Balance Scordcare
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Balanced ScoreCard
La visión y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de estrategias por naturaleza
es complicada, pero la implementación de la misma representa el mayor obstáculo en la mayoría
de las ocasiones. El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a través de
acciones muy puntuales.
Beneficios
Como con cualquier concepto nuevo, existen seguidores, pero también detractores del mismo. El
antecedente más reconocido del Balanced Scorecard es el Tableau de Bord surgido en Francia, el
cual presentaba indicadores financieros y no financieros para controlar los diferentes procesos de
negocios.
Desde la década de los sesenta existían diferentes acercamientos para el control de los procesos
de negocios. La idea siempre giraba en torno a seleccionar un conjunto de indicadores que
pudieran ser construidos para apoyar la gestión, sólo que normalmente las áreas de negocio
eran definidas y fijas. De hecho, los acercamientos eran de compañías muy específicas, no como
parte de una cultura general que comenzara a extenderse.
General Electric y Citibank son de las empresas que fueron pioneras en la construcción de
modelos de seguimiento y control de objetivos basados en indicadores. BSC indudablemente
recoge la idea de usar indicadores para evaluar la estrategia, pero agrega, además, otras
características que lo hacen diferente y más interesante, y le han permitido evolucionar desde su
propia e inicial definición en 1992, "un conjunto de indicadores que proporcionan, a la alta
dirección, una visión comprensiva del negocio", para "ser una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de indicadores." La diferencia
importante del Tableau de Bord con respecto al BSC es que, antes, se generaban una serie de
indicadores financieros y no financieros, y éstos se dejaban a cada directivo para que pudiera,
en base a su experiencia, seleccionar aquellos que consideraban más importantes para su
trabajo. El BSC disminuye la posibilidad de error de una persona, ya que los indicadores son
definidos por un conjunto multidisciplinario de sujetos que no da opción a seleccionar o no
seleccionar algunos de ellos, simplemente si está dentro de los indicadores es porque es
relevante en algún punto para la implantación de la estrategia o el seguimiento de la misma.
En el BSC es indispensable primero definir el modelo de negocio del cual se desprenderán los
indicadores de acción y de resultados, que reflejarán las interrelaciones entre los diferentes
componentes de la empresa. Una vez construido, los directivos utilizan este modelo como mapa
para seleccionar los indicadores del BSC.
Perspectiva financiera.
Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo
que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las
medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación
financiera.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener
cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de
unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará
unos rendimientos financieros futuros de categoría superior." (Kaplan & Norton).
Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos
procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que
identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma
perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan obtenerse
resultados constantes a largo plazo. Aquí se identifica la infraestructura necesaria para crear
valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con
capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e instalaciones, tecnología y todo lo
que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores.
Relaciones causa-efecto a través de las 4 perspectivas del BSC.
Propiedad intelectual del Dr. Robert Kaplan y David Norton.
Cada empresa deberá adecuar las perspectivas y, sobre todo, la información que cada una de
ellas tendrá, pero la principal importancia recae en que se comuniquen los resultados
alcanzados, no en el número de perspectivas.
¿Cómo se usa?
La filosofía principal para sugerir perspectivas de indicadores es que todos ellos, en perfecto
balance, abarcan casi la totalidad de los indicadores necesarios para monitorear la empresa,
pero la pregunta es como vincular las distintas perspectivas.
Todo lo que pasa en cualquier empresa es un conjunto de hipótesis sobre la causa y efecto entre
indicadores. Cualquier acción que se ejecute, tendrá un impacto directo sobre otra variable, es
por eso que la perspectiva de Formación y Crecimiento es la base que permite crear la
infraestructura necesaria para crecer en las otras perspectivas. Lo importante es saber que
ninguna perspectiva funciona en forma independiente, sino que puede iniciarse una acción con
alguna de ellas y repercutirá sobre todas las demás.
Un ejemplo simple puede ilustrar esta situación: Supongamos que los empleados necesitan
capacitación e instalaciones adecuadas para estar satisfechos y, por extensión, realizar bien su
trabajo; si realizan bien su trabajo de forma individual estarán realizando procesos de negocio
complejos que afectarán directamente el producto o servicio ofrecido para que éste sea de mejor
calidad; un buen servicio provocará que el cliente esté satisfecho, recomiende y, por extensión,
incremente la cuota de mercado, lo cual a su vez repercutirá en mayores ingresos y rentabilidad.
Pareciera un ejemplo muy trivial, pero de alguna forma es como afectan ciertas perspectivas
sobre todas las demás. Cada una de las medidas forma parte de la cadena de relaciones causa-
efecto que dan significado a la estrategia en la unidad de negocio.
Definición de Indicadores.
Entendida la visión y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que
cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores
no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy
puntuales de los objetivos, pero también deberán informar sobre el avance para alcanzar esos
objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de
actuación es lo que permitirá comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo
tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores
históricos, indicadores de la actuación son indicadores previsionales."
Otro aspecto que hay que resaltar es el número de indicadores que deberán formar parte del
escenario principal o maestro. Según Kaplan y Norton, un número adecuado para esta labor es
de 7 indicadores por perspectiva y si son menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero
con más de 28 indicadores es difícil de evaluar cabalmente, además de que el mensaje que
comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El
ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber más, simplemente
pueden consultarse en caso de hacer una análisis más a conciencia, pero los mencionados serán
aquellos que se consulten frecuentemente y puedan, verdaderamente, indicar el estado de salud
de la compañía o área de negocio.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los indicadores de acción y resultados, es posible
implementar el BSC de dos formas:
. El sistema de
feedback utilizado
para comprobar
las
hipótesis sobre las
que se basa la
estrategia.
. Equipo de
solución
de problemas.
. El desarrollo de
la
estrategia es un
proceso continuo.
Uno de los principales retos a solventar para poder implementar un sistema BSC, es la obtención
de indicadores confiables.
Existen distintos métodos que se utilizan para obtener indicadores de desempeño, y que muchas
veces se implementan simultáneamente para ampliar la información analizada por el BSC:
Este método requiere generalmente que el BI a su vez esté conectado con un sistema de
Enterprise Resource Planning (ERP). Los indicadores deberán haber sido programados y
controlados desde el ERP. Lo anterior, lo limita al ámbito de control y nivel de implementación
del ERP. Debido a que los sistemas de BI requieren para su implementación de un
DataWareHouse, los indicadores no estarán en línea, y mantendrán un retraso que normalmente
es de un día.
Este método se emplea para obtener indicadores de procesos, aunque normalmente un BPM ya
tiene su propia herramienta de análisis de sus indicadores: BAM. El BPM por su naturaleza busca
la interoperabilidad con otras herramientas informáticas y el control de los procesos mediante
distintos niveles de reglas de negocios. Los indicadores provienen exclusivamente de los
procesos automatizados por el BPM. Los indicadores se consultan en línea.
Este método también se emplea para obtener indicadores en procesos de negocios y todo tipo
de controles administrativos. La ventaja de un BPC es que fácilmente puede extender su ámbito
de control hacia todas las áreas de la organización, lo que hace que la variedad de indicadores
sea amplia. Los indicadores están también en línea. TiedCOMM BPC es una herramienta que
ayuda a generar indicadores de desempeño obteniéndolos directamente de los resultados de los
procesos y actividades controlados y monitoreados en línea por el TiedCOMM BPC. Conozca más
acerca de TiedCOMM BPC.
- Una nueva lógica de gestión en las organizaciones: El Cuadro de Mando Integral
- Experiencias en la aplicación de la Consultoría de Procesos
Una nueva lógica de gestión en las organizaciones: El Cuadro de Mando Integral
Antecedentes
¿Cómo iniciar esto? Para ubicar algunos antecedentes, en el período posterior a la segunda guerra
mundial las empresas trabajaban bajo un régimen que fue reconocido como de navegación tranquila.
Es decir, producían a partir de determinados insumos y entregaban productos y servicios a un
mercado que estaba insatisfecho y por tanto, la demanda superaba con creces la oferta y todo lo que
se producía encontraba un tipo u otro de realización.
Fue determinante para que se produjera un cambio que Jean Servan-Schcriber escribiera en 1967 su
famoso libro de “El desafío americano”. En esta obra, el autor demostraba cómo Europa estaba en
manos de los norteamericanos y era necesario provocar un cambio en la forma que operaban las
economías de los diferentes países europeos.
En ese tiempo, el modelo que imperaba en el campo capitalista era el keynesiano, por lo que era
permitido la intervención del estado como órgano fundamental de regulación de la economía y por ello
cada gobierno aportó capital para conformar empresas mixtas e impulsar el desarrollo de la industria
nacional.
Es así, que a partir de los años 70 cada día en cada país se producían nuevos cambios producto del
desarrollo de las esferas económicas, tecnológicas, políticas y sociales.
Obviamente, los cambios que en cada una de estas esferas se iban gestando, impactaban de una
manera u otra el ámbito de la dirección y por eso a partir de los años 80, la ciencia de la dirección se
vio cada vez más estimulada con el desarrollo de nuevas y nuevas tecnologías para perfeccionar la
gestión empresarial.
Claro que estos cambios organizacionales “impactaban” de una forma u otra las formas en que era
necesario conducir las empresas y por ello, los mismos planteban nuevas demandas a aquellos que
tenían la responsabilidad de conducir grupos humanos.
La necesidad de tener una actitud positiva ante el cambio, es una primera exigencia para todo el que
se ve involucrado en el campo de la dirección, esto seguido por la búsqueda de una
mayor flexibilidad para producir y gerenciar, acompañado de ciertas capacidades y predisposiciones
para asumir riesgos y una mentalidad lo suficientemente amplia para el desarrollo de
la innovación constante.
Sin embargo, la intensidad que fue tomando la competencia, cada vez era más feroz por la aparición
de nuevos competidores, de productos sustitutos y el poder de negociación de clientes y proveedores,
y la complejidad e incertidumbre derivada de esta propia competencia, hacía que las empresas se
salieran de la navegación tranquila y entraran a una zona cada vez más turbulenta. Un rol primordial
vinieron a jugar en el campo de la dirección de organizaciones lucrativas las llamadas estrategias.
Y, ¿qué es una estrategia? En el ámbito más general, podemos decir que una estrategia son las
acciones más generales que podemos predecir para alcanzar determinados resultados. Definiciones de
estrategia hay muchas, pero en este caso voy a tomar una dada por Henry Mintzberg, que la define
de manera sintética como “un modelo en una corriente de decisiones o acciones”. De esta forma
Minstzberg considera que en ese modelo pueden existir estrategias intentadas, que presupone son las
que están concebidas con antelación y van a ser instrumentadas y estrategias emergentes que son las
que surgen como decisiones resultantes de la acción.
Así las cosas, las estrategias podían tener diferentes formas de describirlas, pero ninguna asumía una
forma global de la empresa. Adicionalmente, estos enfoques eran estimulados porque contaban con
avales académicos a través de diferentes teorías. Ver tabla 1.
Cada una de estas estrategias contenían visión profunda, pero no integrada para describir la
estrategia de una manera aceptada.
Se hace evidente que todas estas demandas de la competencia plantean, por tanto, nuevas fórmulas
para alcanzar el éxito y por ello ya no es suficiente tratar de “hacer bien las cosas” (ser eficientes),
sino que hay que “hacer lo correcto” (ser efectivos). Unido esto a la necesidad de constantemente
tratar de hacer algo nuevo, diferente, de otra manera o lo que es lo mismo de transformar e innovar
constantemente, o sea, de cambiar.
Tabla 1. Teorías
El Control de Gestión
Tales exigencias requieren de mecanismos de control que garanticen el cumplimiento de las ideas que
van surgiendo y por eso, el Control de Gestión pasó a jugar un papel vital ante tales cambios
organizacionales.
Ahora, ¿cuál es la disyuntiva que los cambios actuales le plantean a la empresa? Se cree que la
principal disyuntiva que toda esta época de cambio le ha planteado a la empresa, es la de poder
determinar cuál es su valor real en el mercado. Hoy en día se hace evidente que el valor de una
empresa en el mercado no solo está determinado solo por su capital financiero, sino que a este hay
que sumarle su capital intelectual. O lo que es lo mismo, que al capital financiero hay que sumarle el
capital con que cuenta la empresa, producto del conocimiento útil que tiene y que cada vez se hace
más importante, porque es el conocimiento precisamente la parte del capital que le da más valor a la
empresa ya que representa el 75% de sus activos.
Ante tal disyuntiva, el control de gestión tiene que ir separándose de su enfoque clásico, basado en la
verificación y observación del comportamiento de los elementos tangibles de la empresa con el
propósito de reducir costos y aumentar la productividad, para hacer análisis más dinámicos que cree
nuevas bases para la eficacia de la dirección, los hombres y los recursos, considerando los intangibles
con que cuenta la empresa como su principal aspecto para agregarle valor a la empresa.
Desde este punto de vista, la tendencia actual en cuanto a los sistemas de control de gestión se
fundamenta en:
1. Desarrollar sistemas que se basen en la estrategia de la empresa y traduzcan sus factores claves
para el éxito en indicadores para una correcta actuación.
2. Determinar la forma en que todo el mundo en la empresa participe y quede implicado tanto en el
proceso estratégico, como en la implementación y control de dicha estrategia.
3. No considerar solo indicadores de tipo financiero, sino además aquellos que sirven para medir los
intangibles, teniendo en cuenta la relación causa efecto que existe entre ellos.
4. Conocer qué se quiere controlar para alcanzar los resultados deseados y cómo permitir el desarrollo
del autocontrol como elemento determinante del control.
Luego, si resumimos los principales requisitos del Control de Gestión Moderno podemos decir que
estos se resumen en: Se puede contar con objetivos y estrategias definidas; existe un fuerte
compromiso con la implantación y desarrollo de la estrategia por parte de todos; se cuenta con un
contexto organizacional que favorece el trabajo en equipo.
Creo que el C.M.I., aunque sus antecedentes se ubican en los primeros años de los 90, es una de las
cosas más novedosas que existen en estos momentos en el ámbito de las Técnicas de Dirección, tanto
en nuestros países como en todo el mundo, aunque tal vez debemos hablar más específicamente en
nombre de América Latina.
Podemos darnos cuenta cuan novedoso es esta herramienta de dirección cuando observamos que sus
creadores, Robert S, Kaplan y David P. Norton publicaron su último libro, el tercero, “MAPAS
ESTRATÉGICOS. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles” en fecha tan reciente
como el año 2004, según la edición del Gestión 2000 y muchos de sus ejemplos están asociados con
el inicio de este milenio.
Sobre estas bases, es que hoy en día está siendo utilizado por muchas empresas como principal
herramienta del control de gestión el llamado Cuadro de Mando Integral (C.M.I.). y, ¿qué es el C.M.I.?
Si resumimos las principales ideas que existen alrededor del CMI, podemos observar que es una
nueva herramienta de dirección que, a través de una nueva organizacional, da respuesta a la
tendencia de alejamiento de una economía impulsada por productos y basada en activos tangibles,
para acercarse a una economía del conocimiento y basada en los activos intangibles, que hoy
representan más del 75% del valor de cualquier organización.
Por otro lado, como instrumento de dirección, el CMI es capaz de resolver un viejo problema, la no
determinación, en el ámbito de las estrategias, de la implantación y control de la estrategia. Es decir,
por primera vez la estrategia va en marcha acompañada, como hermana siamesa, con su mecanismo
de medición, donde ambas buscan crear un valor futuro y sostenible. De esta forma el Control de
Gestión a través del CMI, mide los pocos objetivos que representa la estrategia para la creación de
valor de larga duración. Parte del principio de que “si la estrategia se puede describir, se puede medir
y si se puede medir, se puede gestionar”.
Desde el punto de vista estructural, Robert Kaplan y David Norton en su libro Mapas Estratégicos,
caracterizan el CMI por dos elementos básicos: El Mapa Estratégico (ME) y el CMI. Sin embargo, esta
estructura puede traer confusión al identificarse el todo con una de las partes. Por eso, se prefiere
identificar el CMI como el todo, formado por el ME y el Tablero de Control (TC).
De esta forma, el CMI sigue teniendo la definición que sus autores le dan: “un proceso que traduce la
estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas actuación que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica”, donde se
mide la actuación desde cuatro perspectivas: La financiera, la de cliente, la de procesos internos y la
de aprendizaje y crecimiento.
Con esta estructura y definición, el ME pasa a ser un instrumento auxiliar que permite definir una
nueva lógica de gestión, mediante la visualización de las relaciones causa-efecto entre los
componentes de la estrategia de una organización a través de cuatro perspectivas. Es decir, es un
instrumento que proporciona una manera uniforme y coherente de describir la lógica interna de una
estrategia, así como obliga a aclarar y definir, a través de dicha lógica, el cómo crear valor y para
quién.
Mientras que el Tablero de Control del CMI pasa a ser el instrumento que traduce los objetivos del ME
y las interrogantes de cada perspectiva, definiendo: Cuáles son los objetivos que deben plantearse,
qué metas son necesarias para concretar los objetivos, cuáles son las iniciativas que se pueden tomar
para que el mejoramiento sea continuo y cuál es el presupuesto que necesita cada una de las
iniciativas. Lo habitual es que los objetivos de las cuatros perspectivas de un ME den entre 20 y 30
indicadores necesarios para el CMI asociado.
Con esta estructura, las perspectivas del CMI son el elemento que es común y vincula a ambas partes
del CMI: El ME y el TC. En tal sentido, la Perspectiva Financiera brinda la máxima definición de éxito
de la organización, ya que describe los resultados tangibles que se esperan alcanzar o lo que es lo
mismo, expresa en términos de resultados, la proposición de valor que se le espera dar a los
propietarios. Esta primera perspectiva se fundamenta en la interrogante siguiente: ¿Cómo deberíamos
aparecer ante los dueños para tener éxito financiero?
Es la que comunica aquello que se espera hacer mejor o diferente que la competencia. En este caso,
la pregunta es ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para poder alcanzar nuestra visión?
Siendo la misión, la visión, los valores y la estrategia el eje central de C.M.I., la estructura que sigue
el mismo es encontrando respuesta, a través de una nueva lógica organizacional, a cada una de las
interrogantes de las cuatro perspectivas y para en cada una de ellas definir ¿cuáles objetivos deben
plantearse, qué indicadores pueden servir de inductores para lograr dichos objetivos, qué metas son
necesarias formularse y cuáles son las iniciativas que se pueden tomar para que el mejoramiento sea
continuo?
Desde este punto de vista las características del C.M.I. ponen énfasis en los indicadores financieros y
no financieros que sirven para informar a todos los trabajadores de la empresa en los diferentes
niveles. Aporta una información de mucha utilidad para velar continuamente aquellos indicadores que
permiten alcanzar las metas. Aspecto este último que garantiza que los trabajadores de base
comprendan las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones. Luego, la característica que
hace se destaque el C.M.I. como un elemento central del control de gestión es que “no es solo un
registro de los resultados obtenidos, sino también una indicación de los resultados esperados”.
Resulta primordial en el diseño del C.M.I. de cualquier organización, que la alta dirección se involucre
y se comprometa con todo el proceso, desde la definición de la misión, la visión, la estrategia, los
objetivos y los indicadores. Además, deben considerarse aquellos líderes de opinión que surjan, para
que se conviertan en misioneros del proceso. Finalmente, en su diseño puede considerarse un grupo
que sea el encargado de la gestión del proyecto y aparezca como su representante en toda la
organización.
Las bases de esta nueva lógica organizacional están en la relación causa-efecto que se produce entre
las diferentes perspectivas.
Es obvio, que el punto de partida de estas perspectivas esté dado en aquella que expresa
la proposición de valor en términos de los resultados que garanticen los beneficios que los propietarios
de la empresa desean obtener y la única que expresa tales resultados es la perspectiva financiera.
Todo propietario quiere obtener beneficio del capital invertido y por tanto, necesita tener evidencias
de aquellos objetivos estratégicos que deben garantizarle un buen rendimiento del capital empleado y
estas proposiciones de valor son descritas por medio de la perspectiva financiera.
Pero, la única forma de aumentar el rendimiento del capital financiero es a través de los resultados
que se alcancen con nuevas proposiciones de valor que le hagamos a los clientes. O lo que es lo
mismo, solo a través de los clientes y de la proposición de valor que se le hagan será que, en el orden
estratégico, se podrá lograr un mayor beneficio financiero.
Así las cosas, se hace evidente que los resultados que se alcancen de la proposición de valor para los
clientes, serán causales de los resultados descritos para la proposición de valor de los propietarios. O
lo que es lo mismo, nunca se podrá mejorar el capital financiero si no se tiene en cuenta la oferta de
valor que necesitan los clientes. Solo aumentando los clientes o la fidelidad de los mismos, es que
será posible mejorar el rendimiento del capital empleado. Es evidente que con esta relación causa-
efecto se refleja la unidad de contrarios que existen entre el empresario y los clientes.
Sin embargo, lograr la proposición de valor para los clientes, plantea una nueva relación causa-efecto
que significa un nuevo reto para las empresas, tienen que mejorar sus procesos internos. Solo podrán
lograr alcanzar la proposición de valor necesaria para los clientes, si son capaces de mejorar los
principales procesos internos.
Los principales procesos internos serán aquellos que sean capaces de crear valor, ya sea para mejorar
las operaciones, las relaciones con los clientes o la comunidad donde operan, así como innovar. Pero,
estos procesos serán aquellos que creen el valor que los clientes necesitan y que a su vez mejorarán
el rendimiento del capital.
Finalmente, se produce una nueva relación causa-efecto y es aquella que está vinculada a aquel único
capital que es capaz de servir de fuente para crear valor, el capital intelectual y que aparece descrito
en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Mientras las perspectivas anteriores reflejan variables que son tangibles, en la nueva lógica
organizacional, la perspectiva de aprendizaje y crecimiento refleja cómo las variables intangibles son
el soporte que sirve de base para que toda la organización funcione y logre alcanzar los resultados
esperados por los propietarios.
Se es del criterio que el principal mérito que tiene el CMI es cómo, a través de esta nueva lógica
organizacional, no solo se establece la relación causa-efecto necesaria entre las principales variables
de gestión de una organización, sino que a su vez, por primera vez, es capaz de vincular los activos
tangibles con los intangibles, que por demás, no aparecen reflejados en los libros contables de
cualquier organización.
Una gráfica con sus principales componentes, lo que demandan cada uno de ellos, lo que describen,
así como lo que define cada componente de esta nueva lógica, puede verse a continuación. Ver
esquema.
Tipificando la nueva Lógica Organizacional
Tipificando en alguna medida la nueva lógica organizacional con las diferentes perspectivas, podemos
ver que las únicas formas de ganar más a través de la Perspectiva Financiera es vendiendo más y
gastando menos. Luego, los objetivos estratégicos básicos que llevan a ganar más, son aquellos que
buscan un crecimiento en los ingresos o una mayor productividad de los activos, ya sea por reducción
de costos o por mejor uso de los activos financieros y físicos.
Todo lo demás es música de fondo. Ahora, lo importante es buscar el equilibrio entre el crecimiento y
la productividad. Sin embargo, suele haber una tendencia a acercarse más a la productividad y no
debe ser así, porque el valor para los propietarios debe ser sostenido.
La Perspectiva de Cliente es la que debe comunicar cuál es la proposición de valor que se le espera
dar al cliente de mejor manera o de manera diferente a la competencia. Los objetivos estratégicos e
indicadores de esta Perspectiva, definen la estrategia de la organización y pueden estar asociados a:
mejor costo o costo más bajo, la innovación y liderazgo de producto, las soluciones completas o la de
cierre del sistema.
La de mejor costo, garantiza la fidelidad del cliente por precios atractivos, calidad excelente y facilidad
de compra, entre otros. La de innovación y liderazgo de producto trabaja con precios altos, ya que
ofrecen productos superiores que los clientes están dispuestos a pagar por la funcionalidad que los
mismos tienen. Con la proposición de soluciones completas, los clientes deben sentir que se les
comprende porque proporcionan productos y servicios hechos a la medida, con soluciones integrales,
excepcionales y una excelente calidad en la relación. Por último, la estrategia de cierre de sistema, se
caracteriza porque se le da a los clientes una proposición de valor de tal magnitud, que cambiarla
puede costarle tanto que es imposible salirse de ella. Es obvio, que si esta perspectiva es capaz de
definir en sí misma la estrategia de la organización, es de vital importancia tener claridad de los
diferentes segmentos de mercados con los cuales se trabaja, para hacerle la proposición de valor que
cada segmento requiere de acuerdo con sus características. O lo que es lo mismo, qué segmento
requiere de un objetivo estratégico de menor costo, cuál de innovación o liderazgo de producto, cuál
de soluciones completas y cuál de cierre del sistema. Aunque la práctica demuestra lo difícil que puede
ser que una empresa trabaje con más de un objetivo estratégico de estos tipos.
1. Capital Humano: Está formado por la disponibilidad de habilidades, talento y know how que hace
falta para apoyar la estrategia.
La clave, es alinear estos capitales y centrar las capacidades y atributos específicos que necesitan los
procesos internos críticos de la estrategia.
La Plantilla de un Mapa Estratégico tipificado podemos verla en el esquema siguiente. Ver esquema en
la siguiente página.
Conclusiones
1. La dinámica de la gestión hoy en día no puede trabajarse sobre la base de un sistema de gestión
tradicional o clásico, basado en el control financiero de los presupuestos.
2. El control de gestión moderno debe fundamentarse en la estrategia, por ello debe ser un control de
gestión estratégico que vincule el capital financiero con el capital intelectual.
3. El cuadro de mando integral es una herramienta del control de gestión estratégico, que permite
describir la estrategia a través de una nueva lógica organizacional.
4. La nueva lógica organizacional establece una relación causa efecto de los principales elementos
tangibles e intangibles de una organización.
5. El cuadro de mando integral establece las principales estrategias para sus cuatro perspectivas, que
en alguna medida pueden ser tipificadas, según se presentan en el cuerpo del artículo.
Bibliografía
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Mapas estratégicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Editorial Gestión
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Martínez Pedrós, Daniel; Milla Gutiérrez, Artemio.: La elaboración del plan estratégico y su
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Niven, Paul R.: El cuadro de mando integral paso a paso. Maximizar los resultados. Editorial Gestión
2000. Barcelona, España. 2003
Olve, Nils-Göran; Roy, Jan, Wetter, Magnus.: Implantando y gestionando el cuadro de mando integral.
Editorial Gestión 2000. Barcelona, España. 2002.
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Introducción
Los enfoques tradicionales de la consultoría tales como el modelo de la compra o el llamado “enfoque
médico”, han ido quedando atrás.
1. Que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades, de que haya
comunicado correctamente al consultor estas necesidades,
2. Que haya estimado con precisión la capacidad del consultor para proporcionar la información
correcta el servicio requerido y…
3. Que posteriormente se puedan realizar los cambios recomendados por el consultor.
La frecuente insatisfacción de los gerentes por la calidad de los servicios recibidos de sus consultores,
se explica fácilmente cuando uno considera cuántas cosas han de ser acertadas para que funcione
el modelo de la compra.
Sobre la base del “enfoque médico”, la empresa contrata al consultor para que éste le resuelva los
problemas, sin tomar ella parte en la elaboración de las propuestas de solución. Así, las propuestas
elaboradas por el consultor son consideradas como ajenas por una gran parte del personal, por lo que
no se muestran muy dispuestos a llevarlas a cabo, disminuyendo en gran medida, el efecto positivo de
las mismas.
El consultor de procesos insta al gerente con quien trabaja a no lanzarse a un programa de acción, en
particular si este implica cualquier clase de cambios en la estructura organizacional, hasta que la
organización misma haya hecho un diagnóstico y una estimación integral de las fortalezas y
debilidades de la estructura existente.
La importancia de un diagnóstico conjunto, deriva de que el consultor rara vez puede llegar a saber
cuál sería el mejor curso de acción para el grupo particular de que se trata, con sus conjuntos
específicos de tradiciones, estilos y personalidades.
Sin embargo, el consultor puede ayudar a la organización a que llegue a ser capaz de diagnosticar
suficientemente bien y además, proporcionarle alternativas para que el gerente pueda resolver el
problema, ya que las soluciones a los problemas serán más duraderas y más eficaces si la
organización resuelve sus propios problemas. El consultor tiene el papel de adiestrador para
diagnosticar y resolver problemas, pero no debe trabajar él solo en la solución del problema particular
de que se trate.
De acuerdo con lo anteriormente planteado, compartimos con Edgar Schein1 los siguientes supuestos
básicos de la consultoría de procesos:
1. Los gerentes no saben muchas veces qué está mal y necesitan ayuda especial para diagnosticar
cuáles son en realidad sus problemas.
2. Los gerentes no saben muchas veces qué clases de ayuda pueden darles los consultores; necesitan
que se les ayude a averiguar la clase de ayuda que deben buscar.
3. La mayoría de los gerentes tienen la intención constructiva de mejorar las cosas, pero necesitan
ayuda para identificar qué hay que mejorar y cómo hacerlo.
4. La mayor parte de las organizaciones pueden ser más eficaces si aprenden a diagnosticar sus
propias fortalezas y debilidades. Ninguna forma organizacional es perfecta y, por tanto, toda forma de
organización tendrá algunas debilidades, para las cuales es preciso encontrar mecanismos
compensadores.
5. Probablemente, un consultor no podrá, sin un estudio exhaustivo que requerirá mucho tiempo,
aprender bastante sobre la cultura de la organización para sugerir nuevos cursos de acción seguros;
por tanto, debe trabajar en conjunto con miembros de la organización que conozcan la cultura
íntimamente por haber vivido dentro de ella.
Profesor Edgar H. Schein
Estos supuestos los tenemos siempre presentes como elementos clave que nos han ayudado a no
desviarnos del rol de consultor de procesos y cuando los hemos violado, las experiencias no han sido
lo efectivas que, de haberlos tenido en cuenta, hubiesen sido.
Etapas en la consultoría
Con un pensamiento práctico, nos ha sido pertinente ver la consultoría en tres etapas:
1. Preparación.
2. Desarrollo. (Búsqueda, procesamiento y análisis de información.)
3. Presentación de resultados.
1. Preparación
En los proyectos de ejecución de estas consultorías, hemos partido de una primera etapa que
denominamos etapa de preparación.
Esta etapa incluye, en primer lugar, una reunión con el cliente cuyo objetivo fundamental es conocer
cuáles son sus expectativas, qué esperan de los consultores y se definen las reglas de trabajo, el
enfoque a utilizar en la consultoría y se deja claro cuál va a ser nuestro trabajo en la misma, o sea,
los consultores externos proveen las técnicas , conocimientos y experiencias como facilitadores de
proceso; pero el contenido es responsabilidad de la organización y del grupo que se cree como
consultores internos.
En esta etapa preparatoria es importante, no solo que se nos explique cómo está estructurada la
organización y su funcionamiento, sino también una visita a todas las dependencias para obtener una
visión más clara de la organización, mediante la observación y la percepción de la “vida” de la entidad.
Esta primera etapa la consideramos fundamental, ya que en ella se debe lograr el compromiso de la
alta dirección con el proyecto. En los casos en que no se ha logrado un sólido compromiso de la alta
dirección, la ejecución del proyecto ha tropezado con múltiples dificultades y ha dilatado
considerablemente la consultoría.
Otro aspecto importante en esta primera etapa, es la formación del equipo de consultores internos,
que deben ser seleccionados teniendo en cuenta determinados criterios tales como:
En relación con este último criterio, tenemos experiencias negativas en determinada organización en
la cual la imposición, a algunos de los miembros del equipo, sin pleno convencimiento de la
importancia y necesidad de la tarea, hizo que se dilatara el proceso, y solo se concluyó la primera
parte del proyecto, no pudiéndose continuar, aparentemente, producto de cambios estructurales, sin
embargo, en la base de la decisión del cierre estaba el poco apoyo brindado por el grupo de
consultores. Caso contrario nos ha ocurrido en otras organizaciones, cuando los consultores internos
han estado convencidos de la necesidad e importancia de la tarea a desarrollar.
En cuanto al número de integrantes del equipo de consultores internos, éste depende de:
• Objetivos de la consultoría.
• Tamaño de la Organización.
• Grado de dispersión geográfica.
No obstante, la experiencia nos ha indicado, que el número óptimo debe ser de 6 a 8 personas.
Por otra parte, la sistematización de la información debe quedar a cargo de los consultores externos,
que tienen que lograr que salga a relucir solo lo más importante, aunque puedan quedar detalles
sobre los cuales no se deba trabajar de inmediato. Aquí resulta imprescindible aplicar el llamado
“Principio de Pareto”, del 20 por 80, pues los consultores internos generalmente tienen la tendencia a
querer “barrer con todo”, ya que llevan tiempo afrontando muchos problemas y ven la consultoría
como la oportunidad de salir de todos ellos.
Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que, cuando se logra incidir adecuadamente sobre los
problemas más importantes que afectan a la organización, los problemas de menor cuantía
desaparecen en gran parte, por el efecto “de arrastre” que provoca la solución de lo más importante.
En ocasiones, nos ha ocurrido que la alta dirección nos ha ofrecido sus percepciones con respecto a
determinada área, en sentido general desfavorables, y presentándola como un área problemática que
presenta determinados fenómenos que no existen en el resto de la institución. Posteriormente, al
realizar la recopilación y el análisis de la información, hemos encontrado que los fenómenos que nos
habían señalado, existen también en otras áreas de la entidad, convirtiéndose entonces el problema,
en algo general de la institución. Lo curioso consiste en que, cuando continuamos investigando,
descubrimos que estos problemas tienen sus causas en cuestiones relacionadas con la aplicación, por
la alta dirección, de estilos y métodos de dirección inadecuados, y esto sí nos ha resultado muy difícil
que sea reconocido por el cliente.
Cuando se trate de presentar una ponencia acerca del problema observado, para un auditorio
diferente, entonces sí resulta correcto hacer la correspondiente abstracción y la generalización que se
entienda adecuada. Aquí quisiéramos precisar que para nosotros constituye algo esencial: La
confidencialidad de la información obtenida durante el proceso de consulto-ría. Si bien todos los
ejemplos que hemos relatado en esta ponencia tienen un lugar concreto de origen, no estamos en el
derecho de divulgarlo, ya que esto forma parte de la ética del consultor.
En ocasiones hemos realizado trabajos en entidades acerca de las cuales, cuando está casi concluido
el informe final de la consultoría, nos han llegado peticiones de una copia del mismo por parte de
diversas personas con diferente grado de autoridad, o de colaboradores que han trabajado durante
una parte del tiempo, y lo sienten como una necesidad de tener en sus manos el resultado final de
algo a lo cual se han dedicado.
No estamos pensando que pueda existir alguna mala intención por parte de ninguna de estas
personas; no obstante, siempre nos hemos negado. Solo le hemos entregado el resultado del trabajo,
o sea, el informe final de la consultoría, al jefe de la organización y, si lo ha solicitado, al Ministro
correspondiente o jefe superior de la actividad, ya que entendemos que, si bien el proceso durante el
cual se fue generando la información estuvo al alcance de todos y muchas personas pudieron
participar y conocer los resultados parciales que se iban obteniendo, el resultado de la integración de
toda la información, su interpretación y análisis, no puede estar al alcance de toda la institución, salvo
mediante una decisión que adopte su jefe correspondiente.
En varias oportunidades, hemos elaborado informes con un alto contenido crítico respecto al
funcionamiento de una entidad, y hemos tratado de reunirnos con su jefe en un marco más tranquilo,
fuera de la institución, para participarle nuestras ideas en un ambiente que pudiera serle más propicio
para la reflexión, y nos ha sorprendido su reacción de inmediatamente darlo a conocer a los miembros
de la entidad y convocar sesiones para el análisis y discusión del mismo, con la finalidad de
comprometer a todos los miembros en la solución de los problemas planteados en el informe y en la
búsqueda de un cambio de actitud de los trabajadores, con vista a lograr un mejoramiento sustancial
del trabajo de la organización.
En el proceso de elaboración y discusión del informe final de los resultados de la consultoría, resulta
imprescindible lograr el compromiso de los consultores internos con el contenido del documento que
se elabora, sobre todo en lo que respecta a las conclusiones y recomendaciones, ya que ante la duda,
en el tratamiento de un punto específico, es necesario volver a analizar los encuentros sostenidos, la
información generada en los mismos, las percepciones sobre el estado de ánimo del grupo en
cuestión, etcétera. A fin de que los argumentos que se exponen en el informe se correspondan con las
experiencias obtenidas durante el trabajo mismo, logrando una interpretación más o menos uniforme
y objetiva acerca de los hechos y fenómenos estudiados y apreciados por el equipo.
Este aspecto es esencial, porque la credibilidad del trabajo de consultoría descansa en la veracidad de
los informes presentados, pero en las cuestiones de interpretación, la gente tiende a apreciar más
aquellas percepciones que se basan en los criterios de los miembros de la organización, que en lo que
digan los consultores.
Por otra parte, una vez logrado el acuerdo interno entre los consultores (internos y externos), es
necesario ver estos resultados con el cliente principal, en general el jefe de la organización, a fin de
lograr su aceptación para posteriormente ofrecer la información a todo el consejo de dirección o junta
directiva de la institución.
A modo de conclusión podemos apuntar que, a nuestro juicio, la labor del consultor tiene un gran
valor ya que, entre otras razones, nos permite incidir en el ámbito económico y social de manera
directa y por descartado está el aprendizaje que cada una de estas experiencias genera en los
consultores internos, externos y directivos; lo que reporta, de aplicarse correctamente, beneficios para
todos los participantes.
1 Edgar H. Schein. Consultoría de Procesos. Ed. Addison Wessley Iberoamericana. México, 1990. Pág
8-9.
Bibliografía
Bourzac, P.; Guerrero, R. y Díaz, R.: Informe Diagnóstico a la Corporación COPEXTEL S.A. 1998.
Bourzac, P.; Guerrero, R. y Díaz, R.: Proyección estratégica para el período 2000 – 2003 de la UEN V,
Telecomunicaciones. CETED. 1999.
Bourzac, P.; Guerrero, R. y Díaz, R.: Proyección estratégica para el período 2000 – 2003 de la UEN
III, Ingeniería y Sistemas Automatizados. CETED. 2000.
Edgar H. Schein.: Consultoría de Procesos. Ed. Addison Wessley Iberoamericana. México, 1990.
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