Procesos y Sistemas de información

Gestión estratégica de y por procesos

Prof. Adj. Cr. Diego Guerrero Paladini

Profa. Agda. Cra. Ana Mariela Rodríguez Facal

Enero 2020

1
Imagen de la carátula foto del corredor de FCEA en el sitio http://fcea.edu.uy/institucional/historia.html,
consultado el 20 de diciembre de 2019.

2
Contenido
Contenido ..................................................................................................................... 3
I. Introducción ........................................................................................................... 4
II. Concepto de Gestión y de Administración ........................................................ 6
III. Cambio Organizacional ..................................................................................... 8
IV. Concepto de Estrategia .................................................................................... 11
V. Concepto de calidad en las organizaciones ...................................................... 14
VI. El control de los procesos ................................................................................ 22
a. Indicadores de un proceso ................................................................................... 22
VII. Gestión estratégica de procesos y por procesos ............................................... 26
a. Instrumentos y/o métodos en la gestión de procesos ........................................... 28
i. Modelo de mejora continua ................................................................................. 28
ii. Reingeniería ......................................................................................................... 29
iii. Benchmarking .................................................................................................. 31
b. Instrumentos y métodos en la gestión por procesos ............................................ 32
i. Mapa de procesos ............................................................................................ 3435
ii. Cuadro de Mando Integral ................................................................................... 36
Bibliografía .................................................................................................................. 4243

3
 I. Introducción

A partir de la Segunda Guerra Mundial, las organizaciones masificaron la producción de

bienes y servicios, y para optimizarla, crearon un conjunto de instrumentos de gestión
como son los presupuestos, el marketing, el control estadístico, entre otros. En los
primeros años posteriores a la guerra, el instrumento por excelencia era el presupuesto.
La toma de decisiones se basaba casi exclusivamente en la previsión de gastos e
ingresos.

Tradicionalmente, las estructuras organizacionales fragmentan el trabajo, a través de lo

que se denomina “división del trabajo”. La función de administración une estos
fragmentos para asegurar armonía, sinergia y coherencia de la organización como un
todo, promoviendo el cumplimiento de su misión y controlando sus resultados.

Un pilar fundamental de la gestión de procesos es la obra de Hammer y Champy

(Reingeniería - Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi
todo está errado!, 1994), en la que los autores expresan que las organizaciones actuales
tienen realidades diferentes y que por lo tanto deben administrarse y gerenciarse de
forma distinta, lo que configura un cambio de paradigma.

“Durante doscientos años se fundaron y se construyeron empresas sobre la

base del brillante descubrimiento de Adam Smith, de que el trabajo
industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas. En la era
postindustrial de los negocios en que estamos entrando, las corporaciones
se fundarán y se construirán sobre la base de reunificar esas tareas en
procesos coherentes”. (Hammer M. y., 1994, págs. 1-2)

En palabras de estos mismos autores, “el mundo de Adam Smith, y sus maneras de hacer
negocios son el paradigma de ayer” (1994, pág. 18). En la época en que Adam Smith,
Taylor y Fayol hicieron sus investigaciones, no existía la competitividad global que
afrontan las empresas actuales. La constante hoy es que todo es variable: la demanda
de los clientes, el ciclo de vida de los productos, el cambio tecnológico, entre otros
aspectos.

El contexto en el que las organizaciones operaban era totalmente diferente, los cambios
llevaban décadas en producirse. Actualmente, se enfrentan a un entorno dinámico y
competitivo, con exigencias crecientes de sus clientes, por lo que deben orientar sus
procesos por completo a su satisfacción, proporcionándoles el valor que buscan.
Aquellas entidades que, por no comprender esta realidad, no se adaptan a esta nueva
realidad, poseen altas probabilidades de extinguirse.

4
Los primeros en adoptar este cambio de paradigma fueron las empresas industriales
japonesas, a partir de 1950, con sistemas conocidos como Just in time1 (JIT) o Kanban2.
Estas dos metodologías son conocidas en el mundo como el Sistema Toyota de
producción. En esa época, en occidente se desarrollaban las organizaciones matriciales,
con sus equipos de trabajo ad hoc, para proyectos. Todas las metodologías mencionadas
buscaban esencialmente la efectividad operativa.

En el devenir de los tiempos, donde el cambio es la regla, los procesos han dado un paso
más, convirtiéndose en la clave para la gestión de las organizaciones; desde una
perspectiva sistémica y manteniendo su capacidad de adaptación a los cambios en
tiempo real, pero no pensando únicamente en la efectividad operativa sino en la
efectividad de la organización en su conjunto.

El enfoque de este trabajo será mirar la organización desde este nuevo paradigma de
gestión: énfasis en los procesos y orientación a resultados / satisfacción de los clientes
(internos y externos). Esto requiere de un cambio en la cultura organizacional.

En este documento, analizaremos la perspectiva de la gestión de y por procesos,

comenzando por definir los términos que conforman el título.

1 El método Just in time (justo a tiempo) es una metodología que facilita el proceso de
fabricación proporcionando los materiales adecuados en la cantidad y calidad correcta, con el
fin de eliminar o reducir los desperdicios, produciendo el máximo valor para el cliente.
http://www.ub.edu/gidea/recursos/casseat/JIT_concepte_carac.pdf
2
La palabra Kanban viene del japonés y traducida literalmente quiere decir tarjeta con
signos o señal visual. El tablero más básico de Kanban está compuesto por tres columnas: “Por
hacer”, “En proceso” y “Hecho”. Si se aplica bien y funciona correctamente, serviría como una
fuente de información, ya que demuestra dónde están los cuellos de botella en el proceso y qué
es lo que impide que el flujo de trabajo sea continuo e interrumpido.
https://kanbanize.com/es/recursos-de-kanban/primeros-pasos/que-es-kanban/
5
 II. Concepto de Gestión y de Administración

Las primeras preguntas que nos surgen a todos quienes estudiamos Administración y
Gestión de las Organizaciones son: ¿Administración y gestión son sinónimos? ¿Es
conceptualmente correcto usar indistintamente estas palabras en la ciencia de la
administración?

El término administración lo podemos rastrear en el campo científico hasta la obra de

Henry Fayol (1917 [1916]) quien lo define de la siguiente forma:

“administrar es planear, organizar, mandar, coordinar y controlar; Planear, es decir,

examinar el futuro y preparar el programa de acción; Organizar, es decir, constituir
el doble organismo, material y social, de la empresa; Mandar, es hacer, trabajar al
personal; Coordinar, es decir, relacionar, unir, armonizar todos los actos y todos los
esfuerzos; Controlar, es decir, prestar atención a que todo transcurra de acuerdo
con las reglas establecidas y con las órdenes impartidas. Así entendida, la
administración no es ni un privilegio exclusivo, ni una carga personal del jefe o de
los dirigentes de la empresa; es una función que se distribuye, como las otras
funciones esenciales, entre la cabeza y los miembros del cuerpo social”3 (pág. 11).

En este texto se definen las seis funciones esenciales de la empresa: técnica, comercial,
financiera, seguridad, contabilidad, administración; cada una de las cuales agrupa las
actividades correspondientes. Por ejemplo, la función técnica se relaciona con las
actividades técnicas: producción, fabricación, transformación (pág. 7); la función
administración aglutina las actividades administrativas que hemos descripto en la cita
precedente.

La previsibilidad y, fundamentalmente, la racionalidad de la actuación del personal, del

que se espera que cumpla reglas, instrucciones y órdenes específicas, sugiere que la
función administración no se compadece con un contexto de contingencia; es decir, con
incertidumbre. De esta manera, la función administración parece mirar hacia el interior
de la organización, donde todos los recursos intervinientes estarían bajo control.

El término gestión designa lo que en inglés se conoce como management. El significado

que expresan las dos palabras está relacionado con un grado de iniciativa e
independencia por parte del actor; y, al mismo tiempo, habilidades propias de la
experiencia; todo puesto a disposición del resultado deseado.

3 Traducción propia.

6
La palabra management adquiere categoría de ciencia a partir de The Principles of
Scientific Management (Taylor, 1911), donde se expresa: “la mejor gestión es una
verdadera ciencia, que descansa sobre una base de leyes, reglas y principios claramente
definidos4” (pág. 7). En este texto aparece 35 veces la palabra initiative, que resume la
siguiente caracterización:

“los gerentes más experimentados, por lo tanto, colocan lisa y llanamente delante
de sus trabajadores el problema de hacer el trabajo en la mejor y más económica
manera. Ellos reconocen la tarea ante ellos como la de inducir a cada trabajador
para usar sus mejores esfuerzos, su trabajo más duro, todo su conocimiento
tradicional, su habilidad, su ingenio, y su buena voluntad, en una palabra, su
‘iniciativa’”6 (pág. 32).

Es decir, que a la gestión científica le subyace el objetivo del incremento de la

productividad y, en consecuencia, la búsqueda de mejora continua, lo que implica llevar
adelante procesos de cambio.

Gestión se relaciona con mejora continua y cambio; y, si bien en la concepción de Taylor

la eficiencia en la realización de la tarea parece concentrarse exclusivamente en el lugar
donde se realizan las operaciones directamente afectadas, concepciones posteriores de
la organización como sistema, por ejemplo, Argyris (On organizational learning, 1993),
nos han hecho saber que cualquier cambio en una parte de la organización tiene
consecuencias que exceden el ámbito donde se inicia. Ya en 1936, Merton explicaba que
en los sistemas sociales no es posible anticipar las consecuencias de un cambio
presumiendo que “todas las demás cosas se mantengan iguales” (pág. 904). Crozier
recoge este concepto y lo aplica a las organizaciones burocráticas para explicar las
dificultades de alinear a los individuos con el nuevo comportamiento esperado, lo que
les impide “ajustarse adecuadamente a los problemas que deben resolver” (The
bureaucratic phenomenon, 2010 [1964], pág. 179).

En este documento nos quedaremos con el término gestión por y de procesos.

4 Traducción propia.

7
 III. Cambio Organizacional

Los instrumentos de la gestión estratégica de y por procesos están estrechamente

relacionados con el cambio organizacional; pero ¿qué es un cambio organizacional?

El Diccionario de la RAE (2014) en una de sus acepciones define cambiar como:

“Dejar una cosa o situación para tomar otra” agregando algunos ejemplos, como ser:
cambiar de opinión, de costumbres.

Rodríguez et al (Liderazgo y compromiso: pilares del cambio sostenible, 2014) nos dice
que el concepto de cambio se comienza a definir en los documentos de Kuhn (1962;
2004) sobre de la estructura de las revoluciones científicas, aunque el tema se había
estudiado antes, por ejemplo, Lewin (1946) con su teoría de la acción en el campo social.
En ese documento plantean dos enfoques para el análisis del cambio: uno en donde se
analiza la naturaleza del cambio, al que llaman corrientes ontológicas; y otro donde se
analiza la instrumentación del cambio, al que denominan corrientes metodológicas.

En este documento, nos enfocaremos en el concepto de cambio desde la perspectiva

metodológica; es decir, no estudiaremos el cambio en sí mismo; sino cómo se produce
la transformación (Berman & McLaughlin, 1974; Drucker, 2001; Lewin, 1992; Mintzberg
H. , 2005; 2009) (2011b).

Características esenciales de la implantación de un cambio son:

▪ siempre es iniciado por un líder;

▪ las variables que identifican a cada organización (por ejemplo, la estructura, la
cultura organizacional), hacen que, implantando el mismo cambio en diferentes
organizaciones, se produzcan resultados distintos;
▪ los cambios pueden variar a lo largo del tiempo, a medida que se avanza en el
proceso de transformación.

Peter Drucker (2001) aboga por “el sistemático abandono de lo antiguo” (pág. 120) para
promover lo nuevo. Es el único camino. Considera que la principal causa de la falta de
innovaciones en las organizaciones es “que su gente está demasiado absorbida por
antiguos menesteres” (íd). Recomienda una revisión periódica de las prácticas “para
establecer cuáles merecen sobrevivir y desechamos los que han dejado de ser útiles”
(íd). Así lograremos mejores resultados y además “estimularemos la creatividad incluso
en los ambientes más obstinadamente burocráticos” (íd).

8
Entre los teóricos más conocidos en el estudio del proceso del cambio encontramos a
Lewin (1992), Kotter (1995) y Schein (2010). Lewin (1992) va más lejos, proponiendo un
modelo de cambio social consistente en tres etapas: descongelar, cambiar, congelar
(pág. 85). La base de su razonamiento es que la situación actual de la organización es
producto de un conjunto de fuerzas
que al interactuar entre sí permiten
mantener un status quo determinado,
basado en los valores del grupo
humano; es decir, sobre los
comportamientos que ese grupo
considera válidos y aquellos que no. Si
se actúa sobre alguna de esas fuerzas
ese status quo variará; y se producirá
un cambio.

A partir de esa idea, comienza a

Ilustración 2. Picón, Adivina quien vino a estudiar
estudiar las fuerzas que actúan y las
clasifica en tres tipos: a) las fuerzas que apoyan el cambio; b) las fuerzas restrictivas (que
rechazan el cambio); y, c) las fuerzas neutrales (que no apoyan ni rechazan el cambio).
La resistencia al cambio que ofrece una persona o grupo, al menos en parte, se
encuentra relacionada con el individuo y con el valor de los estándares del grupo de
pertenencia (pág. 85). Schein (Organizational culture and leadership, 2010) sostiene
este modelo de instrumentación, pero Lewin habla de sistema de valores y en su
propuesta se aprecia una visión tecnológica de la intervención social (León & Montero,
2003, pág. 161).

Las fuentes de resistencia al cambio se pueden agrupar desde tres perspectivas: la del
individuo, la estructural y la inherente a la forma de implementación.

En cuanto a la forma de implementación del cambio, Lewin menciona tres fases:

Descongelar

Es la primera fase de
cualquier proceso de
cambio. Es la etapa donde
se establece la necesidad
de proceder a cambiar
algo; es el “darse cuenta”
de la necesidad del Ilustración 1: Picón, Adivina quién vino a estudiar

9
cambio. A partir de ese momento, el líder del cambio comienza a conformar la coalición
del cambio, es decir, personas dentro de la organización que lo apoyen. Al comunicar la
idea, las personas que integran la organización se agrupan en aquellas que apoyan el
cambio, las que lo rechazan; y, por último, las que se mantienen neutrales. Es decir, las
fuerzas de apoyo, las restrictivas y las neutrales. A partir de la identificación de estas
fuerzas, se diseñará la estrategia del cambio, a efectos que el proceso no fracase. Aquí
es donde se diseña el proceso de cambio, las actividades que se realizarán y el
cronograma de éstas.

Cambiar

La segunda etapa, es donde se produce el cambio propiamente dicho, muchas

traducciones llaman a este paso como “movimiento”, ya que se realizan todas las
acciones que permiten pasar desde la situación actual a la proyectada. En definitiva, se
produce la movilidad de un estatus quo existente a otro deseado.

Congelar

Luego de la implementación de los cambios, estos deben incorporarse a la cultura

organizacional. Es decir, los empleados deberán internalizar las nuevas rutinas, las que
se deberán institucionalizar hasta llegar al nuevo “siempre se hizo así”.

Kotter (Leading Change. Why Transformation Efforts Fail, 1995) nos ofrece un número
mayor de etapas para realizar un cambio organizacional, que enumera de la siguiente
forma:

1. Infundir sentido de premura.

2. Dar origen a la coalición orientadora.
3. Desarrollar una visión y una estrategia.
4. Comunicar la visión del cambio.
5. Facultar a una base amplia para la acción.
6. Generar triunfos a corto plazo.
7. Consolidar ganancias y generar más cambios.
8. Arraigar los nuevos enfoques en la cultura.

Según Picón (Adivina quién viene a estudiar, 2010), las ocho etapas de Kotter son un
desagregado de las tres fases de Lewin: del paso 1 al 4: Rompa con el status quo
(descongelar); del paso 5 al 7: Introduzca nuevas prácticas (cambiar); paso 8: Haga que
el cambio se logre (congelar). Kotter también plantea que es posible estar trabajando
en varios pasos simultáneamente.

Todo cambio en los procesos de una organización es un cambio organizacional y

deberíamos tener en cuenta lo planteado en este capítulo.

10
 IV. Concepto de Estrategia

El término estrategia se comienza a usar en la teoría de la administración en la década de 1960:

a. La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas
y los planes principales para alcanzarlos, presentándolos de tal manera que permitan definir
a qué se dedica la organización, o a qué se dedicará, así como al tipo de organización que es
o será (Andrews, Learned, & Guth, 1969).

b. La estrategia es el hilo conductor que circula entre las actividades de la empresa y los
productos o mercados (Ansoff, 1965).

Estas definiciones, tienen matices, pero concuerdan en que:

a. Establecer metas, analizar una situación y planificar acciones que la organización

llevará adelante. Esta tarea será realizada por analistas y la dirección de la empresa.
b. La ejecución de esas metas la realizarán personas que ponen en práctica esas
“fórmulas” o “recetas” diseñadas, pero no son responsables por su éxito; son
diferentes a aquellos que las diseñaron.

En los 80, Mintzberg nos muestra una nueva perspectiva, con su teoría de estrategias
deliberadas o emergentes dependiendo de la intención de la dirección de la
organización (Mintzberg H. W., 1985).

Las estrategias deliberadas según este autor son aquellas que fueron concebidas por la
organización, mientras que las emergentes son aquellas que surgen en forma
espontánea o como consecuencia de las prácticas históricas arraigadas
(institucionalizadas).

A partir de esta clasificación, Mintzberg dice que la palabra estrategia se usa con
diferentes perspectivas: plan, plot, pattern, position, perspective, a este conjunto de
perspectivas se las conoce como “Las 5P de la estrategia”:

• Plan (plan), es la de uso más frecuente. Implica delinear una serie de cursos de
acción, con un propósito consciente, para intervenir o interactuar con una situación
específica. Esos planes deberán tener tres características:
o Ser desarrollados en forma consciente;
o Tener un propósito deliberado; y,
o Ser elaborados previo a ejecutar las acciones en cuestión.

Un ejemplo de plan es la forma en que Aquiles planifica el combate en la película

Troya, que termina en victoria.

11
• Plot (Complot): Es una “maniobra” con el propósito de ganarle a un competidor o
contrincante. Se crea para mostrar una posible acción a rivales o competidores,
aunque se sabe que no se ejecutará; sirve para disuadir a otros en situaciones de
negociación con asimetrías de información5 o tamaño.
• Patrón (pattern): es la congruencia en el comportamiento, ya sea intencionada o no.
En general las organizaciones burocráticas tienen comportamientos lógicos y
coherentes, y normalmente formulan planes antes de ejecutar acciones. En cambio,
las organizaciones innovadoras, que operan en ambientes muy cambiantes o
dinámicos, ejecutan sus acciones sin establecer previamente sus planes. No obstante,
las organizaciones normalmente evidencian tendencias o patrones en su
comportamiento a lo largo del tiempo, que muchas veces responden a políticas que
se han definido.
• Posición (position): es un medio para ubicar a una organización en un medioambiente
dado. Es el reconocimiento de las fuerzas que vinculan a la organización con el
entorno. La estrategia sería lograr un nicho o segmento de mercado que permita
alcanzar determinados objetivos / metas alineados con su misión.
• Perspectiva (perspective): es la visión desde el interior de la organización, incluso más
profundamente, desde el interior de la mente de los directivos. Es la mirada desde la
cual esa organización percibe el mundo en el que se desenvuelve. Es su forma de
actuar y de responder, y se relaciona con la “cultura organizacional”, ya que implica
una percepción colectiva sobre “cómo se hacen las cosas aquí”. Ejemplos son el
“modo H-P”, sustentado en la cultura ingenieril. La perspectiva es “compartida por y
entre los miembros de una organización, por medio de sus intenciones y de sus
acciones”.

En los 90 Porter (1999) plantea que la esencia de la estrategia es ser diferentes: “elegir
deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación
única de valor” (pág. 51).

Las organizaciones, para seleccionar una estrategia, deben elegir un posicionamiento

claro. Por ejemplo, Ikea, empresa sueca, apuntó a los compradores jóvenes que desean
amoblar sus casas con un presupuesto acotado. Clientes que estarían dispuestos a
renunciar a ciertos de servicios, a cambio de una reducción de precio. A partir de esa
idea, desarrolló tiendas con autoservicio, pero enfocada en muebles para el hogar, con
amplias salas de exhibición, donde el cliente puede imaginar su casa amoblada. A partir
de la selección que realiza, el cliente compra y pasa a retirar en los depósitos.

5 La información asimétrica existe porque el vendedor de un producto conoce más y mejor el

producto que quiere vender que el comprador.
12
Las posiciones estratégicas según Porter (págs. 55-61) son:

a) Posicionamiento basado en la variedad: la organización apunta a ser la mejor en

la producción de un subconjunto de servicios o productos de un sector. Por
ejemplo, la empresa London Fog, fundada en 1923 y dedicada a la producción de
gabardinas.
b) Posicionamiento basado en las necesidades: la empresa se enfoca en satisfacer
todas las necesidades de un grupo de clientes, a los que ofrece, además de los
productos o servicios que produce, otros que necesitarán, los que adquiere a
terceros. Por ejemplo, una tienda por Departamentos (Harrods).
c) Posicionamiento basado en el acceso: se basa en crear las actividades para
satisfacer a un grupo de clientes, a los que se accede por su ubicación geográfica,
por el tamaño de la empresa, o por alguna otra característica. Por ejemplo, una
cadena de supermercados, con locales en varias zonas, que buscan estar
próximos a los clientes.

13
 V. Concepto de calidad en las organizaciones

La Real Academia Española (RAE, 2014) brinda varias acepciones para el término
“Calidad”, una de las cuales refiere a la “Superioridad o excelencia”.

Nava Carbellido (2005) hace referencia a la etimología de la palabra calidad, indicando

que sus orígenes están en el término griego “kalos”, que según el autor significa “lo
bueno, lo apto” y en la palabra latina “qualitatem”, que significa “cualidad o
propiedad” (Nava Carbellido, 2005, pág. 15)

La subjetividad inherente a la palabra “calidad” queda entonces de manifiesto, y

dependerá por lo tanto de un juicio de valor de cada individuo, en función de sus
necesidades, intereses, expectativas y vivencias.

Deming (1989), reafirma este concepto al indicar que “la calidad sólo puede definirse
en función del sujeto”. (Calidad, productividad y competitividad – La salida de la crisis,
1989, pág. 132)

Shewhart (1931), considerado el padre del control de calidad, explica la subjetividad de

la calidad, al medir las bondades de un bien, planteando que es imposible pensar en un
bien poseyendo bondades independientes a las necesidades humanas. Explica que hay
ciertas necesidades humanas que serán satisfechas a través de la fabricación de bienes
(Economic Control of Quality of Manufactured Product, 1931, pág. 53).

En este mismo sentido, Shewhart (1931) afirma que el primer paso para satisfacer esas
necesidades es traducir las necesidades en características físicas específicas del bien
manufacturado. El principal problema que se presenta es que las necesidades de los
individuos cambian con el paso del tiempo; por lo que es necesario acompasar estos
cambios con modificaciones en el diseño y fabricación del bien producido (Economic
Control of Quality of Manufactured Product, 1931, págs. 52-53)

Deming se refiere a esa obra de Shewhart, y subraya que:

“el objetivo de la investigación sobre los consumidores consiste en comprender las

necesidades y deseos de los mismos, y así diseñar el producto y servicio que le
proporcione una vida mejor en el futuro” (Deming, Calidad, productividad y
competitividad – La salida de la crisis, 1989, pág. 137).

El concepto de calidad ha ido evolucionando a lo largo del tiempo, pasando de un

enfoque muy restrictivo a otro notoriamente más amplio. Comenzó únicamente con la
inspección y el control estadístico de la calidad hasta llegar al concepto moderno de
administración total de la calidad.

14
 Robbins y Coulter (2005) hacen referencia en su libro a que en las décadas de 1980 y
1990 tuvo lugar una “revolución de la calidad” tanto a nivel del sector privado como
del público, que según explican fue designada bajo el término convencional de
“Administración total de la calidad (ATC)” (Administración, 2005, pág. 43).

En la década de 1950, autores como Juran y Deming, considerados como los padres de
la calidad, tuvieron poco impacto en Estados Unidos, pero sí gran repercusión en Japón.
No fue hasta que la producción japonesa comenzó a vencer a la competencia
norteamericana en materia de calidad, que los gerentes en Occidente se interesaron
en ATC. Desde ese entonces, los conceptos y técnicas de Deming y Juran se
constituyeron en el sustento de los modernos programas de administración de la
calidad (Administración, 2005, pág. 43).

La “Administración de la calidad”, siguiendo a Robbins y Coulter, es una filosofía

administrativa de mejoramiento continuo y de respuesta a las necesidades y
expectativas de los clientes” (Administración, 2005, pág. 43).

Por otra parte, el término “cliente” para estos autores, ha pasado a ser concebido en
forma amplia, trascendiendo su definición original de “comprador externo de la
organización” para abarcar a “todos los que tengan que ver con los productos o
servicios de la empresa, sean internos o externos (comprende por ejemplo a
empleados y proveedores). (Administración, 2005, pág. 43)

El objetivo principal es “crear una organización comprometida con el mejoramiento

continuo de los procesos de trabajo (Administración, 2005, pág. 43).

Según Robbins y Coulter (2005) los principales aspectos de esta filosofía serían
(Administración, 2005, pág. 43):

▪ “Enfoque intenso en el cliente”.

▪ “Preocupación en el mejoramiento continuo”.

▪ “Enfoque en los procesos”.

▪ “Mejoramiento de la calidad en todo lo que hace la organización”.

“Mediciones precisas, a través de técnicas estadísticas”.

▪ “Empowerment6 a los empleados”.

6
Empowerment es un término de origen anglosajón, en español se podría traducir como
fortalecimiento, empoderamiento u otorgamiento de poderes. Es un concepto amplio
establece su base en la capacitación de los subordinados mediante capacitación, condiciones de

15
Ishikawa (1986), creador del instrumento de “espina de pescado”, explica que:

“en su interpretación más amplia, calidad significa calidad del trabajo, calidad del
servicio, calidad de la información, calidad del proceso, calidad de la división,
calidad de las personas incluyendo a los trabajadores, ingenieros, gerentes y
ejecutivos, calidad del sistema, calidad de la empresa, calidad de los objetivos”, etc.
(¿Qué es el control total de calidad? – La modalidad japonesa, 1986, pág. 53)

Los trabajos de W. Edwards Deming incorporaron a la industria japonesa, los nuevos

principios de la gestión, promoviendo cambios rápidos y profundos en su calidad y
productividad. Lejos de restringirse a las empresas industriales, estos principios fueron
considerados también a nivel de las empresas de servicios y organizaciones no
empresariales.

Deming ha planteado conceptos trascendentes para las empresas industriales. En

1950, en una conferencia para directivos, en el Hotel de Yama, Monte Hanoke, en
Japón, puso especial énfasis en la “producción vista como un sistema”, planteando lo
siguiente (Calidad, productividad y competitividad – La salida de la crisis, 1989):

“la mejora de la calidad abarca a toda la línea de producción, desde los materiales
en la recepción hasta el consumidor, y el rediseño del producto y del servicio en el
futuro (pág. 4).

“trabajen con su proveedor como si fuese su socio, con una relación de lealtad y
confianza a largo plazo para mejorar la calidad de los materiales en la recepción y
para disminuir los costes” (pág. 3).

“el consumidor es la pieza más importante de la línea de producción” (pág. 3) y

que por ende “la calidad se debe orientar a las necesidades del consumidor,
presente y futuro” (págs. 3-4).

Deming (1989) desarrolla 14 principios para que las organizaciones lleguen a una
posición de productividad y competitividad (Deming, Calidad, productividad y
competitividad – La salida de la crisis, 1989, págs. 19-20):

trabajo, flujo de información respecto a las estrategias de la organización, y una modificación en

la estructura piramidal de la empresa. El objetivo primordial es que los empleados se sientan
más satisfechos con su trabajo y esto derive en un mejor rendimiento. (Friedman, 1992). Otra
aproximación, se basa en el hecho que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización, tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la
autorización de sus superiores. La idea es que el empowerment es que quienes se hallan
directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al
respecto, entendiendo que poseen las aptitudes requeridas para ello. (Rowlands, 1997). (De los
Ríos, 2012)

16
 ▪ “Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y servicio”.

▪ “Adoptar la nueva filosofía”.

▪ “Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad”.

▪ “Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente”.

▪ “Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio”.

▪ “Implantar la formación en el trabajo”.

▪ “Implantar el liderazgo”.

▪ “Desechar el miedo”.

▪ “Derribar las barreras entre los departamentos”.

▪ “Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero
defectos y nuevos niveles de productividad”.

▪ “Eliminar los estándares de trabajo (cupos) en planta”. “Eliminar la gestión por

números, por objetivos numéricos”. “Sustituir por el liderazgo”.

▪ “Abolición de la calificación anual o por méritos y de la gestión por objetivos”.

▪ “Implantar un programa vigoroso de educación y automejora”.

▪ “Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la

transformación”

Juran (1990), expresó que “nuestros problemas de calidad se han planificado así” (Juran
y la Planificación para la Calidad, 1990, pág. Prefacio 1). Con esta provocadora
afirmación, el autor procura enfatizar el hecho de que numerosas deficiencias de los
productos y procesos son ocasionadas por una mala planificación de la calidad.

En lo que respecta a la planificación, Juran (1990) sostuvo que la calidad puede

generarse a través de una secuencia de pasos, llamada “mapa de carreteras para
planificar la calidad” (Juran y la Planificación para la Calidad, 1990, pág. 12), en la que se
destacan los siguientes:

▪ “Identificar clientes”.

▪ “Descubrir las necesidades de los clientes”.

▪ “Traducir necesidades de los clientes (en nuestro lenguaje)”.

17
 ▪ “Establecer unidades de medida”.

▪ “Establecer medida” (“necesidades de los clientes en unidades de

medida”).

▪ “Desarrollar producto”.

▪ “Optimizar diseño del producto”.

▪ “Desarrollar proceso”.

▪ “Optimizar: Probar la capacidad del proceso”.

▪ “Transferir a operaciones” (“proceso listo para producir”

Juran (1990) brinda un enfoque sistémico para fijar y alcanzar los objetivos de la
calidad, estableciendo la siguiente secuencia (Juran y la Planificación para la Calidad,
1990, pág. 222):

▪ “Coordinar el establecimiento de los objetivos de calidad”.

▪ “Coordinar la preparación de los planes para llevar a cabo los objetivos”.

▪ “Revisar los progresos hechos con relación a los objetivos”.

▪ “Coordinar la aplicación del sistema de recompensas”.

Ishikawa (1986), principal precursor del concepto de “Calidad total” en Japón, analiza en
su libro las formas por las que varias empresas se transforman después de aplicar el
control de calidad (¿Qué es el control total de calidad? – La modalidad japonesa, 1986,
pág. 130):

▪ “Primero la calidad, no las utilidades a corto plazo”.

▪ “Orientación hacia el consumidor, no hacia el productor. Pensar desde el punto

de vista de los demás”.

▪ “El proceso siguiente es su cliente; hay que derribar las barreras del
seccionalismo”.

▪ “Utilizar datos y números en las presentaciones; utilización de métodos

estadísticos”.

▪ “Respecto a la humanidad como filosofía administrativa; administración

totalmente participante”.

▪ “Administración interfuncional”.

18
La filosofía impulsada por estos expertos de la calidad y los principios básicos que
promueven pretende incidir positivamente en las organizaciones y lograr a través de la
administración de la calidad impactos significativos a todo nivel.

Deming (1989) plantea que al no aplicar la calidad se producen ineficiencias en el

consumo de ciertos insumos de producción, que incrementan los costos de producción
y consecuentemente, el precio que deben pagar los compradores del producto final en
el mercado. Siguiendo este razonamiento, Deming (1989) afirma que los consumidores
no están siempre dispuestos a pagar esas ineficiencias productivas, por lo que las
organizaciones, ya sea en el corto o largo plazo perderán total o parcialmente su
participación de mercado. El autor señala que el fracaso de una empresa suele
atribuirse a causas como costos excesivos, exceso de mercaderías que pierden valor,
competencia, entre otros, cuando la verdadera causa subyacente es la mala gestión de
dichas entidades. Por todo esto, Deming sugiere llevar adelante una “transformación”
de las organizaciones a través de un “esfuerzo dirigido”, que debe ser liderado por la
dirección (Calidad, productividad y competitividad – La salida de la crisis, 1989, pág.
Prefacio 1). La transformación derivará en una “reacción en cadena”: “calidad,
productividad, reducción de costes, conquista del mercado” (Calidad, productividad y
competitividad – La salida de la crisis, 1989, pág. 1).

Es importante considerar que para Deming esta relación causal es aplicable a todas las
organizaciones, “no se hace distinción entre empresas dedicadas a la fabricación y
empresas de servicios” (incluyendo entre estas últimas también a “los servicios
gubernamentales”) y que todas “están sujetas a los mismos principios de gestión”
(Calidad, productividad y competitividad – La salida de la crisis, 1989, pág. Prefacio 2).

En su libro, Deming explica que los ingenieros de muchas empresas japonesas

reconocieron entre 1948 y 1949 “la contribución que los métodos de Shewhart podían
hacer a la calidad y la productividad” (Calidad, productividad y competitividad – La
salida de la crisis, 1989, págs. 377-378).

La “reacción en cadena” a la que Deming alude, se explica por la “mejora en la calidad”

que posibilita que se disminuyan los costos al haber “menos reprocesos, menos
equivocaciones y menos retrasos”, realizando un consumo más eficiente de los
recursos. Esto determina que “mejora la productividad”, y en la medida en que la
organización sea más productiva, “se conquista el mercado con la mejor calidad y el
precio más bajo”, “se permanece en el negocio” y “hay más y más trabajo” (Calidad,
productividad y competitividad – La salida de la crisis, 1989, pág. 3).

Juran (1990) que se dedica a la planificación de la calidad, plantea que no hacerlo

tendría las siguientes repercusiones negativas (Juran y la Planificación para la Calidad,
1990, pág. 1):

19
 ▪ “Pérdida de ventas debido a la competencia en la calidad”.

▪ “Costes de la mala calidad, incluyendo las quejas de los clientes, pleitos

por responsabilidad por el producto, por rehacer el trabajo defectuoso, por los
productos desechados”.

▪ “Las amenazas a la sociedad”.

Ishikawa (1986), por su parte, se refiere a llevar a cabo el control de la calidad en las
organizaciones, señalando que este implica “desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, el más útil y siempre
satisfactorio para el consumidor” (¿Qué es el control total de calidad? – La modalidad
japonesa, 1986, pág. 52). El control de calidad se realiza para “producir artículos que
satisfagan los requisitos de los consumidores” (pág. 52), procurando en todo momento
alcanzar y mantener una “orientación hacia el consumidor” (pág. 53).

Finalmente, Ishikawa se plantea la pregunta de ¿por qué las empresas deciden

implementar el control total de calidad? Menciona algunas razones (impactos
beneficiosos) (¿Qué es el control total de calidad? – La modalidad japonesa, 1986, págs.
119-121):

▪ “Mejorar la salud y el carácter corporativos”.

▪ “Combinar los esfuerzos de todos los empleados, logrando la participación de

todos y estableciendo un sistema cooperativo”.

▪ “Establecer el sistema de garantía de calidad y ganar la confianza de clientes y

consumidores”.

▪ “Alcanzar la mejor calidad del mundo y desarrollar nuevos productos”.

▪ “Establecer un sistema administrativo que asegure utilidades en momentos de

crecimiento lento y que pueda afrontar diversas dificultades”.

▪ “Mostrar respeto por la humanidad, cuidar los recursos humanos, considerar la

felicidad de los empleados, suministrar lugares de trabajo agradables y pasar la
antorcha a la siguiente generación”.

▪ “Utilización de técnicas de control de calidad”.

Estos siete puntos, presentados por Ishikawa, constituyen los objetivos que persiguen
las empresas comprometidas con el control total de calidad.

Los planteamientos de estos autores resultan trascendentes ante el fenómeno de la

globalización de la economía y de los intercambios comerciales entre las naciones. Las
organizaciones enfrentan el desafío de orientarse por completo a sus clientes (en
20
sentido amplio). Consecuentemente, la calidad se ha convertido en un aspecto
decisivo, que debería condicionar por completo a estas organizaciones y sus procesos
de negocio.

Esto ha llevado a que muchas organizaciones comiencen a poner énfasis en sus

respectivos sistemas de gestión de calidad e incluso a que recurran a certificadores que
respalden su cumplimiento con determinados estándares internacionales de calidad (a
nivel de la organización y de sus procesos de negocio). Si bien esto implica costos
sustanciales de certificación, varias empresas se deciden por esta opción, en el
entendido de que los beneficios derivados de la misma son aún mayores.

21
 VI. El control de los procesos

El seguimiento y medición de los procesos sirve para evaluar la eficacia, eficiencia y

calidad de estos; al mismo tiempo que poseer datos que nos permitan una toma de
decisiones fiable.

El proceso de control de los procesos se realiza a través de los indicadores, se analizan

los resultados, a efectos de saber si se llega o no a los resultados esperados y se toman
decisiones, que culminan con acciones.

a. Indicadores de un proceso

Los indicadores son:

“Herramientas para clarificar y definir, de forma más precisa, objetivos e impactos

(...) son medidas verificables de cambio o resultado (...) diseñadas para contar con
un estándar contra el cual evaluar, estimar o demostrar el progreso (...) con
respecto a metas establecidas, facilitan el reparto de insumos, produciendo (...)
productos y alcanzando objetivos”. (Organización de las Naciones Unidas, 2002)

Los indicadores deben contar con ciertas características:

▪ Representativo: debe reflejar el significado de la magnitud que se pretende medir. Ser

de utilidad para la toma de decisiones; eso implica estar relacionado directamente con
el aspecto que queremos medir
Por ejemplo, si queremos medir “entrega a tiempo” por ser importante para el cliente;
tenemos varias opciones, entre ellas:
o Tiempo medio de entrega de pedidos: este me permite saber cuánto es el
promedio de tiempo en las entregas.
o Porcentaje de pedidos entregados fuera del plazo comprometido: este es un
indicador que me mide la eficacia del proceso de entrega, además de la
dispersión.
▪ Sensibles: todos los indicadores deben permitir seguir los cambios en la magnitud que
representan, es decir, debe estar basado en un sistema de medida.
▪ Medibles: Deben poder representarse cuantitativamente.
▪ Verificables: Se puede hacer el seguimiento de los datos con los que se construyen.
▪ Asequibles: El costo de obtener los datos para producirlos, debe ser menor que los
beneficios que generan. En general, los datos para su construcción deben ser fáciles de
obtener.

22
 ▪ Periódicos: A efectos de poder comparar la evolución del indicador en el tiempo, se
deben construir en lapsos de tiempo iguales; y, los datos deben estar referidos todos a
un mismo período de tiempo.

Un formato de ficha de indicador es:

FICHA DE UN INDICADOR

DATOS IDENTIFICATORIOS
CÓDIGO
NOMBRE
Promedio diario de reclamaciones
presentadas por los clientes del servicio
de mantenimiento en un mes.

Definición:
Cociente entre el número total de reclamaciones presentadas por los clientes del
servicio de mantenimiento en un mes, dividido por el número de días que tiene el
mes.
N: número total de reclamaciones presentadas por los clientes del servicio de
mantenimiento en un mes
A: número de días que tiene el mes

Indicador = N/A

Valor Objetivo:
Se pretende que el límite máximo del promedio diario de reclamaciones presentadas
por los clientes del servicio de mantenimiento en un mes no sea superior a 30
reclamaciones por día.
Ilustración 3: Ficha de Indicador

Pasos para el establecimiento de indicadores en un proceso:

1. Reflexionar sobre el objetivo del proceso. En este paso, se debe saber exactamente
el propósito del proceso, cómo contribuye a la misión de la organización para saber
qué es necesario medir.
2. Determinar la tipología de las magnitudes a medir. Aquí se plantea específicamente
qué queremos medir.
3. Determinar los indicadores representativos de las magnitudes a medir. ¿Qué tipo de
indicador es el mejor?
4. Establecer los resultados que se desean alcanzar para cada indicador definido.

23
5. Formalizar los indicadores, con los resultados que se desean alcanzar, en la ficha
anterior.

Heredia Álvaro, José Antonio (2001) expresa que “un Sistema de Indicadores puede
definirse como un conjunto de indicadores relacionados” (Sistema de indicadores para
la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos, 2001, pág. 60), cuyo
objetivo “es la mejora de los procesos, actividades y recursos críticos para alcanzar los
objetivos estratégicos de la empresa, aquellos que permitirán obtener ventajas
competitivas en el mercado” (pág. 56).

Al respecto, Heredia Álvaro (2001) explica que “mediante la actualización periódica de

los niveles de los indicadores, el equipo de dirección puede ir comprobando si la
empresa va alcanzando los objetivos desde las diversas perspectivas recogidas en el
Sistema de Indicadores y corregir desviaciones cuando se produzcan” (Sistema de
indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos, 2001,
pág. 59).

Heredia Álvaro sostiene que los indicadores son “un mecanismo de retroalimentación
para la gestión del proceso o sistema de control”. Por lo tanto, cuando se diseña un
indicador, los aspectos a definir son los elementos propios de un sistema de control
(Heredia Álvaro, 2001, pág. 63):

▪ “Un sensor o receptor, para detectar o medir la característica en cuestión”.

▪ “Un controlador o comparador, que compara los datos obtenidos con la meta o los
límites de especificación”.
▪ “Un actuador que modifica las variables del sistema de forma que los resultados
queden en línea con lo esperado”.

Con la finalidad de explicar mejor esta secuencia, Heredia Álvaro incluye la siguiente
figura ilustrativa (pág. 63):

¿Qué medición
¿Qué mide? ¿Quién mide? se espera?

MEDIDA SENSOR META

ACTUADORES CAUSAS COMPARADOR

¿Quién actúa? Variables que Diagnóstico

afectan a la sobre la
medida desviación

24
El mencionado autor, identifica y explica los siguientes tipos de indicadores (Sistema de
indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad de los procesos, 2001,
pág. 66):

▪ “Resumen: expresa con un solo número el efecto compuesto de muchos

números. Ejemplos son la suma total, la media, la desviación”.

▪ Ratios: “estas unidades de medida relacionan dos o más números mediante

cocientes. El ratio de averías es el número de tiempo perdido por averías dividido
por el tiempo de funcionamiento, por ejemplo”.

▪ Índices: “Generalmente son estadísticos muéstrales de grandes masas de datos

y reflejan, dentro de unos límites de confianza, la masa que los generan. Por
ejemplo, el índice de precios al consumo IPC se calcula ponderando las
fluctuaciones de los precios de una muestra de artículos de consumo. Los índices
son una herramienta muy versátil”.

▪ Funciones más complejas: “Por ejemplo, el volumen de punto muerto. La

medida se expresa en un gráfico (break event graph) en el que se dibuja el
incremento de costes fijos y variables y los beneficios frente al volumen de
ventas. Este gráfico muestra claramente el punto a partir del cual un producto
genera beneficios”.

25
 VII. Gestión estratégica de procesos y por procesos

En vista de las definiciones previas, podemos decir que la gestión estratégica tiene como
objetivo subyacente el incremento de la efectividad de la organización, a partir de la
elección deliberada de:

* procesos (cada uno de los cuales es un conjunto de actividades relacionadas entre sí,
que con un propósito definido transforman entradas en salidas valiosas para los clientes
internos y/o externos), y

* la estrategia (que permite alcanzar una combinación única de valor).

Esto necesariamente implica realizar cambios.

A efectos de seguir avanzando, estableceremos una diferencia entre gestión de procesos

y gestión por procesos (Zarategui, 1999). La primera, consiste en analizar y mejorar la
eficiencia de cada proceso en forma individual. Las técnicas más usadas son la mejora
continua (basada en la Calidad Total) y la reingeniería.

La segunda, es decir la gestión estratégica por procesos, entiende a la organización como

un conjunto interrelacionado de procesos orientados a la satisfacción del cliente. Este
conjunto interrelacionado de procesos deberá garantizar la efectividad de la
organización, su sostenibilidad en el tiempo y la satisfacción de todos los grupos de
interés (stakeholders)7.

7 Stakeholder es un término en inglés7, que fue utilizado por primera vez en un documento
del Instituto de Investigación de Stanford para referirse a todos aquellos grupos que podían
tener interés, luego R.E. Freeman (1984) en su obra: “Strategic Management: A Stakeholder
Approach” , lo usa para referirse a “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades
de una empresa”. Estos grupos son los públicos interesados o el entorno interesado que según
Freeman deben ser considerados como un elemento esencial en la planificación estratégica de
los negocios.
En las últimas décadas del siglo XX, la palabra "stakeholder" ha sido usada en el sentido de una
persona u organización que tenga un interés legítimo en un proyecto o entidad. Al examinar el
proceso de toma de decisiones de las instituciones, el concepto se ha ampliado para incluir a
todos los que tienen un interés en lo que hace a la entidad. Esto incluye no sólo a sus
proveedores, empleados y clientes, sino incluso a los miembros de una comunidad donde sus
oficinas o fábricas pueden afectar a la economía local y el medio ambiente.

Una persona, grupo u organización que tenga interés o preocupación en una organización. Los
interesados pueden afectar o ser afectados por las acciones de la organización, objetivos y
políticas. Algunos ejemplos de los actores clave son acreedores, directores, empleados,
gobierno (y sus agencias), los propietarios (accionistas), proveedores, sindicatos y la comunidad
de la cual el negocio dibuja sus recursos. No todas las partes interesadas son iguales. Los clientes

26
La gestión por procesos, en suma, estudia las fortalezas y debilidades de la organización,
seleccionando aquellos procesos que deben ser mejorados o rediseñados, controlando
el cumplimiento de los objetivos alineados con su misión, visión y valores. En este marco,
los instrumentos más usados son el mapa de procesos y el cuadro de mando integral.

de la compañía son prácticas comerciales derecho a Feria pero no tienen derecho a la misma
consideración como empleados de la empresa. Un ejemplo de un impacto negativo a las partes
interesadas es cuando una empresa necesita reducir los costos y planes de una ronda de
despidos. Esto afecta negativamente a la comunidad de trabajadores en el área y por lo tanto la
economía local. Alguien poseer acciones en una empresa como Microsoft es positivamente
afectado, por ejemplo, cuando la compañía lanza un nuevo dispositivo y ve sus ganancias y por
lo tanto cotización de subida.

27
 a. Instrumentos y/o métodos en la gestión de procesos

La gestión de la calidad puede verse como la actualización de la idea de Taylor para hacer
las cosas del mejor modo posible. Se atribuye a Deming (Out of The Crisis, 1986 [1982];
The New Economics, 1994) el concepto moderno de la calidad basado en un conjunto
de principios para la organización en general y para la gerencia en particular:

“El objeto del liderazgo debería consistir en mejorar el comportamiento del hombre
y la máquina, para mejorar la calidad, incrementar la producción y al mismo tiempo
conseguir que las personas estén orgullosas de su trabajo. (…) ayudar a que las
personas hagan mejor el trabajo con menos esfuerzo” (Out of The Crisis, 1986
[1982], pág. 288) .

La búsqueda constante de la eficiencia trasladó la noción de procesos de las

organizaciones industriales a todas las organizaciones, en el sentido de considerar como
producto todo lo que ellas ofrecen a la sociedad; y, extendió el concepto de cliente a las
unidades internas que reciben productos en proceso, pero terminados para las unidades
que las preceden.

Los modelos de mejora continua resultan exitosos cuando se alcanza una combinación
de liderazgo y de compromiso que facilita su implantación y continuidad (Rodríguez
Facal, Picón, & González, 2014). Además, demanda un proceso de formación constante
de todos los actores. Esta inversión en el desarrollo del personal promueve la estabilidad
laboral, un enriquecedor intercambio de saberes y experiencias, así como también el
aprendizaje organizacional, que conduce a la gestión del conocimiento.

i. Modelo de mejora continua

La mejora y el aprendizaje continuo deben ser parte del trabajo diario, desarrollado
tanto a nivel personal como de la organización, corrigiendo los problemas al momento
de su generación.

Kaoru Ishikawa (1986) diseñó el Método Sistemático de Mejora de Procesos, conocido

hoy como mejora continua. También creó múltiples instrumentos que permitían llevarlo
a la práctica, por ejemplo: los círculos de calidad; diagramas de causa – efecto o espina
de pescado; hojas de control, entre otros. Su metodología la podríamos sintetizar en las
siguientes etapas:

28
Etapas del método Sistemático para la de Mejora de Procesos.

Etapa Acciones
▪ Detectar lo que necesita el cliente.
Identificación del proceso ▪ Describir el proceso a un nivel de detalle que se
real considere el necesario para que todos lo entiendan.
▪ Incluir todos los datos.
▪ Analizar el resultado de las medidas.
Medición y análisis del ▪ Detectar puntos de potenciales mejoras.
proceso ▪ Seleccionar las mejoras que se adecuen mejor al
momento.
▪ Diseñar y aplicar los cambios necesarios para la mejora.
Identificación de ▪ Medir los resultados para comprobar que los cambios
oportunidades de mejora realizados dieron los resultados esperados.
▪ Ajustar las mejoras realizadas acorde a las mediciones
Normalización o realizadas.
institucionalización del ▪ Documentar las mejoras a efectos de normalizarlas.
proceso
▪ Diseñar instrumentos para medir el seguimiento del
Plan de revisión y mejora proceso.
continua ▪ Realizar las mediciones.
▪ Analizar las mediciones.
▪ Tomar acciones para ajustar los resultados.

En resumen, esta metodología realiza mejoras que, si bien aportan valor al proceso
analizado, no producen cambios radicales. Son cambios sucesivos que van produciendo
la transformación de un proceso, a través de aproximaciones sucesivas que se hacen a
lo largo del tiempo.

ii. Reingeniería8

Este modelo formulado por Michael Hammer y James Champy[DG1] (1993) es un clásico
en el campo de la gestión. Estos autores definieron la reingeniería como:

8 El concepto de reingeniería de procesos fue formulado por otros autores al mismo tiempo
(Davenport, 1990); no obstante, la formulación de Hammer y Champy se convirtió en la más
conocida.
29
 “la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez” (Reingeniería,
pág. 32).

Este modelo se basa en tres ideas fundamentales:

▪ rediseño radical (partir de una «hoja en blanco») de los procesos clave;

▪ introducción de tecnologías de la información como soporte de los nuevos
procesos;
▪ implementación rápida e impuesta por la dirección (top-down) del cambio.

Este modelo se utiliza cuando:

▪ La organización tiene un posicionamiento desfavorable en relación con sus

competidores, por ejemplo, está perdiendo cuota de mercado, o sus costos son muy
altos.
▪ Los procesos clave de la organización han quedado obsoletos. Es en este ámbito
donde esta estrategia ha tenido los mejores beneficios, dado que permite un salto
cualitativo comparable a años de progreso continuo.
▪ Irrumpen en el mercado innovaciones tecnológicas. Se usa, por ejemplo, para dar un
salto tecnológico importante, en una industria que se ha quedado atrás.

Etapas de la Metodología de Reingeniería

Acciones
Etapa
▪ Detectar lo que necesita el cliente.
Identificación de las demandas ▪ Detectar lo que ofrece el mercado.
de los clientes
▪ Identificar los objetivos de la acción.
Proceso de cambio ▪ Describir el proceso de la actuación.
▪ Formar y capacitar a un grupo que lleve
Equipo de mejora adelante el cambio.
▪ Informar al equipo de las metas a obtener.
▪ Permitir al equipo el diseño de nuevas formas
de alcanzar el objetivo.
▪ El equipo de dirección venderá al resto de la
Liderar el cambio organización el cambio.

30
 iii. Benchmarking

Este método se aplica por primera vez en Estados Unidos a fines de los años 60; la
idea fundamental es "aprender de los otros"; identificando y mejorando procesos ya
establecidos por otras organizaciones. (Anand & Kodali, 2008)

Una de las primaras definiciones de Benchmarking fue desarrollada por (Camp,

1989): “Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que
nos guiaran a un desempeño excepcional a través de la implementación de esas
mejores prácticas ”.9

(Kumar & Antony, 2006) en tanto plantean que: “Es el proceso de identificar,
comprender y adaptar las prácticas de organizaciones en cualquier parte del mundo
para ayudar a una organización a mejorar su rendimiento. Es una actividad que mira
hacia afuera para encontrar las mejores prácticas y el alto rendimiento y luego mide
las operaciones comerciales reales contra esos objetivos”.

Tomando esta segunda definición el proceso de benchmarking tendría las siguientes

etapas:

Identificar áreas funcionales ▪ Identificar las áreas, factores

clave éxito y asociarlos a
indicadores de gestión.

▪ Recogida de datos manual o

Sistema de recogida de datos sistemas de información.
▪ Fiabilidad de la información.

▪ Diseñar el plan de análisis.

Análisis de desviaciones ▪ Recogida de datos.
▪ Listar las causas.
▪ Aplicar criterio de Pareto.
Explicar donde se concentran los
problemas.

▪ Selección de medidas
Plan de acción y seguimiento correctivas.
▪ Definición de responsabilidades.

9
Traducción propia de “Benchmarking is the search for the best industry practices which will lead to
exceptional performance through the implementation of these best practices” (Camp, 1989)

31
 ▪ Colección de medidas estándar a
Catalogo estándar de acciones de implantar, confeccionadas por
mejora un grupo de expertos con el
objetivo de experiencias y de
agilizar la implantación de
mejoras.

b. Instrumentos y métodos en la gestión por procesos

Para trabajar en gestión por procesos, las organizaciones utilizan modelos o normas
reconocidas para establecer, documentar y mantener los sistemas de gestión que les
permiten controlar. (Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión, 2009).

Los dos modelos más utilizados son la familia de normas ISO 9001 y el modelo EFQM
(Modelo Europeo de Excelencia Empresarial).

En el sitio Web del Instituto Uruguayo de Normas Técnicas (UNIT) podemos leer:

“A principios de los años setenta las organizaciones se vieron sujetas a la

necesidad de satisfacer los requisitos de múltiples programas de gestión de
la calidad. Estos eran programas que habían sido establecidos en distintos
sectores económicos, entre ellos el militar, que en el caso de los países de la
OTAN utilizaban las especificaciones de la serie AQAP”.

“Todos ellos contaban con un elevado grado de semejanza en los detalles de

sus requisitos, si bien diferían considerablemente en la presentación y la
secuenciación de dichos requisitos”.

“Durante la década de los setenta se cayó en la cuenta de que tal rivalidad

entre programas no era rentable. En consecuencia, varios países
establecieron normas nacionales de sistemas de gestión de la calidad
armonizadas, como, por ejemplo, las normas BS 5750 del Reino Unido y las
CSA Z 299 de Canadá”.

“Dada la amplia difusión que estos sistemas estaban adquiriendo se vio la

conveniencia de establecer una Norma Internacional”.

“A tales efectos en 1979 se constituyó dentro de ISO el Comité Técnico Nº

176, el que se identifica como ISO/TC 176 «Gestión de la Calidad y
Aseguramiento de la Calidad», con el cometido de establecer, sobre este
tema, normas genéricas y de aplicación universal”.

32
Entre ellas:

▪ ISO 9001 Sistemas de gestión de la calidad. - Identifica los requisitos básicos del
sistema de Gestión de la Calidad que resultan necesarios para garantizar que la
organización cumple determinados requerimientos y además posee prueba de
ello, es decir se centra en proporcionar un producto satisfactorio a los clientes. Es
la que se utiliza para la Certificación del Sistema.

▪ La Norma ISO 9004 Sistemas de gestión de la calidad. - Directrices para la mejora

del desempeño va dirigida a una mejora del rendimiento y a la satisfacción de
todas las partes interesadas, no solamente los clientes, sino también el personal,
los accionistas, los proveedores y la comunidad. La norma ISO 9004 va más allá de
los requisitos básicos de la Norma ISO 9001 y persigue la mejora de la organización
en sí misma y la búsqueda de la excelencia. La norma ISO 9004 no fija requisitos,
sino que da directrices, por lo que no se aplica en certificación y ha sido redactada
para ser utilizada por la alta dirección. Cuenta con un Anexo A para la
«Autoevaluación» y un anexo B para la puesta en práctica de la

▪ «Mejora Continua».- Se trata de un «par consistente» de normas que se pueden

utilizar en forma independiente o mejor aún en forma complementaria con
propósitos y campos de aplicación diferentes pero coherentes.

▪ La Norma ISO 19011 Directrices para la auditoría ambiental y de la calidad. -

Proporciona las directrices para los fundamentos y realización de las auditorías,
así como para la gestión de los programas de auditoría y la calificación de los
auditores. Se refiere tanto a los Sistemas de Gestión de la Calidad como a los de
Gestión Ambiental. Se aplica en auditorías internas y externas y sustituirá a las
actuales normas ISO 10011 (Auditorías de Calidad) e ISO 14010/11/12 (Auditorías
Ambientales). (UNIT)

El modelo de Excelencia de EFQM se basa en que los resultados excelentes en el

rendimiento de la organización, desde la perspectiva de los clientes, las personas que la
integran y la sociedad (en definitiva, todos los Stakeholders) se logran mediante un
liderazgo que dirija e impulse la política y estrategia de la organización.

Estos enfoques de gestión por procesos en las organizaciones se basan en los principios
de la gestión de la calidad, que el Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión (2009),
resume así:

▪ Enfoque en el cliente. Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo

tanto deberían comprender sus necesidades actuales y futuras.
▪ Liderazgo. Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la
organización. Deben crear el ambiente en el que el personal se pueda
involucrar en el logro de los objetivos de la organización
▪ Participación del personal. En todos los niveles.

33
 ▪ Enfoque basado en procesos. Los recursos se usan en forma eficiente cuando
se gestionan por procesos.
▪ Enfoque de sistema para la gestión. Identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y
eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
▪ Mejora continua. Se definió ut supra.
▪ Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones. Las decisiones eficaces
se basan en el análisis de datos y la construcción de información.
Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. Una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de
ambos para crear valor.

Responsa
Medición
bilidad
, análisis
de la
y mejora
i. Mapa de procesos dirección

Lo primero que se debe reflexionar al momento Realizaci

Gestión
ón del
de llevar adelante una gestión por procesos es de los
producto
recursos
o servicio
reflexionar sobre cuáles son los procesos que
deben conformar la organización. Ninguno de
los dos modelos que enumeramos
precedentemente establecen qué tipo de procesos debemos incluir. El Centro Andaluz
para la Excelencia en la Gestión (2009) brinda una lista de factores para la identificación
y selección de los procesos que se deberían incluir:

▪ Influencia en la satisfacción del cliente.

▪ Los efectos en la calidad del producto/servicio.
▪ Influencia en los factores clave de éxito (FCE).
▪ Influencia en la misión y estrategia de la organización.
▪ Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
▪ Los riesgos económicos y de insatisfacción.
▪ Utilización intensiva de recursos.
A su vez la clasificación de los procesos en el mapa se puede realizar de diferentes
formas, dependiendo del tipo de organización que se trate. Un ejemplo, ya lo vimos en
Mari (2017, pág. 10) donde plantea que: “Los procesos de negocio se pueden clasificar
en dos categorías: procesos centrales y procesos de apoyo”.

Existen otras formas de clasificarlos; por ejemplo, los presentados por el Centro Andaluz
para la Excelencia en la Gestión (2009):

34
 PROCESOS ESTRATÉGICOS

PROCESOS OPERATIVOS

PROCESOS DE APOYO

Otro modelo de la misma fuente utiliza la siguiente clasificación:

PROCESOS PLANIFICACIÓN

PROCESOS GESTIÓN DE RECURSOS

PROCESOS DE REALIZACIÓN DEL PRODUCTO/SERVICIO

PROCESOS DE MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

También es posible armar un mapa de procesos combinando diferentes criterios de

clasificación.

El nivel de detalle de los mapas de procesos dependerá del tamaño de la organización,

de la complejidad de las actividades que se desarrollan. Ejemplos de mapas de proceso
se pueden consultar en https://www.kantansoftware.com/blog/como-crear-un-mapa-
de-procesos-para-tu-empresa/.

35
 ii. Cuadro de Mando Integral

Alinear procesos a la estrategia.

El “alignment” (Kaplan & Norton, Alignment, 2006) es una propuesta con el fin de darle
cuerpo a una competencia organizacional emergente que estos autores llamaron:
ejecución de la estrategia. Darle cuerpo debe entenderse como encontrarle una
conceptualización teórica. Según esta teoría los procesos deben estar alineados con la
estrategia de la organización. En otras palabras, los procesos dejan de ser entidades
individuales (como ocurre por ejemplo en las burocracias) y se abren, incluso hasta
compartirse, con la finalidad de producir, a través de la alineación, una sinergia que se
trasmite a cada parte e individuo de la organización, enfocando su esfuerzo según la
estrategia de la dirección.

Esta teoría implica que todos los participantes de la organización deben tener en cuenta
lo que ocurre fuera del proceso; a tal punto, que deberían comprender en abstracto la
perspectiva estratégica de la organización. La teoría le exige al individuo ser capaz de
concebir la organización completa y su dirección, desde su puesto de trabajo, que puede
variar para adaptarse a los cambios estratégicos.

En la teoría del alignment, cada individuo de la organización debe ser capaz de aprender,
de modo que, su contribución para alcanzar los objetivos de la organización consista en
realizar ciertas tareas en la actualidad, pero ser capaz de transformarse para realizar
nuevas tareas, o viejas tareas con nuevos modos, sin que su rendimiento decaiga ni la
calidad de su trabajo. Se trata de trabajadores del conocimiento, en términos de Peter
Drucker (2002, págs. 7-9). El aprendizaje es no solamente uno de los cuatro
componentes del cuadro de mando integral, junto con las finanzas, los clientes y los
procesos internos, sino que es la base que sustenta el alineamiento organizacional.

En este enfoque la estrategia es la vinculación entre el medio ambiente y la

organización; a su vez, la estrategia se despliega internamente a través de los procesos
clave.

36
 Misión

Valores

Visión

Estrategia

Cuadro de Mando

Metas e iniciativas

Resultados estratégicos

Kaplan y Norton (1994) desarrollaron, en los años 80, un instrumento que llamaron
“Balanced Scorecard” (BSC), en español, “Cuadro de Mando Integral” (CMI), para
implementar la estrategia diseñada por la organización. En su libro lo definen como:

(…) “aquel que traduce la estrategia y la misión de una organización en un

amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestión y de medición estratégica”. (Kaplan &
Norton, Cuadro de Mando Integral, 1994, pág. 15).

Los cuadros de mando como herramientas de gestión se comenzaron a usar en Francia

en la década de 1950; eran usados para el control de las empresas y se los llamaba
tableau de bord. La particularidad del CMI es que, a diferencia de los cuadros franceses,

tiene un enfoque global de la organización.

Amat i Salas (2003, pág. 5) nos dice que el CMI es una de las herramientas más potentes
para asegurar que la estrategia se implemente correctamente.

“El CMI complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con

medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores del CMI
se derivan de la visión y estrategia de una organización y contemplan la actuación
de la organización desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la del
proceso interno y la de formación y crecimiento. Estas cuatro perspectivas
proporcionan la estructura necesaria para el Cuadro de Mando Integral”. (Kaplan &
Norton, 1994, pág. 21)

Perspectivas:

1. Perspectiva de desempeño financiero, que sería la medida de éxito de la

organización; en caso de instituciones sociales, esta medida se adecua a los fines.

37
 Según Horvath (2003, pág. 59) “los objetivos financieros sirven de enfoque para los
objetivos e indicadores en todas las demás perspectivas del CMI. Cada una de las
medidas seleccionadas debería formar parte de un eslabón de relaciones de causa-
efecto, que culmina en la mejora de la actuación financiera”.
Los objetivos estratégicos se relacionan con:
▪ Crecimiento y diversificación de los ingresos.
▪ Reducción de costes/mejora de la productividad.
▪ Utilización de los activos/estrategias de inversión.

2. Perspectiva del cliente: ayuda a definir la propuesta de valor enfocada en un

segmento de mercado específico. Es común encontrar en la misión o visión de las
organizaciones con la frase: “ser el número uno en entregar a nuestros clientes lo
que ellos desean” o frases similares; pero lo que trata esta perspectiva es como
traducir esas frases en objetivos concretos basados en la realidad de la organización
y de nuestros clientes.
Los indicadores centrales para esta perspectiva son:
▪ Cuota de mercado: refleja la proporción de ventas, en un mercado dado (en
términos de número de clientes, dinero gastado o volumen de unidades
vendidas), que realiza una unidad de negocio.
▪ Incremento de clientes: mide, en términos absolutos o relativos, la tasa en que la
unidad de negocio atrae o gana nuevos clientes o negocios.
▪ Adquisición de clientes: sigue la pista, en términos relativos o absolutos, a la tasa
a la que a unidad de negocio retiene o mantiene las relaciones existentes con sus
clientes.
▪ Satisfacción de clientes: evalúa el nivel de satisfacción de los clientes según otros
criterios de actuación específicos dentro de la propuesta de valor agregado.
▪ Rentabilidad de clientes: mide el beneficio neto de un cliente o de un segmento,
después de descontar los únicos gastos necesarios para mantener ese cliente.
(Horvath and Partners, 2003, págs. 80-81)

Los inductores de acción para la satisfacción del cliente, se podría decir que
para cualquier tipo de actividad, ya sea industrial o de servicios, siempre están
relacionados con tres factores: tiempo, calidad y precio.

3. Perspectiva de procesos internos: son aquellos que crean y entregan la propuesta

de valor al cliente. Horvath (2003, pág. 105) menciona que es conveniente que los
objetivos e indicadores para esta perspectiva se desarrollen luego de los financieros
y los de los clientes, de forma de concentrarse únicamente en aquellas
competencias que son valoradas por los clientes y que producen un retorno
financiero para la organización. En este caso las variables a medir son costo,
productividad, calidad y tiempo (reducción de los tiempos del ciclo de producción).

38
 Horvath (2003, pág. 110) menciona que los procesos principales que se deben medir
para el CMI y que se vinculan estrechamente con la estrategia organizacional son
específicamente a que será lo que los clientes valorarán de los productos y servicios
que requerirán en el futuro, formas de adelantarse a los competidores en la
producción de estos.
En el caso del proceso de Operaciones, comienza con la recepción del pedido por
parte del cliente y finaliza con la entrega. Aquí lo que se debería medir es la “entrega
eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios a los clientes”
(Horvath and Partners, 2003, pág. 118).

4. Formación y crecimiento: es la fuente de creación de valor sustentable. Los

objetivos de aprendizaje y crecimiento describen la forma en que las personas,
tecnología y entorno organizacional se combinan para apoyar la estrategia
seleccionada. En este caso hablamos de tres variables: las capacidades de los
empleados; las capacidades de los sistemas de los sistemas de información; y, la
motivación, delegación de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.
En el caso de las capacidades del empleado los indicadores versarán sobre la
satisfacción en la organización, la retención y la productividad.

Para cada una de estas “perspectivas” se establecen objetivos interrelacionados, que se

vinculan a través de una cadena de relaciones causa – efecto: mejorar y alinear los
activos intangibles conduce a un mejor desempeño de los procesos internos, que
producen clientes satisfechos con la organización. Esto provoca buenos resultados para
los accionistas o inversionistas.

El CMI parte de la misión o razón de existir de la organización, y de la visión10, que

representa dónde esa empresa se ve en un futuro. La visión es la que moviliza a la
organización, para lo cual se diseña una estrategia que le permite alcanzar los objetivos
y su visión. La estrategia se desarrolla para un período de tiempo significativo para la
organización.

El CMI colabora con la implantación de la estrategia. Kaplan y Norton proponen

objetivos para cada una de las perspectivas planteadas. Para alcanzar cada uno de esos
objetivos se desarrollarán los “inductores de acción” (acciones concretas de
cumplimiento) a los se les asociarán indicadores, que serán medidos en períodos cortos,
a efectos de controlar su cumplimiento.

10
Las visiones poderosas son las que permiten desarrollarse a las empresas. Por ejemplo, en los años 20
Ford soñó con “un coche para cada hogar”; en los 80, Bill Gates: “un ordenador en cada despacho y en
cada hogar con software Microsoft”.

39
Objetivos para la perspectiva financiera son, por ejemplo, incrementar la ganancia antes
de impuestos en un 1% en el próximo año; o, incrementar un 3% las ventas de tal
producto en el próximo año; o bajar los costos de una línea de productos específica en
un 1% en el próximo semestre. Los objetivos deben ser específicos, establecer una meta
y un período de tiempo en el que se cumplirán, partiendo del dato previo.

Objetivos para la perspectiva del cliente es, por ejemplo, captar un 2% más de clientes
para una línea de productos establecida, en el próximo año.

Objetivos de la perspectiva de los procesos internos, y del aprendizaje y crecimiento

describen cómo se alcanzará la estrategia. Los procesos internos cumplen con dos
componentes vitales de la estrategia de una organización:
a. Producen y entregan la propuesta de valor de la empresa
b. Mejoran los procesos y reducen los costos

Los objetivos estratégicos de las perspectivas de los procesos internos, y de aprendizaje

y crecimiento no pueden optimizarse en forma individual. Tienen que estar integrados
y alineados para brindar la propuesta de valor subyacente a la estrategia de la
organización.

Ejemplos para estas dos perspectivas serían los indicadores que usamos habitualmente
para la mejora de un proceso determinado. En el caso de aprendizaje sería, por ejemplo,
cantidad de empleados capacitados en nuevos procesos; mediciones de clima
organizacional, entre otros.

Este modelo de gestión no sustituye métodos anteriores, sino que brinda coherencia a
la gestión, con el fin de lograr los objetivos planteados. El CMI es un instrumento que
permite ejecutar la estrategia, mediante la utilización de indicadores que la traducen en
acciones concretas, con significado para los diferentes integrantes de la organización.

Las fases de aplicación del CMI podrían resumirse así:

40
Etapas de aplicación del Cuadro de Mando Integral (CMI)

Acciones
Etapa
▪ Establecer claramente la misión y su significado o
Definir la estrategia consenso.
▪ Establecer la visión que guiará a la organización en sus
decisiones.
▪ Establecer la estrategia que se deriva de la misión y
visión consensuadas.
▪ Dar a conocer la estrategia a todos los estamentos de
Comunicar la estrategia la organización, utilizando un lenguaje accesible para
cada uno.
▪ Debatir los objetivos posibles, sus indicadores de
resultados, vinculando cada uno con el
reconocimiento.
▪ Alinear las diferentes iniciativas.
Establecer los objetivos ▪ Asignar recursos a cada objetivo.
▪ Programar las metas y presupuestos para cada una.
▪ Diseñar el sistema de indicadores.
▪ Orientar el sistema para repetir el ciclo.
Establecer un sistema ▪ Diseño del sistema de indicadores de resultados para
de retroalimentación los procesos.
▪ Diseñar el sistema de indicadores estratégicos y de
diagnóstico.

41
Bibliografía
Anand, G., & Kodali, R. (2008). Benchmarking the benchmarking models.
Benchmarking: An International Journal, 15(3), 257-291.
Andrews, K., Learned, E., & Guth, W. (1969). Business policy: test and cases (3 ed.).
Homewood: Richard Irwin.
Ansoff, H. (1965). Corporete Strategic: an analytical approach to business policy of
growth and expansion. Nueva York: McGraw-Hill.
Argyris, C. (1993). On organizational learning. London: Blackwell.
Argyris, C. (2009). Conocimiento para la acción. Buenos Aires: Granica.
Berman, P., & McLaughlin, M. (1974). Federal Programs Supporting Educational
Change: A Model of Educational Change. Vol. I. Santa Monica CA: The Rand
Corporation. Retrieved diciembre 9, 2010, from
http://www.eric.ed.gov/PDFS/ED099957.pdf
Bossidy, L. y. (2009). Execution. The Discipline of Getting Things Done. Crown
Business.
Bouma, J. (2000). Value Chains: A Strategic Tool for the Canadian Agri-Food Sector.
Alberta: Toma & Bouma Management Consultants.
Bracker, J. (1980). The historical development of the strategic management concept.
Academy of Management Review(5), 219-224.
Camp, R. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Best Practices that Lead to
Superior Performance. Milwaukee: ASQC Quality Press.
Carbellido, N. (2006). ¿ Qué es la calidad? Conceptos, gurús y modelos fundamentales.
México: Limusa Noriega Editores.
Carnota, M. d. (2011). Gestión de la calidad y excelencia en los Centros Integrados de
Formación Profesional de Galicia: Estudio de casos. (Tesis doctoral dirigida por
Antonio Rial). Santiago de Compostela: USC-Servicio de Publicaciones .
Centro Andaluz para la Excelencia en la Gestión. (2009). Guía para una gestión basada
en procesos. Intituto Andaluz de Tecnología.
Chandler, A. (1962). Strategy and structure: chapters in the history of american
industrial enterprise. Cambridge: M.I.T. Press.
Crozier, M. (2010 [1964]). The bureaucratic phenomenon. New Brunswick NJ:
Transaction Publishers.
Davenport, T. y. (1990). The New Industrial Engineering: Information Technology and
Business Process Redesign. Sloan Management Review, 31, 11-27.
De los Ríos, P. (2012). El Empowerment Organizacional: Revisión de modelos teóricos
y su aplicabilidad en la gestión empresarial. Almería: Universidad de Almería.
De Vann, M. (2008). Etymological Dictionary of Latin and the other Italic Languages.
Boston: Brill.
Deming, W. E. (1989). Calidad, productividad y competitividad – La salida de la crisis.
Madrid: Días de Santos, S.A. con Juan Bravo.
Deming, W. E. (1994). The New Economics. Cambridge MA: The MIT Press.
Drucker, P. (2001). El ejecutivo eficaz. Barcelona: Editorial Sudamericana.
Drucker, P. (2002). Escritos Fundamentales. Tomo 2. El Management. Buenos Aires:
Editorial Sudamericana.
Etkin, J., & Schavarstein, L. (1993). Identidad de las organizaciones. Invariancia y
cambio. Buenos Aires: Paidós.
Fayol, H. (1917 [1916]). Administration: industrielle et générale (Separata del Boletín de
la Sociedad de la Industria Minera (Tercera entrega de 1916) ed.). Paris: H. Dunod
Et E. Pinat.

42
Freeman, R. E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Chicago:
Pitman.
Friedman, J. (1992). Empowerment: The politics of alternative development. Boston:.
Boston: Blackwell.
Hammer, M. y. (1993). Reingeniería. Bogotá: Editorial Norma SA.
Hammer, M. y. (1994). Reingeniería - Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. ¡Casi todo está errado! Bogotá: Editorial Norma S.A.
Heredia Álvaro, J. A. (2001). Sistema de indicadores para la mejora y el control
integrado de la calidad de los procesos. Castellón de la Plana: Athenea.
Horvath and Partners. (2003). Dominar el Cuadro de Mando Integral. Manual práctico
basado en más de 100 experiencias. Barcelona: Gestión 2000.
Ishikawa, K. (1986). ¿Qué es el control total de calidad? – La modalidad japonesa.
Bogotá: Editorial Norma.
Ishiwaka, K. (1997). ¿Qué es control total de calidad? Bogotá: Norma.
Jackson, S. E. (2012). Five secrets to sucess in business strategy. Journal of Business, 33.
Juran, J. (1988). Juran s Quality Control Handbook (4 ed.). Mcgraw-Hill (Tx).
Juran, J. M. (1990). Juran y la Planificación para la Calidad. Madrid: Díaz de Santos
S.A.
Kaplan, R., & Norton, E. (1994). Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Gestión 2000.
Kaplan, R., & Norton, E. (2006). Alignment. Barcelona: Gestión 2000.
Kotter, J. (1995). Leading Change. Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business
Review(March-April).
Kotter, J. (2004). Lo que de verdad hacen los líderes. Clásicos HBR. Lo que hacen los
grandes líderes(enero), 17-25. Retrieved mayo 4, 2012, from
http://www.altagerenciaonline.com/articulos/motivacion_y_liderazgo.pdf
Kuhn, T. (1962). The structure of scientifíc revolutions. Chicago: University of Chicago
Press.
Kuhn, T. (2004). Estructura de las revoluciones científicas. Buenos Aires: FCE.
Kumar, A., & Antony, J. a. (2006). Integrating quality function deployment and
benchmarking to achieve greater profitability. Benchmarking: An International
Journal, 13(3), 290-310.
León, O., & Montero, I. (2003). Métodos de investigación en Psicología y Educación
(Vols. León, Orfelio y Montero, Ignacio (2004). Métodos de investigación en
Psicología y Educación. Madrid: McGraw-Hill). Madrid: McGraw-Hill.
Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. Journal of Social Issues, 2(4),
34-46. Retrieved abril 9, 2012, from http://www.publicscienceproject.org/wp-
content/themes/arras/images/pdf/13.pdf
Lewin, K. (1992). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social
Science; Social Equilibria and Social Change. In K. MacKenzie (Ed.), Classics in
Group Psychotherapy (pp. 72-87). New York: The Guilford Press.
Mari, J. (2017). http://eva.fcea.edu.uy/mod/folder/view.php?id=64617. Retrieved 2018,
from EVA.
Merton, R. (1936). The Unanticipated Consequences of Purposive Social Action.
American Sociological Review v.1, n.6 , 894-904.
Mintzberg, H. (2005). Managers not MBAs. San Francisco: Berrett-Koehler.
Mintzberg, H. (2009). La estructuración de las organziaciones. Barcelona: Ariel.
Mintzberg, H. (2011b). Managing. San Francisco: Berrett – Koehler.
Mintzberg, H. W. (1985). Of strategies, deliberate and emergent. Stratetegic Management
Journal(6), 257.

43
Mondragón Pérez, A. R. (2002). ¿Qué son los indicadores? Revista de Información y
Análisis(19), 52-59.
Nava Carbellido, V. M. (2005). ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos
fundamentales. México, D.F.: Editorial Limusa, S.A. de C.V., Grupo Noriega
Editores.
Organización de las Naciones Unidas. (2002). Integrated and coordinated
implementation and follow-up of major. Nueva York. Retrieved from
www.un.org/documents/ecosoc/docs/1999/el1999-11
Pérez Fernández de Velasco, J. (2004). Gestión por Procesos (4ta. ed.). Madrid:
Asociación Española para la Calidad.
Picón Martínez, A. (2010). Adivina quién viene a estudiar. Montevideo: Universidad
Católica del Uruguay. Facultad de Ciencias Humanas.
Porter, M. (2008). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior
Performance. New York: Simon and Schuster.
Porter, M. E. (1999). Ser competitivo. Nuevas aportaciones y conclusiones. Bilbao:
Ediciones Deusto S.A.
RAE. (2014). Diccionario de la lengua española (23a ed.). Madrid: ESPASA.
Robbins, S., & Coulter, M. (2000). Administración (6a. ed.). México: Pearson Educación
de México.
Robbins, S., & Coulter, M. (2005). Administración. México, D.F.: Pearson Educación.
Rodríguez Facal, A. M., Picón, A., & González, R. (2014). Liderazgo y compromiso:
pilares del cambio sostenible. Montevideo: FCEA.
Rowlands, J. (1997). Questioning Empowerment. Oxford: Oxfam.
Schein, E. (2010). Organizational culture and leadership. San Francisco CA: Jossey-
Bass.
Schleicher, A. (2009). International Benchmarking as a Lever for Policy Reform. In A.
Hargreaves, & M. Fullan (Eds.), Change Wars (pp. 97-115). Bloomington IN:
Solution Tree.
Schmelkes, S. (2000). Hacia una mejor calidad de nuestras escuelas. México:
OEA/OAS.
Shewhart, W. (1931). Economic Control of Quality of Manufactured Product. London:
McMillan and Co., Limited.
Shewhart, W. A. (2015). Economic Control of Quality of Manufactured Product (Vol.
Primera Edición 1931). Martino Fine Books.
Stoner, J., Freeman, E., & Gilbert, D. (1996). Administración (4 ed.). México: Prentice
Hall.
Taylor, F. W. (1911). The Principles of Scientific Management. New York: Harper &
Brothers.
UNIT. (n.d.). Retrieved Enero 2020, from
https://www.unit.org.uy/normalizacion/sistema/9000/
Urbany, J., & Davis, J. (2007). Strategic Insight in Three Circles. Harvard Business
Review, November, 1-3.
Zarategui, J. R. (1999). La gestión por procesos: su papel e importancia en la empresa.
Economía Industrial, VI(330), 81-88.

44
Montevideo, enero de 2020.

45