INTRODUCCIÓN A LA TEORIA GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

El mundo, está compuesto por organizaciones, todas las actividades dirigidas a producción, son planeadas, coordinadas,
dirigidas y controladas en organizaciones.

ORGANIZACIONES
- Están constituidas por recursos (Físicos y materiales, “humanos”, financieros tecnológicos, modelo).
- Son heterogenias y diversificadas.
- Se dividen en:
o No lucrativas
o Lucrativas
 Propiedad.
 Tamaño.
 Tipo / Prod.

CONCEPTO: Ente social, creado para el logro de objetivos, mediante los recursos.

Cuando las organizaciones, incrementan de tamaño y complejidad, requieren ser administradas, la T.G.A ofrece modelos
y estrategias para la solución de problemas.

T.G.A.  Teoria general de la administración (Admón).

- CONCEPTO: Estudio de la Admón de las organizaciones.
- ESTADO ACTUAL DE LA T.G.A.
Cada teoría, surgió como respuesta a los problemas empresariales mas relevantes de su época y son aplicables a
las situaciones de hoy.
- VARIABLE BÁSICA DE LA T.G.A.
o Tarea
o Estructura
o Persona Interrelacionadas
o Tecnología
o Ambiente

ADMINISTRACIÓN CONCEPTOS
o Manejo de recursos de una org. para lograr objet.
o Conducción racional de actividades de una organización.
o Medio de hacer que las cosas sean realizadas de la mejor manera posible, con el menor costo.

Independiente de la profesión, en el momento en que una persona, es promovida a cargos directivos, esa persona bebe ser
“ADMÓN (debe administrar).

- DESAFIOS DE LA ADMÓN:
o Crecimiento de las organizaciones.
o Competencia mas aguda.
o Sofisticación de la tecnología.
o Tarea elevadas de inflación.
o Internacionalización de los negocios.
o Visibilidad mayor de las organizaciones.

- HABILIDADES NECESARIAS EN LA EJECUCIÓN DEL PROCESO ADMINISTRATIVO.

CONCEPTUALES
ALTA
DIRECCIÓN

HUMANAS
ADMÓN.
INTERMEDIO

TÉCNICAS

SUPERVISIÓN

ORGANIZACIÓN – ADMINISTRACIÓN

 COMÚN: SOCIALES ORIENTADOS AL LOGRO DE OBJETIVOS, MEDIANTE LOS RECURSOS, CON

UNA DIVISIÓN DADA DEL TRABAJO.
 DIFERENCIA: FORMA DE CUALIFICACIONES Y GRADO EN QUE SE DAN LAS
CARACTERÍSTICAS.
ADMÓN., NOCIONES Y NATURALEZA.
 COMO PROCESO POR COMPUESTO POR FUNCIONES (Fayol).
 COMO PROFESIÓN: Relación con el logro de objetivos mediante el trabajo humano.
 El ADMINISTRADOR COMO SUJETO: (Realiza funciones Administrativas).
 COMO INSTITUCIÓN: Características de la industrialización.
 COMO ARTE: Experiencia como fuente de aprendizaje y entrenamiento.
 COMO TOMA DE DECISIONES: Decisión habilidad principal.
 COMO IDELOGÍA GERENCIAL
 COMO HISTORIA EMPRESARIAL: (Evolución Económico-Social).
 COMO RELACIONES DE CLASE Y CONTROL DEL PROCESO DE TRABAJO Y LOS ASALARIADOS.

TEORÍAS Y ENFOQUES SOBRE ADMINISTRACIÓN

ADMÓN. – CIENCIA , TÉCNICA Y ARTE.

*CIENCIA (SCIENTIA): CONOCIMIENTO SISTEMATIZADODE LAS COSAS, BASADO EN EL ESTUDIO Y LA

EXPERIMENTACIÓN.
 OBJETIVO: FENÓMENOS
 METODO : ANÁLISIS / OBJETO DE ESTUDIO
 METODO CIENTÍFICO :
 Toma conciencia del fenómeno.
 Recolección de información.
 Clasificación y Análisis.
 Formulación de hipótesis.
 Observación y prueba / Hipótesis.
 Formulación de Teoría.
*TÉCNICA : CONJUNTO DE PROCEDIMIENTOS Y MÉTODOS POR MEDIO DE LOS CUALES SE PUEDEN
APLICAR LAS CIENCIAS Y LAS ARTES.
 LA TÉCNICA, ES A LA CIENCIA Y AL ARTE, COMO UN PINCEL AL ASTRÓNOMO.
*ARTE : CONJUNTO DE NORMAS PARA HACER ALGO PERFECTAMENTE.
 COMPRENSIÓN DE LA CIENCIA, BAJO LA CUAL SE ENCUENTRA, Y EL USO IDÓNEO DE LAS
TÉCNICAS APROPIADAS.

ADMON COMO CIENCIA

 TIENE COMO OBJETO DE ESTUDIO, LA ORGANIZACIÓN, RACIONAL DEL TRABAJO.
ADMÓN. COMO TÉCNICA
 ES UNA TÉCNICA, EN LA MEDIDA EN QUE SE HACE PRÁCTICA, DESARROLLANDO
PROCEDIMIENTOS Y METODOS DE OPERACIÓN.
ADMÓN COMO ARTE
 EL ARTE , ES HACER BIEN LAS COSAS, “HABILIDAD PARA EJECUTARLAS”, ES OBVIO QUE LA
PRACTICA DE LA ADMÓN., CUYO OBJETIVO, ES LOGRAR OPTIMOS RESULTADOS EN LA
EJECUCIÓN DE SUS ACTIVIDADES PROPIAS, CONSTITUYE UN VERDADERO ARTE.

RELACIONES DE LA ADMÓN. CON OTRAS CIENCIAS

 CIENCIAS QUE LA NUTREN

 FILOSOFÍA, SOCIOLOGÍA, PSICOLOGÍA, POLÍTICA.
 CIENCIA QUE LE SIRVEN DE INSTRUMENTO
 MATEMÁTICAS, ESTADÍSTICAS, CONTABILIDAD, INFORMATICA, CIBERNÉTICA,
ECONOMÍA.
 CIENCIA QUE LE SIRVEN DE MARCO REFERENCIAL
 HISTORIA, DERECHO, GEOGRAFÍA, ANTROPOLOGÍA POLÍTICA.
 ORÍGENES DE LA ADMINISTRACIÓN

 INFLUENCIA DE FILOSOFOS
 PLATON : PROBLEMAS POLÍTICOS Y SOCIALES
 ARISTÓTELES
 RENE DESCARTES: EL DISCURSO DEL METODO
 TOMAS HOBBES : ORIGEN DEL ESTADO
“Hombre, lobo para el hombre”
 ROSSEAU: TEORIA DEL CONTRATO SOCIAL.

 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN CATOLICA

 JERARQUIA DE AUTORIDAD

 INFLUENCIA ORGANIZACIÓN MILITAR

 ORGANIZACIÓN LINEAL
 PRINCIPIO DE UNIDAD DE MANDO
 ESCALA JERARQUICA

 INFLUENCIA DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL

 MECANIZACIÓN DEL TRABAJO

 TRABAJO SECUENCIAL

ORIGENES ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

 SUPERA LAS CONSECUENCIAS DE LA REVOLUCION INDUSTRIAL, LAS CUALES SON:
 CRECIMIENTO ACELERADO Y DESORGANIZADO DE LAS EMPRESAS.LA NECESIDAD
DE AUMENTAR, LA EFICIENCIA Y LA COMPETENCIA DE LAS ORGANIZACIONES.
(Para obtener mejor rendimiento, y hacer frente a la competencia)

ENFOQUE CLÁSICO DE LA ADMINISTRACIÓN

SE DENOMINAN CLÁSICOS DE LA ADMINISTRACIÓN A Frederick Winslow Taylor Y A Henry Fayol, EN

CUANTO A ELLOS FUERON QUIENES DIERON COMIENZO A LOS ESTUDIOS E INVESTIGACIONES –
ACERCA DE LA MATERIA – DE UNA MANERA CIENTÍFICA.
 LOS 2 AUTORES NO SE COMUNICARON ENTRE SI. AUNQUE SON COMTEMPORANEOS,
Y SUS ESTUDIOS Y CONCLUSIONES COINCIDEN EN EL TIEMPO, NO TUVIERON
CONOCIMIENTO PREVIO EL UNO EN CUANTO AL OTRO – SUS TRABAJOS SE
REALIZARON INDEPENDIENTEMENTE, PERO DENTRO DE UN AMBIENTE INDUSTRIAL
QUE OFRECIA LAS MISMAS CARACTERÍSTICAS EN AMERICA (Taylor) Y EUROPA
FRANCIA (Fayol) – LOS 2 FUERON INGENIEROS.

*ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
 TAYLOR
 ÉNFASIS EN LAS TAREAS
 LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
ES AQUELLA QUE EN LA FORMULACIÓN DE SUS PRINCIPIOS Y EN LA BÚSQUEDA DE SOLUCIONES
PARA SUS INTERROGANTES, ACUDE AL METODO CIENTÍFICO Y LO APLICA EN SUS PROCESOS DE
PLANEACION, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, EJECUCIÓN Y CONTROL DEL TRABAJO.
TAYLOR Nació en 1856, a loS 22 años entro como jornalero a los talleres de una compañía llamada
Miduale Steel Works.
A los 23 años, inicio a aplicar procedimientos científicos a su trabajo consistentes en
observar los siguientes fenómenos:
 Deficiencias en la organización del trabajo.
 Desaprovechamiento de maquinaria y equipos.
 Desperdicio de mano de obra por rutinización de trabajo.
 Bajo rendimiento de los operarios.

 CONCEPTO “ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA”, Taylorismo, racionalizaciön del trabajo.

 MAXIMIZACIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD DEL TRABAJO HUMANO, MEDIANTE LA
BÚSQUEDA DE UNA OPTIMA EFICIENCIA DEL HOMBRE, EN LA FORMA DE APLICAR SU
ENERGIA SOBRE MATERIAS PRIMAS, MAQUINAS, HERRAMIENTAS Y PRODUCTOS.

 ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO

Taylor - COMPROBO, QUE A PESAR DE HABER DIFERENTES MANERAS Y METODOS DE
HACER UNA TAREA, SIEMPRE HAY UN METODO, UN INMSTRUMENTO MAS RAPIDO,
OBSERVABLE MEDIANTE EL ESTUDIO DE TIEMPOS Y MOVIMIENTOS.
ASPECTOS PRINCIPALES

1. Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

2. estudio de la fatiga humana.
3. división del trabajo, especialización del obrero.

Un obrero desempeña Varios obreros Varios obreros

La tarea total desempeñan desempeñan en serie
Paralelamente partes de una tarea
Parte de la tarea total.

4. Diseño de cargos y tareas.

5. Incentivos Salariales y premios por producción.
6. Concepto de homo-enonomicos.
7. Condiciones Ambientales de trabajo.
8. Estandarización de métodos y de máquinas.
9. Supervisión funcional.
 Especialización del obrero, acompañada por especialización del supervisor.

SUPERVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE SUPERVISIÓN DE

PRODUCCIÓN MANTENIMIENTO CALIDAD

OBRERO OBRERO OBRERO OBRERO

A B C D
 PRINCIPIOS DE LA ADMÓN. CIENTÍFICA

1. PRINCIPIO DE PLANEAMIENTO : Desarrollo de una ciencia del trabajo.

 SUSTITUIR LA IMPROVISACIÓN POR LA CIENCIA, MEDIANTE LA

PLANEACIÓN DEL MÉTODO.

2. PRINCIPIOS DE PREPARACIÓN: Selección del trabajo y su posterior adiestramiento enseñanza y formación.

(También, máquinas, distribución física, herramientas y materiales).
3. PRINCIPIO DE CONTROL : Colaboración de patronos y trabajadores para asegurar la realización del trabajo, de
acuerdo con el plan previsto.
4. PRINCIPIO DE EJECUCIÓN: División del trabajo y de la responsabilidad, entre la dirección y los trabajadores.

EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA DE LA ADMÓN. CIENTÍFICA

1. MECANISMOS EN LA ADMÓN. CIENTÍFICA

 Se limitó a las tareas y factores directamente relacionados con el cargo y
función del obrero.
2. SUPERESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
 Las formas de división de tareas, no solo privan a los trabajadores de
satisfacción en el trabajo, sino, lo que es peor, violan la dignidad humana.
3. VISIÓN MICROSCÓPICA DEL HOMBRE
 Se refiere al hombre, como un empleado, tomado individualmente, ignorando
que el trabajador, es un ser humano y social.
4. AUSENCIA DE COMPROBACIÓN CIENTÍFICA.
 El método utilizado por Taylor, es empírico y concreto, se refiere al como y no al porque de la acción del
obrero.
 No presenta comprobaciones científicas de sus proposiciones.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN
 Se limita a aspectos normales de la organización, omitiendo la organización informal.
6. LIMITACIÓN DEL CAMPO DE APLICACIÓN
 Sus observaciones se limitaron a problemas de producción localizados en la fábrica, sin considerar los otros
aspectos o áreas administrativas.
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y NORMATIVO
 Esta perspectiva, muestra como debe funcionar la organización, en vez de explicar su funcionamiento.
 Pues se caracteriza por establecer y prescribir principios normativos que deben ser aplicados, estandarizados
ciertas situaciones.
8. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO
 Observa la organización sin tener en cuenta su ambiente.
 Mecánico, previsible, deterministico.

*TEORIA CLASICA DE LA ADMÓN. – ENFOQUE UNIVERSALISTA

 FAYOL
 ÉNFASIS EN LA ESTRUCTURA

TEORIA CLÁSICA : Se parte del todo organizacional y de su estructura, para garantizar la eficiencia de todas las partes
involucradas.

FAYOL: Nació en 1841 – a sus 47 años, este ingeniero de minas, logró salvar de la ruina, una gran Compañía Metalúrgica
de Francia, actuando como director de la misma, aplicó un nuevo método de admón. Con resultados satisfactorios al cual
llamó Admón. Positiva.
Aplico sus principios en varias empresas concluyendo que solo hay una doctrina adtiva, aplicable a industrias y a el
estado.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA

1. FUNCIONES TÉCNICAS: Relacionadas con la producción.

2. FUNCIONES COMERCIALES: Relacionadas con la compra, venta o intercambio.
3. FUNCIONES FINANCIERAS, Relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales.
4. FUNCIONES DE SEGURIDAD. Relacionadas con la protección y preservación, de los bienes y de las
personas.
5. FUNCIONES CONTABLES: Relacionadas con inventarios, registros, balances, costos y estadísticas.
6. FUNCIONES ADTIVAS: Relacionadas con la integración por parte de la dirección de las 5 funciones
anteriores.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS

(Acto de Administrar). (Funciones del Administrador). (Proceso Adtivo- la unión de todas las funciones).

1. PLANEAR = Visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. ORGANIZAR = Construir tanto la estructura material como social de la empresa.
3. DIRIGIR = Guiar y orientar al personal.
4. COORDINAR : Enlazar, unir, armonizar, todos los actos y esfuerzos colectivos.
5. CONTROLAR: Verificar que todo suceda, de acuerdo con reglas establecidas y órdenes dadas.

ESTAS FUNCIONES, SE UBICAN EN LOS NIVELES JERÁRQUICOS MAS ALTOS.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMÓN. SEGÚN FAYOL

1. DIVISIÓN DEL TRABAJO: Especialización de tareas para la eficiencia.

2. AUDITORIA Y RESPONSABILIDAD: Derecho a dar órdenes, y asumir las consecuencias de la autoridad, en
equilibrio.
3. DISCIPLINA: Obediencia, comportamiento, de acuerdo a lo establecido.
4. UNIDAD DE MANDO: Cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
5. UNIDAD DE DIRECCIÓN: Establecimiento de un plan para cada grupo de actividades .
 EN ESTE PRINCIPIO SE BASA LA DEPARTAMENTALIZACIÓN DE LA EMPRESA.
6. SUBORDINACIÓN DE INTERESES INDIVIDUALES A INTERESES GENERALES : Intereses generales por
encima de intereses particulares.
7. REMUNERACIÓN DEL PERSONAL: Retribución justa y garantizada, para los empleados y para la
organización.
8. CENTRALIZACIÓN, CONCENTRACIÓN DE LA AUTORIDAD : En la alta jerarquía de la organización.
9. JERARQUIA O CADENA ESCALAR: Línea de autoridad que va del escalafón más alto al más bajo.
 Es el principio de mando.
10. ORDEN: Orden material y humano. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.
11. EQUIDAD: Justicia, amabilidad, para lograr la lealtad del personal.
12. ESTABILIDAD Y DURACIÓN DEL PERSONAL EN UN CARGO . La rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia.
13. INICIATIVA, CAPACIDAD DE VISUALIZAR UN PLAN : y asegurar su éxito.
14. ESPIRITU DE EQUIPO: Armonía y unión, como fortaleza de la organización.
 EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA TEORIA CLÁSICA

1. ENFOQUE SIMPLIFICADO DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL: No dan importancia al aspecto psicológico

y social.

2. AUSENCIA DE TRABAJOS EXPERIMENTALES. Les falto un método rigurosamente científico.

3. ULTRARACIONALISMO EN LA CONCEPCIÓN DE LA ADMÓN.: Se preocupan demasiado por la

presentación racional y lógica de sus proposiciones, sacrificándola claridad de sus ideas.

4. TEORIA DE LA MAQUINA:
 Comportamiento mecánico, a determinadas acciones, determinadas causas.
 Enfoque mecánico y determinista.

5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA ORGANIZACIÓN:

 Se preocupó demasiado por la organización formal, la forma, la estructura, descuidó la organización
informal.

6. ENFOQUE DE SISTEMA CERRADO:

 Trata la organización como un sistema cerrado. Con variables conocidad y previsibles.

TAYLOR FAYOL

ADMÓN. TEORIA
CIENTIFICA CLASICA

ÉNFASIS EN ENFASISI EN LA
TAREAS ESTRUCTURA

AUMENTA LA EFICIENCIA DE AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LA

LA EMPRESA, A TRAVÉS DEL EMPRESA, A TRAVÉS DE LA FORMA
AUMENTO DE EFICIENCIA EN Y DISPOSICIÓN DE LOS ÓRGANOS
EL NIVEL OPERACIONAL COMPONENTES DE LA
ORGANIZACIÓN Y DE SUS
INTERELACIONES
ESTRUCTURALES
 ENFOQUE HUMANISTICO

Esta escuela, se caracteriza por la importancia que da al factor humano en la Admón.. para ellos, el rendimiento en el t

rabajo. También es un problema de motivación y satisfacción de las necesidades humanas de trabajador.

 En este enfoque, aparece con la teoria de las relaciones humanas en los estados unidos a partir de la decada de los
30. (psicólogos y sociólogos).
 Esta teoría, también es denominada, escuela humanística de la Admón., fue desarrollada por EITON MAYO y sus
colaboradores como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos mediante la experiencia de HAWTHORNE.

TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

 ELTON MAYO (Austriaco).

 Énfasis en las personas.

LA EXPERIENCIA DE HAWTORNE: En Western Electry Company

 A partir de 1924, la academia nacional de ciencias de los Estados Unidos inicio algunos estudios, para averiguar la
influencia en a productividad, con el trabajo bajo ciertas condiciones ambientales (luminosidad, ruido, aire, calor).

1. ETAPA
 Se seleccionaron 2 grupos de operarios para observar la influencia de la luminosidad.
 Concluyeron que no había relación directa entre intensidad de luz y productividad, reconociendo la
influencia de un factor psicológico.

2. ETAPA
 Se seleccionaron 6 operarias y se les informó del experimento, se les permitió conversar,
concluyendo influencia del factor psicológico.

3. ETAPA

 Realización entrevistas a los integrantes de la empresa, para obtener información sobre actitudes,
sugerencias, sentimientos y opiniones en cuanto al trato recibido y a la supervisión.
 En 1929, se creó en la Western Electric Company, la división de investigaciones industriales, para
realizar las encuestas.

Conclusiones:
 Hay un comportamiento resultante de la agrupación informal.
 El operario guarda fidelidad a la empresa y a su grupo de compañeros.
 Entre los obreros aparecen líderes que mantiene los grupos unidos.
 Los líderes y los grupos, acuerdan ciertos comportamientos frente a la empresa.

4. ETAPA

 Investigar el comportamiento informal de un grupo en condiciones variables de trabajo.

Se seleccionaron 9 operarios y se obtuvieron las siguientes conclusiones:

a. Los operarios llegaron a un nivel de producción del cual no quisieron pasar.

b. Desarrollaron sentimientos de solidaridad, si alguien salió afectado, todos respondían.
c. El grupo exigió a los mas capaces y rápidos disminuir su producción a nivel de los mas
lentos.

CONCLUSIONES DE LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE

a. Normas sociales y expectativas personales influyen en la productividad.

b. Los trabajadores reaccionan como miembros de un grupo.
c. Esta teoría contrapone el “homo-económicos”, “hombre-máquina” al “homo- social”.
d. Comportamiento originado en necesidades psicológicas, psicológicas y sociales.

FUNCIONES BÁSICAS DE LA ORG. INDUSTRIAL

FUNCIÓN ECCA. EQUILIBRIO

Producir Bs y Ss. EXTERNO
ORG.
INDUSTRIAL
FUNCION SOCIAL EQUILIBRIO
Satisfacer a sus miembros INTERNO
 IMPLICACIONES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

INFLUENCIA DE LA MOTIVACIÓN HUMANA

1. TEORIA DE CAMPO DE kurt lewin

C (comportamiento) = F (resultado (P persona, M ambiente).

2. NECESIDADES HUMANAS BÁSICAS

 Necesidades fisiológicas, vitales, relación super vivencia.
 Necesidades psicológicas, exclusivas del hombre.
 Necesidades autorrealización, producto de la educación y de la cultura, impulso para desarrollar su
propio potencial.

3. CICLO MOTIVACIONAL

EQUILIBRIO
ESTIMULO Ó
SATISFACCIÓN INCENTIVO

COMPORTAMIENTO Ó NECESIDAD
ACCIÓN

TENSIÓN

4. FRUSTRACIONES Y COMPENSACIÓN

EQUILIBRIO

ESTIMULO Ó
BARRERA INCENTIVO

COMPORTAMIENTO NECESIDAD

TENSIÓN

5. MORAL Y ACTITUD

Son directamente proporcional a mayor morar Estado de ánimo), mejor actitud y viceversa.

6. LIDERAZGO
influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana, a la
consecución de objetivos específicos.

TEORÍA SOBRE LIDERAZGO

a. Teoría de los rasgos de la personalidad.

AUTOCRATA DEMOCRATA LIBERAL

Énfasis en el líder Énfasis en el líder y los Énfasis en los

subordinados subordinados.

b. Teoría situacionales de liderazgo

 No existe un único estilo o características de liderazgo , válido para toda y cualquier
organización
Ingredientes fundamentales = El líder, el grupo, la situación.

7. COMUNICACIÓN

Propósito:
a. Proporcionar información y comprensión necesaria para desempeñar tareas.
b. Proporcionar actitudes necesarias que promuevan motivación, cooperación y satisfacción
en los cargos.

REDES DE COMUNICACIÓN

RUEDA
CADENA

CIRCULO
Influencia rápida.
Exactitud buena Influencia rápida.
Énfasis en el líder Exactitud buena. Influencia lenta.
pronunciada. Énfasis en el líder-marcada. Exactitud pobre.
Moral muy pobre. Moral pobre. Énfasis en el líder-ninguno.
Flexible al cambio lenta. Flexibilidad al cambio, lenta. Moral muy buena.
Flexibilidad al cambio muy rápida.

8. ORGANIZACIÓN INFORMAL POR = INTERESES COMUNES

Interacción propiciada por Org. Formal tempos libres – propiciar Org. Informal.

CARACTERÍSITICAS : Relación de cohesión o antagonismo.

Estatus en función del papel en el grupo.
Colaboración espontánea.
Posibilidad de oposición a la Organización formal.
Estándares de desempeño en los grupos informales.

9. DINÁMICA DE GRUPO

Los grupos pueden participar del proceso de cambio desde 3 perspectivas : como, instrumento, meta, agente de
cambio.

Los grupos tienen las siguientes características:

1. 1 objetivo Común.
2. 1 Estructura.
3. 1 Organización dinámica.
4. 1 cohesión interna.

EVALUACIÓN DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

1. CONTRAPOSICIÓN A LA TEORÍA CLÁSICA

Etcioni: llega a afirmar que la teoría de las relaciones humanas nació de una reacción al enfoque clásico.
La teoría clásico y la T.R.H deben complementarse.
2. ENFOQUE INADECUADO DE LOS PROBLEMAS DE LAS REACCIONES INDUSTRIALES.
La función principal de la admón., para a ser la de solucionar conflictos, evitando que ellos aparezcan e
interfieran negativamente en la armonía empresarial.
Con las actitudes extrafuncionales, motivacionales, el trabajo se volvió un sacrificio compensado por la
felicidad que pueda encontrarse fuera de él.
3. CONCPECIÓN INGENUA Y ROMANTICA DEL OBRERO
Se imaginaba un trabajador feliz, productivo e integrado al ambiente de trabajo, esta imagen no estuvo
confirmada por investigaciones posteriores.
Puede haber: Trabajadores felices e improductivos.
Trabajadores infelices y productivos.
4. LIMITACIÓN DEL CAMPO EXPERIMENTAL
Ambiente restringido de investigación: La Fábrica lo que redujo enormemente, la aplicabilidad de sus teorías y
conclusiones.
5. LIMITACIONES EN LOS AVANCES DE LA TEORÍA
Se muestra parcializada al restringirse a la organización informal.
Observó variables que solo hacían énfasis en los factores humanos.
6. ÉNFASIS EN LOS GRUPOS INFORMALES
Sobrevaloran la cohesión grupal, como condición de la elevación de la productividad.
7. El ENFOQUE MANIPULATIVO DE LAS RELACIONES HUMANAS
Desarrollo una sutil estrategia para engañar a los obreros y hacerlos trabajar más y exigir menos.
 ENFOQUE NEOCLÁSICO
AUTORES: Peter F. Druker
Ernest Dale.
Harold Koontz

CARACTERÍSITICAS PRINCIPALES

1. ÉNFASIS EN LA PRÁCTICA DE LA ADMÓN.= Búsqueda de resultados concretos y palpables.

2. REAFIRMACIÓN RELATIVA DE LOS POSTULADOS CLÁSICOS : Retoman parte del material

desarrollado por la teoría clásica, resestaurandolo, dándole una configuración más amplia y flexible.

3. ÉNFASIS EN LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMÓN: Se preocupan por establecer normas de

comportamiento, adtivo, buscando definir la manera como el administrador debe planear, organizar,
dirigir y controlar el trabajo de sus subordinados.

Los neoclásicos, buscaron prescribir principios básicos apropiados a la experiencia de investigación, dirigidos a facilitar el
trabajo del administrador.

Los once principios de la administración más mencionados:

OBJETIVOS
1. Los objetivos de la empresa y sus elementos componentes, deben ser claramente definidos y establecidos
por escrito, la organización debe ser simple y flexible.

ACTIVIDADES Y ARGUMENTOS DE ACTIVIDADES:

2. Las responsabilidades asignadas a una posición deben confiarse, tanto como fuere posible al desempeño de
una simple función.

3. Las funciones deben asignarse a los departamentos según su homogeneidad, con el fin de alcanzar la
operación mas eficiente y económica.

AUTORIDAD:

4. En la organización debe haber líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo, así como niveles de
responsabilidad de abajo hacia arriba.

5. La responsabilidad y la autoridad de cada posición, debe estar claramente definidas por escrito.

6. La responsabilidad, debe estar siempre acompañada de la correspondiente autoridad.

7. La autoridad para realizar o iniciar una acción, debe delegarse al nivel más próximo posible al jugar en
donde ésta se debe llevar a cabo.

8. El número de niveles de autoridad, debe ser el mínimo posible.

9. Existe un límite en cuanto al número de posiciones que puede ser eficientemente supervisado por un
individuo.

10. Cada individuo en la organización debe reportarse solo a un único supervisor.

11. La responsabilidad de cada directivo es absoluta, en relación con los actos de sus subordinados.

12. Los principios, no deben tomarse de una forma rígida y absoluta, sino relativa y flexible, puesto que deben
ser aplicados a situaciones extremadamente diversas, lo importante a tener en cuenta, aún más que el
sentido común, es el criterio para la elección del principio más adecuado a una determinada situación.

4. ÉNFASIS EN LOS OBJETIVOS Y EN LOS RESULTADOS:

Toda organización existe para alcanzar objetivos y producir resultados, los objetivos, son valores visualizados o resultados
deseados por la organización.

ADMÓN.. CIENTÍFICA (ÉNFASIS): Métodos, racionalización del trabajo.

T. CLÁSICA (ÉNFASIS): Principios generales de la admón..
T. NEOCLÁSICA (ÉNFASIS): Fines y resultados.

5. ECLECTICISMO DE LA TEORIA RCOGEN EL CONTENIDO DE CASI TODAS LAS TEORÍAS

ADTIVAS A SABER:
 A. De la teoría de las relaciones humanas: los conceptos de organización informal.
De dinámica de grupos, de comunicaciones , de liderazgo, así como también la
apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa.
B. De la teoría de la burocracia: El énfasis en los principios y normas formales de la
organización, la organización jerárquica y los aspectos relativos a la autoridad y
responsabilidad.

C. De la teoría estructuralista: La perspectiva de la organización dentro de una

sociedad de organizaciones, las relaciones entre organización y ambiente externo,
el estudio comparativo de las organizaciones a través de sus estructuras, la
adopción paralela y simultánea de conceptos relativos a la organización formal
( Típicos de la teoría clásica), al lado de conceptos relativos a la organización
informal (típicos de la teoría de las relaciones humanas) intentando hacerlo
compatibles, como también el estudio de los objetivos organizacionales y los
objetivos individuales, sus conflictos y posibilidades de integración.
D. De la teoría del comportamiento: Conceptos recientes sobre motivación humana,
estilos de la administración, la teoría de las decisiones, el comportamiento
humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales, el juego entre
objetivos organizacionales, y objetivos individuales, el equilibrio organizacional
como sistema de recompensas y contribuciones, etc.
E. De la teoría matemática: Como un intento de aplicación de la investigación
operacional y sus métodos de cuantificación, el enfoque de medición de
resultados, el estudio de las decisiones cuantitativas y programables, etc.
F. De la teoría de sistemas: El enfoque de la organización como un sistema
compuesto de múltiples subsistemas, su integración y reciprocidad, las demandas
del ambiente externo, la retroacción de las consecuencias, el ciclo de eventos que
constituyen la administración.

Debido a ese eclecticismo, al teoría neoclásica se considera como una teoría clásica actualizada con los conceptos de la
administración moderna y dentro del modelo ecléctico que representa la formación del administrador de hoy.

ADMÓN. COMO TÉCNICA SOCIAL:

La admón., es básicamente la coordinación de actividades grupales, consistente en orientar, dirigir y controlar los
esfuerzos de un grupo de individuos par lograr un objetivo común.

El buen administrador es aquel que posibilita al grupo, alcanzar sus objetivos con un mínimo uso de recursos y de
esfuerzos y con la menor interferencia con otras actividades útiles.

ASPECTOS ADTIVOS COMUNES A LAS ORGANIZACIOES.

En el fondo, todas las instituciones, son organizaciones y tienen una dimensión adtiva común.

ASPECTOS PRINCIPALES

* EN CUANTO A LOS OBJETIVOS:

el objetivo, esta fuera de la organización, y es siempre una contribución específica para el individuo y
la sociedad.

Si la organización no define claramente sus objetivos, no habrá posibilidad alguna, de evaluar los
resultados o su eficiencia.

* EN CUANTO AL DESEMPEÑO INDIVIDUAL:

Todas deben equilibrar los objetivos de la org. Con las necesidades y deseos del individuo.

TODAS EXIGEN ESTRUCTURA DETERMINADA

En cuanto al desempeño individual.: Es el campo donde hay menor diferencia entre las
organizaciones.

El desempeño individual, es la eficiencia del personal que trabaja dentro de las organizaciones,
son los individuos, los que hacen, deciden y planean.

Cada empresa, debe considerarse desde el punto de vista de la eficiencia y la eficacia. Simultáneamente, en la
media en que el admón. Se preocupa por hacer correctamente las cosas, está dirigiéndose hacia la eficiencia. Cuando
utiliza estos instrumentos, proporcionados por aquellos que ejecutan, para evaluar el alcance de los resultados, esto es para
verificar si las cosas bien hechas, son las que realmente deberían hacerse, entonces estará orientándose hacia la eficacia.

EFICIENCIA EFICACIA
 Énfasis en los medios.  Énfasis en los resultados.
 Hacer correctamente las cosas.  Hacer las cosas correctas.
 Resolver problemas.  Alcanzar objetivos.
 Cumplir tareas y obligaciones.  Obtener resultados.
Ejemplos Ejemplos
 Entrenar a los subordinados.  Proporcionar eficacia a subordinados.
 Mantener las máquinas.  Máquinas disponibles.
  Asistir a la iglesia.  Practicar los valores religiosos.
 Jugar fútbol con arte.  Ganar el partido.

CENTRALIZACIÓN VERSUS DESCENTRALIZACIÓN

CIENTÍFICA TAYLOR (organización) : Funcional

CLÁSICA FAYOL (organización) : Lineal

NEOCLÁSICA (organización) : Funcional

CENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Decisiones tomadas por administradores con visión global. Decisiones tomadas por administradores que están lejos de
Mejor posición y entrenamiento de quienes toman las los hechos.
decisiones Quienes toman las decisiones, tienen poco contacto con
Decisiones consistentes con objetivos empresariales personas y situaciones involucradas.
globales. Los administradores de niveles inferiores, están
Elimina duplicación de esfuerzos y reduce costos distanciados de los objetivos globales.
operacionales de la descentralización. Las líneas de comunicación mas distanciadas, ocasionan de
los objetivos globales.
Las líneas de comunicación mas distanciadas, ocasionan
demoras y mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIÓN
VENTAJAS DESVENTAJAS
Decisiones tomadas rápidamente por los ejecutores de la Puede presentarse falta de información y coordinación entre
acción. los departamentos.
Quienes toman la decisión son los que tienen mas Mayor costo por la exigencia de mejor sección y
información sobre ella. entrenamiento de administradores intermedios.
Una mayor participación en el proceso decisorio, promueve Riesgo de subjetividad: Los administradores pueden
una alta moral y motivación entre los administradores defender mas los objetivos departamentales de los
intermedios. empresarios.
Las políticas y procedimientos, pueden variar enormemente
en los diversos departamentos.

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

Según los neoclásicos, las funciones corresponden a los elementos de la administración , que fayol definió en su tiempo
(Prever, organizar, comandar, coordinar y controlar). El desempeño de estas funciones, constituye el proceso adtivo.

El proceso adtivo, forma algo más que una secuencia cíclica, pues están relacionados en una interacción dinámica. El
proceso adtivo, es cíclico, dinámico, e interactivo.

PLANEA
R

CONTROLAR ORGANIZAR

DIRIGIR

Las funciones adtivas, consideradas como un todo, conforman el proceso adtivo, cuando se consideran aisladamente, son
consideradas aisladamente, son consideradas funciones adtivas.

1. PLANEACIÓN
Es la función, que determina anticipadamente, cuales son los objetivos que deben alcanzarse y que debe hacerse
para alcanzarlos.
Es un modelo teórico para la acción futura, empieza por la determinación de objetivos y detalla los planes
necesarios para alcanzarlos de la mejor manera.
Define a donde se pretende llegar, lo que debe hacerse, cuando, como y en que secuencia.

 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS: Es la primera actividad: Saber a donde se

pretende llegar, para saber como llegar hasta allá (son los resultados futuros que se esperan
alcanzar). Son pretensiones futuras, una vez alcanzados ,dejan de ser objetivos y se vuelven
realidad.
 JERARQUÍA DE OBJETIVOS: Los de la empresa, predominan sobre los de las divisiones.
 La planificación se compone de estrategias y políticas a largo plazo para alcanzar los
objetivos globales; a partir de estos objetivos, la empresa puede fijar sus políticas,
directrices, metas, programas, procedimientos, métodos y normas.

POLÍTICAS: funcionan como guías orientadas para ejercer una acción, procuran límites
para demarcar las áreas dentro de las cuales deberá desarrollarse la acción adtiva.
Eje: Son genéricas y usan verbos como: mantener, usar, proveer, ayudar etc.

DIRECTRICES: principio establecidos para posibilitar el alcance de los objetivos, sirven

para establecer, los medios adecuados para alcanzarlos y canalizar la decisiones.
Eje: En parea de personal (como reclutar y seleccionar).

METAS: Corto plazo

Eje: (Producción mensual, cobro, diario etc.).

PROGRAMAS: Actividades para alcanzar cada uno de las metas, son planes específicos,
pueden incluir un conjunto de planes menores.
Eje: área producción (Para alcanzar la producción, establecemos..).

PROCEDIMIENTOS: Modos o planes que prescriben la secuencia cronológica de las

tareas específicas necesarias para alcanzar determinados trabajos o tareas.

MÉTODOS: Detalla como se hace un trabajo, por lo general, se atribuye a cada persona
que ocupa un cargo o realiza una tarea para indicar exactamente como hacerlo.
Eje: Método de montar una pieza, describir un cargo.

NORMAS: Reglas que delimitan y aseguran los procedimientos, son órdenes directas y
objetivas respecto al curso de acción que se va a seguir.
Se establece para posibilitar la uniformidad en la acción
Eje: Normas sobre horarios, prohibición de fumar.

2.ORGANIZAR
Acto de organizar, estructurar e integrar, los recursos y órganos de la administración y establecer relaciones entre ellos.
Consisten en determinar, agrupar y asignar actividades a posiciones y personas específicas.

COBERTURA: A nivel global (diseño organizacional).

A nivel departamentos (Diseño por departamentos).
A nivel tareas y operaciones (Diseño de cargos).

3.DIRECCIÓN
Accionar y dinamizar la empresa, esta relacionada con la acción, la puesta en marcha .
Se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en los niveles.
AUTORIDAD Y PODER: Medios de influencia, la influencia, puede ser mediante varias acciones
Persuasión, coacción, sanciones, recompensas.
PODER: Potencial para influir.
AUTORIDAD: Poder institucional.

COBERTURA: Dirigir (interpretar los planes para los demás y dar las instrucciones sobre como
Ejecutarlos.
A nivel global (Cada director , nivel estratégico):
A nivel departamentos (Gerencia, personal medio campo).
A nivel operacional ( supervisión ).

4.CONTROL
Proceso de guía toda la actividad hacia un fin determinado, su finalidad, asegurar loas resultados de aquello que se planeó,
organizó y dirigió.
Verificación de objetivos.

ESTABLECIMIENTOS DE
ESTÁNDARES

ACCIÓN OBSERVACIÓN
CORRECTIVA Y DESEMPEÑO

COMPARACIÓN DEL
DESEMPEÑO CON EL
ESTÁNDAR
ESTABLECIDO

ESTABLECIMIENTO DE ESTÁNDARES O CRITERIOS.

CRITERIOS: Normas que guían las decisiones, se pueden expresar en tiempo, dinero, calidad unidad física, costos,
índices, estándares de producción.
OBSERVACIÓN DEL DESEMPEÑO: la observación del resultado, busca obtener información, sobre lo que se esta
controlando.

COMPARACIÓN: El desempeño, debe compararse con el estándar, para verificar eventuales desviaciones. Se hace por
gráfica, índices, estadísticas.

ACCIONES CORRECTIVA: Busca lograr, que lo que se realice se haba exactamente de acuerdo con lo que pretendía
realizar.

IMPLICACIONES DEL ENFOQUE NEOCLÁSICO.

1. TIPOS DE ORGANIZACIONES

ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN LINEAL ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN

FORMAL FUNCIONAL LINEA-STAFF
Consiste en cargos Líneas directas y únicas Principio de especialización
funcionales y jerárquicos entre director y empleados. de funciones para cada área.
encaminados hacia el
objetivo económico, Resulta de la combinación
(producir Bs y Ss). de las dos anteriores

CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS CARACTERÍSTICAS

1. División del 1. Autoridad lineal 1. Autoridad dividida Conciliación en líneas
trabajo: única (Especialización). formales de comunicación.
Simplificación y 2. Líneas formales/ 2. Líneas directas / (superior y subordinados).
especialización de comunicación. comunicación. Separación entre org.
actividades, mayor 3. centralización/ 3. Descentralización / Operacionales y org./ apoyo.
productividad y decisiones. decisiones.
rendimiento. 4. Configuración
piramidal.
2. Especialización:
Cada cargo ejerce
funciones Generalización,
especificas. Centralización.
Especialización y
3. Jerárquicas: Delimitación
Dirigir y controlar Responsable.
actividades.
VENTAJAS VENTAJAS VENTAJAS
Estructura simple. Permite que carda órgano se Asegura asesoria
Nivel de decisión Atribuciones definidas concentre en su trabajo. especializada.
Intermediario claramente. Permite mejorar supervisión. Autoridad conjunta y
operacional Unidad / mando facilita Comunicación directa . coordinada de los órganos.
funcionamiento. Separa las funciones de
Mas indicado para pequeñas control y las ejecución.
4. La autoridad, es el empresas.
fundamento de la
responsabilidad. DESVENTAJAS DESVENTAJAS DESVENTAJAS
Dificultad innovación y Pérdida / autoridad / mando. Posibilidad / conflicto.
5. Racionalización de adaptación. Fuerte tendencia a la Entre asesoría y otros
la org. Formal: Puede volverse autocrática. competencia. órganos.
(Conjunto, cargos Impide especialización
funcionales y (Todos los jefes en todos los
jerárquicos). asuntos).

TIPOS DE ORGANIZACIÓN

Organización Formal
Consiste en un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos encaminados hacia el objetivo económico de
producir bienes ó servicios.

CARACTERÍSTICAS

 DIVISIÓN DEL TRABAJO

El objetivo inmediato y fundamental de cualquier tipo de organización, es la producción, la cual debe

basarse en la división del trabajo.
Logros:
Estandarización y simplificación de las actividades de los obreros, y posteriormente del personal de nivel
mas avanzado.
Mayor especialización y especificación de tareas.
Mejor aprovechamiento del trabajo especializado mediante la departamentalización.

CONSECUENCIAS A CORTO PLAZO

 Mayor productividad y mejor rendimiento del personal involucrado.
Mayor eficiencia de la organización.
Reducción de los costos de producción, en especial movimiento y materiales directos.

NIVELES DE LA ADMÓN.

ADMÓN. DEL NIVEL EJECUTIVO ALTA

DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DIRECCIÓN
PLANEACIÓN, ORGANIZACIÓN
DIRECCIÓN Y CONTROL.

ADMÓN. DEL
NIVEL
INTERMEDIO

ADMÓN. DE LAS OPERACIONES

SUPERVISIÓN DE LA EJECUCIÓN ADMÓN. DEL
DE LAS TAREAS Y DE LAS NIVEL
OPERACIONES DE LA EMPRESA. SUPERIOR

ESPECIALIZACIÓN

Como consecuencia, de la división del trabajo, cada órgano o cargo para a ejercer funciones específicas y
especializadas.
Concentración de esfuerzos en campos limitados.

JERARQUIA

De las funciones especializadas se desprende inevitablemente la función de mando, para dirigir y controlar las
actividades, para lo cual se necesita una estructura jerárquica.

DIRECTOR Nivel de decisión

GERENTES Nivel Intermedio

ADMINISTRADORES
EN NIVELES DE LA JEFES
EMPRESA Nivel operacional

SUPERVISORES

FUNCIONARIOS Y
OBREROS
Ejecución de las tareas y
operaciones

Cuando la organización es más grande, tiende a ser mayor el nivel jerárquico.

PRESIDENTE

FLUJO DE
AUTORIDAD,
RESPONSABILIDAD
DIRECTOR
AUTORIDAD RESPONSABILIDAD

GERENTE
RENDICIÓN DE CUENTAS AL
SUBOORDINADO SUPERIOR
CADENA ESCALAR DE NIVELES

UN NIVEL JERARQUICO
2 NIVELES E

X FUNCIONARIOS UN EJECUTIVO

160

E
3 NIVELES
E E E E DOS NIVELES JERÁRQUICOS
CINCO EJECUTIVOS

40 40 40 40

4 NIVELES

TRES NIVELES JERÁRQUICOS

21 EJECUTIVOS

DISTRIBUCIÓN DE LA AUTORIDAD Y DE LA RESPONSABILIDAD

Para los autores clásicos, la autoridad es el poder de mandar a otros para que ejecuten o dejen de ejecutar algo.
Autoridad, es el fundamento de la responsabilidad, por ello, es necesario delimitar explícitamente en la organización
formal.
El derecho de mando, disminuye a medida que se desciende en la escala jerárquica.

RACIONALISMO DE LA ORGANIZACIÓN

Una organización, es un conjunto de cargos funcionales y jerárquicos a cuyas reglas y normas deben sujetarse todos
sus miembros es decir, los hombres funcionaran efectivamente de acuerdo con tal sistema racional.
La mejor manera de comprender la organización formal y sus características básicas, es comparar los tres modelos
tradicionales de organización, ampliamente divulgados por autores clásicos.

ORGANIZACIÓN LINEAL

Se denomina lineal, porque entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad.
Es simple y de conformación piramidal, en la que el jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área.

EMPRESA INDUSTRIAL

PRODUCCIÓN VENTAS FINANZAS

CARACTERÍSTICAS
 1. Autoridad lineal única : Autoridad única y absoluta, del superior sobre sus subordinados.
2. Líneas formales de comunicación: Comunicación a través de líneas existentes en el organigrama.
3. Centralización de las decisiones: Solo existe una autoridad máxima, que centraliza todas las decisiones y
control de la organización.
4. configuración piramidal:

A medida que se eleva el nivel, aumenta generalización y centralización.

A medida que disminuye el nivel, aumenta especialización y delimitación de responsabilidades.

VENTAJAS DESVENTAJAS
* Estructura simple y fácil compresión. * Dificulta la innovación y adaptación.
* Atribuciones y responsabilidades claramente * La autoridad lineal, puede volverse autocrática y
definidas. provocar rigidez en la disciplina.
* La única de mando facilita, el funcionamiento, * Supone la existencia de jefes capaces de hacerlo
control y disciplina. todo.
* Estabilidad que permite mantenimiento * Impide la especialización, pues ocupa a todos
tranquilo del funcionamiento de la organización. los jefes en todos los asuntos posibles de la org.
* Es el mas indicado para pequeñas empresas. * Si la empresa crece, se congestiona la
comunicación 8 sujeta a intermediarios).

ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

A medida que la empresa crece y se desarrolla, entra en el campo de la competitividad, de la

producción en masa, y aumenta la necesidad de especializarse . principio de especialización de
funciones para cada área.

CARACTERÍSTICAS

2. Autoridad funcional o dividida: se basa en la especialización.

3. Líneas directas de comunicación. Busca mayor rapidez en las comunicaciones entre los diferentes
niveles.
4. Descentralización de las decisiones: Por transferencia y delegación a cargos mas adecuados, para
tomarlos e implementarlos.
5. Énfasis en la especialización: Cada cargo u órgano, contribuye con su especialidad a la org, las
responsabilidades, están delimitadas según las especialidades.

LINEAL STAFF

VENTAJAS DESVENTAJAS
*Asegura asesoria especializada e innovadora, * Posibilidad de conflicto entre asesoria y demás órganos.
manteniendo el principio de autoridad única. * Dificultad entre la obtención y mantenimiento del
*Autoridad conjunta y coordinada de los órganos. equilibrio dinámico entre línea y staff.
*Los órganos lineal : se responsabilizan de la ejecución de
actividades.
*Los órganos staff : Se responsabilizan por la ejecución de
sus especializados.

La organización lineal, ha sido la forma de organización más ampliamente aplicada y utilizada.

2. DEPARTAMENTALIZACION
Para estos autores la especialización en la organización se puede dar en dos sentidos:

 Especialización Vertical: Se caracteriza, por el aumento de niveles jerárquicos.

 Especialización Horizontal: Se caracteriza por el crecimiento horizontal del organigrama, es mas conocida
por el nombre de DEPARTAMENTALIZACIÓN por su tendencia a crear departamentos.

VERTICAL HORIZONTAL

A+B+C +D A B C D

LA DEPARTAMENTALIZACIÓN: Puede ocurrir en cualquier nivel jerárquico de la organización, es un medio, por el

cual se asigna y se agrupa actividades diferentes a través de la especialización de los órganos, con el fin de obtener
mejores resultados en conjunto.

DEPARTAMENTO: Designa un área, división o segmento, distinto de una empresa, sobre la cual un administrador
(Director, gerente, jefe, Supervisor, etc.). Tienen autoridad para el desempeño de actividades específicas.
La departamentalización esta directamente relacionada con el tamaño de la organización y con la complejidad de las
operaciones.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN:

1. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR FUNCIONES: (funcional).

Consiste en el agrupamiento de las actividades y tareas, de acuerdo con las funciones principales desarrolladas
en la empresa.
Departamentalización por funciones y las diferentes denominaciones de los mismos departamentos.

DIRECCIÓN

DPTO DE PRODUCCIÓN DPTO DE VENTAS DPTO DE FINANZAS

Empresa Mayorista: Dpto / compras Dpto / ventas Dpto / Finanzas

Empresa Ferrocarril: Dpto / Trafico Dpto / ventas Dpto / Finanzas

Empresa Hospital : Dpto / compras Dpto / Relaciones públicas Dpto / Finanzas

Empresa Club : Dpto / Deportes Dpto / ventas Dpto / Finanzas

VENTAJAS DESVENTAJAS
 Seguimiento intenso de tareas especializadas.  Crea barreras entre los Dpto, ante el énfasis en las
 Mejor relación de bienes y servicios de alta calidad. especialidades.
 Permite economía de recursos.  Se muestra inadecuada, cuando la tecnología y las
 Simplifica el entrenamiento del personal. circunstancias externas, son cambiantes, e
 Indica para circunstancias estables y poco cambio. imprevisibles.
 Aconsejada para empresas con pocas líneas de  Dificulta, la adaptación y la flexibilidad a cambios
productos. externos.
 Tiende a hacer que las personas, concentren sus
esfuerzos, en sus propias especialidades, en detrimento
del objeto global de la empresa.

Aplicaciones: Aconsejadas para empresas con pocas líneas de productos.

2. DEPARTAMENTALIZACIÓN DE PRODUCTOS O SERVICIOS

Implica la diferenciación y agrupamiento de las actividades, de acuerdo con el producto fabricado o el servicio
prestado.

DIRECTOR

PRODUCTO 1 PRODUCTO 2 PRODUCTO 3 PRODUCTO 4

PRODUCTO 3
A1,A2,A3,A4 B1,B2,B3,B4 C1,C2,C3,C4 D1,D2,D3,D4

Es uno de los tipos de departamentalización más utilizados: Se basa en los productos fabricados o en los
servicios prestados por la organización.

El agrupamiento de las actividades de la organización por productos, facilitan el empleo de la tecnología, de las
maquinas y equipos, del conocimiento y de la mano de obra, lo que permite una intensificación de los esfuerzos
o concentración, aumentando significativamente la eficiencia dela organización.
Si la producción de un articulo, o grupo de artículos es suficientemente vulominoso y permanente, como para
utilizar completamente las instalaciones especializadas y el personal, habrá interés en la deparamentalización
por productos, con el fin de obtener ventajas en la producción.
 DIRECCIÓN

DIVISICIÓN DIVISIÓN DISIVIÓN

FARMACÉUTICA VETERINARIA QUIMICA

Dpto Dpto Dpto Dpto Dpto

Vacunas Medica Colorantes Inseptici Fosfatos

Dpto En empresas no industriales, el criterio de departamentalización por productos,

Analgesicos equivale a la departamentalización por servicios. La única diferencia, es que el
agrupamiento de las actividades, se fundamenta en servicios prestados en lugar de
Dpto productos.
Antibioticos
Eje: Departamentalización por servicios
Hospitales – cirugía, radiología, pediatría etc.
Dpto Asociaciones – Caridad, alimentación vestuario, alojamiento, asistencia médica.
Jarabes Banco- Cuentas corrientes, cambio, cobranzas, préstamos etc.

DIVISIÓN DESCENTRALIZADA POR LÍNEAS DE PRODUCTOS

La departamentalización del producto divide la estructura organizacional en unidades, de acuerdo con los productos,
proyectos o programas desarrollados por la organización.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Fija la responsabilidad de los departamentos en un producto No se recomiendo para empresas con pocos productos pues,
o línea de producto o servicio. esto ocasiona un elevado consto operacional.
Facilita la coordinación interdepartamental. Los empleados tienden a ser mas inseguros ante cualquier
Facilita la innovación. posibilidad de desempleo o atraso en su carrera profesional
Induce la cooperación entre especialistas y coordinación de ( en situaciones de inestabilidad).
sus esfuerzos para un mejor comportamiento del producto. Da relación a la coordinación, en detrimento de la
Permite la flexibilidad, pues las unidades de producción especialización.
pueden ser mayores o menores.

APLICACIÓN
Es indicada en circunstancias inestables y cambiantes, si existe una tecnología adaptable y modificable, la
departamentalización por producto y una fuerte estructura de estaff son mas apropiadas.

3. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA
Se denomina territorial, o regional, o localización geográfica.
Requiere, agrupamiento de actividades, de acuerdo con el lugar donde se ejecutará el trabajo o área de mercado, que
servirá la empresa.
Es utilizada, en empresas que cubren grandes áreas geográficas y cuyos mercados son extensos, es recomendable para
empresas de gran escala, cuya actividades están , física o geográficamente dispersas.
Las empresas multinacionales, utilizan esta estrategia para sus operaciones fuera del país donde tienen su sede.
Es mas indicada para el área de producción y ventas y poco utilizada por el área financiera, que no permite
descentralización.

VENTAJAS DESVENTAJAS
Se hace imprescindible cuado las circunstancias externas, Puede dejar en segundo plano, la coordinación de los
indican que el éxito de la organización depende aspectos. Planeación, ejecución o control de la
particularmente de su adaptación a las condiciones y organización como un todo, predomina el grado de libertad
necesidades locales y regionales. y autonomía puesto en las regiones oficiales.
Permite fijar la responsabilidad de los resultados y del Se concentra mas en el mercado y producción y casi no
desempeño. requiere especialización, las otras áreas, pasan a segundo
Permite motivar a los ejecutivos a pensar en términos de plano.
éxito territorial.
Se recomienda par afirmas mayoristas.
Cada gerente de división, puede tomar decisiones a las
diferencias territoriales.

APLICACIONES
Es característica del área de mercadeo y producción se aumenta el problema de control a nivel institucional de la empresa,
Es aplicable, cuando la empresa pretende dar efectiva cobertura a un mercado de consumidores o usuarios, o a un mercado
de proveedores de recursos de producción.

4. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTELA

Agrupación de actividades de acuerdo con el tipo de persona o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Se basa en : Las características de los clientes sexo, edad, nivel socioeconómico, tipo / consumidor, etc.

Es un criterio importante, principalmente, cuando se enfrenta con diversas clases de clientes y con diferentes
características y necesidades.

Divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente, es mas indicada esta
estructura, cuando diferentes clientes exigen diferentes métodos y características de ventas, diferentes características/
productos y diferentes unidades organizacionales.

D IV IS IÓ N ,
D E V EN TA S

D P TO D P TO D PTO
F E M E N IN O M A S C U L IN O IN F A N T IL

S E C C IO N S E C C IO N S E C C IO N S E C C IO N S E C C IO N S E C C IO N
P E R F U M E R IA R O P A IN T E . C O N F E C C IO N E S C A LZAD O C O N F E C C IO N E S JU G U E TE S

VENTAJAS DESVENTAJAS
Es el enfoque mas orientado hacia el exterior de la Actividades como producción, finanzas se vuelven
organización preocupada mas por el cliente que por si secundarias.
misma. Por satisfacer al cliente, se dejan a un lado, o se sacrifican
Es importante, cuando el negocio de diferentes objetivos como, rentabilidad, productividad, eficiencia, etc.
características o tamaños de productos o servicios que
varían según el cliente.
El propósito, es satisfacer las necesidades y los requisitos
de los clientes.
Permite concentrarse en las necesidades y exigencias de los
canales del mercadeo.

APLICACIONES
Es indicado, cuando el negocio depende de las características de los productos, servicios que varan según la necesidad del
cliente. Los productos se ajustan al cliente (individuo, empresa o gobierno).

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO

Denominada departamentalización por fases del proceso o por procesamiento, o incluso por equipos o tipos por
procesamiento, o incluso por equipos o tipos de maquinaria.
Utilizada en empresa industriales en niveles mas bajos de la estructura organizacional de las áreas productivas o de
operaciones.
El agrupamiento, se hace a través de la secuencia del proceso productivo u operacional o a través de la distribución y
disposición racional del equipo utilizado.
SALIDAS
ENRADAS

EVALUACIÓN CRITICA

 No ayuda a los ejecutivos a decidir como deberán estructurase sus áreas operativas.
 La distinción entre propósito y proceso, no es significativa.
 El proceso de organización de cada departamento, debe considerarse, un conjunto definido de tareas que se
distribuyen entre los empleados.

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS A.P.O.

Constituye un modelo adtivo difundido ampliamente, e identificado con la teoría clásica. Surgió en 1950, como método
de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido.

CARACTERÍSTCAS
La A.P.O. es una técnica de dirección de esfuerzos, a través de la planeación y control, basada en el principio, de que para
alcanzar resultados, la organización, necesita antes definir en que negocio esta actuando y adonde pretende llegar.

En la A.P.O. los gerentes principales y subordinados de una organización, definen, en conjunto sus metas comunes, y
especifican las áreas principales de responsabilidad de cada posición, en relación con los resultados esperados de cada
uno, utilizando estas medidas como guías para mejorar la operación del sector y para verificar la contribución de cada uno
de sus miembros.

1.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS EN EL EJECUTIVO Y SU SUPERIOR: La participación del ejecutivo puede

variar, desde su simple presencia durante las reuniones donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de iniciar la
propuesta / reestruturación de trabajo, con relativa autonomía en el desarrollo del plan.

2.ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O POSICIÓN: Definir los objetivos que
un gerente en determinado cargo deberá alcanzar la mayoría de los sistemas, acepta de 4 a 8 objetivos para cada posición
específica, aunque en muchos casos, pueden existir hasta diez objetivos.
3.INTERRELACIÓN DE LOS OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS: Forma / correlación objetivos, de varias
unidades o gerentes.

4.ELABORACIÓN DE PLANES TÁCTICOS Y OPERACIONALES CON ÉNFASIS EN LA MEDICIÓN Y EL

CONTROL: Se elaboran los planes tácticos adecuados, para alcanzarlos de la mejor manera, después se descomponen y
detallan mejor en planes operacionales.

5.EVALUACIÓN PERMANENTE, REVISIÓN Y RECICLAJE DE LOS PLANES: Esto permite, tener en cuenta
algunas previsiones, y fijar nuevos objetivos para el periodo siguiente.

6.PARTICIPACIÓN ACTIVA DE LA DIRECCIÓN: La mayor parte de los sistemas A.P.O., involucran mas al superior
que al subordinado.

7.APOYO CONSTANTE DEL STAFF, DURANTE LAS PRIMERAS ETAPAS: Requiere del fuerte apoyo de un staff
previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo “Hágalo usted mismo, no es aconsejable en la A.P.O., pues esta
exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff.

EL CICLO DE A.P.O

Fijación de los
objetivos
globales de la
empresa

Elaboración de
la planeación
estratégica

Fijación de los
objetivos por
Dpt., para el
año.
Evaluación de los Elaboración
resultados del plan táctico
alcanzados en del Dpto.
comparación con los
objetivos por Dpt.

Revisión de los Descomposición

planes o del plan táctico en
modificaciones planes
de los objetivos operacionales
del Dpto.

Evaluación de los
resultados
alcanzados, en
comparación con los
objetivos por Dpto.

ESTRATEGIA TÁCTICA
Cobija la organización como una totalidad. Se refiere a cada departamento.
Medio para alcanzar objetivos organizados. Medio para alcanzar objetivos para departamentos.
Se orienta al largo plazo. Se orienta al medio y corto plazo.
Es decidida para la alta dirección. Es responsable de cada gerente / departamento.

TOPOLOGÍA DE LAS ESTRATEGIAS SEGÚN ANSOFF

 MÁXIMO RENDIMIENTO ACTUAL: Previendo únicamente sobrevivir para producir rendimientos.

 UTILIDAD DE CAPITAL: Es una estrategia que tiende a obtener lucro a corto plazo.
 LIQUIDEZ DE PATRIMONIO: Wa una estrategia que busca atraer compradores, procurando demostrar una
flexibilidad patrimonial, aun con baja rentabilidad.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL: Estrategia que demuestra cierto interés en cuestiones cívicas o nacionales. (Ejemp.
Fábrica papel, con campañas, protección, reservas forestales).
 ACTITUD ANTE LOS RIESGOS: Dirigida a la reducción de riesgos del negocio, así se reduzca también, el
volumen de las utilidades.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA: Es generalmente una planeación global y a largo plazo.

FASES
 FORMULACIÓN / OBJETIVOS ORGANIZACIONALES POR ALCANZAR: Define el orden de importancia y
prioridad de cada uno de los ejecutivos.
 ANÁLISIS INTERNO DE FORTALEZA Y LIMITACIONES DE LA EMPRESA: Análisis interno, (Análisis de
recurso de estructura, de evaluación del desempeño).
 ANÁLISIS EXTERNO DEL AMBIENTE: (Mercados atendidos, competencia, otros factores externos (Economía,
políticas sociales, culturales, legales, etc)).
 FORMULACIÓN DE ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS: Estas alternativas, constituyen los cursos de acción
futura que la empresa pueda adoptar para alcanzar sus objetivos globales.

La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la empresa, las principales decisiones contenidas
en una planeación estratégica, son las siguientes:

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS: Es un enunciado escrito sobre resultados por alcanzar, en un periodo determinado.
Un objetivo, debe ser, cuantificable, complejo, relevante y compatible, casi la totalidad de los objetivos, se cuantifican.

LA IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS: Puede evaluarse a partir de los siguientes aspectos.

Proporcionar a la organización una directriz precisa.
Convidar al trabajo en equipo.
Aumentan posibilidades de previsión del futuro.
Ayudan a orientar a prever la distribución de recursos con criterio.

CRITERIOS PARA SELECCIÓN DE OBJETIVOS

Buscan actividades de mayor impacto sobre los resultados.
Enunciar los resultados esperados en términos cuantificables y claros (Que, cuanto, cuando).
Centrados en el trabajo, no en el hombre.
Debe ser real, no imposible, indicar cuanto pero no como.
Debe tener alguna relación remota con el plan de utilidades de la empresa, que generalmente, es el objetivo final.

JERARQUÍA DE OBJETIVOS: Los objetivos deben ser graduados en orden de importancia, relevancia o prioridad, en
función de su contribución a la organización.

Para que la jerarquía de objetivos, pueda ser eficientemente alcanzada se hace necesario tomar las siguientes
precauciones:
Deben comunicarse a todos los interesados.
Deben lograr que los componentes de la empresa, contribuyan con una parte del esfuerzo general.
Deben ser periódicamente reexaminados y reformulados.

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE TÁCTICA

ESTRATEGIA: Movilización de todos los recursos de la empresa globalmente, tratando de alcanzar objetivos a largo
plazo.
TÁCTICA: Se considera un esquema específico para el empleo de los recurso dentro de una estrategia mas amplia.

Objetivos organizacionales para alcanzar:

Actividades seleccionadas, (Producto) que la empresa quiere ofrecer.
Mercado previsto por la empresa (Consumidores, clientes)
Utilidades esperadas en cada actividad (Mantener el mercado actual, mayor penetración el mercado actual, etc.).
Alternativas estratégicas
Integración vertical,- horizontal (Proveedores, - consumidores).
Nueva inversiones en recursos.

DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO

MERCADOS Análisis
Factores Externos Externo
Ellos
Sociológicos
Tecnológicos.
Políticos.
Matriz

PRODUCTO NUEVO
ACTUAL PRODUCTO Determ. Form. P.E.
MERCADO Penetración en el Desarrollo del Análisis De Alternativ. Planeac.
ACTUAL mercado producto externo objetivos Estrat. Estrateg.
MERCADO Desarrollo del diversificación empresa
NUEVO mercado

COMPETENCIA
Para los Consumidores
Desempeño en mercados
seleccionados.
Otras formas, satisfacciones, Reconocimiento
necesidades. de las
Para Recursos expectativas de
Financieros. los accionistas
Personales.
Materiales.
Otros.

DESARROLLO DE LOS PLANES TÁCTICOS

La planeación estratégica pasa a desglosarse en varios planes tácticos.

ÁREAS / ACCIÓN
 Planeación organizacional.
 Planeación del desarrollo del producto, mercado.
 Planeación del desarrollo de recursos.
 Planeación de las operaciones relacionadas con la producción y la comercialización.

Para cada uno de estos cuatro planes tácticos, pueda complementarse, es necesario que cada uno de ellos se descomponga
nuevamente en otros planes operacionales mas específicos. Mientras la planeación táctica se refiere a mediano plazo, el
plan operacional es mas detallado y se refiere a corto plazo.

CICLO DE LA A.P.O.: Tiene un comportamiento cíclico, de manera que el resultado de un ciclo, permite efectuar
correcciones y ajustes en el siguiente a través de la retroalimentación (Evaluación de resultados). Este ciclo es de 1 año.

ESQUEMA TÍPICO / PLANES TÁCTICOS

Planes de
supervisión

Planeación de la
organización
Plan de
integración

Plan de
diversificación

Plan de
investigación y
Planeación y desarrollo
desarrollo del
producto.
Plan de fusiones y
adquisiciones

Planeación
estratégica Alcance de los
Plan de recursos objetivos por
humanos Dpto.

Plan de materiales

Planeación
y desarrollo
de recurso
Plan de Planta
Física

Plan de flujos
de fondos

Plan de marketing

Planeación de
las operaciones
Plan de fabricación

Planes de
ganancias a corto
plazo
 PROGRAMA PAR A EL DESARROLLO DE EJECUTIVOS

La definición de objetivos y resultados, que cada ejecutivo debe alcanzar, no vale nada, si no se realiza un programa de
desarrollo de ejecutivos dirigidos hacia las calificaciones necesarias, (reclutamiento, selección, clasificación y evacuación
del cargo y estructuras saláriales.

FASES
 Análisis de los resultados claves del ciclo de actividades.
 Plan de acción en términos de prioridades.
 Elaboración del próximo plan de acción.
 Entrenamiento individual y en grupo, con base en las necesidades y en los resultados evaluados.

EVALUACIÓN CRÍTICA DE LA A.P.O.

10 Pecados Capitales:
No logran la participación de gerencia.
Decidir que la A.P.O. es capaz de resolver todos los problemas.
Adoptar la A.P.O. aceleradamente.
Fijar únicamente objetivos cuantificables.
Simplificar los procedimientos.
Aplicar la A.P.O. en áreas aislados.
Delegar todo el proyecto de A.P.O. a personal inferior.
Ignorar problemas del grupo.
No verificar el sistema durante el proceso concentrándose en los objetivos de la empresa.

A.P.O

BENEFICIOS PROBLEMAS
Claridad, objetivos. Corrección sobre empleados.
Perfeccionamiento, planeación. Exceso de papeleo.
Estadares, control. Énfasis en los resultados cuantificables.
Aumento de la motivación. Seguimiento rígido de los objetivos que podrían desecharse.
Evaluación más objetivos.

ENFOQUE ESTRUCTURALISTA DE LA ADMÓN.

En la estructura
Teoría de la burocracia
ENFASIS

En la estructura,
en las personas y Teoría estructuralista
en el ambiente

Max weber (sociólogo Alemán), a comienzos del siglo XX: Público una extensa bibliografía y les dio el nombre de
burocracias. En esta época, nació el capitalismo, gracias a innumerables factores (economía de tipo monetario, el
mercado de mano de obra, la aparición del estado centralista.

TEORÍA DE LA BUROCRACIA. En la década de 1940, algunos estudiosos, buscaron en los escritos del economista y
sociólogo, ya entonces fallecido, Max Weber, la inspiración para esa nueva teoría.

Se desarrollo en función de fragilidad y parcialidad de la teorías clásicas y la de relación humana.

ORIGENES DE LA BUROCRACIA: Es una forma de organización humana basada en la adecuación de los medios, a los
objetivos, con el fin de garantizar la eficiencia.

Weber , señala que el sistema moderno de producción eminente racional y capitalista se originó en el nuevo conjunto de
norma morales determinadas por la ética protestante, donde el trabajo arduo es una dadiva de Dios, el ahorro y el
ascetismo deben proporcionar inversión en vez de gastarlos o consumirlos improductivamente ( vanidad y prestigio).

CONSIDERA COMO UN TIPO DE PODER, POR TANTO ESTUDIO LOS TIPOS DE SOCIEDAD Y AUTORIDAD.

TIPOS DE SOCIEDAD

A. SOCIEDAD TRADICIONAL: Predominan característica patriarcales y hereditarias.

B. SOCIEDAD CARISMÁTICA: Característica mística, arbitrarias y personalistas ( grupos revolucionarios,
partidos políticos).
C. SOCIEDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICA: Predominan normas impersonales y racionalidad
en la escogencia de medios y fines, como en ejercito en las grandes empresas.

TIPOS DE AUTORIDAD :
Concepto de autoridad – Weber
Probabilidad de que una orden específica sea obedecida.

AUTORIDAD TRADICIONAL: las ordenes se consideran justificadas por que esa fue, siempre la manera
como se hicieron las cosas. El poder puede transmitirse por herencia y es extremadamente
conservador.
AUTORIDAD CARISMÁTICA: La órdenes son justificadas a causa de la influencia de la personalidad y
el liderazgo del superior con el cual se identifican.
AUTORIDAD LEGAL, RACIONAL O BUROCRÁTICA: Las órdenes son justificadas porque están de
acuerdo con un conjunto de preceptos o normas consideradas legítimas, de los cuales deriva el poder
de mando.

LA OBEDIENCIA SE DEBE A LAS NORMAS Y REGLAMENTOS YA ESTABLECIDOS.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA

1. CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y REGLAMENTOS, ORGANIZACIÓN: unidad por normas y

reglamentos establecidos por escrito ( estado (constitución), empresa privada (estatutos)) .
Se define como deberá funcionar la organización.

2. CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES: Las reglas, decisiones y acciones administrativas se

formulan y registran por escrito, de ahí, el carácter formal de la burocracia, TODAS LA ACCIONES Y
PROCEDIMIENTOS, SE HACEN PARA GARANTIZAR LA COMPROBACIÓN Y DOCUMENTACIÓN
ADECUADAS.
3. CARÁCTER RACIONAL Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: la división del trabajo, atiende a una racionalidad,
adecuada a objeto por alcanzar (Eficiencia). Cada participante pasa a tener su cargo, funciones, campo de
actuación y responsabilidad.
4. IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES: La distribución de actividades, se hace en términos de cargos y
funciones y no de personas involucradas. (las personas vienen y van, los cargos y funciones permanecen.
5. JERARQUÍA DE AUTORIDAD: Los cargos son establecidos según el principio de jerarquía. Ningún cargo
queda sin control o supervisión.
6. RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS: Reglas y normas para el desempeño de cada cargo.
Actividad desempeñadas según standares definidos, los cuales facilitan la evaluación rápida del desempeño de
cada participante.
7. COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA: Se basa en la escogencia de personas, en el mérito y en la
competencia técnica.
8. ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMÓN.: Los administradores de la burocracia, no son ni dueños, ni
propietarios, son o es una profesional que se especializa en dirigir la organización.
9. PROFESIONALIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES: Cada funcionario es especialista, asalariado, ocupante
de un cargo, nominado por un superior, mandato por tiempo indeterminado, hace su carrera dentro porque, no es
propietario.

En la organización burocrática, la identificación se refiere a la posición y no a quien desempeña un cargo, si los individuos
se ausentan, mueren o se jubilan, se sustituyen por otros con el criterio de calificación técnica y la eficiencia de la
organización no se perjudica.

La burocracias, establecen normas y reglamentos que necesitan imponer. Dan órdenes que deben obedecerse a fin de que
la organización funcione con eficiencia.

DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

ANOMALÍAS E IMPERFECCIONES EN EL FUNCIONAMIENTO DE LA BUROCRACIA: Cada disfunción es el

resultado de algún desvió o exageración de una de las características del modelo burocrático explicado por Weber.

1. INTERIORIZACIÓN DE LAS NORMAS Y EXAGERADO APEGO A LOS REGLAMENTOS : El

funcionario burócrata se vuelve un especialista, no por conocer sus tareas, sino por conocer perfectamente las
normas y reglamentos propios de su cargo o función.
2. FORMALISMO Y PAPELEO EXCESIVO: La necesidad de documentar y formalizar las comunicaciones
conducen algunas veces al excesivo papeleo.
3. RESISTENCIA AL CAMBIO: Todo es rutinizado, estandarizado y previsto con anticipación, el funcionario se
vuelve simplemente un ejecutor de rutinas y procedimientos, por lo tanto el cambio puede ser un peligro para su
seguridad y tranquilidad.
4. DESPERSONALIZACIÓN DE LAS RELACIONES: Se enfatiza en los cargos y no en las personas que los
ocupan.
5. JERARQUIZACIÓN COMO BASE DEL PROCESO DE DECISIÓN: Las decisiones las toma quien ocupe el
cargo mas elevado en la jerarquía independientemente de su conocimiento sobre el asunto. Jerarquizar (manera
de clasificar las cosas, estereotipadamente con el fin de manejarlas con mayor facilidad).
6. SUPERCONFORMIDAD CON LAS RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS : En su búsqueda de eficacia exige
devoción estricta a las normas y reglamentos, limitando la espontaneidad del personal, la iniciativa, creatividad
e innovación, el funcionario se limita al desempeño mínimo y la organización pierde flexibilidad.
7. EXTERIORIZACIÓN DE SIGNOS DE AUTORIDAD. Utilización intensiva de símbolos o señales de estatus
para demostrar la posición jerárquica de los funcionarios. 8 Eje. Uniformes, tipo de escritorio, estacionamiento,
etc.)
8. DIFICULTAD EN LA ATENCIÓN DE CLIENTES Y CONFLICTOS CON EL PÚBLICO: Los clientes son
atendidos de manera estandarizada de acuerdo con los reglamentos y rutinas internas.

Entre las causas de las difuciones burocráticas, se observa, que no se tiene en cuenta, la llamada organización informal, ni
se preocupa por las diferencias individuales entre las personas.

CARACTERÍSTICAS DE LA BUROCRACIA DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA

1. Carácter legal de las normas. 1. interiorización del funcionamiento.
2. carácter formal de las comunicaciones. 2. exceso de formalismo y papeleo.
3. división del trabajo. 3. resistencia al cambio.
4. impersonalidad en las relaciones. 4. despersonalización de las relaciones.
5. jerarquización de la autoridad. 5. jerarquización de las relaciones.
6. rutinas y procedimientos. 6. superconformidad.
7. competencia técnica y merito. 7. exhibición de señales de autoridad.
8. especialización de la admón.. 8. dificultades con los clientes.
9. profesionalización.

Previsión del funcionamiento imprevisión del funcionamiento.

EVALUACIÓN CRITICA DE LA TEORIA DE LA BUROCRACIA

La burocracia enfatiza la organización racional y eficiente en función de determinados objetivos.

Aspectos Críticos:

1. EL EXCESIVO RACIONALISMO DE LA BUROCRACIA. La organización B es superespecial izada y no

tiene en cuenta la naturaleza organizacional, ni las condiciones circundantes del ambiente.
2. LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA . (Grado de burocratización).
 DIVISIÓN DEL TRABAJO BASADA EN LA ESPECIALIZACIÓN FUNCIONAL.
 UNA BIEN DEFINIDA JERARQUÍA DE AUTORIDAD .
 UN SISTEMA DE NORMAS QUE INCLUYA TODOS LOS DERECHOS Y DEBERES DE QUIENES OCUPAN
DETERMINADAS POSICIONES.
 UN SISTEMA DE PROCEDIMIENTOS PARA MANEJAR SITUACIONES DE TRABAJO.
 IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES INTERPERSONALES.
 ASCENSO Y SELECCIÓN PARA EMPLEO CON BASE EN LA COMPETENCIA TÉCNICA.

3. MECANISMO Y LIMITACIONES DE LA “TEORÍA DE LA MAQUINA”: Modelo mecanicista con mas

puntos en común con los teóricos de la gerencia adtiva ( como Fayol). Que con los autores que posteriormente
desarrollaron estudios a partir del modelo burocrático.
4. CONSERVADURISMO DE LA BUROCRACIA: la burocracia es un proceso esencialmente conservador y
contrario a la innovación. El burócrata, se comporta como un individuo ritualista, apegado a las normas.
5. ENFOQUE SE SISTEMA CERRADO: La burocracia concibe las organizaciones como si fueran entidades
absolutas existiendo en el vació como sistema cerrados, no se toma el contexto donde la organización esta
localizada, los cambios ambientales y sus repercusiones en el comportamiento de la organización.
6. ENFOQUE DESCRIPTIVO Y EXPLICATIVO: La otras teorías estudiadas son prescriptivas y normativas,
están orientas y preocupada por esquemas según los cuales el administrador debe manejar las organizaciones.
La burocracia, se preocupa por describir, analizar y explicar las organizaciones con el fin de que el
administrador pueda escoger la manera mas apropiada de manejarlas.