Iso 6001

PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BASADO EN LA NTC 6001:2017 EN LA EMPRESA L. SERVICIO ELÉCTRICO

INDUSTRIAL S.A.S
ANGELA MARCELA SUAREZ URREA
FUNDACION UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

FACULTAD DE EDUCACIÓN PERMANENTE Y AVANZADA
ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE LA CALIDAD
BOGOTÁ D.C.
2020
PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
BASADO EN LA NTC 6001:2017 EN LA EMPRESA L. SERVICIO ELÉCTRICO
INDUSTRIAL S.A.S
ANGELA MARCELA SUAREZ URREA
Monografía para optar el título de

Especialista en Gerencia de la Calidad
Orientador:
ANGÉLICA MARÍA ALZATE IBÁÑEZ

PhD., Ingeniera Química
FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMERICA

FACULTAD DE EDUCACIÓN PERMANENTE Y AVANZADA
ESPECIALIZACIÓN GERENCIA DE LA CALIDAD
BOGOTA D.C.
2020
NOTA DE ACEPTACIÓN
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
___________________________________
__________________________________
Firma del Director de la Especialización
__________________________________
Firma del calificador
Bogotá D.C., marzo de 2020
3
DIRECTIVAS DE LA UNIVERSIDAD
Presidente de la Universidad y Rector del claustro
Dr. Mario Posada García Peña
Vicerrector de Desarrollo y Recursos Humanos
Dr. Luis Jaime Posada García Peña
Vicerrectora Académica y de Posgrado
Dra. Ana Josefa Herrera Vargas
Secretario General
Dra. Alexandra Mejía Guzmán
Decano Facultad de Educación Permanente y Avanzada
Dr. Luis Fernando Romero Suárez
Director Especialización en Gerencia de la Calidad
Dr. Emerson Mahecha Roa
4
Las directivas de la Universidad de América,
los jurados calificadores y el cuerpo docente
no son responsables por los criterios e ideas
expuestas en el presente documento. Estos
corresponden únicamente a los autores.
5
AGRADECIMIENTOS
Agradezco principalmente a Dios quien ha dado luz y fortaleza en mi camino de

aprendizaje, a mis padres Gabriel y Olga que hicieron mi formación posible con su
apoyo incondicional tanto económico como emocional además de ser mi motivación
para lograr todo lo que me propongo.
A la empresa L. Servicio Eléctrico Industrial S.A.S y todo su personal, los cuales me

brindaron apoyo técnico y acompañamiento en la elaboración del trabajo de grado
logrando resultados satisfactorios.
A mi guía durante todo el desarrollo de la presente monografía, la profesora

Angélica Álzate quien con su experiencia y conocimiento brindó las pautas
necesarias para mi formación tanto personal como profesional.
A Cristiam quien apoyo todo mi proceso de formación, además con su entusiasmo

y carisma impulso el desarrollo de mi potencial como profesional para cumplir mis
metas.
Finalmente, a mis compañeras y amigas de posgrado Alejandra y Mariana que

siempre tuvieron la disposición de ayudarme, además me impulsaron en todo
momento a seguir con mis propósitos valorando mis fortalezas.
6
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN .............................................................................................. 16
OBJETIVOS ...................................................................................................... 17
1. MARCO TEORICO ..................................................................................... 18

1.1 MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN COLOMBIA
(MIPYME) 18
1.2 CALIDAD .................................................................................................... 19
1.2.1 Sistema de gestión. ................................................................................. 21
1.2.2 Sistemas de gestión de calidad ............................................................... 21
1.2.3 Sistema de gestión para micro y pequeñas empresas (MYPES) NTC
6001:2017. ........................................................................................................ 23
1.3 PRINCIPIOS SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ............................ 24
1.4 CICLO PHVA .............................................................................................. 25
1.5 GESTIÓN POR PROCESOS ...................................................................... 27
1.6 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE UNA
ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 30
1.6.1 PESTEL. ................................................................................................. 31
1.6.2 Cinco fuerzas de PORTER. ..................................................................... 32
1.6.3 Modelo de las 7S de McKinsey. .............................................................. 36
1.6.4 Matriz DOFA. ........................................................................................... 38
2. EMPRESA CASO DE ESTUDIO ................................................................ 40

2.1 MISIÓN ....................................................................................................... 41
2.2 VISIÓN ........................................................................................................ 41
2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ................................................................... 41
2.4 ORGANIGRAMA ......................................................................................... 42
2.5 VALORES Y PRINCIPIOS .......................................................................... 42
3. METODOLOGIA ......................................................................................... 44
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN......................................................................... 44
3.2 ENFOQUE, ALCANCE Y PROPOSITO DE LA INVESTIGACIÓN ............. 44
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................... 44
3.4 ACTIVIDADES DETALLADAS .................................................................... 45
4. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN L.SERVICIO ELECTRICO

INDUSTRIAL S.A.S FRENTE A LOS REQUISITOS DE LA NTC 6001:2017 ... 46
4.1 CAPITULO 3: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA ....................................... 47
4.2 CAPITULO 4: SOPORTE............................................................................ 48
4.3 CAPITULO 5: OPERACIÓN........................................................................ 50
7
4.4 CAPITULO 6: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN .............................................. 51
4.5 CAPITULO 7: MEJORA .............................................................................. 52
5. PLAN DE ACTIVIDADES Y ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD ............................................................. 54
5.1. ETAPA 1: PLANEAR ........................................................................... 55
5.2. ETAPA 2: HACER ............................................................................... 59
5.3. ETAPA 3: VERIFICAR ......................................................................... 66
5.4. ETAPA 4: ACTUAR PARA MEJORAR ................................................ 69
6. ANÁLISIS DE LAS CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA

ORGANIZACIÓN .............................................................................................. 71
6.1 PESTEL ...................................................................................................... 71
6.1.1 Político-legal. ........................................................................................... 71
6.1.2 Económico. .............................................................................................. 73
6.1.3 Social ....................................................................................................... 77
6.1.4 Tecnológico.............................................................................................. 77
6.1.5 Ambiental ................................................................................................. 78
6.2 LAS 7S DE MCKINSEY .............................................................................. 79
6.4 MATRIZ DOFA............................................................................................ 82
7. CONCLUSIONES ....................................................................................... 85
8. RECOMENDACIONES .............................................................................. 86
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................. 87
ANEXOS ........................................................................................................... 93
8
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro1. Características empresas MiPyme. 18

Cuadro 2. Clasificación de los procesos. 29
Cuadro 3. Criterios de valoración. 46
Cuadro 4. Actividades implementación Etapa 1: PLANEAR. 56
Cuadro 5. Actividades implementación .Etapa 2: HACER. 60
Cuadro 6. Actividades implementación. Etapa 3: VERIFICAR. 67
Cuadro 7. Actividades implementación.Etapa4: ACTUAR PARA MEJORAR. 70
Cuadro 8. Industrias manufactureras Tasas de crecimiento en volumen1
2019 pr – Segundo trimestre 74
Cuadro 9. Matriz DOFA L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S 83
Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA 84
9
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Linea de tiempo de evolución de la calidad. 21

Figura 2. Ciclo Deming. 26
Figura 3: Representación esquemática de los elementos de un proceso. 28
Figura 4. Procesos en la organización. 30
Figura 5. Seis variables del Análisis PESTEL. 31
Figura 6. Fuerzas de la competencia. 33
Figura 7. Modelo de las 7 S. 36
Figura 8. Organigrama L.Servicio eléctrico industrial S.A.S. 42
Figura 9. Etapas de Implementación. 54
Figura 10. Mapa de procesos L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S. 81
10
LISTA DE GRAFICOS
pág.
Grafico 1. Resumen valoración NTC 6001:2017 47

Grafico 2. Resultado del diagnóstico con respecto al capítulo 3 de la NTC
6001:2017 48
6001:2017 49
6001:2017 51
6001:2017 52
6001:2017 53
Grafico 7. Participación de los microestablecimientos por solicitud y
aprobación de crédito según sector económico. 75
Gráfico 8. Variación y contribución doce meses de las ventas económica –
Industria. 76
11
GLOSARIO
ACCIÓN CORRECTIVA: “Acción para eliminar la causa de una no conformidad y

evitar que vuelva a ocurrir”1.
AMENAZA: Variable del contexto externo de la organización que puede afectar de

forma negativa su desempeño y operaciones.
CALIDAD: “Conjunto de propiedades que posee un producto y/o servicio y son

inherentes a él, que garantiza que está bien hecho y que cumple con los requisitos
y los estándares exigidos, alcanzando un grado de satisfacción tanto para el
fabricante como para el cliente”2 .
CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN: “Combinación de cuestiones internas y

externas que pueden tener un efecto en el enfoque de la organización para el
desarrollo y logro de sus objetivos”3.
CULTURA ORGANIZACIONAL: “Forma característica de pensar y hacer las cosas

en una empresa”4.
ENFOQUE AL CLIENTE: “Cumplir los requisitos del cliente y tratar de exceder las
expectativas del cliente”5.
EFICACIA: “Grado de cumplimiento del sistema organizacional”6.
EFICIENCIA: “Forma en la cual se logran los objetivos, basándose en la relación

inputs utilizados- Ouputs obtenidos”7.
1INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión

de la calidad: Fundamentos y vocabulario. NTC-ISO 9000. Bogotá D.C.: El instituto, 2015. p 30.
2URIBE,Mario. Los sistemas de gestión de calidad: el enfoque teórico y la aplicación empresarial

Sello Editorial Universidad del Tolima, 2011. ISBN 978-958-9243-86-2
3 NTC-ISO 9000:2015. Op.Cit.p14.
4 GAMES, Rosalinda. Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y

japonesas.2007.p63.ISBN: 978-84-690-3682-2
5 NTC-ISO 9000:2015. Op.Cit.p4.
6RIOS, Manuel y SANCHEZ, Jose. Eficacia Organizacional: Concepto, desarrollo y evaluación.

Editorial Dios de Santos.p55.ISBN: 84-7978-312-5
7 Ibid.p 62.
12
ESTRATEGIA: “Elemento que determina las metas básicas de la empresa, a largo
plazo, así como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos para
alcanzar las metas”8.
GESTIÓN POR PROCESOS: Encaminar la dirección del negocio como una

secuencia ordenada de procesos, donde existen responsabilidades y resultados
intermedios para el logro de una meta trazada, contribuyendo a la eficacia y
eficiencia global.
INFORMACIÓN DOCUMENTADA: “La que la organización determine como

necesaria para conseguir la eficacia de su sistema de gestión de calidad”9.
MYPYME: Termino utilizado para nombrar a las Micro, pequeñas y medianas

empresas en Colombia.
OPORTUNIDAD: Variable del contexto externo de la organización que puede

afectar de forma positiva su desempeño y operaciones.
PROCESO: “Secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene como

fin producir un determinado resultado”10.
RIESGO: “Efecto de la incertidumbre. Un efecto es una desviación de lo esperado,

ya sea positivo o negativo”11.
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: “Percepción del cliente sobre el grado en que se

han cumplido las expectativas de los clientes”12.
SERVICIO: “Salida de una organización con al menos una actividad,

necesariamente llevada a cabo entre la organización y el cliente”13.
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Conjunto de lineamientos, objetivos y

procesos que interrelacionados con elementos de la organización busca satisfacer
las necesidades de los clientes de la empresa.
8 AMAYA,Jairo.Gerencia:Planeación & Estrategia.Fundamentos, modelo y software de

planeación.Cuarta edición.p 47.ISBN.978-958-44-0778-4
9ALCALDE,Pablo.Calidad, herramientas y gestión de calidad para pymes.Tercera edición.Ediciones

Parainfo, S.A.2019.p 175. ISBN 978-84-283-4283-9.
10 Ibid.p 158.
11 NTC-ISO 9000:2015. Op.Cit.p23.
12 Ibid.p26.
13 Ibid.p22.
13
RESUMEN
En este trabajo se presenta un plan de implementación del sistema de gestión de

calidad en L.Servicio eléctrico industrial S.A.S de la ciudad de Bogotá D.C basado
en la norma técnica Colombiana 6001:2017, dicha norma fue creada por el
ICONTEC para las MiPyme (micro, pequeñas y medianas empresas) en un entorno
de negocio actual, tomando como pilar base la norma internacional ISO 9001:2015.
En principio se realiza un diagnóstico de la organización donde se determina el nivel

de cumplimiento de la organización frente a los requisitos de la NTC 6001:2017 y
se identificaron aspectos a fortalecer en planeación estratégica, seguimiento y
control de procesos. A partir esta información se estructuró un plan de actividades
por etapas de acuerdo al ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar), y un
cronograma en función de los requisitos de la norma y las metas establecidas para
la implementación del sistema de gestión de calidad.
Finalmente, se realiza el análisis del entorno de la organización para lo cual se

evalúa el contexto externo donde se consideran los factores político-legales,
ambientales, sociales, económicos y tecnológicos que influyen en su macroentorno
organizacional. Por otro lado, se analiza el contexto interno mediante las 7 S de
Mckinsey donde se determinaron aspectos claves que influyen en la capacidad de
la organización para la obtención de resultados. Este estudio permitió establecer
una serie de estrategias que a futuro se alinearan con los objetivos del sistema de
gestión de calidad y conllevaran al crecimiento de la organización, la mejora de sus
procesos y la satisfacción del cliente.
Palabras clave: Calidad de gestión, Sistema de gestión, servicio de mantenimiento,

NTC 6001:2017, MiPyme, satisfacción del cliente.
14
ABSTRACT
This paper presents a plan for the implementation of the quality management system
in L. Servicio Eléctrico Industrial SAS of the city of Bogotá DC based on the
Colombian technical standard 6001: 2017, this standard was created by the
ICONTEC for MiPymes (micro , small and medium enterprises) in a current business
environment, based on the international standard ISO 9001: 2015.
In principle, a diagnosis of the organization is made where the level of compliance
of the organization is determined against the requirements of NTC 6001: 2017 and
aspects to be strengthened in strategic planning, monitoring and process control
were identified. Based on this information, an activity plan was structured in stages
according to the PHVA cycle (plan, do, verify and act), and a schedule based on the
requirements of the standard and the goals established for the implementation of the
management system of quality.
Finally, the analysis of the environment of the organization is carried out for which
the external context where the political-legal, environmental, social, economic and
technological factors that influence its organizational macroenvironment are
considered. On the other hand, the internal context is analyzed through the 7 S of
Mckinsey where key aspects that influence the organization's ability to obtain results
were determined. This study allowed to establish a series of strategies that in the
future will align with the objectives of the quality management system and will lead
to the growth of the organization, the improvement of its processes and the
satisfaction of the client.
Keywords: Management quality, Management system, maintenance service, NTC

6001: 2017, MiPyme, customer satisfaction
15
INTRODUCCIÓN
En Colombia día a día las empresas se enfrentan a diversos retos en el mercado,

como la globalización, la competencia y los niveles de productividad, para los
cuales no se encuentran preparadas, esto debido a que no identifican las variables
o factores que son determinantes en su desempeño, en este sentido según
Confecamaras, “El 70% de las empresas fracasan en los primeros cinco años de
existencia”14, esto indica que las organizaciones en su estructura interna y
planificación, no desarrollan una estrategia que les permita retroalimentar sus
procesos para garantizar la permanencia en el mercado y la mejora de su operación.
Por lo anterior, las empresas buscan constantemente alternativas que les permitan
mejorar su forma de trabajo, incrementando su productividad y competitividad, es
allí donde nace la importancia de los sistemas de gestión de calidad, los cuales
aportan múltiples beneficios con su gestión por procesos, logrando aumentar la
capacidad para la obtención de resultados con la entrega de productos o servicios
completos, correctos y oportunos, en función de la satisfacción del cliente.
Este trabajo de grado tiene como objetivo diseñar un plan de implementación del
sistema de gestión de calidad bajo los lineamientos de la norma NTC 6001:2017
para la empresa L.Servicio Eléctrico Industrial S.A.S. La empresa caso de estudio
desarrolla actividades de mantenimiento y reparación de equipos en especial
motores eléctricos. Inicialmente se evalúa el estado de la organización frente a los
requisitos del sistema de gestión de calidad establecidos en la NTC 6001:2017; para
lo cual se utiliza una lista de chequeo diseñada bajo los lineamientos normativos y
se recolecta la información mediante la observación, entrevistas y revisión
documental.
A partir del diagnóstico se determinaron los aspectos considerados como críticos

para la posterior implementación del sistema de gestión de calidad. Para tal fin, se
elabora un cronograma de actividades bajo la estructura del ciclo PHVA. Por último,
y con el propósito de garantizar la implementación del sistema de gestión de calidad
en la empresa se realiza el análisis de las cuestiones internas y externas que
afectan la capacidad de su operación siendo este el primer requisito del capítulo
sobre planificación estratégica, se aplican herramientas como el PESTEL, 7 S de
Mckinsey y la matriz DOFA, presentando un panorama favorable para el
seguimiento de las actividades empresariales y el cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Se espera que la propuesta de implementación del sistema de gestión de calidad

supla la necesidad de mejora en la estructura interna de la empresa y muestre
beneficios en el corto y largo plazo, en sus aspectos a fortalecer entre los cuales se
encuentra el nivel de garantías en el servicio, la satisfacción e imagen frente a
cliente y el control de sus procesos.
14EL ESPECTADOR. ¿Porque el 70% de las empresas en Colombia fracasan en los primeros cinco
años? [Sitio web] .Bogotá.CO.29,octubre,2018.SEC.Economia.[consultado 6, Agosto, 2019]
Disponible en: https://www.elespectador.com/economia/por-que-el-70-de-las-empresas-en-
colombia-fracasan-en-los-primeros-5-anos-articulo-820897
16
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Diseñar un plan de implementación del sistema de gestión de calidad bajo los

lineamientos de la norma NTC 6001:2017 para la empresa L.Servicio Eléctrico
Industrial S.A.S
OBJETIVOS ESPECIFICOS
 Realizar un diagnóstico de la organización L.Servicio Eléctrico Industrial S.A.S

frente a los requisitos de la norma NTC 6001:2017.
 Determinar etapas y actividades a ejecutar para la implementación del sistema

de gestión de calidad.
 Realizar el análisis del entorno para la organización L.Servicio Eléctrico Industrial

S.A.S según requisitos de la norma NTC 6001:2017
17
1. MARCO TEORICO
En este apartado se presentan teorías y fundamentos conceptuales para el

desarrollo del trabajo de grado, basados en fuentes de información confiable.
1.1 MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS EN COLOMBIA (MIPYME)
Según Bancolombia15, el gobierno nacional reconoció a las micro, pequeñas y

medianas empresas como tal desde el año 2000, para ello creó clasificaciones
especiales que permiten a estas organizaciones saber los beneficios tributarios con
los que cuenta, según la ley 905 de 2004 que relaciona aspectos como número de
personal de la organización y el valor de sus activos, como se muestra en el
cuadro1:
Cuadro1. Características empresas MiPyme
Tipo Característica
1) Planta de personal entre 51 y 200 trabajadores

Mediana empresa 2) Activos totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta
mil (30.000) salarios mínimos mensuales legales vigentes.
1) Planta de personal entre once (11) y cincuenta (50) trabaja-

dores o;
Pequeña empresa 2) Activos totales por valor entre quinientos uno (501) y menos
de cinco mil (5.000) salarios mínimos mensuales legales
vigentes
1) Planta de personal no superior a los diez (10) trabajadores
2) Activos totales excluida la vivienda por valor inferior a
Microempresa
quinientos (500) salarios mínimos mensuales legales
vigentes
Fuente: Elaboración propia con base en COLOMBIA. CONGRESO DE COLOMBIA. Ley 905 ( 2
agosto, 2004). Por medio de la cual se modifica la Ley 590 de 2000 sobre promoción del desarrollo
de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y se dictan otras disposiciones. [Sitio web]
Diario Oficial, Bogotá D.C, 2004, No. 45.628.[ consultado 31, agosto,2019] Disponible en :
http://www.secretariasenado.gov.co/senado/basedoc/ley_0905_2004.html
Históricamente según la revista Dinero, en Colombia “la actividad económica del

país se ha concentrado en las principales ciudades, pues estos territorios presentan
una serie de ventajas para el desarrollo de la actividad empresarial, como por
ejemplo encontrar mano de obra más calificada, un entorno que permite el
15 BANCOLOMBIA. Conoce todo sobre las pymes en Colombia.[Sitio web].Bogotá. CO.18,

septiembre, 2019. SEC. Opinión. [Consultado 31 de agosto de 2019] Disponible en:
https://www.grupobancolombia.com/wps/portal/negocios-pymes/actualizate/legal-y-tributario/todo-
sobre-las-pymes-en-colombia
18
desarrollo de emprendimientos y mayor fomento a la innovación, lo cual a su vez se
traduce en mayor formalización y productividad”16.
Su naturaleza empresarial ha tenido gran crecimiento en la economía colombiana

haciendo que su desempeño sea un factor clave en el desarrollo del país, no
obstante, la probabilidad de fracaso en el mercado de una organización de este tipo
es de cerca del 60 % en sus primeros cinco años, para ello se atribuyen falencias
en factores de supervivencia empresariales como: la implementación del uso de
tecnología, tasas de innovación en los procesos, fuerte dependencia del
desempeño sectorial y económico del país, bajo acceso a la financiación o su
ubicación geográfica17, entonces la trayectoria y evolución de una organización en
Colombia es directamente proporcional a la cantidad de recursos que dedique dicha
organización al desarrollo de sus actividades y su forma de gestionarlos.
1.2 CALIDAD
El concepto de calidad ha tenido diferentes posturas adoptadas por varios autores

a lo largo de la historia, por ello es pertinente mencionar que el término calidad “tiene
sus inicios en el término griego Kalos, que significa “lo bueno, lo apto”, y también en
la palabra latina qualitatem, que significa “cualidad” o “propiedad”. En este sentido,
calidad es una palabra de naturaleza subjetiva”18. A continuación se citan conceptos
de gurús de la calidad tal como menciona Nava19:
 Edwards Deming (Padre de la calidad total):”Hacer las cosas bien, a la

primera y siempre”.
 Joseph Juran: Relación entre el producto y su función, la calidad representa la

adecuación del producto al uso requerido.
 Kaoru Ishikawa: Lograr la calidad en una organización constituye el control

integral de las actividades ejecutadas por el colaborador y del proceso en que
se desenvuelve.
16 DINERO. MiPymes generan alrededor del 67% del empleo en Colombia.[Sitio

Web].Bogotá.CO.14, abril, 2019.SEC.Estadisticas.[consultado 02, septiembre, 2019] Disponible en:
https://www.dinero.com/edicion-impresa/pymes/articulo/evolucion-y-situacion-actual-de-las-
mipymes-en-colombia/222395
17 LA REPUBLICA. Supervivencia de las Mipyme.[Sitio Web].Bogotá.CO.18, Julio,

2018.SEC.Analisis.[consultado 31, agosto, 2019]. Disponible en :
https://www.larepublica.co/analisis/santiago-castro-513871/supervivencia-de-las-mipyme-2750525
18NAVA,Victor. ¿Qué es la calidad?: Conceptos, gurús y modelos fundamentales. Mexico:Limusa,

2006,p16 .ISBN: 968-18-6579-0
19 Ibid.p16.
19
 Philip Crosby: Cumplir con los requisitos del cliente.
De la misma manera Aldana20, hace una recopilación de información sobre gurús

importantes en la historia y desarrollo de la calidad:
 Edwards Deming: Tener menos variaciones aplicando el control estadístico,

enfocándolo al cumplimiento de metas utilizando frecuentemente el ciclo PHVA.
 Joseph Juran: Adecuación para el uso teniendo en cuenta cuatro variables:

calidad de diseño, de conformidad, mano de obra y disponibilidad.
 Kaoru Ishikawa: Desarrollar, diseñar, elaborar un producto que se económico,

útil y más satisfactorio para el consumidor.
 Philip Crosby: La calidad es el precio del incumplimiento, es por ello que

depende de la conformidad de los requisitos establecidos por el cliente.
Asi como existen diversas posturas acerca del termino calidad, tambien “desde el
punto de vista conceptual se puden identificar claramente etapas del desarrollo de
la calidad : Inspección, control de calidad , aseguramiento de la calidad, proceso de
calidad total y mejora continua de la calidad total”21. Dichas etapas se han
desarrollado cronologicamente en las organizaciones del mundo como se puede
evidenciar en la Figura 1 , desde el inicio con los primeros pilares de codigo
Hammurabi donde se establecian leyes de convivencia en una piedra y traia
consecuencias el desacato de ellas, hasta los multiples modelos de excelencia a la
calidad expuestos en diversos paises que brindan una guia para mejorar los
procesos y la gestión de toda la organización, ademas de traer beneficios
económicos a largo plazo.
20ALDANA, Luz; ÁLVAREZ, Maria; BERNAL, Cesar; DÍAZ, Maria; GALINDO, Oscar; GONZALEZ,
Carlos; VILLEGAS, Andrés. Administración por calidad. Bogotá D.C, Universidad de la
Sabana,2011.p 35. ISBN 978-958-682-798-0
21CUBILLOS, Maria y ROZO, Diego. El concepto de calidad: historia, evolución e importancia para
la competitividad. Boletín Científico De Las Ciencias Económico Administrativas Del ICEA.
Universidad de la Salle.2014,p 88.
20
Figura 1. Linea de tiempo de evolución de la calidad
Fuente: MARTINEZ, Fanny, TORRES,Katherine,RUIZ,Tatiana y SOLIS,Lesfly. Calidad y su

evolución: una revisión. Dimensión empresarial.2012,p 102. Disponible en:
http://dialnet.unirioja.es/servlet/oaiart?codigo=4400435
Según ICONTEC, calidad hace referencia “al grado en el que un conjunto de

características inherentes de un objeto cumple con los requisitos y está determinada
por la capacidad de satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y no previsto
sobre las partes interesadas”22.
1.2.1 Sistema de gestión. Actualmente existen formas de manejar las

organizaciones que permiten tener una planeación, forma de actuar y evaluar
posteriormente, como lo son los sistemas de gestión que actúan como una
herramienta de control independientemente de la disciplina que se desee manejar
por ejemplo Calidad, ambiental, seguridad y salud en el trabajo, sistemas de
información, innovación etc. ICONTEC23 lo determina como “conjunto de elementos
de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas,
objetivos y procesos para lograr objetivos”.
1.2.2 Sistemas de gestión de calidad. El termino sistemas de gestión de calidad
se ha desarrollado a través del tiempo y autores han adoptado posturas para
definirlos como Yanez, “los sistemas de gestión de calidad son una forma de
trabajar, mediante la cual una organización asegura la satisfacción de las
22 NTC-ISO 9000: 2015. Op.Cit,p 20.
23 Ibid, p.18.
21
necesidades de los cliente, Para ello planifica, implementa, mantiene y mejora
continuamente el desempeño de sus procesos, bajo un esquema de eficiencia y
eficacia que le permite lograr ventajas competitivas”24.
De la misma manera autores como Camison, Cruz y Gonzalez, mencionan que el
sistema de gestión de calidad “es el conjunto de elementos (estrategias, objetivos,
políticas, estructuras, recursos y capacidades, métodos, tecnologías, procesos,
procedimientos, reglas e instrucciones de trabajo) mediante el cual la dirección
planifica, ejecuta y controla todas sus actividades para el logro de los objetivos” 25.
Por otro lado ICONTEC establece que el sistema de gestión de calidad “gestiona
los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor
y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes” 26, además ayuda a
la organización a gestionar de forma óptima sus recursos, también identificando
acciones para las consecuencias previstas o no previstas.
Zamora27, menciona que los sistemas de gestión de la calidad pasan por tres etapas
fundamentales las cuales deben gestionarse de la mejor manera para lograr la
efectividad del sistema:
 Etapa 1: «La empresa carga el sistema»; En esta etapa se evidencia si fue

pertinente la sensibilización del personal frente al sistema, al implementar un
cambio en sus actividades referente al sistema, los colaboradores socializan la
remuneración por el desarrollo de nuevas actividades y documentación
requeridas.
 Etapa 2: «La empresa camina al lado del sistema»; los colaboradores llegan al
punto de aceptar el cambio y realizan las actividades referentes al sistema como
cultura diaria y lo hacen sin darse cuenta de que pueden explotarla a su favor.
 Etapa 3: «La empresa se sube al sistema»; un sistema bien planeado y bien

ejecutado puede llevar a la organización a lograr más fácilmente los objetivos
24 YÁÑEZ, Carlo. Sistema de gestión de calidad en base a la norma ISO 9001.[Sitio web]
Bogota.CO.5, diciembre, 2018. [consultado 07, septiembre, 2019].Disponible en:
https://www.academia.edu/14360977/SISTEMA_DE_GESTION_DE_CALIDAD_EN_BASE_A_LA_I
SO_9001
25 CAMISÓN, Cesar; CRUZ, Sonia y GONZÁLEZ, Tomás. Gestión de la calidad: conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Pearson, 2007.p 418. ISBN 10: 84-205-4262-8
26 NTC-ISO 9000: 2015.Op.cit, p 2.
27 ZAMORA,Alberto. Evaluación de tres directrices para la implementación de un sistema de gestión

de calidad. Revista Latinoamericana de Patología clínica y medicina de laboratorio.[Sitio web]
Mexico.ME.08, enero, 2014.[07 de septiembre de 2019] Disponible en:
https://www.medigraphic.com/pdfs/patol/pt-2015/pt151c.pdf
22
planificados para el cliente y ella misma, como los del sistema de gestión de la
calidad.
1.2.3 Sistema de gestión para micro y pequeñas empresas (MYPES) NTC

6001:2017. El instituto Colombiano de normas técnicas y certificación (ICONTEC),
desarrolló la norma NTC 6001 (sistema de gestión para micro y pequeñas
empresas) en marzo de 2008, la cual tuvo una actualización a junio de 2017, uno
de los principales propósitos de esta nueva versión, era crear un marco común y
compatible con base en las directrices de la norma ISO 9001, esto con el objetivo
de “mejorar la organización y la consolidación de herramientas que le permitan
desarrollar una estructura interna sólida y altos estándares de calidad competitivos
frente a nuevos mercados, apuntando de esta forma a ser MYPES más integrales,
competitivas, productivas, innovadoras, sostenibles y perdurables”28.
Este sistema de gestión se elaboró para la aplicación de cualquier micro y pequeña
empresa de cualquier sector económico tanto de servicios como productora, esta
norma permite en un entorno de negocios a la organización, según ICONTEC:
 “Demostrar la capacidad de cumplir con las exigencias del mercado y los

requisitos reglamentarios aplicables.
 Fortalecer la capacidad de la empresa de mantenerse en el mercado teniendo
en cuenta el nivel de satisfacción de los clientes y sus partes interesadas.
 Fortalecer la capacidad económica y financiera de la empresa” 29.
Este sistema permite a las organizaciones tener la facilidad de una futura

implementación de normas certificables como la ISO 9001, 14001 entre otras.
De la misma forma que la norma ISO 9001,la NTC 6001 está conformada por
capítulos que se encuentran estructurados con requisitos que permite darle forma
al sistema de gestión, lo cuales se ajustan al ciclo Deming PHVA(Planear, hacer,
verificar y actuar) el cual se menciona en el siguiente apartado, a continuación se
presenta una breve descripción de ello:
1. Objeto y campo de aplicación: describe lo que se puede llegar a lograr con la

aplicación del modelo en una organización MYPES.
2. Términos y definiciones: Se constituye por aquellos conceptos pertinentes a

la norma que permitan guiar el propósito de la misma.
28INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Certificación NTC

6001, Modelo de gestión para la pequeña y mediana empresa. [Sitio web] Bogotá.CO. [consultado
08, septiembre, 2019] Disponible en: https://www.icontec.org/eval_conformidad/certificacion-ntc-
6001-modelo-de-gestion-para-la-pequena-y-mediana-empresa/
29INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistema de gestión

para micro y pequeñas empresas (MYPES).NTC 6001:2017.Bogotá D.C.: El instituto, 2017.p 2.
23
3. Planificación estratégica: Se basa en la conformación del horizonte estratégico
de la organización y la alineación con el sistema de calidad a los objetivos de la
empresa, durante su proceso incluye análisis del entorno, identificación de
partes interesadas expectativas y necesidades, identificación de riesgos y
oportunidades que impacten a la organización en su capacidad de obtener
resultados.
4. Soporte: Establece requisitos que permiten a la organización gestionar

aspectos como recursos físicos, talento humano, compras, financiero y
comercial.
5. Operación: Este capítulo es uno de los más importantes al momento de la

implementación del SGC, en él se planifican todos los procesos de la
organización incluyendo factores como recursos, actividades, responsables,
forma de control y su respectiva evidencia. Por otro lado se menciona la forma
en que se presta el servicio o elabora el producto teniendo en cuenta las
necesidades y requisitos aplicables.
6. Seguimiento y medición: En la fase mide la eficiencia de las acciones tomadas

para el SGC, se realiza una autoevaluación al sistema y el manejo de acciones
correctivas y no conformidades, esta información debe conservarse
documentada y actualizada, de ello depende la retroalimentación del sistema.
7. Mejora: Esta fase se realizan planes de acción, con la debida retroalimentación

con base en el capítulo de seguimiento y medición.
1.3 PRINCIPIOS SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
El sistema de gestión de calidad NTC 6001:2017, es fundamentado por directrices

y lineamientos de diversas normas internacionales, como ISO 9001:2015 la cual se
basa en siete principios importantes en toda organización, lo cual es pertinente
mencionar para el desarrollo del presente trabajo de investigación. Según
ICONTEC30:
 Enfoque al cliente: Principio esencial para lograr satisfacer necesidades y

expectativas de los clientes, busca guiar todos los esfuerzos de la organización
para conseguir relaciones redituables con los clientes y partes interesadas,
entendiendo sus necesidades actuales y futuras en función de generar valor.
 Liderazgo: El liderazgo busca alinear los propósitos de las personas y líderes

de todos los niveles a los objetivos y estrategias de la organización,
30 NTC ISO 9000:2015. Op. Cit.p ii.
24
incrementando la comunicación asertiva en los grupos de trabajo mejorando el
ambiente y la cultura organizacional.
 Compromiso de las personas: Uno de los principios más importantes, se

fundamenta en el reconocimiento, empoderamiento y mejora de la competencia,
lo cual apalanca el compromiso de los colaboradores en el logro de objetivos y
la obtención de resultados de calidad, fomentando el dialogo abierto, la
diversidad de opiniones y participación activa.
 Enfoque a procesos: Establece la interacción de procesos, gestionándolos

como un sistema coherente donde se obtienen resultados previsibles,
permitiendo optimizar los procesos clave y su desempeño, mediante el uso
eficiente de los recursos.
 Mejora: Es ideal para el éxito sostenido de la organización, enfocando a que

responda a los cambios internos y externos, visualizando oportunidades, mejora
de su capacidad y desempeño en el cumplimiento de objetivos.
 Toma de decisiones basado en la evidencia: Este principio es fundamental

para toda organización, se centra en minimizar la incertidumbre y la subjetividad
en la toma de decisiones, ayudando a producir resultados deseados,
entendiendo las relaciones causa-efecto.
 Gestión de las relaciones: Uno de los principios esenciales del sistema de

gestión de calidad en una organización y particularmente una pyme, pues para
lograr el éxito sostenido se deben gestionar las relaciones con las partes
interesadas, primordialmente los proveedores ya que ellos impacta en gran
cuantía el desempeño de la empresa.
1.4 CICLO PHVA
Desde los inicios en Japón se utilizó el ciclo PHVA como una metodología de la
mejora continua aplicable a cualquier situación, “William Deming presentó el ciclo
en los años 50 en Japón, aunque señaló que el creador de este concepto fue W. A.
Shewhart, quien lo hizo público en 1939, por lo que también se lo denomina «ciclo
de Shewhart» o «ciclo de Deming» indistintamente”31.
Los sistemas de gestión de la ISO se fundamentan por la utilización del ciclo PHVA
(Planear, hacer, verificar y actuar), “es un proceso que, junto con el método clásico
de resolución de problemas, permite la consecución de la mejora de la calidad en
31 CAMISÓN, Op.Cit. p 876.
25
cualquier proceso de la organización. Supone una metodología para mejorar
continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión de los procesos”32.
Según Colorado33, el ciclo PHVA es un ciclo que se encuentra en constante

movimiento cuando se hace referencia a sistemas de gestión de calidad, este
aplicable a cada uno de los procesos en la organización pues está directamente
comprometido con la planificación, implementación, control y mejora continua, tanto
para los productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad. A
continuación una representación gráfica del ciclo Deming:
Figura 2. Ciclo Deming
Actuar Planificar
Verificar Hacer
Fuente: Elaboración propia con base en

COLORADO, Francisco. El ciclo PHVA de Deming y
el proceso administrativo de Fayol. 2009. p 91.
Según ICONTEC34 y Yanez35, el ciclo PHVA se puede describir así:
 Planificar: Parte de un diagnóstico inicial a la empresa, de este y respecto a las

necesidades de la organización se establece la política, objetivos y recursos del
sistema, tomando como base a estructura de procesos y metodologías para el
desarrollo de la operación abordando riesgos y oportunidades que afecten la
capacidad para el logro de resultados, todo ello en busca de la mejora continua.
32 Ibid.p 875.
33 COLORADO, Francisco. El ciclo PHVA de Deming y el proceso administrativo de Fayol. [Sitio

web].Perú. 29, septiembre, 2009.Disponible en:
https://www.academia.edu/5110051/3_Articulo_El_Ciclo_PHVA_de_Deming_y_al_Proceso_Admini
strativo_de_Fayol
34 NTC ISO 9000:2015. Op. Cit. p 36.
35 YÁNEZ, Janett; YÁNEZ, Raiza. Auditorías, Mejora Continua y Normas ISO: factores clave para la
evolución de las organizaciones. Ingeniería Industrial. Actualidad y Nuevas Tendencias, 2012, vol.
3, no 9, p. 83-92.
26
 Hacer: Los resultados de esta fase dependen de la efectividad que tenga la
formación y entrenamiento del personal, pues en ellos recae la correcta
implementación de lo planificado en la fase inicial de planificar para la obtención
de resultados.
 Verificar: Se realiza seguimiento de resultados planeados frente a lo ejecutado

por la organización, en este se evalúa el nivel de cumplimiento de políticas,
objetivos, además de requisitos para los productos y/o servicios.
 Actuar: Fase fundamental para la mejora continua de la organización, en ella se

toman decisiones para establecer actividades que constituyan el incremento del
desempeño en sus operaciones, teniendo en cuenta el impacto que genera en
la cultura organizacional.
1.5 GESTIÓN POR PROCESOS
Según ICONTEC36, la adopción de la gestión por procesos a las normas

internacionales como ISO 9001 promueve el desarrollo, implementación y la mejora
de la eficacia del sistema de gestión de calidad, para aumentar la satisfacción del
cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. Para continuar con este
apartado es pertinente precisar el concepto de proceso “Conjunto de actividades
mutuamente relacionadas o que interactúan, que utilizan la entradas para
proporcionar un resultado previsto”37.
Algunos autores como Barrios, Contreras y Oliverio mencionan que los procesos de
una organización cuentan con una serie de características que los definen:
 Cuentan con una entrada específica, es decir, un insumo el cual debe ser transformado
y que proviene de un proveedor interno o externo,
 Involucra personas con diferentes niveles de responsabilidad y liderazgo en cada uno
de sus componentes;
 Requiere de recursos materiales e intelectuales para su desarrollo;
 Implica una fase de planificación para determinar su objetivo y detalle a nivel de
procedimientos;
 Termina cuando hay una salida o producto de acuerdo a las características y
requerimientos establecidos. 38.
36INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión

de la calidad: Requisitos. NTC-ISO 9001. Bogotá D.C.: El instituto, 2015. P ii.
37 NTC-ISO 9000:2015.Op.Cit,.p 16.
38BARRIOS,Karelis;CONTRERAS, Jeison y OLIVERO Enohemit. La Gestión por Procesos en las

Pymes de Barranquilla: Factor Diferenciador de la Competitividad Organizacional. Información
Tecnológica [Sitio web].Bogotá.CO. 2019 Mar [consultado 08, septiembre, 2019];30(2):103–114.
27
ICONTEC, esquematiza gráficamente un proceso con los elementos que interactúa,
los puntos de control del seguimiento y medición que varían dependiendo de los
riesgos relacionados como se muestra en la figura 3.
Figura 3: Representación esquemática de los elementos de un proceso.
Fuente: ICONTEC. . Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario. NTC-ISO

9000. Bogotá D.C.ICONTEC,2015.p iii.
El contexto actual de las empresas implica una organización en su manera de

realizar productos y prestar sus servicios, básicamente en la mejorar de la estructura
de sus procesos internos y externos para lo cual la gestión por procesos es una
forma de lograrlo. ”La implementación de la Gestión por Procesos se ha tornado
como una de las herramientas de mejora de la gestión más efectivas para todo tipo
de organización”39.Existen factores que inciden en una buena adaptación de este
enfoque, su forma de manejarlos hace la diferencia entre las organizaciones. Según
Maldonado40 es pertinente evaluar los siguientes factores:
 La estrategia: Tomar la gestión por procesos como estrategia para la obtención

de resultados en los negocios de una organización es una decisión integral de
la alta gerencia.
 La cultura: Lograr una cultura organizacional que se adapte al cambio de la

gestión por procesos, no es tarea fácil para una empresa, no obstante, es un
39 MALDONADO, José. Gestión de procesos. [En línea] México[08 de septiembre de 2019]

Disponible en: http://www. eumed. net/libros-gratis/2011e/1084/indice. htm, 2011.
40 Ibid.,p 35.
28
factor fundamental para su correcta implementación, es por ello que la empresa
debe incurrir en esfuerzos significativos para que sus colaboradores se adapten
a la nueva forma de hacer y responder por su proceso.
 La estructura organizacional: Una adopción del enfoque a procesos incluye

un cambio y adecuación de la autoridad, responsabilidad, coordinación y división
del trabajo para el desempeño optimo del proceso para finalmente crear valor al
cliente.
 Los procesos críticos: Es relevante identificar aquellos procesos que influyen

directamente en el cliente y el negocio, promoviendo aquellos que generan más
valor y eliminando a los que no lo hagan.
 La creación de valor: Una correcta adopción de la gestión por procesos implica

esfuerzos para estructurar procesos en función de generar valor agregado, el
cual tenga un sistema de medición por medio de indicadores que evalúen el
desempeño organizacional bajo lineamientos de eficiencia y eficacia.
La estructura por procesos presenta un cambio de mejora del cual depende el

desempeño integral de la organización. ”Los procesos se consideran actualmente
como la base operativa de gran parte de las organizaciones y gradualmente se van
convirtiendo en la base estructural de un número creciente de empresas”41.Los
procesos de una organización se clasifican en estratégicos, operativos o misionales,
y de apoyo, como se muestra en el cuadro 2.
Cuadro 2. Clasificación de los procesos
Proceso Descripción
Procesos destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus

Estratégicos políticas y estrategias. Estos procesos son gestionados directamente por
la alta dirección en conjunto.
Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar

las políticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a
Operativos los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales,
que deben contar con la cooperación de los otros directores y de sus
equipos humanos
41 ZARATIEGUI, J. R. La gestión por procesos: Su papel e importancia. , 1999, vol. 330, p. 81-82.
[Sitio web] Bogotá.CO. SEC. Economía industrial [consultado 08, septiembre, 2019]Disponible
en:https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/Revista
EconomiaIndustrial/330/12jrza.pdf
29
Cuadro 2. (Continuación)
Procesos no directamente ligados a las acciones de desarrollo de las

Apoyo políticas, pero cuyo rendimiento influye directamente en el nivel de los
procesos operativos
Fuente: Elaboración propia con base en ZARATIEGUI, J. R. La gestión por procesos: Su papel e
importancia. Economía industrial, 1999, vol. 330, p. 81-82.[En línea ] [Disponible en:
https://www.mincotur.gob.es/Publicaciones/Publicacionesperiodicas/EconomiaIndustrial/RevistaEco
nomiaIndustrial/330/12jrza.pdf
El enfoque a procesos debe mirarse con una perspectiva integral en toda la

organización, logrando una sinergia entre todos los procesos de la organización que
permita incrementar la capacidad de estos para el cumplimiento de objetivos. A
continuación se presenta un esquema de interrelación de procesos hacia el cliente
en la Figura 4.
Figura 4. Procesos en la organización
Fuente: Adaptado de Mallar citado por Barrios,Karelis;Contreras, Jeison y Olivero Enohemit. La

Gestión por Procesos en las Pymes de Barranquilla: Factor Diferenciador de la Competitividad
Organizacional. Información Tecnológica [Sitio web]. 2019 :30(2):103–13. Disponible en:
http://ezproxy.uamerica.edu.co:2055/login.aspx?direct=true&db=fua&AN=135253372&lang=es&site
=ehost-live&scope=site
1.6 HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DEL CONTEXTO DE UNA

ORGANIZACIÓN
Según ICONTEC, el contexto de la organización es determinado como

“Combinación de cuestiones internas y externas que pueden tener un efecto en el
enfoque de la organización para el desarrollo y logro de sus objetivos”42.
42 ISO 9000:2015. Op.cit.,p 14.
30
El presente apartado contiene información sobre herramientas para el análisis de
las cuestiones internas y externas en una organización, entre los métodos más
relevantes se encuentra Matriz DOFA (Debilidades, fortalezas, Amenazas y
Oportunidades) y análisis PESTEL donde se contemplan factores políticos,
económicos, sociales, tecnológicos, ambientales y legales.
1.6.1 PESTEL. Para la evaluación del contexto organizacional es pertinente

conocer el macroentorno organizacional, un instrumento importante de esta
investigación es el instrumento PESTEL. Según Chapman, “Es una herramienta de
gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en
consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio. Es una herramienta
de medición de negocios. PESTEL está compuesto por las iniciales de factores
Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológico o Ambiental, utilizados
para evaluar el mercado en el que se encuentra un negocio o unidad”43.Aquellos
factores se visualizan en la Figura 5.
Figura 5. Seis variables del Análisis PESTEL
Politico
Legal Económico
Macroentorno
Ambiental o
Socio-Cultural
Ecológico
Tecnológico
Fuente: Elaboración propia
43CHAPMAN, Alan. Análisis DOFA y análisis PEST.[Sitio web] Bogotá CO. [consultado 16,
septiembre, 2019] Disponible en: http://empresascreciendobien.com/wp/wp-
content/uploads/2016/03/Manual-DOFA.pdf
31
Es relevante para las organizaciones evaluar el impacto que tienen dentro de la
organización las variables del macro-entorno, como menciona Torradabella, Saiz44
y Van45:
 Factores Políticos: se deben tener en cuenta todo tipo de cambio político o

legislativo que pueda afectar a la organización en función de sus actividades o
proyecciones futuras del negocio, es relevante validar esa información de forma
continua cuando se manejan negocios en diversos países por las implicaciones
que conlleva una nuevo régimen.
 Factores Económicos: Esta variable va ligada a los cambios políticos, pues las
empresas se ven directamente afectadas por decisiones de gobierno. Es
pertinente analizar en este campo factores como índices de desarrollo
económico, fortaleza monetaria, poder adquisitivo, costo de capital, impuestos,
inflación o tipo de interés entre otros.
 Factores Sociales: Esta variable se relaciona con todos los aspectos que
afectan las actitudes, intereses y opiniones de la gente e influyen en sus
decisiones de compra, esto depende del lugar donde de habite por ejemplo
demografía, tendencia del consumo, movilidad social, Clima social o
escolaridad.
 Factores Tecnológicos: Es una variable relevante en cualquier tipo de

organización industrial, pues de ella depende el impulso del negocio y la
competitividad que pueda generar en el mercado, manejar constantemente esta
variable puede causar impacto en ambientes como transferencia de tecnología,
innovación, telecomunicaciones, nuevas tecnologías de información y
comunicación.
 Los factores Ambientales-Ecológicos: Esta variable evalúa el impacto que

genera en la organización las catástrofes naturales, meteorología, alteraciones
climáticas, escasez de recursos y protección al medio ambiente, además incluye
factores legales que presentaran riesgos positivos o negativos a la organización.
1.6.2 Cinco fuerzas de PORTER. Cuando se analiza el entorno de una

organización es pertinente tener en cuenta la influencia de la competencia que
estructura el sector donde se desenvuelve, más si se quiere crear o implementar
44 TORRADABELLA,Carlos y SAIZ,Jose. Entrepreneurship and Pestel Analysis of a Services

Offshoring. Practical Assessment. México, España.2015 [consultado 18, septiembre, 2019]
Disponible en: https://mpra.ub.uni-muenchen.de/88467/1/MPRA_paper_88467.pdf
45VAN,Nathalie; LEBUN,Yvelise; DURAND,Beatrice. La caja de herramientas…Mercadotécnia.

Mexico:Patria, 2014, 32-33 p. ISBN 978-607-438-784-1
32
una estrategia. Cuando se habla de competencia no solo hay que referirse a
competidores directos actuales, hay que ver más allá, como lo plantea Porter46 quien
define las cinco fuerzas mostradas en la figura 6, que le dan forma a la competencia
del sector, viendo una relación estrecha entre la competitividad y rentabilidad para
las organizaciones. Al determinar dichas fuerzas y sus causas, las organizaciones
logran tener una visión y anticiparse al mercado e influir en el.
Figura 6. Fuerzas de la competencia
Desarrollo potencial
de productos
sustitutos
Poder de Rivalidad Poder de

entre
negociación de los empresas
negociación de los
proveedores competidoras consumidores
Entrada potencial
de los nuevos
competidores
Fuente: Elaboración propia basado en FRIEDRICH, David. Conceptos de la administración

estratégica. México: Pearson Educación de México,2003.p 99. SBN 970-26-0427-3.
Según Porter47, el contenido estructural de las fuerzas se define en función del

sector estudiado, el enfoque y las actividades que se realicen en el mismo. Cuando
las fuerzas del sector son más dinámicas estas determinan la rentabilidad y
posteriormente se convierten en un factor importante cuando se establece la
estrategia. Estas se describen de la siguiente manera:
 Amenaza de entrada: Esta fuerza analiza la influencia de los nuevos

competidores en la rentabilidad del sector, los nuevos competidores esperan
adquirir una cuota de mercado, lo que genera presión en los precios, costos o
46PORTER, Michael. Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard
Business Review,2008. p 2-8.
47 Ibid.p 5.
33
tasas de inversión, de esta manera pone límites a la rentabilidad del sector, no
obstante, la amenaza de nuevos competidores depende de las barreras de
entrada existentes del sector , lo cual genera ventaja a los competidores
actuales, entre estas barreras se encuentran las economías de escala, requisitos
de capital, dificultad de acceso a canales de distribución, políticas
gubernamentales costos al cliente por cambio de proveedor entre otros.
 El poder de los proveedores: Se encarga de evaluar la presión que puede

tener un proveedor con el manejo de sus precios, calidad o servicios, en algunos
casos mediante la competencia agresiva con clientes que cambian un proveedor
por otro. El poder de los proveedores es alto cuando no existe un sustituto para
el producto ofertado, los proveedores ofrecen productos diferenciados, las
utilidades del proveedor depende de varios sectores o cambiar de proveedor sea
más costoso que quedarse con el actual.
 El poder de los compradores: La fuerza inversa a la anterior, capturan valor al

hacer que bajen los precios y tienen poder de negociación para ello, son
exigentes y conocedores del mercado, esto hace que entre en perjuicio la
rentabilidad del sector. Los compradores tienen poder cuando compran en gran
volumen en relación con el tamaño del proveedor, no hay diferenciación de
productos, asumen bajos costos cuando cambian de proveedor, optan por crear
y producir sus propios productos (Integración hacia atrás) o la calidad de los
productos y servicios afecta en gran nivel sus operaciones.
 Amenaza de los sustitutos: Esta fuerza se presenta cuando existen productos

o servicios en el mercado que cumplen la misma función del producto o servicio
ofertado esta amenaza puede ser directa o indirecta, todo ello depende de la
necesidad del comprador y los fines que tenga para ella. Cuando esta amenaza
es alta se ve afectada la rentabilidad del sector y limita a las organizaciones con
sus precios, es por ello que el sector debe diferenciarse en desempeño,
marketing o cualquier otra estrategia que lo aleje de los sustitutos. Esta fuerza
tiene alto impacto cuando el costo para el comprador por cambiar al sustituto es
bajo o las características del producto o servicio son mejores o traen mejores
beneficios.
 Rivalidad entre competidores existentes: Esta fuerza se estructura en función

de dos variables importantes que reducen la rentabilidad como lo son la
intensidad en que compiten las organizaciones y la base sobre la cual compiten.
Esta rivalidad es intensa cuando en tamaño y potencia son iguales los
competidores, el crecimiento del sector es lento o cuando los competidores están
altamente comprometidos con el negocio y aspiran a ser líderes del sector. Es
importante mencionar que esta fuerza puede ser destructiva cuando solo se
piensa en competir por el precio.
34
De la misma manera, David48 habla sobre el modelo de Porter brindando su punto
de vista para el análisis competitivo en la administración estratégica de una
organización:
 Rivalidad entre empresas competidoras: Se considera la más poderosa de

las cinco fuerzas debido a que es variable su influencia en la medida que se
implemente una ventaja competitiva con la que no cuenten la competencia, esta
fuerza tiende a incrementar cuando el número de organizaciones en el sector es
mayor, las organizaciones deben contar con una estrategia que se adapte a los
movimientos del sector como el mejoramiento de la calidad, agregar
características que generen valor al cliente, entregar servicios a la medida,
esfuerzos en marketing o beneficios para el cliente respecto a la compra de su
producto.
 Entrada potencial de nuevos competidores: Se presenta cuando las barreras

de entrada a un sector son mínimas, es pertinente para las organizaciones
evaluar el potencial de ingreso de competencia al mercado, vigilando las
estrategias, contraatacar obteniendo ventaja con las fortalezas y oportunidades
que se presenten.
 Desarrollo potencial de productos sustitutos: Este tipo de fuerza involucra

un tope en el precio de productos o servicios antes de que el cliente cambie a
un producto sustituto, su fortaleza competitiva se establece por los beneficios
que obtienen con su participación en el mercado, así como las acciones que
tomen las empresas en cuanto a capacidad y penetración en el mercado.
 Poder de negociación de los proveedores: Afecta a una industria cuando hay

gran cantidad de proveedores y poca de productos o servicios sustitutos,
además cuando el costo de cambio de proveedor es alto. Es recomendable
establecer acuerdos de precio proveedor-comprador en aspectos de precio,
calidad, servicio, entregas a tiempo y costos de inventario, para lograr beneficios
mutuos a largo plazo.
 Poder de negociación de los consumidores: Las organizaciones que se

mueven en el sector modifican sus estrategias de venta al tener el consumidor
un poder de negociación significativo. Los consumidores tienen poder sobre el
precio cuando los productos ofertados tienen baja diferenciación, lo cual los lleva
a obtener beneficios de mayor grado sin invertir más dinero.
FRIEDRICH, David. Conceptos de la administración estratégica. México ,: Pearson

48
Educación de México,2003.p 98- 101. ISBN 970-26-0427-3.
35
1.6.3 Modelo de las 7S de McKinsey. El análisis interno de una organización
involucra diversas variables internas que hacen determinante la estrategia
organizacional, para ello en la presente investigación se analizará el modelo de las
7s.Según Navajo49, el modelo de la 7s tuvo origen en el estudio de empresas
Japonesas elaborada por la compañía consultora McKinsey, dichas empresas
mostraban atractivos niveles de desempeño, es por ello que el modelo analiza y
mejora la efectividad de una organización mediante el análisis de siete variables,
las cuales son expuestas en la figura 7. “Este conjunto de variables interconectadas
favorece la realización y el éxito del cambio. Por tanto, debe efectuarse en la forma
más objetiva posible, sabiendo a priori que ninguna variable es más importante que
otras y que no es posible influir en una prescindiendo de las demás”50.
Figura 7. Modelo de las 7 S
Fuente: NAVAJO, Pablo. Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas: guía participativa

basada en valores. Enfoques para la fijación y elaboración de objetivos. España: Narcea Ediciones,
2011. p. 115. I.S.B.N. (eBook): 978-84-277-1780-0.
49 NAVAJO, Pablo. Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas: guía

participativa basada en valores. Enfoques para la fijación y elaboración de objetivos.
España: Narcea Ediciones, 2011. p. 115. ISBN. (eBook): 978-84-277-1780-0.
50 VAN,Nathalie; LEBUN,Yvelise; DURAND,Beatrice. La caja de

herramientas…Mercadotécnia. Mexico:Patria, 2014, p 47. ISBN 978-607-438-784-1
36
Es importante la evaluación individual de cada variable en la organización, como
también su interrelación con las demás ofreciendo un enfoque global, no obstante,
este tipo de análisis debe hacerse en forma periódica pues se consideran en
constante cambio. Según Navajo, Van y Ortega51, este modelo presenta y explica
las siguientes variables:
 Shared values( Valores compartidos): Están relacionados con la cultura

organizacional y objetivos que llevan a cumplir su propósito, dichos valores son
guías que permiten saber la relevancia de lo que se hace en la organización.
 Strategy( Estrategia): Forma en que se implementa la ventaja competitiva en

la organización mediante planes y programas con un alcance y recursos
determinados como tiempo, dinero, ejecutores o responsables.
 Structure(Estructura):División de actividades y responsabilidades en la

organización , al igual que la distribución de autoridad o mecanismos de mando
y las relaciones que se tiene con los colaboradores respecto a su área o
departamento de trabajo, dicha estructura puede visualizarse en un organigrama
o forma de gestión establecida como centralizada o descentralizada.
 Systems(Sistemas): Está conformado por los procesos tanto estratégicos,

misionales, de apoyo y de evaluación, además de los procedimientos que
maneje la organización para el cumplimiento de objetivos, estos pueden ser
formales e informales.
 Staff ( Personal): Esta variable analiza los colaboradores y su entorno en los

diferentes niveles de la organización a fin de establecer , competencia , formas
de evaluación del desempeño, procesos de selección de personal, capacitación
del talento humano, aptitudes de los mismos y acciones que realiza la
organización para su desarrollo.
 Style(Estilo) : Forma de liderazgo establecida en la organización , lo que incluye

la conducta de la alta dirección, esta variable establece las normas y guías a
seguir por el personal, lo que va asociado directamente con la cultura
organizacional implantada.
 Skills(Aptitudes): Son todas aquellas competencias, aptitudes y capacidades

que hacen a los colaboradores factor clave en el cumplimiento de objetivos de
51ORTEGA, Antonio. Elemental, mí querido consultor: diagnóstico organizacional al estilo

Sherlock Holmes. México, Grupo Editorial Patria. 2015. p 208. ISBN: 978-607-744-137-3,
Navajo.Op.Cit.p 108. Y Van ed al. Op.Cit.p 47.
37
la organización, estos le permite movimiento y crecimiento constante,
evidenciándolo en las prácticas de gestión.
1.6.4 Matriz DOFA. Según Chapman “es una herramienta generalmente utilizada
como método de diagnóstico empresarial en el ámbito de la planeación estratégica,
es considerada una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones
en toda clase de situaciones en negocios y empresas”52.
Algunos autores determinan la matriz de diagnóstico situacional como FODA, para
la cual menciona Ramírez que “posibilita conocer y evaluar las condiciones de
operación reales de una organización, a partir del análisis de cuatro variables
principales, con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio” 53:
 Fortaleza:
o Elementos organizaciones que se encuentran bajo control, algunos generan

ventajas o beneficios, otros se manifiestan con altos niveles de desempeño y
tienen proyecciones futuras.
o Se pueden evidenciar como la competencia y experiencia de las personas de las

organizaciones, activos físicos valiosos, sistemas eficientes, bajos costos o
alianzas estratégicas.
 Debilidad:
o Aspectos en los que la organización es vulnerable o tiene bajos niveles de

desempeño, puede presentar una desventaja frente a la competencia, éstas
pueden manifestarse a través de sus recursos, habilidades, tecnología,
organización, productos
o Es importante manejarlas y/o eliminarlas pues puede afectar el cumplimiento de

objetivos.
 Oportunidades:
o Situaciones ajenas a la organización que tienen el potencial de brindar

beneficios, se presentan como cambios tendencias que al aprovecharse
52 CHAPMAN. Op. cit., p. 1.

53 RAMÍREZ, José. Procedimiento para la elaboración de un análisis FODA como una herramienta
de planeación estratégica en las empresas. Ciencia Administrativa. México. 2009 [consultado 16,
septiembre, 2019] Archivo PDF Disponible en:
https://www.uv.mx/iiesca/files/2012/12/herramienta2009-2.pdf
38
generan ventajas para alcanzar los objetivos organizacionales. En general se
relacionan con el aspecto mercado de una empresa
o Las oportunidades pueden presentarse en cualquier ámbito, como el político,

económico, social, tecnológico, etc
 Amenazas:
o Circunstancias adversas del entorno que ponen en riesgo el alcanzar los

objetivos establecidos, pueden presentarse en cambios o tendencias que
generan incertidumbre en la organización.
o Es ideal que la alta dirección tenga reconozca oportunamente las amenazas que
signifiquen riesgo para la rentabilidad y posición futura de la organización
39
2. EMPRESA CASO DE ESTUDIO
L. SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S es una organización del sector

servicios, ubicada en el barrio el progreso en la localidad de los Mártires, constituida
bajo la actividad económica 3312 “Mantenimiento y reparación especializado de
maquinaria y equipo”54, cuenta con una trayectoria de ocho años en el mercado, no
obstante, su fundador tiene más de veinte años de experiencia en el sector lo cual
le ha permitido obtener clientes y mantenerlos en el tiempo, además de formar
buena reputación con la prestación del servicio. La organización maneja un enfoque
en procesos operativos, principios básicos de manejo financiero como compra,
ventas y lineamientos legales y/o tributarios obligatorios.
La organización está compuesta por tres colaboradores, entre los cuales se

encuentran los que realizan procesos tanto estratégicos, misionales y de apoyo.
Durante su trayectoria ha tenido incremento de personal en periodos de alta
demanda, no obstante, no se ha logrado mantener aquel nivel de personal, esto
debido al incremento de la competencia en el sector.
En la actualidad la organización se encuentra en proceso de implementación del

sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo (se llamará en menciones
posteriores en el presente texto SG-SST), dicha actividad inició en 2017 bajo
requerimiento legal impuesto a micro, pequeñas y medianas empresas por el
ministerio de trabajo y que actualmente rige como la resolución 031255 de 2019 la
cual tiene como objeto establecer estándares mínimos corresponden al conjunto de
normas, requisitos y procedimientos para el SG-SST de cumplimiento obligatorio
para personas naturales o jurídicas en el caso de esta organización , para lo cual
en una revisión preliminar a la organización se evidencia avance en temáticas
referentes al ambiente interno de trabajo, políticas SST, plan básico legal,
demarcación de áreas, evaluación de riesgos en el puesto de trabajo, manejo de
elementos de protección personal, capacitación de personal en SST, formas de
comunicación con sus partes interesadas y manejo de información documentada.
Teniendo en cuenta el SG-SST implementado en la organización, se evidencia una

estructura que ayuda a la división del trabajo y sus funciones por cargo, por otro
lado no se muestra un proceso organizado para entregar el servicio al cliente, no
obstante, manejan verificaciones técnicas del servicio bajo responsabilidad de los
colaboradores y en ocasiones presentan informes finales técnicos del servicio
54 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Clasificación Industrial Internacional Uniforme De Todas

Las Actividades Económicas. Revisión 4 adaptada y revisada por el DANE [Sitio web] Bogota.CO.
Febrero, 2014. [consultado 16, agosto, 2019] Archivo PDF Disponible en :
file:///D:/Downloads/Clasificación%20internacional%20uniforme%20de%20todas%20las%20activid
ades%20económicas.pdf
55 MINISTERIO DEL TRABAJO. Resolución 0312 (13, febrero, 2019).Estándares mínimos del
sistema de gestión de seguridad y salud en el trabajo SG-SST.Bogotá.CO. Cap. 1, Art 3.
40
exigidos por el cliente, por otro lado se visualiza la falta de aprovechamiento de los
recursos empleados en la operación en dimensión de espacios, lugares de
almacenamiento tanto de inventarios como producto final, además se evidencia
ineficacia en el uso y manejo de herramientas y equipos para la prestación del
servicio.
L.SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S, consiente de los problemas antes

mencionados, busca renovar la forma de gestionar la organización y desarrollar un
cambio que les permita mejorar la prestación de sus servicios y todo lo que ello
abarca, el modelo de gestión NTC 6001:2015 le permitirá adoptar un sistema de
gestión de calidad ya que permite “Fortalecer la capacidad de la empresa de
mantenerse en el mercado teniendo en cuenta el nivel de satisfacción de los clientes
y sus partes interesadas”56.
2.1 MISIÓN
Somos una organización dedicada a la reparación, mantenimiento y venta de

motores eléctricos con personal competente para realizar las actividades, además
contamos con principios de calidad, cumplimiento, ética y confiabilidad, al satisfacer
necesidades y brindar atención oportuna a nuestros clientes actuales y potenciales.
2.2 VISIÓN
Seremos una organización con un alto estándar de calidad en prestación de

servicios de reparación, mantenimiento y venta de motores eléctricos, que contará
con desarrollo e innovación en sus procesos y prácticas para mejorar su
funcionamiento, al igual que con el sentido de pertenencia la empresa de talento
humano que allí laboré.
2.3 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
 Lograr una atención integral en el servicio y el soporte de la labor realizada a

nuestros clientes.
 Ampliar el nivel de colaboradores de la organización logrando una mayor

cobertura en el servicio a clientes actuales y potenciales.
 Capacitar al talento humano de la organización para lograr estar a la vanguardia

de las innovaciones en nuestro campo.
 Generar en el personal sentido de pertenencia hacia la empresa para lograr un

alto compromiso y liderazgo, el cual se vea reflejado en la mejora continua del
servicio realizado.
56 NTC 6001:2017.Op. Cit.p 1.
41
2.4 ORGANIGRAMA
Este apartado presenta la estructura interna de la empresa caso de estudio

mediante un organigrama distribuido por áreas en la figura 8, en él se evidencia la
jerarquía, autoridad y posición de los colaboradores dentro de la organización para
llevar a cabo sus actividades.
Figura 8. Organigrama L.Servicio eléctrico industrial S.A.S
Gerencia
general
Administración Producción
Seguridad y
salud en el Ventas Compras Contabilidad
trabajo
Fuente: Elaboración propia.
2.5 VALORES Y PRINCIPIOS
Para L. SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S es importante fomentar la

integridad de los colaboradores de la organización y tiene como pilar cumplir con
los requerimientos del cliente, es por ello que fomenta los siguientes valores y
principios:
 Respeto: Esencial en las relaciones y trabajo en equipo pues es necesario

entender, comprender, tolerar y aceptar el criterio de los demás.
 Responsabilidad: En la prestación del servicio y la atención al cliente de forma

diligente y efectiva.
42
 Transparencia: Brindando un servicio en las mejores condiciones, donde la
confianza genere relaciones redituables con el cliente.
 Trabajo en equipo: Esencial para la entrega de un servicio conforme,

potenciando esfuerzos que permiten aumentar la eficacia en los resultados.
 Escucha: Implica tomar en cuenta las opiniones de los colaboradores,

evaluarlas y ver la pertinencia para la mejora del ambiente de trabajo y el
proceso.
43
3. METODOLOGIA
En este apartado de la monografía se establece el tipo, enfoque, alcance, fuentes

de información y actividades pertinentes para el desarrollo satisfactorio del trabajo
de grado a fin de cumplir los objetivos planteados.
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación es tipo empírico debido a que se basa en la observación

de fenómenos y posteriormente a la comparación de ideas basadas en autores con
la realidad, en este caso la gestión actual de la organización L.Servicio Eléctrico
Industrial S.A.S y su relación con la norma NTC 6001:2017.
3.2 ENFOQUE, ALCANCE Y PROPOSITO DE LA INVESTIGACIÓN
El enfoque principal de la investigación es cualitativo, en esta se describen

cualidades y aspectos claves de la organización que permiten un análisis de
información base para fundamentar el plan de implementación finalmente
propuesto, no obstante, se dará uso a herramientas estadísticas que posibiliten
cuantificar el estado de la organización frente a los requisitos de la norma.
Por otro lado cuenta con un alcance descriptivo, pues en el desarrollo de la

investigación se caracteriza el comportamiento de la gestión de la organización
L.Servicio Eléctrico Industrial S.A.S y se propone con base en ello una mejora con
enfoque en la calidad.
Finalmente el propósito del proyecto es una investigación aplicada, pues al

terminarla dará una solución a una problemática real a partir de la aplicación del
conocimiento existente a una organización, esta solución es fundamentada como
un plan de acción para la implementación del sistema de gestión de calidad en la
empresa caso de estudio, aplicando los conocimientos adquiridos en el posgrado
gerencia de la calidad.
3.3 FUENTES DE INFORMACIÓN
La investigación tendrá como base fuentes de información primaria, debido a que

tiene como principio la observación, visitas y entrevistas a la organización para
revisar el estado de su gestión y las evidencias respectivas como documentación,
tipos de proceso o forma de trabajo. Por otro lado se encuentran las fuentes
secundarias en las cuales se soportará el estudio y las teorías para el desarrollo
eficaz del proyecto.
44
3.4 ACTIVIDADES DETALLADAS
El presente apartado compila las actividades pertinentes para desarrollar la

investigación y cumplir los objetivos propuestos anteriormente:
 Objetivo 1: Realizar un diagnóstico de la organización L.Servicio Eléctrico

Industrial S.A.S frente a los requisitos de la norma NTC 6001:2017.
o Determinar herramienta de diagnóstico para la evaluación inicial de la

organización.
o Diseño herramienta de diagnóstico adaptada a los requisitos de la norma NTC
6001:2017.
o Realizar visita de inspección y entrevista con la alta dirección para la obtención
de información.
o Aplicación de la herramienta de diagnóstico a la organización frente a requisitos
de la norma NTC 6001:2017.
o Determinar forma de análisis de brechas con su respectivo soporte teórico.
o Analizar brechas por capítulo de la norma y en su totalidad.
 Objetivo 2: Determinar etapas y actividades a ejecutar para la implementación

del sistema de gestión de calidad.
o Identificar actividades y su secuencia respecto a cada numeral de la norma en

base a los resultados del diagnóstico.
o Establecer responsables a cada actividad propuesta anteriormente.
o Identificar la evidencia y documentación pertinente a cada apartado de la norma.
o Asignar a cada actividad un tiempo de duración mediante un cronograma.
o Establecer y describir etapas de implementación con base en el plan acción
propuesto.
o Relacionar actividades del plan de acción con cada etapa.
 Objetivo 3: Realizar el análisis de las cuestiones internas y externas de la

organización que puedan afectar su capacidad para cumplir los objetivos..
o Determinar herramienta para la comprensión de las cuestiones internas y

externas de la organización.
o Aplicar la herramienta para la comprensión de las cuestiones internas y externas.
o Analizar la información obtenida y plantear estrategias para la organización.
o Elaborar conclusiones y recomendaciones del trabajo de investigación que
permitan ser referente de posteriores proyectos acordes al objeto de estudio.
Las actividades propuestas tendrán el total apoyo de la alta dirección, lo cual

permitirá un desarrollo eficaz y consolidado que apoye la gestión de la organización.
45
4. DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÓN L.SERVICIO ELECTRICO
INDUSTRIAL S.A.S FRENTE A LOS REQUISITOS DE LA NTC 6001:2017
Para lograr el objetivo planteado de conocer la situación actual de la organización

frente a los requisitos de la norma, se determinó como herramienta de diagnóstico
una lista de chequeo elaborada por el investigador teniendo en cuenta como
referente todos los requisitos de la NTC 6001:2017. La lista de chequeo se realizó
mediante una revisión de toda la norma, para posteriormente diseñar su estructura
como se muestra en el ANEXO1, esta incluye parámetros de evaluación, además
se asignó criterios de ponderación a juicio del investigador como se muestra a
continuación:
Cuadro 3. Criterios de valoración
Porcentaje
Nivel Criterio de Calificación
(%)
La organización no cumple ni realiza ninguna acción frente al

I 0
requisito
La organización realiza acciones frente al requisito pero no tiene

II 50
evidencia documentada.
La organización realiza acciones frente al requisito y documenta la

III 75
información, pero debe ser ajustada.
La organización cumple el requisito y cuenta con evidencia

IV 100
documentada.
La aplicación de la herramienta se realizó por medio de entrevistas con la alta

dirección, observación y revisión de la documentación de la organización,
posteriormente se evaluó cada ítem establecido, lo que finalmente se consolido en
los resultados de cumplimiento que se analizaron, y graficaron.
En el grafico 1 se presentan los porcentajes de cumplimiento consolidado de cada

capítulo en general, según los resultados arrojados se evidencia un amplio enfoque
en la parte de operación y soporte en la organización, esto debido a que
L.SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S enfoca su estrategia a sus procesos
operativos y demás recursos que requiere para completar el servicio al cliente, por
otro lado se evidencia niveles bajos de cumplimiento pues la organización no cuenta
con metas ni planes de acción para lograrlas, tampoco realiza actividades que le
permitan mejorar su proceso, por el contrario se evidencian no conformidades
repetitivas que afectan la satisfacción del cliente.
46
Grafico 1. Resumen valoración NTC 6001:2017
FUENTE: Elaboración propia
A continuación se presenta un análisis detallado capítulo a capítulo, donde se

presentan situaciones y variables encontradas en el diagnóstico de la organización
y factores esenciales para la implementación del sistema de gestión de calidad de
la NTC 6001:2017.
4.1 CAPITULO 3: PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
La organización L.SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S no cuenta con una

planeación estratégica estructurada, entre ello no analiza las cuestiones internas y
externas que influyen en su capacidad de obtener resultados, no obstante, tiene en
cuenta tiene los requerimientos de sus clientes para la prestación de su servicio y
ha modificado protocolos como los informes finales para lograr su satisfacción,
además contempla todos los requerimientos legales tributarios para sus
operaciones cotidianas y normas aplicables a su actividad económica como el
RETIE (Reglamento Técnico de Instalaciones Eléctricas). En el grafico 2, se
presentan los resultados arrojados en el diagnóstico de la compañía.
47
Grafico 2. Resultado del diagnóstico con respecto al capítulo 3 de la NTC 6001:2017
En el presente capitulo el porcentaje de requisitos con nivel I de cumplimiento es de

mayor cuantía con un 71 %, esto se atribuye a que la organización no cuenta con
un sistema de gestión de calidad estructurado que apoye su direccionamiento
estratégico, además no maneja el pensamiento basado en riesgos, el cual se
fundamenta en “la identificación de riesgos y oportunidades que impacten en el
cumplimiento de las exigencias del mercado, la legislación vigente y la satisfacción
de las partes interesadas”57, lo anterior atribuido a los procesos y por ende tiene
deficiencias al mostrar evidencias documentadas en cumplimento a los requisitos
3.1.3 y 3.1.3.3.
En la parte de liderazgo se asignó ponderación entre nivel II y III de cumplimiento,

esto debido a su reciente implementación SG-SST se desarrollaron manual de
funciones y perfiles de cargo, lo cual brinda soporte a la asignación de roles y
responsabilidades por parte de la dirección.
4.2 CAPITULO 4: SOPORTE
Los resultados arrojados en el diagnóstico para el capítulo 4 se muestran en el

grafico 3.Como se mencionó anteriormente, L.SERVICIO ELÉCTRICO
INDUSTRIAL S.A.S con la implementación del SG-SST, cuenta con evidencias que
permiten gestionar el talento humano, haciendo que se encuentre en nivel II y III de
57 NTC 6001:2017.Op.Cit. p 6.
48
cumplimiento, no obstante, tiene falencias para la toma de decisiones con base en
dicha información por ejemplo las causas de la rotación de personal, implicaciones
que mejoraran cuando se lleve a cabo la implementación del sistema de gestión de
calidad propuesto por el investigador en la presente monografía.
En la parte de gestión de los recursos físicos, el diagnóstico se hizo de forma visual

lo cual evidenció tanto instalaciones como herramientas de trabajo adecuadas, sin
embargo, se asignó un nivel de cumplimiento entre I y II para estos requisitos debido
a la falta de planificación en su mantenimiento y calibración, además del desorden
en el puesto de trabajo, lo cual influye en la prestación optima del servicio.
Para el apartado de la norma acerca de información documentada, la organización

cuenta con documentación pertinente al área de compras, ventas, gastos e informes
de entrega de servicio, los cuales se almacenan de forma física y en medio
magnético, además maneja el programa contable Word-Office que permite una
mejor gestión frente a los requisitos tributarios de la DIAN (Dirección de impuestos
y aduanas nacionales), también cuenta con un proceso de manejo de información
documentada ajustado al SG-SST , el cual como ya está implementado se puede
ajustar y poner en práctica para el sistema de gestión de calidad , lo cual le brinda
practicidad y facilidad a su puesta en marcha.
L.SERVICIO ELÉCTRICO INDUSTRIAL S.A.S al ser una organización centrada en

sus procesos misionales o de realización, maneja un proceso de compras empírico,
49
pero ajustado a cualquier requerimiento de sus clientes tanto actuales como
potenciales, no obstante, dicho proceso no está estructurado ni documentado,
además del manejo de criterios de selección de proveedores fundamentados en el
precio del bien, lo cual le ha traído consecuencias en la calidad de sus insumos y
posteriormente efectos adversos al cliente, entre estas falencias se encuentra la no
evaluación oportuna de proveedores y variedad de opciones al momento de realizar
una cotización.
Para la gestión financiera se asignaron niveles I para aspectos de identificación de

riesgos frente a los informes financieros, pues debido a factores externos la
organización ha tenido baja en ventas y no se tomaron acciones para prevenir dicho
impacto, además la organización no destina recursos adicionales para la mejora de
sus procesos, por el lado de manejo de información financiera oportuna y confiable
bajo las NIIF( Normas internacionales de información financiera) se le asignó una
valoración nivel IV, pues hay evidencia de un contador competente que lleva esta
información y no hay historial de multas o rubros pagados por incumplimientos.
Finalmente para la gestión comercial en general tiene nivel I y II de cumplimiento,

debido a que no maneja un plan de negocios que le permita la consecución de
clientes ni el estudio de los actuales, para ello la organización actualmente lo hace
de forma empírica solicitando los requerimientos del cliente al momento de la
prestación del servicio, lo consolida en la factura y si llegase a existir una no
conformidad actúa como garantía o conciliación con el cliente.
4.3 CAPITULO 5: OPERACIÓN
Los resultados arrojados en el diagnóstico para el capítulo 5 se muestran en el

grafico 4. En la evaluación realizada a la organización se evidencia un enfoque a
procesos misionales y respuesta a inconvenientes con el cliente como las no
conformidades, no obstante, no cuenta con información documentada acerca de las
interacciones, recursos y responsables, tampoco con formas de verificar la eficacia
de sus procesos tanto misionales, estratégicos y de apoyo, por lo que se asignó
nivel I de cumplimiento.
La organización no cuenta con un proceso establecido para el diseño y desarrollo

de su servicio pero tiene como fundamento esencial al momento de prestar su
servicio cumplir con todos los requerimientos solicitados por el cliente. Este
apartado de la norma obtuvo una calificación nivel I.
En la prestación de su servicio acorde a las necesidades del cliente, presentan

informes para cotización y entrega del servicio, lo cual se soporta con evidencia
fotográfica que permite visualizar las condiciones en que se recibe y entrega la
propiedad del cliente. Los métodos de verificación son básicos respecto al servicio
prestado, actualmente utilizan elementos de medida como multímetro y
50
amperímetro, también se realizan controles visuales y de ruido en las pruebas
finales. En este apartado se asignó un nivel de cumplimiento III.
Por otro lado la organización no evalúa los riesgos asociados al proceso de

prestación del servicio y tampoco realizar acciones que permitan evitarlos o
mitigarlos, es por ello que se estableció un nivel de cumplimiento I.
Finalmente en el manejo de no conformidades la organización tuvo un nivel de

cumplimiento intermedio II, esto se atribuye a los mínimos controles existentes
durante el proceso de prestación del servicio, lo que genera no conformidades y
disminución de la satisfacción del cliente. Es pertinente evaluar las causas de las
no conformidades o garantías generadas y así implementar los controles del
proceso teniendo en cuenta los riesgos del mismo, así como determinar la eficacia
de las acciones tomadas.
4.4 CAPITULO 6: SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Los resultados obtenidos en el diagnóstico de la organización para el capítulo 6 se

encuentran en el grafico 5. El presente capítulo es uno de los cuales presenta menor
cumplimiento de requisitos, se debe a que L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S no
realiza autoevaluaciones o auditorias que le permitan determinar y establecer
parámetros de seguimiento que puedan retroalimentar los procesos de la empresa,
51
verificar el desempeño, cumplimiento de los requisitos de sus partes interesadas y
otros requisitos, además de otros aspectos referentes a la estrategia organizacional.
Anteriormente se mencionó el compromiso que tiene la organización con el cliente,

al satisfacer cualquier petición dentro del alcance en la prestación de su servicio, no
obstante, no evidencia acciones correctivas o de mejora a los procesos involucrados
en las no conformidades presentadas, aunque reconoce que debe iniciarse la
implementación y análisis de las mismas para lograr incrementar la capacidad de
la organización para entregar su servicio conforme a los requerimientos del cliente,
es por ello que se asigna a este apartado nivel II de cumplimiento.
Fuente: Elaboración propia.
4.5 CAPITULO 7: MEJORA
El presente capitulo es el más importante de la norma NTC 6001:2015, en este se

elaboran e implementan planes de mejora respecto a los problemas o situaciones
críticas encontradas en las revisiones por la alta dirección del sistema de gestión de
calidad. Los resultados obtenidos se muestran el grafico 6.
L.Servicio eléctrico industrial S.A.S no cuenta con metodologías estructuradas para
el control de sus procesos ni evalúa sus riesgos y oportunidades, en consecuencia
no tiene como analizar el estado de su organización para establecer acciones
correctivas que eliminen las no conformidades presentadas por sus clientes y
52
aumenten su capacidad de obtener resultados previstos, es por ello que presenta
un nivel de cumplimiento I en todo el capítulo 7.
La implementación del sistema de gestión de calidad le permitirá a la organización
estructurar sus procesos e implementar formas de dirigir y controlar las diferentes
variables que afectan la capacidad para lograr sus resultados previstos, realizando
acciones que evalúen la eficacia del sistema y sus integrantes.
En el siguiente capítulo se describen actividades y etapas para la implementación

del sistema de gestión de calidad bajo la NTC 6001:2017, teniendo en cuenta los
resultados arrojados en el presente diagnóstico para la organización caso de
estudio L.Servicio eléctrico industrial S.A.S y sus partes interesadas.
53
5. PLAN DE ACTIVIDADES Y ETAPAS PARA EL DESARROLLO DEL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
El presente capitulo brinda a la organización L.Servicio eléctrico industrial S.A.S una

propuesta para la implementación del sistema de gestión de calidad basado en los
requisitos establecidos en la NTC 6001:2017, a partir de la propuesta de una serie
de actividades distribuidas por etapas basadas en el ciclo Deming PHVA como se
observa en la figura 9.
Figura 9. Etapas de Implementación
•ETAPA 4 •ETAPA 1
•Cap. 7 Mejora •Cap.3
Planificación
estrategica
•Cap 5. (Númeral
5.1 Planificación
Actuar de la operación)
para Planear
mejorar
Verificar Hacer
•ETAPA 3 •ETAPA 2
•Cap. 6 •Cap. 4 Soporte
Seguimiento y •Cap. 5
medición Operación
Las etapas relacionadas en la figura 9 se determinaron mediante una revisión de

los requisitos y capítulos de la NTC 6001:2017, conformadas de la siguiente
manera:
 Etapa 1: PLANEAR
 Etapa 2: HACER
 Etapa 3: VERIFICAR
 Etapa 4: ACTUAR PARA MEJORAR
54
5.1. ETAPA 1: PLANEAR
La primera etapa de implementación corresponde al capítulo 3 de planificación en

el cual se realizan actividades respecto al horizonte estratégico de la organización
identificando las partes interesadas que afectan el contexto de la organización,
además la identificación de riesgos y oportunidades de su operación frente al
mercado y todos los compromisos que debe implantar la alta dirección para la
puesta en marcha del sistema de gestión de calidad. También incluye el numeral
5.1 planificación de los procesos, este establece la secuencia de procesos, sus
interacciones y recursos necesarios para lograr los resultados previstos, además su
forma de seguimiento, estas actividades se presentan en el cuadro 4.
55
Cuadro 4. Actividades implementación Etapa 1: PLANEAR
Etapa Ítem Actividades Responsable Documentación CRONOGRAMA

MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV
3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Contexto de la Organización
3.1.1 Comprensión de la organización y su contexto
Realizar el análisis del contexto
de la organización para
determinar fortalezas,
debilidades, oportunidades y
Se sugiere
amenazas. Se pueden utilizar
documentar,
herramientas como PESTEL, Alta dirección y
conservar y
Cinco fuerzas de PORTER, gestor de
actualizar el
Matriz DOFA, Cadena de valor, calidad
análisis del
Matriz EFE o EFI.
contexto.
P Es pertinente establecer una
L metodología y periodicidad para
A la actualización de esta
N información.
E 3.1.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
A Identificación de las partes
R interesadas pertinentes a la
organización, determinar que
necesidades y expectativas son
Se sugiere
importantes e influyen en el
Alta dirección y documentar,
desempeño de las actividades de
gestor de conservar y
la organización.
calidad actualizar este
Se sugiere la utilización de una
apartado.
matriz de poder.
56
3.1.3 Direccionamiento estratégico
3.1.3.1 Política de Gestión
Elaboración de la política de
gestión, teniendo en cuenta la
información arrojada en el
Política de
análisis del contexto Alta dirección y
gestión firmada
organizacional. gestor de
por la alta
Nota: La política de gestión debe calidad
dirección
brindar directrices para la
elaboración de objetivos y
comunicarse.
3.1.3.2 Objetivos Estratégicos
Elaboración de objetivos
estratégicos que sean acordes a
la política de gestión, medibles,
P coherentes y conformes a los
L requisitos legales y para la
Objetivos y plan
A conformidad del servicio. Alta dirección y
para el
N gestor de
cumplimiento de
E Elaboración de un plan para el calidad
los mismos.
A cumplimiento de los objetivos,
R con recursos, responsables y
actividades a realizar, forma de
seguimiento y medición.
3.1.3.3 Riesgos y Oportunidades

Elaboración de una matriz de
riesgos y oportunidades acordes
Alta dirección,
a las necesidades de la
gestor de Matriz de
organización que impacten en el
calidad y riesgos y
cumplimiento de objetivos.
líderes de oportunidades
Determinar y evaluar los riesgos
proceso
y oportunidades, es pertinente
utilizar una escala de valoración,
57
se recomienda la utilización de la
ISO 31000 aplicada tanto a
riesgos como a oportunidades.
3.2 LIDERAZGO
Determinar los perfiles :
competencias, habilidades, roles,
responsabilidades y autoridad en
la organización. Informes de
P Elaboración de informes Alta dirección desempeño
L periódicos respecto al organizacionales
A desempeño de los procesos y en
N función del cumplimiento de
E requisitos.
A
R 5 OPERACIÓN
5.1 Planificación de los procesos
Identificar la interacción de los Mapa de
procesos organizacionales procesos,
mediante la clasificación: Caracterización
Directivos, operacionales y de de procesos,
Gestor de
apoyo. Procedimientos,
calidad
Establecer para los procesos matriz de
alcance, objetivos, entradas, indicadores,
salidas, recursos, forma y ficha técnica de
periodicidad de las mediciones. indicadores.
58
5.2. ETAPA 2: HACER
La segunda etapa de implementación es integrada por el capítulo 4, numerales 5.2

diseño y desarrollo de los productos y servicios, 5.3 elaboración de productos o
prestación del servicio y 5.4 control de las salidas no conformes. Esta etapa se basa
en el hacer respecto a los procesos que apoyan el servicio que presta la
organización como la gestión de compras, comercial, financiera, recursos físicos,
talento humano y la forma de manejar la documentación del sistema, además se
abordaran actividades para la adecuada prestación del servicio teniendo en cuenta
las necesidades del cliente. En el cuadro 5, se presentan las actividades detalladas
de esta etapa.
59
Cuadro 5. Actividades implementación .Etapa 2: HACER
CRONOGRAMA
Etapa Ítem Actividades Responsable Documento
4 SOPORTE
4.1 Procesos de Apoyo
4.1.1 Gestión del talento humano
Adecuación de manual de
funciones y perfiles de cargo.
Elaboración de formatos para Manual de
evaluación del desempeño de los funciones ,
colaboradores. perfiles de
Ajuste del organigrama cargo,
organizacional acorde al enfoque caracterizaci
Gestor
por procesos. ón de
H administrativo
Documentación de procesos proceso,
A pertinentes al talento humano: procedimien
C Selección, contratación, tos,
E inducción. evaluacione
R Es pertinente mantener s de
actualizada esta información desempeño
periódicamente.
4.1.2 Gestión de recursos físicos

Implementación del modelo de las
5S, para la mejora del ambiente y
puesto de trabajo en todas las
áreas de la organización. Colaboradores Hoja de
Elaboración de hojas de vida de la de cada vida
maquinaria de medición del proceso maquinaria,
servicio prestado, esta debe ser planes de
documentada y actualizada mantenimie
periódicamente. nto.
60
Elaboración de planes de
mantenimiento a las herramientas
y equipos de utilizados en la
operación.
Limpiar diariamente el área de
trabajo.
4.1.3 Gestión de la Información

4.1.3.1 Información documentada
Documentar procedimiento para el
control de documentos del
sistema de gestión de calidad con
una forma de codificación, de
actualización, ciclo de vida y
trazabilidad.
H Acoplar forma de almacenamiento
A y clasificación para información Documento
C Gestor de
del SGC, respeto a la forma ya de
E Calidad,
establecida y manejada por el SG- procedimien
R Gestor
SST. to o
Administrativo
Determinar el uso, acceso y instructivo
responsable de actualización de la
información documentada del
SGC.
Determinar dentro del

procedimiento la adecuada
conservación y disposición final de
la documentación.
4.1.4 Gestión de Compras

Definir y documentar el proceso Caracterizac
Gestor
de compras de la organización en ión del
Administrativo,
el que se incluyan materias proceso,
61
primas, insumos productos Gestor de Formato
terminados o requerimientos para calidad para
la entrega conforme del servicio. evaluación
Manejar un histórico de de
abastecimiento por servicio que proveedores
permita tener una trazabilidad al , Históricos
servicio. de
Definir criterios y especificaciones abastecimie
de compra, además de opciones nto, Lista de
para los insumos o materiales chequeo
necesarios para la prestación del para
servicio. criterios y
Establecer criterios de selección y característic
evaluación de proveedores y as de
registro para su cumplimiento. insumos o
Definir formas de control de materias
producto adquirido acorde a los primas.
H requisitos especificados antes de
A la compra.
C
E 4.1.5 Gestión financiera
R
Realizar análisis de información Documentos
de los estados financieros de la que
empresa por lo menos una vez al evidencien
año, identificando riesgos y el análisis
estableciendo controles para de los
evitarlos, mitigarlos o compartirlos estados
con alguna parte interesada. Alta dirección y financieros y
Destinar y evidenciar recursos Contador planes para
económicos y financieros abordar los
atribuidos a la mejora de riesgos,
procesos, evaluando la relación Distribución
costo beneficio. de recursos
Elaboración de análisis que para la
permita determinar el punto de mejora de
62
equilibrio del servicio, se procesos,
recomienda realizarlo acorde a las punto de
hora/ hombre realizadas y el costo equilibro de
de las mismas. la prestación
del servicio
4.1.6 Gestión Comercial

Elaboración de un plan de
negocios donde se defina
claramente el mercado objetivo,
sus necesidades y expectativas
frente al servicio prestado.
Realizar un análisis de la
competencia y que ventajas
Plan de
competitivas debe desarrollar la
negocios,
organización para crear valor al
para la
cliente, además se debe
competencia
establecer estrategias y políticas
se
de ventas.
recomienda
Definir en las cotizaciones e
Alta dirección, Análisis de
informes preliminares entregados
Gesto de las 5 fuerzas
por los clientes actualmente,
Calidad, de
H condiciones respecto la entrega y
Contador PORTER,
A manejo comercial.
Encuestas
C Establecer procedimiento para el
de
E manejo del cliente posterior a la
satisfacción,
R entrega en el que se incluye
Formato de
protocolo de atención a quejas y
orden de
reclamaciones.
compra
Elaborar encuestas de
satisfacción y aplicarlas una vez
prestado el servicio.
Determinar para que servicios y
bajo qué condiciones se genera
una orden de compra con formato
en específico.
63
5 OPERACIÓN
5.2 Diseño y Desarrollo de productos y servicios
Elaborar plan de diseño y
Gestor de
desarrollo del servicio prestado,
producción , Plan de
que incluya objetivo del diseño,
Gestor diseño y
etapas, cronograma,
Administrativo, desarrollo
responsabilidades, recursos,
Gestor de del servicio
parámetros de control, y
Calidad
resultados.
5.3 Prestación del servicio
Definir codificación en la entrega
de informes finales a clientes y
parámetros de entrega de
servicio, igualmente que se
evidencie una trazabilidad.
Definir qué tipo de inventarios se
manejan en la organización y que
metodología se utilizará: Se Codificación
recomienda modelo ABC para su de formatos
control y abastecimiento. de informes
H
Para la adecuación de espacios, Gestor finales y la
A
se recomienda a la organización la Administrativo, conservació
C
implementación de la herramienta Gestor de n de los
E
de mejora 5S, que le permitirá un Calidad mismos,
R
aprovechamiento mayor del Matriz de
recurso espacio. riesgos y
Identificar y documentar los oportunidad
riesgos a la calidad en el proceso es.
productivo de la organización y
establecer medidas para evitarlos,
mitigarlos o compartirlos con
alguna parte interesada.
64
5.4 Control de las salidas no conformes

Definir y documentar el
procedimiento para la
Documento
identificación de las salidas no Gestor de
de
conformes. Calidad
procedimien
Establecer forma para dar
to
tratamiento a las salidas no
conformes.
65
5.3. ETAPA 3: VERIFICAR
Es la etapa de verificación del ciclo. Una vez implementadas la etapa de planear y

hacer, se establecen parámetros de control donde se evaluará su cumplimiento, en
él se contemplan actividades relevantes como la revisión por la dirección
denominado en la NTC 6001:2017 como autoevaluación en periodos planificados.
En el cuadro 6, se presenta un consolidado de actividades a realizar en la presente
etapa.
66
Cuadro 6. Actividades implementación. Etapa 3: VERIFICAR
Etapa Ítem Actividades Responsable Documento CRONOGRAMA

6 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
6.1 Satisfacción del Cliente
Hacer seguimiento a las encuestas
de satisfacción al cliente implantado Gestor de Encuestas de
en la etapa 2: HACER, y evidenciar Calidad satisfacción.
una mejora en el servicio.
6.2 Autoevaluación
Elaborar una lista de chequeo que
incluya parámetros que validen el
V cumplimiento de los requisitos
E establecidos por el cliente,
R reglamentarios aplicables, de la Gestor de Lista de
I norma NTC 6001:2017, desempeño Calidad y Alta chequeo
F de los procesos de la organización, dirección autoevaluació
I valoración de indicadores y nivel de n
C cumplimiento de estrategias.
A Determinar periodicidad de
R aplicación para la autoevaluación de
la organización
6.3 No conformidad y acción correctiva
Verificar que acciones se tomaron
para eliminar las no conformidades.
Identificar como entradas a las
Evidencia de
revisiones por la alta dirección las
las reuniones
peticiones, quejas, las sugerencias y Alta dirección
y acciones a
la evaluación de gestión.
tomar
Realizar reuniones periódicas para
la verificación del sistema de gestión
de calidad donde se hable de temas:
67
1. Análisis de las no
conformidades.
2. Determinar si existen no
conformidades potenciales
a ocurrir.
3. La pertinencia de las
acciones no correctivas,
frente a los efectos de las no
conformidades
68
5.4. ETAPA 4: ACTUAR PARA MEJORAR
Es la última etapa de implementación, en esta se actúa para mejorar el sistema de

gestión de calidad, en ella después de haber evaluado la eficacia de las actividades
planeadas en la primera etapa, se proponen acciones para mejorar o eliminar las
prácticas que disminuyen la capacidad de la organización para obtener resultados
previstos.
En el cuadro 7 se presenta un consolidado de las actividades a realizar,

responsables, documentación pertinente y un marco temporal tipo cronograma.
69
Cuadro 7. Actividades implementación.Etapa4: ACTUAR PARA MEJORAR
CRONOGRAMA
Etapa Ítem Actividades Responsable Documento
7 MEJORA
Elaborar planes de mejora
acordes a los resultados
arrojados en la autoevaluación.
Respecto a los resultados
arrojados en la revisión por la Plan de
A dirección, implementar acciones acción con
C para abordar los riesgos y las responsables,
T Alta dirección y
oportunidades, también para la recursos,
U Gestor de
puesta en marcha de acciones actividad,
A Calidad
correctivas. tiempo de
R Comunicar los planes de mejora ejecución,
a los colaboradores involucrados procesos
y a las partes interesadas que se involucrados
vean pertinentes.
Mantener los planes de acción
de mejora o de proyecto como
información documentada.
70
6. ANÁLISIS DE LAS CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA
ORGANIZACIÓN
Este capítulo se realiza con el fin de identificar las cuestiones internas y externas
que afectan la capacidad para cumplir los resultados previstos por la organización
L.Servicio Electrico Industrial S.A.S. Se realizará el análisis externo con la
herramienta PESTEL, donde finalmente se analiza el contexto interno con la matriz
DOFA y las 7S de Mckinsey.
6.1 PESTEL
La herramienta PESTEL aplicada al sector servicios en el que se desenvuelve la

organización, permite identificar aquellos factores influyentes en el crecimiento de
la misma en el macro-entorno del mercado. Los ítems posteriores indicaran los
factores más importantes para lograr el propósito.
6.1.1 Político-legal. Existen diversas normas y leyes aplicables a las MiPyme en
Colombia que afectan directamente sus operaciones, entre las más importantes y
situaciones de impacto para L.Servicio Eléctrico industrial S.A.S como las que se
mencionan a continuación:
En la actualidad, un tema importante mencionado por el gobierno, la cámara de
comercio de Bogotá y el presidente actual en Colombia es la ley de pronto pago
para las pyme, iniciativa realizada por Mauricio Toro, según Dinero “ Busca
desarrollar el principio de buena fe contractual y promoción de la libre competencia,
mediante la adopción de una serie de medidas que protejan a las personas
naturales y jurídicas que sean sometidas a condiciones contractuales gravosas en
relación con los procedimientos y plazos de pago y facturación de sus operaciones
comerciales, incorporando la obligación de Pago en plazos Justos”58, dichos pagos
se harán en un plazo máximo 60 días después de radicada la factura, esto permitirá
minimizar las cargas al aceptar contratos con plazos mayores a los descritos en el
proyecto de ley y fortalecer su base económica empresarial.
Por otro lado un factor importante para el correcto funcionamiento de las empresas
en Colombia es la facturación, esta se encuentra reglamentada por la resolución
020 de 201959 establecida por la DIAN (Dirección de impuestos y aduanas
nacionales), la cual señala las organizaciones obligadas a llevar facturación
58 DINERO. Aprobado pago en plazos justos. [Sitio web] Bogotá.CO. 02,

septiembre,2019.SEC.Plenaria.[consultado 08, Diciembre, 2019] Disponible en:
https://www.dinero.com/app-conexion-congreso/articulo/aprobado-pago-en-plazos-justos/276296
59 GOBIERNO NACIONAL. Resolución 000020(26, marzo, 2019). Por la cual se señalan los sujetos
obligados a expedir factura electrónica de venta con validación previa a su expedición y se establece
el calendario para su implementación. Bogotá.CO: DIAN, 2019.
71
electrónica con validación previa, es decir, primero se valida por la DIAN para
posteriormente enviarla al cliente, además determina el tiempo límite de
implementación, dicha resolución incluye parámetros a seguir para su correcta
elaboración y presentación con la respectiva entidad tecnológica, además menciona
las posibles implicaciones monetarias que se aplicaría a la organización de no llevar
a cabo dicha implementación.
Para las microempresas como L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S la liquidación
tributaria y la presentación oportuna de obligaciones y estados financieros es una
parte esencial para su debido funcionamiento legal, es por ello pertinente mencionar
las estrategias que ha adoptado el Gobierno Nacional para las entidades que
evadan sus obligaciones, por ejemplo en la Ley de financiamiento, según
Bancolombia “El Gobierno Nacional brindó con esta reforma herramientas legales y
administrativas para que la DIAN incremente su capacidad de perseguir a los
evasores. Igualmente blinda puertas traseras que le permitían a las empresas evadir
el pago de impuestos sobre el total de la declaración”60, practica determinada debido
al grado de informalidad que se presenta actualmente en Colombia.
Igualmente, en la Gaceta del congreso en la Ley de Financiamiento incluye “De la
omisión de activos, la defraudación y la promoción de estructuras de evasión
tributaria. Mediante este agrega sanciones con penas privativas de la libertad de
entre 36 y 180 meses para los evasores. La pena será extensible no sólo al
representante legal, sino también a los miembros de la junta directiva, al revisor
fiscal, así como abogados y contadores que asesoren los procesos de declaración
y contribuyan a la omisión de activos o en la declaración de pasivos inexistentes”61,
medida que beneficiará al estado colombiano para la completa recolección de las
erogaciones tributarias de las empresas.
Una parte fundamental, en el contexto político- legal de la organización es aquella
normatividad que rige el desarrollo empresarial de los departamentos en Colombia,
es el caso de la ley 905 de 200462, la cual busca impulsar los planes de desarrollo
para las MiPyme (Micro, pequeña y mediana empresa), mediante organizaciones
establecidas como Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, Ministerio de
Protección Social, Ministerio de Agricultura, Departamento Nacional de Planeación,
Sena, Colciencias, Bancoldex, Fondo Nacional de Garantías y Finagro, dicha ley
promueve el crecimiento empresarial contemplando la competencia del mercado, el
60 BANCOLOMBIA, Claves para entender la ley de financiamiento. [Sitio web] Bogotá.CO.

[consultado 8, diciembre, 2019]. Archivo PDF Disponible en:
https://www.grupobancolombia.com/wps/wcm/connect/8386fd03-0380-4b88-9679-
f231b4eea073/entender-claves-ley-financiamiento.pdf?MOD=AJPERES&CVID=myGL-1J
61 Ibid, p 4.
62CONGRESO DE COLOMBIA. . Ley 905.(02 agosto, 2004). Por medio de la cual se modifica la Ley
590 de 2000 sobre promoción del desarrollo de la micro, pequeña y mediana empresa colombiana y
se dictan otras disposiciones. Diario Oficial, No. 45.628. Bogotá D.C.Tit.1.Cap.1.Art.1.
72
capital humano, factores financieros y tecnológicos que impacten directamente
sobre las pymes.
En Colombia, existe un Reglamento técnico de instalaciones eléctricas (RETIE) el
cual tiene como objeto “Establecer las medidas tendientes a garantizar la seguridad
de las personas, de la vida tanto animal como vegetal y la preservación del medio
ambiente; previniendo, minimizando o eliminando los riesgos de origen eléctrico.
Sin perjuicio del cumplimiento de las reglamentaciones civiles, mecánicas y
fabricación de equipos”63. Para la empresa L.Sevicio eléctrico industrial S.A.S según
su naturaleza de operación es aplicable esta normatividad como menciona a
“Motores eléctricos para tensiones nominales mayores a 25 V y potencias iguales o
mayores a 375 W de corriente continua o alterna, monofásicos o polifásicos,
incluyendo aquellos incorporados en equipos como electrobombas y reductores de
velocidad”64, para lo cual dicta lineamientos para la correcta instalación y puesta en
marcha de los motores eléctricos, adicionalmente requisitos para el etiquetado y
trazabilidad del producto entregado al cliente teniendo en cuenta aspectos
ambientales y su tipo de uso.
6.1.2 Económico. En Colombia, según la Republica “El Dane reveló que el valor
agregado de todos los sectores de servicios de la economía creció a 4,3% real anual
durante el primer trimestre de 2018, superior al 2,6% registrado un año atrás”65,
permite visualizar el buen desempeño del sector y la tendencia que ha acogido en
los últimos años para el crecimiento económico del país.
Según el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE)66, menciona
en su boletín técnico del segundo trimestre de 2019 para el producto interno bruto
PIB, la actividad económica 3312 “Mantenimiento y reparación especializado de
maquinaria y equipo” influye en el valor agregado de la industria manufacturera el
cual tuvo un puntaje de 1.1%, y de forma individual muestra una dinámica de
63MINISTERIO DE MINAS Y ENÉRGIA. Resolución 9 0708. Reglamento Técnico de Instalaciones

Eléctricas (RETIE). Bogotá.CO. 30, agosto, 2013 .Diario Oficial 48904 .Bogotá.CO. Cap 1.
64 Ibid, p 11.
65 LA REPUBLICA. Sector servicios: desempeño reciente y perspectiva. [ Sitio web] Bogotá.CO. 01,
agosto, 2019.SEC.Analistas. [consultado 11, enero, 2020] Disponible en:
https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-servicios-desempeno-reciente-y-
perspectivas-2755195
66 DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (DANE).Boletín técnico.

Producto interno bruto (PIB) [Sitio web] Bogotá.CO. 15, agosto,
2019.SEC.Investigaciónes.[consultado 28, diciembre, 2019] Archivo PDF Disponible en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_IItrim19_producion_y_gasto.pd
f
73
crecimiento de 3.2% respecto al trimestre inmediatamente anterior como se muestra
en el cuadro 8, para este caso el DANE incluye la actividad económica mencionada
a “Fabricación de productos metalúrgicos básicos”, no por ser incluida en esta
sección se aparta del hecho que la naturaleza de la operación de la organización en
el caso de estudio sea del sector servicios.
Cuadro 8. Industrias manufactureras Tasas de crecimiento en volumen1 2019pr – Segundo trimestre
Fuente: DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO NACIONAL DE ESTADÍSTICA (DANE).Boletín

técnico. Producto interno bruto (PIB) [Sitio web] Bogotá.CO. 15, agosto,
2019.SEC.Investigaciónes.[consultado 28, diciembre, 2019] Archivo PDF Disponible en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/pib/bol_PIB_IItrim19_producion_y_gasto.pd
f
Por otro lado, en 2017 el DANE presentó un boletín técnico sobre los micro
establecimientos en Colombia y su contribución a las ventas en el periodo
(Octubre.2015 a septiembre 2016)67, este boletín menciona diversos factores que
afectan los micro establecimientos como lo es la Inclusión financiera en el sector
servicios, una parte fundamental para las organizaciones como L.Servicio eléctrico
industrial S.A.S es su forma de financiamiento para lograr un crecimiento económico
sostenible, es por ello que el DANE muestra una relación entre los sectores
comerciales, de industria y los de servicios que han generado solicitudes de crédito
vs las que han sido aprobadas para su financiamiento. En el grafico 7 el sector
servicios cuenta con un 16,2% de solicitudes de crédito en las 24 principales
ciudades estudiadas y sus áreas metropolitanas, aunque sea en menor porcentaje,
en cuanto a aprobaciones y obtención de créditos es la segunda con un 93,3%, lo
cual indica que el sector servicios tiene amplia facilidad de adquisición de créditos

Comunicación informativa. Micro establecimientos-Micro[Sitio web] Bogotá.CO. 22,
marzo,2017.SEC.Investigaciones.[consultado 28, diciembre, 2019] Disponible en:
https://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/microestablec/Bol_micro_2016.pdf
74
para la gestión de su negocio y puede ser una alternativa al momento de invertir
para su crecimiento estratégico.
Grafico 7. Participación de los microestablecimientos por solicitud y aprobación de crédito según
sector económico

técnico. Comunicación informativa. Micro establecimientos-Micro[Sitio web] Bogotá.CO. 22, marzo,
2017. SEC.Investigaciones.[consultado 28, diciembre, 2019] Disponible en:
En este mismo boletín, muestra la contribución a las ventas de los diferentes

sectores económicos y para este caso de estudio el sector servicios respecto al
periodo anterior Octubre 2015- Septiembre 2016, propiamente la actividad
económica de la empresa caso estudio 3312 “Mantenimiento y reparación
especializado de maquinaria y equipo”68, la cual se encuentra dentro del grupo 33
como “Instalación, mantenimiento, reparación especializado de maquinaria y
equipo”69. En el grafico 8 se visualiza una variación positiva en las ventas del 18.1%
68 CÁMARA DE COMERCIO DE BOGOTÁ. Op.Cit.p51.

Comunicación informativa. Micro establecimientos-Micro[Sitio web] Bogotá.CO. 22,
75
con la ejecución de las operaciones del mismo y permitiendo ser guía de la
organización caso de estudio para la continuidad de su operaciones en los próximos
años.
Gráfico 8. Variación y contribución doce meses de las ventas económica - Industria

técnico. Comunicación informativa. Micro establecimientos-Micro[Sitio web] Bogotá.CO. 22,
Finalmente, un factor económico que afecta a la organización es el cambio

significativo del dólar para la compra de los insumos como el cobre, rodamientos,
fibra de vidrio, cable siliconado y poliéster, pues a no tener una demanda en
volumen significativo, se remiten a intermediarios para realizar su importación.
La revista Semana, menciona que el dólar es una variable difícil de predecir y más
con la guerra comercial que existe actualmente entre Estados unidos y China y el
cambio en los indicadores en actividades manufactureras en EEUU, por lo cual “Una
tasa de cambio alta, sin duda, representa una pérdida en el poder adquisitivo de los
colombianos, que, de paso, hace más costoso viajar al exterior, mientras que
abarata el turismo en Colombia para los extranjeros. Hay quienes creen que la
situación beneficia a los exportadores. Pero esto es relativo, pues al mismo tiempo
se encarecen también las importaciones de insumos y maquinaria” 70, esto puede
70 SEMANA. ¿Para dónde va el dólar? [Sitio web] Bogotá.CO. 05, diciembre,

2019.SEC.Mercados.[consultado 11, enero, 2020] Disponible en:
https://www.semana.com/economia/articulo/para-donde-va-el-dolar-en-colombia/614215
76
presentar una amenaza para el costo del servicio prestado por la organización, pues
es el cliente quien finalmente termina cubriendo este rubro, para lo cual es
importante mantener información actualizada para la toma de decisiones sobre sus
consecuencias.
6.1.3 Social. El aspecto social es importante enfocarlo a los clientes de la

organización, los cuales en su mayor cuantía son las empresas manufactureras que
utilizan maquinas con principio de funcionamiento eléctrico. Es por ello pertinente
evaluar el crecimiento o desarrollo de la industria manufacturera, para ello según La
republica “el crecimiento de la industria en el penúltimo mes de 2018 fue de 4,7%
con relación al mismo mes de 2017.”71, esto brinda un buen panorama para las
organizaciones proveedoras de esta industria, debido a los servicios de
mantenimiento y reparación que prestan, asi que a mayor crecimiento del sector
mayores serán las posibilidades para las pyme como L. Servicio eléctrico industrial
S.A.S para la consecución de clientes y en consecuencia incremento de las ventas.
6.1.4 Tecnológico. Para el manejo de la operación actualmente existen avances
tecnológicos que le ayuda y permite a las organizaciones independientemente de
su tamaño, organizar el mantenimiento de sus herramientas o equipos y así brindar
un mejor servicio técnico a su cliente final mejorando la rentabilidad del negocio.
Christian Struve CEO de Fracttal, una empresa Software Líder de Control de Activos
y Mantenimiento, menciona “Generalmente las pymes están muy poco tecnificadas
en lo que a gestión de mantenimiento se refiere. En el mejor de los casos, utilizan
hojas de cálculo o incluso registros manuales en lápiz y papel, lo que les impide
cuidar adecuadamente de sus activos físicos” 72, esta una temática importante al
momento de evaluar la necesidad tecnológica que requiere una pyme como la del
caso de estudio, por esta necesidad se han lanzado al mercado software como el
de Fracttal que permiten a cualquier organización mejorar la seguridad, extender la
vida útil de los activos, incrementar la productividad, evitar reparaciones mayores y
reducir los costos totales de mantenimiento.
Por otro lado, países como Alemania se han destacado por su desarrollo tecnológico
en las diferentes áreas de conocimiento y ciertamente para el caso de estudio en
productos que permitan la adecuada valoración de motores eléctricos y bobinados
71 LA REPUBLICA. Producción de la industria manufacturera creció 4.7 % en noviembre según el

Dane. [Sitio web] Bogotá.CO. 18, enero, 2019.SEC.Industria. [consultado 11, enero, 2020]
Disponible en : https://www.larepublica.co/economia/produccion-de-la-industria-manufacturera-
crecio-47-en-noviembre-segun-el-dane-2817265
72TECNOSEGURO. Seis razones por las cuales una pyme debería usar un software de gestión de
mantenimiento (CMMS/EAM). [Sitio web] Bogotá.CO.5, diciembre, 2019.SEC.Seguridad electrónica.
[consultado 11, enero, 2020] Disponible en: https://www.tecnoseguro.com/analisis/fracttal-razones-
pyme-software-gestion-mantenimiento
77
durante su reparación, como la empresa SCHLEICH73que presenta alternativas
nuevas para comprobar los terminales de las bobinas y su carcasa para un motor
trifásico mediante ondas de choque, impedancia y resistencia al aislamiento
evaluando la calidad del motor rápidamente. Así como esta, existen diversas
empresas con sede en Colombia que brindan servicios de apoyo técnico para
realizar operaciones en cuestiones de mantenimiento y reparación de motores
eléctricos.
6.1.5 Ambiental. Según Portafolio74, en Colombia como en el mundo se conocen
situaciones acerca de la contaminación ambiental, principalmente por el manejo de
residuos y su inadecuada gestión. Siendo esta una problemática importante tanto
para la comunidad en la mejora de su calidad de vida como para las industrias que
los generan, es pertinente evaluar el impacto ambiental que tienen las operaciones
de la empresa caso de estudio, brindando un panorama general de su contexto
externo.
L.Servicio Eléctrico industrial S.A.S genera un impacto ambiental mínimo debido al
tamaño de la organización, catalogada anteriormente como microempresa y que
entre sus principales residuos generados se encuentra la chatarra exactamente por
el cobre generado en motores quemados, estopas con grasa y residuos sólidos,
aceite quemado, partículas y gases generados por la soldadura autógena, el grado
de generación es bajo, pues ello corresponde a la demanda que satisfaga la
organización, además estos residuos no siempre son generados en su producción
del servicio, no obstante, deben tenerse en cuenta su debida gestión.
En Colombia existen Guías técnicas Colombianas para el manejo adecuado de
residuos como la GTC 24 la cual tiene como objeto “brindar las pautas para realizar
la separación de los materiales que constituyen los residuos no peligrosos en las
diferentes fuentes de generación: domestica, industrial, comercial, institucional y de
servicios.”75. Esta guía permite al usuario clasificar los residuos proporcionando
ejemplos para su correcta implementación mediante el uso de código de colores,
también lineamientos para su almacenamiento y transporte acorde las
características propias del elemento. Siendo esta una guía es pertinente aclarar que
73 SCHLEICH GmbH. Catalogo Comprobadores de motores eléctricos y bobinados [sitio

web].Hermer.DE. s.f. SEC.Accesorios.[consultado 21, agosto,2020] Archivo PDF Disponible en:
https://www.schleich.com/wp-content/uploads/2019/11/SCHLEICH_ESP_Descripcion-de-
productos_motoresbobinados.pdf_
74 PORTAFOLIO. Gestión Integral de residuos: ¿ Todos por un mismo camino?. [Sitio web]
Bogotá.CO.18, septiembre, 2019.SEC.Opiniòn [consultado o citado11 de enero de 2020] Disponible
en:https://www.portafolio.co/opinion/camilo-sanchez/gestion-integral-de-residuos-todos-por-el-
mismo-camino-533719
75INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Gestión Ambiental.

Residuos Sólidos. Guía para la separación en la fuente. GTC 24. Bogotá D.C.:El instituto, 2009.p 1.
78
no es de obligatorio cumplimiento, pero es una herramienta practica para las
organizaciones que empiezan a ser conscientes del buen impacto de la gestión de
sus residuos.
De la misma manera existen decretos que reglamentan la protección y calidad del
aire como el 948 de 1995 que en su fundamento76 “establece las normas y principios
generales para la protección atmosférica, los mecanismos de prevención, control y
atención de episodios por contaminación del aire, generada por fuentes
contaminantes fijas y móviles, las directrices y competencias para la fijación de las
normas de calidad del aire o niveles de inmisión”, este tipo de decretos se
construyen a fin de que las organizaciones logren mejorar la calidad de vida de la
población y procurar su bienestar bajo el principio del desarrollo sostenible, sin
apartarse de los beneficios que conlleva su operación diaria.
6.2 LAS 7S DE MCKINSEY
Para el análisis del contexto interno se emplean las “7S de Makinsey”, la cual
permite evaluar aspectos de la organización en función de la interacción de
variables primordiales para el cumplimiento del propósito empresarial. Este análisis
se realiza con el acompañamiento de la organización L.Servicio eléctrico industrial
S.A.S, la cual brindó la información pertinente y oportuna para su ejecución. A
continuación se presenta el análisis de las variables incluidas dentro del modelo,
dicha información servirá de insumo para la elaboración y aplicación de la
herramienta Matriz DOFA:
 Estrategia: La organización enfoca su estrategia a cumplir las necesidades del
cliente y lograr su satisfacción, para ello cuenta con planes de acción no formales
que implementa de acuerdo a la variación de la demanda como la extensión de
horario laboral para sus colaboradores de planta o la contratación temporal de
personal de apoyo, adicional a esto la empresa enfoca esfuerzos para garantizar
insumos en su proceso de óptima calidad como rodamientos, pintura, tornillería,
fibra de vidrio barniz, sello mecánico entre otros, basados en la experiencia con
proveedores, conocimiento y trayectoria propia del negocio.
 Estructura: Cuenta con una estructura por áreas centralizada al gerente y

representante Legal de la empresa. Analizando la jerarquía y autoridad se
encuentra el nivel gerencial y el operativo, descrito en la primera parte del
presente trabajo por medio de un organigrama por áreas. El personal que integra
actualmente la organización, empezó su labor con tipo de vinculación por
contrato a término indefinido, desde el nacimiento de la misma aproximadamente
hace 8 años, por ello su comunicación es directa y asertiva.
76 MINISTERIO DEL MEDIO AMBIENTE. Decreto 948 (Junio 5 de 1995). Reglamento de protección
y control de la calidad del aire .Diario Oficial No. 41.876. Bogotá D.C. Cap 1.
79
Las unidades de negocio que maneja la organización es el mantenimiento de
motores eléctricos bifásicos o monofásicos y de herramientas de mano,
ocasionalmente reparan motores y los venden acorde a las necesidades del
cliente o la demanda que se tenga en el momento.
Finalmente, en la estructura de recursos sus instalaciones son adquiridas en

modalidad arriendo, la parte de herramienta, equipos, materiales, insumos y
formas de financiamiento son propias. En el caso de cobro de cartera, utilizan
cuentas bancarias que permiten un mejor flujo de efectivo y seguridad al
momento de las transacciones, además por cuestiones de ley para el pago de
seguridad social de empleados, la organización se acogió al manejo de
plataformas tecnológicas.
 Sistemas: Para realizar un análisis en esta variable es pertinente determinar los

procesos estratégicos, misionales y de apoyo que maneje la organización
acorde a la estructura anteriormente mencionada.
La figura 10 muestra un esquema de los procesos de la organización L.Servicio

eléctrico industrial S.A.S, en los misionales los principales procesos del core de
negocio por medio de los cuales se mueve la estrategia y en los que está
enfocada la organización. Por otro lado están los estratégicos, estos son
realmente informales, pues solo cuentan con una misión, y objetivos para los
cuales no se tienen establecidas metas. Finalmente están los procesos de apoyo
como la gestión administrativa la cual brinda apoyo comercial, contable y de
recurso humano, igualmente con procesos no estandarizados.
De la misma manera existen procesos de control no formales donde se respalda

el servicio prestado al cliente, este se ubica en el proceso de entrega por medio
de las valoraciones e inspecciones finales de los motores eléctricos para su
respectiva documentación en los informes finales para el cliente que lo requiera.
Para los demás procesos, actualmente no manejan un seguimiento controlado

que permita brindar retroalimentación a las actividades realizadas, no obstante,
las personas que laboran en la organización muestran un gran sentido de
pertenecía y conciencia frente a las nuevas exigencias legales como el SG-SST
que obliga a manejar gestión y control documental de todas las actividades
implementadas por el mismo.
80
Figura 10. Mapa de procesos L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S
Estrategicos
Gestión General Ventas Compras

C C
L Misionales
L
I I
Mantenimiento y
E Diagnostico reparación Entrega E
N N
T T
Apoyo
E E
SG-SST Gestión
administrativa
 Valores compartidos: Esta variable es relacionada directamente con la cultura

organizacional que maneja la empresa caso de estudio, entre los cuales se
encuentran los valores que la rigen y se enfocan a la estrategia empresarial
como lo es la responsabilidad, el respeto, la transparencia, el trabajo en equipo
y la escucha , siendo descritos en el capítulo 2 de la presente monografía, estos
permiten tener una comunicación efectiva con el cliente al escuchar sus
requerimientos frente al servicio, trabajando con el equipo, fomentando el
respeto de todos, para finalmente entregar un servicio de forma transparente con
su debido soporte técnico, logrando así relaciones a largo plazo con el cliente.
 Habilidades: Diariamente en la organización caso de estudio se presentan

situaciones en las cuales el personal tiene que desenvolverse para lograr el
resultado final de labor como lo es prestar un servicio que satisfaga del cliente,
por ello cuentan con habilidades especiales que permiten un buen desempeño
en dichas actividades entre las que se resalta la toma de decisiones, manejo de
tensiones y estrés y el pensamiento creativo, pues se dan circunstancias donde
el cliente quiere el servicio antes de tiempo y los colaboradores deben tener la
habilidad de responder y brindar solución al requerimiento solicitado.
81
 Estilo: Como se mencionó en la variable “Estructura”, el liderazgo de la
organización es centralizado al Gerente, es decir, todas las decisiones que se
toman en la parte productiva y administrativa del negocio las evalúa el Gerente
y posteriormente se delegan las funciones y responsabilidades al personal, hay
que resaltar que las ventas son apoyadas por el área administrativa, pero quien
se relaciona directamente con el cliente es el gerente para la entrega optima del
servicio.
 Personal: La organización no cuenta con un amplio volumen de personal,

tampoco gestiona el desarrollo de la misma en cuanto a las actividades
operativas, no obstante, capacita a su personal en el cuidado en seguridad y
salud en el trabajo por medió de actividades en su SG-SST.
El personal es adecuado respecto a la demanda, no obstante, la empresa

reacciona en momentos de alta demanda contratando personal de forma
temporal.
Por otro lado, cuenta con un ambiente de trabajo flexible, que permite la
comunicación asertiva para el equipo de trabajo en su entorno laboral.
En el análisis conjunto de todas las variables de las 7S de Mckinsey se puede
evidenciar con respeto a lo observado que la organización L.Servicio eléctrico
Industrial S.A.S cuenta con una cultura organizacional que permite al colaborador
tener un ambiente de trabajo saludable además de la interacción con el equipo, esto
hace que la toma de decisiones y circunstancias frente al cliente sean solucionadas
rápidamente de forma asertiva, logrando la satisfacción del cliente y beneficio de la
organización .
Por otro lado se muestra la ausencia y necesidad de control frente a sus procesos,
lo que ha generado devoluciones e inconformidad por parte del cliente, no obstante,
se destaca su compromiso y diligencia en la atención oportuna de estos
inconvenientes que pueden repercutir en el futuro de la organización.
6.4 MATRIZ DOFA
En este apartado se realiza la recolección de datos cualitativos que describen la

situación observada como documentos internos, entrevistas a los colaboradores y
propietarios, además de la manifestación de situaciones en la organización, se
representa por medio de la Matriz DOFA en el cuadro 9, se tuvo en cuenta como
entrada para su elaboración la información obtenida en el análisis externo con la
herramienta PESTAL y las 7S de Mckinsey como apoyo para el análisis interno.
82
Cuadro 9. Matriz DOFA L.Servicio eléctrico Industrial S.A.S
L.SERVICIO ELECTRICO
POSITIVOS NEGATIVOS
INDUSTRIAL S.A.S
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1.Experiencia en el mercado. D1.Nivel de garantías en

F2.Ubicación geográfica de la motores rebobinados.
organización. D2.Baja capacitación del
F3.Conocimiento del negocio. personal.
F4.Consecución del cliente por D3.Procesos no estandarizados
reconocimiento en el sector D4.Bajo control en las
FACTORES INTERNOS
ubicado. inspecciones del servicio.
F5. Visión de un futuro D5. No cuenta con sistema de
cambiante. gestión de calidad.
F6. Compromiso con el servicio D4. Bajo control para la
prestado. reinversión de la utilidad en el
F7. Enfoque de la alta gerencia negocio.
por mejorar la calidad del D5. No cuenta con un sistema o
servicio prestado y a la método de consecución de
implementación de SGC. clientes establecido.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1.Software de mantenimiento y A1.Competencia desleal en

gestión de activos como precios dentro del sector donde
tendencia tecnológica se ubican.
O2.Crecimiento en las ventas del A2. Aumento del dólar en la
sector compra de insumos Importados
O3.Crecimiento de la industria por intermediarios.
manufacturera como cliente A3. Normatividad para la
FACTORES EXTERNOS potencial para la organización. facturación electrónica, tiempos
O4. Planes de desarrollo para las de implementación y aplicativos
Pyme. tecnológicos.
O5.Ley de pronto pago para las A4. Multas a empresas por falta
Pyme que trabajan con del pago oportuno de sus
multinacionales o grandes obligaciones financieras.
empresas. A5. Aplicación obligatoria donde
O6. Nivel de aprobación de aplique RETIE (Reglamento
créditos para la inversión en técnico de instalaciones
Pymes por parte del sector eléctricas).
bancario.
83
Entre las principales amenazas encontradas durante la investigación se encuentran
los parámetros legales sea en la parte financiera como de producción del servicio,
por parte de las oportunidades el gobierno nacional y el sector bancario ha brindado
gran apoyo a las pymes para el crecimiento empresarial, esto debido a su gran
importancia en la economía del país, finalmente en las debilidades y fortalezas
determinadas en la organización se evidencia un gran potencial para la mejora
interna de sus procesos en función de la calidad del servicio, por otro lado la falta
de recurso financiero y pensamiento estratégico limita sus operaciones.
La elaboración de la matriz DOFA ha permitido plantear estrategias para superar
aquellos factores que afectan de manera negativa a la organización caso de estudio,
y mejorar aquellos que son positivos tanto internos como externos, todo ello en
busca de la sobrevivencia de la empresa frente al mercado y la mejora de su
gestión. El cuadro 10 presenta un conjunto de estrategias sugeridas a la
organización basada en la información obtenida durante la investigación.
Cuadro 10. Estrategias Matriz DOFA
Estrategias FO Estrategias FA
1. Adquisición de software para el manejo de 1. Ofrecer un servicio garantizado bajo
activos de la organización, que permitan estándares de servicio RETIE
controlar la disposición de insumos y el (Reglamento técnico de instalaciones
mantenimiento de equipos en la prestación eléctricas).(A5, F6, F7)
del servicio.(O6, O1, F1, F3) 2. Alianza estratégica con empresas del
2. Plan de fidelización con el cliente para el sector que permita invertir en el proceso,
incremento en ventas, basados en ofreciendo mejor servicio y beneficios post
descuentos por cantidad de servicios venta. (A1, F1, F2,A2)
prestados.( O3,O2 , F5, F4)
Estrategias DO Estrategias DA
1. Inversión en planes de mercadeo para la 1. Plan de negocio en función de la
consecución de clientes de la industria satisfacción del cliente, estableciendo
manufacturera.( D5, O3) parámetros legales y de reinversión en la
2. Capacitar periódicamente el personal en organización.( D4, A4, A3)
técnicas actuales para el mantenimiento y 2. Alianza estratégica con proveedores para
bobinado de motores eléctricos. la compra de insumos a precio estable y
(O6,O1,D2,D4) fidelidad al mismo.(F1,A2,F7)
Es ideal para la empresa evaluar las diferentes estrategias propuestas y en conjunto

con el plan de implementación del sistema de gestión de calidad enfocar el rumbo
y visión de la organización en función de la mejora de sus procesos, reflejando los
beneficios en el tiempo y su crecimiento en el mercado.
84
7. CONCLUSIONES
 Las MiPyme (Micro, pequeña y mediana empresa) son comúnmente llamadas

empresas familiares, estas organizaciones presentan diversos inconvenientes
para la sobrevivencia en el mercado debido a su estructura de gestión, lo cual
según estudios las lleva a cerrar en sus primeros 5 años de operación.
Teniendo en cuenta ello, buscan como alternativa estratégica la
implementación de sistemas de gestión de calidad que les permitan mejorar
sus procesos y entregar un producto o servicio óptimo al cliente.
 La implementación de un sistema gestión de calidad, ayuda a la mejora del

desempeño de los procesos internos de las empresas permitiendo la obtención
de beneficios reflejados en su estructura económica y en la satisfacción de las
partes interesadas|.
 El diagnóstico de la empresa L.Servicio Eléctrico Industrial S.A.S. muestra

bajos niveles de cumplimiento frente a los requisitos estipulados en la NTC
6001:2017, esto debido a que no cuentan con un sistema de gestión de calidad
estructurado y sus procesos no se encuentran estandarizados, no obstante, el
plan de implementación del sistema de gestión de calidad y el análisis del
contexto realizado conjunto al compromiso de la empresa le permitirá alcanzar
el 100% de los requisitos evaluados y la mejora de su gestión.
 Los factores externos que afectan a la organización brindan un panorama

favorable en el sector que se desenvuelve. Los factores más importantes como
la tendencia de crecimiento en ventas de los últimos años, la inmersión de
nuevas tecnologías y el apoyo financiero que brindan las entidades a las
MiPyme, apoyan el desarrollo de la organización a nivel económico y
operativo.
 Los factores internos analizados muestran deficiencias en cuanto a planeación

estratégica de la organización, control de procesos y desempeño de los
colaboradores, no obstante, la alta dirección muestra un alto nivel de
compromiso y liderazgo para la implementación del sistema de gestión de
calidad que espera le ayude a brindar pautas para mejorar los procesos de la
organización, es importante resaltar que esta es un factor importante para
lograr su satisfactoria puesta en marcha.
85
8. RECOMENDACIONES
 Se recomienda a la organización L.Servicio eléctrico industrial S.A.S aplicar e

implementar el sistema de gestión de calidad, siguiendo las pautas establecidas
en el presente trabajo.
 Mantener información documentada de sus servicios prestados, el control y

seguimiento de la misma brindándole una mejor trazabilidad a su gestión y
enfoque al cliente.
 Destinar recursos económicos y de tiempo para capacitaciones y socialización

para una adecuada implementación del sistema de gestión de calidad.
 En el caso que la organización muestre un nivel de crecimiento mayor, se

recomienda evaluar la jerarquía y forma de mando, haciéndola menos
centralizada al Gerente, pues esto podría traer inconvenientes para su toma de
decisiones y directamente en la calidad del servicio, es pertinente delegar
funciones y responsables haciendo seguimiento a los mismos.
 Verificar periódicamente el cumplimiento de requisitos frente a la NTC 6001:2017

y su cronograma, reconocer esfuerzos de los colaboradores y su desempeño
durante el proceso, a fin de valorar la labor realizada y fomentar la mejora de la
misma.
 Apoyar la consecución de clientes en plataformas tecnológicas y las mejoras

logradas con la implementación del sistema de gestión de calidad.
 Establecer metodología para determinar las necesidades y expectativas de los

clientes, realizarlo de forma periódica que permitiendo a la organización prestar
un servicio ajustado siempre a sus requerimientos.
.
86
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92
ANEXOS
93
ANEXO A
Lista de Chequeo requisitos NTC 6001:2017
LISTA DE CHEQUEO
Análisis de deficiencias NTC 6001:2017
¿Se ha implementado? Cumple [%]
Ítem Requisitos exigidos Observaciones
NO SI Evidencia NO SI 0 50 75 100
3 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
3.1 Contexto de la Organización
3.1.1 Comprensión de la organización y su contexto
¿Determina la alta dirección las cuestiones
internas (Debilidades y fortalezas) que No existe evidencia No cuenta con un
x x x
puedan afectar su capacidad de cumplir los documentada. proceso establecido.
objetivos?
¿Determina la alta dirección las cuestiones
externas (Amenazas y oportunidades) que No existe evidencia No cuenta con un
x x x
puedan afectar su capacidad de cumplir los documentada proceso establecido.
objetivos?
La alta dirección ¿revisa y analiza
periódicamente la información sobre
cuestiones internas y externas? No cuenta con un
x // x x
proceso establecido.
94
LISTA DE CHEQUEO
3.1.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas
La alta dirección ¿Identifica las partes
No existe evidencia No cuenta con un
interesadas teniendo en cuenta sus x x x
documentada proceso establecido.
necesidades y expectativas?
¿Documenta la información del item
x // x x
anterior?
¿Realiza la alta dirección seguimiento y
revisión de las partes interesadas, sus No cuenta con un
x // x x
necesidades y expectativas para replantear proceso establecido.
o plantear estrategias y objetivos?
3.1.3 Direccionamiento estratégico
3.1.3.1 Política de Gestión
La alta dirección ¿Tiene definida la política No cuenta con

x // x x
de gestión de calidad apropiada al contexto Política para SGC
y sus partes interesadas?
La política de gestión, ¿proporciona un
marco de referencia para establecer x // x x //
objetivos estratégicos y orienta a la mejora
continua y satisfacción del cliente?
95
LISTA DE CHEQUEO
La alta dirección ¿Comunica la política de

x // x x //
gestión a todos sus colaboradores?
3.1.3.2 Objetivos Estratégicos

La alta dirección, ¿Tiene definidos los
No cuenta con
objetivos estratégicos del sistema de x // x x
objetivos del SGC
gestión de calidad?
Según esos objetivos se ha determinado que
se va hacer, con qué recursos, responsables x // x x //
y seguimiento y evaluación de resultados?
3.1.3.3 Riesgos y Oportunidades
La alta dirección ¿Tiene identificados riesgos No cuenta con un
x // x x
y oportunidades? proceso establecido.
La alta dirección, ¿Cuenta con acciones para
el tratamiento de riesgos y las
oportunidades que aporten a la mejora
x // x x //
continua?
96
LISTA DE CHEQUEO
3.2 LIDERAZGO
La alta dirección ¿Identifica los requisitos
No cuenta con un
reglamentarios y técnicos aplicables a la x Norma RETIE x x
organización y asegura su cumplimiento?
La alta dirección, ¿Establece la política de
gestión de calidad y los objetivos
x // x //
estratégicos de acuerdo con el contexto de
la organización?
La alta dirección, ¿Asegura la disponibilidad
de recursos para el sistema de gestión de x // x x //
calidad?
Manual de
La alta dirección, ¿Asigna responsabilidades Revisión de
funciones y
y autoridad a personas y apoyo para el x x x documentación
responsabilidades,
cumplimiento de la estrategia? (Aplicado al sst)
perfil del cargo
La alta dirección, ¿Realiza seguimiento y
evaluación a los resultados del sistema de
No cuenta con
gestión de calidad? x // x x
sistema de calidad
97
LISTA DE CHEQUEO
4 SOPORTE
4.1 Procesos de Apoyo
4.1.1 Gestión del talento humano
La organización, ¿Determina, define y No cuenta con un
documenta los procedimientos de proceso establecido,
x // x x
selección, contratación, retiro, capacitación se realiza de forma
o entrenamiento, inducción o reinducción? empírica.
Tiene el
La organización, ¿Identifica las causas de la No existe evidencia
x x x conocimiento pero
rotación de personal? documentada.
no lo documenta
La organización, ¿Identifica las necesidades
Tiene el
de competencia en cuanto a educación,
x Perfil del cargo x x conocimiento pero
formación y experiencia que constituyen la
no lo documenta
idoneidad para el cargo?
Manual de
La organización, ¿Asigna funciones, tareas
funciones y Revisión de
específicas, y responsabilidades según el x x x
responsabilidades, documentación
talento humano?
perfil del cargo
98
LISTA DE CHEQUEO
Manual de
La organización, ¿Identifica las necesidades funciones y Revisión de
x x x
de formación propias al cargo? responsabilidades, documentación
perfil del cargo
La organización, ¿Desarrolla y mejora las No cuenta con un
x // x x
competencias del personal? proceso establecido
La organización, ¿Evalúa periódicamente el
No cuenta con un
desempeño del personal para establecer x // x x
proceso establecido
planes de mejoramiento?
La organización, ¿Realiza la contratación del
personal directo o indirecto según lo Revisión de
x Contrato de trabajo x x
estipulado en la ley, de acuerdo al tipo de documentación
contratación establecido por la misma?
4.1.2 Gestión de recursos físicos
La organización, ¿Dispone de
Cumple, pero no
infraestructura, maquinaria, equipos, y
x // x x documenta la
condiciones necesarias para cumplir los
información
requisitos de los procesos, de los p/s?
La organización, ¿Determina y planifica el No cuenta con un
x // x x
mantenimiento de la infraestructura, de los proceso establecido
99
LISTA DE CHEQUEO
equipos que le permitan su funcionamiento
adecuado?
La organización, ¿Tiene verificados y
No cuenta con un
calibrados los equipos de medición y los x // x x
proceso establecido
correspondientes registros?
4.1.3 Gestión de la Información
4.1.3.1 Información documentada
La gestión de la información, ¿Garantiza el Formato de
cumplimiento de la regulación respecto a la X aceptación de x x //
protección de datos? protección de datos
La organización, ¿Cuenta un plan o
procedimiento para el manejo de No cuenta con un
x // x x
información documentada para el sistema proceso establecido
de gestión de calidad?
La organización, ¿Determina las
necesidades de la información x // X X //
documentada?
La organización, ¿Determina el ciclo de vida
de la información documentada? x // x x //
100
LISTA DE CHEQUEO
La organización, ¿Establece mecanismos de
Revisión de
clasificación, administración y
x // x x documentación
almacenamiento para la información
(Aplicado al sst)
documentada?
La organización, ¿Estipula funciones y Revisión de

x // x x
responsabilidades para el uso, acceso a la documentación
información documentada?
Tiene espacios
La organización, ¿Protege la información
establecidos y
relevante para las actividades de la x // X X
copias de seguridad
empresa?
de la información
Cuenta con
información
La organización, ¿Mantiene la trazabilidad
x // x x histórica de
de la información documentada?
procesos
administrativos.
La organización, ¿Determina la adecuada
Revisión de
conservación y disposición final de la x // x x
documentación
información documentada?
101
LISTA DE CHEQUEO
4.1.4 Gestión de Compras
La organización, ¿Define y documenta el
Existe el proceso
proceso de compra de productos (materias, No existe evidencia
x x x pero no lo
primas, insumos, productos terminados) o documentada.
documenta
requerimientos del servicio?
La organización, ¿Define y documenta
previamente las necesidades o
No existe evidencia
requerimientos de compra de materias x x x //
documentada
primas, insumos, productos terminados, de
bienes o servicios?
La organización, ¿Define las características Tienen el
No existe evidencia
de los P/S a comprar que afecten la calidad x x x conocimiento pero
documentada
de sus productos? no lo documenta.
La organización, ¿Define y documenta las
especificaciones del producto a comprar, o
requerimiento del servicio teniendo en x Cotización x x //
cuenta en caso aplicable especificaciones de
normas nacionales o internacionales?
102
LISTA DE CHEQUEO
La organización, ¿Define y documenta los
No cuenta con un
criterios de selección y evaluación de x // x x
proveedores y registro de su cumplimiento?
La organización, ¿Verifica que el producto
No existe evidencia Realiza control
adquirido cumple los requisitos de compra x x x
documentada. visual
especificados?
La organización, ¿Define y mantiene las
Cuenta con
condiciones adecuadas de almacenamiento No existe evidencia
x x x espacios adecuados
para la preservación y conservación de documentada
para esta actividad
productos adquiridos?
4.1.5 Gestión financiera
La organización mantiene información
documentada y actualizada de:
1. Identificación de riesgos potenciales
acordes a los informes financieros y No existe evidencia
x x x //
establece controles para evitar, mitigar o documentada.
compartir estos riesgos.
2. Costos de sus servicios y registros de ello. x Facturas x x //
3. Recursos económicos y financieros que se
x // x x //
disponen para la mejora de los procesos, los
103
LISTA DE CHEQUEO
productos y los servicios determinando la
relación costo beneficio.
4. Nivel mínimo de operación (Punto de
equilibrio) para no generar pérdidas; basado x // x x //
en estudio de costos.
5. Informes periódicos de la situación Estado de
financiera oportunos y confiables bajo el resultados,
x x x //
cumplimiento de las normas internacionales impuestos pagados
de información financiera NIIF , balance general
4.1.6 Gestión Comercial
La organización, ¿Planifica, documenta,
implementa y mantiene actualizado su No cuenta con
x // x x
proceso de gestión comercial, a través de un proceso establecido
plan de negocios?
Tiene el
La organización, ¿Identifica el mercado No existe evidencia
x x x conocimiento del
objetivo? documentada
mercado objetivo
Tiene el
La organización, ¿Investiga las necesidades No existe evidencia
x x x conocimiento, pero
y las expectativas del mercado objetivo? documentada
no lo documenta.
104
LISTA DE CHEQUEO
Tiene el
La organización, ¿Analiza la competencia y No existe evidencia
x x x conocimiento, pero
determina las ventajas competitivas? documentada.
no lo documenta.
Cuenta con el
La organización, ¿Define políticas y No existe evidencia proceso pero no
x x x
estrategia de ventas? documentada. tiene una estrategia
definida
Cotización a
La organización, ¿Formaliza los acuerdos y clientes ,
compromisos de los clientes, con respecto a evaluaciones
x x x //
los productos, condiciones de entrega y preliminares y
condiciones comerciales? condiciones del
servicio
Remisión de
La organización, ¿Realiza las actividades de
x entrega, facturas, x x //
venta y distribución del servicio de acuerdo
informe de entrega
a lo pactado con el cliente?
La organización, ¿Realiza seguimiento y
Atención de quejas No cuenta con un
servicio posterior a la entrega, incluyendo la x x x
y garantías proceso establecido.
atención de quejas y reclamaciones?
105
LISTA DE CHEQUEO
No realiza ningún
La organización, ¿Evalúa la satisfacción del
x // x x tipo de evaluación
cliente?
de satisfacción
La organización, ¿Determina los requisitos

para los servicios teniendo en cuenta las x Orden de compra x x //
necesidades del cliente, del mercado, los
requisitos, los reglamentarios y los técnicos?
5 OPERACIÓN
5.1 Planificación de los procesos
Existen los procesos,
La alta dirección, ¿Define y planifica los x // x x pero no los
procesos de dirección, apoyo y operación? planifican.
La alta dirección, ¿Define y documenta los

No existe evidencia Revisión de
objetivos, el alcance, las interacciones, los x x x
documentada. documentación
recursos, los requisitos y las
responsabilidades de cada proceso?
La alta dirección, ¿Define el control y el
x // x x //
seguimiento de los procesos de acuerdo con
106
LISTA DE CHEQUEO
los criterios establecidos, incluyendo los
indicadores?
5.2 Diseño y Desarrollo de productos y servicios
La organización, ¿Establece, documenta y

La organización no
ejecuta un plan de diseño que incluya:
x // x x cuenta con este
objetivo del diseño, etapas, cronograma,
proceso.
responsabilidades, recursos, parámetros de
control, y resultados?
5.3 Prestación del servicio
Remisión, Informe
La organización, ¿Presenta y entrega el
x final, Informe x x //
servicio según los requisitos especificados?
técnico preliminar
La organización, ¿Establece y aplica los
Realiza registro
métodos de verificación con el fin de evaluar
fotográfico y evalúa
la conformidad del servicio con los
x Informe final x x características
requisitos especificados, generando los
técnicas y
registros que evidencien la conformidad del
mecánicas.
mismo?
107
LISTA DE CHEQUEO
La organización, ¿Define una metodología Estructurar el
para el control de inventarios de materia No existe evidencia proceso, cuenta con
x x
prima, producto en proceso y producto documentada inventarios de
terminado? insumos
No existe evidencia
La organización, ¿Define y mantiene las
documentada que
condiciones adecuadas de almacenamiento Adecuación de
x disponga recursos x x
para la preservación y conservación de espacios
para su
productos?
almacenamiento
La organización, ¿Define los riesgos
asociados al proceso productivo y de
No define los
servicios e implementar acciones que x x x
riesgos.
permitan evitar, mitigar o compartir los
mismos?
5.4 Control de las salidas no conformes
La organización, ¿Define y aplica un Verificación
Documentar
procedimiento para la identificación y x eléctrica, mecánica x x
proceso
control de salidas no conformes? y visual, Remisión
La organización, ¿Hace tratamiento al Informe final Documentar
x x x
control de la salida no conforme? Garantía proceso
108
LISTA DE CHEQUEO
6 SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
6.1 Satisfacción del Cliente
La organización, ¿Evalúa la satisfacción del
cliente y con eso permite la mejora en la x // x x //
prestación del servicio?
6.2 Autoevaluación
La organización realiza intervalos
planificados para una autoevaluación
verificando el cumplimiento de:
1. Requisitos establecidos por el cliente x // x x
2. Requisitos reglamentarios aplicables a la
x // x
organización La organización no
3. Requisitos de la norma NTC 6001:2017 x // x x realiza
4. El desempeño de los procesos de la autoevaluación en
x // x x
organización aspectos de Calidad
5. El cumplimiento de las estrategias de la
x // x x
organización incluyendo uso de indicadores
6.3 No conformidad y acción correctiva
La alta dirección, ¿Evalúa la necesidad de No existe evidencia La organización
x x x
acciones para eliminar causas de una no documentada realiza acciones
109
LISTA DE CHEQUEO
conformidad con el fin de que no vuelva a para eliminar no
ocurrir? conformidades, no
obstante, no cuenta
La alta dirección, ¿Analiza la no conformidad con un proceso
No existe evidencia
y determina si existe o no conformidades x x x estructurado
documentada
similares o que potencialmente puedan
ocurrir?
La alta dirección, ¿Considera como entrada No existe evidencia

x x x
las peticiones, quejas, la sugerencia, la documentada
evaluación de gestión, entre otros?
¿Las acciones correctivas son apropiadas a
No existe evidencia
los efectos de las no conformidades x x x
documentada
encontradas?
7 MEJORA
La organización, ¿Implementa planes de
mejora como proyectos, acciones para La organización no
abordar los riesgos y oportunidades, x // x x cuenta con planes
acciones correctivas (vease6.3), todo esto de mejoramiento.
con base en la información del numeral 6?
110
LISTA DE CHEQUEO
Los planes de mejora, ¿Incluyen que se hará,
responsable(s), recursos requeridos, tiempo x // x x
de ejecución y resultados esperados?
¿Son comunicados los planes de mejora y
conservados como información x // x x
documentada?
Total 41 42 40 26 9 8
111

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PLAN DE IMPLEMENTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD

BASADO EN LA NTC 6001:2017 EN LA EMPRESA L. SERVICIO ELÉCTRICO

ANGELA MARCELA SUAREZ URREA

FUNDACION UNIVERSIDAD DE AMÉRICA

ANGELA MARCELA SUAREZ URREA

Monografía para optar el título de

ANGÉLICA MARÍA ALZATE IBÁÑEZ

FUNDACIÓN UNIVERSIDAD DE AMERICA

Bogotá D.C., marzo de 2020

Presidente de la Universidad y Rector del claustro

Dr. Mario Posada García Peña

Vicerrector de Desarrollo y Recursos Humanos

Dr. Luis Jaime Posada García Peña

Vicerrectora Académica y de Posgrado

Dra. Ana Josefa Herrera Vargas

Dra. Alexandra Mejía Guzmán

Decano Facultad de Educación Permanente y Avanzada

Dr. Luis Fernando Romero Suárez

Director Especialización en Gerencia de la Calidad

Dr. Emerson Mahecha Roa

Agradezco principalmente a Dios quien ha dado luz y fortaleza en mi camino de

A la empresa L. Servicio Eléctrico Industrial S.A.S y todo su personal, los cuales me

A mi guía durante todo el desarrollo de la presente monografía, la profesora

A Cristiam quien apoyo todo mi proceso de formación, además con su entusiasmo

Finalmente, a mis compañeras y amigas de posgrado Alejandra y Mariana que

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2. EMPRESA CASO DE ESTUDIO ................................................................ 40

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6. ANÁLISIS DE LAS CUESTIONES INTERNAS Y EXTERNAS DE LA

Cuadro1. Características empresas MiPyme. 18

Figura 1. Linea de tiempo de evolución de la calidad. 21

Grafico 1. Resumen valoración NTC 6001:2017 47

ACCIÓN CORRECTIVA: “Acción para eliminar la causa de una no conformidad y

AMENAZA: Variable del contexto externo de la organización que puede afectar de

CALIDAD: “Conjunto de propiedades que posee un producto y/o servicio y son

CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN: “Combinación de cuestiones internas y

CULTURA ORGANIZACIONAL: “Forma característica de pensar y hacer las cosas

EFICACIA: “Grado de cumplimiento del sistema organizacional”6.

EFICIENCIA: “Forma en la cual se logran los objetivos, basándose en la relación

1INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN. Sistemas de gestión

2URIBE,Mario. Los sistemas de gestión de calidad: el enfoque teórico y la aplicación empresarial

4 GAMES, Rosalinda. Comunicación y cultura organizacional en empresas chinas y

6RIOS, Manuel y SANCHEZ, Jose. Eficacia Organizacional: Concepto, desarrollo y evaluación.

GESTIÓN POR PROCESOS: Encaminar la dirección del negocio como una

INFORMACIÓN DOCUMENTADA: “La que la organización determine como

MYPYME: Termino utilizado para nombrar a las Micro, pequeñas y medianas

OPORTUNIDAD: Variable del contexto externo de la organización que puede

PROCESO: “Secuencia de tareas o actividades interrelacionadas que tiene como

RIESGO: “Efecto de la incertidumbre. Un efecto es una desviación de lo esperado,

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: “Percepción del cliente sobre el grado en que se

SERVICIO: “Salida de una organización con al menos una actividad,

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD: Conjunto de lineamientos, objetivos y

8 AMAYA,Jairo.Gerencia:Planeación & Estrategia.Fundamentos, modelo y software de

9ALCALDE,Pablo.Calidad, herramientas y gestión de calidad para pymes.Tercera edición.Ediciones

11 NTC-ISO 9000:2015. Op.Cit.p23.

En este trabajo se presenta un plan de implementación del sistema de gestión de

En principio se realiza un diagnóstico de la organización donde se determina el nivel

Finalmente, se realiza el análisis del entorno de la organización para lo cual se