
miento de los potenciales contaminantes contenidos en las mate-
rias primas adquiridas o por medio de un análisis del proceso.
Entre los tipos específicos de contaminantes que se tomarían en

consideración en una industria textil se encuentran el DBO, la aci-

dez, la alcalinidad, el PH, los metales y las emisiones al aire.
Es recomendable la aplicación de tecnologías apropiadas y lim-
pias para la prevención y el control de riesgos en el trabajo. Ade-
más, se deben crear las condiciones más adecuadas para los tra-
bajadores, lo que implica reducir su carga física; mejorar la postu-
ra, facilitando la manipulación de palancas y mandos; aliviar las
funciones psicosensoriales en la lectura de dispositivos y reducir
el esfuerzo de ciertos movimientos.
El ambiente de trabajo incide en el comportamiento, el rendimiento y
la motivación del operario, ya que afecta directamente su salud y des-
empeño.
En cualquier tipo de distribución debe considerarse la seguridad de
los trabajadores y empleados. Entre las consideraciones que se deben
tomar en cuenta están las siguientes:
• Piso libre de obstrucciones (materiales en espera, equipos de aca-
El ambiente de trabajo incide en el
rreo, montículos de basura), asimismo, sin sustancias que puedan
comportamiento, el rendimiento y
hacer resbalar (líquidos).
la motivación del operario, ya que
afecta directamente su salud y • Ningún trabajador debe estar ubicado debajo o encima de alguna
desempeño. zona peligrosa.
• Accesos adecuados y salidas de emergencia bien señalizadas.
• Elementos de primeros auxilios y extintores de fuego cercanos.
• Zonas de seguridad señalizadas ante posible sismo.
• Puertas de emergencia accesibles.
• Materiales apilados de manera segura.
• Herramientas debidamente colocadas.
• Ventanas y reflectores de luz limpios.
• Eliminación adecuada de recortes, desechos y materiales
sobrantes.
2.2 Necesidades de mano de obra

De acuerdo con el tipo de distribución de planta se podrían determi-
nar los requerimientos de mano de obra en la siguiente forma:
En los casos en los cuales el ope-
rador debe realizar actividades si- Posición fija → poca o ninguna especialización
multáneas al funcionamiento de la
Distribución por proceso → especialización por tipo de proceso
máquina, el cálculo del número
(operación)
de trabajadores debe hacerse
analizando el trabajo coordinado Distribución en cadena → especialización por tarea
hombre-máquina y determinando El salario y la calificación de los trabajadores deben tenerse en cuen-
el tiempo del ciclo de producción.
ta en la reasignación a nuevas áreas de trabajo para cubrir las necesida-
des de mano de obra.
Para el cálculo del número de trabajadores necesarios, los datos fun-
damentales son:
• Tiempo estándar (en horas hombre) por unidad de producción.
• Requerimientos de producción por periodo.
• Horas-hombre disponibles por periodo.

La fórmula utilizada es la siguiente:

requerimientos de HH por periodo
N =
horas disponibles por periodo
Donde:
Requerimientos de HH por unidad Requerimiento de
HH por periodo
=
de producción
x producción por periodo
2.3 Óptima utilización del trabajo del hombre

La óptima utilización del trabajo está basada en un buen diseño del sis-
tema laboral. Esto se logra mediante un estudio del método de trabajo,
aplicando las técnicas de registro (diagrama hombre-máquina y diagra-
ma bimanual), para poder analizar y plantear el método apropiado y apro-
vechar en forma óptima las horas hombre disponibles; así se logrará que
las tareas no generen contenidos de trabajo suplementario (adicional).
Se deben tener en cuenta las siguientes consideraciones:
• Para complementar esta información es necesario efectuar un es-
tudio de la medición del trabajo, determinando el tiempo estándar
de cada tarea y balanceando la línea de producción, distribuyendo
Las técnicas de medición del
al personal requerido.
trabajo nos brindarán infor-
• Para determinar el tiempo estándar de la tarea es necesario cono- mación importante para opti-
cer los tiempos de cada movimiento involucrado para su ejecu- mizar las actividades de los
ción; estos se obtienen aplicando en los puestos de trabajo las operarios.
técnicas de la medición, tales como el cronometraje industrial, los
datos estándar y el muestreo del trabajo.
• La técnica del cronometraje industrial registra valores de tiempo,
de métodos existentes y ritmos de trabajo, para determinar el
tiempo normal y, aplicando los suplementos correspondientes a la
tarea, fijar un tiempo estándar.
• Para determinar el tiempo de ejecución de la tarea para elaborar
un nuevo modelo de producto, que implica movimientos similares
a antiguos modelos, lo más oportuno sería calcular el tiempo es-
tándar bajo la técnica de datos estándar, tomando en considera-
ción los tiempos estándares de estos otros modelos.
• Una técnica muy sencilla de aplicar y que se adapta al sector ser-
vicios es el muestreo del trabajo, que mediante muestreo esta-
dístico y observaciones aleatorias analiza el trabajo para estable-
cer estándares, evaluando la productividad.
• Existen muchas formas de motivar a los trabajadores. Una de ellas
consiste en otorgarles incentivos salariales; el método consiste en
vincular directamente los ingresos de los trabajadores con determi-
nada medida de su rendimiento. Existe evidencia de que la remu-
neración puede ser un incentivo muy poderoso; diversos estudios
han demostrado que la productividad aumenta entre un 15% y un
35% cuando se ponen a funcionar sistemas de incentivos.

• Existen diferentes sistemas de incentivos salariales que se pue-

den adaptar a las circunstancias de la empresa. Los más conoci-
dos son los incentivos en los que la remuneración varía en la mis-
ma proporción que el rendimiento del trabajador, tales como sis-
tema de pago por pieza (destajo) y sistema de hora estándar.
Ejemplo 1
Determinar el número de hombres requeridos para una operación
“X”, sabiendo que se trabajan seis días a la semana en un turno
de 8 horas, considerando media hora de refrigerio. Se ha calcula-
do, además, que las HH por pieza es 0,062 y los requerimientos
de producción por semana es de 4.750 piezas.
Solución
Aplicando la fórmula, tenemos:
H-M piezas
0,062 × 4.750
pieza semana
N= = 6,5 ≈ 7hombres
H-M 6 días
(8 − 0,5) ×6
día semana
Conclusión
El número de hombres requerido será 7.
Ejemplo 2
Determinar el número de hombres requeridos para la operación
de remallado de pantalones en un taller de confecciones; si el
plan maestro de producción para este mes es de 720 pantalones
por semana, el tiempo estándar por operario para remallar un pan-
talón es de 5 minutos con 86% de eficiencia (E). El taller trabaja
de lunes a sábado, desde las 9.00 horas hasta las 17.00 horas.
Solución
Ordenando los datos, tenemos:
Aplicando la fórmula, tenemos:

720 x 5 x1/ 60
N= = 1,45 2 operarios
48 x 0,86
Conclusión
El número de operarios requeridos será 2.

Ejemplo 3
Una empresa dedicada a la elaboración de calzado desea deter-
minar el número de operarios requeridos para la operación de
corte.
De acuerdo con el estudio de tiempos se tienen los siguientes
tiempos estándar por elemento que conforma la tarea:
Elemento T.S.(min/docena)
a) Cortar a troquel cuero 30
b) Cortar a troquel forro 18,46
c) Control e inspección 16
La demanda que se debe cubrir es de 204 pares/día, trabajando
en un turno de 8 horas por día durante 5 días a la semana, consi-
derando media hora de refrigerio.
Solución:
• Sumando los tiempos estándar de cada elemento, tendremos

el tiempo estándar de la operación de corte, siendo 64,46
min/docena, aproximadamente 10,74 min/par
• Los requerimientos de minutos/hombre por periodo
Requerimientos de
minutos /hombre = Tiempo estándar x Producción por periodo
por periodo
min pares min

= 10,74 * 204 = 2.191,63
par día día
Re querimientos min/ hombre por periodo 2191,6 3 min− hombre / día

N= = = 4,87 ≈ 5 operarios
Horas disponibles horas min
7,5 * 60
día hora
Conclusión
Se requerirán 5 operarios.
Ejemplo 4
Elemento Tiempo estándar
La sección de envasado y embalaje debe determinar el (min./docena)
número de operarios para encajonar 2.000 unidades en
Armar caja e inspeccionar 26,85
pares por caja durante el día. Colocar sticker 1,84
Dicha tarea comprende los siguientes elementos: Encajar 11,42
Al efectuar el elemento armar caja se ha determinado Amarrar lote 2,79
que el 5% de cajas estaban falladas.
El horario de trabajo es de lunes a viernes de 8am a 5pm
(media hora de refrigerio).
Solución:
Considerando que el 5% de cajas están falladas, se requerirán ar-
mar 1.053 cajas, para luego tener amarradas por lote las 1.000 ca-
jas por día.

Requerimientos de horas por día:

• Elemento 1
26,85 min 1 hora horas docenas caja
x = 0,4475 x 87,75
docena 60 min docena día
horas
= 39,27
día
• Elemento 2, 3 y 4
min 1 hora horas docenas caja
16,05 x = 0,2675 x 83,33
docena 60 min docena día
horas
= 22,29
día
horas
61,56 x operario
N = día = 7,242 ≈ 8 operarios
horas
8,5
día
Conclusión
Se requerirán 8 operarios.
1. Una empresa piensa redistribuir todas sus instalaciones y está

evaluando sus necesidades de trabajadores para la fabricación de
poleas, si se requiere un trabajador por máquina.
El pronóstico de ventas de dicho artículo es de 9.000 poleas a
la semana para el próximo año.
El factor promedio de utilización para las máquinas es de 85%
en el horario de lunes a viernes de 8 a.m. a 5 p.m. Se tiene la
Operación Máquina utilizada Producción % de

estándar PZA/HR defectuosos
Maquinar el centro Torno revólver 667 3

Hacer brida Troqueladora 480 5
Perforar y roscar Taladro de presión 240 2
Montar brida Prensa para ejes 600 1
Soldar bridas Soldador de ptos. peq. 300 3
Soldar bridas al centro Soldador ptos. grandes 350 5
Escariar y biselar Taladro de presión 300 2
Limar bridas Torno pulidor 200 -
Inspeccionar Inspección manual 400 -
Insertar tornillo opresor Operación manual 1.200 -
Calcule el número de trabajadores requeridos para la atención de las

maquinarias y para las operaciones manuales.

2. Un fabricante de prendas de vestir para bebés debe decidir sobre

la adquisición de máquinas, debido a que se lanzará para el
siguiente año un nuevo producto de 7.000 prendas/mes. La línea
de producción para dicho producto, definido por el jefe de pro-
ducción en base a su experiencia, será la siguiente:
Operación Unidades de productos Requerimiento
8 min
Cosido de espalda y delantera Remalladora
u
1 bolsillo
Cosido de (2) bolsillos Costurera recta
1 min
95 seg
Cosido de hombros Remalladora
u
65 seg
Colocado del cuello Collaretera
u
2 broches
Pegado de broches(5) Brochera
30 seg
24 u
Acabado y limpieza Manual
1 hora
70 u
Embolsado Manual
día
Se sabe que al colocar broches en la tela seleccionada, siem-

pre se presenta un 7% de productos defectuosos, los cuales se
separan de la producción debido al mal acabado que tiene la pren-
da con los broches.
La empresa labora en un solo turno de 7,5 horas efectivas, 4.3
semanas al mes de lunes a viernes.
a) Determine el número de operarios para cumplir con el pedido.

08-FactorMovimiento-60.qxp 12/12/2012 12:29 Página 189
Capítulo
Factor
8 movimiento

siguientes temas:
• Principio de manejo de materiales

• Análisis de los métodos de manejo
• Unidad de carga
• Selección del equipo de acarreo
• Equipo de trayectoria fija
• Equipo móvil
l manejo de los materiales es parte integral de la
E disposición de la planta; no es posible separarlo.

Un cambio en el sistema modificará la disposición
actual.
En este capítulo se enfatiza la importancia de evaluar
los movimientos y seleccionar los equipos de acarreo
para minimizar los costos de producción y mejorar los
tiempos de producción.

El manejo de materiales toma en consideración el movimiento que se

efectúa desde que se reciben los materiales, durante su proceso de
fabricación, hasta la red de distribución. Si se llevan a cabo ineficiente-
mente estas actividades, se estaría incrementando el costo del produc-
to, ocupando un exceso del área de la planta y del almacén, y retrasan-
do la entrega del producto terminado al cliente.
Las actividades involucradas en el manejo de materiales varían de
acuerdo con el proceso de producción que se está realizando y con las
características del material que se moverá de una estación a otra, pero
estas actividades no cambian las formas o características de los pro-
ductos ni le añaden valor.
Estas actividades se pueden presentar cuando: Las actividades y equipos en el
manejo de materiales varían de
• El material se recibe para ingresar a los almacenes. acuerdo con el proceso de pro-
• El material es colocado en los estantes o armarios correspon- ducción que se está realizando y
dientes. con las características del mate-
• El material va de una estación a otra durante el proceso productivo. rial que se trasladará.
• El producto acabado se distribuye para su venta.
El objetivo del manejo de materiales es eliminar el acarreo innecesa-
rio y poco económico y disminuir el tiempo que se dedica al acarreo de
material, brindando mejores condiciones de trabajo.
Si no es posible lograr dicho objetivo para los movimientos en toda la
planta, se deberá hacer, en lo posible, para una parte del proceso o para
cierto grupo de piezas o productos terminados, o para el movimiento de
un departamento a otro.
Un sistema de manejo de materiales involucra la tecnología emplea-
da para moverlos, almacenarlos y distribuirlos, y comprende además las
actividades complementarias y el personal asignado para dichas ac-
ciones.
CAPÍTULO 8. FACTOR MOVIMIENTO 191

1. PRINCIPIO DE M A N E J O DE M A T E R I A L E S
Para lograr un buen movimiento de los materiales un ingeniero industrial

deberá considerar los siguientes principios:
• Principio de sistemas.- Integrar el manejo y las actividades de

almacenamiento que son económicamente viables en un sistema
coordinado de operación, incluyendo recepción, inspección, alma-
cenamiento, producción, ensamble, empaque, embarque y trans-
porte.
• Principio de carga unitaria.- Manejar el producto en una carga uni-
taria tan grande como sea posible y manejarla sobre el mismo ele-
mento.
• Principio de aprovechamiento de espacio.- Aprovechar todo el
espacio cúbico teniendo siempre en cuenta que los materiales se
muevan entre las distancias más cortas.
• Principio de estandarización.- Estandarizar métodos y equipo de
manejo siempre que sea posible, coordinando los movimientos
con el proceso productivo.
• Principio ergonómico.- Reconocer capacidades y limitaciones
humanas mediante el diseño de equipo y procedimientos de
manejo de material para la interacción efectiva con quienes usan
el sistema.
• Principio de energía.- Incluir el consumo de energía de los siste-
mas y procedimientos de manejo de material al comparar o pre-
parar las justificaciones económicas.
• Principio de mecanización.- Mecanizar los procesos de manejo
cuando sea posible, e incrementar la eficiencia y la economía en
el manejo de materiales.
• Principio de flexibilidad.- Usar métodos y equipo que puedan rea-
lizar varias tareas en distintas condiciones de operación.
• Principio de simplificación.- Simplificar el manejo por reducción,
combinación de movimientos o eliminación del equipo innecesa-
rio, desarrollando siempre los movimientos hacia la terminación
del producto.
• Principio de costo.- Comparar la justificación económica de las
soluciones opcionales en equipo y métodos con base en la efec-
tividad económica medida por gasto por unidad manejada.
• Principio de mantenimiento.- Preparar un plan para mantenimien-
to preventivo y reparaciones programadas para todo el equipo de
manejo de material.
• Principio de seguridad.- Proporcionar equipo y métodos seguros
de manejo de material, que se ciñan a los códigos y reglamentos
de seguridad existentes, además de la experiencia lograda.

2. ANÁLISIS DE L O S M É T O D O S DE M A N E J O
Cualquier consideración del movimiento y acarreo de materiales involu-

cra, en primer lugar, un estudio de métodos y tiempos, donde se deter-
minan las distancias recorridas, el flujo del proceso, los esfuerzos oca-
sionados por el levantamiento de carga por parte de los operarios, así
como los métodos utilizados y sus tiempos.
Además, un estudio de disposición de planta, mediante planos a
escala, muestra la posición relativa de la maquinaria y equipo para lograr
su mejor disposición, acortando las distancias y disminuyendo así los
costos de acarreo de materiales.
En el análisis de los métodos de manejo se deben tener en cuenta
factores primarios y secundarios:
• Factores primarios:
– Material adecuadamente identificado.
– Especificaciones y condición del material.
– Cantidad.
– Ruta o puntos extremos del movimiento.
• Factores secundarios:
– Recipientes necesarios o disponibles.
– Equipo necesario o disponible.
– Condición de la ruta o rutas alternativas.
– Frecuencia, regularidad o requerimientos de sincronización de
cada traslado.
– Requerimiento de velocidad.
– Tiempo involucrado en mano de obra y equipo.
– Tarifas laborales.
– Restricciones en el trabajo por convenios, reglas o descripcio-
nes del trabajo.
– Cargas del equipo y espacio.
El propósito de un análisis de los métodos de manejo es encontrar,
mediante la generación de alternativas propuestas, el diseño de un sis-
tema de acarreo eficiente, flexible y versátil.
El procedimiento general para el estudio involucra seis etapas, las
cuales se nombran a continuación:
• Formar equipos de trabajo para llevar a cabo el estudio.
• Registrar, tomando información sobre los procesos productivos a
través de los diagramas del estudio de métodos (DOP, DAP, DR).
Además se puede llevar a cabo un registro técnico de los equipos
de acarreo.
• Examinar, teniendo como base las descripciones anteriores y los
diagramas correspondientes, detectando las causas para elimi-
narlas, hasta lograr un sistema eficiente de acarreo de materiales.
Para ello se puede utilizar la técnica del interrogatorio.
• Desarrollar, de acuerdo con el examen crítico realizado en la etapa
anterior, ideas apropiadas como posibles soluciones a los proble-
mas encontrados, para ser evaluadas y proponer lo mejor.

• Seleccionar los equipos de acarreo que mejor respondan a las

necesidades de transporte.
• Implementar la propuesta y verificar su adecuado funcionamiento.
Lo importante es reducir o simplificar el movimiento, combinar activi-
dades y mecanizar o automatizar el sistema de acarreo.
3. UNIDAD DE C A R G A
Uno de los principios del manejo de materiales recomienda manejar los

materiales en cargas unitarias, siendo una unidad de carga la cantidad
Hojas para arrastre de material reunido y suficientemente asegurado para permitir que sea
transportado como una unidad.
La unidad de carga facilita el control de inventarios, el costo de trans-
porte, el apilamiento de los materiales, entre otros.
El tamaño de carga facilita la elección de la unidad de carga y de los
métodos de acarreo, así como el uso de contenedores y del equipo para
el transporte.
Entre el equipo accesorio para el uso de contenedores podemos
citar: tarimas, cajas, baldes, cilindros, etc.
Tarima de madera
Unidad de carga
Material Punto de Inicio Punto de Llegada
Contenedor Peso (kg)
Caucho natural Parihuelas 1 100 Almacén MP Bambury
Caucho sintético Parihuelas 950 Almacén MP Bambury
Pigmentos Parihuelas 150 Almacén MP Bambury
Negro de humo Parihuela s 2000 Almacén MP Bambury
Nylon 6.6 Rollos 450 Almacén MP Calandria
Acero Rollos 150 Depósitos en planta Formadora
Láminas Parihuelas 1000 Bambury Tubuladora, formadora y calandria
Aros Estantes 50 Formadora Construcción llantas
Rollos calandrados Rollos 1200 Calandria Cortadora
Pliegos cortados Rollos 50 Cortadora Construcción
4. SELECCIÓN D E L E Q U I P O DE A C A R R E O
Cuando el movimiento de los materiales deja de ser eficiente por méto-

dos manuales, se hace necesario el uso de otras alternativas más efi-
cientes, como equipo mecánico, mecánico asistido por computadoras,
automatizado o automático.
En la selección de estos equipos se debe tomar en cuenta:

• Costo del equipo.

• Costo de funcionamiento.
• Costo de mantenimiento.
• Capacidad.
Entre los factores de uso para la selección tenemos:
Uso de transportadores
• Cuando las unidades de carga son uniformes.
• Cuando los materiales se mueven o pueden moverse continua-
mente.
• Cuando el número de movimientos, las cargas unitarias y la situa-
ción de la ruta no parecen susceptibles de variar.
• Cuando el tráfico perpendicular puede ser atravesado por el trans-
portador.
Uso de grúas
• Para movimientos intermitentes dentro de un área fijada.
• Donde los materiales son de peso o tamaño variable.
• Para el movimiento de materiales, sin tener que preocuparse por
el cruce de tráfico en el suelo, ni por la variación de la carga.
Uso de vehículos industriales (carretillas, montacargas,
camiones, etc.)
• Cuando los materiales deben ser recogidos y movidos intermiten-
temente sobre diversas rutas.
• Cuando los materiales sean de peso y tamaño variado o de tama-
ño uniforme.
• Donde las distancias sean moderadas.
• Donde exista tráfico cruzado.
• Donde existan áreas y espacios despejados.
• Cuando la operación sea principalmente de manejo.
• Cuando sean utilizables las cargas unitarias.
5. EQUIPO DE T R A Y E C T O R I A F I J A
Estos equipos suelen formar una parte fija de la planta física, por ello es
importante determinar su ubicación mediante un estudio de disposición
de planta, porque cambiarla de lugar posteriormente tomaría tiempo,
provocaría interrupciones en los procesos de producción y generaría
costos no planeados. Los equipos están conformados por transportado-
res de diversos tipos, que son utilizados preferentemente para el mani-
puleo de bienes de gran volumen, con un flujo constante a lo largo de
una ruta fija. Hay transportadores simples, con cadena, grúas, elevado-
res y transportadores especiales.

5.1 Transportadores simples

Entre los transportadores simples se pueden mencionar los siguientes:
• Tobogán.- Son dispositivos de trayectoria fija, sencillos, que utilizan
la gravedad para mover materiales a granel o cargas unitarias en
pendientes descendentes. Hay de dos tipos: rectos y en espiral.
• Transportadores de gravedad con ruedas.- Consisten en ruedas de
acero estampado, montado en los costados verticales de dos
entramados de hierro en ángulo, que están soldadas con un in-
tervalo entre ellas para proporcionar el ancho deseado.
• Transportadores de rodillos activos.- En estos, las secciones son
accionadas muchas veces por fuerza motriz. A veces se coloca
debajo de los rodillos soportadores, una correa plana o redondea-
da que se mantiene apoyada contra ellos por medio de rodillos de
presión o retención, situados entre los soportadores. La correa es
impulsada por un motor y transmite su movimiento a los rodillos,
que hacen avanzar los paquetes.
• Transportadores de banda plana.- Se utilizan para clasificar mate-
riales para trabajos ligeros de montaje y para manipular cierta mer-
cancía a granel, como sal, arena, etc.
• Transportadores de banda cóncava.- En este tipo de transportado-
res la banda se mueve sobre rodillos de perfil curvo que la hacen
tomar una forma cóncava. Constituyen quizá el sistema más eco-
Los equipos de trayectoria
nómico para distribuir o recoger materiales a granel, debido a su
fija son dependientes en su
elevada capacidad, su bajo costo de explotación y la facilidad con
trayectoria de movimiento
para proveer de materiales que se cargan y se descargan.
a las estaciones.
5.2 Transportadores con cadena
Los transportadores de superficie con cadena se utilizan para mover
paquetes a lo largo de dos vías corredizas. Dentro de este tipo podemos
encontrar:
• Transportadores de listones.- Consisten en listones de acero o
madera unidos en sus extremos a dos ramales de cadena, que se
deslizan sobre carriles paralelos de acero, formando así una plata-
forma continua móvil, la cual puede ser: horizontal, inclinada o una
combinación de ambas.
• Transportadores de placas, delantales o mandiles.- Constituye una
modificación del transporte de listones, en el cual estos se sola-
pan o recubren, formando un lecho continuo móvil. Por lo general
las placas están dobladas en los bordes para formar un cauce con-
tinuo móvil con juntas herméticas y sin fugas.
• Transportadores de tela metálica.- Son análogos a los de las pla-
cas, con la diferencia de que el lecho móvil lo constituye una
banda continua de tela metálica entre dos ramales de cadena con-
tinua, en lugar de placas.

• Transportadores de arrastre por cadena.- Son el tipo más sencillo

de los transportadores de cadena, que consisten en un solo ramal
de cadena que se desliza sobre un carril de acero y sirve como
portador del objeto que se quiere trasladar.
• Transportadores de cadena con eslabón giratorio.- Consisten en
dos ramales de cadenas con movimientos sincronizados en guías
montadas sobre soportes que arrancan del suelo para proveer los
medios de transporte.
• Transportadores del tipo camillas.- En las funciones se utilizan
camillas fijas sobre una cadena de arrastre para mover las cajas de
moldeo desde el taller de moldeado hasta el de vaciado, para sa-
cudir las cajas vacías.
• Transportadores de rodillos volantes.- Consisten en dos ramales de
cadena que se mueven en un carril con una serie de rodillos cilín- Transportador de
dricos montados entre las cadenas en diversos ejes, de manera barras de empuje
que formen un lecho viajero continuo.
• Transportadores de barras transversales.- Consisten en dos rama-
les de cadena con barras transversales montadas entre las cade-
nas a intervalos regulares, que se mueven por encima de un lecho
fijo, de modo que quedan detrás de un objeto, como un paquete
o una caja, y lo empujan horizontalmente o hacia arriba por una
rampa.
• Transportadores de cadena o troles.- Conocido también como
“transportador monorriel de cadena”, consiste en una vía elevada
monorriel sin fin, debajo de la cual se mueve una cadena sin fin
conectada a troles (carritos que corren sobre el riel a manera de
troles) a intervalos regulares.
5.3 Grúas Transportador de polines

Las grúas se caracterizan porque tienen la capacidad exclusiva de levan-
tar y mover la carga desde arriba, hecho que las hace indispensables en
las operaciones de almacenamiento.
Entre los tipos de grúas se cuentan:
• Grúas de pescante.- Son las más sencillas y consisten en una
barra recta o una viga horizontal, sobre la cual puede deslizarse un
trole con un polipasto. Está soportada por un mástil giratorio o
una columna con pivotes en sus dos extremos que descansan
sobre bloques o cojinetes.
• Puentes guías.- Dentro de este tipo existen dos modelos: los
movidos a mano y los eléctricos. En ambos casos las grúas tienen
un puente montado sobre “bogies” (trucks) provistos de ruedas,
los cuales se mueven sobre carriles paralelos elevados, soporta-
dos por columnas del edificio o por montantes estructurales.
Sobre este puente, y en sentido transversal, se mueve un trole o Faja transportadora
carro sobre ruedas pequeñas que corre sobre vías o sobre pesta-

ñas de una viga horizontal, que lleva un mecanismo elevador que

acciona un cable o cadena para levantar y bajar cargas.
• Grúas de pórtico.- En este tipo de grúas, el puente se monta sobre
caballetes móviles con “bogies” (trucks) y el conjunto se mueve
sobre carriles ordinarios de ferrocarril dispuestos sobre el suelo.
• Grúas cantilever.- Constituidas por varios tipos de grúas, entre las
que cabe destacar la “grúa en cabeza de martillo”, la cual consis-
te en una estructura giratoria voladiza montada sobre sus cimien-
tos, aunque a veces es montada sobre “bogies” y se mueve sobre
carriles. Se utiliza en los astilleros o para manipular maderas en los
grandes espacios de almacenamiento.
• Grúas locomotoras.- Estas llevan largos pescantes o plumas que
en algunos casos llegan a tener hasta 52 metros de longitud; algu-
nas de ellas van montadas sobre “bogies” de ferrocarril para
moverse sobre vías de ancho estándar, otras funcionan sobre
Grúa de pluma montaje de orugas y pueden moverse en todo sentido.
• Gato con ruedas: sistema del patín activo.- Es similar al sistema de
carretilla elevadora de mano con plataforma de patines, con la
diferencia de que la de plataforma tiene dos ruedas en un extre-
mo y un enganche en el otro. En este, se introduce un gato mon-
tado sobre ruedas debajo del extremo que tiene patines hasta
acoplarlo al enganche, para levantar el extremo de la plataforma;
luego se lleva la carga hasta el punto deseado, obteniéndose así
la unidad móvil de manipulación de cuatro ruedas.
5.4 Elevadores
Hay equipos elevadores (manuales o eléctricos) de los siguientes tipos:
• Elevadores de brazo.- Constituyen el aparato más sencillo para
levantar o bajar paquetes en ángulos muy pendientes o verticales.
Se fabrican con dos ramales de cadena, con brazos o salientes a
intervalos determinados.
• Elevadores verticales de listones y de banda.- Consisten en dos
unidades de elevadores continuos de listones enfrentados verti-
calmente a la distancia de separación deseada, con un entramado
apropiado para mantenerlas paralelas.
• Elevadores de movimiento alternativo.- Se da este nombre a los
elevadores provistos de un aparato elevador eléctrico que levanta
o baja una plataforma o vagoneta equilibrada con un contrapeso,
siguiendo guías adecuadas, por medio de una cadena o un cable
que pasa sobre una rueda dentada o una polea.
• Elevadores de cangilones.- Son los elevadores compuestos por
una serie de cangilones de acero montados y arrastrados por una
o dos cadenas o bandas, todo ello encerrado en una caja de lámi-
na de acero. Se utiliza prácticamente cualquier material a granel.

• Elevador intermitente de un solo cangilón.- Consiste en un cangi-

lón grande de lámina de acero provisto de ruedas con pestañas
que corren sobre guías verticales o inclinadas de acero en U o
sobre carriles en T.
5.5 Transportadores especiales

Los transportadores especiales son variantes de los sistemas de mani-
pulación estándar, algunos de los cuales son exclusivos de ciertas
industrias.
• Transportadores de tornillo sin fin.- Consisten en un eje macizo o
hueco sobre el cual se ha enrollado una aleta de forma de espiral,
cuya rotación hace que el material se desplace horizontalmente
en una artesa o sobre un lecho del mismo material.
Los equipos móviles son inde-
pendientes en su trayectoria de
movimiento para proveer de
6. EQUIPO MÓVIL materiales a las estaciones y pue-
den ser aprovechados en dife-
rentes ocasiones.
Está constituido por equipos que para poder moverse dependen, en
esencia, de su propia fuente de potencia y son independientes en su tra-
yectoria de movimiento.
Las consideraciones generales que sirven para establecer los requi-
sitos de este equipo son:
• Condiciones y tamaño de la carga unitaria, así como los centros
de carga.
• Terreno, condiciones ambientales y ancho de los pasillos en las
áreas de movimiento.
• Longitud, tipo y frecuencia de los movimientos.
• Requisitos de colocación de cargas.
• Ahorro en la operación y mantenimiento de los equipos.
• Estandarización del equipo. Carro de transporte
• Naturaleza crítica de la operación realizada.
• Tienen la facilidad de brindar a la planta flexibilidad en el acarreo,
a un bajo costo.
Entre este tipo de equipos se encuentran:
• Carretillas.- Carros pequeños de mano con una o más ruedas para
el transporte de carga, que el operario tira o empuja. Su sencillez
básica permite que se adapte con toda facilidad en aplicaciones
de un solo uso.
• Carretillas hidráulicas para tarimas.- Estas carretillas suelen utilizar
horquillas para elevar tarimas y recorrer distancias mayores con
cargas pesadas. Pueden estar equipadas con un sistema elevador
Carretilla hidráulica
hidráulico de acción manual parecido a una “gata” o con un siste-
ma de pedales para elevar la tarima cargada.

• Montacargas motorizados.- De acuerdo con su diseño pueden fun-

cionar en diversidad de terrenos, su velocidad oscila entre 7 y 14
kilómetros por hora, y su potencia proviene de motores de com-
bustión interna o de motores eléctricos. Es importante tomar en
consideración el ancho de los pasillos de los almacenes para la
selección de este equipo. Las capacidades de los montacargas
más usuales varían desde 450 kilogramos hasta 18 mil kilogramos.
Los tipos de montacargas pueden ser contrabalanceados, de caba-
Cargador llete, de carga lateral, de conductor a pie, entre otros.
• Camiones.- Son vehículos de transporte con plataforma, donde se
deposita la carga. Se mueven gracias a una fuerza motriz.
1. Recomiende un equipo de acarreo para cada uno de estos casos:

1. Para realizar movimientos verticales en la industria del cemento.
2. Para poder mezclar y transportar cereales en sentido horizontal
en la industria de alimentos
3. Para el movimiento de materiales en el mantenimiento de par-
tes del automóvil.
4. Para el transporte a largas distancias de un número limitado de
cajas de 0.8 x 0.5 m a bajo costo.
5. Para la entrega al cliente de productos terminados en pallets
(parihuelas) en un recorrido de largas distancias.
6. Para el movimiento del operario en un almacén.
2. ¿Qué consideraciones tomará en cuenta para la selección de un

equipo de acarreo?
1. Para el transporte de bultos sin el uso de energía.
2. Para retirar containers de las embarcaciones navieras.
3. Cuando es necesario realizar el ensamble de algunas partes o
piezas durante el transporte.
4. Cuando es necesario realizar movimientos transversales, verti-
cales y longitudinales.

09-factoredificio-60.qxp 12/12/2012 12:32 Página 201
Capítulo
9 Factor edificio

siguientes temas:
• Estudio de suelos
• Niveles y pisos de la edificación
• Vías de circulación
• Puertas de acceso y salidas
• Techos
• Ventanas
• Ascensores
• Anclajes de maquinarias
• Áreas para almacenamiento
l construir una planta se deberán tener en cuen-
A ta ciertos requerimientos mínimos para conse-

guir un lugar seguro y agradable donde trabajar.
En este capítulo ponemos al alcance del ingeniero
industrial algunos criterios para instalar puertas, venta-
nas, escaleras, ascensores, entre otros.

Cuando se hace un estudio de las edificaciones de la planta de una empre-

sa, el objetivo es que estas no interfieran en los procesos de producción,
y que, más bien, contribuyan al aumento de la productividad.
1. ESTUDIO DE S U E L O S
Los tipos de suelos y de rocas son materiales importantes que deben

tomarse en cuenta en el diseño de la construcción y funcionamiento de
los edificios, debido a que estos materiales influyen, en gran medida, en
el diseño de la cimentación, la altura de la edificación, el funcionamien-
to y la seguridad de cualquier estructura. Por lo tanto, es indispensable
que un ingeniero civil determine los parámetros adecuados de diseño y
especifique los métodos y procedimientos de construcción. Los proyectos de edificación
Los suelos existentes se describen como residuales o transportados. industrial requerirán de la ela-
Suelo residual es aquel que ha permanecido en su lugar de origen y boración de un estudio de
impacto vial, un estudio de
puede mostrar una estructura remanente de roca. Estos suelos son fuer-
impacto ambiental y un estu-
tes y estables. dio de seguridad.
Los suelos transportados son el producto de la exposición de la roca
a la acción de agentes atmosféricos. Algunos depósitos de suelo trans-
portado y la mayoría de los suelos de origen orgánico son suaves e ines-
tables, por lo que pueden provocar serios problemas de cimentación.
Se denomina cimentación al material que se encuentra dentro del
terreno propiamente dicho y los muros son los que soportan la estruc-
tura, según el tipo de edificación que se construya. Lo más seguro, rápi-
do y económico es cimentar sobre roca.
El objetivo de la cimentación es transmitir al terreno todas las cargas
y sobrecargas de un edificio. El terreno cede bajo la presión de una
carga, obligando a sus moléculas a que modifiquen sus distancias y posi-
ciones, produciéndose entonces una deformación, la que será menor
cuanto mayor sea la cohesión y dureza del terreno.
CAPÍTULO 9. FACTOR EDIFICIO 203

2. NIVELES Y P I S O S DE LA E D I F I C A C I Ó N
Por lo general, los edificios se construyen en forma tal que las áreas que
ocupan los ambientes interiores se comuniquen entre sí, reduciendo a
un mínimo las interferencias mutuas en lo que toca a luz y ventilación.
Las disposiciones de los edificios son de diversas formas, condicio-
nadas por el proceso de producción o el servicio que se desea brindar.
Cuando se planea su distribución inicial se tienen en cuenta las necesi-
dades de las ampliaciones futuras, para que puedan efectuarse dentro de
la distribución original.
Es necesario ponderar las ventajas del edificio de un solo nivel, el
cual permite una mayor facilidad de expansión, mejor luz y ventilación
naturales, mayor flexibilidad en la disposición de la planta, mejor espa-
cio disponible, menores costos de manejo de materiales y fácil movi-
miento de equipo o maquinaria pesada.
Sin embargo, habrá casos en que por razones topográficas o por limi-
tación de espacio, será necesario construir edificios de varias plantas,
que permitan utilizar el flujo por gravedad de los materiales y hacer dis-
posiciones más compactas mediante un arreglo vertical de las áreas de
producción.
Si la empresa ya existiera con un número determinado de niveles y
fuera necesaria la construcción de nuevos edificios o ampliaciones de
los antiguos, se requerirá efectuar un estudio profundo, debido a que
estas nuevas instalaciones deben integrarse al conjunto existente.
El piso de la fábrica cumple una doble función; por un lado, es una
superficie de trabajo y, por otro, es una zona de tránsito para el movi-
miento del personal y el acarreo de material; por ello se recomienda que
el material del cual esté hecho sea un conjunto homogéneo, llano y liso,
sin solución de continuidad; consistente, no resbaladizo ni susceptible de
serlo con el uso, y que sea de fácil limpieza. Se debe considerar que están
expuestos a maltrato extremo, no solo por el paso de peatones, sino
sobre todo por el de vehículos o equipo de acarreo, por el derrame de
compuestos químicos, así como por las presiones del funcionamiento de
las máquinas.
Entre los materiales básicos para el piso están:
• Cemento.- Material básico para la mayoría de los pisos, que es
una losa monolítica a nivel o por encima del nivel del suelo, la cual
se coloca y se le da el acabado con otros materiales.
• Concreto simple.- Se usa para el tránsito peatonal o de vehículos
pequeños; los materiales empleados son una mezcla de arena
gruesa y cemento.
• Concreto armado.- Se usa en el área donde se instala la maquina-
ria pesada. Los materiales empleados son piedra chancada, arena,
fierro y cemento.
• Productos de arcilla, como el ladrillo, la baldosa de cantera y la
loseta de cerámica; normalmente se colocan sobre superficies de
concreto rugoso y se fijan con mortero de arena gruesa y cemen-
to o simplemente con cemento.

• Madera, como el parqué y los pisos de listones; se emplea en

algunos ambientes de la fábrica.
• Metal, aplicado en las superficies de las escaleras así como de las
plataformas o pasillos. Estos pisos ofrecen una gran durabilidad,
requieren poco mantenimiento y son fáciles de limpiar. El metal
empleado puede ser acero, acero galvanizado o aluminio.
Otros materiales empleados son los emparrillados de fibra de vidrio
y de plástico y pisos de material elástico y resinoso.
Para diseñar los pisos se debe tener presente el tipo de planta en la
cual se van a instalar, tomando en consideración las condiciones rela-
cionadas con los servicios, los factores ambientales, los elementos de la
producción y las posibilidades de su buen mantenimiento.
3. VÍAS DE C I R C U L A C I Ó N
Las vías de circulación deben estar situadas y calculadas de tal manera

que los trabajadores y medios de acarreo puedan utilizarlas fácilmente y
con seguridad.
Las edificaciones industriales
El cálculo de las dimensiones dependerá del número potencial de deben permitir la ejecución de
usuarios y del tipo de empresa. Por ello el número de personas que cir- un plan de seguridad mediante
cularán determinará el ancho del pasillo o zona de paso, ancho que no la provisión de vías de escape
será menor de 80 centímetros. y salidas de emergencia que
permitan la evacuación de las
Algunas consideraciones generales para su diseño:
instalaciones hacia un área
• Los pasillos que tienen un solo sentido desperdician espacio. segura.
• Los pasillos que tengan columnas centrales pueden ser inconve-
nientes si el espacio a lo largo de la columna no se usa, sin embar-
go es posible considerar el espacio de la línea de columnas para
transportadores y almacenamiento.
• Los pasillos transversales compensan la pérdida de espacio de
piso por la reducción de la distancia de viaje.
• Deben evitarse las intersecciones ciegas y, de haber esquinas, no
obstruirlas colocando objetos.
• Los pasillos en oficinas diseñados para personas y no para vehí-
culos no necesitan ser rectos.
• Los pasillos en áreas de fabricación o almacén que tienen tráfico
vehicular deben ser rectos.
• Los límites de los pasillos, de tres pulgadas de ancho, se deben
pintar de blanco o amarillo.
• Los dispensadores de agua u otros objetos no deben estar en los
pasillos.

3.1 Pasillos combinados (vehículos y personal)

El pasillo principal de uso general deberá tener 12 pies de ancho.
Si se quieren apilar objetos en el pasillo y no usarlo solo para circula-
ción, entonces, el tipo de vehículo que se utilizará se convierte en el fac-
tor determinante del ancho del pasillo.
3.2 Pasillos exclusivos para vehículos

Los pasillos angostos miden de 152,4 cm a 304,8 cm de ancho, a dife-
rencia del ancho convencional que es de 365,76 cm.
Los montacargas con conductor de pie ahorran más espacio de pasi-
llo, pero con el inconveniente de que producen la fatiga del conductor.
Nº 3.3 Pasillos y corredores para personas

personas Situación Mínimo Recomendado
1 Evitar tocar equipo o

golpear interruptores 51 61 • Los corredores son pasillos con muros.
2 Paso a una persona • Los corredores deben ser más anchos que los pasillos.
que permanece de
• Para un montacarga de torreta se necesitan pasillos de
espaldas a la pared 76 91,44
3 Tres personas cami-
182 cm a 183 cm.
nando de frente en • Para un montacarga de mástil oscilante se necesitan
igual dirección 152,4 183 pasillos de 152 cm a 183 cm.
Anchos de corredor recomendados para tránsito
exclusivo de personas (en centímetros)
3.4 Rampas
Se deben tener las siguientes consideraciones para el diseño de las
rampas:
• Las rampas para vehículos expuestas a la lluvia deben tener una
franja de placa de metal abrasivo de 24 pulgadas en la huella de
cada rueda.
• Las rampas deben tener pasamanos y cuando se usen vehículos
pesados requerirán banquetas de refuerzo.
• La inclinación de estas debe ser más o menos de cinco grados.
• No se deben poner escalones en esta pendiente porque son un
riesgo para las personas, sobre todo al descender.
• Si se van a empujar carros de mano o montacargas cuesta arriba,
se deben poner descansos suficientemente grandes como para
que quepa el vehículo, cuando menos a 275 cm de cambio de ele-
vación.
• Las rampas usadas para montacargas, que son empujadas
manualmente, deben poseer una franja antiderrapante en el centro
de cada rodada.

3.5 Escaleras
Las escaleras exteriores pueden necesitar peldaños (huellas) más anchos
que los normales, debido a que en determinadas regiones tienen que
soportar el peso de nieve o lluvia.
HE = 26-2p 5 < p < 6,5
HI = 20 1,33p 6,5 < p < 9 aso
Contrapaso
HE = huella exterior sin nariz (pulg.)
p = peralte (pulg.)
HI = huella interior sin nariz (pulg.) Paso
Paso mínimo de 25 cm y contrapaso mínimo de 17,5 cm.
La norma ANSI y OSHA 1910.24 menciona que las escaleras indus-

triales fijas requieren peraltes abiertos cuando la huella es menor de 23
cm; sin embargo, los peraltes abiertos aumentan el riesgo de incendio.
Se especifica que cada huella y el descanso superior deben tener una
nariz que se extienda de 1,27 cm a 2,54 cm desde la cara del peralte
inferior. La nariz debe estar ligeramente redondeada, sin saliente y con
un borde claramente visible; las huellas también pueden tener un dise-
ño antiderrapante. El peralte y la huella deben ser uniformes en toda la
extensión de las escaleras.
La norma también recomienda poner pasamanos estándar en los
lados abiertos de todas las escaleras expuestas: pasamanos superior de
86,36 cm a 91,44 cm, barandal intermedio de 38 cm a 43 cm de huella.
El ancho mínimo de la escalera debe ser de 70 cm. Se recomienda
una anchura mínima de 150 cm para que dos personas pasen cómoda-
mente por la escalera de una planta.
Se recomienda que la longitud mínima del descanso sea igual que el
ancho de la escalera.
3.6 Escaleras de mano

Estas deben tener una pendiente de 50º-75º, el ángulo no debe exceder
de 90º. El ángulo para una escalera portátil es de 75º. Las hay de dos
tipos:
Escalera de barrotes:
• Altura de pasamanos: 91,44 cm
• Huella de escalón: 15,25 cm
• Distancia entre peldaños: 15,25 cm-30,50 cm
• Ancho de plataforma: 18 cm mínimo
• Distancia entre pasamanos: 48,25 cm-61 cm Representación gráfica de
• Ancho de la escalera 70 cm escaleras en el plano
Escalera de mano:
• Ancho entre peldaños: 48 cm-61 cm
• Separación de peldaños: 25,50 cm-30,50 cm
• Peralte de talón: 15,25 cm mínimo
Las escaleras son fáciles de representar en un plano, siendo una
sucesión de rectángulos alargados, de escasa profundidad y todos de

igual tamaño, esquematizando a los peldaños. El gráfico debe incluir una

flecha a modo de eje central, que se adaptará a la forma y recorrido, e
indicará la dirección de ascenso.
4. PUERTAS DE A C C E S O Y S A L I D A
Las puertas, así como las ventanas, ofrecen protección contra el clima,
regulan la visibilidad y el ruido, dan acceso a los espacios y permiten la
evacuación en caso de incendios.
El número de puertas, el lugar en que se ubiquen y los materiales que
se utilicen en su fabricación dependerán de la actividad que se realice en
dicho ambiente.
Para áreas pequeñas, como son las oficinas privadas, la puerta debe
estar en la esquina, para que se abra con un arco de 90º.
Para áreas grandes, donde van a trabajar más de tres personas, la
puerta se debe colocar en el centro del muro (abatimiento de 180º).
Una puerta de oficina debe tener 90 cm de ancho o más. Una de 80
cm causa problemas para el paso de escritorios de ese ancho. Una puer-
ta de 70 cm de ancho siempre creará problemas.
Para los servicios sanitarios, se recomiendan puertas de 80 cm de
ancho.
La altura mínima entre el piso
terminado y el punto más bajo Las puertas exteriores deberán tener un ancho mínimo de 1,2 m si el
de la estructura de un ambiente número de trabajadores durante la jornada no excede de 50; si este
para uso de un proceso indus- fuera mayor, el ancho aumentará en 50 cm por cada 50 trabajadores
trial será de 3.00 metros. más. Para las puertas de garaje se recomienda un mínimo de 3 m.
Las empresas con riesgo de incendio deberán disponer, como mínimo,
de dos salidas hacia el exterior. Las puertas situadas en las vías de urgen-
cia deberán abrirse, cuando sea necesario, desde el interior.
Por seguridad, las puertas se deben abrir hacia afuera de los edificios
y corredores, recomendándose que durante la jornada de trabajo se
mantengan cerradas pero sin llave para facilitar la evacuación de los tra-
bajadores en caso necesario.
En áreas de producción debe comprobarse que la puerta sea sufi-
cientemente ancha y alta para permitir el paso de vehículos y equipo.
La mayoría de las puertas tienen bisagras por un lado y son sólidas,
pero otras no lo son, como las puertas con persianas, las cuales son
inconvenientes en general porque dejan pasar el ruido, igualmente las
puertas corredizas y plegables tienden a pandearse, por lo que deben
usarse como salida de emergencia.
Las puertas de vidrio crudo son peligrosas porque se rompen fácil-
mente; se recomienda, por tanto, que sean de vidrio templado. Aun así,
hay que marcarlas opacando una parte del vidrio o colocando una cinta de
color fosforescente de lado a lado para evitar accidentes.
La altura de las puertas comunes no es adecuada para las de monta-
cargas. Se debe comprobar siempre la altura mínima del mástil.

Estos elementos que sirven para abrir y cerrar los espacios de paso
que comunican dos ambientes contiguos o el interior del local con el
exterior, tienen una representación sencilla en los planos de la planta.
El corte de sección de una puerta se dibuja en un plano totalmente
abierta o entreabierta, pero nunca cerrada.
En la figura que apreciamos a continuación se observan las cuatro
representaciones más comunes. Las puertas de hoja doble se repre-
Representación gráfica de
sentan duplicando el mismo esquema. puertas en el plano
Corrediza Corrediza Plegables dobles Batientes dobles De impacto

horizontal horizontal doble separación central de doble acción
sencilla
Corrediza Seccional Enrollable hacia

Tipos de puerta
vertical sencilla elevada arriba de metal
o tela Fuente: Konz, 1992
5. TECHOS
El sistema de techos se define como un conjunto de componentes inter-
activos del techo, diseñado para que los elementos de la producción no
permanezcan a la intemperie y otorguen seguridad y mejores condicio-
nes para trabajar. Se recomienda que se encuentren a una altura mínima
de tres metros desde el nivel del piso.
Las cubiertas de los techos deben estar diseñadas para ser imper-
meables y aislar la superficie superior de un edificio.
Las cubiertas de los techos pueden ser de:
• Paneles de diversos materiales, como fibra de cemento y madera;
concreto aislante ligero y rellenos de yeso; vaciado de acero;
madera, entre otros.
• Planchas de fibracemento con características de acuerdo con las
necesidades del cliente; por ejemplo, el canalón, el perfil gran
onda, la teja andina, el perfil 4, el súper techalit, la teja pizarra.
• Planchas de PVC para la construcción, que brindan un techo resis-
tente, decorativo y anticombustible.
• Plancha de polipropileno más fibra de madera, cuyo menor peso
permite su uso en estructuras más livianas y económicas.

De tijera Dentada
Howe Arco con tres articulaciones
Pratt Fink
Belga Howe
h
Cuadrangular (claros grandes) Arco de flecha
Arco de tres articulaciones

(para claros grandes)
Armaduras de techos

6. VENTANAS
Las ventanas se representan en un plano de la planta siempre cerradas,
con tres líneas paralelas y equidistantes; las dos exteriores señalan el
ancho de la hoja, exactamente del travesaño, mientras que la línea inter-
media representa la superficie del vidrio, que acaba en los dos cuadra-
dos o rectángulos laterales, que simulan los largueros izquierdo y dere- Representación gráfica de
cho del marco. ventanas en el plano
A continuación se indican algunas medidas de la altura recomenda-

da, donde se ubicarán las ventanas para algunos ambientes:
Salas = 40 cm-90 cm
Oficinas, salones de clase = 90 cm
Cocinas, lavanderías = 1,20 m
Baños = 2,10 m
7. ASCENSORES
La representación del corte de sección de un ascensor se realiza por me-
dio de un rectángulo o cuadrado cruzado por una cruz en aspa. La forma
más elemental de su representación consistirá en la simple delineación
del corte en sección del hueco que constituye la caja del ascensor.
Representación gráfica de
ascensores en el plano
8. ANCLAJES DE M A Q U I N A R I A
Los anclajes son los seguros que se colocan en las máquinas para evi-
tar movimientos, deslizamientos o vibraciones.
El sistema consiste en colocar un perno a
través de una saliente o pie de la máquina, Saliente o pie
como muestra el dibujo. de la máquina
• Anclaje
La aleta sirve para inmovilizar el perno Tuerca
Tuerca
Perno
cuando el cemento se seca, luego se
ajusta el perno en la parte superior y se Cemento
Cemento
inmoviliza la parte en cuestión.
El lugar donde se va a ubicar o reu- Aleta
bicar se prepara construyendo una Hueco Hueco para
para colocar
colocar
el perno e
e introducir
base de cemento (mortero) con las elintroducir
cemento
siguientes características: el cemento
Vista de un anclaje

• Base de máquina
Base máquina
X m.
0,2 m.
0,1 m.
Piso Piso 0,15 m.

concreto concreto
Base de cemento
Tierra Tierra 0,15 - 0,25 m
Vista de la base de la máquina
• Maquinaria y anclaje
Sección Nombre máquina Número Número de Base de

pernos concreto
Victocor Picoteadora 1 4 No
Máquina de rodillo 1 6 No
Prensas Prensas 10 4 Sí
Molino de rodillos 1 6 Sí
Guillotina 1 4 No
Matricería Torno 2 6 Sí
Fresadora 1 4 Sí
Rectificadora 1 4 Sí
Rectificadora 1 4 Sí
Cepillo 1 4 Sí
Electroerosión 1 4 Sí
Caladora 1 4 No
Pantógrafo 1 4 No
Taladro vertical 1 4 No
Sierra cinta 1 4 No
Sierra mecánica 1 4 No
Corcho Sierra vertical 1 6 Sí
Laminadora 1 16 Sí
Pintura Tambor arenado 1 4 No
Limpieza Granalladora 1 4 No
Resortera 1 4 No
Embalado Horno 1 4 No
Selladora 1 4 No
Fuente: Malay, 1990.
Ejemplo de maquinaria y tipo de anclaje

9. ÁREAS PARA ALMACENAMIENTO
En la proyección de la edificación de la planta debe tomarse en consi-

deración un área separada y ambientada acorde con los requerimientos
de las actividades del almacén.
Su diseño tomará en cuenta los productos o materiales que se depo-
sitarán en el almacén; por ejemplo, si se almacenan productos inflama-
bles en estos recintos, los pisos deberán ser anticombustibles e imper-
meables y la instalación eléctrica deberá atenerse a la instrucciones téc-
nicas otorgadas.
En otras situaciones se considerará, además, el grado de humedad,
la temperatura y la iluminación.
1. ¿Qué consideraciones tendría para diseñar y construir una planta

si se proyecta una segunda etapa para el futuro?
2. ¿De qué aspectos depende el ancho de los pasillos en una planta

industrial? Mencione dos.
3. ¿Qué factores se deben considerar para colocar un ascensor en la

empresa?
4. ¿Qué consideraciones del edificio son importantes contemplar

para una distribución de planta bajo un sistema continuo de pro-
ducción?

10-factorespera-60.qxp 12/12/2012 12:37 Página 215
Capítulo
10 Factor espera

siguientes temas:
• Formas del factor espera

• Almacén
a demanda de artículos para los consumidores es
L cada vez más exigente en calidad y precio, lo cual

obliga a crear espacios, dentro de la planta, para
la reserva o espera de materiales o productos que están
en proceso y, de esta manera, agilizar la producción y
disminuir los costos. Del mismo modo, es importante
contar con almacenes para salvaguardar la calidad de
los productos y suministrar materiales en óptimas con-
diciones de uso y de oportunidad para evitar paraliza-
ciones por la falta de estos.
Por lo tanto, para un buen ordenamiento de los fac-
tores de la producción, se deben considerar puntos de
espera y almacenes.

Una distribución correctamente planeada permite que los circuitos de

flujo de materiales se reduzcan a un grado óptimo. El objetivo es que
esta circulación sea fluida a través de la planta. Siempre que los ma-
teriales son detenidos se originan las esperas o demoras que ocasionan
costos, como los siguientes:
• Costos del manejo efectuado hacia el punto de espera y de este

hacia la producción. Una razón para mantener materia-
• Costo del manejo en el área de espera. les en espera, aunque cueste
• Costo de los registros necesarios para la identificación del mate- dinero, es que se puede ahorrar
en alguna parte del proceso total
rial en espera.
de fabricación.
• Costo de espacio y gastos generales.
• Costos de oportunidad del dinero representado por el material
ocioso.
• Costo de protección del material en espera.
• Costo de los contenedores o equipo de retención involucrados.
Una razón para mantener materiales en espera, aunque cueste dine-
ro, es que se puede ahorrar en alguna parte del proceso total de fabri-
cación. Al aprovechar las condiciones del mercado y ejecutar compras
en cantidad, se requerirán espacios para el material en espera; ello ayu-
dará a proteger nuestra producción contra retrasos. Las existencias de Se debe hacer un estudio detalla-
productos acabados coadyuvan al mejor y más regular servicio a los do del factor espera, pues la logís-
clientes en el momento que lo requieran. Las esperas en proceso per- tica es uno de los aspectos vitales
miten lotes de tamaño más económico, regularizan la mano de obra y de toda empresa.
mejoran la utilización de la máquina por el hombre. El material de espe-
ra, por consiguiente, puede originar a la vez una economía y un servicio,
y no ser siempre algo que el distribuidor debe tratar de eliminar.
Es necesario hacer un estudio detallado y minucioso del factor espe-
ra, ya que la logística es uno de los aspectos vitales de toda empresa. El
tamaño y la ubicación del almacén tienen gran importancia para hacer
más eficiente la producción.
CAPÍTULO 10. FACTOR ESPERA 217

1. FORMAS DEL F A C T O R E S P E R A
1.1 Puntos de demora o espera

Se definen como espacios en la misma área de producción, donde el
material aguarda para ser trasladado a la operación siguiente o al inicio
de la cadena de producción. Se presenta durante el proceso productivo.
Es recomendable destinar áreas específicas para el material a fin de no
congestionar el tránsito ni las operaciones. Cuando se trata de mínimas
cantidades requeridas para la operación, los materiales se ubicarán en el
área destinada al operador (superficie gravitacional).
Por lo general, se ubicarán puntos de espera cuando de ello depen-
da la normalidad de las operaciones, como en los siguientes casos:
• Después de una operación crítica que puede estar sujeta a fre-
cuentes interrupciones.
• Después de una inspección crítica en la que existen artículos que
tienen que ser corregidos.
• A la cabeza de operaciones que dependen de unos elementos de
manejo, en lo que es posible o frecuente el embotellamiento, con-
fusión u otros inconvenientes.
• A la cabeza de las cadenas de producción o al lado de la cadena
de operaciones de montaje, cuando una serie de operaciones
Los puntos de espera son depende del flujo continuo de los materiales.
almacenes temporales y se
• Entre dos departamentos en los que el transporte se realiza
encuentran entre las estacio-
mediante dos tipos diferentes de equipo, es intermitente, irregu-
nes de trabajo.
lar o es fácilmente interrumpible.
• Entre dos operaciones o departamentos cuyos tiempos no están
balanceados.
• Entre dos operaciones, grupos o departamentos, uno rápido y el
otro lento, cuyas velocidades relativas no pueden cambiarse.
• Entre operaciones continuas e intermitentes (dos turnos de fabri-
cación y uno de montaje) u operación continua con una entrega
de material periódica o irregular.
En el esquema siguiente se pueden observar los puntos de espera
que se generan entre las operaciones en un taller de confecciones.
Bajo el enfoque del Just in Time (JIT), se debe minimizar la perma-
nencia del material dentro de la planta. Todas las actividades se progra-
man buscando eliminar desperdicios de tiempo y espacio.

Caso: Taller de confecciones.
PE PE PE PE
PE
Puntos de espera en confecciones
1.1.1 D e s c r i p c i ó n d e p u n t o s d e e s p e r a
Es importante la identificación de los puntos de espera en una planta.
Deberá indicarse la actividad, la unidad de espera y el punto de espera.
Caso: Área de corte y acondicionado de fábrica de papel
En toda la producción encontramos diversos puntos de espera, pero
debemos recalcar que hay productos con puntos de espera diferentes,
pues no sufren los mismos cambios. Estos se encuentran, principal-
mente, al costado de la máquina o del punto de trabajo de los operarios.
Ya que la planta cuenta con un espacio amplio, no hay ningún problema
en los puntos de espera.
Papel bond A4
Unidad
Actividad Punto de espera
de espera
Antes de cargar la máquina cortadora 1 bobina Al costado de la máquina (al inicio)
Descargue de máquina Resma A la salida de la máquina
Antes del guillotinado Resma Al costado de la guillotina
del empaqu
Antes del empaquetado
etado Ruma de Al costado de la mesa de
papel bond empaquetado
continúa...

continuación...
Papel oficio
Actividad Unidad Punto de espera

de espera
Antes de cargar la máquina cortadora Una bobina Al costado de la máquina (al inicio)
Antes del guillotinado Resma Al costado de la guillotina
del em
Antes del empaquetado
paquetado Papel oficio Al costado de la mesa de
empaquetado
Duplex

de espera
Antes del empaquetado Ruma de Al costado de la mesa de
dúplex empaqueta do
Folcote

de espera

Antes del empaquetado Ruma de Al costado de la mesa de
folcote empaquet ado
2. ALMACÉN
Se define como un área determinada donde se ubica el material en espe-
ra por tiempos relativamente prolongados; por lo general existe control
de entrada y salida.
El sistema de almacenaje que se escoja proporcionaría instalaciones,
equipo, personal y técnicas necesarias para recibir, guardar y embarcar
materia prima, productos en proceso y productos terminados. Todo ello
de acuerdo con la naturaleza del material que se manejará. Aunque el
almacenaje no agregue valor al producto, sí puede reducir al máximo los
costos unitarios de almacenamiento.
Los espacios físicos que las entidades destinen para el almacén
deben reunir determinadas características técnicas y fisicoambientales,
orientadas a lograr el almacenamiento de los materiales en el lugar
donde puedan ser racionalmente conservados y protegidos, para su dis-
tribución y uso posterior en las mejores condiciones de calidad, cantidad
y oportunidad.

2.1 Tipos de almacén

Existen tres modalidades principales de almacén:
• Almacén de productos acabados.- Un almacén de productos aca-
bados sirve para absorber aumentos imprevistos de la demanda.
Su función suele dividirse en las secciones de stock en masa y
stock activo. La preparación de pedidos se hace a partir del stock
activo y suele planificarse sobre la base de cargas unitarias. El
stock en masa sirve para reponer el activo o para suministrar car-
gas unitarias completas.
La razón de esta clase de almacenaje es logística. En general,
es imposible suministrar a un cliente directamente de la fábrica,
en el tiempo disponible. Económicamente, tampoco se pueden
orientar las líneas de producción a un producto según la demanda
del momento.
• Almacén de tránsito.- El almacén de tránsito suele ser una etapa
del sistema de distribución de una empresa que se dedica a la
compra al por mayor de un cierto número de ítems para su pos-
terior distribución.
Es típico el caso del almacén que sirve a una cadena de super-
El almacén es el lugar o espacio
mercados, situado en la posición óptima con respecto a la zona de físico donde se depositan las
ventas. Su función de clasificación es similar a la del almacén de materias primas, el producto
productos acabados, pero predomina la preparación a partir del semiterminado o el producto
stock en masa. terminado, a la espera de ser
Los almacenes de tránsito son económicamente necesarios transferido al siguiente eslabón
para el ahorro de los costos de transporte y distribución. de la cadena de suministro.
Sirve como centro regulador del
• Almacén de acumulación o de semielaborado.- Son almacenes de
flujo de mercancías entre la dis-
conjuntos necesarios para una fabricación en serie. Todos deben
ponibilidad y la necesidad de
estar disponibles cuando la operación de fabricación lo requiere, fabricantes, comerciantes y
evitando dobles manipulaciones y preparación de pedidos de consumidores.
línea. Los procesos de clasificación tienden a efectuarse previa-
mente, a menudo cuando las mercancías entran en el almacén. El
stock se divide en líneas en masa, líneas de gran movimiento y
líneas para piezas de menos salida, dispuestas en estanterías
según su rotación.
A menudo se utiliza un stock “tampón” para cumplir exactamente con
los pedidos de material para el proceso de producción. Esta capacidad
es necesaria porque algunas piezas pueden ser rechazadas y otras qui-
zás se acumulen en exceso. En estos almacenes se requiere un alto
grado de control de existencias.
2.2 Ubicación del almacén

Es necesario tener en cuenta los siguientes aspectos:
• El área requerida.- Deberá guardar concordancia con la naturale-
za, cantidad y volumen de los bienes que se van a recibir, verificar,
custodiar, conservar transitoriamente y distribuir; la colocación de
estanterías o armarios necesarios; la instalación de las maquina-

rias y equipos requeridos; el personal que transitará dentro de él;

el mobiliario que utilizará dicho personal; etc.
• La ubicación física del local.- Debe guardar concordancia con la
naturaleza de un almacén, es decir, debe estar ubicado en lugares
que faciliten, tanto a los proveedores como a las dependencias
solicitantes, su acceso y llegada a este sin mayor esfuerzo; por
ejemplo, es mejor la ubicación en el primer piso de una edificación
que en la azotea o en el sótano, si estos lugares no ofrecen las
medidas ambientales o sanitarias apropiadas. En los casos en que
el uso de la gravedad puede facilitar las operaciones, se reco-
mienda que el almacén se ubique en los niveles superiores de la
edificación.
• La seguridad interna y externa.- Esta puede ser propia o particular,
tanto para las personas como para las existencias.
– Internas: Los almacenes deben contar con chapas, ductos para
aire, sistemas de alarma, extintores operativos, botiquines de
primeros auxilios, etc.
– Externas: Las paredes y los techos deben ser adecuados a las
condiciones climáticas y atmosféricas de la zona geográfica;
deben tener sistema de ventilación apropiado; cerco de segu-
ridad; sistema de alarma; bombas de agua; guardianía perma-
nente, etc., además de pólizas de seguro contra todos los ries-
gos que estime conveniente la entidad.
• La facilidad para el ingreso.- Los vehículos que transportan los
materiales que deben entregar los proveedores y su recepción por
parte del almacén, así como la descarga de los bultos, el pesaje,
el desembalaje y la verificación de materiales, no deben interferir
con las que diariamente realiza la entidad.
• La construcción de las edificaciones.- Con sus respectivas instala-
ciones sanitarias y eléctricas; oficinas; espacios libres para la
recepción, distribución y despacho de los bienes; zonas de al-
macenaje; vestuarios para el personal, futuras ampliaciones; par-
queo exterior; recreación, etc.
• Las características propias de los bienes.- Deben ubicarse en el
lugar más apropiado, con mayor razón si se trata de explosivos,
productos químicos, tóxicos o radiactivos; de tal forma que no
representen ningún peligro ni para los trabajadores que los mani-
pulan dentro del almacén, ni para la comunidad, ni para la entidad.
2.3 Racionalización del espacio

En todo almacén, sea este grande o pequeño, el espacio disponible será
adecuadamente utilizado para cada clase de artículo de acuerdo con su
naturaleza. La adopción de esta medida permitirá el uso racional y el
óptimo aprovechamiento de los espacios físicos existentes, evitando la
demanda continua de mayores espacios. Para ello será conveniente
tener en consideración los siguientes factores:

• Características de las materias.- Antes de almacenar es necesario

conocer las características de los objetos, como su tipo, tamaño,
forma, peso, etc.
• Capacidad de almacenamiento.- Es necesario conocer el carácter
del área que será utilizada para el almacenamiento; para ello debe-
rá conocerse:
– La ubicación y el tamaño de las entradas.
– La ubicación del alumbrado eléctrico y de los interruptores.
– La resistencia al peso del piso.
– La altura del techo y las vigas.
• Áreas de almacenamiento.- Es el espacio físico de facilidades de
almacenamiento. Las áreas pueden estar en un almacén cerrado
o al aire libre. Cada área debe ser identificada por una letra.
• Áreas auxiliares.- Espacio no usado para el almacenamiento
propiamente dicho, como:
– Pasillo principal.
– Pasillo lateral.
– Espacio libre.
– Entradas.
– Líneas de límite.
El pasillo principal de un almacén es más ancho que otros y normal-
mente se encuentra en el centro o cerca del centro del almacén, exten-
diéndose sobre la longitud del almacén.
El pasillo lateral se extiende perpendicular al pasillo principal y debe
dirigirse hacia las entradas o plataformas de carga.
El ancho de estos pasillos es determinado por los tipos de materia-
les que serán almacenados y por los tipos de auxilios mecánicos que
serán usados en el manejo de estos materiales.
Espacio libre es el área designada en un almacén para la recepción y
el despacho ordenados de materiales, y para la separación de materia-
les recibidos que serán almacenados. Esta área estará situada cerca de
la entrada del almacén, y será lo suficientemente amplia para que los
materiales no obstaculicen los pasillos.
Las entradas al almacén deben ser amplias para facilitar el manejo de
materiales y el uso de los auxilios mecánicos. Se requiere que las entra-
das se encuentren al final de los pasillos o en las entradas de las plata-
formas de carga. Cuando un almacén tiene demasiadas puertas, las que
no sean necesarias deben cerrarse como medida de seguridad, y se
debe colocar un cartel que indique que no están en uso.
Las líneas de límite se utilizan en el almacén para designar las áreas
que se destinarán al almacenamiento y no deben tener más de tres pul-
gadas de ancho. Se pintarán con pintura blanca o amarilla.

2.4 Mobiliario y equipos necesarios

Para el manejo y manipuleo de los bienes del almacén se requiere un
profundo conocimiento tanto de las operaciones fabriles, el mobiliario,
la maquinaria y los equipos necesarios, como de técnicas especiales
que permitan reducir las pérdidas por deterioro y robos; disminuir los
accidentes de trabajo y aumentar el espacio físico disponible, de acuer-
do con la distribución de la zona de almacenamiento. Así, se maximizan
las operaciones del almacén y se podrán alcanzar los más altos están-
dares de productividad.
El tiempo en la manipulación de los materiales, para conseguir el
menor costo, debe constituir una preocupación principal de todo el per-
sonal idóneo que labora en el almacén de una entidad,
Una vez que se han establecido las unidades y los niveles de alma-
cenamiento, se procederá a seleccionar el equipo requerido.
El equipo de almacenamiento es tan importante para el costo total y
para el éxito de las operaciones de almacenamiento, como lo es el propio
equipo de manejo considerado en el factor movimiento. Este involucra:
• Estanterías.- Compuestas por columnas verticales, brazos para
soportar la carga y tirantes horizontales y diagonales. La estante-
ría puede ser de madera, de metal o mixta.
El sistema de estantería almacena y mueve tarimas, cajas o con-
tenedores, simultáneamente, por gravedad. Existen los siguientes
tipos de estanterías:
– Metal point
– Estantería de cómodo y rápido montaje.
– Sin tornillos.
– Diseñada para el almacenamiento de cargas medias y pesa-
das con acceso manual.
– Gran capacidad de carga, óptimo comportamiento a plena
carga, material modular, estantes regulables a cualquier
altura, con posibilidad de adecuarlos en cómodos bancos
de trabajo, acceso por los cuatro lados.
Ventajas:
– Permite el acceso de cargas por los cuatro lados.
– Estantería simple y económica.
– Cuenta con accesorios para variaciones de diseño.
– Sistema compacto drive-in, drive-thru
– Proporciona el máximo nivel de rentabilidad, calidad y segu-
ridad para el almacenaje compacto de mercancía paletizada.
– La acumulación de la carga se realiza en profundidad y altu-
ra con un solo pasillo para todas sus calles.
– Riguroso control de las entradas y salidas.
– El sistema ideal para cámaras frigoríficas y congeladoras
Ventajas:
– Alta utilización del espacio.
– Aumenta la capacidad de almacenamiento horizontal redu-
ciendo la cantidad de pasillos.

– Rack dinámico
– Deslizamiento de la carga por gravedad sobre rodillos.
– Óptimo control de stock.
– Permite la práctica del sistema FIFO, lo que significa prime-
ra paleta en entrar, primera paleta en salir.
– Solamente son necesarios dos pasillos para acceso a todas
sus calles.
– Máxima economía del espacio con rotación perfecta del
producto.
Ventajas:
– No requiere de pasillos intermedios.
– El total de inventario está en un sitio accesible.
– Rack portabobinas
– El rack portabobinas es una estructura realizada para el
almacenaje y preparación de bobinas de cable de cualquier
tamaño.
– Se adapta con versatilidad y exactitud a cualquier espacio.
– Fácilmente regulable para cambios en la ubicación de
bobinas.
– Proporciona rapidez y seguridad absoluta en el picking.
– Clasificación ordenada en todas las referencias.
– Rack autoportante
– Las estanterías soportan el peso del techo y cerramientos
verticales a la vez que constituyen en sí un robusto edificio-
almacén, proporcionando un considerable ahorro al eliminar
el costo de la nave convencional.
– El almacén moderno y competitivo requiere un orden eficaz
así como una mayor rentabilidad del espacio. Es térmicamen-
te aislado e insonorizado con estética exterior moderna.
Ventajas:
– Ahorro de espacio.
– Actitud de innovación.
– Requiere solo de una loza de concreto para el piso.
– Se puede cambiar de lugar.
– Cantilever
– Estantería en voladizo (largos entrepaños sin columnas al
frente de ellos) para cargas voluminosas o de gran longitud
como son: barras, tubos, tubos perfiles, madera, laminados
plásticos, muebles, etc., o cualquier material cuyo almace-
namiento sea imposible en estanterías convencionales.
– Regulable en altura de forma continua.
Ventaja:
– Ofrece la posibilidad de situar los niveles (brazos) a un solo
lado o a ambos lados
– Camillas.- Conocidas también como deslizaderas o platafor-
mas independientes, están constituidas por plataformas eleva-
das que se utilizan para transportar y almacenar bienes diver-
sos. Se usan para el apilamiento vertical de una gran carga de
camilla una sobre otra, para su posterior manipulación con

carretillas elevadoras o de horquilla. Una camilla es, en esen-

cia, una plataforma de dos caras, compuesta por dos tableros
planos separados a una distancia de varios centímetros por
medio de travesaños, estando destinado el espacio intermedio
a facilitar la inserción de la horquilla de una carretilla.
• Los mostradores.- Además de ser utilizados para la entrega de los

artículos a los solicitantes o usuarios, sirven también para delimi-
tar la zona o espacio de recepción hasta donde pueden llegar las
personas que no laboran en el almacén.
• Las balanzas.- Son utilizadas para pesar los bienes cuya unidad de
medida es el kilogramo, u otras medidas. Son de mucha utilidad
no solo en el almacén.
• Las escaleras.- Resultan indispensables en los almacenes para
alcanzar los bienes que han sido colocados en la parte superior de
las estanterías, cuando estas miden más de 2,40 m.
• Las parihuelas o plataformas.- Son utilizadas con el elevador de
horquilla para el almacenamiento y transporte de bienes conteni-
dos en bolsas de cualquier material.
• Equipos diversos.- Constituidos por winchas, cintas métricas, con-
tadores, calibradores, catálogos de los productores, etc., que ayu-
dan a identificar los bienes y a comprobar las características que
deben tener.
2.5 Medios de transporte

Ayudan en la manipulación o traslado de los bienes en almacén. Su uso
está condicionado por los siguientes factores: características de los
bienes que se van a manipular, de los medios de transporte disponibles
y de los medios de transporte externo en los que estos llegan; distan-
cia por recorrer; volumen de las operaciones; ciclo de momentos repe-
titivos; puntos de inicio y fin fijos (véase capítulo Factor movimiento).
• Trenes para tractor.- Compuestos por un tractor motriz y una serie
de carros de cuatro ruedas, con equipamiento trasero y delantero,
que al ser conectados al tractor forman un tren semejante a un
ferrocarril.
• Pala de arrastre.- Consiste en una gran cuchara de acero que se
hace pasar sobre una pila del material que se manipula, por medio
de un motor y de un sistema de cables y poleas apoyadas en pos-
tes u otros medios de anclaje, situados en puntos adecuados alre-
dedor de un montón de material.
• Placas de muelle.- Son utilizadas para formar un “puente” desde
una zona de carga a nivel del suelo, hasta la plataforma del trans-
portador que puede ser un furgón o camión. Existen dos tipos:
mecánicas y automáticas.
• Rampas.- Constituyen el medio más económico para bajar mate-
riales de un nivel a otro. Son de construcción sencilla y, en las con-
diciones ordinarias de trabajo, su coste de conservación es prác-
ticamente nulo.

• Rampas rectas.- Se utilizan cuando la distancia entre el nivel supe-

rior y el inferior es corta. En condiciones medias, tienen una incli-
nación de 20° para las cajas de cartón, 18° para las cajas de made-
ra y entre 15° y 17° para las bateas de acero. La altura de las
salvaguardias laterales no debe ser inferior a un tercio de la altura
de la carga más alta.
• Rampa espiral o helizoide.- Se utiliza para las caídas largas o en
espacios en los cuales es físicamente imposible instalar una
rampa recta o cuando el material tiene que entregarse en un
punto situado virtualmente debajo del punto al que llega.
2.6 Áreas del almacén

Un almacén debe tener tres áreas; su tamaño y distribución dependerán
del volumen de las operaciones y la organización de la empresa. Pueden
estar separadas o dentro de una misma área.
• Área de recepción.- El espacio necesario depende del volumen
máximo de mercadería que se descarga y del tiempo de su per-
manencia en ella. La mercadería debe concordar con los docu-
mentos que la acompañan; conviene tener presente las caracte-
rísticas especiales de la mercadería (por ejemplo, su fragilidad).
Antes de ser almacenada, la mercadería se registra y se eti-
queta o se codifica para realimentar los datos en la sección de
control de existencias.
Antes de que la mercadería sea transportada en medios de
acarreo y clasificada en los estantes, se les debe colocar la pro-
tección necesaria.
Los medios de transporte más usuales de esta área son:
– El montacarga eléctrico (petróleo o gasolina).
– La carretilla neumática o manual.
– Las tarimas de madera.
– Los contenedores.
– Los carros especiales.
– Los transportes de rodillos.
• Área de almacenamiento.- En esta área se destina espacio para
cada grupo de materiales con características similares, requirién-
dose de un conocimiento pleno de cada producto, así como de las
condiciones de resguardo, protección y manejo para un adecuado
ordenamiento, seguridad y control de inventarios.
El área de almacenamiento debe estructurarse en tal forma
que permita modificaciones o ampliaciones con una inversión
mínima. Su disposición debe facilitar el control de los materiales.
Si el espacio del que se dispone es limitado o crítico, será reco-
mendable una mayor colocación de estantes o tarimas, aprove-
chando el espacio cúbico y un diseño flexible de estantería para la
distribución y colocación de materiales (contenedores) que per-
mitan ahorrar espacio.

El espacio físico del almacén debe estar técnicamente organi-

zado y racionalmente distribuido, de tal manera que exista un
lugar apropiado para cada tipo de bien o producto, de acuerdo con
sus características. La designación de este lugar se conoce como
“sistema de ubicación”, que sirve para hallar los materiales que
busca una persona.
Si no existe un orden adecuado, las actividades del almacén no
podrán desarrollarse en las mejores condiciones y se generará
desorden y pérdida de tiempo y dinero; no se encontrarán rápida-
mente los bienes ni se conocerán las cantidades de cada uno de
ellos; solo se obtendrá falsa información sobre las existencias. Por
lo tanto, la implantación de un sistema de codificación resolverá
los problemas planteados.
El sistema de almacenaje que se va a elegir será determinado
por las condiciones logísticas, más que por la función primaria de
almacén. Los factores de elección dependen de la variedad de los
ítems almacenados, de sus características físicas y de los ritmos
de salida de cada uno, entre otros.
• Área de entrega.- Es el área física destinada a la entrega de mate-
riales a los solicitantes. El pedido se realiza mediante un docu-
mento de salida. Es necesario que la calidad y cantidad de los
materiales sean revisadas antes de su entrega, para lo cual se
cotejan con el documento de salida.
2.7 El almacén como medio de control

La sociedad de consumo ha creado una compleja red de fabricación y
distribución, en la cual el almacén actúa como una válvula del sistema
para controlar el mercado a través de:
• El equilibrio de la producción en serie mecanizada, con la deman-
da imprevisible; por ejemplo, los lotes de partes y piezas que se
usarán para la fabricación de otros productos.
• El equilibrio de la producción irregular y estacional con la deman-
da a lo largo del año; por ejemplo, la producción continua de hor-
talizas congeladas o de mercancías perecederas.
• La acumulación de existencias para los momentos punta de
demandas estacionales.
• La redistribución entre el fabricante y el punto de venta o comer-
cio del detallista, asegurando la disponibilidad constante de deter-
minados productos.
Desde el punto de vista económico, es recomendable la fabricación
por lotes, aunque esto puede entrar en conflicto con la demanda esta-
cional o con el gusto del consumidor, que puede exigir productos con
características muy específicas. En toda planta se encontrarán puntos
de espera y almacenes, como se muestra en el plano siguiente.

Control de
calidad
Jefatura
Zona de
recepción
Zona de almacenar Zona de almacenar
Zona de despacho y entrega
Zona de almacenaje y distribución de áreas
Fuente: Castañeda Santos, V., 1998.

Estante de
Almacén de Estante
de hilos
Estante
telas
tafeta de hilos
Comedor
Estante de
cómputos
PE Mesa de
cortado
Estante de
PE
hilos
Mesa de tendido y Mesa de

trazado piezas
Vestidor y
cortadas
SSHH
SS.HH
PE
Mesa de Mesa de Mesa de Corta cinta
Recubridora
Recubridora
panqueques peluches cuellos
PE
PE
Remalladora
Remalladora
PE
polera
PE
P
E
P
E
PE
Ojaladora
Máquina
recta
PE
Máquina
Remalladora
recta
PE
Botonera
PE
Remalladora
Máquina Máquina Máquina

PE
PE
PE
recta recta recta

Empaquetado de
acabado final
terminados
productos
Mesa de
SS.HH
PE
PE
Almacén de productos
terminados
administrativa
recepción
Mesa de
Área
Plano de una empresa de confecciones.

Se muestran los puntos de espera y los almacenes

1. Una planta productora de llaves tiene el siguiente proceso:
Plomo, Zinc, Cobre, Latón
FUNDICIÓN
Horno 150 Kg/Hr
Aleación de metales (Kg)
LAMINADO
Laminadora 15 Láminas/Hra
Láminas(Unidades )
TROQUELADO
Troqueladora 12 000 Llaves/Hra.
Llaves formadas (Unidades )
FRESADO
Fresadora 12 000 Llaves/Hra.
Llaves fresadas (Unidades )
PERFORADO
Perforadora 17 000 Llaves/Hra.
Llaves con perforación (Unidades )
ESTAMPADO
Estampadora 14 000 Llaves/Hra.
Llaves estampadas con marca (Unidades)
NIQUELADO
12 000 Llaves/Hra
Llaves acabadas (Unidades )

En el flujo anterior se presenta la capacidad de producción de

cada proceso. Se cuenta con una máquina o equipo de cada tipo.
La planta trabaja 22 horas efectivas/día.
Las láminas que salen del proceso de laminado pesan 10 kg.
Estas láminas pasan al troquelado y de cada lámina se obtienen
alrededor de 800 llaves; el material sobrante se deposita en carri-
tos de 4 ruedas. Las llaves formadas en el troquelado pesan 10 g
cada una.
El gerente de Planta, para cumplir con el 100% de utilización
de la perforadora, al inicio de cada hora traslada material semi-
procesado (llaves fresadas) del almacén a la zona de perforado; se
considera que la merma que se genera en este proceso es des-
preciable.
El gerente ha detectado que los puntos de espera se generan
en las operaciones más lentas.
En general, el medio de acarreo utilizado son carritos de 4 rue-
das (1.00 x 0.70 m), los cuales tienen una capacidad de 50 kg; los
mismos carritos se usan en los puntos de espera.
a) Analice la información y complete el siguiente cuadro:
Proceso Máquinas Material que Material que sale* Capacidad de Material en Cantidad en Área de
o equipos ingresa* producción/día espera espera espera
por horas por horas
(Ss)
* Indique el nombre y la especificación del material
2. En el factor espera, ¿en todos los casos se asigna una superficie

física, área de operaciones y espacio para el movimiento y circu-
lación de los elementos móviles?

11-factorSERVICIO-60.qxp 12/12/2012 01:12 Página 233
Capítulo
11 Factor servicio

siguientes temas:
• Servicios relativos al personal

• Servicios relativos al material
• Servicios relativos a la maquinaria
• Servicios relativos al edificio
l área de manufactura requiere de servicios de
E apoyo y de requerimientos de espacio físico. El

objetivo de este capítulo es identificar dichos ser-
vicios, definir su propósito y determinar los requeri-
mientos de estas instalaciones.
En una planta hay varias funciones definidas como
servicios, que hemos divido en cuatro grupos:
• Relativos al hombre
• Relativos al material
• Relativos a la maquinaria
• Relativos al edificio

Los servicios de una planta están conformados por elementos físicos y

personal organizado, destinados a satisfacer las necesidades de los fac-
tores de la producción.
1. SERVICIOS R E L A T I V O S AL P E R S O N A L
Deben considerarse las condiciones apropiadas en lo referente a:
1.1 Vías de acceso

Será necesario diseñar las puertas de ingreso y salida del personal de
manera que sean independientes de los lugares de recepción y despa-
cho de material, con el fin de evitar inconvenientes.
Se deben tener en cuenta las salidas de emergencia; se requerirá de
un mínimo de 0,80 m de ancho por cada 1.000 m2 de área construida en
el primer piso, y las diferentes salidas deberán ubicarse, de ser posible,
en lugares distantes y opuestos.
Los pisos superiores que tengan escaleras independientes de acce-
so, deberán tener salidas a espacios abiertos o pasajes, de forma tal que
la distancia por recorrer dentro de los ambientes sea de 20 m como
máximo.
Los pasajes tendrán un ancho mínimo de 1,20 m, para los primeros
1.000 m2 de área servida. Este ancho será incrementado en 0,30 m por
cada 1.000 m2 adicionales de área servida.
Dentro del terreno de la empresa deberá dedicarse un espacio para al
área de estacionamiento que satisfará las necesidades del personal y de
las actividades de la industria; se usarán para ello retiros frontales.
CAPÍTULO 11. FACTOR SERVICIO 235

1.2 Instalaciones sanitarias

Son instalaciones permanentes y difíciles de ampliar o cambiar de
lugar; por ello, en su planificación se debe considerar un mayor número
de usuarios.
En la tabla siguiente se muestran las especificaciones de OSHA:
Número de empleados Número mínimo W.C.
1 - 15 1
16 - 35 2
36 - 55 3
56 - 80 4
81 - 110 5
111 - 150 6
más de 150 un accesorio adicional por cada 40 empleados
Especificaciones de OSHA para W.C.
Los sanitarios deben estar limpios, iluminados y bien ventilados.

El piso debe tener una pendiente hacia uno o más drenajes de piso.
Las entradas y las puertas del cuarto del sanitario se deben diseñar de
La dotación de agua para ofici-
tal manera que le brinden privacidad al usuario.
nas será de 20 litros por persona
por día, y para industrias, que Las áreas de sanitarios se deben equipar con espejos, toalleros,
por su actividad requieren ma- jabón, papel sanitario; deben considerarse también vestuarios con ana-
yor aseo, será de 100 litros por queles, ganchos para colgar ropa y bancas. Aun cuando se usen seca-
trabajador por día. dores de aire en vez de toallas de papel, es necesaria la instalación de
un basurero.
La puerta de entrada debe ser lo suficientemente ancha (0,90 cm)
para facilitar el ingreso de sillas de ruedas. Asimismo, se requiere que el
gabinete del inodoro tenga puertas batientes hacia fuera, barras para
asirse a 0,90 cm del piso e inodoro diseñado especialmente para que se
adapten sillas de ruedas.
Cada dispensador de agua sirve para 75 a 100 personas. Se pueden
colocar más para reducir el tiempo que le toma al empleado ir hasta el
dispensador. No se deben utilizar vasos de uso común.
La National Standar Plumbing Code recomienda para locales indus-
triales un inodoro para cada 10 personas, que el número de lavabos coin-
cida con la mitad de estos, un bebedero de agua que sirva para 75 a 100
personas y una ducha para cada 10 personas.

1.3 Servicios de alimentación

Las cafeterías pueden estar equipadas con cocinas completas o pueden
proyectarse para atender órdenes pequeñas o pedidos de comidas ya
preparadas.
Los locales de alimentación se ubicarán dentro del recinto del centro
de trabajo y en zonas que no ofrezcan riesgos de contaminación ambien-
tal (malos olores, humo, hollín, polvo, aguas servidas, depósitos de
basura, presencia de animales, etc.).
Los pisos tendrán una pendiente adecuada para que el drenaje sea
eficaz.
En el área de comedor se pueden combinar mesas de diversos tama-
ños y formas. Se pueden poner tres mesas para dos personas y una
grande para seis.
Esta área debe localizarse en un espacio que permita reducir al míni-
mo la distancia de recorrido del trabajador. También pueden usarse, pre-
via adecuación, como instalaciones para conferencias y juntas informa-
les o formales, y para servicios recreativos. Cerca del área del comedor
debe haber un teléfono y suficientes basureros.
El ambiente destinado a la cocina deberá estar ubicado preferente-
mente en el primer piso o en un lugar de fácil acceso para los vehículos
que transportan alimentos desde el centro de abastecimiento. Deben Las áreas de servicio de alimenta-
tener la amplitud requerida con relación al número de raciones que sir- ción deberán contar con servicios
ven; para ello, el Reglamento Nacional de Construcción sugiere 0,5 m2 higiénicos para los comensales.
por ración. Asimismo, deberán existir duchas
para el personal de cocina.
Algunas operaciones de expedición de alimentos y cafetería pueden
depender de empresas que brindan el servicio de comida preparada y,
por lo tanto, no necesitan una cocina para producción local.
Las unidades de trabajo que conforman una cocina de producción
completa deben ubicarse en un mismo ambiente, para permitir que el
flujo de trabajo siga una secuencia lógica y natural con un mínimo de
interferencias y retrocesos.
1.4 Servicios médicos

El tamaño y ubicación de la planta son los factores principales que deter-
minan el tipo de servicios médicos necesarios. Las plantas ubicadas
cerca de las ciudades donde se dispone de servicios hospitalarios y clí-
nicas, pueden utilizar el servicio de ambulancias y solo requerirán de ser-
vicios para atención ambulatoria o de emergencia. De cualquier forma,
se necesitan salas de espera, cuartos de examen y oficinas para el médi-
co y la enfermera.

1.5 Iluminación
La iluminación es un factor que condiciona la calidad de vida de las per-
sonas y determina las condiciones de trabajo. Sin embargo, no se le da
la importancia que merece, debido a la gran capacidad de la vista de
adaptarse a condiciones insuficientes de iluminación.
Para que cualquier actividad se desarrolle, requerirá que se comple-
menten la luz (característica ambiental) y la visión (característica personal).
El objetivo principal de una iluminación correcta es que la cantidad de
Los ambientes de producción energía luminosa que llegue al plano de trabajo sea la adecuada, pro-
podrán tener iluminación natural
porcionando un medio circundante seguro para prevenir accidentes,
mediante vanos o cenital, o ilu-
minación artificial cuando los
haciendo posible el reconocimiento inmediato de los riesgos y la posibi-
procesos lo requieren. El nivel lidad de evitarlos. Con una iluminación adecuada, los errores y defectos
mínimo será de 300 luxes sobre se aprecian con mayor rapidez, lo que conduce a la mejor calidad y can-
el plano de trabajo. tidad de producción. El tiempo se optimiza, ya que no se esfuerza la
vista para observar pequeños detalles. Además, contribuye al orden y la
limpieza en las estaciones de trabajo. Una buena iluminación es un fac-
tor importante para elevar la moral y proporcionar un ambiente agra-
dable de trabajo.
Se deben pintar las paredes con colores claros, limpiar las fuentes de
luz y cambiar las bombillas deterioradas.
La iluminación de la zona de trabajo puede ser:
• General.- Mediante lámparas de techo o pared y claraboyas, que
proporcionan una cantidad de luz uniforme, independiente de los
puestos de trabajo.
• Localizada.- Que se aplica cuando el trabajo lo requiere, indepen-
diente de la iluminación general.
1.6 Ventilación
Un edificio bien diseñado debe establecer un equilibrio entre la salud y
las necesidades de los futuros ocupantes, la estética y la eficacia ener-
gética. Por ello, conocida la actividad y proceso de producción que se
efectuará, deberá estudiarse el sistema de ventilación más adecuado.
Una buena ventilación debe proporcionar suficiente aire fresco para
Los pasadizos de circulación diluir los contaminantes que se generan dentro del edificio y, a su vez,
deberán contar con iluminación conseguir el mayor ahorro energético.
natural y artificial de 100 luxes,
así como iluminación de emer- Es difícil encontrar suficiente ventilación en un edificio, así como una
gencia. adecuada distribución del aire; por ello, las emanaciones de polvo,
humo, gases, etc., deben controlarse mediante su captación en los pun-
tos donde se generan.
Los sistemas de ventilación/climatización tienen dos funciones pri-
mordiales: por un lado, suministran aire fresco en cantidad y calidad
suficientes, y por otro, modifican las condiciones termohigrométricas
del aire exterior que se introduce en un edificio para conseguir un clima
confortable en el interior.

Es importante resaltar que en estos equipos se pueden dar las con-

diciones idóneas para el crecimiento y dispersión de los microorganis-
mos o agentes biológicos, debido a que estos fueron transportados por
el agua destinada a la humidificación, por el aire exterior o por el aire
reciclado.
Por ello, es conveniente establecer un programa de limpieza y control
periodico de los equipos, reparar de inmediato cualquier fuga de agua
dentro del sistema de ventilación y suministrar suficiente aire fresco,
entre otros.
2. SERVICIOS R E L A T I V O S AL M A T E R I A L
El material es el elemento principal del proceso, pues se transporta, pro-

cesa y almacena; por ello, existen actividades paralelas que deben de-
sarrollarse dentro de la planta. Estas actividades son servicios que se
realizan sobre el material, como control de calidad, análisis de laborato-
rio, cuidado sobre el impacto ambiental, etc.
El control de calidad necesita

2.1 Control de calidad estaciones específicas de trabajo
y áreas de inspección especiales.
Para lograr un proceso ágil y cumplir en forma oportuna con las entregas El control de la calidad requiere
de productos de calidad a los clientes, el material requiere del control de de instalaciones en forma de
calidad, el control de producción y un tratamiento adecuado de los des- espacio de trabajo, instrumentos
perdicios; los dos últimos son el resultado de la operatividad del plan de de laboratorio y suministros. Su
idoneidad es decisiva para alcan-
producción propuesto por la gerencia e implica el control de inventarios
zar los objetivos de validez y con-
y una adecuada asignación de lugares de espera para el material de
siderar los costos establecidos.
desecho, desperdicios y elementos defectuosos.
El control de calidad necesita estaciones específicas de trabajo y
áreas de inspección especiales. El control de la calidad requiere de ins-
talaciones en forma de espacio de trabajo, instrumentos de laboratorio
y suministros. Su idoneidad es decisiva para alcanzar los objetivos de
validez y considerar los costos establecidos.
La responsabilidad de la disponibilidad de estas instalaciones recae
en los supervisores del control de calidad, los laboratoristas y el perso-
nal de la planificación de la producción.
La planificación de las acciones que van a llevarse a cabo comienzan
con la determinación de las actividades del proceso de elaboración de
los productos, que requieren las inspecciones y los ensayos que exigen
las materias primas, los materiales en procesos y los productos termi-
nados. Después se definen cuáles serán los métodos para realizar
dichas inspecciones y ensayos. Finalmente se detallan los espacios físi-
cos, la distribución, el equipo y el personal.
Uno de los factores decisivos para las zonas de inspección es el espa-
cio para la circulación física, que facilite el trabajo de los inspectores; por
ejemplo, el muestreo de los materiales que se están recibiendo.

En el control de los materiales en proceso, los inspectores se des-

plazan hacia la zona de trabajo, pasando la mayor parte de su tiempo
entre máquinas y recopilando información en formatos en estaciones
situadas en las zonas de producción.
En la inspección final, los inspectores suelen estar en un lugar esta-
ble, debido al carácter fijo de las instalaciones de prueba.
Responsabilidad sobre la calidad de acuerdo con el tipo de distribución de planta
Por posición fija La calidad es responsabilidad directa de los

operarios individualmente.
Por proceso El control de calidad tiene lugar en un depar-
tamento diferente para cada operación.
Generalmente hay inspección sobre el terre-
no, mediante rondas. Deberá establecerse
procedimientos para la trazabilidad de los
productos.
En línea Difícil de fijar las responsabilidades sobre
calidad. El trabajo mal hecho interrumpe la
línea. Ello requiere, generalmente, de la exis-
tencia de puestos de reparación en línea, ins-
pección descentralizada con inspectores que
sigan el ritmo de producción y, sobre todo,
que fomenten el autocontrol.
2.2 Laboratorios para la planta

Existen en las industrias laboratorios de pruebas de numerosas espe-
cialidades: química, bacteriológica, física, electrónica, entre otros. Cada
uno de ellos precisa contar con instrumentos propios y servicios auxilia-
res en su entorno específico.
Con algunas excepciones, las instalaciones de laboratorio son fijas;
es decir que las muestras para ensayos se llevan hacia estas.
Para el diseño del lugar de trabajo se deben tener en cuenta ciertas
exigencias. He aquí algunas:
• Seguridad del personal.
• Un lugar confortable y atractivo para el personal.
• Circulación de materiales con fluidez y sin obstáculos
• Considerar las contingencias del caso.
• Flexibilidad, adaptación práctica de los cambios (nuevos produc-
tos, mejores métodos, cambio de tecnología).
• Optimización del costo total de inspección.
Además de los cuartos de trabajo del laboratorio necesarios para las
pruebas, se deberá disponer de un espacio para el jefe y los ayudantes.
Algunas veces es necesario contar con un espacio aislado, con aire
acondicionado para el equipo de análisis, como los espectrofotómetros.
La ventilación correcta del laboratorio constituye, generalmente, un pro-
blema que requiere de un estudio considerable.

2.3 Consideraciones sobre impacto ambiental

La industria es una actividad fundamental que contribuye, en gran medi-
da, al desarrollo y bienestar humano. Sin embargo, los procesos indus-
triales implican la transformación de materias primas en productos ela-
borados, generando invariablemente una serie de residuos que, descar-
gados al medio, contaminan, alteran y degradan la fauna, la flora, el
suelo, el agua, el aire, el clima y, lo más importante, afectan a la pobla-
ción humana. Existen, además, otras formas adicionales de contamina-
ción generadas por la industria, como son los olores, los ruidos y las
vibraciones, las emisiones luminosas, la alteración del paisaje y la es-
Existen, además, otras formas adi-
tética visual, entre otros. Pero el desequilibrio ecológico, físico y bioló-
cionales de contaminación genera-
gico generado por la industria no solo se produce durante su funciona- das por la industria, como son los
miento, sino también como consecuencia de su construcción: prepara- olores, los ruidos y las vibraciones,
ción y limpieza del terreno, compactación del suelo, destrucción de la las emisiones luminosas, la altera-
vegetación, perturbaciones sobre las poblaciones animales, destrucción ción del paisaje y la estética visual,
del patrimonio natural, histórico-artístico y arqueológico, etc. entre otros.
Por ello, surge la necesidad de identificar interpretar y prevenir, desde
un principio, todas las perturbaciones y contaminaciones que se deriven
del ejercicio de una actividad industrial, así como sus incidencias sobre
el medio ambiente y sobre el bienestar humano.
El instrumento adecuado para la preservación del medio, recomen-
dado por organismos nacionales e internacionales, entre ellas la United
States Environmental Protection Agency (USEPA), el Programa de las
Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económico (OCDE), la Unión Europea y otras,
es la evaluación del impacto ambiental.
La OCDE define el término “residuo” como aquellos materiales gene-
rados en las actividades de producción, transformación y consumo que
no han alcanzado, en el contexto en el que son generados, ningún valor
comercial.
La OCDE define el término “resi-
Se debe conceder la máxima importancia a la naturaleza y la compo-
duo” como aquellos materiales
sición química de los residuos en solución, porque de ellas dependerá el generados en las actividades de
tratamiento al que se someterán los residuos para evitar un mayor impac- producción, transformación y con-
to en el medio ambiente y revalorizar así el sector industrial. sumo que no han alcanzado, en el
Los residuos son clasificados en: contexto en el que son generados,
ningún valor comercial.
• Residuos sólidos urbanos.- Son generados por cualquier actividad
en los núcleos de población o en sus zonas de influencia.
• Residuos industriales.- Los residuos industriales son los materiales
resultantes del proceso de transformación de las materias primas,
la elaboración o la limpieza, cuyo productor decide eliminar.
Atendiendo a su gestión se pueden subdividir en:
– Residuos inertes.- Escorias, escombros, arena y todos aquellos
que no necesitan una previa transformación para ir a los relle-
nos sanitarios.
– Residuos asimilables a urbanos.- Generados en las actividades
auxiliares de la industria: oficinas, sanitarios, comedores, etc.
Tienen características similares a las de los residuos urbanos.

– Residuos tóxicos y peligrosos.- Son materiales sólidos, pasto-

sos, líquidos y gaseosos que contienen en su composición
alguna sustancia o material en cantidades o concentraciones
tales que representen un riesgo para la salud humana y los
recursos naturales.
• Residuos hospitalarios.- Son los generados por las actividades en
hospitales, clínicas o postas médicas. Muchos de ellos se inclu-
yen como residuos urbanos.
• Residuos de actividades mineras.- Son aquellos materiales no
aprovechables que se forman en las extracciones mineras o de
canteras. Su grado de toxicidad o peligrosidad está determinado
por el tipo de material extraído y por la cantidad contenida en los
residuos.
• Residuos forestales.- Son aquellos restos forestales procedentes
de las operaciones de la extracción.
• Residuos agrícolas.- Raíces, hojas y frutos que se descomponen
en el suelo y mejoran sus propiedades agronómicas.
• Residuos ganaderos.- Su utilización preferente es como abono
para la agricultura.
• Residuos radiactivos.- La toxicidad de los residuos radiactivos se
encuentra en las radiaciones ionizantes que emiten los radionú-
cleos que contienen los residuos.
Las instalaciones del tratamiento emplean un proceso por
medio de incineración, recipientes cerrados de combustión con-
trolada para destruir residuos tóxicos por vía térmica.
La técnica de la estabilización mezcla los materiales y los resi-
duos para facilitar la manipulación y características físicas de los
residuos, reduciendo la movilidad de las sustancias contaminan-
tes de un relleno sanitario.
Los procedimientos de tratamiento biológico recurren a micro-
organismos para degradar los residuos orgánicos.
Entre las instalaciones para el vertido en terrenos están los
rellenos sanitarios, que son emplazamientos permanentes, en
forma de zanjas relativamente profundas o depósitos en la pen-
diente del terreno, donde se depositan los residuos tóxicos.
Otra forma son los pozos de inyección profunda, que se com-
ponen de una tubería inyectora rodeada por varios revestimientos
concéntricos formados por anillos construidos con cemento y flui-
dos no corrosivos.
Los tipos de instalaciones dedicados a la gestión de residuos
tóxicos se encuentran clasificados las siguientes categorías:
– Instalaciones de recuperación y reciclado.- Dedicadas a la recu-
peración de materiales y sólidos vendibles (disolventes acei-
tes) o a la recuperación de energía a partir de residuos.
– Instalaciones de tratamientos.- Alteran las características quí-
micas de los residuos o degradan o destruyen sus componen-
tes bajo métodos físicos, químicos, térmicos o biológicos.
– Instalaciones para el vertidor.- Son los emplazamientos perma-
nentes para residuos superficiales o subterráneos.

Las instalaciones para la recuperación de disolventes emplean

tecnologías como la filtración, la evaporación simple, la centrifu-
gación, la depuración y la destilación.
Para la recuperación de metales, las tecnologías empleadas son
las pirometalúrgicas e hidrometalúrgicas. El proceso de recupera-
ción de aceites lubricantes se realiza a través de la depuración.
3. SERVICIOS R E L A T I V O S A LA M A Q U I N A R I A
3.1 Instalación eléctrica

La instalación eléctrica deberá proyectarse y realizarse de acuerdo con
los requerimientos de la planta, de modo que no ofrezcan peligro de
incendio o de explosión y que las personas que manipulen equipos eléc-
tricos se encuentren protegidas contra riesgos de accidentes causados
por contactos directos o indirectos. Por ello, será importante realizar una
revisión de los requerimientos técnicos de la maquinaria y equipo.
3.2 Sala de calderas

Generalmente, las calderas se sitúan en áreas apartadas de las zonas de El diseño de las instalaciones
trabajo. Al diseñar estas áreas deberá tomarse en cuenta, además de las eléctricas deberá realizarse de
acuerdo con el Código Nacional
necesidades de mantenimiento, un espacio suficiente alrededor del
de Electricidad; asimismo, los
equipo para facilitar la sustitución de elementos. equipos por instalarse deberán
La sala de calderas debe estar provista de una buena iluminación, así cumplir con las disposiciones de
como de sus controles e instrumentos indicadores, para facilitar la lec- este Código.
tura del operador.
Se podría disponer de carteles, en la puerta de la sala, donde se indi-
que el procedimiento que se va a seguir en casos de emergencia.
3.3 Área de mantenimiento

El mantenimiento se caracteriza por el desarrollo de un servicio a favor
de la producción. Su tarea involucra el control constante de las instala-
ciones, así como la supervisión de los trabajos de reparación y revisión
de la máquina y equipo para garantizar su funcionamiento continuo.
Por razones de costo y de productividad es más conveniente mante-
ner la capacidad de funcionamiento de los recursos físicos, actuando en
forma preventiva antes de que se produzca la avería.
Los tipos de mantenimiento están clasificados en: mantenimiento
preventivo, correctivo y predictivo. Estas actuaciones responden a dis-
tintos criterios, pueden aplicarse en mayor o menor medida según la efi-
cacia que evidencien en cada caso.
Por ejemplo:

• Sustitución de componentes según determinados criterios prees-

tablecidos (mantenimiento preventivo).
• Acciones de mantenimiento con las instalaciones en marcha
(engrases, inspecciones).
• Acciones de mantenimiento según estado o condición del equipo
(mantenimiento predictivo).
• Reparación de averías que permanecen con carácter residual
(mantenimiento correctivo).
3.4 Depósitos de herramientas

Las herramientas, los dados y los suministros se pueden almacenar
localmente (en las máquinas).
En instalaciones grandes puede haber más de un depósito para redu-
cir al mínimo el tiempo de desplazamiento de los empleados.
Cada depósito debe tener dos ventanas de servicio para reducir el
tiempo de espera.
El espacio que se ahorra por el uso de un depósito central no es,
quizá, tan importante como el mejoramiento del control de inventario,
pues este permite detectar robos así como conocer el stock de herra-
mientas.
Los sistemas de seguridad contra
incendio dependen del tipo de
El mantenimiento de estos ambientes es importante para salvaguar-
riesgo de la actividad industrial dar la salud del personal, por lo tanto, deben estar bien limpios, ilumi-
que se desarrolla en la edifica- nados y ventilados.
ción. El número de hidrantes y
extintores deberá concordar con
la peligrosidad de los productos
3.5 Protección contra incendios
y los procesos. De acuerdo con las características del edificio y de los equipos, así como
del número de personas que ocupan las diferentes áreas, se adoptarán
las medidas para la prevención de incendios.
El objetivo de prevenir un incendio es lograr que el personal, la
maquinaria, los materiales y el local no sufran ningún deterioro.
La protección consiste en minimizar los riesgos, poniendo en prácti-
ca algunos de los siguientes puntos:
• Limpieza y el orden de las estaciones de trabajo.
• Adecuada disposición del equipo contra incendios.
• Instrucción al personal para evitar que cometan acciones riesgo-
sas que puedan provocar un incendio.
• Conocimiento de los medios necesarios para la evacuación del
área siniestrada.
El ingeniero industrial que emprenda una disposición de planta debe-
rá considerar:
• Que las puertas siempre abran hacia afuera.
• Que las salidas no estén bloqueadas ni obstruidas.
• Que se inspeccionen las salidas de emergencia.
• Que se disponga de lugares adecuados para colocar el equipo
contra incendios.

Los procedimientos de prevención del fuego deben contemplar en

especial las siguientes situaciones:
• Manipulación y almacenamiento de líquidos o gases, inflamables
y combustibles.
S
ZONA SEGURA
• Manipulación y almacenamiento de materiales peligrosos. EN CASO
DE SISMO
Escaleras
• Sistemas de permiso de trabajo con equipo protector de chispa o
descendentes
llama abierta.
• Organización adecuada de cables eléctricos portátiles. Seguridad, primeros auxilios
• Disposición de un área dedicada a fumadores.
Deben desarrollarse procedimientos de mantenimiento en los
siguientes puntos:
• Servicios de vapor, gas y eléctrico.
• Sistemas de extracción y aumento de aire.
• Equipo de protección contra el fuego.
• Detectores y alarmas.
• Válvulas de liberación de presión y temperatura. Alta temperatura Baja temperatura
• Sistema de disposición de residuos, entre otros.
4. SERVICIOS R E L A T I V O S AL E D I F I C I O
4.1 Señalización de seguridad Caída a Agua

diferente nivel no potable
La señalización relaciona un objeto o una situación determinada, sumi-
nistrando una indicación relativa de seguridad por medio de un color o
una señal.
Los colores empleados deben llamar la atención, indicar la presencia
de peligro y facilitar su rápida identificación. Los colores por emplear y
su significado se relacionan en la tabla siguiente:
Peligro de muerte Peligro de tropezar
Color Significado Aplicación
Rojo Parada Señal de parada

Prohibición Señal de prohibición
Equipos de lucha
contra incendios
Amarillo Atención Señalización de riesgos Materias inflamables Cargas suspendidas
Zona de riesgo Señalización de umbrales, pasillos, obs-
táculos, etc.
Verde Situación de seguridad Señalización de pasillos y salidas de socorro.
Primeros auxilios Duchas de emergencia, puestos de primeros
auxilios y evacuación.
Azul Obligación Medidas obligatorias
Indicaciones Emplazamiento de teléfono, talleres, etc.
Fuente: Fundación Mapfre, 1992. Riesgo eléctrico Materias radioactivas
Simbología por colores para seguridad

Atención, zona de riesgo

El real decreto 1.403/86, citado por la Fundación Mapfre, establece y

delimita cuáles pueden ser las posibles combinaciones de colores, indi-
cados en la siguiente tabla:
Prohibido el paso Color

Prohibido fumar
de montacarga Seguridad Contraste Del símbolo
Rojo Blanco Negro

Amarillo Negro Negro
Verde Blanco Blanco
Azul Blanco Blanco
Colores y controles de la Fundación Mapfre
Extintor
En las señales de advertencia, obligación, salvamento e indicativos,

el color de contraste se emplea tanto para el símbolo como para el
reborde exterior de la señal.
Es muy efectivo utilizar colores para resaltar máquinas, elementos
constructivos o de cualquier instalación; al pintar la maquinaria y equipo
Prohibido vuelta Prohibido se consigue identificarla y resaltar aquellas partes o piezas que puedan
a la derecha estacionarse presentar peligro y evitar así posibles accidentes.
Por ejemplo, podemos citar el color amarillo que se utiliza para pintar
los comandos de las máquinas (palancas, volantes de acción a mano,
etc.) y estructuras de los equipos móviles de transporte elevado. El color
amarillo y negro se usa para las partes anteriores y posteriores de los
equipos de transporte, parachoques de los vehículos motorizados, entre
Prohibido Estacionamiento otros. El color blanco, para lugares de estacionamiento y parada de vehí-
el retorno prohibido en corto culos, y franjas que limiten las áreas de almacenamiento de materiales.
periodo dentro
de un horario • Aviso de seguridad
Definido como cualquier superficie sobre la cual se aplican mar-
cas o letras que sirven como advertencia o recordatorio de segu-
ridad.
Para su confección se han considerado las siguientes pautas:
– Mensajes breves y concretos.
Prohibido el paso Entrada prohibida – Ha de ser factible su cumplimiento.
a peatones a personas no
autorizadas – La obligación se indicará con verbos en futuro.
– Los verbos en condicional indicarán sugerencia.
Parada, prohibición, equipos de lucha – Se emplean colores para llamar la atención o advertir.
contra incendios
• Señalización acústica
Se refiere a la emisión de señales sonoras a través de altavoces,
sirenas, timbres o cualquier otro artefacto sonoro que informa un
PELIGRO determinado mensaje a las personas que están alrededor. Estos
SOLAMENTE PERSONAL AUTORIZADO mensajes pueden advertir:
DIFENILOS POLICLORADOS
– Incendio y explosión.
ENVASES O EQUIPO CONTENIENDO
DIFENILOS POLICLORADOS (BPC)
EN CASO DE CONTACTO ACCIDENTAL:
OJOS: LAVESE CON AGUA DURANTE

– Anomalías en el proceso de producción.
15 MINUTOS.
AGENTE TOXICO- CONTAMINANDTE PIEL: LAVESE CON AGUA FRIA Y JABÓN
NEUTRO.
INHALACIÓN: RESPIRE AIRE FRESCO DE
– Atropellos y golpes por equipos móviles.
UTILIZAR SOLAMENTE CON ADECUADA SER NECESARIO
VENTILACIÓN Y PROTECCIÓN
PERSONAL
APLIQUE OXIGENO.
INGESTION: TOME UNA CUCHARADA
SOPERA DE VASELINA
– Escapes de productos químicos.
NO PONER EN CONTACTO CON LA PIEL, LIQUIDA
LOS OJOS Y/O LA ROPA
EN TODOS LOS CASOS ACUDA AL

– Desplomes, derrumbamientos y caídas de objetos.
– Radiaciones.
NO INHALAR NI INGERISR MEDICO DE INMEDIATO
Tarjeta para uso de elementos tóxicos

4.2 Importancia de un ambiente de calidad en el trabajo

Los resultados de una empresa exitosa dependen mucho de la cali-
dad del ambiente en el cual se desarrollan.
Las empresas en cuyos ambientes reina el desorden, la suciedad, las
condiciones físicas y psicológicas adversas, son terrenos propicios para
los accidentes, así como para la lentitud, la improvisación y la calidad
deficiente en el trabajo.
La metodología de las cinco S como una respuesta a la necesidad de
desarrollar planes de mejoramiento del ambiente de trabajo, integra
nueve conceptos fundamentales en torno a los cuales los trabajadores y
la empresa pueden lograr las condiciones adecuadas para producir con
calidad bienes y servicios.
Comience en su sitio de
Español Japonés
trabajo
1 Mantenga
Mantenga solo sólo
Clasificación Seiri lo necesario
lo necesario
Con las 2 Mantenga
Mantenga todo todo
Organización Seiton en orden
en orden
cosas
3 Mantenga
Mantenga todo todo
Limpieza Seiso limpio
limpio
4 Cuide Cuide su salud

su salud
Bienestar social Seiketsu físicafísica
y mental
y mental
Con usted
Mantenga un
Mantenga un
mismo 5 comportamiento
Disciplina comportamiento
Shitsuke confiable
confiable
Las cinco S de la metodología japonesa
La calidad comienza “por casa”, en el sitio de trabajo.

Una de las necesidades de los seres humanos es disponer de espa-
cios y entornos adecuados para el desarrollo de las diferentes activida-
des de su vida, una de las cuales es el trabajo; la carencia de estos espa-
cios produce insatisfacción o “pobreza de ambiente”. Por eso, hay sitios
para correr, dormir, divertirse, estudiar y los hay para realizar diferentes
trabajos. En consecuencia, es responsabilidad de la empresa y de los
trabajadores organizar, mantener y mejorar permanentemente los luga-
res de trabajo, para lograr por este medio mejoras en los índices de pro-
ductividad y calidad.
Una práctica adecuada de estos conceptos ahorrará costos futuros
causados por el deterioro de las instalaciones por falta de limpieza y
orden.
A continuación presentamos los criterios de evaluación propuestos
por el centro de calidad del Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey (ITESM).

Rango
5s Aspecto
0 5 10 15 20
Objetos de Hay todo tipo Se puede Hay objetos Aunque hay Los pasillos
cualquier de polvo, caminar a apilados en objetos están libres
clase en basura o través de los pasillos apilados en el de obstáculos
los pasillos desperdicios ellos, pero pasillo, existen
esquivando letreros de
obstáculos. precaución
No hay libre
circulación
Área de Se dejan Se dejan Se dejan Comenzó un Se implementa

trabajo objetos más objetos más artículos que procedimiento de manera total
(oficinas) de un mes, de de un mes, serán de control con el concepto
manera pero no utilizados base en el Justo a tiempo
desordenada estorban; durante el concepto Justo
especial- mes; no a tiempo
mente en estorban
los rincones
Clasificación
Escritorio, Se halla Se No se Se encuentran Solo se guarda

mesa o basura, encuentran discrimina los mismos el mínimo de
banco de sobrantes u herramientas , qué está listo objetos por una artículos que se
trabajo objetos partes o para usarse y semana, sobre necesitan
inservibles elementos qué no la mesa o
encima, rotos o banco de
debajo o en inservibles trabajo
los cajones
Estantes Papelería y Se encuentra Se han Existen lugares Para cualquier

material de papelería, definido definidos para persona es fácil
trabajo diagramas, lugares para guardar encontrar algo y
disperso y planos o guardar, pero artículos, pero guardarlo
desordenado partes no se actúa sin después de su
inservibles conforme a administración uso
ello conveniente de
entrada/salida
Almacén No se puede Se almacena Se han Existen lugares Se implementa

entrar al azar definido definidos para de manera total
lugares para guardar cada el concepto
guardar cada cosa, pero sin Justo a tiempo
cosa, pero no administración
se actúa conveniente de
conforme a entrada/salida
ello
Criterio de evaluación (clasificación)

Rango
5s Aspecto
0 5 10 15 20
Papelería Papelería Si se tiene Hay lugares Se puede Se utilizan
nueva y vieja tiempo, se puede definidos para obtener a través procedimientos
se guarda conseguir, guardar, pero de sistemas de control
mezclada de porque está en no se utilizan mecanizados visual en el
cualquier archivos sistema de
manera particulares archivos
Maquinaria Todavía se Se mezclan Solo el equipo Al equipo se le da El estado del

encuentra en máquinas que que puede mantenimiento mantenimiento
las sirven con las servir está en el por prioridades y se indica
instalaciones, que no sirven piso. por frecuencia de visualmente
equipo obsoleto uso sobre la
o deteriorado maquinaria
Herramientas o Todavía se Se mezclan Solo las A las El estado del

Organización
elementos de encuentran herramientas herramientas herramientas se mantenimiento

trabajo herramientas que sirven con que pueden les da se indica
obsoletas o las que no sirven servir están mantenimiento visualmente
deterioradas disponibles por prioridades y sobre las
por frecuencia de herramientas o
uso elementos
Ilustraciones, Por todos Los diagramas Los diagramas Cada diagrama Existe un
planos y lados hay que se utilizan manchados o se protege con sistema de
diagramas diagramas están en archivo rotos se plástico para identificación
(procedi- viejos y reemplazan por evitar que se para ubicar el
mientos de papeles que otros rompa diagrama en un
operación) sobran máximo de tres
minutos
Componentes Está mezclado Se identifica, por Solo lo que El sitio de Existen ayudas
(partes) lo que sirve con su ubicación, lo sirve se almacenamiento visuales para
lo que no sirve que sirve y lo almacena cuenta con identificar
que no sirve para ser identificación, claramente su
protegido de para tener ubicación y
daños o de información y estado
corrosión conocer el
estado del
inventario
Criterio de evaluación (organización)

Rango
5s Aspecto
0 5 10 15 20
Pasillos Se No hay Se limpia Se limpia o se Se generan
encuentran basura a la cada mañana recoge ideas para
tiradas colillas vista, pero se cuando algo mantener los
de cigarros observa polvo se ve sucio o pasillos en
papeles, latas y algo de tirado buen estado
y otros suciedad
desperdicios
Puestos de Se No hay Se limpia Se limpia o se Se generan

trabajo encuentran basura a la cada mañana recoge ideas para
(paredes y tiradas colillas vista, pero se cuando algo mantenerlos
pisos) de cigarros, observa polvo se ve sucio o en buen
papeles, latas y algo de tirado estado
y otros suciedad
desperdicios
Mesas, Nunca se Hay mucho Se limpia Se limpia no Al terminar la

Limpieza
sillas limpian polvo y mugre cada mañana sólo por jornada, se

(bancos de porque hay sobre la mesa encima, sino deja
trabajo) muchas cosas o banco de también por despejada la
encima trabajo los lados; mesa o el
además, se puesto de
reparan trabajo
Ventanas Los vidrios Los vidrios Los vidrios Los vidrios y Se disfruta de
(marcos y están rotos y están están marcos están una adecuada
vidrios) se les ha manchados y ligeramente muy limpios iluminación
hecho un se está manchados, natural, que
remiendo acumulando pero los favorece la
provisional polvo y hay marcos no salud
suciedad en tienen polvo
ellos
Equipo Algunas No están El área de No hay Hay limpieza

(maquina- máquinas oxidadas, operación rebabas en el y se ha
ria) están pero sí con está limpia, piso y el instalado un
oxidadas mucha grasa pero otras equipo se aparato que
y suciedad áreas aún mantiene impide la
están sucias limpio acumulación
de rebabas
Criterio de evaluación (limpieza)

5s Aspecto Rango
0 5 10 15 20
Seguridad en No hay líneas Áreas de tráns i- Líneas de Pasillos siempre Cualquiera

corredores y demarcadas to y almacenaje color instal a- limpios, que que entra a
pasillos para el paso de claramente das producen una los sitios de
los trabajadores distinguidas sensación co n- trabajo, ident i-
fortable fica fácilmente
dónde está
Piso Derrames o Manchas por Se limpia en el Se cuenta con Las áreas

charcos de agua fugas de aceite momento en aparatos para reparadas son
o aceite que se derr a- prevenir los casi irrecon o-
ma aceite, derrames de cibles gracias
pero hay hu e- aceite a la pintura
cos sin reparar
Mesa y sillas Tan sucias que Se asean alg u- Poco manch a- Cualquiera pu e- Se puede
Bienestar personal
(de trabajo) se duda en se n- nas veces, pero das, pero se de usarlas o pedir con
tarse en ellas o no invitan a preferiría no sentarse en orgullo a los
en usarlas sentarse o a usarlas ellas clientes que
usarlas las usen o se
sienten
Comedor o Piso, sillas y Mal olor, aun- Se tiene la Luz, ventilación, Todo funciona
sitio para café mesas sucios que el lugar sensación de temperatura y bien; parece el
está limpio un ambiente tranquilidad comedor de
limpio y co n- suficientes para nuestra casa
fortable comer
Ambiente (luz, Poco confortabl e Al menos, tiene Se puede Ventilación, Todo funciona
ventilación) para trabajar las mínimas trabajar todo el temperatura, bien; como en
(poca luz, ruid o- condiciones año sin ning u- ruido y hum e- la propia casa
so, caliente) necesarias para na incomod i- dad, adecuados
trabajar dad para trabajar
Baños Sanitario, lav a- Mal olor, au n- Se tiene la Suficiente luz y Buen funcio-
bos y piso s u- que el lugar sensación de ventilación anti - namiento;
cios está limpio un baño limpio olores atmósfera
e higiénico como en casa
Criterio de evaluación (bienestar personal)

5s Aspecto Rango
5 10 15 20 25
Comprensión No se entiende Una vez Comprensión Se cumple con Se establecen
acerca de la por qué se hechas las de las metas las metas y se metas propias:
metodología requiere de las explicaciones, de la dan a conocer qué hacer y
5S se siguen las empresa a cada cómo hacerlo
instrucciones trabajador
Vestido Uniformes o A veces se han Siempre se Uniformes y Se limpian

ropa sucios encontrado usa gafete en zapatos incluso las
(uniforme) vestidos sin las áreas siempre limpios suelas de los
botones especificadas zapatos, para
mayor calidad
del producto
Comporta - Se fuma No se observa Se dispone Se han Solo se fuma

miento mientras se personal de ceniceros instalado en horas y
(actitud en camina por las fumando pero solo en áreas ceniceros lugares
algunos instalaciones se encuentran especiales grandes especificados:
Disciplina
aspectos) colillas y siempre hay

limpieza
Conciencia A nadie le Cierto personal Cuando no Se exige Siempre hay

del tiempo importa la aún no tiene se puede puntualidad puntualidad
puntualidad conciencia del cumplir con lo tanto para tanto para
tiempo programado, empezar como juntas como
a cada quién para terminar para cualquier
se le avisa las juntas otra cosa
con
anticipación
Puesta en Se ignora cómo A veces se Se han Se han puesto Conceptos

práctica de aplicar los hace limpieza explicado las en práctica las aplicados en tal
las 5S procedimientos 5S y se ha metas de las forma que se
de las 5S entendido en 5S, después de puedan
qué consisten la instrucción o controlar
y cómo entrenamiento visualmente
ponerlas en
práctica
Criterio de evaluación (disciplina)

PROBLEMA PROPUESTO
1. Recomiende algunos servicios que debería tener la planta para

estos casos:
1. Si se trabaja con sustancias tóxicas.
2. Para guardar carteras, mochilas, ropa personal.
3. Para cubrir necesidades fisiológicas o de fatiga.
4. En caso de accidentes.
5. Para la espera de los clientes.
6. Para realizar actividades que refuercen la cultura organizacional.

12-FactorMEDIOAMBIENTE-60.qxp 12/12/2012 01:17 Página 255
Capítulo
Factor medio
12 ambiente

siguientes temas:
• Impacto ambientale
• Gestión ambiental
• Producción más limpia
• Costos ambientales
n la actualidad, las empresas deben introducir la
E variable ambiental como un factor decisivo para la

aprobación de proyectos industriales. Siendo así,
este capítulo se orienta a brindar una información gene-
ral para su análisis.
Para el caso de plantas ya existentes, la producción
más limpia se presenta como una alternativa de aplica-
ción exigida por las entidades gubernamentales.

1. I M P A C T O AMBIENTAL
La contaminación ambiental es un problema que se inicia con las activi-

dades desarrolladas por el ser humano para satisfacer sus necesidades:
la recolección, la caza, la pesca y el descubrimiento del fuego son las pri-
meras actividades que generaron impactos ambientales.
Más adelante, el desarrollo del ser humano y los descubrimientos
científicos dan lugar a la Revolución Industrial, hecho que acelera la con-
taminación ambiental, pues se pasa de una producción artesanal a una
producción industrial que promueve la elaboración de productos en
grandes cantidades y la implementación de sistemas de producción
masivos, con el fin de reducir los costos de producción y atender la cre-
ciente demanda de productos industrializados.
Este tipo de desarrollo, que solo introducía la necesidad de producir
más y más económicamente, no incorporaba la variable ambiental den-
tro de la gestión de las compañías, generando principalmente en países
desarrollados, severos problemas ambientales, ya sea por causas pun-
tuales de ciertas empresas o por la sinergia de diversos problemas de
contaminación. Estos procesos productivos requerían de insumos,
recursos naturales y energía para obtener productos, provocando para-
lelamente desechos y otro tipo de emisiones, como se muestra en el
siguiente gráfico.
Input Output
Materias primas y
Materiales auxiliares Productos, energía
Recursos naturales Proceso Emisiones, efluentes

productivo
Energía Desechos sólidos , ruido
CAPÍTULO 12. FACTOR MEDIO AMBIENTE 257

La necesidad de fuentes de energía llevó a la industria a la utilización

de la leña, del carbón y de combustibles basados en petróleo. Por otro
lado, el uso de los minerales impulsó fuertemente la explotación minera
y la instalación de plantas metalúrgicas, que contaban con grandes chi-
meneas por las que se eliminaban los humos de los hornos de fundición.
En este primer momento no se avizoraba el gran problema del deterioro
de nuestro ecosistema por las partículas sólidas emitidas al ambiente,
por los relaves, por las aguas residuales del proceso metalúrgico y por
el calentamiento de la atmósfera.
La quema de combustibles fósiles y otras actividades humanas aso-
ciadas al proceso de industrialización tienen como consecuencia la con-
centración de estos gases en la atmósfera. Esto ha ocasionado que la
atmósfera retenga más calor de lo debido y es la causa de lo que hoy
conocemos como el calentamiento o cambio climático global.
1.1 Consecuencias del calentamiento global

• En el clima: Ha ocasionado un aumento en la temperatura pro-
medio de la superficie de la tierra.
• En la salud: El aumento en la temperatura de la superficie de la
Esta información es un requeri-
miento impulsado por la Unesco Tierra trae como consecuencia un aumento de las enfermedades
(Organización de las Naciones respiratorias y cardiovasculares, de las enfermedades infecciosas
Unidas para la Educación, la causadas por mosquitos y plagas tropicales, y la postración y des-
Ciencia y la Cultura) y por institu- hidratación debidas al calor.
ciones ligadas a la conservación • En la calidad de las aguas superficiales: El nivel de agua en los
del medio ambiente, y es rele- lagos y ríos disminuye debido a la evaporación adicional causada
vante para el financiamiento del
por el aumento en la temperatura.
proyecto.
• En la calidad de las aguas subterráneas: Como consecuencia
del aumento de la temperatura, el nivel freático baja debido a la
evaporación y disminuye la cantidad de agua disponible en el
acuífero.
• En los ecosistemas terrestres: Como consecuencia del calenta-
miento global, la región tropical se extenderá hacia latitudes más
altas y la región de bosques de pinos se extenderá hacia regiones
que hoy forman parte de la tundra y la taiga.
• En la agricultura: Los suelos se tornarán más secos y perderán
nutrientes con mayor facilidad al ser removidos para la escarrentía.
• En la flora y la fauna: La vegetación y los animales característicos
de cada región se verán afectados.
En la actualidad las empresas deben introducir la variable ambiental
como un importante tema de su gestión; más aún, los nuevos proyec-
tos industriales deberán incluir un capítulo completo sobre los posibles
impactos ambientales del proyecto propuesto. Esta información es un
requerimiento impulsado por la Unesco (Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura) y por instituciones liga-
das a la conservación del medio ambiente, y es relevante para el finan-
ciamiento del proyecto.

La calidad de vida está directamente vinculada con la conservación

del medio ambiente y el desarrollo sostenible, que buscan satisfacer las
necesidades del presente sin comprometer a las futuras generaciones.
2. GESTIÓN AMBIENTAL
La gestión ambiental definida como el conjunto de acciones encaminadas

a lograr la máxima racionalidad en el proceso de decisión relativo a la con-
servación, defensa, protección y mejora del medio ambiente, requiere de
un enfoque interdisciplinario de la gestión global de una organización, que
desarrolla, implanta, logra, revisa y mantiene la política ambiental.
Este enfoque interdisciplinario debe iniciarse desde el diseño del pro-
ducto, la conformación del proceso y la implementación de la planta;
ello obliga a un estudio cuidadoso de la disposición de planta de forma
de no generar condiciones que impacten negativamente en el medio
ambiente.
Como comenta Knight (2004: 12-18), en el siglo XXI se presentan cua-
tro tendencias ambientales que afectan a las grandes empresas en el
mercado mundial:
• En la última década del siglo XX las empresas de gran envergadu-
ra empiezan a cambiar; pasan de ser principalmente reactivas a la
creciente reglamentación ambiental a ser más preventivas en sus
interacciones con el medio ambiente y a mejorar su desempeño
ambiental, lo cual realizan no por cumplir con la normatividad
ambiental, sino principalmente por razones económicas.
• Las partes interesadas en el desempeño ambiental de la empresa
o stakeholders, que antes eran autoridad, y los vecinos directa-
mente impactados, ahora empiezan a definirse de manera más
amplia para incluir a los accionistas, clientes y proveedores de la
cadena productiva, así como a las instituciones que financian o
aseguran las empresas.
• Las empresas toman conciencia de nuevos conceptos, como la
globalización del tema ambiental y su interrelación con la globali-
zación del mercado, y, especialmente, y de las nociones de cam-
bio climático, pérdida de biodiversidad y escasez de agua potable.
• ‘Desarrollo sostenible’, ‘triple bottom line’ y ‘sostenibilidad’ son
conceptos que empiezan a formar parte del léxico de la alta direc-
ción de empresas líderes que buscan un marco general estratégi-
co y que incluye su responsabilidad social, el mejoramiento de su
desempeño ambiental y una adecuada performance financiera
para asegurar el futuro del negocio.
Para manejar sus negocios en medio de estas tendencias, las empre-
sas líderes han ampliado el concepto de ‘gestión ambiental’. Lo que antes
era entendido como un grupo de especialistas en medio ambiente, dedi-

cados a asegurar el cumplimiento de la normativa y a reducir riesgos en

las operaciones de la empresa, ahora incluye otros elementos de un ver-
dadero sistema de gestión ambiental.
Este enfoque y su impacto en el ecosistema se puede explicar por la
interacción de los diferentes agentes que intervienen en la gestión
empresarial, como se muestra en el siguiente gráfico:
Daño y degradación ambiental
Demanda de
productos y procesos
Presiones sociales Stakeholders ecocompatibles
Normas- instrumentos que

protegen el ambiente
Materias primas
ECOSISTEMA
Adm. pública Empresa
Productos
Emisiones,
efluentes,
desechos, ruido
Demanda de productos y
Instrumentos Clientes procesos ecocompatibles
económicos y Emisiones, efluentes,
voluntarios desechos, ruido
Daño y degradación ambiental
Fuente: Mori (2004).
En el ámbito internacional, la preocupación por las consecuencias

que los cambios puedan tener en el medio ambiente, ha llevado a las
organizaciones a desarrollar prácticas medioambientales, como es el
caso de las series de normas ISO 14000, que establecen los lineamien-
tos para implementar un sistema de gestión ambiental.
Dentro de esta familia de normas ISO 14000, la ISO 14001 es la única
norma que se puede auditar.
Esta norma establece los requisitos para obtener una certificación del
sistema de gestión ambiental y su adopción será una decisión estraté-
gica propia de la empresa, que considerará los objetivos, las políticas,
los procedimientos, los productos y el tamaño de la empresa.

Los pilares de la Norma ISO 14001 son:

• Política medioambiental.
• Planificación.
• Implantación y funcionamiento.
• Control y acción correctora.
• Revisión por la Dirección.
A continuación se describe sucintamente cada uno de ellos, indican-
do las acciones que la alta dirección y la organización deberán realizar.
• Política medioambiental
La definición de la política medioambiental de la organización
debe contener un compromiso de mejora continua y de cumpli-
miento con la legislación, debiéndose implantar y comunicar a
todos los trabajadores del centro de trabajo..
• Planificación
– La identificación de aspectos medioambientales de las activi-
dades.
– La identificación de los requisitos medioambientales legales a
los que las actividades, productos o servicios están sometidos.
– La evaluación de los aspectos medioambientales más signifi- La Norma ISO14001 proporciona a
cativos. las organizaciones elementos para
– El establecimiento de los objetivos y las metas medioambien- un Sistema de Gestión Ambiental
que permite lograr y demostrar un
tales para las funciones de los niveles más relevantes dentro
desempeño ambiental válido por
de la organización. el control del impacto de sus acti-
– El establecimiento de programas de gestión para lograr dichos vidades, productos y servicios
objetivos, fijando responsabilidades y plazos. sobre el ambiente, tomando en
– La asignación de recursos. cuenta su política ambiental y sus
• Implantación y funcionamiento objetivos.
– Fijar responsabilidades.
– Formar y sensibilizar al personal.
– Comunicar externa e internamente.
– Preparar y tener al día la documentación.
– Redactar un plan de emergencia.
• Control y acción correctora
– Seguimiento y mediciones.
– Corrigiendo las no conformidades.
– Analizando los registros.
– Realizando auditorias internas.
• Revisión por la Dirección
– Revisión del avance del sistema de gestión medioambiental,
corrección de desviaciones y fijación de nuevos objetivos en
línea con el principio de mejora continua.
– Realización de una auditoria de certificación.
La implantación de la ISO 14001 provee a las organizaciones de una
ventaja competitiva, demostrando a sus clientes que sus procesos e
impactos son manejados ambientalmente, con eficacia, bajo un mejora-
miento continuo y el compromiso del sistema corporativo de la dirección
de la empresa.

Disponer de un certificado ISO 14001 es una garantía del compromi-

so de las empresas con el desarrollo sostenible. Significa:
• Cumplir con las expectativas ambientales de los clientes para la
certificación.
• Reducir el impacto ambiental.
• Mantener y mejorar las relaciones con la comunidad.
• Satisfacer el criterio de los inversores.
• Implementar una mejora continua.
• Mejorar el control de costos.
• Conservar las materias primas, el agua y la energía.
• Facilitar permisos y autorizaciones.
• Cumplir con las normas internacionales.
La nueva versión no introduce requisitos adicionales sobre los ya
establecidos en la de 1996; la versión del 2004 es un esfuerzo por ade-
cuar el texto de la norma a la realidad de los sistemas ya certificados.
A continuación se indican, de modo general, los cambios principales:
• Se enfatiza en lograr la eficacia del sistema para conseguir los
resultados medioambientales óptimos.
• Se le da mayor importancia a la evaluación del cumplimiento
de las disposiciones legales en materia ambiental.
• Se establece un alineamiento con los elementos comunes de
la ISO 9001.
• Se ha mejorado la interpretación y entendimiento de la norma.
• Se requiere mayor implicación de los proveedores y subcon-
tratistas en la gestión.
3. PRODUCCIÓN MÁS L I M P I A
La Organización de las Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial

(Onudi) define la producción más limpia como:
Una estrategia preventiva integrada que se aplica

a los procesos, productos y servicios a fin de
aumentar la eficiencia y reducir los riesgos para
los seres humanos y el ambiente. En cuanto a los
procesos, la producción más limpia incluye la con-
servación de las materias primas, el agua y la
energía, la reducción de las materias primas tóxi-
cas así como la reducción de la cantidad, tanto de
la toxicidad como de la cantidad de emisiones y
de residuos, que van al agua, la atmósfera y al
entorno. En cuanto a los productos, la estrategia
tiene por objeto reducir todos los impactos duran-
te el ciclo de vida del producto desde la extracción
de las materias primas hasta el residuo final; pro-
moviendo diseños amigables acordes a las nece-
sidades de los futuros mercados.

Este aspecto de prevención no ha sido tomado en cuenta antes por

las industrias, debido a que solo se consideraban en los procesos acti-
vidades de control para solucionar problemas como las aguas contami-
nadas y la atmósfera tóxica, entre otros. Por lo tanto, esta estrategia de
gestión busca y elimina la causa de la contaminación, la generación de
residuos y el consumo de recursos mediante su sustitución, reciclando
los materiales con procesos más eficaces. De esta manera, se garantiza
la continuidad de la actividad productiva por el aumento de la eficiencia
en los procesos productivos bajo una normatividad ambiental; por lo
tanto, se le debe considerar como una fuente de oportunidades y no
como un obstáculo.
La producción más limpia empieza interrogando si el producto o ser-
vicio satisfará una necesidad social importante; luego se diseña un
método o proceso de producción que considere como factor importan-
te el ecosistema y la comunidad donde va a desarrollarse. Por lo tanto,
se verán aspectos sobre el tamaño y la localización; la selección, extrac-
ción y transporte de materiales; la distribución y comercialización de los
productos finales, así como su uso por el usuario.
Como se observa, el estudio de la planta es una etapa importante
para lograr la producción mas limpia. La infraestructura, las instalaciones
efluentes y sus condiciones serán las bases para el estudio.
El manejo de efluentes puede realizarse también por etapas; el
Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles (CPTS) de Bolivia pro-
pone un enfoque piramidal, que se muestra en la siguiente gráfica.
Prevención de la contaminación
Inversión y eficiencia energética Grande Producción más limpia
Permite reducir el flujo de
residuos en su fuente de
Reciclaje, reuso, recuperación origen o minimizar su
(las tres R´s) cantidad y peligrosidad .
Beneficio
Tratamiento
Manejo del flujo de

Disposición residuos como desechos
final al final del proceso
Hecho correctamente
permite reducir o minimizar
Pequeño el impacto ambiental .
Gasto
El enfoque piramidal para el manejo de efluentes

Elaboración: Centro de Promoción de Tecnologías Sostenibles de Bolivia (CPTS).

3.1 Implementación de producción limpia

Se podrá realizar la producción más limpia con la prevención y reducción
de residuos en el origen, lo cual se logra con el uso racional de los recur-
sos, la selección de materiales de menor impacto ambiental, las modifi-
caciones al proceso y el cambio en los métodos de trabajo.
Esta es la forma menos costosa de hacer la producción más limpia,
ya que es posible introducir modificaciones simples y lograr reducciones
en las emisiones.
El uso racional de los recursos también es parte de esta estrategia,
mediante la aplicación o mejoramiento de los sistemas de calidad de
materiales en la recepción, para verificar si cumplen con todas las espe-
cificaciones; con el mantenimiento preventivo de las máquinas y los
equipos, con el fin de evitar accidentes, escapes, derrames y otras pér-
didas económicas; y desarrollando y poniendo en práctica el uso efi-
ciente de los servicios de la planta, como el agua y la energía.
Podremos hacer producción más limpia con la selección de materia-
les de menor impacto ambiental, sustituyendo materiales peligrosos o
tóxicos (véase el anexo) por algunos menos nocivos para el ambiente. Es
importante también tener en cuenta los componentes químicos que se
usan en el tratamiento y las operaciones de limpieza, para lo cual se
deben seleccionar insumos con una vida útil más larga o que puedan ser
recuperados económicamente. Otro aspecto importante es la modifica-
ción de las prácticas de operación, a través de la capacitación y el entre-
namiento del personal con respecto a los nuevos métodos de trabajo y
al uso de los equipos de protección para su seguridad.
Asimismo, la producción más limpia se logra con el desarrollo de pro-
gramas para evitar y controlar los riesgos ocupacionales; con la realiza-
ción de auditorías ambientales y el afianzamiento de la cultura organiza-
cional; con la incorporación de nuevas tecnologías o la modificación del
proceso de producción; con la redisposición de planta, el aprovecha-
miento óptimo de los recursos, la reducción de costos y el consiguiente
aumento de la productividad.
Existen varias metodologías para la producción más limpia. A conti-
nuación se presenta el esquema de la metodología Prisma.

Reconocer la necesidad de Obtener compromiso de la

prevención de la Gerencia
contaminación con Establecer la organización
producción más limpia . de la evaluación
Proponer los objetivos generales
Planeamiento Superar barreras
y Iniciar estudio preliminar
organización
Obtención de fondos Datos de compañía

Instalación de equipo y sus procesos
Monitoreo y evaluación Flujos de materiales
Evaluación
de resultados Implementación desechos y emisiones
en planta
Adaptación del proyecto Crear grupos de trabajo
Planeación de nuevos Generar opciones de P +L
proyectos
Evaluación técnica Estudio

Evaluación económica de
Evaluación ambiental factibilidad
Metodología Prisma
Selección de opciones
Fuente: Sergio Musmanni, director del
Centro Nacional de Producción Más Limpia
de Costa Rica.
3.2 Beneficios de la producción más limpia

• Beneficios financieros
– Reducción de costos por optimización del uso de las materias
primas.
– Ahorro por mejor uso de los recursos (agua, energía, etc.).
– Menores niveles de inversión asociados a tratamiento o dispo-
sición final de desechos.
– Aumento de las ganancias.
• Beneficios operacionales
– Aumenta la eficiencia de los procesos.
– Mejora las condiciones de seguridad y la salud ocupacional.
– Mejora las relaciones con la comunidad y la autoridad.
– Reduce la generación de los desechos.
– Produce un efecto positivo en la motivación del personal.
• Beneficios comerciales
– Permite comercializar mejor los productos posicionados y
diversificar nuevas líneas de productos.
– Mejora la imagen corporativa de la empresa.
– Logra el acceso a nuevos mercados.
– Aumenta las ventas y el margen de ganancias.
4. COSTOS AMBIENTALES
La evaluación de los costos es una información económica de la empre-

sa que permite tomar decisiones en ese campo. Las grandes multina-
cionales abordan el tema del medio ambiente porque le reporta benefi-
cios; sin embargo, en algunos casos la corrección ambiental tiene un

costo que no es fácil compensar con beneficios o que no se puede tra-

ducir en beneficios tangibles. Pero luego las empresas comprenden que
las acciones preventivas son las que les permitirán mejorar sus resulta-
dos y alcanzar beneficios económicos.
En cualquier caso, tanto con acciones preventivas como con correc-
tivas lograrán beneficios intangibles que justificarán largamente una ges-
tión ambiental.
Algunos expertos han clasificado los costos ambientales en costos
medioambientales recurrentes y no recurrentes.
4.1 Costos medioambientales recurrentes

Entre los costos medioambientales recurrentes se pueden distinguir los
siguientes tipos:
• Costos derivados de la obtención de información medioambiental:
– Costos generales de la obtención de información.
– Cuotas de asociaciones medioambientales.
– Ayudas a organizaciones no gubernamentales.
– Costos de participación en instituciones medioambientales:
ecoauditoría, ecogestión, ecoetiqueta.
• Costos derivados de un plan de gestión medioambiental:
– Diagnósticos y estudios de impacto ambiental.
– Análisis de riesgos.
– Estudio de los planes de emergencia internos y externos.
– Costos internos de formación medioambiental.
– Costos de análisis, laboratorios y ensayos ecológicos.
– Costos en investigación y desarrollo medioambiental.
– Prima de seguros.
• Costos derivados de la adecuación tecnológica medioambiental:
– Royalties por el uso de tecnología medioambiental.
– Amortizaciones de activos medioambientales.
– Consumos de equipamientos nuevos para la gestión medioam-
biental.
– Dotaciones a los fondos de reversión.
– Costos de restauración y recuperación del entorno natural
(canteras, minas, derribo de ruinas industriales, etc.)
• Costos derivados de la gestión de residuos, emisiones y vertidos:
– Tratamiento previo.
– Transporte.
– Almacenamiento.
– Manipulación de sustancias contaminantes, contenedores,
envases y embalajes retornables.
– Verificaciones por parte de los gestores autorizados.
• Costos derivados de la gestión del producto:
– Publicidad ecológica.
– Marketing medioambiental.

– Análisis del ciclo de vida del producto.

– Peritaciones profesionales externas.
– Certificaciones a las provisiones por obsolescencia de exis-
tencia.
• Costos derivados de las exigencias administrativas:
– Permisos y licencias.
– Informes periódicos remitidos a la administración.
– Canon de vertido de aguas.
– Recojo de basura.
– Análisis en laboratorio para la gestión medioambiental.
– Tributos e impuestos ecológicos.
– Multas y sanciones administrativas.
• Costos derivados de la auditoría medioambiental.
4.2 Costos medioambientales no recurrentes

Entre los costos no recurrentes se encuentran los siguientes tipos:
• Costos derivados de los sistemas de información y prevención
medioambiental:
– Costos de prevención de la contaminación.
– Costos de los sistemas de información para la dirección en
gestión medioambiental.
– Costos de sistemas de detección e información sobre la con-
taminación.
– Costos de investigación y desarrollo.
• Costos derivados de las inversiones en instalaciones:
– Costos financieros.
– Costos de gestión de inversiones en instalaciones de depura-
ción, sistema de reciclado, sistema de recuperación, sistema
de reutilización de residuos, olores, emisiones atmosféricas.
– Costos plurianuales de conservación y mantenimiento: inspec-
ción, limpieza, lubricación, comprobación y reemplazo, de
depuración, limpieza general de fábrica, instalaciones de dis-
posición de residuos, incineradoras, vertederos e instalaciones
correctoras.
• Costos derivados de la interrupción en el proceso:
– Costos por parada técnica y retrasos.
– Costos de arranque y puesta a punto.
– Costos de interrupción de la producción.
• Costos derivados de accidentes:
– Costos de accidentes propiamente dichos.
– Costos de amortiguación de los efectos en los que se pueda
incurrir.
– Costos de compensación de daños.
– Costo de indemnización de daños.
• Costos derivados de las nuevas exigencias del entorno:
– Costos de las nuevas o reformadas instalaciones por imposi-
ción legislativa, de proveedores o clientes.

– Costos de transporte por la adopción de normativas o acuer-

dos con clientes.
– Mayores costos de la materia prima por recojo del residuo por
parte del proveedor.
• Costos derivados de la mejora de la imagen medioambiental de la
empresa:
– Patrocinio de las actividades medioambientales.
– Costos de creación y mantenimiento de mercado ecológicos.
– Costos de respuesta a solicitudes de información medioam-
bientales externa.
– Costos de diseño de nuevos productos.
– Costos como consecuencia de premios pagados por activida-
des participativas, concursos, becas, donaciones, fundacio-
nes, regalos, dotaciones escolares, equipos, etc.
• Costos de los sistemas de control y medición.
• Costos no desembolsables:
– Costos por externalidades.
– Costos de fuga.
– Por daños a la cultura y el paisaje.
• Costos jurídicos: abogados, tasas, penalizaciones.
• Otros costos de carácter específico.
– Costos de implantación del plan de gestión ambiental.
– Contratación de personal específico para medio ambiente.
– Dotaciones a las provisiones contra activos por pérdida per-
manente de valor.
– Suelos contaminados, instalaciones obsoletas, productos
invendibles.
PROBLEMA PROPUESTO
1. Tagly SAC fabrica tableros aglomerados sobre la base de fibra de

yute mezclado con resinas, que son utilizados en la construcción
y fabricación de mobiliario básico para viviendas y oficinas. Las
características de este producto son: gran resistencia al fuego, a
los insectos y a la abrasión; reducida absorción de agua y baja
conductividad térmica, además de contribuir a la preservación de
nuestros bosques al usarse como sustituto de la madera. El pro-
ceso es el siguiente:

DOP para la obtención de tableros a base de fibra de yute

Planta de Yute
1 Pesado 1
Agua
1 Limpieza
2 Selección
Plantas dañadas
1 Corte
Residuos
3 Pesado 2
2 Extracción
Resina Fibras defectuosas
Aditivos
2 Mezclado
3 Horneado
Resumen
Secado en cámara
4
hermética
4
4
4 Control de calidad
Total 10
Tableros defectuosos
TABLEROS

Identifique algunos aspectos del proceso productivo, donde

deberían aplicarse algunas opciones de producción más limpia.
Describa sus propuestas.
Opción de producción
Actividad Aspecto para mejorar
más limpia

13-factorCAMBIO-60.qxp 12/12/2012 01:18 Página 271
Capítulo
13 Factor cambio

siguientes temas:
• Adquisición de la tecnología
• Comportamiento o segmentación del mercado
• Servicios
• Infraestructura vial y aspectos demográficos
• Requerimientos de seguridad
• Crecimiento escalonado
• Nuevas estrategias de competencia
• Certificaciones
• La empresa y la economía del futuro
• Las empresas en la sociedad del conocimiento
l proyecto de disposición de planta deberá
E contemplar los cambios futuros, de modo que

la inversión realizada en su implementación
permita a la empresa cumplir con sus demandas de
mercado y requerimientos de producción, en el hori-
zonte de tiempo establecido para el proyecto. Será
conveniente una adecuada planificación del creci-
miento de la planta y del impacto que tendrán algu-
nos factores externos sobre ella. Se analizarán facto-
res como los cambios tecnológicos, las variaciones
del entorno económico, la apertura de mercados, las
variaciones en las necesidades de los clientes, los
nuevos diseños, el impacto ambiental, etcétera.

Las tecnologías se crean y modifican actualmente a gran velocidad. El

dominio del cambio tecnológico será un ingrediente esencial del éxito
económico de las empresas en los países de este mundo globalizado;
por ello, el ingeniero de planta debe estar preparado para analizar los pro-
blemas, los retos y las oportunidades que se le presenten en el futuro,
para encontrar soluciones que se adapten a las nuevas disposiciones de
planta generadas por tales cambios tecnológicos.
1. A D Q U I S I C I Ó N DE LA T E C N O L O G Í A
Será importante elegir aquella tecnología que permita incrementar la La innovación tecnológica cons-
capacidad de la planta por etapas, adecuándose al crecimiento de la tituye una estrategia clave dirigi-
demanda o a los requerimientos de nuevos diseños. Por ello, será con- da al desarrollo de nuevos proce-
veniente acceder a proveedores de tecnología reconocidos por su cons- sos y productos, mediante la
tante innovación tecnológica, ya que generalmente estas empresas generación, transferencia, incor-
desarrollan sus productos proyectándose a futuro de acuerdo con los poración y adaptación de tecno-
logías. Representa un trabajo sis-
avances científicos.
temático que implica ver el cam-
Una adecuada selección de la tecnología y del proveedor pueden bio como una oportunidad, supe-
garantizar a la empresa asistencia técnica apropiada ante los cambios rar lo gastado, lo obsoleto, lo
que se presenten; una inadecuada selección puede llevarnos a adquirir improductivo, llevar ideas nuevas
un equipo o maquinaria que en corto o mediano plazo resulte obsoleto, a la práctica.
generando costos adicionales a la empresa en la adquisición de nueva
maquinaria.
Estos cambios en la tecnología pueden generar necesidades de ajus-
te en el número de trabajadores, haciendo variar los requerimientos de
espacios y servicios que les son asignados.
CAPÍTULO 13. FACTOR CAMBIO 273

2. COMPORTAMIENTO O S E G M E N T A C I Ó N DEL
MERCADO
En la etapa del diseño de las instalaciones la demanda del mercado es

una información importante para definir el tamaño de la planta.
Generalmente, en los pronósticos utilizados se logra un acercamiento a
la realidad futura; sin embargo, con el correr de los años deben efec-
tuarse ajustes en la producción, debido a cambios en la segmentación
del mercado, en los gustos y hábitos del cliente, y en la agresividad de
la competencia; por ello, la distribución de planta debe prever estos
cambios, disponiendo áreas para crecimientos futuros, planeando nue-
vas estrategias de distribución de productos y capacitando constante-
mente a los trabajadores para su especialización.
3. SERVICIOS
Una disposición de planta deberá proyectarse considerando cambios
futuros, por ello será importante que en la infraestructura del edificio, los
servicios implementados tengan un margen adecuado para aceptar un
crecimiento en la capacidad de planta; así, por ejemplo, las instalaciones
eléctricas deberán prever aumentos en el consumo de energía para evi-
tar inversiones futuras o escasez de energía ante un crecimiento de la
capacidad con maquinarias que requieran energía adicional.
En el caso de los ductos y desagües, también serán diseñados con
capacidades acordes con el futuro crecimiento de la planta; en muchos
casos la obstrucción de estos servicios anexos se torna crítica y llega a
colapsar si no se toman en cuenta algunos ajustes ante el aumento de
la capacidad de las instalaciones.
4. INFRAESTRUCTURA VIAL Y ASPECTOS

DEMOGRÁFICOS
El proyectista deberá contemplar la información de las obras municipales

y de la comunidad, incluidas en los planes de desarrollo, tales como cen-
tros de esparcimiento, centros ecológicos, trazado de avenidas, líneas
férreas o futuros aeropuertos, los que podrían afectar la disposición de
las instalaciones de la planta. Por ejemplo, si se decide la instalación de
un centro de estudios en un lugar tranquilo, a fin de permitir la concen-
tración y un ambiente acogedor para el estudio, y se llega a saber que en
los proyectos municipales se prevé la construcción de una nueva red de
vías de tránsito rápido que circularán alrededor de dicho local, se vería
afectado el objetivo de la instalación de esta empresa en el lugar.

Por el aumento demográfico de algunas ciudades, se observa que

algunas zonas destinadas para la industria han sido invadidas, eliminán-
dose así la distancia que debe existir entre estas y los complejos habi-
tacionales, lo que causa una integración negativa, sobre todo en el caso
de empresas que contaminan el ambiente, pues la salud de los habitan-
tes de las zonas aledañas se verá afectada. Esto determina, entonces, la
urgencia de una revisión de los procesos industriales y cambios en la
disposición para minimizar el impacto ambiental.
El crecimiento demográfico trae consigo también un incremento del
tránsito y frecuentes embotellamientos. Esto representa un problema
para la planta que se encuentra ubicada en la zona, sobre todo para el
acceso de las unidades que transportan materias primas e insumos
hacia la fábrica, así como para la distribución de los productos termina-
dos. Muchas veces esta situación obliga a los municipios a dictar nue-
vas disposiciones municipales prohibiendo el estacionamiento de uni-
dades de transporte de carga en las zonas vecinas a la planta, con lo cual
se dificultan las actividades de acarreo de materiales.
5. REQUERIMIENTOS DE S E G U R I D A D Las edificaciones industriales

deben permitir la ejecución de
La evolución de la sociedad y los cambios en las políticas internas de los un plan de seguridad mediante
países llevan, en algunos casos, a problemas sociales que pueden deri- la provisión de vías de escape
y salidas de emergencia que
var en delincuencia y, en un extremo, en terrorismo, obligando a las
permitan la evacuación de las
empresas a realizar algunos cambios en la infraestructura perimétrica de instalaciones hacia un área
sus instalaciones, con el fin de salvaguardar sus bienes materiales. segura.
Por este motivo muchas empresas han construido cercos, puestos
de vigilancia, rampas de seguridad, barreras de control, estacionamien-
tos de los visitantes separados del de los trabajadores, garitas de recep-
ción, sistemas eléctricos de alarmas, lo cual requiere inversiones adicio-
nales y mayores espacios para incluir estos medios de seguridad.
Una planta de producción deberá proyectarse contemplando esta
posible inversión desde la etapa de su localización.
6. CRECIMIENTO ESCALONADO
Si la planta se ha proyectado para su implementación por etapas, esto

quiere decir que tendrá un crecimiento escalonado y la infraestructura
deberá prepararse para soportar las futuras expansiones. Por ejemplo, si
se proyecta una segunda etapa en un segundo piso, los cimientos y las
columnas tendrán que ser construidas desde el inicio para soportar
dichas cargas. Así mismo, las vías de acceso deberán estar diseñadas
para el máximo flujo de personas y materiales, aunque en un primer
momento no se usen en su máxima capacidad.

Es preferible no dejar instalaciones transitorias si se contempla que

en el futuro podrían no ser requeridas, debido a que obstaculizarán las
operaciones o serán una potencial causa de accidentes e inseguridad.
7. NUEVAS E S T R A T E G I A S DE C O M P E T E N C I A
En los últimos años se viene dando un nuevo enfoque sobre el tamaño

de las empresas y los requerimientos de instalaciones. La globalización
y las oportunidades de negocios que se le presentan a las empresas
hacen que estas necesiten procesos productivos más ágiles, negocia-
ciones más dinámicas y que no requieran de infraestructura pesada que
le genere altos costos fijos, lo que disminuiría su competitividad al no
poder bajar sus precios. En su proyección a futuro, esto lleva a las
empresas a implementar plantas con lo estrictamente necesario de in-
fraestructura y maquinaria, sustituyendo cualquier escasez con servicios
de terceros, joint venture, maquilas, subcontratación, manufacturing o
cualquier estrategia de producción que sea más ventajosa y permita cre-
cer en infraestructura y maquinarias.
Norma Iso 9001:2000
Criterio 6.3 Infraestructura
Definir y mantener la infraestructu-
ra para lograr la conformidad del
producto.
8. CERTIFICACIONES
Considerar: El mercado ha evolucionado y hoy se exige, más que antes, mejor cali-
• Instalaciones y espacio laboral dad de los productos. Esto determina que las empresas, para ser com-
• Equipo para los procesos petitivas, deben someterse a una revisión de sus procesos y prácticas
• Servicios de apoyo de manufactura. Para lograr la calidad de sus productos ya no basta con
la realización de inspecciones y controles en determinados puntos, sino
que se debe plantear un sistema que garantice la calidad de los proce-
sos para obtener un producto de calidad. Mencionamos básicamente
tres modelos:
8.1 Aseguramiento de la calidad (modelo ISO 9000)

La norma ISO 9001, denominada Sistema de Gestión de la Calidad:
Requisitos contiene un conjunto de buenas prácticas de gestión que sir-
ven como modelo para las organizaciones de todo tipo. La estructura de
ISO 9001 está basada en una gestión por procesos o enfoque a pro-
cesos.
En la organización existen procesos administrativos, comerciales, de
compras, de producción, de servicio al beneficiario. Al relacionar varios
de estos procesos para lograr un determinado objetivo, tenemos un
sistema. El sistema de gestión de la calidad que propone la norma es el
siguiente:
Es importante notar que en este modelo, los clientes tienen un pro-
tagonismo destacado, ya que intervienen para establecer los requisitos

Mejora continua del Sistema de

Gestión de la Calidad
Responsabilidad
C de la dirección C
R
L E
S
L
A
I Q
T I
U
E E
I
E
S
N R
Medición, F N
I
T M Gestión de análisis y
A
T
C
E I recursos mejora
E
C E
S N
I
S
Ó
T N
O
S
Realización
del servicio Productos
Entrada Salida y servicios
como elementos de entrada, y luego se tienen en cuenta nuevamente

para medir su nivel de satisfacción con el producto entregado.
Los capítulos del 4 al 8 de la norma ISO 9001:2000 describen precisa-
mente los elementos básicos de este sistema de gestión de la calidad:
4.- Sistema de gestión de la calidad.
5.- Responsabilidad de la dirección.
6.- Gestión de los recursos.
7.- Realización del servicio.
8.- Medición, análisis y mejora.
El capítulo que se relaciona con los requerimientos para una adecua-
da disposición de planta es el capítulo 6: Gestión de los recursos, el cual
establece algunas pautas para una infraestructura y un ambiente de tra-
bajo adecuados para el logro de la calidad en la organización. A conti-
nuación se anotan algunos comentarios sobre este punto.
8.2 Gestión de los recursos

• Infraestructura
– Además de contar con personal calificado, la organización
debe tener una infraestructura apropiada para su actividad, que
incluya aspectos como:
– Edificios, zonas de trabajo y zonas anexas; por ejemplo, ofi-
cinas, almacenes, aparcamientos.
– Equipos para los procesos, como maquinarias, ordenado-
res y software;
– Servicios auxiliares, como transportes o sistemas de comu-
nicaciones.

– Las organizaciones que ya disponen de una infraestructura

deben tomar especial cuidado con el proceso de planifica-
ción de nuevas actividades, por ejemplo, por la ampliación de
la línea de servicios, las redisposiciones de planta u otros.
• Ambiente de trabajo
El ambiente de trabajo es el conjunto de condiciones bajo las cua-
les se realiza el trabajo, incluyendo aspectos físicos, medioam-
bientales, psicológicos y sociales. La organización debe determi-
nar los factores del ambiente de trabajo necesarios para lograr la
calidad que el usuario o beneficiario requiere, y, a partir de aquí,
debe velar por su mantenimiento.
En una oficina, el ambiente de trabajo puede referirse a aspec-
tos de ergonomía, como una adecuada climatización, asientos
apropiados, iluminación correcta, protección visual en las panta-
llas del ordenador. Pero también se refiere a las relaciones de tra-
bajo entre jefes y subordinados, basadas en el respeto y la consi-
deración mutuas.
En un proceso industrial metalúrgico, por ejemplo una fundi-
ción, es prácticamente imposible que el ambiente de trabajo
reúna las mismas condiciones de limpieza que una oficina de una
El HACCP (Hazard Analysis organización de servicios, como un banco; sin embargo, no exis-
Critical Control Point) es un instru- te ninguna razón para que esa misma organización no disponga
mento para evaluar los peligros y
de zonas de descanso o vestuarios en buenas condiciones de lim-
establecer sistemas de control
que se centran en la prevención pieza y comodidad, así como de buena iluminación, ambientes sin
en lugar de basarse en el ensayo ruido y una adecuada climatización, para el cumplimiento del prin-
del producto final. Todo sistema cipio básico de la disposición de planta, que es la satisfacción y
de HACCP es susceptible de seguridad del trabajador.
cambios que pueden derivar de
los avances en el diseño del equi-
po, los procedimientos de elabo- 8.3 Análisis de puntos críticos de control (HACCP)
ración o el sector tecnológico.
Desarrolla un análisis sistemático de todas las materias y procesos de
fabricación y de todos los riesgos conocidos o presumibles para la segu-
ridad del producto, evalúa el sistema existente de control de riesgos y
sistematiza estos pasos en forma de un plan de riesgos que sea verifi-
cado y actualizado.
El HACCP tiene las siguientes características:
• Es preventivo, evita que ocurran las incidencias que serían detec-
tadas a posteriori en un análisis.
• Utiliza variables fáciles de medir de forma directa en el proceso.
• El control se realiza directamente sobre el proceso y la totalidad
del producto y no sobre muestras aisladas.
• Se puede automatizar y formar parte del sistema de control de
proceso o planta.
• Es mucho menos costoso que el análisis de productos finales.
• El análisis de riesgos HACCP contribuye a prever los requerimien-
tos y especificaciones sobre:
– Manejo de materias primas.
– Flujo de materiales.

– Selección, diseño y mantenimiento de equipos e instalaciones.

– Secuencia de operaciones de procesamiento y distribución.
– Control de procesos.
– Análisis de calidad.
– Cualificación y entrenamiento de personal.
– Cumplimiento de normas legales.
Siendo la industria alimentaria gran generadora de desechos se reco-
mienda lo siguiente:
• Reducción de desechos liberados al medio ambiente, principal-
mente por medio del reciclaje o la reutilización. Para esto se ha
venido desarrollando el concepto de agrupaciones industriales
que consuman e intercambien entre sí sus productos y subpro-
ductos, como en el caso de las fábricas de productos cárnicos y
los criaderos de cerdos.
• Pretratamiento por medio de métodos como filtración, sedimen-
tación, flocuación, neutralización, centrifugación, enfriamiento y
otros, diseñados para conseguir que los desechos, principal-
mente líquidos y gaseosos, sean liberados al ambiente siempre
cumpliendo con las normas correspondientes establecidas por las
autoridades nacionales.
• Biodegradabilidad de los desechos finalmente producidos, que
implica una cuidadosa selección de materias primas, materiales
de empaque y agentes químicos para limpieza y saneamiento,
principalmente.
8.4 Consideraciones finales

Toda disposición de planta está sujeta a que se realicen cambios en el fu-
turo. Para evitar costos adicionales o problemas en su capacidad y ope-
ratividad, el ingeniero de planta deberá tomar en cuenta lo siguiente:
• Identificar el imponderable.
• Definir límites de influencia.
• Diseñar la distribución dentro de esos límites.
• Proyectar la distribución para soportar los cambios futuros.
La propuesta de disposición de planta deberá contemplar las dife-
rentes situaciones posibles de presentarse y, basándose en ello, hacer
el diseño de la distribución.
A continuación se presentan algunas situaciones y los aspectos del
diseño correspondiente:

Situaciones Diseño de la distribución
Innovación tecnológica Ambientes de trabajo flexibles para aceptar la innovación

Adecuación del personal para el cambio futuro
Servicios preparados para requerimientos futuros
Cambios en la provisión de materias primas La localización, dar prioridad a este factor para la toma de
(mayores costos, escasez, agotamiento) decisiones
Riesgo de cambios en la política económica Las instalaciones diseñadas consideran el riesgo y se
de un país delimitan a un tamaño de planta que supere el punto de
equilibrio
Cambios en el mercado Flexible para desarrollar nuevos productos, incluir otras
líneas de producción, ampliar el ámbito de la distribución
Situaciones diversas y diseño de la distribución
9. LA E M P R E S A Y LA E C O N O M Í A D E L F U T U R O
Vivimos algo más que un simple ciclo de negocios; se avecina un cam-

bio estructural. Los resultados de esta turbulencia se verán en algunos
años, pero el panorama será muy diferente.
Las empresas tecnológicamente deficientes no podrán competir
comercialmente con bienes y servicios de alto valor agregado. Las tec-
nologías se crean y modifican actualmente a gran velocidad. El dominio
del cambio tecnológico será un ingrediente esencial del éxito económi-
co de los países en el mundo globalizado.
La transformación tecnológica del futuro afectará profundamente no
solo el crecimiento económico, sino también los servicios sociales, las
actividades del Estado y de la sociedad civil, la protección del medio am-
biente y el nivel general de satisfacción de necesidades de la población.
Peter Drucker (2002) asegura que en la economía ya no hay potencias
mundiales; solo países en competencia: ser una potencia mundial es
una vanidad norteamericana. Las empresas que están creciendo más
rápidamente que el PBI de sus países serán las ganadoras del futuro.
El mismo Drucker dice que en la Argentina siguen creyendo que pro-
ducir mucho trigo y carne los hará ricos y no es así: eso los hace más
pobres. Señala que el mercado de los productos primarios (comoditties)
está bajando y no hay señal de que esos productos se agoten, a pesar
Los conocimientos de un inge- de que sus precios sigan descendiendo.
niero pierden gran parte de su En el futuro aumentará el conocimiento aunque, como ocurre hoy, no
vigencia después de tres a cinco
estará al alcance de toda la gente. En la actualidad no es suficiente con
años del término de sus estudios
tener un título universitario; ahora el aprendizaje debe ser un proceso
universitarios.
continuo a lo largo de toda la vida.
Nos preguntamos, a manera de ejemplo, ¿en cuánto tiempo se
queda atrás un ingeniero?
Jerry Yeargan, de la Universidad de Arkansas, dice que los conoci-
mientos de un ingeniero pierden gran parte de su vigencia de tres a
cinco años después del término de sus estudios universitarios. Esto ocu-
rre debido a los vertiginosos cambios que está experimentando la tec-
nología, la globalización económica y la intensa competencia comercial.

Las empresas, para contar con “vitalidad tecnológica” y mantenerse

competitivas, requerirán de ingenieros comprometidos con una actuali-
zación constante. Por lo tanto, el trabajo y el aprendizaje se fusionarán
en una misma actividad. De esta forma, los estudios de postgrado y la
educación continua serán medios indispensables para mantener la
vigencia profesional de los ingenieros.
Si la capacitación es considerada como una inversión, esta se trans-
forma en un activo. Por lo tanto, como cualquier otra inversión, será
compensada con el valor agregado que origine. Las empresas tendrán
que intensificar y transformar considerablemente el entrenamiento de
sus recursos humanos.
La única ventaja competitiva que
En la medida en que la economía del mundo se convierta en una ver- tendrán muchas empresas en el
dadera economía global, mayor será la necesidad de especializarse. Es futuro será su capacidad para or-
un hecho que a las empresas medianas les ha ido mejor que a las gran- ganizar y guiar a su gente. En con-
des, ya que son pocos los casos de empresas grandes que han podido traposición al modelo jerárquico
crecer casi tan rápido como la economía mundial. que caracterizó a las empresas
durante todo el actual siglo, hoy
La única ventaja competitiva que tendrán muchas empresas en el se impone el modelo de alta par-
futuro será su capacidad para organizar y guiar a su gente. En contrapo- ticipación; es decir, de gestión
sición al modelo jerárquico que caracterizó a las empresas durante todo participativa.
el actual siglo, hoy se impone el modelo de alta participación; es decir,
de gestión participativa.
Alvin Toffler (1996), al referirse a la economía del futuro, dice que en
las sociedades de la “primera ola”, el único factor que importaba era el
trabajo. En las sociedades de la era industrial, o sea las de la “segunda
ola”, el capital era sinónimo de propiedad, producción y acciones. En
cambio, afirma que la economía del futuro está basada en el conoci-
miento.
En las economías de la “tercera ola” de Alvin Toffler, los estados
pasan a ser cada vez más diferentes entre sí. Por eso no se puede apli-
car una receta igual para todos.
Actualmente, las empresas recurren, cada vez más, a las alianzas
estratégicas como una forma de conseguir la fortaleza necesaria para
competir en los mercados. Muchas empresas enfrentadas a una inten-
Actualmente, las empresas recu-
sa competencia, incluyendo feroces rivales, comienzan a unir fuerzas
rren, cada vez más, a las alianzas
para desarrollar nuevos productos, alcanzar nuevas economías de esca- estratégicas como una forma de
la y ganar acceso a nuevas tecnologías y mercados. conseguir la fortaleza necesaria
Las alianzas estratégicas aparecen como el arma competitiva de la para competir en los mercados.
década, pero a su vez otorgan una nueva forma a la estructura y a los
límites de cualquier organización. Hoy más que nunca las empresas
necesitan prácticas diferentes, nuevas definiciones laborales y nuevas
formas de conducción.
Las organizaciones altamente innovadoras y con gran dedicación al
aprendizaje tienen una clara inclinación hacia la búsqueda y la adapta-
ción de nuevas ideas desde todas las fuentes. Cada contacto con el
exterior se considera una oportunidad para encontrar prácticas útiles y
aplicarlas en la empresa. Interiormente, las organizaciones que apren-
den están unidas por incontables redes informales que contribuyen al

entendimiento colectivo de la nueva información a partir de la experien-

cia, los socios, los clientes, la educación y la búsqueda de bibliografía
adicional.
La empresa del futuro será el eje de muchas redes de alianzas. En el
centro de esta empresa se encontrará su habilidad esencial, que le per-
mitirá atraer a socios y brindar un valor único a sus clientes.
Las empresas tendrán que cambiar los moldes tradicionales, pater-
nalistas y jerárquicos que han predominado en las organizaciones de
nuestros países en desarrollo durante largo tiempo. No es posible que
una sola persona piense y diga a los demás qué deben hacer. Las empre-
sas en las que las personas no se involucran, ni espiritual ni intelectual-
mente, porque están dirigidas solo por un grupo, no pueden competir.
Para ser ganadoras las empresas tendrán que enfocar su negocio en
un solo tipo de servicio y liberarse de los productos que les son ajenos
y que provocan un desperdicio de energía.
Hay que descubrir el foco del negocio y especializarse en ello. Los
altos ejecutivos deben trabajar con la gente y estar en permanente con-
tacto con los individuos. Antes, la fórmula era hacer más para hacerlo
más barato. Hoy estamos trabajando con economías basadas en la per-
fección, con una integración de sistemas para el trabajo en equipo y la
Antes, la fórmula era hacer más fórmula es hacerlo mejor para hacerlo más barato.
para hacerlo más barato. Hoy
estamos trabajando con econo-
Se deben buscar estrategias innovadoras para las ventas. Un vende-
mías basadas en la perfección, dor excelente, según Heinz Goldman, produce tres veces más resulta-
con una integración de sistemas dos que uno normal. El costo de entrenar a un vendedor nuevo es casi
para el trabajo en equipo y la fór- su sueldo completo durante un año.
mula es hacerlo mejor para ha- Finalmente, debemos reflexionar sobre todo en el poder que se le
cerlo más barato.
otorga al cliente. Antes decíamos: “El cliente tiene siempre la razón”.
Ahora estamos pensando en “Su Majestad, el Cliente”. Hoy ya no basta
con satisfacer al cliente: es necesario deleitarlo.
1 0 . L ASE M P R E S A S EN LA S O C I E D A D D E L
CONOCIMIENTO
EI desarrollo de las tecnologías de la información no solo ha permitido una

mayor eficacia en los procesos productivos, sino que ha servido como
marco de referencia en las formas de trabajo para remodelar el ámbito
organizativo de la empresa, tanto en el proceso productivo como en el
conjunto de relaciones entre la empresa y sus clientes y proveedores.
Lo que se persigue, en general, en la sociedad del conocimiento es
reducir la fuerza de trabajo, acelerar los procesos de diseño y lanza-
miento comercial de nuevos productos, acortar los plazos de fabricación
y aumentar la variedad de la gama de productos.
La estructura de la población activa dedicada al sector industrial de los
países desarrollados refleja una disminución de 30%; a la vez que dismi-
nuye la cifra de la población activa dedicada a la agricultura a 5%.

En contraposición, la población activa dedicada a los servicios se

sitúa por encima del 65 por ciento. Dentro de estos servicios, el creci-
miento más dramático se está produciendo en lo que podríamos deno-
minar el sector “cuaternario”, con el que se identifica a las actividades
vinculadas a las nuevas tecnologías de la información.
La teoría económica tradicional nació al amparo de la producción de
bienes industriales. Pero, en la economía de hoy, el valor de un bien pro-
viene de la demanda y la capacidad productiva de una empresa y depen-
de de su grado de conocimiento, innovación y desarrollo. En esta nueva
economía existe la necesidad de ser flexible e irse adecuando a las nue- El crecimiento más dramático se
vas realidades. está produciendo en lo que
podríamos denominar el sector
A diferencia de la economía tradicional, intensiva en capital, la econo- “cuaternario”, con el que se
mía de hoy, basada en el conocimiento, se apoya en el liderazgo, en el ser- identifica a las actividades vincu-
vicio y en la innovación. Lo esencial es el capital humano. Las personas ladas a las nuevas tecnologías
son las impulsadoras del cambio y ellas son las que hacen la diferencia. de la información.
Mientras que la sociedad industrial produjo objetos, la sociedad del
conocimiento produce relaciones. La materia prima es la información,
sus máquinas son las computadoras y sus vías de comunicación son las
telecomunicaciones.
EI reino de esta sociedad es el valor añadido y se desarrolla una cul-
tura de servicios, teniendo como escenario el mundo globalizado para
las comunicaciones y el acceso a la información.
Los profundos cambios socioeconómicos que han dado lugar a un
panorama mundial nuevo en los últimos años, han llevado a las empre-
sas a realizar una revisión de sí mismas.
La humanidad ha descubierto que las empresas están conformadas
por personas y que la principal fuente de creación de valor está dada en
el conocimiento que emerge como fruto de la interacción humana.
La humanidad ha descubierto
De otro lado, tenemos que reconocer que los acelerados cambios
que las empresas están confor-
tecnológicos y la constante innovación han dado lugar a la aparición pau- madas por personas y que la
latina del “tiempo libre” en la población activa de los países desarrolla- principal fuente de creación de
dos, a tal punto que la jornada laboral en Europa se esta reduciendo de valor está dada en el conoci-
48 horas por semana, sucesivamente, a 40, 36, 30 y hasta 24 horas en miento que emerge como fruto
algunas empresas, a la vez que se incrementan las horas de “tiempo de la interacción humana.
libre” del personal. Esto ha dado lugar a la creación de “empresas para
el tiempo libre”, como aquellas empresas para la recreación y el entre-
tenimiento, organizaciones del tipo de Disney World, empresas dedica-
das a la distribución de artículos deportivos, y, sobre todo, empresas
para el turismo.
PROBLEMA PROPUESTO
1. Desarrolle y comente lo más relevante del factor cambio en una

distribución en cadena o por producto. Presente un ejemplo.

14-requerimientosAREAS-60.qxp 12/12/2012 01:20 Página 285
Capítulo
Técnicas para el cálculo
14 de los requerimientos
de áreas

siguientes temas:
• Cálculo de las superficies de distribución

– Método de Guerchet para el cálculo
de superficies
n este capítulo evaluaremos las necesidades
E básicas del espacio requerido para la ubicación

de los factores de la producción en la planta.
Para este propósito, solo se desarrollará la técnica de
Guerchet.
Asignar las áreas para cada elemento nos llevará a
determinar el área total mínima requerida de la plan-
ta, a la cual se le podrán añadir las áreas administra-
tivas y de servicios.

Para disponer adecuadamente los elementos de producción en la plan-

ta, debemos analizar sus diferentes características; así, a partir de la
información del número de máquinas, podemos evaluar las necesidades
básicas del espacio requerido para su ubicación. Existen varios métodos
para la evaluación del espacio físico; aquí presentaremos el método de
Guerchet que da una buena aproximación del área requerida.
1. CÁLCULO DE LAS SUPERFICIES DE DISTRIBUCIÓN
Habiendo definido el número de máquinas y conociendo los requeri-

La utilización de este método de
mientos de personal, se definen las estaciones de trabajo y se determi-
cálculo de áreas dará como resul-
nan las áreas requeridas. Para ello se pueden utilizar diferentes métodos
tado un valor referencial del área
de evaluación. requerida. Este método ha sido
validado mediante su aplicación
en numerosos estudios de disposi-
1.1 Método Guerchet para el cálculo de superficies ción de planta. Para la determina-
ción práctica de los requerimien-
Por este método se calcularán los espacios físicos que se requerirán para tos de área, podrán hacerse los
establecer la planta. Por lo tanto, es necesario identificar el número total de ajustes necesarios de acuerdo con
maquinaria y equipo llamados “elementos estáticos”, y también el número el proyecto realizado.
total de operarios y equipo de acarreo, llamados “elementos móviles”.
Para cada elemento que se distribuirá, la superficie total necesaria se
calcula como la suma de tres superficies parciales:
ST = n(Ss+ Sg+ Se)
Donde:
ST = superficie total
Ss = superficie estática
Sg = superficie de gravitación
Se = superficie de evolución
n = número de elementos móviles o estáticos de un tipo.
CAPÍTULO 14. TÉCNICAS PARA EL CÁLCULO DE LOS REQUERIMIENTOS DE ÁREAS 287

• Superficie estática (Ss)

Corresponde al área de terreno que ocupan los muebles, máqui-
nas y equipos. Esta área debe ser evaluada en la posición de uso
de la máquina o equipo, lo que quiere decir que debe incluir las
bandejas de depósito, las palancas, los tableros, los pedales y
demás objetos necesarios para su funcionamiento.
Ss = largo x ancho
• Superficie de gravitación (Sg)

Es la superficie utilizada por el obrero y por el material acopiado
para las operaciones en curso alrededor de los puestos de trabajo.
Esta superficie se obtiene, para cada elemento, multiplicando la
superficie estática (Ss) por el número de lados a partir de los cuales
el mueble o la máquina deben ser utilizados.
Sg = Ss x N
Siendo:
N = número de lados
Ss = superficie estática
Para el cálculo del valor de k
deberá tomarse en cuenta si el • Superficie de evolución (Se)
estudio se hace para un solo Es la que se reserva entre los puestos de trabajo para los despla-
ambiente de trabajo o para zamientos del personal, del equipo, de los medios de trasporte y
ambientes que estén comunica- para la salida del producto terminado. Para su cálculo se utiliza un
dos directamente a través de factor “k” denominado coeficiente de evolución, que presenta una
pasadizos internos. En ambos medida ponderada de la relación entre las alturas de los elemen-
casos se utilizará un solo valor de
tos móviles y los elementos estáticos:
k. En caso se realice el cálculo de
áreas de ambientes totalmente Se = (Ss + Sg)k
independientes, se recomienda
la evaluación de valores de k dife-
rentes.
Consideraciones:
• Para los operarios se considera una superficie estática de 0,5 m2
y una altura promedio de 1,65 m.
• Los almacenes debidamente separados de las áreas de proceso,
mediante paredes, mallas, entre otros, no forman parte del aná-
lisis Guerchet.
• Para el cálculo de la superficie que hay que asignar a los puntos
de espera del material ubicado en las áreas de proceso, no se con-
sidera la superficie de gravitación, sino únicamente la superficie
estática y de evolución.
• Normalmente, la superficie ocupada por las piezas o los materia-
les acopiados junto a un puesto de trabajo para la operación en
curso no dan lugar a una asignación complementaria, ya que está
comprendida en las superficies de gravitación y de evolución. Sin
embargo, si ocupara una superficie mayor al 30% del área gra-
vitacional del puesto de trabajo, se debe considerar indepen-
dientemente, como si fuera un punto de espera (punto anterior).
• Para el caso de los estantes solo se considera la superficie estática

a Se toman las dimensiones mayores que

incluyen el área ocupada por la máquina.
Ss = a x l
La superficie gravitacional depende del

requerimiento de áreas de trabajo.
Sg: área sombreada

(solo se utiliza un lado, en este caso)
Superficie requerida para el movimiento

alrededor de la máquina. La altura inclui-
h
da nos da una idea de volumen y visibili-
Se dad para el movimiento.
Ilustración de las superficies parciales
y de evolución; no obstante, si se trabaja constantemente con

materiales, deberá considerarse además la superficie de gra-
vitación.
• En lo que se refiere a los equipos cuya vista de planta sea un cír-
culo (tanques, entre otros) normalmente se considera N = 2 y la
fórmula πr2 para el cálculo de la superficie estática.
• Cuando se trata de los elementos móviles (medios móviles de
acarreo), si se estacionaran dentro de la planta se considerará la
superficie estática, en caso contrario, no se incluirá y se utilizará
esta información solo para el cálculo de K.
• En el caso de los hornos y equipos que tengan puertas batientes,
que durante su operación deben mantenerse cerradas, la su-
perficie estática se debe calcular en esa posición.
• Es importante señalar que el método desarrollado da los requeri-
mientos aproximados de área, quedando por hacer los ajustes ne-
cesarios según las circunstancias.

• Se han estimado algunos valores de K para diferentes tipos de in-

dustria.
Gran industria, alimentación, evacuación
mediante grúa puente 0.05 - 0.15
Trabajo en cadena con transportador mecánico 0.10 - 0.25
Textil-hilado 0.05 - 0.25
Textil-tejido 0.50 - 1
Relojería, joyería 0.75 - 1
Pequeña mecánica 1.50 - 2
Industria mecánica 2 - 3
Fuente: Mitchel
Ejemplo 1:
Puestos n N Ss Sg Se St
Se trata de distribuir un pequeño taller mecánico
Torno pequeño 2 1 1,2 1,2 4,8 14,4 (véase tabla de la izquierda):
Torno grande 1 1 2,5 2,5 10 15,0
Fresadora 1 2 2 4 12 18 Solución:
Radial 1 3 2 6 16 24
Rectificadora 1 2 2 4 12 18 Superficies expresadas en m2
89,4 Utilizando K = 2
Requerimiento aproximado de área = 90
Ejemplo 2
En una planta procesadora de hierbas aromáticas se requiere
determinar el área más adecuada para el procesamiento de té fil-
trante. Se han tomado datos de las máquinas y del equipo de aca-
rreo requerido, los cuales se presentan en el siguiente cuadro:
Máquinas n N l (m) a(m) h(m)
Secadora 1 1 2,0 1,5 1,9

Molino 3 2 2,0 2,0 1,5
Tamiz 2 3 2,5 1,2 1,6
Balanza 1 1 0,7 0,7 1,0
Mezcladora 2 2 1,2 1,2 1,5
Envasadora 10 3 1,9 1,0 2,0
Empaquetadora 1 2 1,4 1,0 0,9
Faja transportadora 1 2 11,5 0,7 0,9
2.400
Solución
Máquinas Ss (m2) Sg (m2) Se (m2) St (m2)
Secadora 3,00 3,00 3,90 9,90
Molino 4,00 8,00 7,80 59,40
Tamiz 3,00 9,00 7,80 39,60
Balanza 0,49 0,49 0,64 1,62
Mezcladora 1,44 2,88 2,81 14,26
Envasadora 1,90 5,70 4,94 125,40
Empaquetadora 1,40 2,80 2,73 6,93
Faja transportadora 8,05 16,10 15,70 39,85
296,95 m2
Conclusión
Por lo tanto, el área requerida será de 300 m2.

Ejemplo 3
Una mediana empresa productora de bobinas y bolsas de polieti-
leno y polipropileno, atiende pedidos de empresas para envoltu-
ras de sus productos y son muy exigentes en el acabado y en la
impresión de sus bolsas. La empresa ha considerado convenien-
te determinar si el área actual utilizada (800 m2) es suficiente para
el desarrollo eficiente de sus actividades de producción, con esta
finalidad se aplicará la técnica de Guerchet.
Cuadro con las dimensiones de maquinaria y otros para el cálculo de superficies
Elementos n N l(m) a(m) h(m)
Extrusora (poliet) 5 2 3,5 2,2 4

Extrusora (polipr) 52 3,5 2,2 6 7,7
Extrusora de mallas 1 2 3,5 2,2 5
Peletizadora 1 2 1,3 1,2 1,7
Impresora 4 2 1,3 1,2 1,7
Selladora 8 3 4,2 1,5 1,4
Cortadora 8 3 1,7 1,4 1,7
Cortadora de rollos 1 3 1,2 0,9 1,5
Molino 1 1 2 2 2,5
Balanza 2 3 0,7 0,5 1
Portarrodillos 14 2 1,5 1 2
Carro transportador 3 1 1,6 0,7 0,6
Mesa de trabajo 4 3 1,5 0,8 1,2
Trabajadores 15
Solución
Elementos Ss Sg Se St
Extrusora (poliet) 7.70 15.40 2.31 127.06

Extrusora (polipr) 13.20 46.20 5.94 3397.86
Extrusora de mallas 7.70 15.40 2.31 25.41
Peletizadora 1.56 3.12 0.47 5.15
Impresora 7.80 15.60 2.34 102.97
Selladora 6.30 18.90 2.52 221.77
Cortadora 2.38 7.14 0.95 83.78
Cortadora de rollos 1.08 3.24 0.43 4.75
Molino 4.00 4.00 0.80 8.80
Balanza 0.35 1.05 0.14 3.08
Portarrodillos 1.50 3.00 0.45 69.30
Carro transportador 1.12 1.12 0.22 7.39
Mesa de trabajo 1.20 3.60 0.48 21.12
4078.44
Conclusión
De acuerdo con esta evaluación se concluye que el requerimiento
de área será aproximadamente de 4.100 m2, por lo que el área
actual es insuficiente.

1. En el proceso de elaboración de colchones de espuma se requie-

re la determinación del área necesaria para la instalación de las
siguientes máquinas:
Dimensiones (metros) Dimensiones (metros)
Máquina Largo Ancho Altura N (lados) N
Espumadora 15 2,5 2,0 1 1 Notas:

Cortadora lateral 10 2,0 1,6 1 1 • Se mantiene gran cantidad de material en proce-
Cortadora transversal 4 2,0 1,6 2 1 so por lo que se requiere un área de 48 m2 (6 x 8
Enfundadora 2,5 1,5 1,5 2 1 metros) para apilar en rumas los bloques de espu-
Embolsadora 4,5 2,5 2,4 1 1
ma que salen de la máquina espumadora. Estas
Carritos 2,0 1,2 1,10 1 2
rumas llegan a tener una altura de 2,40 metros.
• También se debe considerar un área para los colchones que

salen de las máquinas cortadoras para ser enfundadas, requi-
riendo para ello un área de 48 m2 y con 2,40 metros de altura.
• En la planta trabajan siete operadores.
Determine:
1. El área requerida.
2. Las dimensiones del terreno más adecuado para la planta.
3. La ubicación de máquinas en el plano.
2. Con los datos que a continuación se indican, determine el área

total requerida para el Departamento de Producción.
Producción Demanda anual Secuencia
A 300.000 Torno, cepillo, soldadura

B 255.000 Torno, cepillo, soldadura
C 805.000 Torno, cepillo, soldadura
D 120.000 Taladro, cepillo, soldadura
E 135.000 Taladro, cepillo, soldadura
F 215.000 Taladro, cepillo, soldadura
Máquina Dimensiones (m) N° de lados Tiempo de operación

por pieza (m)
Largo Ancho Altura

Torno 2,20 0,85 1,20 4 0,294
Taladro 1,00 0,60 1,90 2 1,080
Cepillo 1,60 0,70 1,00 3 1,074
Soldadura 1,00 0,35 0,80 2 0,180
2 montacargas (diámetro: 1,5 m, altura: 2,5 m).

3 obreros manipuladores de material.
Área de almacenes = 90 m2.
Horas de trabajo al año = 2.

3. La empresa Farma S.A. fabrica y envasa tabletas, para lo cual

cuenta con un área de 11 x 15 metros. Cada proceso se realiza en
una sala diferente.
El proceso de producción es el siguiente:
Mezclado → Secado → Tableteado → Acondicionado
El manipuleo de materiales se realiza a través de un pasadizo

central de 3 m de ancho. A continuación se presenta información
sobre los elementos de la planta.
Elementos Superficie N n Elementos Superficie N n

2
estática (m 2) estática (m )
Sala de mezclado Sala de tableteado
Tableteadota 1,44 2 1
Mezcladora 2,25 2 1
Mesa de trabajo 1,50 2 1
Granuladora 0,8 2 1 Estante 0,96 - 1
Mesa de trabajo 1,5 2 1 Sala de acondicionado
Sala de secado Blisteadora 3,00 2 1
Fajas transportadoras 2,40 3 2
Estufas 2,25 1 2
Estante 0,96 - 2
Parihuela productos terminados 1,44 - 1
El valor de k para la industria farmacéutica es de 0,6:

a) Determinar la superficie teórica requerida para cada sala.
b) Determinar la superficie ajustada para cada sala.
c) Proponga (en el mismo diagrama adjunto) una nueva distribu-
ción de acuerdo con el área ajustada para cada sala.
4. La compañía Figurita S.A. se dedica a la fabricación de artículos de

cerámica, sobre todo para adornos. Actualmente el local en el
cual funciona la compañía resulta muy reducido (350 m2).
Debido a que en los últimos tres años la demanda del produc-
to ha crecido de manera considerable, se tiene proyectado trasla-
darse íntegramente a una nueva planta que le permita realizar sus
operaciones en forma eficiente; la compañía le ha encargado que
realice el estudio de áreas requeridas para este nuevo proyecto.
La información disponible es la siguiente:
• El área administrativa y de ventas tendrá 180 m2.
• Las áreas de los almacenes de insumos y productos termina-
dos serán de 100 y 200 m2, respectivamente.
• Las zonas de producción son: pesado y mezclado, moldeado,
horneado (cocción), decorado y acabado.
• Las dimensiones y requerimientos de elementos y máquinas
se muestran en el cuadro siguiente:

Área/máquinas Nº Nº de Dimensiones (m)

de lados elementos/Maqs. L A H Diámetro
Pesado y mezclado
Balanza 2 2 0,90 0,70 1,30
Mezcladora REX 2 3 - - 0,85 0,85
Mezcladora ROY 2 2 - - 0,95 1,10
Moldeado
Mesas para moldes 2 4 3,20 0,90 0,80
Molde L1 - 1 2,15 0,70 0,25
Molde L2 - 3 0,70 0,65 0,30
Horneado
Horno A 1 2 1,80 0,85 2,25
Horno B 1 2 1,80 0,80 2,30
Decorado y acabado
Mesa 2 10 1,50 0,80 0,80
Observaciones:
• Los moldes permanecen sobre las mesas de moldeado.
• Las puertas de los hornos se abren lateralmente hacia fuera
por la parte frontal del horno (la puerta del horno es de una sola
hoja).
• Utilice para todos los cálculos K = 0.85.
• Los datos que debe entregar la Gerencia son:
1. Área requerida para pesado y mezclado.
2. Área requerida para moldeado.
3. Área requerida para horneado.
4. Área requerida para decorado y acabado.
5. Área total para el proyecto.
6. Dimensiones recomendadas del terreno: largo y ancho.
5. El dueño del taller de imprenta Arco Iris ha observado que actual-

mente el área de producción se encuentra congestionada debido
a la reciente adquisición de nuevas máquinas; por ello desea tras-
ladarse a un nuevo local y solicita un estudio detallado sobre los
requerimientos de áreas; los datos disponibles son los siguientes:
Área reservada para administración: 80 m2.
Área reservada para almacén general: 55 m2.
Elementos:
Dimensiones (m)
N n
L A H Diámetro
Impresora MG 1 1,75 1,15 1,35 2
Impresora PN 2 1,20 0,50 1,25 3
Guillotina 1 1,15 1,05 1,10 1
Mezcladora de tinta 3 1,05 0,65 2
Mesa de trabajo 2 2,00 0,90 1,05 3
Coches rodantes - 1,05 0,85 0,75 2

• Las impresoras MG tienen un brazo que durante su funciona-

miento se abre hacia delante del ancho de la máquina, abar-
cando una longitud adicional de 0,55 m sobre el largo de esta.
• La guillotina necesita, adicionalmente, cerca de su ingreso un
área de almacenamiento de 2,15 x 2,85 m para apilar las rumas
de papel que van a ser cortadas; estas rumas alcanzan en pro-
medio una altura de 1,35 m.
• En el taller (área de producción) trabajan 9 operarios.
Con los datos antes indicados, determine:
a) Área total para producción.
b) Área total del taller.
c) Dimensiones de la nueva área.
6. La empresa Omega S.A. cuenta con la siguiente maquinaria:
La planta cuenta actualmente con 8 operarios y se proyecta un

almacén de materias primas de 45 m2 y un almacén de productos
terminados de 40 m2. Producto Demanda Secuencia
(unidades) de producción
Si la demanda anual de productos se estima en (véase tabla de A 300.000 T-C-S
la derecha): B 235.000 T-C-S
C 800.000 T-C-S
• Determine el área total requerida. D 120.000 TL - C - S
• Presente una propuesta de terreno (dimensiones) y haga un E 135.000 TL - S - F
croquis de la posible disposición de planta. F 200.000 TL - S - C
7. La empresa Kalientito S.A., productora de medias de felpa, busca

reubicarse en un área que permita un adecuado desarrollo de sus
actividades.
La información que ellos han obtenido de los requerimientos
de área para sus máquinas y muebles es la siguiente:

Información adicional:
a) Determine la superficie requerida para cada área de trabajo.

b) Si se tiene además dos áreas de almacenamiento de material en
proceso, una para medias tejidas y otra para medias teñidas, cada
área de 16 m2 (ambientes cerrados con una puerta de acceso por
seguridad de los materiales), recomiende la distribución de las
áreas de trabajo y presente una disposición de planta. Se cuenta
con un terreno de 240 m2 (20 x 12). Utilice una superficie equiva-
lente de 2 x 2.
8. De acuerdo con la información siguiente, determine el número de

máquinas requerido para cumplir con la producción, así como el
área requerida para su instalación.
Producto Secuencia Demanda / mes

X1 B–A–C 3.000 unidades
X2 A–B–C 12.000 unidades
X3 A–C–B 6.000 unidades
Producción estándar (unidades/hora)
Máquina Operación X1 X2 X3 Ss (m 2) Núm. lados K
A Corte 30 12 15 2 2 0,5
B Doblado 6 6 8 3 1 0,5
C Remachado 12 30 10 2 2 0,5
Horas perdidas por reparación y mantenimiento:

Máquina A: 8,5 horas cada dos semanas.
Máquina B: 8,5 horas cada dos semanas.
Máquina C: 3,5 horas por cada semana.

Productos defectuosos de cada 1.000 productos procesados
Máquina X1 X2 X3
A 60 0 30
B 35 45 55
Para la máquina C el promedio de productos defectuosos es

de 3,5% para cualquier tipo de producto.
Las horas de trabajo en la empresa son: 45 horas de trabajo
por semana y 4 semanas por mes.
La valoración del operario es de 85%.
9. Una empresa de confecciones requiere determinar el área total

necesaria para un nuevo taller. Ha estimado para el área adminis-
trativa un requerimiento de 60 m2, y un almacén para insumos y
productos terminados de 120 m2. No ha determinado aún el área
de producción, por lo que solicita su asesoría.
El área de producción está dividida en corte, habilitado, con-
fección y acabado:
En el corte se trabaja con cortadoras manuales, que se colocan
encima de la mesa, una vez tendida la tela, el operador procederá
a cortar de acuerdo con los moldes elegidos.
En el habilitado, sobre las mesas se ordenan las piezas corta-
das por tallas y diseños, acomodándose luego en las canastillas
que se encuentran esperando, al costado de cada una de ellas.
En la confección, cada operador tiene el material que requiere
para su operación en una canastilla que se ubica al costado de la
máquina.
En la limpieza, se quitan las hilachas, se dobla y finalmente se
embolsa en bolsas de plástico transparente, que se traen del
almacén de insumos y se colocan en la mesa. Luego, la produc-
ción es llevada al almacén en los carritos.
Se le pide:
a) Determinar el coeficiente de evolución para la planta.
b) Determinar el área requerida en cada una de las zonas de tra-
bajo.
c) Proponer las dimensiones para toda la empresa.
d) Bosquejar la distribución de las zonas de trabajo, almacenes y
área administrativa.
10. Se estudia la posibilidad de producir jabón líquido, con el fin de que

se constituya en sustituto de otros artículos de tocador.
El jabón líquido requiere de una dilución del jabón obtenido en
el proceso de saponificación con el fin de darle las bondades físi-
cas requeridas.
Del análisis de producción se ha deducido el requerimiento de
los siguientes equipos:

Maquinaria y equipo n D (mm) H (mm) N

Silos de almacenamiento 2 1.200 1.000 2
Tanques de blanqueo 2 800 600 2
Tanques de refinación 2 800 600 2
Tanques de saponificación 1 1.300 1.600 2
Dosificadores 2 300 800 2
Tanque mezclador 1 1800 1200 2
D = diámetro
Equipos de acarreo n L (m) A (m) N H (m)

Carritos 1 5 4 1 2
Faja transportadora 1 4 4 4 4
• Número de operarios: 9
• Equipos de servicio N L (m) a (m) N H (m)
ubicados fuera de la Grupo electrógeno 1 5 4 1 2
planta:
Cisterna 1 4 4 4 4
Hallar:
a) El factor K.
b) Las áreas totales para cada tipo de máquinas o equipos de la
planta.
c) Calcular el área mínima requerida para la planta.
11. La empresa Ejecutive Line fabrica muebles de madera, sobre todo

para oficinas. Actualmente el local de producción ha quedado pe-
queño debido al aumento de la demanda, por lo que tienen proyec-
tado cambiarse a un local donde puedan trabajar con comodidad.
Las dimensiones en metros y el requerimiento de las máquinas
y equipo de acarreo se muestran en el cuadro siguiente:
Máquina n l(m) a(m) h(m) φ(m) N

Escritorios y estantes
Corte Sierra 3 1,0 0,6 0,8 2
Escuadradora 1 1,5 0,5 0,8 2
Acabado Lijadora 2 2,4 0,9 1,05 1
Prensado Prensa 2 2,0 1,0 2,0 1
Sillas fijas
Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 0,09 1
Soldado Soldadora 1 - - 1,1 1
Horneado Horno 1 2,0 2,5 2,5 14
Armado Mesa 1 4,0 2,0 1,0
Silla giratoria
Prensado Prensa 2 2,0 0,9 2,0 1
Taladrado Taladro 1 0,8 1,0 2,0 1
Corte Sierra 1 1,0 0,5 0,8 1
Soldado Soldadora 2 - - 1,1 0,09 1
Armado Mesa 1 4,0 2,0 1,0 4

Las sillas fijas y giratorias irán a la zona de armado manual para

colocarles la espuma y el tapiz.
Las áreas de acopio para la espuma y el tapiz son de 2,25 m
x 1,7 m y 2,15 m x 1,5 m, respectivamente, para cada una de
ellas.
Las máquinas y equipos se pueden utilizar indiferentemente
para cualquiera de los productos; para ello, se han asignado 9
operarios para hacer las sillas y 11 para los escritorios y estantes.
a) ¿Cuál es el área mínima teórica que propone para la disposi-

ción de la máquina y el equipo?
b) Indique los criterios utilizados para su propuesta, en cuanto a
la determinación de las áreas de armado.
c) Defina las áreas de producción indicando la superficie ajustada
para cada una de ellas (unidad de superficie equivalente 2 x 2).
d) En base a la información anterior, proponga un bosquejo de la
disposición de planta.

15-distribuciongeneral-60.qxp 12/12/2012 01:31 Página 301
Capítulo
Distribución general
15 Técnicas de las relaciones
entre actividades

siguientes temas:
• Tabla relacional
• Diagrama relacional de recorrido o
actividades
• Diagrama relacional de espacios
• Disposición ideal
• Disposición práctica
na vez definidas las diversas funciones de la
U empresa y tomada la decisión de las áreas

funcionales que se ubicarán en una sola insta-
lación, se deberá realizar un análisis de las relaciones
entre dichas actividades. Este análisis es importante
para definir su ubicación relativa y optimizar la distri-
bución de las diferentes áreas, tanto administrativas
como de producción.
El estudio nos llevará a determinar una disposi-
ción general de la planta, donde se incluyen todas las
actividades, no solo aquellas que tienen un flujo con-
tinuo de materiales, sino también las relacionadas
con las operaciones, la gestión y los servicios de la
planta.

El análisis de las relaciones entre las actividades es un paso previo a la

propuesta de distribución general. Este análisis permitirá desarrollar la
propuesta de distribución, tomando en cuenta la importancia relativa de
la cercanía entre distintas áreas, no solo productivas sino también admi-
nistrativas y de servicios, por donde no existe un flujo de materiales.
1. TABLA RELACIONAL
Después de haber calculado, por el método de Guerchet, todos los espa-

cios físicos que se requerirán para la planta, se procederá a analizar la
disposición de estos con ayuda de la tabla relacional.
1.1 Definición
La tabla relacional es un cuadro organizado en diagonal, en el que apa-
recen las relaciones de cercanía o proximidad entre cada actividad (entre
cada función, entre cada sector) y todas las demás actividades.
Además de mostrarnos las relaciones mutuas, evalúa la importancia
de la proximidad entre las actividades, apoyándose en una codificación
apropiada.

La construcción de esta tabla se apoya en dos elementos básicos:
• Tabla de valor de proximidad.
• Lista de razones o motivos.
La tabla relacional constituye una poderosa herramienta para prepa-
rar un planteamiento de mejora, pues permite integrar los servicios ane-
xos a los servicios productivos y operacionales; además permite prever
la disposición de los servicios y de las oficinas.
Cada casilla representa la intersección de dos actividades, a su vez
cada casilla está dividida horizontalmente en dos; la parte superior repre-
CAPÍTULO 15. DISTRIBUCIÓN GENERAL 303

senta el valor de aproximación y la parte inferior nos indica las razones

que han inducido a elegir ese valor.
La escala de valores para la proximidad de las actividades queda indi-
cada por las letras A, E, I, O, U, X; donde cada una de ellas tiene el
siguiente valor:
Código Valor de proximidad
A Absolutamente necesario
E Especialmente necesario
I Importante
O Normal u ordinario
U Sin importancia
X No recomendable
Con respecto a la lista de razones o motivos para el sustento del valor

de proximidad, es recomendable elaborarla en forma independiente por
cada tipo de empresa que se esté analizando. A continuación se mues-
tra una lista general de razones:
• Importancia de los contactos directos.
• Importancia de los contactos administrativos o de información.
• Utilización de los mismos equipos industriales.
• Utilización de impresos o formatos comunes.
• Utilización del mismo personal.
Una distribución general de la • Conveniencias personales o deseos de la dirección.
empresa no requiere de la identifi- • Inspección o control.
cación de estaciones o puestos de • Condiciones ambientales.
trabajo, sino tan solo de áreas de
• Distracciones, interrupciones.
producción, gestión y servicios.
• Recorrido de los productos.
1.3 Esquema de la tabla relacional

El formato de la presentación de la tabla relacional es el siguiente:

Cada casillero indica:

Para que la calificación de la
Valor de proximidad proximidad y la asignación
A de la razón sea lo más acer-
tada, los responsables del
3 El número del motivo que estudio deben conocer per-
sustenta el valor de fectamente el área o sec-
proximidad elegido
ción por distribuir, así como
el proceso de producción.
Con el fin de complementar los datos, se deberá recoger información de
las personas involucradas en el proceso.
Ejemplo 1
Para la planta de una empresa que se dedicará al procesamiento
de plantas medicinales en cápsulas, se han determinado las
siguientes áreas:
• Preparación de la materia prima
• Secado
• Encapsulado Código Motivos
• Envasado 1 No se desea el manipuleo ni la contaminación
• Almacén de materia prima de la materia prima.
• Almacén de producto terminado 2 Después de su secado va embolsado al
almacén de productos en proceso hasta ser
• Laboratorio de control de calidad
requerido para el encapsulado.
• Servicios higiénicos (damas) 3 Para no contaminar el producto.
• Servicios higiénicos (varones) 4 Por el seguimiento del proceso.
• Oficina 5 Para facilitar el control e inventario en el
• Seguridad almacén.
6 Por no ser necesario.
A continuación se detallan nueve motivos exis- 7 Por las tuberías de agua y desagüe.
tentes en la relación de una sección con otra, para 8 Para el control de entrada y salida.
realizar el proceso de producción. 9 Por el polvo o el olor.
Solución
1.- Preparación de la materia prima

A
1 X
2.- Proceso de secado
O 9 X
2 U 9 A
3.- Encapsulado
A 6 U 4 U
3 I 6 I 6 A
4.- Envasado 4
O 4 O E 4 U
4 A 6 E 4 U 6 U
5.- Almacén de materia prima
A 4 A 4 X 6 U 6 X
6.- Almacén de producto terminado 5 O 4 U 9 X 6 U 9 X
U 4 U 6 U 9 U 6 U 6
7.- Laboratorio de control de calidad 6 U 6 U 6 U 6 U 6
U 6 U 6 I 6 U 6
6 U 6 E 8 O 6
8.- Servicios higiénicos (damas)
I 6 U 8 O 8
9.- Servicios higiénicos (varones) 7 X 6 U 8
X 6 U 6
10.- Oficina 6 U 6
O 6
11.- Seguridad 8 Tabla relacional

Conclusión
Tomando como base la tabla relacional de este ejemplo, tendre-
mos los siguientes valores de proximidad:
A : (1,2) (1,7) (3,4) (4,6) (4,7) (5,1)
E : (2,7) (3,7) (5,10) (6,10)
Leer bien la tabla relacional I : (1,5) (2,6) (3,5) (8,9) (5, 10)
mediante los códigos de proxi- O : (2,3) (3,6) (4,5) (5,7) (5,11) (6,11) (10,11)
midad permitirá preparar el dia- U : (1,6) (1,8) (1,10) (2,4) (2,5) (2,8) (2,9) (2,10) (2,11)
grama relacional de recorridos o
(3,10) (3,11) (4,8) (4,9) (4,10), (4,11) (5,8) (5,9) (6,7)
actividades. Recuerde que lo
único que no se graficará son las (6,8) (6,9) (7,9) (7,9) (7,10) (7,11) (8,11) (9,11)
relaciones con los códigos U. X : (1,3) (1,4) (1,10) (1,11) (3,8) (3,9) (8,10) (9,10)
2. DIAGRAMA R E L A C I O N A L DE R E C O R R I D O O
ACTIVIDADES
2.1 Definición
Es una técnica que permite observar gráficamente todas las activida-
des en estudio de acuerdo con su grado o valor de proximidad entre
ellos. En caso se tome como valor de proximidad la intensidad de reco-
rrido, el diagramado estará representando la necesidad de minimizar las
distancias entre áreas de trabajo.

Los puntos esenciales para su trazado son los siguientes:
• Un conjunto adecuado y sencillo de símbolos para identificar cual-
Símbolo Color Actividad
quier actividad (véase gráfico).
Operación • Un método que permita indicar la proximidad relativa de las acti-
Rojo (montaje o vidades y la intensidad relativa del recorrido de los productos.
submontaje)
Operación,
Verde proceso o
fabricación Código Proximidad Color Nº de líneas
Amarillo Transporte A Absolutamente necesario Rojo 4 rectas

E Especialmente importante Amarillo 3 rectas
I Importante Verde 2 rectas
Naranja Almacenaje O Normal Azul 1 recta
U Sin importancia --- ---
X No deseable Plomo 1 zig-zag
Azul Control XX Altamente no deseable Negro 2 zig-zag
Tabla de código de las proximidades

Azul Servicios
Teniendo como base la tabla relacional, debemos agrupar todas las

Pardo Administración
actividades de acuerdo con su valor de proximidad.
Identificación de actividades

• Usar un papel en blanco de forma rectangular, en el cual se cons-

truirá el gráfico.
• Agrupar las actividades por pares, teniendo en cuenta el valor de
proximidad (de acuerdo con la tabla relacional).
• Ingresar al papel de forma aleatoria respecto de la ubicación y
representar todas las actividades de valor de proximidad A,
empleando para ello la información de los dos cuadros auxiliares.
• Cuando ya se han dibujado todas las relaciones tipo A, se añaden
las relaciones que siguen, en orden de importancia. Al añadir rela-
ciones, se debe estudiar bien la posición donde van a ir las áreas,
para evitar el cruce de las líneas que establecen la relación de
esas áreas con otras.
• Para realizar las recomendaciones del paso anterior, se deben des-
plazar, retirar y cambiar de posición las actividades ya graficadas.
Así se obtendrá un gráfico definitivo, con una buena presentación.
Ejemplo 2
Hay que presentar el correspondiente diagrama relacional de
actividades para la planta, cuya tabla relacional se muestra en el
ejemplo 1.
Solución
A continuación se presenta el diagrama relacional
Diagrama relacional de actividades
10 5 6 4 3
11
9 8
7 2
1
Conclusión
El diagrama presenta la ubicación relativa de las áreas de trabajo
(no se considera conveniente graficar las relaciones calificadas
como “sin importancia”).

3. DIAGRAMA R E L A C I O N A L DE E S P A C I O S
Este diagrama se utiliza con la finalidad de visualizar gráficamente la dis-

tribución de las áreas, tomando como base su importancia de proximi-
dad. Para ello, en el diagrama relacional de actividades se asignan las
áreas correspondientes a cada actividad o sección.
Para la presentación de las áreas se debe trabajar con una unidad de
área para facilitar su presentación y poder adoptar variadas formas, que
posteriormente permitan unificar las áreas hasta formar el área comple-
ta de la planta o taller.
Entiéndase como unidad de área la unidad representativa que permi-
te visualizar un área requerida en diferentes formas, garantizando su fun-
cionalidad.
Ejemplo 3
Siguiendo con los ejemplos 1 y 2, se elegirá una unidad de área
de 4 m2, esto es 2×2 m, de acuerdo con el siguiente recuadro:
Símbolos
Simbolos Actividades Áreas
Areas N.ºde
Nº. deunidades
unidades
desuperficies
de superficies
equivalentes
equivalentes
El diagrama relacional de
espacios presenta una alter- 1 Preparación de M. P. 32 8
nativa de ordenamiento físi-
co de la planta, considerando
Proceso secado 48 12
los aspectos de proximidad o 2
lejanía.
3 Encapsulado 16 4
4 Envasado 44 11
5 Almacén M. P. 16 4
6 Almacén P. T. 16 4
7 Laboratorio de C. C. 20 5
8 Servicios H. D. 20 5
9 Servicios H. V. 20 5
10 Oficinas administrativas 24 6
11 Seguridad 4 1

Solución
A continuación se presenta el diagrama que ilustra este ejemplo:
7 1
3 4 9
10
2
5
8 Conclusión
11
En el diagrama relacional
de espacios se muestran
las áreas correspondien-
tes, habiéndoseles asigna-
Diagrama relacional de espacios do formas preliminares.
6m 4m 4m
3
2
10 m 10 m
4. DISPOSICIÓN IDEAL 4
Con la finalidad de presentar una

disposición compacta, se juntan las
áreas asignadas a los departa-
4m
mentos, respetando las dimensio- 6
nes de la propuesta inicial para cada 8m

1 Zona de
tránsito
área; asimismo, se respetan las
relaciones importantes. La repre- 7 6m
sentación de la disposición ideal del

ejemplo 3 será la siguiente: 4m 5
9
6m
6m
10
8
4m
Zona de carga y
descarga 2m
10 m 4m

6m 4m 4m
3
2
10 m 10 m
6 4m
5. DISPOSICIÓN PRÁCTICA
8m
1 Zona de A partir de la disposición ideal se trasladan las
tránsito áreas a un plano del terreno segmentado en
7 6m unidades de área (2 x 2); el traslado de cada área
se hará respetando el área requerida, pero si
fuera necesario se modificará la forma del área,
4m 5
haciendo uso del número de unidades equiva-
lentes.
9
6m
6m
10
8
4m
Zona de carga y
descarga 11 2m
10 m 4m
(unidades de área 1 x 1 m)
Ejemplo 4
Una empresa metalmecánica, dedicada a la fabricación de torni-
llos y de stone-bolt, desea llevar a cabo un estudio para mejorar la
disposición de su planta actual.
Al revisarse el proceso productivo se encontró que la fabrica-
ción de ambos productos se lleva a cabo de manera similar, con
alambrón de fierro como materia prima, siendo el consumo men-
sual de cuatro toneladas aproximadamente, de las cuales se des-
tina el 80% a la producción de tornillos y el resto a la de stone-bolt.
Después de su elaboración, los productos son inspeccionados
para su embolsado en gruesas y trasladados al almacén.
Uno de los problemas que ha encontrado el estudio es que se
llevan a cabo numerosos traslados entre un área de trabajo y otra,
originando fatiga y disminución planificada.
Ante tal situación se recomienda plantear una alternativa nueva
de disposición de planta.

Solución
En primer lugar se desarrolla la tabla rela-
cional de actividades que se presenta a con-
tinuación:
Motivos:
1 Por secuencia de operaciones
2 Por complementación de área
3 Abastecimiento de materiales
4 Control
5 Gestión logística
6 Sin relación
7 Necesidades de información
A partir de la tabla relacional se elabora el diagrama siguiente:

1
2 6
4
Diagrama relacional
de actividades
3
7
Luego se determina el número de unidades equivalentes a las super-

ficies requeridas
Áreas Superficie N° de unidades de
requerida m2 superficie requerida
Almacén de materia prima 22 5,5

Patio de carga y descarga 80 20
Administración 18 4,5
Servicios higiénicos 6 1,5
Producción 160 40
Control de calidad 20 5
Almacén de productos terminados 20 5
Total 326
Con la información del cuadro anterior y tomando como referencia

las ubicaciones relativas que propone el diagrama relacional de activida-
des se plantea el siguiente diagrama:

4
Diagrama relacional 5
de espacios 6
7
3
Conclusión
Como resultado del análisis de relaciones se obtendrá la siguien-
te distribución de planta:
2
17m
6 5
Disposición práctica
7
3
20m

Ejemplo 5
Actividades Área
Milenium Inversiones S.A. ha decidido invertir en una requerida m2
empresa fabricante de calzado. Ha determinado las
1. Almacén de artículos para aparado 7 x 6
diferentes actividades requeridas y las áreas corres-
2. Operación de aparado 8x7
pondientes. 3. Almacén de PVC 9x7
Tendrá una reunión con los especialistas que cons- 4. Almacén de producto terminado 8x7
truirán la planta y para ello necesitan la distribución. 5. Área administrativa 7x6
Se recomienda que el tráfico interno sea central, 6. Sala de exhibición y ventas 7x4
teniendo la zona frontal de acceso a la planta en el 7. Inyectado de suelas 13 x 6
8. Armado de calzado 9x7
lado menor del terreno. 9. Estacionamiento para visitantes 9x5
En la tabla encontrará la información que ellos pre- 10. Zona de acceso a planta 15 x 9
sentaron: 11. Áreas de tráfico interno Mínimo 100 m2
Código Motivo
1 Secuencia de operaciones
2 Trámites administrativos
3 Olores fuertes
4 Requerimiento de recepción
5 Requerimiento de despacho
6 Atención a clientes
7 Comunicación y flujo
Con esta información plantee usted lo siguiente:
• Diagrama relacional de actividades

• Disposición de planta considerando un terreno de 38 x 20 m2

1
Solución
Almacén de textiles y cuero
Se desarrolla el diagrama relacional de actividades
1 Operación de aparado
2 Almacén de PVC
3 Almacén de productos
terminados
1 Area administrativa
Sala de exhibición y
2
ventas
Operación de
2
inyectado
3 Armado de calzado
1 Estacionamiento
de visitantes
2 Zona de acceso a
Diagrama relacional de actividades
planta
3 Area de tráfico interno Conclusión

A partir del diagrama relacional de actividades y considerando las
áreas requeridas, se llega a la siguiente disposición de planta.
1 1 3
2
2
11 20 m
3 2
2 1
1
38 m

1. Una empresa de producción de artefactos de iluminación analiza

su disposición de planta y presenta la tabla relacional de activida-
des elaborada para iniciar el estudio correspondiente en la etapa
de distribución general.
El producto líder de esta empresa es un producto representa-
tivo de la línea blanca denominado “lámpara fluorescente”. Está
constituido por tres lámparas e incluye un chasis con pantallas
esmaltadas.
Las cabeceras y tapas son elaboradas en el área de producción.
Las planchas de plástico acrílico son acondicionadas en el área
de plásticos.
Los componentes tales como alambres, portalámparas, per-
nos, etc., se depositan en el almacén de componentes hasta que
sean requeridos.
Las pruebas de los productos se desarrollan en el laboratorio
eléctrico.
Los reactores son ensamblados en el área de reactores.
El montaje del chasis con el plástico se realiza en el área de
montaje.
Tabla relacional de actividades

Motivos
1 Importancia de información
2 Distracciones e interrupciones
3 Recorrido de productos
4 Inspección o control
5 Ruidos
6 Peligros
7 Importancia de contactos directos
8 Utilización de equipos comunes
9 Abastecimiento de material
Nota: No se han asignado motivos a las relaciones innecesa-
rias tipo U.
2. En una empresa de ensamblaje se requiere hacer una redisposi-

ción de planta; para ello, se han realizado los estudios iniciales y
se cuenta con la información que se indica.
Tabla relacional
Tabla de razones o motivos
1. Recepción
A Código Razón
1 A
2. Despacho 1 Empleo de la misma rampa
2
E E
2 Flujo de materiales
4 A 4 O
3. Almacén de materia prima y piezas
2
3 Servicio
E U U 4 Conveniencias
4 A 0 U 5 Control de inventario
4. Almacén de productos terminados
2 A 6 Comunicación
E U U
2 0 U 6 7 Mismo personal
5. Área de producción E O
E 6 U 8 Limpieza
A A
2 9 Flujo de piezas
A 2 E 4 A
6. Almacén de productos en proceso
A 2 0 4 U 9
2
7. Ensamble 0 A
X 0 3
8
8. Oficinas A
X 3
Las áreas calculadas para cada actividad son las siguientes:
8 Actividad Área (m2)
9. Mantenimiento
1. Recepción 62
2. Despacho 65
3. Almacén de materia prima 512
4. Almacén de productos terminados 508
5. Área de producción 640
6. Almacén de productos en proceso 60
7. Ensamble 220
8. Oficinas 510
9. Mantenimiento 64
Trabajar con unidades de superficie igual a 16 m2

El terreno disponible es de 64 m × 40 m
A partir de esta información, desarrolle el diagrama relacio-
nal de actividades, el diagrama relacional de espacios y la
disposición de planta.

3. Con la siguiente información, proponga una alternativa de distri-

bución para una planta metalmecánica que presenta las siguien-
tes secciones:
Área (m2)
a) Oficina de administración y ventas 96
b) Tienda de exhibición 64
c) Almacén de materia prima 80
d) Almacén de productos terminados 120
e) Área de preparación 100
f) Área de ensamble 180
g) Área de acabado 80
h) Patio de recepción y despacho 160
Zona de ingreso y estacionamiento 128
Información:
a) Tabla relacional b) Tabla de razones o motivos
1. Administración y ventas.
A
4
Código Motivo
I
2. Tienda de exhibición. 7
U I
7 7
O X
3. Almacén materia prima. 7 3
U
6
X
3
X
3
1 Secuencia de proceso
A X X
4. Almacén productos terminados. 1 3 3
U I X O 2 Recepción y despacho
6 1 3 7
O O O I
5. Área de preparación. 1 6 7 5 3 Excesivo ruido
A A A I
1
O
1
A
2
O
5 4 Mismo personal
6. Área de ensamble. 4 2 6
A U O 5 Servicio
1 1 6
7. Área de acabado. O
6
X
3
6 Flujo de materiales y PT
I U
1
U
7 7 Conveniencias
8. Patio de recepción y despacho. 7
A
6
9. Zona de ingreso y estacionamiento
c) El área de la planta es de 1.008 m2 (36 x 28). Trabaje con uni-

dades de superficie de 4 m2.
Elabore el diagrama relacional de actividades o recorridos y el dia-
grama relacional de espacios con su respectiva distribución.
4. Milenium Inversiones S.A. ha decidido invertir en una empresa

productora de calzado. Ha determinado las diferentes actividades
requeridas y las áreas correspondientes. Tendrá una reunión con
los especialistas que construirán la planta y, para ello, requieren
saber la distribución que tendrá la planta.
Actividades Área requerida (m )
1. Almacén de artículos para aparado 7x6
A continuación se muestra la informa- 2. Operación de aparado 8x7
3. Almacén de PVC 9x7
ción que presentaron: 4. Almacén de producto terminado 8x7
5. Área administrativa 7x6
6. Sala de exhibición y ventas 7x4
7. Inyectado de suelas 13 x 6
8. Armado del calzado 9x7
9. Estacionamiento de visitantes 9x5
10. Zona de acceso a la planta 15 x 9
11. Áreas de tráfico interno Mínimo 100 m2

Código Lista de motivos

01. Almacén de artículos para aparado
1 Secuencia de operaciones E
1
2 Trámites administrativos 02. Operación de aparado
U
3 Olores fuertes U U
4 Requerimiento de recepción 03. Almacén PVC, resinas solventes
U U
5 Requerimiento de despacho U U U
6 Atención a clientes 04. Almacén de productos terminados X U U
3
7 Comunicación y flujo O X O U
3
I E A U
05. Área administrativa 6 1 1
E U I U E
1 4
X E U U I
06. Sala de exhibición y ventas 3 1 7
X O U O O
3 3
U I I I
07. Operación de inyectado de suelas 6 4
A E E E
1 4 7 7
U E I
08. Armado de calzado 7 7
U U I
7
U O
09. Estacionamiento visitantes
E O
7
O
10. Zona de acceso a planta
I
7
11. Áreas de tráfico interno
Con esta información, plantee lo siguiente:

a) Diagrama relacional de actividades.
b) Disposición de planta considerando un terreno de 38 x 20 m2.
Nota: Se recomienda que el área de tráfico interno sea central, con

la zona frontal de acceso a la planta en el lado menor del terreno.
5. Manufacturas textiles nació hace 18 años, estableciéndose en un

pequeño local en Jesús María, donde empezó con unas cuantas
máquinas. En la actualidad cuenta con 3 pisos, con un área de 30
x 12 metros por piso.
Esta empresa está interesada en reordenar sus áreas en estos
tres pisos, para lo cual ha contratado los servicios de un practi-
cante, quien ha elaborado la tabla relacional que se muestra a con-
tinuación:
Área de costura
O
2
u
Área de estampado -
u x
- 6
u x
Almacén de insumos - a 2
a a
3 1 5
u u e
Oficinas - - 1
x x a a
2 2 1 1
u e i u
Almacén de tintes - 1 1 -
u u u u u
- - - - -
u u u u u
Baños (damas) - - - - -
x x a u a
4 2 7 - 4
i u u u
Área de corte 5 - - -
u u u x
- - - 2
u u u
Área de acabados - - -
u u o
- - -
u a
Tienda - 4
a x
7 2
x
Probadores 2
x
2
Baño (caballeros)

Lista de motivos:
1) Secuencia del proceso
2) Olores fuertes
3) Control
4) Personal masculino para corte y estampado
5) Personal femenino para costura y acabados
6) Ruido
7) Atención a los clientes
Además, se efectuaron algunos cálculos para aprovechar eficien-

temente las áreas de terreno y se obtuvieron los siguientes datos:
Actividades Dimensiones (m)
Área de costura 12 x 18
Área de estampado 6 x 24
Almacén de insumos 6 x 12
Oficinas 6 x 30
Almacén de tintes 6 x 10
Baño (damas) 4x6
Área de corte 6 x 20
Área de acabados 120 m2
Tienda 6x6
Probadores 3x6
Baño (caballeros) 6x6
Se le pide que:
a) Asigne el símbolo apropiado a cada una de las actividades de
la tabla relacional.
b) Identifique y liste las relaciones A, E, I, X.
c) Presente el diagrama relacional de actividades o recorrido con-
siderando los símbolos asignados. Utilice los colores corres-
pondientes y las líneas apropiadas.
d) Presente la propuesta de distribución de la planta e indique las
actividades de cada piso.
e) Indique en el plano las zonas de acceso y las escaleras de cada
piso.

16-distribuciondetalle-60.qxp 12/12/2012 01:35 Página 321
Capítulo
Distribución de detalle
16 Técnicas del análisis del
recorrido

siguientes temas:
• Diagrama de recorrido sencillo

• Diagrama multiproducto
• Análisis de transportación
• Análisis matricial
partir de la distribución general de las instala-
A ciones de la empresa, nos enfocaremos en

hacer un estudio detallado del ordenamiento
físico que se establecerá en la planta. Para ello se
presentan algunas metodologías que pueden ser apli-
cadas, dependiendo del sistema de producción ele-
gido. El estudio podrá tomar en cuenta los recorridos
de los productos, la ubicación de los diferentes pro-
cesos, así como su ritmo de producción.

El análisis del recorrido es la base sobre la que se funda la preparación del

planeamiento de la disposición de planta, cuando los movimientos de los
materiales representa una parte importante del proceso o cuando los volú-
menes, los materiales o los pesos en juego son considerables, o bien
cuando los costos de transporte o de manutención son elevados, compa-
rados con los costos de las operaciones, el almacenaje o la verificación.
El método para el análisis depende del volumen y de la variedad de
productos fabricados.
• Si se trata de un solo producto, o de algunos productos o artícu-
los estandarizados, debe utilizarse el diagrama de recorrido senci-
llo y el balance de línea.
• Si se trata de varios productos o artículos y se requiere un análisis
comparativo de la disposición de planta y el recorrido de los pro-
ductos, debe utilizarse el diagrama multiproducto.
• Si se trata de muchos productos o artículos y se conocen las can-
tidades o el número de movimientos entre los procesos, pero no
se conocen las distancias exactas, se recomienda el método de
enfoque gráfico simple o el análisis de transportación.
• Si se trata de un gran número de productos variados y se conocen
las cantidades de producción y las distancias por recorrer, debe Operación
utilizarse el análisis matricial.
Transporte
1. DIAGRAMA DE R E C O R R I D O S E N C I L L O
Inspección
Es una técnica del estudio de métodos que a través de un gráfico nos
muestra dónde se realizan las actividades del proceso productivo sobre
el plano de distribución de planta. La ruta de los movimientos se señala Demora
por medio de líneas, cada actividad es identificada y localizada en el dia-
grama por el símbolo correspondiente y se numera de acuerdo con la Almacenamiento
secuencia ordenada de actividades del proceso.
Los símbolos empleados son los que se muestran al margen:
Símbolos para el diagrama de
recorrido sencillo
CAPÍTULO 16. DISTRIBUCIÓN DE DETALLE 323

Tomando como base la información de un diagrama de operaciones

como el que se muestra en el diagrama, se podrá realizar la secuencia
de actividades en un plano a escala donde se ubican las maquinarias y
equipos.
Piñas
Maquinaria y equipo utilizado
Inspección
1
y pesado
Balanza
1 Lavado
El diagrama de recorrido se 2 Pelado

utilizará para cualquier tipo
de disposición de planta. Cáscaras
3 Trozado
Trozos de piña
2 Inspección
Sorbato de
potasio
4 Impregnación
Jarabe
concentrado
5 Ósmosis
Jarabe diluido
Piña
deshidratada
3 Inspección

A
Mesa de
inspección
6 Secado por aire
Agua
Jarabe
Secadores de cabina
7 Glaseado
Marmita
200 litros
Piña
deshidratada
Depósito
4 Inspección de
producto
defectuoso
Bolsas
8 Embolsado Mesa de
Dispensador trabajo
de bolsas
Bolsas de piña
5 Pesado
Balanza
Etiquetas
Sellado y
9
etiquetado Etiquetadora
Cajas Selladora
manual a
calor
10 Encajonado
RESUMEN
Mesa para
Producto final : 5 encajonado
: 10 Suministro
de cajas
1.1 Balance de línea

El balance de línea es una distribución de las actividades secuenciales
de trabajo en los centros laborales para lograr el máximo aprovecha-
miento posible de la mano de obra y del equipo; reduciendo o eliminan-
do el tiempo ocioso. Las actividades que son compatibles entre sí, se
combinan en grupos de tiempos aproximadamente iguales, que no vio-
lan la precedencia de las relaciones (Monks, 1991).
Ejemplo 1
Una empresa metalmecánica fabrica andadores para niños. El
ensamblado final de las piezas que conforman el producto es un
proceso en línea o en cadena.

Las tareas (operaciones) necesarias son las siguientes:
Precedencia Tiempo
(min)
Colocado de garruchas en aro - 160

Colocado de ruedas en garruchas 1 40
Colocado de asiento de lona en horquilla recta y horquilla doblada - 30
Remachado de horquilla (recta y doblada) 3 108
Colocado de horquillas al aro 2,4 180
Colocado de cinta protectora alrededor de las horquillas y aro
(cuando el ensamble está listo) 5 55
Colocado de bandeja en horquilla doblada 6 20
Embolsado del producto 7 40
Σ ti = 633 cmin = 6,33 min
Para el año siguiente, la empresa debe elevar su producción a

225 andadores por día, operando en un solo turno de 7,5 horas de
trabajo efectivo.
Se pide:
• Indicar el número de estaciones para este proceso.
• Realizar el balance de línea, teniendo en cuenta que se pueden
realizar operaciones paralelas y respetando la precedencia
(considerar un operario por estación).
• Si el proceso de ensamble dispone de un espacio de 36 m2 dis-
El balance de línea se apli-
cará para el caso de plan- puesto en L y cada estación podría tener un área de 3 x 3
tas con disposición por metros, ¿cuál será la distribución adecuada?
producto o en cadena.
Solución
• Evaluación del número de estaciones:

– Producción diaria: 225 unidades
– Número de unidades por hora
r = 225 / 7,5 = 30 unidades por hora
– Tiempo de cadencia
c = 1 / 30 x 60 = 2 minutos por unidad
– El número mínimo de estaciones se expresará como:
n = Σ ti / c
– Número mínimo de estaciones
n = 6,33 / 2 = 3,165 ≈ 4 estaciones
– Así, el tiempo ocioso probable será: to = ( n x c) - Σ ti
– Tiempo ocioso de la línea to = (4 x 2) – 6,33 = 1,67 minutos
La eficiencia será:
Σ ti
Ef = ——————————————————————
Número de estaciones x tiempo de cadencia
6,33 min
Ef = —————— = 79,125%
4 x 2 min

• Elaboramos la red para visualizar la secuencia
Asignación de tareas a las estaciones, 1 2

tomando en consideración los mayores tiem-
pos de ejecución de estas y respetando la pre-
cedencia de las tareas. 3 4 5 6 7 8
Para la asignación se debe tener en cuenta
lo siguiente:
– No haber sido asignadas.
– Tareas precedentes ya asignadas a esta o a una estación
previa.
– Tiempos de ejecución menores que el tiempo ocioso de la
estación.
Estación Tareas asignadas ti Tareas asignadas Tiempo ocioso
1,3 1,6 0,3 1 0,4

I
3,2 0,3 0,4 2 0
3 0,3 3 1,7
II 4 1,08 4 0,62
5 1,8 -- 0,62
III 5 1,8 5 0,2
6 0,55 6 1,45
IV 7 0,2 4 1,25
8 0,4 8 0,85
Tiempo ocioso 1,67
• Del resultado anterior hacemos un croquis con la unión de

estaciones.
I
1 2
III
II IV
3 4 5 6 7 8
Considerando las áreas propuestas para cada estación de

trabajo se obtendrá la siguiente distribución:
Conclusión
El balance de línea afectará la distribución de la planta debido a la
determinación de estaciones de trabajo que incluyen varias tareas.
En el siguiente ejemplo podemos observar el ajuste de la dis-
posición.

Ejemplo 2
Determine el número de estaciones de trabajo para cada caso en
la siguiente línea de producción (véase gráfico):
Sïtuación inicial:
Unidad de
1 operario por actividad
producción = 1 unidad 1 actividad por estación de trabajo
Ritmo de 1 unidad
= ———— = 0,4 unid/min
Máq. A producción 2,5 min
Producción por hora = 0,4 unid/min x 60 min/hora = 24 unid/hora

Máq. B Tiempo de ciclo
Eficiencia de línea = ————————––––——————––— x 100
Tiempo de cadencia x Nº de estaciones
Máq. C Tiempo de
Cuello de cadencia (tcd)= 2,5 min
botella 8,2
Eficiencia = ———— x 100= 54,6%
2,5 x 6
Máq. D
• Caso 1:
Se busca mejorar la eficiencia a través de la unión de estaciones,
eliminando o disminuyendo los tiempos ociosos por estación.
Situación actual Situación propuesta

Nuevas
Número de
Activ. Estaciones ts esta- actividades t’s t’s/tcad
operarios
ciones
1 I 1,5 I 1 1,5 0,6 1
1 II 0,5
2,0
II 1 + 2 0,8 1
2 III 1,5
3 IV 2,5 III 3 2,5 1,0 1
4 V 1,2
IV 4 + 1 2,2 0,88 1
1 VI 1,0
Conclusión del caso 1

De acuerdo con este balance de línea solo se necesitan cuatro tra-
bajadores.
1unidad
Producción = x 60 = 24 unid
2,5min hora
8.2
Eficiencia= x100=82%
2,5x4

• Caso 2:
Aumentar la producción o mejorar la eficien-
cia a través de una asignación de mayores
recursos. En la situación inicial el tcad = 2,5
min; si elegimos bajar la cadencia a través
de la asignación de recursos podríamos
asignar un trabajador adicional a esta esta-
ción (en algunos casos será una máquina
más si la tarea no es solo manual).
1unidad
Producción= x60=40 unid
1,5min hora
6,95
Eficiencia= x100=77,22%
1,5x6

Conclusión del caso 2

Asignando un operador adicional en la estación IV se baja el tiem-
po estándar a 1,25 minutos, definiéndose como nuevo tiempo de
cadencia 1,5 minutos, mejorándose la eficiencia a 77,22% con
respecto a la situación inicial.
• Caso 3:
Estando en la situación inicial se requiere cumplir con una pro-
ducción específica; se debe desarrollar un balance de línea que
permita lograr dicha producción.
Ejemplo: Se requiere una producción de 50 unid/hora
50 unidades ——- 60 minutos
1 unidad —–— x minutos
x = 1,2 minutos (tiempo de cadencia teórico)

Estac. Activ. Ts ts/tcad.teo N’ ts’
I 1 1,5 1,25 2 0,75
II 1 0,5 0,41 1 0,5
III 2 1,5 1,25 2 0,75
IV 3 2,5 2,08 3 0,83
V 4 1,2 1 1 1,2
I
VI 1 1,0 0,83 1 1,0
A A
1 unidad
Producción = x 60 = 50 unid
1,2 min hora
II
5,03
Eficiencia = x100 = 69,8%
B 1,2x6
VI
III IV
D
F
C Conclusión del caso 3
Como resultado del balance de
línea deberán incluirse cuatro tra-
bajadores, con el fin de cumplir
V con la producción de 50 unidades
E E por hora.
C D D

Ejemplo 3 Operación 1a. línea 2a. línea 3a. línea
En una pequeña empresa productiva de plásticos hay tres A 8’ 6’ 2’

líneas de elaboración. A continuación se presentan los tiem- B 4’ 10’ 6’
pos estándar de las operaciones de cada una de las líneas C - 2’ 4’
D 3’ 2’ -
(véase tabla).
E 2’ 1’ -
En cada línea se desarrollan las operaciones A, B, C, D y E; sin

embargo, de acuerdo con el tipo de producto que regularmente
se procesa en cada una de ellas, no se requiere que se efectúen
todas las operaciones.
Actualmente se trabajan 5 días a la semana, en un turno de tra-
bajo de 8 horas; se piensa mantener dicha producción para las
líneas 1 y 2. Sin embargo, se ha recibido un pedido de 500 unida-
des adicionales a la producción normal de la línea 3. Hay que
determinar si se podrá cubrir ese requerimiento y, de no ser así,
hasta cuántas unidades adicionales se podrá desarrollar.
Solución:
Línea 1 Línea 2 Línea 3
Cuello de botella Operación A Operación B Operación C

Tiempo de cadencia (min) 8 10 6
Producción actual 2.400 min/sem(*) 2.400 min/sem 2.400 min/sem
8 min/unidad 10 min/unidad 6 min/unidad
Unidades 300 240 400
(*) 5 días/semana × 8 hrs/sem × 60 min/hr
Cálculo del tiempo disponible por operación:

Operación Línea 1 Línea 2 Línea 3
T. Utilizado T. Disp. T. Utilizado T. Disp. T. Utilizado T. Disp.
A 2.400’ 0 1.440’ 960’ 800’ 1.600’

B 1.200’ 1.200’ 2.400’ 0’ 2.400’ 0’
C — — 480’ 1.920’ 1.600’ 800’
D 900’ 1.500’ 480’ 1.920’ — —
E 600’ 1.800’ 240’ 2.160’ — —
Para poder aumentar la producción de la tercera línea se debe-

rá hacer uso de los tiempos ociosos de las otras líneas. Veamos
cuánto se podrá producir para apoyar a la línea 3:
• Operación B (cuello de botella)

a) Utilizando la línea 1
Tiempo disponible = 1.200’
Cantidad por producir = 1.200’/6 = 200 unidades adicionales
• Operación A
b) Utilizando la línea 2
Tiempo disponible = 960’
Cantidad por producir = 960 / 2 = 480 adicionales

c) Utilizando la línea 3
Cantidad por producir 1.600’/2 = 800 unidades adicionales
• Operación C
d) Utilizando la línea 3
Tiempo disponible = 800’
Cantidad por producir = 800’/4 = 200 unidades adicionales
e) Utilizando la línea 2
Cantidad por producir = 1.920’/4 = 480 unidades adicionales
Resumen
Operación Línea de producción Unidades adicionales
A Líneas 2 y 3 1.280
B Línea 1 200
C Líneas 2 y 3 680
Máxima producción adicional posible 200
Conclusión
Según lo evaluado, no se podrá cubrir la producción de 500 uni-
dades del pedido; solo se podrán producir 200 unidades más,
considerando los tiempos ociosos de las otras líneas.
2. DIAGRAMA MULTIPRODUCTO
Para el caso de plantas con un
tipo de disposición por proceso Este diagrama presenta la secuencia de actividades de varios productos
se aplicará en forma rápida un que serán elaborados en una planta. Su esquematización en paralelo,
diagrama multiproducto. tomando como base la distribución actual, permite visualizar posibles
retrocesos en el transporte físico de los materiales durante su elabora-
ción. Así, con este registro de información, tendremos una primera base
de los recorridos innecesarios que se generarían al operar con la dispo-
sición de planta utilizada.
(Pieza o producto)
Operación
A B C D E La revisión del diagrama nos permitirá proponer
Cortar 1 1 1 1 mejoras, variando la disposición de planta, con el
fin de eliminar el máximo de retrocesos genera-
Entallar 2 2 2 1 2 dos.
Aplanar 3 4 2 4
El diagrama se presenta de la siguiente manera
Taladrar 3 3
(se recomienda elaborarlo cuando se analizan va-
Curvar 4 4 3 3 rios productos que se fabrican en diferentes canti-
dades y que utilizan procesos similares, aunque en
Pulir 4 5 4 5 diferente orden):
Multiproducto

Ejemplo 4 Producto Secuencia de Demanda

procesamiento anual
Para una determinada disposición de planta se pide desarrollar
un diagrama multiproducto y analizar cuál es el producto más P1 a, b, c, e 100
P2 a, c, b, e 1.200
importante de los 5 que se elaboran, porque servirá de base
P3 b, c, d, e 500
para la propuesta de una mejor disposición de la maquinaria y P4 c, d, e 400
equipo. La disposición actual se ordena en la siguiente secuen- P5 a, b, d, e 800
cia: a, b, c, d, e. Total 3.000
Solución:
Elaborando el diagrama multiproducto:
Producto
Operación % utilización
P1 P2 P3 P4 P5
a 1 1 1 70.07
b 2 3 1 2 86.68
c 3 2 2 1 73.33
d 3 2 3 56.66
e 4 4 4 3 4 100.00
% de
importancia o
3,33 40,00 16,67 13,33 26,66
intensidad de
recorrido
% de importancia simple % de utilización simple

100 I. Máq. A
P1 = × 100 = 3,33 ( 1×3,4 ) + ( 1×40 ) + ( 1×26,67 ) = 70,07%
3.000
1200 II. Máq. B

P2 = × 100 = 40,00 ( 1×3,4 )+( 1×40 )+( 1×16,67 )+( 1×26,67 ) = 86,68%
3.000
500 III. Máq. C

P3 = × 100 = 16,67 (1×3,34)+(1×40)+(1×16,67)+(1×13,33) = 73,33%
3.000
400 IV. [Máq. D

P4 = × 100 = 13,33 (1×16,67)+(1×13,33)+(1×26,66) = 56,66%
3.000
800 V. Máq. E
P5 = × 100 = 26,66 (1×3,34)+(1×40)+(1×16,67)+(1×13,33)+(1×26,67) =100%
3.000
Conclusión
De acuerdo con las evaluaciones, el producto P2 es el más impor-
tante (40%); debería entonces evitarse retrocesos en la produc-
ción. Si observamos el diagrama multiproducto, veremos que la
disposición actual no genera retrocesos a su recorrido, por lo que
puede considerarse aceptable.

Ejemplo 5
Un taller de carpintería ha elaborado en estos últimos meses los
siguientes productos:
• Silla simple DOP 1
• Silla tapizada DOP 1 y se le aplica tapizado al cuerpo
• Mesa simple DOP 2
• Mesa enchapada DOP 2 y se le coloca enchape al tablero de la
mesa
• Modulares
Se pide:
• Elaborar el diagrama multiproducto teniendo como base la
secuencia de operaciones de la silla simple, ya que este es el
producto más importante.
• Sobre la base de los resultados del diagrama, proponga una
distribución del taller.
Proceso de producción de una silla Proceso de producción de una mesa
Madera
Cortado
1
(largo)
Cortado
2
(ancho)
3 Garlopado
Cuerpo Patas
Ensamblado
3 Moldeado 1 y lijado
Torneado
4 Lijado 2 Moldeado
Proceso de producción de modulares

Ensamblado
4
y lijado Madera
1 Cortado
5 Laqueado
6 Ensamblado
Lijado 1
y lijado
Insumos
7 Laqueado
2 Tapizado
Silla
Modulares

• Establecer una disposición del taller basán- Almacén de materia prima 6 x 5 m

dose en los resultados del diagrama, si se Almacén de productos terminados 6 x 5 m
requieren las siguientes áreas para las dife- Cortado 6 x 3 m
rentes operaciones: Garlopado 4 x 3 m
Torneado 4 x 3 m
Moldeado 4 x 3 m
Y se cuenta con un terreno de 12 m x 17 m. Ensamble y lijado 4 x 3 m
Laqueado 4 x 4 m
Tapizado 4 x 3 m
Solución Enchapado 4 x 3 m
• Elaborando el diagrama
• Se propone la siguiente disposición del taller:

3 3 3 3 5
Garlopa-
Moldeado Torneado
4
do
Almacén de
Cortado
6
materia prima
Ensamble
4
y lijado
Almacén de
producto
6
Enchapa- terminado
Laqueado Tapizado
4
do
4 3 3
Conclusión
Esta disposición final es la más adecuada para los productos que
se elaboran.

2.1 Método de enfoque gráfico simple

Es un procedimiento de prueba y error que se propone reducir los flujos
no adyacentes por una localización central de los departamentos acti-
vos. En principio, se desarrolla una carta de recorrido que muestra el nú-
mero de recorridos hechos entre departamentos, e identifica los depar-
tamentos activos. Luego, se desarrolla una solución tentativa, usando
círculos para representar los centros de trabajo y se conectan por líneas,
con las que se representan las cargas transportadas por períodos de
tiempo. Los departamentos contiguos, que se encuentran diagonalmen-
te, son considerados adyacentes.
Ejemplo 6
Una empresa tiene dispuesta su planta con seis áreas de pro-
ducción:
Fuente: Joseph Monks.
Se propone ubicar los 6 departamentos (A, B, C, D, E, F) en

Hacia estas áreas, las cuales tienen un número de movimientos por día
entre departamentos que se indican en la tabla de la izquierda:
Hay que desarrollar una distribución para los 6 departamentos

que reduzca al mínimo posible los flujos no adyacentes.
Solución:
1. Determinar cuáles son los departamentos que tienen una rela-

ción más frecuente entre ellos; esto puede hacerse obtenien-
do el número de asignaciones en cada renglón o columna.
Dpto. A B C D E F
Nº asignación 5 3 7 3 2 2
2. Localizar los departamentos más activos en la posición central.

3. Usar el método de prueba y error para ubicar los otros depar-

tamentos de modo que los flujos no adyacentes se reduzcan al
mínimo posible.
Conclusión
Si los flujos no adyacentes desaparecen, la solución está comple-
ta; si existiesen, inténtese reducir al mínimo posible el número de
unidades que fluyan hacia áreas no adyacentes. En estos movi-
mientos se debe ponderar el mínimo de flujos por el número de
unidades de distancia, si es necesario.
3. ANÁLISIS DE T R A N S P O R T A C I Ó N
Es una variante del enfoque gráfico simple que usa una medida ponde-
rada de distancia-carga. A los departamentos adyacentes se les asigna
un factor de distancia de 1 y los demás adoptan valores enteros mayo-
res, dependiendo de cuántos renglones o columnas existen de uno a
otro. Los departamentos son cambiados con el fin de disminuir en lo
posible la suma de la carga multiplicada por la distancia de la matriz
completa. La selección de los puntos que sean cambiados se realiza
mediante un análisis visual.
A B C
Ejemplo 7
Se muestra la distribución actual de una planta; los números y las
D E
líneas que conectan los centros de trabajo representan el número
de cargas transportadas entre los centros.
Se pide:
F G
• Desarrollar cambios en la distribución inicial presentada en la
figura, con el fin de eliminar las situaciones no adyacentes.
H I J
Solución
Para proponer una mejor disposición usaremos el análisis gráfico
simple. Elaboraremos la siguiente matriz a partir de los datos de
carga de la situación actual: Área disponible
Uso específico
restringido
Distribución actual
Nota: considerando que en

cada movimiento se transporta
una carga.

Después de identificar los departamentos de mayor activi-

dad, y tomando como base el número de relaciones entre
departamentos planteados por la matriz, se tiene:
Departamento A B C D E F G H I J
Nº de relaciones 1 4 2 3 6 2 3 3 2 4
Luego, tomando como base las siguientes posiciones alter-

nativas definidas por la distribución actual:
El análisis de transporta- Así, ubicando en la posición central los departamentos de

ción se utilizará para la dis- mayor número de relaciones se obtiene la siguiente propuesta:
posición de planta por pro-
cesos, así como para las
empresas de servicios. A B C
E D
F J G
H I
Donde se han eliminado las situaciones no adyacentes de la

situación actual (D-G, E-J, H-J).
• Evalúe la medida de distancia-carga para la distribución actual

y la propuesta (las posiciones F y G corresponden a departa-
mentos que no podrían cambiar de posición).
Evaluando la medición distancia-carga tendremos:

Recorrido Carga Inicial Propuesta A (distancia-carga)
A-B 600 1 1
B-C 400 1 1
B-D 100 1 1
B-E 50 1 1
C-E 40 1 1
D-E 30 1 1
D-G 200 2 1 (1-2) (200)
E-J 300 2 1 (1-2) (300)
E-F 100 1 1
E-G 90 1 1
F-H 50 1 1
G-J 70 1 1
H-I 90 1 1
H-J 200 2 1
J-I 90 1 1 (1-2) (200)
Variación con la propuesta -700
El resultado cuantificado nos demuestra que la eliminación

de las situaciones no adyacentes ha reducido en 700 la medi-
Dpto. Dimensiones
da distancia-carga.
(metros)
A 12 × 6
• Con las siguientes dimensiones correspondientes a cada uno B 8 × 6
de los departamentos, proponga la disposición de planta más C 12 × 6
adecuada si el terreno disponible es de 36 × 18 m. D 6 × 6
E 10 × 6
F 12 × 6
Conclusión G 12 × 6
H 12 × 6
Tomando como base la disposición mejorada en el punto (a), la I 12 × 6
disposición de planta con asignación de áreas es: J 12 × 6
A B C
E D
F J G
H I
Como se puede observar, la propuesta práctica se ajusta a las

dimensiones del terreno.

Ejemplo 8
La empresa XXX S.A. está desarrollando un estudio de disposición
de planta para la instalación de su nueva fábrica. La empresa ela-
bora diversos productos con diferentes secuencias de fabricación,
y ha determinado sus lotes óptimos de fabricación y de transpor-
te entre los diferentes talleres (T) de la fábrica, definiendo una can-
tidad de movimientos entre ellos (intensidad de tráfico), la que se
muestra en la siguiente matriz:
Almacén Almacén
materia T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 productos
prima terminados
Almacén
materia 800 150
prima
T1 300 300 200
T2 300 200
T3 300 150 50
T4 200 150
T5 300
T6 300 650
T7 650
Almacén
productos
termin.
La empresa cuenta con un terreno rectangular de 30 m × 13 m,

donde cada taller debe tener un área de 30 m2, al igual que los alma-
cenes de la materia prima y productos terminados; además, se
debe considerar una área de igual dimensión junto al almacén de
productos terminados para la carga de productos.
Está previsto también un pasadizo central de 3 m de ancho con
acceso por ambos extremos.
Define la mejor distribución de las áreas siguiendo el método
más apropiado para este fin y cuantifique su respuesta.
Solución
Departamento AMP T1 T2 T3 T4 T5 T6 T7 APT
Nº de relaciones 2 4 3 6 4 1 6 4 2

150
300 300
T5 T3 T4 T2
Carga
0 0
20
50
300 30
150 300
200
15
300 0
650
PT T7 T6 T1 MP
800
200
650
150 150
300 300
T5 T7
50 T3 T4 MP
0 0
20 80
650 150 300
30 30
0 0
PT T6 T1 T2
650 200 300
200
Conclusión
La mejor distribución de las áreas, tomando como base las relacio-
nes entre ellos, es la siguiente:
T5 T7 T3 T4 MP
Carga PT T6 T1 T2

4. ANÁLISIS MATRICIAL
Este método permite analizar una disposición de planta en la cual exis-

ten diversos productos en cantidades variadas, generalmente en una
distribución por proceso. A partir del análisis de la secuencia de opera-
ciones, evaluando las cantidades por transportar y las distancias por
recorrer, se evalúa el esfuerzo que representan dichos movimientos,
dándonos esa evaluación del trabajo un índice para medir su productivi-
dad y plantear una propuesta de mejora.
Procedimiento
El procedimiento es el siguiente:
• Se registra información concerniente a la magnitud y secuencia de

las operaciones de manejo según grupos de productos.
• Se prepara una disposición tentativa.
• Se prepara una matriz volumen (matriz carga) y posteriormente
una matriz distancia, en función de la disposición tentativa para
obtener, finalmente, la matriz producto (matriz esfuerzo), por me-
dio de la multiplicación de los valores de las casillas de posición
El análisis de esfuerzos
idéntica en las matrices iniciales.
por flujo de materiales se
aplicará para disposicio-
• Se determinan los movimientos críticos de la disposición tentativa
nes por proceso. en la matriz producto. Puntos críticos suelen ser aquellos movi-
mientos de un elevado valor distancia-volumen situados a una
cierta distancia de la diagonal.
• Se evalúan los movimientos críticos. Esto implica una operación
del efecto de cambiar la ubicación de los departamentos que
intervienen en los movimientos críticos. Se deben minimizar los
esfuerzos en el recorrido del material, desde que ingresa como
materia prima hasta que sale como producto terminado, para
todos los productos que se desarrollen en la planta. Por ello, se
prepara nuevamente la matriz distancia en función de los cambios
efectuados en la matriz cantidad antes desarrollada, obteniendo la
matriz producto con las mejoras.
La técnica del análisis matricial identifica los puntos críticos en la dis-
posición de planta y permite al planificador concentrar su esfuerzo en los
puntos que ofrecen la mayor probabilidad de introducir una mejora. Sin
embargo, no es un medio para determinar la disposición óptima, sino
para evaluar sobre una base cuantitativa y comparativa distintas disposi-
ciones posibles. Por esta razón, constituye una técnica valiosa.

Ejemplo 9
Tenemos cuatro productos que se elaboran en una empresa, se
han estudiado los procesos y se presenta la disposición actual de
la planta.
8m
8m 6m 4m 8m 6m 4m
A continuación se indica la secuencia de procesamiento de

cada producto, así como la cantidad
Producto Secuencia Cantidad de producción Peso por unidad
de producción de cada uno de ellos, y (miles de unidades) (kg)
se utiliza el peso como unidad equiva-
P1 ABDE 20 1,5
lente para el transporte de carga. P2 BCDEF 80 0,5
P3 ADBCEF 110 2,5
Solución P4 ABCAEF 50 1,5
• Matriz de cantidad
Para este caso se asumirá que el peso de la unidad producida
no varía entre un proceso y otro. Luego, la cantidad por trans-
portar de cada producto será:
P1 = 30.000 kg P3 = 275.000 kg
P2 = 40.000 kg P4 = 75.000 kg
(Miles de kilogramos)

• Matriz de distancia 1
Considerar que se trabaja en un solo ambiente y el traslado es
directo entre un departamento y otro. Se tomará las distancias
entre centros de gravedad.
7 16 25
5 11
12 6 13
11 7
5
Nota: Solo se han evaluado las distancias en los recorridos que

existen en el proceso.
• Matriz de esfuerzos 1
A B C D E F
A 735 4.950 1.875
B 1.950 330
C 900 240 3.575
D 3.025 490
E 1.950
F
Suma de esfuerzos = 20.020 kg-m
Propuesta de mejora
1.a solución: Considerando el mayor esfuerzo entre A y D se pro-
pone la nueva disposición:
8m
8m 6m 8m 4m 6m 4m

Para las soluciones planteadas se considera que no habrá varia-

ción en la producción, por lo que la matriz de cantidad será la
misma para cada uno de los casos.
• Matriz distancia 2
A B C D E F
A 7 14 25
B 13 7
C 20 6 5
D 7 11
E 5
F
• Matriz de esfuerzos 2
A B C D E F
A 105 275 75
B 390 30
C 75 40 275
D 275 70
E 300
F
Suma de esfuerzos = 19.500 kg-m
Comparando la situación inicial con la actual, se definirá la

productividad utilizando la siguiente expresión:
Producción
Productividad=
Recursos
Donde “recursos” estará representado por el esfuerzo o tra-
bajo que genera el traslado de material de un lugar a otro; para
el caso, se determinará la variación de productividad con el fin
de evaluar la alternativa propuesta:
Así: Productividad actual = Pr1 = P1/R1
Productividad propuesta = Pr2 = P2/R2
Suponiendo que los cambios en la disposición de planta no

afectarán la producción tendremos P1 = P2 = P, luego:
Pr2 − Pr1 P /R2 −P /R1

ΔPr = x100 = x100
Pr1 P / R1
R1 − R 2
ΔPr = x100
R2
(Re curso = esfuerzo)
Esf1 − Esf 2
ΔPr = x100
Esf 2
20.020 − 19.500
ΔPr = x100 = 2,667%
19.500

Propuesta de mejora
2.a solución: Considerando un espacio físico disponible de 288
m2, y delimitando las áreas de cada zona de trabajo (no existen
paredes ni pasadizos).
8m 6m 4m
8m
8m
A B C D E F
A 7 8 10,63
B 5 10,63
C 12 14,42 9,44
D 10,63 7
E 5
F
Para determinar las distancias entre las zonas de trabajo A-

E, B-D, C-E, deberá efectuar los cálculos considerando un reco-
rrido directo. Este se puede hallar utilizando el teorema de Pitá-
goras.
• Matriz esfuerzos 3
A B C D E F
A 735 2.200 795
B 1950 318,9
C 9.000 576,8 2.596
D 2.923,25 490
E 1.950
F
Suma de esfuerzos: 15.434,95 kg/m
Determinando la variación de la productividad y comparan-

do la situación actual con la propuesta tenemos:
20.020 − 15.434,95
ΔPr = x100 = 2 9,7 0%
15.434,95

Propuesta de mejora
3.a solución: Si la propuesta de disposición estableciera el trasla-
do a una planta ya existente, que tuviera áreas separadas para
cada departamento como la siguiente:
8m
2m
8m
8m 6m 4m
La determinación de las distancias debería representar el reco-

rrido, considerando entradas y salidas a cada área. Así, la distan-
cia de A a E será: 4 + 1 + 4 + 3 + 1 + 4 = 17 m.
17 10 17
15 17
22 22 15
17 17
15
• Matriz esfuerzos 4
A B C D E F
A 1.785 2.750 1.275
B 5.850 510
C 1.650 880 4.125
D 4.675 1.190
E 5.850
F
Suma de esfuerzos: 30.540 kg-m

Determinando la variación de productividad:

20.020 − 30.540
ΔPr = x100 = − 34, 45%
30.540
Conclusión
La propuesta de mejora que da una mayor variación de producti-
vidad es la segunda (29,70%). No se recomienda la tercera solu-
ción pues da una variación negativa, lo cual significa una disminu-
ción de la productividad.
Ejemplo 10
Si en el caso anterior consideramos que el paso de las unidades
producidas se van incrementando en la medida en que van ganan-
do valor agregado, debe considerarse ese cambio de peso entre
operaciones para determinar la matriz de cantidades. Así mismo,
si existen defectuosos en cada proceso, estos quedarán “estacio-
nados” en el área donde se generan.
Veamos esta situación:
Producto Variación en peso del producto en elaboración

P1 A B D E
0,8 1 1,2 1,5
P2 B C D E F
0,3 0,4 0,4 0,5 0,5
P3 A D B C E F
1,8 2,1 2,1 2,3 2,5 2,5
P4 A B C A E F
1 1,2 1,2 1,5 1,5 1,5
Luego, para la matriz cantidad deberán considerarse estos datos:
Variación de peso (kg)
20.826 0,8 1,0 1,2 1,5

20.000
A B C D
unidades
20.409 20.409 20.409
Producto P1 :
2% 2% Flujo entre departamentos (en pesos)
Variación de unidades A → B: 0,8 × 20.409 = 16.327,2 kg

B → D: 1,0 × 20.409 = 20.409,00 kg
D → E: 1,2 × 20.409 = 24.490,80 kg

Conclusión
Con estos pesos se completa la matriz de cantidades y, elaborada
la matriz de distancias, se procede a evaluar los esfuerzos y el
esfuerzo final.
Se procederá de la misma forma para los productos P2, P3 y P4.
Ejemplo 11
Considere el taller Omega, el cual consta de un almacén de mate-
ria prima X y de un almacén de productos terminados Y, que se
encuentran ubicados en lugares opuestos y en los extremos del
terreno disponible de 640 m (40 × 16). Al costado del almacén X
hay un pasadizo auxiliar (perpendicular al pasadizo principal) de 4
m de ancho, que sirve para el ingreso/salida a las secciones de
producción A y B; y luego se encuentran las secciones de pro-
ducción C, D y E, finalizando consecuentemente con el almacén
Y. El pasadizo principal de 4 m de ancho corre a lo largo del terre-
no pero está ubicado lateralmente (no central).
X 5m A C D E Y
6m
5m
16 m
16 m
8m
8m
8m
8m
6m
8m
7m 10 m 4m 4m 6m
40 m
40m
Se desea:
• Determinar el esfuerzo total (kg-m).
• Proponer una mejora de la actual disposición, evaluando el
esfuerzo total.
• Evaluar el incremento de la productividad.
Área de las secciones
Los datos son los siguientes: Sección Área (m2)
Producto Secuencia Demanda Kg/unidad X 120
procesamiento (unidades)
A 24
P1 X, B, E, C, D, Y 200 2,0 B 48
P2 X, A, D, C, Y 100 0,5 C 48
P3 X, A, B, C, D, Y 250 1,0 D 48
P4 X, A, B, E, C, Y 300 3,0 E 48
P5 X, B, C, D, E, Y 50 2,0 Y 96

• Matriz distancia
X A B C D E Y
X 32 26
A 16 39
B 29 37
C 20 30
D 20 20 26
E 24 22
Y
• Matriz volumen o cantidad
X A B C D E Y
X 50 100
250 400
900
A 250 50
900
B 250 400
100 900
C 250 50
100 900
400
D 50 100 400
250
E 400 100
900
Y
• Matriz esfuerzo
X A B C D E Y
X 38.400 13.000
A 18.400 1.950
B 10.105 48.100
C 15.000 28.500
D 1.000 2.000 16.900
E 31.200 2.200
Y
Suma de esfuerzos 226.800 kg-m
Solución
Propuesta de mejora
Considerando el mayor esfuerzo existente entre el almacén X y la
sección A, se propone cambiar de lugar la puerta del almacén, de
tal modo que la atención sea por el pasillo auxiliar.
En segundo lugar, podríamos permutar los lugares de E con D
para poder disminuir los esfuerzos que se ocasionan. Por lo tanto,
la matriz distancia será la siguiente:

• Matriz distancia
x A B C D E Y
x 16 14
A 16 43
B 29 33
C 24 30
D 24 20 26
E 20 32
Y
Los esfuerzos y resultados finales se detallan en esta matriz:

X A B C D E Y
X 19.200 7.000
A 18.400 2.150
B 10.150 42.900
C 18.000 28.500
D 1.200 2.000 14.300
E 26.000 2.600
Y
Suma de esfuerzos: 192.400 kg-m
Conclusión
Determinando la variación de la productividad ante esta nueva dis-
posición de planta, tenemos:
226.800 − 192.400
ΔPr = = 17,88%
192.400
Nueva distribución

1. En una línea de acabado y empaque de calzado, se desarrollan las

siguientes actividades:
• Colocación de pasadores (50 cm/calzado).
• Se envuelve un par del calzado con un papel protector (80
cm/par).
• Se arman las cajas para el calzado a razón de dos cajas por vez
(70 cm).
• Se coloca el calzado (par) en una caja (50 cm).
• Se pega la etiqueta de identificación del calzado (tipo y tama-
ño) sobre cada caja a razón de cuatro cajas por vez (50 cm).
• Se pone el número de registro sobre la caja (15 cm/caja).
Nota : Existe un operario realizando la actividad correspondiente.
Determine:
a) La producción actual por hora.
b) % de utilización actual.
c) Tiempo de cadencia de la línea.
d) Balance de línea que mejore la productividad.
2. Dados los datos siguientes, relativos a las relaciones de prece-

dencia que requiere un producto ensamblado, construya el DOP.
Operación Tiempo en centiminutos Debe seguir la
(básico) operación
a 14 -
b-1 5 a
b-2 5 a
c 30 b
d 3 -
e 5 d
f 13 e
g 9 e
h 14 e
i 6 fgh
j 7 i
k 3 j
l 4 k
m 7 l
Luego, haga un balance de línea para fabricar 125.000 produc-

tos por hora, por lo menos siete estaciones y 75% de utilización.
Plantee las actividades de cada estación, la cadencia real y el por-
centaje de utilización.

3. Un pequeño taller de impresiones desea localizar sus siete depar-

tamentos en un solo piso de un edificio que tiene 40 metros de
ancho por 50 de largo.
Los tamaños de los departamentos son:
Departamento Longitud (unidades) Ancho (unidades)
Distribución interna 10 10
Cortado 20 10
Despacho 10 10
Almacenamiento 20 15
Impresión 25 20
Embalaje 20 20
Arte 20 20
Se espera que el número promedio anual de unidades de peso

transportadas entre los departamentos sea igual que el actual.
Departamento Distribución Cortado Despacho Almacenam. Impresión Embalaje Arte

interna
Distribución
interna _ _ _ _ _ _ _
Cortado _ _ _ 100 _ 400 _
Despacho _ _ _ 500 _ _ _
Almacenam. _ 600 100 _ 400 100 _
Impresión _ _ _ _ _ 1,200 100

Embalaje _ 100 1,000 _ 200 _ _
Arte _ 100 _ _ 100 _ _
¿Qué distribución de planta recomendaría usted? Desarrolle un

diagrama de la distribución considerando el área como un solo
ambiente y determine el esfuerzo total.
Se evaluará el menor esfuerzo.
4. Se necesita planear la distribución de una fábrica que tiene Proceso m2

8 departamentos, cuyas áreas por departamento son:
1 Pintura 50
2 Corte de metales 35
3 Soldadura 60
La distribución inicial es: 4 Motores pequeños 22,5
5 Trabajos de metales 60
6 Controles 27,5
9 1 2 3 4 5 6 7 8 10
7 Ruedas y llantas 50
8 Ensamble final 60
9 Almacén de insumos 50
Fabrica tres productos: 10 Almacén de productos
• Segadora terminados 42
• Carretilla de mano
• Carritos con motor para niños

Se cuenta con la siguiente información:

Para la fabricación de la segadora se sacan del departamento
de insumos los tubos (10 kg) necesarios para ser llevados al
departamento de corte de metales; de ahí son llevados al depar-
tamento de motores pequeños para que se le incorpore un motor
de 4 kg de peso; luego, se colocan llantas y ruedas (5 kg) en el
departamento de llantas y ruedas. Finalmente, son pintadas y lle-
vadas para el ensamble final y de allí pasan al almacén.
El volumen de producción diario es de 42 productos.
Para producir carretillas de mano se sacan los insumos (12 kg)
del almacén de insumos; luego son cortados en “corte de meta-
les”; enseguida son soldados y pintados; después se les coloca
ruedas y llantas (5 kg) y se les hace controles; todo esto en los res-
pectivos departamentos; finalmente se procede al ensamble final
para su posterior traslado al almacén.
Los carritos con motor para niños siguen un proceso similar al
de la segadora, pero el peso de los insumos es de 14 kg y las llan-
tas y ruedas pesan 6 kg, y luego del ensamble final, antes de ser
llevadas al almacén de productos terminados, pasan por los con-
troles.
El volumen de producción de carretillas de mano y de carritos
para niños es de 49 productos diarios.
Suponer:
• Que la planta debe disponerse en una línea cuyo ancho sea de:
10 m
10 m
• La distancia entre los lugares de trabajo se puede calcular

como la distancia entre los centros de gravedad.
• Los almacenes no se pueden cambiar de lugar.
Con esta información, establezca la matriz de trayectoria

(matriz de esfuerzos) actual, así como la disposición con mayor
productividad, y demuéstrelo por medio de la matriz de esfuerzos.

17-EvaluacionAlternativas-60.qxp 12/12/2012 02:44 Página 355
Capítulo
Evaluación de alternativas
17 de disposición de planta

siguientes temas:
• Relación de ventajas y desventajas

• Evaluación de ahorros y gastos
• Análisis de factores
• Comparación de costos
l análisis de los factores de la disposición y el
E estudio de la distribución general y del detalle

nos llevan a diferentes alternativas de disposi-
ción de la planta, de las cuales se tiene que elegir una
para implementarla en la empresa. Para tomar una
decisión acertada se deberá evaluar en forma objeti-
va cada una de ellas. En este capítulo se exponen
cuatro métodos para dicha evaluación. Dependiendo
del nivel de análisis del proyecto podrán utilizarse
métodos cualitativos o cuantitativos.

Generalmente, la revisión de los factores de disposición de planta oca-

sionan limitaciones a la propuesta ideal, por ello se presenta una serie de
alternativas de disposición. Cada una de estas alternativas plantea una
solución al problema de distribución, favoreciendo o manteniendo la
capacidad de producción y de acarreo de materiales. Si la ordenación o
distribución es pobre, la dirección de la empresa se encontrará frente a
ineficiencias costosas. La instalación inicial debe ser buena para minimi-
zar cambios posteriores que resulten onerosos.
Ante varias alternativas de distribución, se pueden utilizar varios
métodos para su evaluación y facilitar la elección de una de ellas, como
las que se detallan a continuación.
Para seleccionar la mejor alternati-

1. RELACIÓN DE V E N T A J A S Y D E S V E N T A J A S va y obtener la mejor disposición,
se aplicarán los métodos de selec-
Esta metodología se utiliza para determinar la mejor alternativa, toman- ción, para lo cual se enfrentará
do como base la información sobre diferentes aspectos de las propues- cada una de las alternativas halla-
das en el análisis de los factores
tas de distribución. En cada caso particular, el analista podrá proponer
de la disposición. No se debe con-
diferentes cuestionamientos o enfoques para la evaluación, dependien- siderar la disposición actual en la
do del tipo de proceso y de las políticas empresariales definidas por la selección.
organización.
Para la evaluación, en el siguiente ejemplo se utilizará una calificación,
considerando ventajas totales, parciales y desventajas.
Ejemplo 1
Una empresa productora de fierros de construcción utiliza gran
cantidad de chatarra para mezclarla con hierro esponja y luego lle-
varla al horno de fundición.
CAPÍTULO 17. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS DE DISPOSICIÓN DE PLANTA 357

La empresa ha tenido problemas en el último trimestre, en el

que se ha implementado una línea adicional de producción, pues
al aumentar su capacidad, sus requerimientos de chatarra y hierro
esponja también se han incrementado. Sin embargo, estas áreas
de almacenamiento no habían sido previamente ampliadas.
En el caso del hierro esponja, se han levantado tabiques de
madera para delimitar su almacenamiento y no se ha decidido la
situación de la chatarra.
Solución
Hay tres alternativas que deben ser evaluadas:
• Alternativa A:
Siendo el área actual de uso para el almacenamiento de apro-
ximadamente 160 m2, se ha observado que debido a las ope-
raciones de descarga y carga se desborda el material hacia los
diferentes lados, utilizando mayor área de la destinada para el
almacenamiento y las actividades de acarreo. Esta primera pro-
puesta considera la ampliación del área utilizando un espacio
aledaño de 60 m2.
• Alternativa B:
Con la finalidad de evitar el desborde y crearle una limitación e
Los métodos de relación de independencia al área, se propone levantar un cerco de con-
ventas y desventajas y el análi- creto que delimita el área del depósito.
sis de factores, realizan una • Alternativa C:
evaluación cualitativa, conside- Se ha estudiado que haciendo una fosa de 1,5 m de profundi-
rando las políticas y los siste- dad podría disponerse, en la misma área, de una mayor capa-
mas de gestión empresariales. cidad de almacenamiento. Se requerirá reforzar las paredes
laterales con un vaciado de concreto y la base de la fosa solo
requerirá un apisonado.
Conclusión
En los tres casos el acarreo se realizará con palas mecánicas,
manejadas por un operador que cargará y descargará de las uni-
dades móviles destinadas para este fin.
Las alternativas se someterán a una serie de preguntas que
permitirán evaluarlas, para definir ventajas y desventajas y así tota-
lizar la calificación. Seleccionaremos como la alternativa más ade-
cuada aquella que nos dé el mejor nivel en el ranking de ventajas.

Preguntas Alternativas
A B C
¿Fabricará un producto mejor? – – –

¿Evitará accidentes?

¿Reducirá costos?

¿Mejorará el orden y la limpieza?

¿Aumentará la producción?

¿Dejará espacio útil libre?
¿Mejorará la productividad?

¿Reducirá desperdicios y pérdidas?

¿Reducirá los paros? – – –
¿Mejorará la integración de conjunto?

¿Mejorará otras condiciones de trabajo?

¿Proporcionará beneficios en seguros?

¿Proporcionará beneficios en impuestos? – – –
¿Disminuirá el mantenimiento? – – –
¿Facilitará el transporte?

¿Mejorará el control?
¿Responderá mejor a picos de producción?

¿Permitirá un mejor control de calidad?
¿Permitirá cambios futuros?

¿Disminuirá el tiempo de almacenamiento?

¿Facilitará las actividades de acarreo de materiales?

9 -18 2 -4 2 -4

4 8 12 24 1 2
4 16 3 12 14 56
6 32 54
Calificación Ventaja total (valor 4)

Ventaja parcial (valor 2)
Desventaja (valor -2)
– No se puede definir (valor 0)
2. EVALUACIÓN DE A H O R R O S Y G A S T O S
Mediante esta técnica evaluaremos cada una de las alternativas plantea-

das cuantitativamente, determinando los flujos de dinero que se genera-
rían debido a la implementación de la distribución propuesta.
Sería práctico utilizar este método en la evaluación de alternativas de
distribución involucradas en una misma localización. Así, las variaciones
en el costo del terreno no serían relevantes para la comparación de alter-
nativas y el método se limitaría a inversiones menores y variaciones en
los costos de operación.

Ejemplo 2
En una planta de producción de envases portátiles de GLP de 10
kg se han encontrado los siguientes problemas:
• Cruces e interrupciones en la línea de producción.
• Falta de continuidad en la línea de producción de cilindros, que
ahora es la línea más importante.
• Ingreso y salida de material por una misma puerta, dificultando
el libre acceso.
• Desorden y chatarra que impide el paso, sobre todo en la zona
de acceso a la planta.
• No se utiliza el acceso lateral.
Solución
Se plantean dos alternativas:
• Alternativa I: Recojo de chatarra
Al analizar el estudio, recomendaremos el recojo de desperdi-
cios de los materiales cada 20 o 25 días por alguna persona o
grupo que se dedique a la recolección de chatarra para el
reciclaje. Esto no significaría un gran ingreso de dinero, pero sí
ayudaría en el orden de la planta y en una mejor presentación
de la línea de producción.
Al revisar el estudio pudimos observar que el precio de
venta de la chatarra corresponde al 12% del material virgen de
la materia prima, esto es US$40/t; si se procesan 1.000 t/año,
arrojaría una cantidad de 30 t/año de chatarra, esto es el 3%
del total procesado. El monto que se obtendría de la venta
sería, entonces, de US$1.200/año.
• Alternativa 2: Reubicación del horno
Otra alternativa que recomendaríamos es la reubicación del
horno de recocido, así la línea de producción sería más conti-
nua y tendría un recorrido más fluido; además, se aprovecha-
ría el espacio dentro de la línea de producción y este espacio
ocupado en forma ociosa serviría para colocar otra máquina o
realizar otro tipo de actividad en la empresa.
Aplicamos también un cuadro donde observamos la distan-
cia recorrida y sus mejoras luego de aplicar los métodos pro-
puestos.
Distancia en metros
Antes Después Reducción %
De soldadura a horno de recocido 62 15 75,81

De horno de recocido a prueba hidráulica 70 5 92,86
De almacén a productos terminados 98 7 92,86
Total 230 27 88,26
Tabla de distancia recorrida

Si analizamos que se producen 370 unidades diarias y dentro

del almacén el transporte se realiza mediante carritos de 10 uni-
dades de productos, significa que en promedio realizan 37 viajes
de ida y vuelta. Como se trabaja a pedido y con plazos de entrega
coordinados previamente con el cliente, podemos concluir que el
tiempo ahorrado en producción es un costo directo.
Distancia que no se recorre: (230-27)m x 2 (ida y vuelta) = 406 m

Velocidad aproximada = 0,5 m/seg
Tiempo de duración de los viajes = 812 seg = 0,226 h + 20% (cruces, cur-
vas) = 0,2717 h
Costo H-H = US$1,88
Capacidad de transporte = 10 unidades
Costo de transporte de unidad = (0,2717 x 1,88)/10 = US$0,051/unidad
Producción anual = US$200.000 unidades
Ahorro anual = US$10.177,07
Conclusión
Analizando las dos alternativas planteadas y comparándolas con la
situación actual, concluimos que cualquiera de ellas, en forma
independiente o aplicadas ambas, generarán un ahorro con res-
pecto a la situación actual.
3. ANÁLISIS DE F A C T O R E S
Existe una lista de factores, comúnmente utilizados, de los cuales se

extraerán algunos y se añadirán otros, dependiendo de las característi-
cas de la empresa en estudio; algunos de ellos son:
• Adaptabilidad.- Es el grado de factibilidad para poder realizar cam-

bios o efectuar ajustes.
• Flexibilidad del planteamiento.- Significa tener la posibilidad de
que los cambios no sean tan rígidos y puedan haber nuevos re-
gistros.
• Incremento de la producción.- Indica en qué medida los cambios
realizados favorecerán o perjudicarán la producción (mínimo de
unidades producidas).
• Eficacia del recorrido de productos y materiales.- Nos muestra la
factibilidad en el flujo de elementos para que de esta manera no
se realicen cruces, trabajos innecesarios, etc.
• Eficacia del almacenaje.- Es un factor importantísimo dentro de
nuestro análisis. Mide la capacidad y organización de los almacenes.
• Utilización de las superficies.- Indica cuál de las alternativas saca-
rá mayor provecho del área perteneciente a la empresa.
• Seguridad y vigilancia.- Indica cuál de las alternativas es la óptima
para poder desarrollar con mayor facilidad las condiciones de
seguridad y vigilancia que sean necesarias.

• Condiciones de trabajo y moral del personal.- Son aquellas condi-

ciones con las cuales el trabajador se siente más a gusto en su
centro laboral; lo incentivan a seguir.
• Facilidad de supervisión y control.- Es importante que el supervi-
sor pueda llegar con mayor facilidad a cualquiera de las secciones
de trabajo para poder controlar o resolver cualquier problema que
se presente.
• Facilidad de una futura expansión.- Indica si existe la posibilidad
de poder ampliar el terreno o el edificio a favor de una mejor dis-
tribución.
• Adaptación de la estructura general de la empresa.- Significa
saber si a los demás departamentos los afectan los cambios por
realizarse, lo que lleva a efectuar desembolsos de dinero.
• Economía, beneficio y rentabilidad.- Es la forma más clara de dar-
nos cuenta si los cambios por efectuarse serán beneficiosos.
Para la evaluación de las alternativas se considerará la siguiente esca-
la de valores:
Valor numérico Significación
5 Excelente
3 Bueno
1 Deficiente
Escala de valores
Es recomendable realizar la evaluación de manera horizontal, es decir,

analizar cada factor para las alternativas propuestas, luego pasar al
siguiente factor y así sucesivamente. Con esto se consigue mayor obje-
tividad.
La ponderación de cada factor depende de la importancia que tenga
dentro del análisis correspondiente, y se representa en escala de 0-20.
Ejemplo 3
Se quiere seleccionar la mejor entre las alternativas I, II y III.
Solución
Factor Ponderación Alternativas
I II III
Adaptación 10 10 20 20
Flexibilidad del planeamiento 6 6 6 6
Incremento de la producción 17 68 34 34
Eficacia de recorrido de productos y materiales 18 54 36 36
Eficacia del almacenaje 20 40 40 40
Utilización de las superficies 20 60 40 20
Seguridad y vigilancia 16 16 16 48
Condiciones de trabajo y moral del personal 12 24 12 12
Facilidad de supervisión y control 15 30 30 45
Facilidad de una futura expansión 18 0 -18 54
Adaptación de la estructura general de la empresa 6 6 0 0
Inversiones necesarias 20 0 -20 0
Economía, beneficio y rentabilidad 20 60 40 40
Totales 374 236 355

Conclusión
De acuerdo con los totales, tenemos que seleccionar la alternati-
va I por ser la mejor.
4. COMPARACIÓN DE C O S T O S
La distribución ideal minimiza el costo de la actividad de la planta. Esto

influye no solo en los costos afectados por la distribución de la planta,
tales como el manejo de los materiales, sino también un amplio núme-
ro de costos que no pueden ser descuidados. Algunos de esos costos
son los siguientes:
• Manejo de materiales.- Para minimizarlo, en la medida de lo posi-
ble, la fábrica debe proveerse de equipo mecanizado, y para al-
gunas operaciones, de equipo automatizado, en lugar de realizar
esfuerzo manual, tanto en la planta como en la distribución del
producto.
• Redistribución y expansión.- Si se espera una expansión o revisión
de la distribución en el futuro, el plan debe prever estos cambios.
Debe preverse el uso de electricidad, agua y líneas de alcantarilla- Los métodos de evaluación de
ahorros y gastos, así como la com-
do no utilizadas por el momento; esto debe hacerse de forma que
paración de costos, realizan una
permitan un aumento sustancial de la producción con flexibilidad. evaluación cuantitativa tomando
• Uso económico del piso.- Por cada metro cuadrado de suelo o en consideración los aspectos
piso se pagan cantidades importantes por alquiler o impuestos, económicos y financieros de la
así como por iluminación y mantenimiento. Estos costos pertene- empresa.
cen tanto al espacio de piso no usado como al utilizado producti-
vamente.
• Seguridad.- Las condiciones de trabajo sin seguridad cuestan
dinero a la empresa, ya sea como compensación a los trabajado-
res por los accidentes o por los seguros que tienen que contratar-
se. Al hacer la distribución de la planta, quedan permanentemen-
te fijadas las condiciones en que el personal trabajará.
• Nuevos elementos.- Ampliación de la infraestructura, construc-
ción de nuevas áreas, instalación de servicios auxiliares, entre
otros.
• Operación o funcionamiento.- Por pieza producida se deberá con-
siderar la materia prima requerida, así como también los suminis-
tros y embalajes. Este costo de operación involucra el compor-
tamiento del trabajo directo de la mano de obra, generándose los
suplementos por horas trabajadas, así como también horas-
máquinas, combustible, piezas y materiales para su mante-
nimiento.

Ejemplo 4
Una empresa pionera y líder en la elaboración de avisos publicita-
rios presenta actualmente una deficiente disposición de planta
por el gran crecimiento que ha tenido en estos últimos años.
Preocupada por mantener un posicionamiento mejor que el de
sus competidores, decide ejecutar un estudio para elevar su capa-
cidad y productividad.
El estudio de disposición de planta detalla los siguientes pro-
blemas y presenta propuestas de solución:
• Acarreo manual de materia prima y materiales en proceso.
• Congestión en el área especial para el embalaje del producto.
• Poco espacio para el almacén (20 m2).
• Tiempos largos de secado de las piezas punteadas.
• Servicios higiénicos deteriorados e inapropiados.
Propuestas de mejora para cada problema planteado:
Alternativa A Alternativa B
Mejora Costo Total Mejora Costo Total
US$ US$
Dispositivos mecánicos 85 170
Para efectuar eficientemente el
(cantidad:: 2)
transporte (cantidad 2)
Aprovechar el espacio existente
con la compra de:
• Medio mecánico para facilitar 60 60 Ampliar
Ampliar el espacio físico5 5mm22
espaciofísico
la manipulación del cartón más, del área de embalaje
más, del área de embalaje del del 200/m
2
1.000
producto, reduciendo el espacio
corrugado (material de producto, reduciendo el espacio
disponible del área de
ensamblaje). disponible del área de
producción
(cantidad: 1) producción
• Anaqueles y estantes para 170 c/u 510
herramientas (cantidad 3).
2
Ampliación a
Ampliación a 40
40 m
m2dedealmacén
almacén
2
nuevo para materiasprimas
nuevo para materias primas 150/m 3000 Construcción de45
Construcción de 45mm2 2enenunun
(actualmente 20 m).2).
tiene20m
(actualmente tiene
2 segundo pisopara
segundo piso paraeleltraslado
traslado 100/m
2
4.500
de oficinas administrativas y
de oficinas administrativas y
producción
producción.
Compra de un horno 2.000 2000 Generar calor
Generar calorpor
pormedio
medio dede
reflectores (cantidad: 2)
reflectores (cantidad : 2) 50 c/u 100
2
Construcción
Construcción dedenuevos
nuevosservicios
servicios
y 200/m 4000 Reparación y mantenimiento de
yvestuarios
vestuarios 2 2)
(20(20
m m ) baños 400 400
Total US$9.740 US$6.000
Solución
Considerando los montos de inversión en el año cero y de acuerdo
con la planificación económica y el presupuesto otorgado para
estas mejoras, la empresa decide implementar la alternativa B.

Ejemplo 5
Teniendo en cuenta la información anterior, si la alternativa A
generara un ahorro en las operaciones de la empresa de
US$4.500/año y la alternativa B generara un ahorro de
US$2.600/año, considerando los próximos 5 años como horizonte
del proyecto, ¿variará su decisión si se espera una tasa mínima
atractiva de retorno de 15%?
Evaluando el valor actual neto: 4.500 4.500 4.500 4.500 4.500
• Alternativa A:
4.500 4.500 4.500 4.500 + 4.500 0
VAN A = -9.740 +————1+————2+ ————+ ————————
(1+0,15) (1+0,15) (1+0,15)3(1+0,15)4(1+0,15)5 1 2 3 4 5
VAN A= US$ 5.344,69
9.740
• Alternativa B:
2.600 2.600 2.600 2.600 2.600
2.600 2.600 2.600 2.600 + 2.600

VAN B = -6.000 +————1+————2+ ————+ ————————
(1+0,15) (1+0,15) (1+0,15)3(1+0,15)4(1+0,15)5 0
VAN B= US$ 2.715,56
1 2 3 4 5
6.000
Conclusión
La alternativa A dará como resultado un valor actual neto mayor
que la alternativa B; se elegirá, entonces, la alternativa A.
1. Una empresa que produce zapatillas de lona, con suela de PVC

inyectada, enfrenta el problema de retraso en los pedidos. El geren-
te de Producción inicialmente consideró que el retraso en la entre-
ga de pedidos se debía a problemas de iluminación en el área de
aparado, por lo que el mes pasado llevó a cabo la instalación de un
moderno sistema de iluminación y ambientación en dicha área.
Dado que el problema no se resolvió, se han analizado las
siguientes causas:
• Excesivos recorridos de material.
• Desorden y falta de control en el almacén de insumos y pro-
ductos terminados.
• Insuficiente espacio en el área de acabado. Debería ser de 66 m2
• Espacio innecesario en el área de corte y habilitado; este debe-
rá ser 225 m2.
• El control de calidad no cuenta con requerimientos mínimos
para las pruebas y ensayos.
• Todo el acarreo se hace manualmente utilizando bolsas de poli-
propileno.

Ante la vigencia del problema, se han considerado modificacio-

nes en la disposición de planta. Se presentaron dos propuestas:
Situación actual
Administración
Mantenimiento
Aparado Almacén de
insumos y PT
1 3
2
5
Material
2 acabado
1 2
3 1
NI
cc
45 m
45m.
4
Recepción de
Recepción de
insumos
insumos y
depóstio
y SSHH 1 3
depósito de
de
mermas
mermas
Corte y habilitado Inyección
60m.
60 m
Propuesta 1
Administración
Almacén de
Mantenimiento
Almacén PT
insumos
3
1
5
Material
acabado
2
1 1
I N
cc
2
4
4
3
Acarreo utilizando
1 SS HH 2 3
carritos de dos ruedas
Corte y habilitado Aparado Inyección

Propuesta 2
Administración
Aparado Almacén PT cc
2 3 6 1
? Material
de
acabado
2
2
3 5
I N
4
1
Mantenimiento
1 SS HH 1
3
Almacén de
Corte y habilitado Inyección
insumos
Acarreo utilizando carritos
de dos ruedas
Con esta información:

1. Analice las propuestas y evalúe las alternativas, use una meto-
dología apropiada para la evaluación.
2. Indique qué alternativa elegiría usted y comente sus resul-
tados.
2. En una empresa de confecciones se ha recibido un contrato de

exportación que copará su producción del próximo año, con la
posibilidad de extenderse dos años más.
Por ello, la empresa ha decidido hacer una redisposición de sus
instalaciones. En un primer estudio ha encontrado lo siguiente:
• Como resultado de un sistema computarizado para la contabi-
lidad y el control de inventarios, se ha reducido en 30% el per-
sonal administrativo; sin embargo, los escritorios y ambientes
que ocuparon se mantienen sin uso.
• El área de corte requiere un espacio destinado a la ubicación
de los moldes y patrones; últimamente se han extraviado al-
gunos.
• Se ha logrado una ampliación en el contrato de compra de los
equipos de lavado y secado; debido a ello, el proveedor se
compromete al cambio de los equipos ante cualquier innova-
ción tecnológica. Ello dará lugar al cambio de los actuales equi-
pos por otros más modernos, que podrán instalarse en un
menor espacio. Tratará también de resolverse el problema de
la ventilación en esta área, pues se han recibido quejas de los
trabajadores por el excesivo calor y la humedad. Solo el 20%
de las prendas requiere la operación de lavado.

• Dado que el contrato establece grandes volúmenes de pro-

ducción, pero con diseños, colores y tallas diferentes, deberá
1 Almacén de Insumos ordenarse la planta en células de trabajo y se requerirá mayor
amplitud en el área de confección.
• Se observan muchos cruces en el acarreo de materiales, por lo
que se debe lograr un mejor flujo. Debe tenerse en cuenta que
1 Corte
el proceso sigue la siguiente secuencia mostrada en el gráfico.
• En el habilitado se ordenan las piezas que vienen de la sección
de corte, preparando canastillas destinadas a cada una de las
2 Habilitado
líneas de producción. Se requiere mucho control para evitar la
pérdida de piezas.
3 Confección
Se requiere que:
• Determine la mejor alternativa, usando un método de eva-
luación.
Limpieza y
4 embolsado
DISPOSICIÓN ACTUAL
Disposición actual:
Almacén de
2 productos terminados
Limpieza
Habilitado
y
Administración
embolsado Corte
Almacén de
insumos
Patio
Almacén de
productos Lavandería
Confección
terminados

Disposición propuesta:
DISPOSICIÓN PROPUESTA 1
Administración
Moldes
Almacén de
insumos
Corte
Habilitado
Patio
Almacén de Limpieza
productos y
terminados embolsado Confección Lavandería
Disposición propuesta:
DISPOSICIÓN PROPUESTA 2
Moldes
Administración
Almacén de
insumos Lavandería
Corte
Habilitado
Almacén de Limpieza
productos y
terminados Confección
embolsado

18-IMPLEMENTACIONAlternativa-60.qxp 12/12/2012 02:55 Página 371
Capítulo
Implementación de
18 la propuesta elegida

siguientes temas:
• Generalidades
• Planificación de la instalación:
n proyecto de disposición de planta no termi-
U na sino hasta la implementación de las ideas

propuestas, calificadas como las oportunas o
apropiadas en el capítulo anterior.
En este capítulo se detallan la planificación, la
organización, la ejecución y la puesta en marcha de la
nueva disposición de planta.

1. GENERALIDADES
Para cada actividad industrial el estudio de disposición de planta deter-
mina un procedimiento considerado ventajoso para alcanzar la máxima
eficiencia.
No todos los estudios plantean la construcción de una nueva fábrica;
de hecho, lo más común es la reordenación de los servicios y equipos
actuales dentro de un edificio existente. El procedimiento más frecuen-
te es una ligera modificación y la mayor parte de la atención está dedi-
cada al flujo del material.
La distribución de una planta es una actividad del ingeniero industrial
en la cual su experiencia y conocimientos técnicos permiten desarrollar
un análisis sistemático y proponer una distribución de planta, proyecta-
da para responder a los cambios futuros. Para organizar las actividades
involucradas en el rediseño o
La naturaleza de una distribución de planta es tal que, una vez hecha,
en una nueva disposición de
los errores cometidos tienden a permanecer como costos de operación. planta, se deberá organizar la
Por ello, deben hacerse verdaderos esfuerzos para detectar y eliminar carta Gantt.
tales errores.
2. PLANIFICACIÓN DE LA I N S T A L A C I Ó N
Las etapas de la planificación son las siguientes:
2.1 Planeación
En esta primera etapa de la instalación se deben proyectar las activida-
des por realizar, con el fin de asegurar una implementación oportuna y
económica, ajustándose a los requerimientos de la empresa, a la dispo-
nibilidad de recursos y al tiempo estimado, para no alterar las operacio-
nes de aquella ni generar escasez que afecte al mercado.
CAPÍTULO 18. IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ELEGIDA 373

Existen varios métodos para la programación de las actividades; sin

embargo, el más sencillo y más utilizado es la Carta Gantt.
Para la planificación de las instalaciones en esta etapa es importante
identificar las actividades por desarrollar, determinando los recursos
requeridos y los tiempos para cada actividad.
Será conveniente hacer un estudio cuidadoso de la precedencia de
las actividades, estableciéndose las que pueden desarrollarse en forma
paralela, así como las que requieren acciones antes de su inicio. En algu-
nos casos, estas últimas podrán formar parte del camino crítico del pro-
yecto de instalación, por lo cual la asignación de recursos para minimi-
zar los tiempos es prioritaria. De ello dependerán los costos involucra-
dos, que tendrán como factor limitante para la instalación, la disponibili-
dad de los montos de inversión.
Para la programación de actividades podrá utilizarse la técnica del dia-
grama Gantt, que se presenta bajo la forma de un cuadro de doble entra-
da, donde:
• Las abscisas representan los periodos del tiempo total que dura-
rá el proyecto desde el inicio.
• Las ordenadas representan las actividades involucradas para lle-
var a cabo dicho proyecto.
• Las actividades están representadas por barras o líneas horizonta-
les de longitud proporcional a su tiempo de duración, fijándose de
ese modo su inicio y su término.
Días
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Llegada del equipo

1 nuevo y su recepción
2 Retirar equipo antiguo
Limpieza del lugar ocupado

3 por equipo antiguo
Construir base para nuevo

4 equipo
Instalación de servicios
5 auxiliares para operar el
equipo nuevo
Instalar nuevo equipo

6 sobre base
7 Probar nuevo equipo
Carta Gantt
El software MS Project dispone de un enrejado donde se pueden enu-

merar y nombrar las actividades de acuerdo con su secuencia e indicar
su tiempo de duración, efectuándose automáticamente las barras de las
actividades.

Mediante el programa Microsoft Project se puede realizar un diagra-

ma Gantt. De forma predeterminada, este programa asigna un número
de identificación a cada tarea. Además, puede agregar códigos de
estructura de descomposición del trabajo a las tareas para mostrar con
más detalle la estructura del proyecto de planificación.
2.2 Construcción y cambios en la estructura del edificio

Cuando se trata de la construcción de una planta nueva, deben tenerse
en cuenta las condiciones locales, pues ellas afectan todas las fases de
la construcción. Por lo general, si se contrata los servicios de una empre-
sa constructora, esta será la responsable de todo lo referido a la cons-
trucción y su personal; sin embargo, será conveniente tener presente
los siguientes datos antes del inicio de los trabajos:
2.2.1 N e c e s i d a d e s y a b a s t e c i m i e n t o d e a g u a
Deben obtenerse fuentes de agua para los siguientes usos:
• Para uso industrial (se usa en los procesos).
• Para el sistema de enfriamiento.
• Para beber (debe ser agua potable).
• Para el servicio (se usa en la limpieza general y en otros servicios).
• Para la generación de vapor (agua tratada para calderas). Mediante una buena coordi-
• Para apagar incendios. nación con todos los implica-
dos en el cambio se logrará
• Para la construcción (la cantidad de agua que se usa en construc-
el éxito de la mejora.
ción depende del tipo de proyecto, del número de trabajadores y
del tiempo dedicado).
2.2.2 E n e r g í a e l é c t r i c a y a b a s t e c i m i e n t o d e c o m b u s t i b l e
Cuando se va a comprar la energía eléctrica, debe localizarse la posición
de las líneas de transmisión y la de la subestación de la planta. Al prin-
cipio, deben determinarse los voltajes primarios para calcular y obtener
de inmediato el transformador principal de la planta y los dispositivos de
distribución. Con la inspección preliminar debe determinarse la dirección
en la que se instalarán las líneas; si la energía se conducirá desde el
límite de propiedad hasta la subestación por líneas aéreas o subterrá-
neas o si se instalará un solo sistema alimentador.
2.2.3 N e c e s i d a d e s d e p e r s o n a l d e c o n s t r u c c i ó n
Se tendrán en cuenta los siguientes datos:
• Salarios de la región, contratos de trabajo con las fechas de vigen-
cia y de finalización, y la disponibilidad de artesanos locales com-
petentes.
• Relación de obras proyectadas en la región y periodos en los que
se necesitará mayor número de trabajadores.

• Existencia de alojamiento para el personal, lo que puede resolver-

se si la obra queda cerca de una ciudad.
• Disponibilidad de comedores.
• Servicios médicos y condiciones climatológicas especiales que
requiera el personal.
• Costumbres de la región.
• Transporte que necesita determinado personal.
• Estacionamiento para el personal de construcción.
• Instalaciones sanitarias y vestidores para el personal de cons-
trucción.
• Identificación para el personal de construcción.
• Localización del material de construcción, del que se va a usar en
la planta y del área de almacenamiento del equipo, que con fre-
cuencia afectan en la descarga, el transporte y el manejo de ma-
teriales.
2.2.4 Clima
Es conveniente tener en cuenta también los datos específicos sobre el
clima del lugar, entre los cuales están:
• Temperatura atmosférica máxima y mínima. Las fluctuaciones de
la temperatura atmosférica influyen también en el proyecto del
sistema de enfriamiento para el agua y en la selección del equipo.
• Humedad relativa (fluctuación diaria, mensual y promedio estacio-
nal). Estos datos son indispensables para el proyecto de las torres
de enfriamiento, los secadores para el aire utilizado en los proce-
sos y la determinación de las necesidades del personal.
• Precipitación pluvial (máxima, anual y promedio estacional).
• Estos datos se utilizan para el proyecto del drenaje de la planta, en
el proyecto de los edificios y posiblemente en el proyecto de los
procesos.
• Información sobre inundaciones locales y mareas. Estos datos
son útiles cuando la planta está ubicada cerca de una corriente
importante expuesta a desbordes o en una zona costera que
pueda sufrir inundaciones.
2.3 Preparación
Previamente a la ubicación y traslado de máquinas y personal, el jefe del
proyecto deberá considerar los siguientes aspectos:
• Las condiciones de los empleados para el cambio.
• El problema fundamental de la redistribución.
• Cuándo debe hacerse la instalación:
– Cambios anuales en el diseño de los productos.
– Cierre de la planta por vacaciones.
– Estación de calma en la producción.
– Fines de semana o fines de semana ampliados.
• La identificación de puntos de colocación.
• Coordinación de la instalación.

• Ajustes ante cualquier imprevisto.

• Comprobación continua.
2.4 Traslado e instalación

Para llevar a cabo la instalación, debe verificarse la siguiente información:
• Lista de toda la nueva maquinaria y equipo por instalar.
• Equipo existente que debe cambiarse o moverse de sitio.
• Programa de movimientos.
• Hoja de especificaciones indicando cómo desconectar, mover y
elevar cada máquina.
• Copia de la distribución, dibujo o fotografía, explicando los deta-
lles de las nuevas posiciones.
• Equipo requerido para el traslado.
• Coordinaciones con proveedores de equipo y asistencia técnica
requerida.
2.5 Puesta en marcha

Una vez hechas las instalaciones de la maquinaria y del equipo, deberá
hacerse una revisión y comprobación final, ajustando los últimos deta-
lles para la puesta en marcha.
Generalmente, la puesta en marcha involucra una primera corrida del
proceso; comprobado el funcionamiento de la maquinaria y de los servi-
cios anexos, se dará paso al inicio de las operaciones.
1. Se ha recibido la siguiente orden de instalación de una máquina

nueva en un taller mecánico (véase cuadro):
Memorándum Nº 125 SP
Situación actual: A : José Miranda

Jefe de Planta
• Se están trabajando en el taller dos pedidos, el primero ya tiene
De : Walter Crougat
un día de trabajo, habiéndose programado su entrega para el día Gerente de Producción
11 de marzo a mediodía. El segundo pedido requiere cinco días Asunto : Recepción e instalación
de maquinado (debe tenerse en cuenta que se trabaja de lunes de máquina nueva
a sábado de 7 a.m. a 4 p.m., con una hora de refrigerio). Fecha : 8 de marzo de 2006
• Se ha conseguido la información de desaduanaje, confirmando
la llegada y dando autorización de retiro a partir del 15 de Mediante la presente informamos a
usted que se encuentra en el almacén
marzo. El traslado lo realizará una empresa de transportes que de aduanas, el torno CNC solicitado
ha indicado que puede programarlo para el 16 de marzo y que según requisición Nº 015-TP. Sírvase
llegaría a la planta al mediodía. coordinar las actividades para la recep-
ción e instalación de dicha maquinaria.
• La máquina que llega reemplazará el actual torno, que, con más
de 20 años de uso, será dado de baja y se pondrá en remate
(hasta su venta se ubicará en el área de mantenimiento).
• Se ha observado que la actual puerta lateral dificulta las opera-
ciones, ya que por ser la única, a través de ella se realiza todo

el acarreo de materiales, por lo que se ha propuesto abrir otra

puerta en el extremo opuesto.
• Actualmente, las piezas que llegan para procesos y aquellas
que ya han sido trabajadas, se ubican al costado de las máqui-
nas, lo que genera desorden y condiciones peligrosas.
• Con todas las consideraciones expuestas, se han elaborado los
siguientes planos del taller.
Disposición actual
Torno T1 T2
Almacén de
Pulidora
productos
terminados
T3
Fresadora
Pasadizo
Disposición propuesta
T2 T3 Fresadora
T
CNC
Almacén de
Pulidora
productos
terminados
Zona recepción
Zona de recepción Zonadedesalida
Zona salidade
de piezas depiezas
piezas
Pasadizo
Pregunta:
• Presente el diagrama de Gantt con todas las actividades que se
deben desarrollar para la instalación.
• Si le ha llegado un tercer pedido para entregar el 18 de marzo,
indique usted cuándo será posible iniciar la producción.

2. Luego de un estudio de redisposición de planta se ha presentado

la propuesta que se muestra en el plano siguiente:
Pregunta:
B C
A
B
C A
Actual Propuesta
• Indique las actividades por desarrollar para la redisposición.

• Estime un tiempo para cada actividad y prográmelas, presen-
tando un diagrama de Gantt.
Nota: Tomar el tamaño de las máquinas de la propuesta, en el

plano actual tienen un tamaño diferente. Las máquinas A y B
deben tener el mismo tamaño en ambos planos.
3. Para la elaboración de un preservante de madera se requiere un

compuesto activo básico, el cual está disuelto con un solvente,
mezclado y cocinado con aceite, kerosene y petróleo. Luego de
enfriado se envasa en tarros de 1 y 4 litros. Para su calidad y efi-
ciencia se requiere que los insumos que lo componen se sometan
a ciertos controles.
La planta cuenta con las siguientes áreas:
1. Almacén P.T.
2. Patio de maniobras
3. Oficinas administrativas
4. Tienda
5. Producción
6. Envasado y ensamblaje
7. SS.HH.
8. Tanques de insumos
9. Control de calidad
Se ha realizado un estudio de la disposición actual de esta

empresa y se han planteado dos propuestas de mejora como
resultado del análisis del diagrama relacional de actividades, con-
siderando las relaciones de proximidad o lejanía, para ser eficien-
te con el tiempo de producción y brindar un buen servicio.

A continuación se presenta el diagrama relacional de activida-

des de la situación actual.
9
8
3
2 7
1 5
La distancia entre una y otra área busca brindar más seguridad

y evitar malos olores y ruido excesivo.
1. Sobre la base de la técnica de ventajas y desventajas, selec-
cione la mejor alternativa de distribución, considerando como
mínimo cinco preguntas.
2. Determine qué principios de planta se aplican a la distribución
seleccionada.
3. ¿Qué tipo de distribución de planta corresponde a la empresa?
Justifique su elección.

7m 9m 9m
Zona de glaseado Dispensador

Zona de secado de bolsas
Marmita Mesas
4m
16 17
15 5m
18 21
19
Secadores de cabina
18-IMPLEMENTACIONAlternativa-60.qxp
Zona de ósmosis Zona de

14 13
embolsado y
4m
20 pesado
22
Mesa Marmitas 4m
12
Balanza
12/12/2012
Zona de impregnado 23
3m
11
Marmita
02:55
10
Zona de
24 3m
sellado y
Zona de pelado y tronzado Zona de carga y descarga
Selladora
etiquetado
2m manual a calor
9 8 7
25
Mesas
6
Página 381
26 Zona de 3m
5 encajonado
2m
Zona de lavado
Mesa de
Taque de encajonado
lavado
4 27
2m 2 2m
Inspección
3 1 3m
3m
y
Administración
pesado
Balanza Almacén
CAPÍTULO 18. IMPLEMENTACIÓN

6m 3m 3m 5m 2m 6m
UNIVERSIDAD DE LIMA
Disposición de Planta -Primer Piso
Dibujado por: Mariela G. Fecha:06/03/06 Plano N°: 1
DE LA PROPUESTA ELEGIDA
Aprobado por: Ma.T.N. Escala:1/125 Revisión: Ma.T.N.
381
4. Un joven empresario establecerá una empresa procesadora de

ciruelas para elaborar jugos. Por su estudio de localización de
planta, el lugar estratégico es Chiclayo, por lo tanto, ha comprado
un terreno con un área de acuerdo con los requerimientos de su
proyecto de planta.
Para el programa de implementación del proyecto ha fijado las
siguientes actividades y tiempos:
Actividad Tiempo (días)
1 Licencia de construcción 10
2 Obras electromecánicas 80
3 Lanzamiento de producción 05
4 Obras civiles 90
5 Pruebas de funcionamiento de equipos 10
6 Pruebas de producción 05
7 Compra y espera de llegada de equipos importados 70
8 Compra y espera de llegada de equipos nacionales 30
9 Adquisición de un primer lote de materia prima 10
10 Licencia de funcionamiento de la planta 30
El producto es nuevo, lo cual exige que se lleven a cabo prue-

bas con el personal especializado antes de iniciar la producción.
El joven empresario ha nombrado en desorden las actividades;
por ello, le solicita a usted que las ordene en forma lógica y se
establezca el tiempo mínimo indispensable para la implementa-
ción del proyecto.
5. Para el problema 1 del capítulo 17: Presente el cronograma de

implementación para la alternativa elegida. Detalle las actividades
que se deben desarrollar.
6. Para el probema 2 del capítulo 17: Presente el plan de implemen-

tación de la propuesta. Determine en cuántos días terminaría de
implementar la propuesta elegida.
Actividad Tiempo
(días)
Abrir una puerta 2
Cerrar una puerta 1
Demoler una pared 2
Construir una pared 3
Adecuación del ambiente para otro uso 1
Traslado y ubicación de máquinas, mesas o 2
equipos

19-ANEXOS-60.qxp 12/12/2012 03:00 Página 383
Anexos
ANEXO 1
T I P O S DE C I R C U L A C I Ó N
Circulación en línea recta
entrada 1 2 3 4 salida
La ventaja de este tipo de circulación es la inexistencia de productos en

proceso, lo que permite que circulen entre las máquinas de modo equi-
librado y con rapidez. Pero para adaptarse a los cambios de la demanda
se tendrá que reasignar las operaciones entre los trabajadores, lo cual
podrá llevarnos a requerir un número fraccionado de trabajadores,
debiendo redondear a una persona más, ocasionando tiempo de espera
del operario o producción excesiva.
Circulación en forma de “U”

Lo esencial es que en este tipo de distribución la entrada y la salida de
una línea se encuentran en la misma posición. Puede presentar algunas
entrada salida
variaciones, como la forma de serpentín y circular (véanse figuras). Lo
importante es que ofrece flexibilidad para aumentar o disminuir el núme-
1 6
ro necesario de trabajadores, adaptándose a los cambios en las cantida-
des por producir.
La disposición en “U” permite desarrollar áreas o regiones para ope-
raciones específicas. En los procesos automatizados las operaciones se 2 5
sitúan en la entrada y la salida de la línea.
3 4
entrada salida
1 6 7 12
1 4
2 5 8 11
2 3
3 4 9 10
ANEXOS 385
Circulación en jaula de pájaro

En este tipo de circulación se dispone dos o más puestos del mismo tipo
de máquina alrededor del operario. Funcionalmente son de forma trian-
gular, rectangular o romboidal.
La ventaja consiste en que aumenta la calidad de producción por ope-
rario, incrementándose también la cantidad de existencias de productos
semielaborados o intermedios, desequilibrando muchas veces la línea.
Circulación en islotes
Se ordenan las máquinas de acuerdo con el orden del proceso de una
pieza, entrando al acceso de inventarios en cada puesto y disminuyendo
el tiempo de transporte. Esta disposición supone un operario poliva-
lente.
La desventaja está en que al encontrarse los operarios separados
entre sí, no podrán ayudarse para equilibrar la línea, ocasionando exis-
tencias innecesarias entre ellos e impidiendo los movimientos de ayuda
Fresado Torneado mutua debido al aislamiento de los islotes.
Circulación mixta
En este tipo de circulación se combinan varias líneas en forma de U den-
tro de una línea entregada.

ANEXO 2
SÍNTOMAS DE LA N E C E S I D A D DE M E J O R A S EN LA D I S T R I B U C I Ó N *
Si un tercio de estos apartados requieren una respuesta afirmativa SÍ, existen muchas posibilidades de obtener
beneficios mejorando la distribución. Si son dos tercios los que pueden contestarse SÍ, los beneficios de una redis-
tribución son casi ciertos.
1. MATERIAL SÍ NO
a. Alto porcentaje de piezas rechazadas —— ——
b. Grandes cantidades de piezas averiadas, estropeadas o
destruidas en proceso, pero no en las operaciones productivas —— ——
c. Entregas interdepartamentales lentas —— ——
d. Artículos voluminosos, pesados o costosos, movidos a mayores
distancias que otros más pequeños, más ligeros o menos caros —— ——
e. Material que se extravía o que pierde su identidad —— ——
f. Tiempo excesivamente prolongado de permanencia del material
en proceso, en comparación con el tiempo real de operación —— ——
2 MAQUINARIA SÍ NO
a. Maquinaria inactiva —— ——
b. Muchas averías de maquinaria —— ——
c. Maquinaria anticuada —— ——
d. Equipo que causa excesiva vibración, ruido, suciedad, vapores —— ——
e. Equipo demasiado largo, ancho o pesado para su ubicación —— ——
f. Maquinaria y equipo inaccesibles —— ——
3. HOMBRE SÍ NO
a. Condiciones de trabajo poco seguras o elevada proporción de accidentes —— ——
b. Área que no se ajusta a los reglamentos de seguridad, de edificación o
contra incendios —— ——
c. Quejas sobre condiciones de trabajo incómodas —— ——
d. Excesiva mutación de personal —— ——
e. Obreros de pie, ociosos o paseando gran parte de su tiempo —— ——
f. Equívocos entre operarios y personal de servicios —— ——
g. Trabajadores calificados pasando gran parte de su tiempo realizando
operaciones de servicio (mantenimiento) —— ——
4. MOVIMIENTO. MANEJO DE MATERIALES SÍ NO

a. Retrocesos y cruces en la circulación de los materiales —— ——
b. Operarios calificados o altamente pagados, realizando
operaciones de manipulación —— ——
c. Gran porcentaje del tiempo de los operarios, invertido en
“recoger” y “dejar” materiales o piezas —— ——
d. Frecuentes acarreos y levantamientos a mano —— ——
e. Frecuentes movimientos de levantamiento y traslado que
implican esfuerzo o tensión indebidos —— ——
f. Operarios esperando a los ayudantes que los secunden en el
manejo manual, o esperando los dispositivos de manejo —— ——
g. Operarios forzados a sincronizarse con el equipo de manejo —— ——
h. Traslados a larga distancia —— ——
i. Traslados demasiado frecuentes —— ——
* Muther, 1970.
Continúa
ANEXOS 387
Continuación
5. ESPERA. ALMACENAMIENTO SÍ NO
a. Se observan grandes cantidades de almacenamiento de todas clases —— ——
b. Gran número de pilas de material en proceso, esperando —— ——
c. Confusión, congestión, zonas de almacenaje disformes o muelles de
recepción y embarque atiborrados —— ——
d. Operarios esperando material en los almacenes o en los puestos de trabajo —— ——
e. Poco aprovechamiento de la tercera dimensión en las áreas de almacenaje —— ——
f. Materiales averiados o mermados en las áreas de almacenamiento —— ——
g. Elementos de almacenamiento inseguros o inadecuados —— ——
h. Manejo excesivo en las áreas de almacén o repetición de las operaciones
de almacenamiento —— ——
i. Frecuentes errores en las cuentas o en los registros de existencias —— ——
j. Elevados costos en demoras y esperas de los conductores de carretillas —— ——
6. SERVICIO SÍ NO
a. Personal pasando por los vestuarios, lavados o entradas y accesos establecidos —— ——
b. Quejas sobre las instalaciones por inadecuadas —— ——
c. Puntos de inspección o control en lugares inadecuados —— ——
d. Inspectores y elementos de inspección y pruebas ociosos —— ——
e. Entregas retrasadas de material a las áreas de producción —— ——
f. Número desproporcionadamente grande de personal empleado en
recoger desechos, desperdicios y rechazos —— ——
g. Demoras en las reparaciones —— ——
h. Costos de mantenimiento indebidamente altos —— ——
i. Líneas de servicios auxiliares que se rompen o averían frecuentemente —— ——
j. Trabajadores realizando sus propias ampliaciones o modificaciones en
el cableado, tuberías, conductos u otras líneas de servicio —— ——
k. Elevada proporción de empleados y personal de servicio en relación con
los trabajadores de producción —— ——
l. Número excesivo de reordenaciones del equipo, precipitadas o de
emergencia —— ——
7. EDIFICIO SÍ NO
a. Paredes u otras divisiones separando áreas con productos, operaciones
o equipo similares —— ——
b. Abarrotamiento de los montacargas o excesiva espera de estos —— ——
c. Quejas referentes a calor, frío o deslumbramientos de las ventanas —— ——
d. Pasillos principales, pasos y calles, estrechos o torcidos —— ——
e. Edificios esparcidos, sin ningún patrón —— ——
f. Edificios atestados. Trabajadores interfiriéndose en el camino unos con otros; —— ——
almacenamiento o trabajo en los pasillos, áreas de trabajo abarrotadas,
especialmente si el espacio en las áreas colindantes es abierto —— ——
g. Peticiones frecuentes de más espacio —— ——
8. CAMBIO SÍ NO
a. Cambios anticipados o corrientes en el diseño del producto, materiales —— ——
mayores, producción, variedad de productos —— ——
b. Cambios anticipados o corrientes en los métodos, maquinaria o equipo —— ——
c. Cambios anticipados o corrientes en el horario de trabajo, estructura de la
organización, escala de pagos o clasificación del trabajo —— ——
d. Cambios anticipados o corrientes en los elementos de manejo y de almacenaje,
servicios de apoyo a la producción, edificios o características de emplazamiento —— ——

ANEXO 3
PRINCIPALES R E C U R S O S POR D E P A R T A M E N T O S DEL P ERÚ
Q U E D E B E N S E R C O N S I D E R A D O S P A R A LA L O C A L I Z A C I Ó N
Depto. Principales cultivos
Especies de ganado Minería Pesquería
Transitorios Permanentes
Amazonas Arroz Café o cafeto Vacuno
Maíz amarillo duro Cacao Ovino
Yuca Limón ácido (sutil) Porcino
Plátano o guineo Coca Caprino
Caña de azúcar para alcohol Aguaje Camélido sudamericano:
Maíz amiláceo alpaca, llama, guanaco
Ancash Papa Manzano Vacuno Carbón, en yacimientos en las Anchoveta. Primer departa-
Maíz amiláceo Palto Ovino cuencas del Santa y el Chuquicara mento en extracción y trans-
Trigo Melocotonero-durazno Porcino Cobre, plata, zinc formación pesquera (harina y
Algodón Mango Caprino Reservas de cobre fino conservas), con más del
Cebada grano Naranjo Camélido sudamericano: Depósitos de yeso, caolín, 50% de la producción
Maíz amarillo duro alpaca, llama, guanaco mármol y arcilla nacional
Oca
Apurímac Papa Palto Vacuno Yacimientos de cobre, hierro y Es de carácter artesanal.
Maíz amiláceo Melocotón-durazno Ovino polimetálicos. Pequeña y desigual Extracción de trucha y peje-
Trigo Manzano Porcino producción de oro fino rrey. Criadero de ovas y ale-
Haba Caprino vinos
Cebada grano Camélido sudamericano:
Maíz amarillo duro alpaca, llama, guanaco
Arequipa Arroz Olivo Vacuno Minerales metálicos, principalmen- La extracción del camarón
Maíz amiláceo Vid (uva) Ovino te cobre es significativa y está orien-
Papa Peral Porcino tada casi en su totalidad a
Cebolla de cabeza Manzano Caprino satisfacer la demanda de
Maíz amarillo duro Palto Camélido sudamericano: Lima
Maíz chala alpaca, llama, guanaco
Algodón
Ayacucho Maíz amiláceo Cacao Reservas polimetálicas y minas de
Papa Café o cafeto antimonio.
Cebada grano Coca
Trigo
Haba
Cajamarca Maíz amiláceo Café o cafeto Vacuno Lavaderos de oro
Papa Cacao Ovino
Maíz amarillo duro Mango Porcino
Caña de azúcar para alcohol Caprino
Arroz Camélido sudamericano:
Sorgo forrajero alpaca, llama, guanaco
Yuca
Trigo
Cusco Papa Cafe o cafeto Vacuno Oro, plata, cobre, plomo, zinc,
Maíz amiláceo Cacao Ovino antimonio, manganeso, estaño
haba Coca Porcino
Cebada grano Achiote Caprino
Trigo Té Camélido sudamericano:
Yuca alpaca, llama, guanaco
Maíz amarillo duro
Huancavelica Papa Café o cafeto Vacuno La minería es la actividad más A pesar de su importante
Maíz amiláceo Palto Ovino importante. Yacimientos de oro, potencial hidrobiológico,
Cebada grano Melocotonero-durazno Porcino plata, cobre y mercurio existe solo una pesca
Trigo Naranjo Caprino artesanal
Haba Limón ácido (sutil) Camélido sudamericano:
Arveja (alverjón) alpaca, llama, guanaco
Huánuco Papa Coca Vacuno Minerales metálicos: zinc, plomo, Centro de reproducción de
Maíz amiláceo Cacao Ovino plata. Minerales no metálicos: truchas
Maíz amarillo duro Café o cafeto Porcino arena, arcilla, hormigón, talco, pie-
Plátano o guineo Naranjo Caprino dra caliza y dolomita. Importante
Yuca Té Camélido sudamericano: reserva de petróleo y de carbón
Trigo alpaca, llama, guanaco antracítico y hulla
Arroz
Ica Algodón Vid (uva) Vacuno Yacimientos de hierro, fundición
Maíz amarillo duro Naranjo Ovino de estaño
Espárrago Mango Porcino
Pallar Pecana Caprino
Papa Olivo Camélido sudamericano:
Tomate Algarrobo alpaca, llama, guanaco
Maíz amiláceo
Junín Papa Café o cafeto Vacuno Complejo minero-metalúrgico de
Maíz amiláceo Naranjo Ovino La Oroya. Fundiciones de cobre,
Plátano o guineo Cacao Porcino plomo, zinc y plata
Cebada grano Palto Caprino
Yuca Tangerina Camélido sudamericano:
Haba alpaca, llama, guanaco
Trigo
Continúa
ANEXOS 389
Continuación
La Libertad Caña de azúcar para azúcar Vid (uva) Vacuno Reservas de minerales metálico s:
P apa Co ca Ovino o ro , co bre, plo mo , zinc, plata,
M aíz amarillo duro P alto P o rcino tungsteno y cadmio .
M aíz amiláceo Olivo Caprino Reservas de minerales no
A rro z Naranjo Camélido sudamericano : metálico s: carbó n, sal, cao lín
Cebada grano alpaca, llama, guanaco
Espárrago
Lambayeque Caña de azúcar para azúcar Limó n ácido (sutil) Vacuno Extracció n de minerales no
M aíz amarillo duro Café o cafeto Ovino metálico s: sal, yeso , piedra caliza,
A rro z M ango P o rcino mármo l, tungsteno , co bre,
Frijo l castilla M aracuyá Caprino tantalio , baritina
Frijo l Naranjo
Frijo l chileno
M aíz amiláceo
Lima A lgo dó n M anzano Vacuno Extracció n de plo mo , zinc, co bre, Es una de las principales
M aíz amarillo duro Vid (uva) Ovino plata actividades, lo calizada so bre
P apa M elo co to nero -durazno P o rcino to do en el puerto del Callao
Caña de azúcar para azúcar Naranjo Caprino
Camo te M andarina Camélido sudamericano :
P alto alpaca, llama, guanaco
Lo reto Yuca P almera aceitera Vacuno Explo tació n de minerales no A ctividad de carácter
P látano o guineo P ijuayo Ovino metálico s: arena, calizas, sales. artesanal. Especies más
M aíz amarillo duro Humari P o rcino Extracció n de o ro en lavadero s co mercializadas: do ncella,
A rro z Limó n ácido (sutil) Caprino artesanales bo quichico , palo meta, paiche,
Caña de azúcar para alco ho l Cacao zúngaro
P iña P almito o cho nta
M adre de A rro z Jebe o shiringa Vacuno Explo tació n aurífera A ctividad de carácter
Dio s P látano o guineo Cacao Ovino artesanal. Existen
M aíz amarillo duro P ijuayo P o rcino numero sas especies aptas
Yuca Café o cafeto Caprino para el co nsumo humano
Uncuncha Naranjo
M o quegua M aíz amiláceo Olivo Vacuno Reservas de bo rato s de so dio y
P apa P alto Ovino cal cio (bó rax), sal gema purísima,
Haba Vid (uva) P o rcino de sílice, mármo l, ó nix.
Cebada grano Chirimo ya Caprino M inerales metálico s: Co bre
Trigo Camélido sudamericano :
alpaca, llama, guanaco
P asco P apa Café o cafeto Vacuno Depó sito uranífero , mina de
Yuca A chio te Ovino bismuto , fluo rita, plo mo , zinc,
P látano guineo Cacao P o rcino co bre, plata , tungsteno , plata y
M aíz amiláceo P alto Caprino o tro s metales fino s.
M aíz amarillo duro Naranjo Camélido sudamericano : M inerales no metálico s:
A rro z alpaca, llama, guanaco manganeso , mo libdeno , selenio y
A jí arsénico
P iura M aíz amarillo duro Limó n ácido (sutil) Vacuno Yacimiento s de fo sfato s. El lito ral piurano es muy
P látano o guineo M ango Ovino M inas de bento nita pro picio para la pesca co mo
A rro z Café o cafeto P o rcino actividad eco nó mica a gran
A lgo dó n Co co tero Caprino escala
Yuca
Caña de azúcar para alco ho l
M aíz amiláceo
P uno P apa Café o cafeto Vacuno La riqueza ictio ló gica radica
Cebada grano Co ca Ovino en la existencia de
Quinua Naranjo P o rcino numero sas especies aptas
A vena grano Caprino para el co nsumo humano
Haba Camélido sudamericano :
A vena fo rrajera alpaca, llama, guanaco
Cañahua o cañihua
San M artín M aíz amarillo duro Café o cafeto Vacuno M inería no metálica: yacimiento s
P látano o guineo P almera aceitera Ovino de sal gema, canteras de piedra
A rro z Cacao P o rcino caliza
Yuca Co ca Caprino
A lgo dó n
Frijo l
Caña de azúcar
Tacna M aíz amiláceo Olivo Vacuno Extracció n de co bre, plata y
M aíz chala Vid (uva) Ovino mo libdeno
P apa P eral P o rcino
Orégano M elo co to nero -durazno Caprino
A jí Camélido sudamericano :
Trigo alpaca, llama, guanaco
M aíz amarillo duro
Tumbes P látano o guineo Limó n ácido (sutil) Vacuno M inerales no metálico s: carbó n, La estructura eco nó mica del
A rro z M ango Ovino bento nita, sal, yeso y alumbre; departamento se sustenta
Frijo l castilla Ciruela P o rcino pero no representan vo lúmenes básicamente en actividades
M aíz amarillo duro Cacao Caprino co nsiderables extractivas co mo la
So ya la pesca
Frijo l
Ucayali P látano o guineo Co ca Vacuno M inería metálica: extracció n de La rica red hidro gráfica
Yuca P almera aceitera Ovino o ro . M inería no metálica: gran po tencial pesquero :
M aíz amarillo duro Café o cafeto P o rcino extracció n de ripio , arena, piedras gamitana, paco , bo quichico ,
A rro z Cacao Caprino de canteras, arcillas llambina, do rado , palo meta,
P iña do ncella, maparate,
Frijo l bagre

ANEXO 4
Normas de la zonificación industrial (**)

Normas para habilitación y subdivisión Normas para edificación
Tipo de
zonificación Denominación Área de lote mínimo- Estacionamiento Retiros
Frente recomendable Coeficiente de Área libre
industrial porcentaje de usos en del lote para habilitac.
recomendable
edificación
Altura
1 esp./cada (1) mínima
casos de habilitación máxima Frontal Lateral y posterior
Industria (1)
2
I1 elemental y 300m 10 1,5 (5) - -
complementaria
La resultante de las sumas de las áreas libres por concepto de

La que resulte del proyecto arquitectónico y/o aplicación de
1.000 lote mínimo
I2 Industria liviana predominante 20 6) (4)
Se recomienda un espacio por c/6 personas ocupadas en
diseño de vías. El necesario para resolver la salida de

80% max.
El que señale el plan vial metropolitano en cuanto a

Menos de 1.000 a
2
300m (I1) - -
retiros y estacionamientos
10 (6)
20% max del área neta
reglamentos especiales
por habilitarse
2.500 lote mínimo
el turno principal
predominante 30 (3) (4)
vehículos
Gran 70% (6)
I3 2
industria Entre 2.500 a 1.000 m
(I2) (3) (4)
20
20% max del área neta
por habilitarse
Menos de 1.000 a
2
300m (I1) - -
10 (6)
40% del área neta por
habilitarse
I4 Industria
(2) (2) (6) (3) (4)
pesada básica
Nota (1) De acuerdo con el D.S. 107-72-IV del 13-10-72 los (5) Las puertas de ingreso para vehículos estarán a una distancia no menor de 3 m de la línea
estacionamientos están incluidos en las secciones de vías de propiedad
(2) De acuerdo con el tipo de industria (6) La resultante del proyecto
(3) Para seguridad del propio establecimiento
(4) Por lo dispuesto en el R.N.C.
(*) Capeco, 1992.

(**) Los establecimientos industriales que se encuentren funcionando con las autorizaciones pertinentes (registro industrial, licencia de construcción, de funcionamiento,
etc.), en uso no conforme podrán continuar en funcionamiento, ampliarse o repararse previo informe y con las limitaciones que señale la comisión interministerial a la
que se refiere el D.S. 048-71-10-DS del 11-2-71.
Cuadro por niveles operacionales para fines industriales*
Zonas residenciales (1) Zonas comerciales (2) Zonas industriales

Parámetros R1S, R1, R2, R3, R4, R5, R6, R8 I1-R(3) C1 – C2 C3 – C5 C7, C9, CE Clin - CI I1 I2 - - I3 I4
determinantes
Fuerza motriz y 2HP 5HP 2HP 5HP 20HP 50HP

personal ocupado hasta 4 personas 10 personas 4 person. 15 person. 30 person. 50 person.
Lo que requiera la actividad industrial
Horario y turnos
de 8 a 18 horas de 6 a 22 horas compatible
de trabajo excepto panaderías
Movimiento de vehículos En horas de trabajo y restringido a usar como estacionamiento solo el frente de lote en las zonas C7 y C9 el
relacionados con la movimiento de vehículos de uso industrial será prohibido entre las 7 y 20 horas
industria
Almacenamiento Lo que requiera la actividad industrial
(materias primas, compatible. El almacenamiento de materiales
productos elaborados, Restringido a las necesidades inmediatas de la industria y dentro del local industrial o área de uso industrial; está inflamables o explosivos se efectuará en
combustibles, terminantemente prohibido el almacenamiento de materiales de autocombustión o altamente inflamables locales cerrados, debidamente aislados y
acondicionados, se necesita contar con un
desperdicio y otros) sistema protector contra incendios
Hasta 50 decibeles Hasta 60 decibeles hasta 90 decibeles
No se aceptarán establecimientos que emitan ruidos perceptibles fuera de la unidad de vivienda, en todos los casos, de sobrepasar los niveles establecidos, la
Ruidos molestos
empresa deberá tomar las previsiones necesarias. Estos niveles serán medidos en el interior del local. El control estará a cargo de los ministerios de Salud e
Industria (MICTI)
No es permitido en estas zonas el uso de En ningún caso los niveles de vibraciones deben alcanzar valores de 2.000 a 3.000 golpes por minuto ni
maquinarias o instrumentos de trabajo que frecuencias de 40 a 125 ciclos por segundo, para vibraciones con amplitud de onda mayores de 100 micrones
produzcan vibraciones que puedan ser que se estiman perjudiciales para el ser humano
Vibraciones detectados fuera del local del trabajo Las maquinarias que produzcan Toda actividad industrial que produzca vibraciones, humos y partículas de
vibraciones serán debidamente materias, olores, gases e intenso resplandor o calor será debidamente
instaladas sobre apoyos que las aislada de acuerdo con las normas que se dicten por los ministerios de
absorban. Salud e Industria a fin de no afectar las propiedades vecinas.
No se permiten aquellos que sean detectados fuera del establecimiento industrial
Humos, polvos, fumes,
y que produzcan molestias al vecindario. En los lotes industriales cercanos a zonas residenciales se deberán tomar
nieblas, olores molestos y
En el interior del local los niveles permisibles serán determinados de acuerdo con las medidas necesarias en las instalaciones de maquinarias a fin de no
gases tóxicos
las normas elaboradas por los ministerios de Salud e Industria perjudicar el desarrollo de las actividades residenciales
No se permitirán industrias que produzcan resplandor o calor, en grado tal que
Intensidad de luz y calor
atenten contra las propiedades vecinas; o aquellas que produzcan ionizantes
* Capeco, 1992.
NOTA:
(1) En zonas residenciales
En las unidades de vivienda se permitirá la actividad industrial compatible siempre que predomine el área construida del uso residencial
En los edificios mutifamiliares y en los conjuntos residenciales que se ubiquen en las zonas R1-S, R2, R3 y R4 las compatibilidades con la actividad industrial serán las mismas que las establecidas
para las zonas residenciales de alta densidad (R5, R6, R8)
(2) En zonas comerciales
En el caso de edificaciones de uso mixto comercio-vivienda, las actividades industriales compatibles se regirán independientemente por los niveles establecidos para cada una de estas zonas.
(3) En las zonas de vivienda taller (I1-R) los estándares de fuerza motriz y personal ocupado están referidos al lote normativo respectivo, pudiendo establecer la proporcionalidad con este siempre
que no supere los 20HP y 40 personas ocupadas. Este criterio no será aplicable para las otras zonas residenciales y zonas comerciales
ANEXOS 391
Uso, definiciones, zonas, denominación de zonas*
Para los efectos de este reglamento nacional podrán establecerse, en los planos y
reglamentos de zonificación, las siguientes zonas:
I - III - 1 Zona industrial pesada básica 14

I - III - 2 Zona gran industria 13
I - III - 3 Zona industrial liviana 12
I - III - 4 Zona industrial elemental y complementaria 11
I - III - 5 Zona vivienda taller I1R
I - III - 6 Zona comercio industrial (Cin)
Zona comercio especializado (CE)
I - III - Zona comercio intensivo (CI)
I - III - 8 Zona centro comercial metropolitano (CCM) C9
Zona centro comercial central (CCC) C8
I - III - 9 Zona comercio interdistrital (CI) C7
I - III - 10 Zona comercial zonal (CZ) C6
I - III - 11 Zona comercio distrital (CD) C5
I - III - 12 Zona comercio sectorial (CS) C3
I - III - 13 Zona comercio vecinal (CV) C2
I - III - 14 Zona comercio local (CL) C1
I - III - 15 Zona residencial de alta densidad R5-R6-R7-R8
I - III - 16 Zona residencial de media densidad R3-R4-unifamiliar
R4-bifamiliar
I - III - 17 Zona residencial de baja densidad R2-R1-R1-S
I - III - 18 Zona preurbana (PU)
I - III - 19 Zona recreacional (ZR)
I - III - 20 Usos especiales (OU)
I - III - 21 Zona para servicios públicos complementarios (SP)
I - III - 22 Zona reglamentaria especial (ZRE)
I - III - 23 Zona monumental (ZM)
I - III - 24 Agrícola (A)
I - III - 25 Estacionamiento
* Capeco, 1992: Capítulo III.

I-III-1 Zona industrial pesada básica (14)
I-III-1.1 Definición
Es la zona destinada para establecimientos industriales que producen
insumos para las industrias de apoyo y otras industrias. Sus característi-
cas son:
– Industrias de proceso básico en gran escala
– De gran dimensión económica
– Orientadas hacia la infraestructura regional y grandes mercados
– Son molestas y peligrosas (producen ruidos o vibraciones o gene-
ran humos, vapores, gases, malos olores, etc. También aquellas
industrias que usan materiales altamente inflamables o deto-
nantes).
I-III-1.2 Área de lote

Los asentamientos industriales en la Zona 14, debido a sus característi-
cas, requieren de grandes extensiones, que varían de acuerdo con las
industrias básicas por localizarse. El área de lote para fines de habilita-
ción será fijado en cada caso, a criterio del organismo de control y en
función de las necesidades de la industria que se va a establecer.
El área mínima de lote, para fines de subdivisión, será el que deter-
mine el plan regulador o el estudio de zonificación.
I-III-1.3 C o e f i c i e n t e d e e d i f i c a c i ó n
El coeficiente de edificación depende de las necesidades de la industria
por establecerse, y en todo caso será señalado por el plan regulador o
estudio de zonificación.
I-III-1.4 Área libre mínima

El área libre mínima dentro del lote está constituida por todas las áreas
no cubiertas, incluyéndose los retiros frontal, laterales y posterior.
I - I I I - 1.5 Retiros
El retiro frontal en la vía pública, entre la línea de propiedad y la vereda,
es obligatorio para permitir la entrada y salida de vehículos desde las
fábricas y las maniobras de los vehículos de gran tonelaje. El retiro fron-
tal es de 10 metros.
Los retiros laterales y posteriores serán exigidos, si fuera necesario,
en función del tipo de proceso industrial y disposición del equipamiento
industrial en la planta con el fin de evitar molestias o posibles peligros
de incendio o explosiones.
I-III-1.6 A l t u r a d e l a e d i f i c a c i ó n
La altura de la edificación será determinada de acuerdo con el sistema
de niveles establecidos en el Código de Seguridad Industrial.
ANEXOS 393
I-III-1.7 Establecimiento
Toda industria deberá tener un área de establecimiento dentro del lote,
con un espacio de estacionamiento que satisfaga las necesidades de su
propio personal y de las actividades de la misma industria; deberá con-
tar además con un patio de maniobras con las dimensiones y radios de
volteo apropiados al tipo de vehículos que se utilicen.
I-III-2 Zonas de gran industria (13)
Zonas destinadas para establecimientos industriales que tienen las
características siguientes:
– Conforman concentraciones industriales, con utilización de gran
volumen de materia prima
– Orientación hacia la infraestructura vial regional (carreteras, ferro-
carriles)
– Producción de gran escala
– Las áreas periféricas satisfacen mejor sus necesidades
Las economías externas, su complementariedad y relaciones inte-
rindustriales favorecen su concentración.
– Son molestas y/o con cierto grado de peligrosidad
I-III-2.2 Otros usos

Los usos que también serán permitidos en la zona, y que al ser opcio-
nales impiden reclamos posteriores de los propietarios por cuanto la
calificación de la Zona 13 es la prioritaria, son los siguientes:
– Industria liviana (12)
– Industria elemental y complementaria (11)
– Servicios públicos complementarios (SP) especializados para la
zona: educación, salud, recreación, etc.
– Comercio industrial (Cln): se entiende que el comercio permitido
es el de la producción de las propias industrias y el de implemen-
tos para ser utilizados por estas.
I-III-2.3 Área del lote

El lote mínimo predominante es el de 2.500 m2 de área con frente míni-
mo de 30 metros.
Podrán localizarse lotes de 1.000 m2 y de 300 m2 de área. Los por-
centajes mínimos del área neta por habilitarse serán determinados por
el plan regulador.
La zona deberá planificarse por subzonas (de 2.500 m2, 1.000 m2 y
300 m2).
I-III-2.4 C o e f i c i e n t e s d e e d i f i c a c i ó n
por establecerse. En todo caso será señalado por el plan regulador o


El área libre mínima será la que señale el plan regulador o estudio de
zonificación y estará constituida por todas las áreas no cubiertas, inclu-
yéndose los retiros.
El retiro frontal en la vía pública, entre la línea de propiedad y la vereda,
es obligatorio para permitir el ingreso y salida de vehículos desde las
fábricas y las maniobras de vehículos de gran tonelaje.
en función del tipo de proceso industrial y disposiciones de equipa-
miento industrial en la planta con el fin de evitar molestias o posibles
peligros de incendio.
I-III-2.7 A l t u r a d e e d i f i c a c i ó n
Se determinará en función al sistema de niveles establecido en el
Código de Seguridad Industrial.
I-III-2.8 Estacionamiento
Dentro del lote deberá proveerse de un área de estacionamiento que
satisfaga las necesidades de su propio personal de las actividades de la
misma industria; deberá contar además con un patio de maniobras con
las dimensiones y radios de volteo apropiados al tipo de vehículos que
se utilicen.
I-III-3 Zona industrial liviana (12)
Zona destinada para establecimientos industriales que tienen las carac-
terísticas siguientes:
– Orientación al área de mercado local y a la infraestructura
– Posee contacto con el área central
– Venta al por mayor
– Dimensión económica media
– No son molestos ni peligrosos
I-III-3.2 Área de lote

El lote mínimo predominante es el de 1.000 m2, con frente mínimo de
20 metros.
Podrá localizarse lotes de 300 m2 de área y el frente mínimo de 10
metros. El porcentaje mínimo del área neta por habilitarse será determi-
nado por el plan regulador o estudio de zonificación.
La zona deberá planificarse por subzonas (de 1.000 m2 y 300 m2).
ANEXOS 395
por establecerse. En todo caso será señalado por el plan regulador o
I-III-3.4 Área mínima

El área libre mínima será la señalada en el plan regulador o estudio de
zonificación y está constituida por todas las áreas no cubiertas, inclu-
yéndose los retiros.
El retiro frontal entre la línea de propiedad y la vereda es obligatorio para
permitir el ingreso y salida de vehículos desde las fábricas y las manio-
bras de vehículos de gran tonelaje.
en función del tipo de proceso industrial y disposición del equipamiento
industrial en la planta con el fin de evitar molestias o posibles peligros
de incendio.
Se determinará en función del sistema de niveles establecidos en el
Código de Seguridad Industrial.
Dentro del lote deberá proveerse de un área de estacionamiento que
satisfaga las necesidades de su propio personal y de las actividades de
la misma industria, deberá contar con un patio de maniobras, cuando
sea necesario.
I-III-4 Zona industrial elemental y complementaria(11)
Es la zona destinada para establecimientos industriales complementa-
rios o de apoyo a la industria de mayor escala.
Sus características son:
– Grado tecnológico medio
– Producción en serie y dirigida al comercio mayorista
– Capital de operación reducido
– Tenencia aglomerante en el área urbana
– No es molesta ni peligrosa
I-III-4.2 Área del lote

El área mínima del lote permitido es 300 m2.
El coeficiente de edificación será el que señale el plan regulador o estu-
dio de zonificación.


El área libre mínima será la señalada en el plan regulador o estudio de
zonificación.
El retiro frontal será el que señala el plan regulador o estudio de zonifi-
cación. Los retiros laterales y posteriores serán exigidos, si fuera nece-
sario, en función del tipo de proceso industrial y disposición del equipa-
miento industrial en la planta con el fin de evitar molestias o posibles
peligros de incendio.
La altura de la edificación será determinada de acuerdo con el sistema
de niveles establecido en el Código de Seguridad Industrial.
Toda industria deberá tener un área de estacionamiento dentro del lote,
con un espacio de estacionamiento que satisfaga las necesidades de su
propio personal y de las actividades de la misma industria, deberá con-
tar, además, con un patio de maniobras, cuando sea necesario.
I-III-5 Zona vivienda taller
Es la zona destinada a vivienda compatible con industria elemental y
complementaria.
I-III-5.2 Á r e a d e l l o t e , c o e f i c i e n t e d e i d e n t i f i c a c i ó n , á r e a l i b r e
mínima, retiros, altura de edificación, estacionamiento
Serán los que señale el plan regulador o el estudio de zonificación.
ANEXOS 397
ANEXO 5
Tabla de iluminancias para ambientes en el interior
Iluminancia
Ambientes en servicio Calidad
(lux)
Áreas generales en edificios

100 D–E
Pasillos, corredores
100 C–D
Baños
100 D–E
Almacenes en tiendas
150 C–D
Escaleras
Líneas de ensamblaje 300

C–D
Trabajo pesado (ensamble de maquinarias) 500
B–C
Trabajo normal (industria liviana) 750
A–B
Trabajo fino (ensambles electrónicos) 1500
A–B
Trabajo muy fino (ensamble de instrumentos)
Industrias químicas y plásticos 150 D–E

En procesos automáticos 300 C–D
Plantas en el interior 500 C–D
Salas de laboratorios 500 C–D
Industria farmacéutica 500 C–D
Industrias del caucho 750 A–B
Inspección 1.000 A–B
Control de colores
Fábricas de vestimenta
Planchado 500 A–B
Costura 750 A–B
Inspección 1.000 A–B
Industrias eléctricas
Fabricación de cables 300 B–C
Bobinados 500 A–B
Ensamblaje de partes pequeñas 1.000 A–B
Pruebas y ajustes 1.000 A–B
Ensamble de elementos electrónicos 1.500 A–B
Industrias alimentarias
Procesos automáticos 200 D–E
Áreas de trabajo general 300 C–D
Inspección 500 A–B
Trabajos en vidrio y cerámica
Salas de almacén 150 D–E
Áreas de mezclado y moldeo 300 C–D
Áreas de acabados manuales 300 B–C
Áreas de acabados mecánicos 500 B–C
Revisión gruesa 750 A–B
Revisión fina – Retoques 1.000 A–B
Trabajos en hierro y acero

Plantas automáticas 50 D–E
Plantas semiautomáticas 200 D–E
Zonas de trabajo manual 300 D–E
Inspección y control 500 A–B

Iluminancia
(lux)
Industrias de cuero
Áreas de trabajo en general 300 B–C
Prensado, curtiembre, costura 750 A–B
Producción de calzados 1000 A-B
Control de calidad
Trabajos de maquinado (forjado - torno)

Forjado de pequeñas piezas 200 D–E
Maquinado en tornillo de banco 400 B–C
Maquinado simple en torno 750 A–B
Maquinado fino en torno e inspección de pequeñas 1500 A–B
partes
Talleres de pintado
Preparación de superficies 500 C–D
Pintado general 750 B–C
Pintado fino, acabados, control 1000 A–B
Fábricas de papel
Procesos automáticos 200 D–E
Elaboración semiautomática 300 C–D
Inspección 500 A–B
Imprentas – impresión de libros

Salas de impresión a máquina 500 C–D
Encuadernado 500 A–B
Composición, edición, etcétera 750 A–B
Retoques 1000 A–B
Reproducciones e impresiones en color 1500 A–B
Grabados en acero y cobre 2000 A–B
Industrias textiles
Área de desembalaje 200 D–E
Diseño 300 D–E
Hilados, cardados, teñidos 500 C–D
Hilados finos, entrelazados 750 A–B
Cosido, inspección 1000 A–B
Industrias en madera
Aserradero 200 D–E
Ensamble en tornillo de banco 300 C–D
Trabajo con máquinas 500 B–C
Acabados 750 A–B
Inspección control calidad 1000 A–B
Oficinas
200 C–D
Archivos
300 A–B
Salas de conferencia
500 A–B
Oficinas generales y salas de cómputo
750 A–B
Oficinas con trabajo intenso
1000 A–B
Salas de diseño
Centros de enseñanza 300 A–B

Salas de lectura 500 A–B
Salones de clase, laboratorios, talleres, gimnasios
ANEXOS 399
Iluminancia
(lux)
Tiendas
Tiendas convencionales 300 B–C
Tiendas de autoservicio 500 B–C
Tiendas de exhibición 750 B–C
Edificios públicos
Salas de cine 150 B–C
Salas de conciertos y teatros 200 B–C
Museos y galerías de arte 300 B–C
Iglesias B–C
– nave central 100 B–C
– altar y púlpito 300
Viviendas
Dormitorios
– general 50 B–C
– cabecera de cama 200 B–C
Baños
– área de espejo 500 B–C
Salas
– área de lectura 500 B–C
Salas de estar 100 B–C
Cocinas
– áreas de trabajo 500 B–C
Área de trabajo doméstico 300 B–C
Dormitorio de niños 100 B–C
Hoteles y restaurantes
Comedores 200 B–C
Habitaciones y baños
– local 300 B–C
Áreas de recepción, salas de conferencia 300 B–C
Cocinas 500 B–C
Subestaciones eléctricas en el interior
Alumbrado general 200 B–C
Alumbrado local 500 A–B
Alumbrado de emergencia 50 B–C

Iluminancia
(lux)
Hospitales – Centros médicos
Corredores o pasillos
– durante la noche 50 A–B
– durante el día 200 A–B
Salas de pacientes
– circulación nocturna 1 A–B
– observación nocturna 5 A–B
– alumbrado general 150 A–B
– exámenes en cama 300 A–B
Salas de exámenes
– iluminación local 1000 A–B
Salas de cuidados intensivos
– cabecera de cama 50 A–B
– observación local 750 A–B
Sala de enfermeras 300 A–B
Salas de operaciones
– sala de preparación 500 A–B
– alumbrado general 1.000 A–B
– mesa de operaciones 100.000 A–B
Salas de autopsias
– alumbrado local 5.000 A–B
Laboratorios y farmacias
– alumbrado local 1.000 A–B
Consultorios
– alumbrado local 750 A–B
ANEXOS 401
402
ANEXO 6
19-ANEXOS-60.qxp
DISPOSICIÓN
Cuadro de elementos tóxicos
DE PLANTA
Nombre Características Exposición Algunas consecuencias
12/12/2012
Mineral fibroso conformado por fibras largas y delgadas, flexibles,

fácilmente separables, aislantes del calor, la electricidad y el sonido;
de alta resistencia al calor y al fuego. Se usa en la fabricación de El asbesto afecta principalmente los pulmones y la membrana que
Todos estamos expuestos a pequeñas cantidades de asbesto en el
03:02
planchas onduladas, planas, para techos y aislamiento sonoro asbes- envuelve los pulmones y la pleura. Respirar altos niveles de fibras de
Asbesto aire que respiramos. Estos niveles varían entre 0.00001 y 0.0001
to-cemento o fibrocemento (19-15% de asbesto) y del fuego, en asbesto por largo tiempo puede producir lesiones que parecen cica-
fibras por mililitro de aire.
revestimientos exteriores e interiores. También para tanques, depósi- trices en el pulmón y en la pleura.
to de agua, trenzado y para aislar tuberías. Para baldosas en pisos y
en exteriores, mezclado en pinturas.
La EPA (por sus siglas en inglés, Agencia para la Protección

Página 402
Ambiental de los Estados Unidos) ha establecido un límite permisible Respirar niveles de benceno muy altos puede causar la muerte,
máximo en agua potable de 0.005 miligramos por litro de agua (0.005 mientras que niveles altos pueden causar somnolencia, mareo, ace-
mg/l) y requiere que se le notifique en casos de derrames o de libe- leración de los latidos del corazón, dolores de cabeza, temblores,
Es un compuesto orgánico que se halla en el petróleo de forma natu- ración al medio ambiente de 4,54 kg o más de benceno. La OSHA confusión y pérdida del conocimiento. Comer o tomar altos niveles de
ral; es un líquido incoloro de aroma dulce. Se evapora al aire rápida- (por sus siglas en inglés, Administración de Salud y Seguridad benceno puede causar vómitos o irritación del estómago, mareo,
Benceno
mente y es poco soluble en agua. Es sumamente inflamable y se Ocupacional de los Estados Unidos) establece un límite de exposi- somnolencia o convulsiones; acelerados latidos cardíacos y la muer-
forma tanto de procesos naturales como de actividades humanas. ción en el aire del lugar de trabajo de 1 parte por un millón (1 ppm) te. Produce efectos nocivos en la médula de los huesos y puede cau-
en una jornada de 8 horas (40 horas semanales). sar una disminución en el número de glóbulos rojos, lo que provoca
En el Perú, el INSO7 (Instituto de Salud Ocupacional D.S. 00258-75- anemia. También puede producir hemorragias y daño al sistema
SA, norma técnica del Perú) indica como concentración en promedio inmunológico, aumentando las posibilidades de contraer infecciones.
ponderado para jornadas de 8 horas el valor de 10 ppm.
La EPA ha establecido un límite de 0.05 partes por millón (ppm) para Respirar niveles altos de arsénico inorgánico puede causar dolor de
arsénico en agua potable. garganta o irritar los pulmones. Ingerir niveles altos de arsénico orgá-
La OSHA ha establecido límites de 10 μg/m³ en el trabajo durante jor- nico puede causar la muerte. Niveles de arsénico más bajos pueden
Es un elemento tóxico que aparece en la naturaleza principalmente
nadas de 8 horas diarias (40 horas a la semana). causar náusea y vómitos, reducción de la producción de glóbulos
en la forma de sulfitos asociados con el plomo, cobre, níquel y otros
Arsénico La Organización Mundial de la Salud (OMS), el Departamento de rojos y blancos, ritmo cardíaco anormal, daño de los vasos sanguí-
minerales metálicos. Se emplea en la fabricación de vidrio y preser-
Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos (HHS, por sus neos y una sensación de hormigueo en las manos y los pies. Ingerir
vante de madera (compuestos inorgánicos de arsénico).
siglas en inglés) y la EPA han determinado que el arsénico inorgáni- o respirar niveles bajos de arsénico por largo tiempo puede producir
co es carcinógeno en seres humanos. oscurecimiento de la piel y la aparición de pequeños callos o verru-
gas en las palmas de las manos, las plantas de los pies y el torso.
En intoxicaciones crónicas y a dosis bajas produce debilidad, pérdi-

La EPA ha establecido un límite de 2 partes de mercurio por mil millo-
da de peso, diarrea, inflamación de encías, fatiga, sabor metálico,
nes partes de agua potable (2 ppmm). La Administración de
insomnio, indigestión, etc. En intoxicaciones crónicas y a dosis altas
Alimentos y Drogas de los Estados Unidos (FDA, por sus siglas en
produce: irritabilidad, alucinaciones, llanto, excitabilidad, depresio-
inglés) ha establecido un nivel permisible máximo de 1 parte de metil-
Es un metal tóxico que se utiliza para producir lámparas de vapor, nes, tristeza, psicosis, crisis. En casos de exposición a altas dosis en
Mercurio mercurio por cada millón de partes de mariscos (1 ppm). La OSHA ha
tubos fluorescentes, termómetros y productos eléctricos. forma oral, colapsa el aparato digestivo, siendo mortal en horas.
establecido límites de 0.1 miligramos de mercurio orgánico por metro
También causa dermatitis de contacto, alteraciones respiratorias,
cúbico de aire (0.1 mg/m³) en el aire del trabajo y 0.05 mg/m³ para
alteraciones neurológicas, alteraciones digestivas, hepáticas y rena-
vapor de mercurio metálico en jornadas de 8 horas diarias y 40 horas
les. Estas formas de mercurio: monometilmercurio y dimetilmercurio
semanales.
son altamente tóxicos, causando desórdenes neurotoxicológicos.
Continúa
19-ANEXOS-60.qxp

12/12/2012
03:02

El cromo III es un elemento nutritivo esencial que ayuda al cuerpo a
La EPA ha establecido un límite de 100 μg de cromo utilizar azúcar, proteínas y grasa. Respirar niveles altos de cromo VI
III y cromo VI por litro de agua potable. La OSHA ha puede causar irritación de la nariz, hemorragias nasales, úlceras y
establecido límites de 500 μg de compuestos de perforaciones en el tabique nasal. Ingerir grandes cantidades de cromo
cromo (III) solubles por metro cúbico de aire 500 VI puede producir malestar estomacal, úlceras, convulsiones, daño del
Cromo
μg/m³ en el área de trabajo, 1.000 μg/m³ de cromo hígado y el riñón, y puede causar la muerte. El contacto de la piel con
Página 403
metálico 0, y 52 μg/m³ de compuestos de cromo VI ciertos compuestos de cromo VI puede causar ulceración de la piel.
durante jornadas de 8 horas diarias 40 horas a la Algunas personas son extremadamente sensibles al cromo VI o al
semana. cromo III. Se han descrito reacciones alérgicas consistentes en
enrojecimiento e hinchazón grave de la piel.
Gas incoloro, inflamable, con un olor parecido al ajo, el Asfixiante simple. En bajas concentraciones tiene un efecto anestésico.
acetileno representa un peligro grave porque se enciende Al desplazar el oxígeno del aire se pueden presentar mareos, dolor de
fácilmente por calor, chispas o llamas, cuando hay un escape cabeza, ruido en los oídos, sueño, pérdida del conocimiento, depresión
Acetileno
accidental, ya que es más liviano que el aire y puede en todos los sentidos. La falta de suficiente oxígeno (atmósferas por
propagarse a largas distancias. Es utilizado para soldar o cortar debajo del 10%) puede causar movimientos convulsivos, colapso
piezas de metal. respiratorio y muerte.
Los efectos tóxicos del plomo son la encefalopatía saturnina

(enfermedad cerebral) en los niños, la cual se manifiesta con letargo,
vómito, irritabilidad, pérdida del apetito y mareos. En los adultos, el
La EPA requiere que, como promedio, en un periodo
El plomo se utiliza principalmente en la fabricación de baterías, plomo produce presión arterial alta, y tiene efectos perjudiciales para la
de 3 meses, la cantidad de plomo en el aire no
plásticos, vajillas, vidrio cerámico y productos de pintura. Se reproducción (disminución en el recuento y motilidad de los
Plomo sobrepase 1.5 microgramos por cada metro cúbico de
trata del metal tóxico de uso más generalizado en la Tierra y es espermatozoides). Un síntoma clásico de la toxicidad del plomo son las
aire (1.5 μg/m³). La EPA limita la cantidad de plomo
la segunda sustancia más peligrosa encontrada en los sitios líneas de Burton, que son coloraciones violeta-azulado en las encías.
en agua potable a 15 μg/l.
incluidos en la lista nacional de prioridades, según la National La medida primaria para el tratamiento de la toxicidad del plomo es a
Physical Laboratory (NPL). Los datos científicos vinculan la través de la terapia por quelación (tratamiento que utiliza la unión del
exposición al plomo con efectos perjudiciales para la salud. plomo con otros metales para eliminarlo del cuerpo).
Al respirarse en pequeñas cantidades, puede producir dolores de

La EPA ha establecido un nivel de contaminación
cabeza, irritación al pulmón, mareo, falta de coordinación y dificultad
Es un líquido incoloro, no inflamable, no explosivo, de aroma máximo en agua potable de 0.005 miligramos por litro
para concentrarse. Respirar grandes cantidades puede alterar la
más bien dulce y sabor dulce ardiente. Se usa como solvente (0.005 mg/L) o 5 partes de TCE por billón de partes
Triclo- función del corazón, causar pérdida del conocimiento y muerte. La
para remover grasa de partes metálicas, aunque también es un de agua; también se requieren reglamentos para su
roetileno inhalación por periodos largos puede dañar el sistema nervioso, los
ingrediente en adhesivos, líquidos para remover pintura y para manejo y disposición. La OSHA ha establecido un
riñones y el hígado. Tomar grandes cantidades de TCE puede causar
corregir escritura a máquina y desmanchadores. límite de exposición de 100 ppm en el trabajo durante
náusea, daño al hígado, pérdida del conocimiento, alteración en la
una jornada de 8 horas diarias (40 horas semanales).
función cardíaca o muerte.
ANEXOS
403
404
19-ANEXOS-60.qxp
DISPOSICIÓN
DE PLANTA
12/12/2012

03:02
La EPA requiere que se le notifique sobre emisiones al medio

ambiente de 1.000 libras o más de cloruro de metileno. La EPA reco-
Si se respira grandes cantidades de cloruro de metileno se puede
mienda que la exposición de niños a cloruro de metileno se limite a
sentir vacilante, mareado, y sentir náusea y un cosquilleo o adorme-
Es un líquido incoloro de leve aroma dulce. Se conoce también como menos 10 miligramos por litro (10 mg/l) de agua potable durante 1 día
cimiento de los dedos de las manos y los pies. Respirar menores can-
diclorometano. Se usa como solvente industrial y para remover pin- o a menos de 2 mg/l en un periodo de 10 días. La FDA ha estableci-
Cloruro de metileno tidades puede causar pérdida de la atención y de precisión en tareas
tura. También puede en-contrarse en algunos aerosoles y pesticidas do límites para la cantidad de cloruro de metileno que puede perma-
que requieren coordinación entre los ojos y las manos. El contacto de
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y se usa en la manufactura de cintas fotográficas. necer en especias, extractos de lúpulos y café descafeinado después
la piel con esta sustancia produce quemaduras y enrojecimiento de
de ser procesados. La OSHA ha establecido límites de 25 partes de
la piel.
cloruro de metileno por millón de partes de aire en el trabajo (25 ppm)
durante una jornada diaria de 8 horas (40 horas semanales).
La EPA requiere que el nivel de cloruro de vinilo en agua potable no

El respirar altos niveles de MVC por cortos periodos de tiempo puede
sobrepase de 0.002 mg/L. Requiere que las industrias le informen
causar vértigo, somnolencia e inconciencia, mientras que niveles al-
cuando liberan al medio ambiente 454 grs o más de cloruro de vinilo.
tamente extremos pueden causar la muerte. La única vía de absor-
El cloruro de vinilo es un gas inflamable incoloro a temperatura La OSHA establece 1 ppm como la concentración máxima permisible
ción importante es la respiratoria, a través de la cual el cloruro de vini-
Cloruro de vinilo ambiente con un suave aroma dulce.Es un producto manufacturado en el aire del trabajo durante una jornada de 8 horas diarias (40 horas
lo se absorbe eficazmente. Su distribución en los tejidos es rápida,
(mvc) que se usa para fabricar plásticos y resinas polivinílicas: Policloruro semanales). El DHHS ha determinado que el cloruro de vinilo es un
siendo los tejidos ricos en grasas, hígado y riñón en los cuales alcan-
de vinilo (PVC). reconocido carcinógeno en seres humanos. En el Perú el Instituto
za mayor concentración. La acción tóxica más característica es la
Nacional de Salud Ocupacional (INSO) tiene como límites permisi-
carcinogéne-sis, específicamente el desarrollo de angiosarcomas
bles 500 ppm y 1300 mg/m3 en aire, los cuales no deben exceder en
hepáticos.
ningún momento de la jornada de 8 horas.
Algunos síntomas de su toxicidad son molestias gastrointestinales,

LL EPA ha fijado un límite de 5 porciones de cadmio por mil millones fatiga, dolor de cabeza, pobre metabolismo del calcio, cólicos, olvi-
de porciones de agua potable (5 ppb). No permite cadmio en pestici- dos, dificultad para el habla y pérdida de memoria, convulsiones, vér-
das. La FDA limita la cantidad de cadmio en colorantes a 15 porcio- tigos, y pérdida del equilibrio. La respiración de altos niveles del cad-
Se encuentra combinado con otros elementos como oxígeno (óxido), nes por millón (15 ppm). La OSHA limita el aire del lugar de trabajo a mio daña seriamente los pulmones y puede causar la muerte. Comer
Cadmio cloro (cloruro), azufre (sulfato, sulfuro). Se utiliza en pigmentos, recu- 100 microgramos de cadmio por metro cúbico (100 μg/m3) como alimentos o tomar agua potable con los niveles muy altos de cadmio
brimientos (capas metálicas), y en estabilizantes (plásticos). humos del cadmio y 200 el μg cadmio/m 3 como polvo de cadmio. El irrita seriamente el estómago, provocando vómitos y diarreas. La
DHHS ha determinado que el cadmio y los compuestos del cadmio exposición a largo plazo a niveles más bajos de cadmio en aire, ali-
pueden ser agentes carcinógenos. mentos o aguas conduce a una acumulación de cadmio en los riño-
nes, produciendo proteinuria, disminución de la filtración urinaria y
litiasis renal.
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Generalmente se producen por inhalación. Ocasiona efectos sobre

el sistema nervioso central, puede generar un aumento de la sinto-
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matología, desde estado de embriaguez, congestión facial y vómi-

tos, confusión, depresión del sensorio hasta llegar al coma o la
muerte por fallo respiratorio o cardíaco. Los casos leves suelen
resolverse colocando al intoxicado al aire libre. En concentraciones
Es un líquido incoloro, móvil, de olor característico (agra-
muy altas y tiempos de exposición prolongados (mayores a una hora
dable), poco soluble en agua, pero miscible en la mayoría
[ver límite de exposición]) puede tener carácter fulminante: el intoxi-
de los disolventes orgánicos y en los aceites minerales,
cado sufre convulsiones y muere al cabo de minutos. Efectos sobre
vegetales o animales. Excelente disolvente de grasas,
OSHA ha fijado un límite de 100 ppm de tolueno en el lugar el sistema nervioso central; en exposiciones mayores a 8 horas por
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Tolueno ceras y resinas. Usos: disolvente (pinturas, barnices, pe-

de trabajo, para 8 horas de trabajo (40 horas semanales). día, el operario puede referir astenia, debilidad, confusión, pérdida
gamentos, tintas de impresión); síntesis orgánica (fabrica-
de memoria y de apetito; las lesiones pueden ser irreversibles, oca-
ción de explosivos, isocianatos y derivados benzoicos);
sionando problemas de dicción, audición o visión, pérdida del control
industria de los perfumes y de los productos farmacéuti-
muscular y deterioro de la habilidad mental. En el aparato digestivo
cos; preparación de insecticidas; industria de carburantes.
provoca náuseas, pérdida del apetito, intolerancia digestiva con
vómitos, aliento con un olor especial (semejante al vapor del tolue-
no). En el aparato renal puede alterar el funcionamiento de los riño-
nes, pero generalmente al suspender la exposición retoman su acti-
vidad normal. En la piel, por su efecto desengrasante, puede oca-
sionar dermatitis.
Por exposición aguda, en la piel produce dermatitis irritativa aguda,

dermatitis cáustica, dermatitis eczematiforme aguda recidivante. En
Es un polvo que se obtiene por trituración de escoria de CMP: 10 mg/m3 (e), no debe contener asbesto y menos del
las vías respiratorias provoca Irritación. Si hay toxicidad crónica, en
Cemento una mezcla natural de arcilla y creta calcinada a altas 1% de sílice. OSHA: 10 mg/m3 (e), no debe contener asbesto
la piel produce dermatitis eczematiforme crónica. En las vías respi-
temperaturas. Usos: en obras de construcción. y menos del 1% de sílice.
ratorias produce bronquitis crónica, neumoconiosis benigna. En los
ojos produce blefaritis crónica y conjuntivitis crónica.
Físicamente, los PCB presentan desde aspecto aceitoso

hasta resinas duras y transparentes o cristales blancos,
La EPA ha establecido un nivel de contaminación máximo de La absorción de BPC se puede producir a través del tracto gastroin-
dependiendo del grado de cloración de la molécula. Casi
0.0005 mg/l (BPCs en agua potable). Los niveles permitidos testinal, la piel y la mucosa. El efecto más común observado en las
Difenilos siempre se presentan como mezclas. Se usan como flui-
según la FDA de Estados Unidos para el BPC (42%) y el BPC personas expuestas a grandes cantidades es problemas en la piel,
policlorados dieléctricos e hidráulicos, como modificadores de
(54%) es de 1 mg/m3 y 0.5 mg/m3, respectivamente. como acné o salpullido. Estudios realizados con trabajadores ex-
dos (pcb) aceite (adelgazadores), como fluido de intercambio de
puestos han observado alteraciones en sangre y orina, que pueden
calor y en bombas de vacío. También como impregnado-
indicar daños en el hígado.
res de resistencias de carbón y como selladores en agen-
tes impregnantes en sistemas eléctricos.
OSHA: Administración de Salud y Seguridad Ocupacional (siglas en inglés) EE UU

EPA: Agencia para la Protección Ambiental (siglas en inglés) EE UU
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[en línea] <http//:www.esmina.es>.

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Disposición de planta

Bertha Díaz • Benjamín Jarufe • María Teresa Noriega

412 pp. (Colección Textos Universitarios)

1. Distribución de Planta 2. Ingeniería industrial

Colección Textos Universitarios

Diseño y edición: Fondo Editorial

Hecho el depósito legal en la Biblioteca Nacional del Perú Nº 2014-10471

Capítulo 1: ESTUDIOS PREVIOS A LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 13

Capítulo 2: LOCALIZACIÓN DE PLANTA 37

Capítulo 3: TAMAÑO DE PLANTA 69

1. Determinación del tamaño viable de planta 71

Capítulo 4: ESTUDIO DE LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 107

Capítulo 5: FACTOR MATERIAL 137

1. Elementos del factor material 140

Capítulo 6: FACTOR MAQUINARIA 159

1. Descripción de la maquinaria 163

Capítulo 7: FACTOR HOMBRE 177

1. Elementos del factor hombre 179

Capítulo 8: FACTOR MOVIMIENTO 189

1. Principio de manejo de materiales 192

Capítulo 9: FACTOR EDIFICIO 201

1. Estudio de suelos 203

Capítulo 10: FACTOR ESPERA 215

1. Formas del factor espera 218

Capítulo 11: FACTOR SERVICIO 233

1. Servicios relativos al personal 235

Capítulo 12: FACTOR MEDIO AMBIENTE 255

1. Impacto ambiental 257

Capitulo 13: FACTOR CAMBIO 271

1. Adquisición de la tecnología 273

Capítulo 14: TÉCNICAS PARA EL CÁLCULO DE LOS

1. Cálculo de las superficies de distribución

Capítulo 15: DISTRIBUCIÓN GENERAL

1. Tabla relacional 303

Capítulo 16: DISTRIBUCIÓN DE DETALLE

1. Diagrama de recorrido sencillo 323

Capítulo 17: EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS

1. Relación de ventajas y desventajas 357

Capítulo 18: IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA ELEGIDA 371

En la actualidad, las organizaciones realizan esfuerzos día tras día con el

Jaime León Ferreyra

En el año 2001 apareció la primera edición de Disposición de planta, un

Bertha Díaz Garay

En este capítulo trataremos los siguientes temas:

n este capítulo introductorio, pretendemos

E mostrar las etapas previas para llevar a cabo un

Para instalar una planta se debe realizar previamente un estudio de mer-

Mediante el estudio de mercado se identificará a los clientes potenciales

CAPÍTULO 1. ESTUDIOS PREVIOS A LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 15

Estudio de Existencia de necesidades

Diseño del Especificaciones

Diseño del Tecnología

Diseño de Diseño del

Decisiones sobre las instalaciones

Etapas de decisión para la instalación de una planta

1.1 Realización del estudio de mercado

1.1.1 Segmentación del mercado

• Segmentación geográfica.- Requiere que el mercado se divida en

CAPÍTULO 1. ESTUDIOS PREVIOS A LA DISPOSICIÓN DE PLANTA 17