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AGOSTO 25, 2005

SUSAN L. KULP
TAYLOR RANDALL

Compras en Betapharm Corp. (A)

Introducción
George Branningan, vicepresidente de compras, se estaba preparando para reunirse con Doug
Burke, director de proveeduría electrónica, con el grupo de proveeduría para contratos con hoteles
globales (encabezado por Robert Houlihan) y con el de ácido málico, una materia prima para el
nuevo producto de Betapharm, Exelon (dirigido por Michael Wilkenson). Recientemente, Betapharm
había puesto en práctica el sistema ePass de Emptoris, que facilita las actividades de compras
mediante internet y, específicamente, las subastas inversas. Bannigan se preguntaba si con este
sistema pudieran abastecerse de productos tan diversos como contratos hoteleros y materias primas.
Aunque esto se discutiría en la reunión, Brannigan quería estar claro sobre las ventajas y desventajas
de usar el ePass para estos productos, antes de la discusión.

Antecedentes de la industria
Aunque las ventas mundiales de productos farmacéuticos experimentaron un crecimiento
promedio del trece al quince por ciento, entre 1996 y 2003, en los próximos años se esperaba un
crecimiento en cifras de un solo dígito. Betapharm se había desempeñado mejor que la industria,
pues exhibió un crecimiento entre el 15% y el 17%. La industria se beneficiaba de un aumento en la
demanda y en el crecimiento proyectado, debido a que había un segmento cada vez más grande de
personas de la tercera edad, una mayor esperanza promedio de vida y una creciente incidencia de
enfermedades crónicas. Sin embargo, las presiones de precio provenientes de los programas
gubernamentales y de atención médica administrada y la migración hacia fármacos genéricos,
ocasionada por la gran cantidad de patentes caducadas, afligía a las compañías farmacéuticas. Las
organizaciones de atención médica administrada, que representaban el 73% de las nuevas recetas
preparadas en 2003, ofrecían a los pacientes incentivos para que seleccionaran fármacos genéricos de
bajo costo, si se encontraban disponibles. Finalmente, se esperaba que las grandes compañías
farmacéuticas lanzaran cerca de 50 fármacos nuevos al año en el futuro, en comparación con un
promedio de 59 fármacos nuevos al año entre 1998 y 2002.

Norteamérica era el mercado más grande, en cuanto a ventas de productos farmacéuticos, ya que
daba cuenta del 49% de las ventas mundiales. Europa y Japón venían después de Norteamérica, con
28% y 11%, respectivamente. Aunque Norteamérica era el mercado de productos farmacéuticos que
crecía con más rapidez, también se había retardado debido a las presiones de precio y a la relativa
escasez de aprobaciones para productos nuevos. De hecho, 30 millardos de euros (€) en ventas
________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 107S07 es la versión en español del caso de HBS número 105-030. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.

Copyright 2007 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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anuales estadounidenses se encontraban amenazados por la competencia que los productos genéricos
presentaban a los fármacos cuyas patentes caducaban.

Durante 2002 y 2003, muchos fármacos innovadores perdieron su protección de patente, por lo
que el crecimiento de las ventas se desaceleró. Entre estos fármacos se encontraba uno de los que
más vendía Betapharm. Las compañías farmacéuticas se concentraban en mejorar las actividades de
investigación y desarrollo, ventas y mercadeo; dadas las grandes utilidades que se ganaban con los
fármacos patentados, este parecía ser el mejor lugar para concentrarse. Por eso, estas compañías
solían ir a la zaga de otras industrias, en lo concerniente a la adopción de prácticas innovadoras en la
cadena de suministros. Con las presiones crecientes dentro de la industria, las compañías buscaban
la forma de controlar mejor los costos y seguir siendo competitivas.

Muchas compañías farmacéuticas recurrieron a la gestión de las compras para disminuir sus
costos. Se estimaba que el 50% de todo dólar de ingresos se gastaba en el costo de los bienes. Para
2002, nueve de cada 10 compañías farmacéuticas planeaban automatizar sus procesos de gestión de
gastos. Algunas compañías concentraban el gasto en unos pocos contratistas “preferidos”, a fin de
mejorar sus relaciones comerciales y colaborar para innovar y disminuir el costo, mientras que otras
empezaron a usar herramientas de abastecimiento por internet que hacían participar a una gran
cantidad de proveedores en cada oferta. La Asociación Nacional de Gestión de Compras en los
EE.UU. estimaba que el uso de las compras electrónicas reduciría el costo de generar órdenes de
compra, de €84 a €17 por pedido, un ahorro sustancial para las compañías que creaban grandes
cantidades de órdenes de compra en cada ciclo comercial.

Antecedentes de la compañía
Betapharm era una de las compañías farmacéuticas más grandes (entre, por ejemplo, Pfizer, Merck
y el J&J Pharmaceuticals Group). Betapharm tenía entre el 5% y 10% del mercado mundial de
productos farmacéuticos, que incluían fármacos en las siguientes áreas: antiinfecciosos, sistema
nervioso central, respiratorios y gastrointestinales/metabólicos. Las ventas de productos muy
exitosos en pequeñas cantidades constituían la mayor parte de las ventas de Betapharm. Estos
fármacos incluían productos para la depresión, la neumonía y las infecciones bacterianas. Aunque
eran exitosos, la mayoría de estos fármacos tenían patentes que caducarían dentro de los próximos
dos años y esto causaba inquietud sobre la capacidad de la empresa para continuar sus tendencias
históricas de crecimiento (véanse en el anexo 1 los datos financieros resumidos de Betapharm).

Betapharm procuraba reducir sus gastos en compras. La compañía efectuaba, aproximadamente,

€7,5 millardos de gastos anuales, tanto en producción como en rubros no relacionados con la
producción. La gerencia procuraba reducir esto a cerca de un 12,5% durante 2004. Antes de decidir
adoptar el sistema ePass de Emptoris, Betapharm experimentó con las subastas inversas. Aunque al
principio hubo pesimismo acerca del proceso, tanto la alta gerencia como el grupo de compras ahora
estaban comprometidos con estas subastas. La gerencia subastó, aproximadamente, €2,5 millardos de
gastos durante 2003.

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Proceso de compras

Reseña
Por cada producto que se comprara, Betapharm formaba un grupo de proveeduría. El grupo de
proveeduría era un equipo interfuncional compuesto de representantes que tenían que ver con
compras, calidad, aspectos técnicos, finanzas y logística. El grupo de proveeduría formulaba la
estrategia para abastecerse del producto. (El anexo 2 muestra gráficamente el proceso que llevaba a
cabo el grupo de proveeduría.)

El grupo de proveeduría determinaba cuál era la mejor modalidad de compras para un producto
dado, ponía en práctica el método acordado y, finalmente, seleccionaba al proveedor preferido. Para
que un producto fuera subastable, debía prestarse a negociación, tener al menos tres proveedores
dispuestos a competir y contar con especificaciones y requisitos que se pudieran documentar
claramente. En las subastas, el costo era sólo una parte de la ecuación de compras. (El anexo 3
enumera los requisitos del producto para habitaciones de hotel, asignándole una ponderación a cada
criterio del producto). Además, Betapharm comparaba el riesgo implícito en una estrategia dada de
compras con el valor conexo de gastos (i.e., las posibles disminuciones en el costo total de propiedad;
se adoptaba una estrategia dada de compras, si el valor del gasto sobrepasaba el riesgo). Las subastas
facilitaban y aceleraban las negociaciones con los proveedores, Betapharm procuraba volver a
subastar los productos todos los años, cuando fuera apropiado, a fin de disminuir continuamente los
dólares de gasto de la compañía. Se estimaba que el tiempo necesario para comprar productos
disminuiría de meses a semanas, o incluso días, con las herramientas electrónicas. Esto reduciría
significativamente la vigencia de los contratos en toda la organización.

En general, las decisiones del grupo de proveeduría se basaban en factores que iban más allá del
precio negociado. De hecho, las experiencias pasadas revelaban que el proveedor de más bajo costo
solía necesitar una gran cantidad de apoyo de Betapharm y, con ello, aumentaba el costo total de
proveeduría, a pesar de tener el precio unitario más bajo. En consecuencia, el grupo de proveeduría
consideraba el “costo total de poseer” un producto, el cual incluía detección de problemas técnicos,
gestión del desempeño, mejora de los procesos, asistencia requerida de Betapharm y, desde luego, el
precio unitario. Antes de seleccionar a un proveedor preferido, el grupo de proveeduría cuantificaba
el “costo total” según las experiencias anteriores, estimando el tiempo esperado para que cumpliera
con las normas y la cantidad de recursos necesitados para que el proveedor se pusiera a la altura.
Cuando a Betapharm le resultaba costoso cambiar de proveedor, el grupo de proveeduría favorecía al
titular exigiendo una reducción de precio especificada internamente para abastecerse de un
proveedor diferente. Típicamente, esto se discutía internamente y tal información no se compartía
con los proveedores licitantes ni con el proveedor titular.

Herramientas de proveeduría electrónica

Betapharm tenía un conjunto sofisticado de productos que le ayudaban en el proceso de comprar.
El conjunto contenía herramientas para apoyar las decisiones, herramientas analíticas y herramientas
de subastas/compras por internet. Los sistemas de compras de Betapharm incluían herramientas que
ayudaban a rastrear datos sobre gastos, elaborar contratos, manejar planes de proveeduría, validar
proyectos de ahorro, analizar el impacto de los cambios en los materiales directos, determinar normas
de materiales y administrar proyectos de capital.

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Para facilitar la proveeduría electrónica, Betapharm compró el sistema ePass de Emptoris. Con
este sistema, Betapharm enviaba solicitudes de información (RFI)*, conducía subastas inversas
electrónicas (eRA)* y solicitaba ofertas selladas. Además, el software incorporaba un programa
sofisticado de análisis de ofertas y optimización del abastecimiento. Esto le permitía a Betapharm
evaluar las ofertas y seleccionar a los proveedores según sus características, además del precio.
Betapharm calificaba sus prioridades en una base de suministros, por ejemplo, calidad o costo total
de propiedad, y el software recomendaba a los ganadores con base en las preferencias y requisitos
expresados. Además, con frecuencia se animaba a los proveedores a crear ofertas “innovadoras”.
Por ejemplo, algunos proveedores cotizaban el monto especificado y también señalaban descuentos
por volumen u otras configuraciones dentro de la oferta. (El anexo 4 es un ejemplo de una oferta
para el mismo producto presentada por dos proveedores diferentes). Esto le permitía a Betapharm
evaluar no solo la demanda actual, sino también la demanda futura al seleccionar a un proveedor
para obtener un producto dado.

Dentro del proceso, las especificaciones del producto que Betapharm fijaba eran transparentes
para los proveedores. Las especificaciones se incorporaban en los detalles de la subasta y se
divulgaban electrónicamente para asegurarse de que todos los proveedores respondieran a la misma
información. Betapharm también tenía la opción de ofrecer comentarios a los proveedores durante la
subasta misma. Para cada subasta, el equipo de proveeduría determinaba si se mantendría a los
proveedores informados de su posición y de los precios que ofrecían los competidores o si solamente
se les informaría de su posición en la subasta. La posición reflejaba únicamente los precios relativos
del producto; el estar en el “primer lugar” no era garantía de contrato. Además, el campo
competitivo era desconocido para los participantes; no estaban al tanto de los nombres o de las
normas de calidad de los competidores. El equipo de proveeduría decidía la cantidad de información
que se brindaba durante la subasta, con base en, entre otras cosas, la cantidad de proveedores que
licitaban en la subasta y el margen inicial entre las cotizaciones según las RFI.

Proceso de precalificación
Independientemente del método de proveeduría, Betapharm ponía en práctica el mismo proceso
de precalificación. Antes de abastecerse de un producto o servicio, se sometía al proveedor a
auditorías técnicas y de calidad. Los momentos en que se efectuaban estas auditorías dependían del
tipo de producto que se estaba comprando, así como de la cantidad de proveedores que competían
por el contrato. Se exigía una auditoría exitosa a todos los proveedores de Betapharm, ya fuera antes
de la licitación o como requisito previo para obtener el contrato. En situaciones en que la auditoría
era detallada y compleja, por ejemplo, cuando se subcontrataba la manufactura, el proceso de
calificación solía limitarse a unos cuantos proveedores posibles que eran los mejores. Esto le
ahorraba a Betapharm dinero y recursos que se desperdiciarían en proveedores que, en opinión de
Betapharm, no recibirían el contrato.

Betapharm conducía auditorías de acuerdo con las normas de calidad ICHQ71, el código de la
Administración de Alimentos y Fármacos de EE.UU., y con los procedimientos internos de
Betapharm. Si no se disponía de información previa sobre un posible proveedor, el grupo de calidad
y de cumplimiento llevaba a cabo una auditoría completa. Además, para los proveedores nuevos, el
grupo llevaba a cabo una inspección inicial general de los sistemas. Esta auditoría técnica
comprendía una evaluación de los empleados, la planta, el proceso y la documentación de cada
proveedor; Betapharm quería asegurarse de que se pudiera dar una exitosa transferencia de

*N.T.: RFI es el acrónimo de request for information. eRA significa electronic reverse auction.

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tecnología. Si el proveedor no cumplía con las normas de sistemas de Betapharm, el equipo estimaba
los recursos necesarios para que el proveedor pudiera llegar a alcanzar las normas (e.g., el tiempo) y
la anuencia de la empresa a invertir en los sistemas necesarios para cumplir con las normas y
expectativas de Betapharm. Si era necesario, los miembros del equipo técnico le ofrecían asistencia en
temas de tecnología, lo visitaban regularmente y lo ayudaban a diseñar un plan riguroso de mejoras y
cumplimiento. Después de la finalización exitosa de la auditoría, se volvía a auditar a los
proveedores de productos intermedios cada dos años y las auditorías a los proveedores de materia
prima se actualizaban cada tres años.

Situación actual
Brannigan necesitaba analizar los proveedores y la situación competitiva para dos productos:
hoteles globales y ácido málico. Sabía que su aporte a la técnica sugerida de proveeduría era
importante y quería estar seguro de analizar adecuadamente ambos panoramas.

Hoteles globales
Como Betapharm era una compañía global, los empleados tendían a viajar frecuentemente a
muchos lugares durante todo el año. La gerencia constantemente trataba de pensar en nuevas formas
de disminuir los costos de viaje y alojamiento en toda la organización. Betapharm reservaba
aproximadamente 500.000 noches-habitación de hotel al año, con un gasto total del orden de los €70
millones en 2003. Históricamente, la gerencia se concentraba en sus principales mercados, el R.U. y
Norteamérica, para negociar mejores tarifas y disminuir el gasto de la empresa. Estos mercados
daban cuenta, aproximadamente, del 80% del gasto total en hoteles. Sin embargo, esta estrategia
ignoraba el ahorro que se podría lograr en numerosas regiones y países más, a los cuales viajaban los
empleados. Debido a la magnitud del gasto y a la posible oportunidad de ahorrar, Brannigan y
Houlihan habían decidido replantear la estrategia de proveeduría de hoteles globales y,
específicamente, considerar si las habitaciones de hoteles globales encajaban bien en el proceso nuevo
de compras electrónicas de Betapharm.

Tradicionalmente, los empleados de Betapharm habían funcionado como agentes independientes

cuando hacían sus reservaciones de hotel. Los empleados necesitaban hoteles que estuvieran cerca
de los sitios que estaban visitando. Además, cada empleado tenía su propio conjunto de preferencias
y típicamente tenía al menos tres o cuatro hoteles entre los cuales solía escoger. Generalmente,
buscaban un hotel conveniente y limpio que ofreciera un acceso confiable a internet, restaurantes de
alta calidad, facilidades para hacer ejercicios físicos y buena seguridad. Dados los criterios
personales, los empleados solían reservar habitaciones de hotel para ellos y sus visitantes por su
cuenta, en vez de hacerlo a través de la agencia de viajes globales de Betapharm. Estas acciones
dejaban a la gerencia con poca supervisión o poder sobre los costos por concepto de hoteles.
También dificultaba la firma de contratos con hoteles o cadenas hoteleras regionales. Las noches-
habitación reservadas en un hotel dado exhibían una variabilidad significativa. Dentro de una
ciudad, las noches-habitación iban desde 5.000 en un hotel hasta 10 en un hotel competidor. Además,
los precios pagados por una habitación dada podían diferir hasta en un 75%. Sin embargo, no se veía
claro si esto se debía a falta de oferta o a una demanda variable.

Los más de 1.500 hoteles que Betapharm utilizaba actualmente consistían en cadenas mundiales,
tales como Marriott y Hilton, cadenas nacionales y hoteles locales tipo boutique. Además, los hoteles
variaban en categoría desde dos hasta cinco estrellas. La sofisticación gerencial de cada uno de estos

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tipos de hoteles difería enormemente. Por ejemplo, el personal de las cadenas tenía experiencia con
los procedimientos de compras electrónicas y posiblemente con las subastas electrónicas, mientras
que los hoteles tipo boutique contaban, a lo sumo, con un sitio en internet y una dirección de correo
electrónico. Betapharm estaba contemplando conducir subastas inversas para las habitaciones de
hotel que se utilizarían durante 2004. La gerencia estimaba que el gasto en hoteles estaba cerca de los
€65 millones por las 450.000 noches-habitación anuales. Con base en estimados iniciales, la licitación
electrónica, si se adoptara, comprendería 100 subastas inversas y 120 solicitudes electrónicas de
cotización (eRFQ)* que cubrían 1.500 hoteles en 40 países y 230 mercados locales.

Ácido málico para Exelon

El ácido málico era un ingrediente clave para un nuevo fármaco, llamado Exelon. Betapharm
obtenía este ingrediente de un proveedor y lo procesaba aún más en sus propias instalaciones de
manufactura. Betapharm había estado enviándole libremente una materia prima clave, llamada
malina, a Tao Pharmaceutical Processing Labs, Inc., el proveedor titular. A partir de la malina, Tao
fabricaba el ácido málico. Como uno de los principales proveedores de la industria farmacéutica, Tao
ofrecía una amplia gama de productos y servicios durante cualquier etapa del ciclo de vida de un
fármaco. De hecho, el costo no fue el factor más importante cuando se seleccionó originalmente a
Tao; Tao había sido un socio estratégico en el desarrollo de Exelon. Ayudó a elaborar los procesos
básicos para convertir la malina en el ácido málico que se usaría en Exelon.

La obligación contractual de Betapharm con el titular terminaba al cabo de dos años. A la

gerencia le interesaba conseguir un proveedor de bajo costo para el ácido málico. Aunque estaba
contenta con Tao, la gerencia creía que era elevado el precio de, aproximadamente, €145 por
kilogramo que Tao le cobraba por convertir la malina en ácido málico. Debido a la naturaleza del
ácido málico y al hecho de que era un insumo del fármaco de Betapharm contra el VIH, el nuevo
proveedor estaría sujeto a una aprobación reglamentaria, lo cual se podría llevar un par de años. De
esta forma, si Betapharm fuera a introducir un nuevo proveedor, tendría que seleccionarlo
rápidamente, certificarlo y transferir el proceso de conversión al nuevo proveedor . Además, era
imperativo que no se informara a Tao acerca de la búsqueda de un nuevo proveedor, ya que
Betapharm no quería arriesgar su actual base de suministro de ninguna forma. Después que se
seleccionara y se sometiera a prueba el nuevo proveedor, Betapharm contactaría a Tao y le permitiría
licitar para obtener el contrato futuro.

La gerencia creía que Asia ofrecía las mejores opciones para encontrar un proveedor de bajo costo.
Sin embargo, usar un proveedor asiático exigiría transferir la sustancia química y la tecnología de
procesamiento. Se identificaron cinco proveedores como posibles candidatos para el contrato del
ácido málico; varios habían sido ya utilizados por Betapharm en otros proyectos; pero la mayoría no
habían sido contratados para un proyecto a gran escala. Sin embargo, el equipo de compras no había
hecho mucho más. Era imperativo que cada uno de estos proveedores tuviera normas estándares de
control de calidad, así como las capacidades técnicas para entregar un producto consistente en las
cantidades necesarias; siempre se tendrían que conducir las auditorías técnicas y de calidad.

El departamento de compras estaba ansioso por ilustrar la aplicación de las herramientas de

compras electrónicas al abastecimiento de productos intermedios. Creía que los ahorros posibles
eran enormes; un típico proveedor de Asia podría ofrecer más de 50% de ahorro, en comparación con
un proveedor occidental. A los proveedores se les informó de la posible oportunidad comercial y se

*N.T.: eRFQ significa electronic request for quotation.

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les pidió que presentaran ofertas selladas para producir 650 kilogramos de ácido málico que serían
validadas dentro de Betapharm. (El anexo 5 refleja las ofertas iniciales recibidas por Betapharm.) En
el futuro cercano, se pediría a los proveedores que licitaran al recibir el pedido comercial de
Betapharm para producir 20.000 kilogramos de ácido málico durante los tres años siguientes.

Decisión
Brannigan tenía que determinar su método favorito de proveeduría para cada uno de estos dos
productos. Los proveedores y los productos eran drásticamente diferentes. ¿Podrían abastecerse
ambos productos con éxito usando el mismo método? ¿Cómo reaccionarían los proveedores y los
empleados ante el proceso de compras por internet?

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Anexo 1 Estadísticas financieras clave para Betapharm (en millones)

2003 2002

Ventas
Productos farmacéuticos €29.726,84 €27.045,00
Atención médica de consumo 5.336,97 4.841,06
Ventas totales 35.063,80 31.886,06

Costo de ventas 7.435,80 6.932,54

Ventas, generales y administrativos 12.400,08 12.089,12

Investigación y desarrollo 4.562,17 4.357,25

Utilidades comerciales 10.673,94 8.514,67

Activo circulante 22.534,45 17.308,56

Activo fijo 20.259,59 18.642,84

Fuente: Adaptado de la Memoria Anual de 2003.

Anexo 2 Proceso de gestión del grupo de proveeduría

Iniciación del Análisis de la Creación y Implemen-

proceso situación aprobación de tación de la
la estrategia estrategia
● Sistema de ● Análisis de
proveeduría mercado ● ePass ● Contratos

● Análisis de ● Planeación
proveedores
● Análisis de
● Análisis de ahorros
gastos

Mejora continua

● Gestión y evaluación del desempeño de los proveedores

● Gestión de la oferta

● Gestión de especificaciones

Fuente: Documentos de la compañía.

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Anexo 3 Criterios de compra para habitaciones de hotel

1. Garantía de calidad—Ponderación 20% Calificación

¿Garantizarán la disponibilidad de la última habitación?

¿Garantizarán las llegadas tardías?

2. Calidad—Ponderación 20%

¿Puede su hotel ofrecer acceso inalámbrico a la internet?

¿Ofrecen habitaciones en donde sea prohibido fumar?

¿Hay acceso gratis a un club de acondicionamiento físico?

3. Servicio—Ponderación 20%

¿Cuentan las habitaciones con planchadores?

¿Ofrecen agua embotellada de cortesía en cada habitación?

¿Ofrecen periódicos gratis?

4. Costo—Ponderación 20%

¿Tienen desayuno de cortesía?

¿Pueden ofrecer estacionamiento gratis?

5. Innovación—Ponderación 5%

6. Reglamentación—Ponderación 15%

¿Cuentan todos los pisos con detectores de humo?

¿Cuentan todas las habitaciones con sistemas de aspersores?

Fuente: Documentos de la compañía.

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Anexo 4 Ejemplo de configuraciones de ofertas para el mismo producto

Proveedor 1 Proveedor 2

Precio $100 por unidad $125 por las primeras 1.000 unidades
$100 entre 1.000 y 5.000 unidades
$85 por más de 5.000 unidades

Entrega Pedido completo para 1 de febrero Primer lote para el 1 de enero

Segundo lote para el 2 de febrero
Entrega final para el 15 de marzo
Puede cancelar 20 días antes de la entrega

Sustitución del producto No se dispone de sustitutos Se puede sustituir con la formulación 3.26

Fuente: Autores del caso.

Anexo 5 Ofertas selladas por 650 kilogramos de ácido málico

Proveedor Oferta sellada (€)

Chun Wu €59
Liou Laboratories 175
Chemlab Pharmaceuticals 286
Zhang Huang 219
Yu Sheng 217

Fuente: Adaptado de registros de la compañía.

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