basado

empírica enemeriencia

RESUMEN ADM. DE EMPRESAS

% = división D: desventajas V:ventajas $:precio

Evolución y Enfoques

 Adam Smith (1723-1790)  división del trabajo, especialización y eficiencia

 Escuelas Clásicas (1900-1925)  habilidades legítimas y oficiales, cadena de mando,
selección de personal por conocimientos, reglas estrictas de control y disciplina

Teoría Clásica de la Administración:

1. Administración Científica (Taylor): énfasis en la tarea del obrero.

Contexto histórico: época marcada por búsqueda de la eficiencia, la racionalidad
(preocupados por la manera de racionalizar las operaciones más elementales de la
fábrica), la org del trabajo, la productividad y la ganancia. Plantas industriales
heredadas de los talleres fabriles. Imposición de actitud paternalista y disciplinaria
sobre el obrero. Objetivo: busq de la eficiencia de las org.
EEUU país donde las condiciones se dieron de manera más adecuada para la
manera
para
experimentación de los ppos de adm aplicados a empresas. que eis eficiente
-deposicionarse
-
sei
m

organiza
APORTES DE TAYLOR: análisis del trab y estudio de tiempos y movimientos, división del todo
trab y especialización, diseño de cargos y tareas, incentivos salariales, estandarización,
supervisión funcional. MAXIMAS DE TAYLOR: - ciencia vs empírica, armonía vs discordia,
e
cooperativismo vs individualismo, rend Max vs producción restringida. To actuación
empirica
Resultados de Taylor: planificación de la producción, aumento de la productividad, sustituir a
la improvisación
mejor remuneración x incentivos, mayor control x supervisión, dosificación de Por la ciencia
descansos.
2. Teoría Clásica Tradicional (Fayol): concibe a la organización como una estructura.
énfasis en la estructura de la org. Para lograr la eficiencia. Se preocupó por la org
formal y descuido la org informal. Objetivo: busq de la eficiencia de las org.
Fayol siempre tuvo un enfoque de gerente general con énfasis en la dirección y la
adm de empresa. Toda su vida afirmo que su éxito se debía no solo a cualidades
personales sino tb a los métodos que empleaba. Consideraba q en la teoría de la adm
debía procederse como en las ciencias exactas. 14 clásicos principios de adm. Aplica un
concepto de % de la empresa en áreas
Contexto histórico: políticamente el sistema de autoridad estaba en el estado y en la
familia. Socialmente se encontraba la legislación laboral, el sindicato y el desarrollo de
ciencias. Económicamente había concentración económica, oferta y demanda, y el
nivel tecnológico.

DEBERES DE LA ADM. SEGÚN FAYOL: FAYOL % LAS OPERACIONES EN:

 Planificación: diseñar un plan de acción 1) Adm o de gerencia: mando, org, coord. Y

 Organización: movilizar los recursos para control.
Conseguir el plan 2) Técnicas de producción: fabricación, transf
 Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar empleados de insumos
 Coordinación: integración de esfuerzos 3) Comerciales: compras, ventas y busq de
 Control: garantizar que se cumpla el plan y mercados
 tomar acciones correctivas 4) Financieras: busq y adm de capitales
5) Contabilidad: registro de ing y egr,
ENFOQUE SIMP. DE LA ORG FORMAL: Los inventarios, balances, precios
clásicos consideran que son: lógicas, 6) Seguridad: protección de bs y personas
formales, rígidas o abstractas
 OTROS AUTORES:
 Henry Gantt: desarrollo una forma de planear la producción y de preparar las tareas y
cargas de máquinas. Presto mayor importancia al hombre, para él era vital tener su
buena colaboración y disposición.
 F. Gilbreth: economía de movimientos basado en estudios fisiológicos del cuerpo
humano respecto de su utilización como tal, de la relación con máquinas y de la
utilización de herramientas y dispositivos.

EL FORDISMO: promovía la especialización, la transf del esquema industrial y la reducción de

costos.

Diferencia con el taylorismo: esta innovación no se logró a costa del trabajador, sino a través
de una estrategia de expansión del mercado. Esto es así ya que si hay > volumen de unidades + Volumen
de un producto (debido a tecn de ensamblaje) y su costo es reducido (por la razón - de producto
tiempo/ejecución), habrá un excedente de lo producido que superara numéricamente la Costo reducid
capacidad de consumo de la elite.

E TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo): surge tras la necesidad de democratizar
Ya no es
y humanizar la adm. Se comienza a desarrollar las ciencias humanas, conclusiones del
escuela experimento de Hawthorne. Y surge como respuesta a una crisis en las org.
clasica
 Contexto social (1920): aparecen org informales, hay un fuerte incremento de los
sindicatos, se promulgan leyes para controlar las contrataciones y terminar con la
explotación de parte del empresariado.
 Contexto político: aparece la democracia, fin de 1ra GM lo que genero un aumento de
la fuerza laboral, taylorismo a todo esplendor (el empresario aprovecha).
 Contexto económico: EEUU se posiciona como potencia mundial siendo acreedor de
los países europeos devastados. Fuerte crecimiento industrial que produjo la crisis de
1929 por superproducción en serie.

Conclusiones experimento de Hawthorne: el comportamiento del ind se apoya por completo

en el grupo, las personas son motivadas x la necesidad de reconocimiento, la org informal
pone sus propias reglas (recompensas, sanciones, escala de valores, etc) y el individuo las
asimila e integra en sus acciones, a > interacción > capacidad productiva, cuando el trabajador
se siente bien en su lugar de trabajo produce más. mayor interacción, mayor capacidad produc

DIFERENCIAS EN LAS TEORIAS

CLASICO RELACIONES HUMANAS
Estudia la org como una maquina Estudia la org como grupo de personas
Énfasis en las tareas / Especializaciones Énfasis en las personas / Confianza y
técnicas / acentuada % del trabajo apertura / énfasis en relaciones humanas
entre empleados
Se inspira en sistema de ingeniería Se inspira en sistema de psicólogos
Autoridad centralizada – líneas claras de aut. Delegación plena de autoridad – autonomía
del trabajador
Confianza en reglas y reglamentos confianza en las personas
Clara % entre línea y staff Dinámica grupal e interpersonal

Principales aportes: mejoro la persp clásica de cómo se consideraba la productividad,

considera que el trabajo es una act importante para el ser humano y en su desarrollo influyen
las relaciones soc e individuales y además no son los factores materiales sino los psicológicos y
sociales los q contribuyen en el crecimiento de la productividad del trabajo. Recalco la
importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los
administradores. Y por último, la atención fue centrándose cada vez más en enseñar las
destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas.

Limitaciones:

 El concepto de “hombre social” era muy distinto al “hombre económico racional” y

tampoco describía totalmente a los individuos en el lugar de trabajo
 Muchos creyeron que el trabajador satisfecho sería más productivo pero esto no
mejoro impresionantemente la productividad como se había pensado

Conclusiones: Elton Mayo destrona al taylorismo, se ubica al trabajador como centro de

administración, los factores psicológicos son tan importantes como el $.

ORGANIZACIONES Y ADMINISTRACION

Salud estratégica (Arie De Geus): salud estratégica = sustentabilidad = longevidad. Valores

claramente expresados, estrategia alineada con sus valores, obj a corto mediano y largos
plazos compatibles, incentivos y recursos adecuados a la estrategia, sist de información
multidimensional, desarrollo organizacional, comunicación multidireccional.

Causas del desarrollo de las organizaciones: necesidad de concentrar el poder, nec de

asociación y sinergia, necesidad de eficiencia.

Algunas definiciones:

- Eficiencia: capacidad para lograr un fin empleando los mejores medios posibles
- Eficacia: capacidad de lograr el efecto que se desea/espera, sin que priven para ello los
recursos o los medios empleados
- Efectividad: cuantificación del logro de la meta
- Organización: 2 o más personas que trabajan en colaboración y en conjunto dentro de
los limites identificables para alcanzar una meta u objetivo en común

Importancia de las organizaciones: reúne recursos para alcanzar metas y objetivos, produce bs
y svs, facilita la innovación, utiliza nuevas tecnologías, crea valor a la sociedad, promueve
diversidad ética, responsabilidad social, desarrollo profesional y motivación de sus integrantes.

Tipos de organizaciones

- Según sus fines:

o Organizaciones con fines de lucro: llamadas empresas. Uno de sus principales
fines es generar una determinada ganancia o utilidad para su
propietario/accionistas
o Organizaciones sin fines de lucro: tienen como fin cumplir un objetivo sin
pretender una ganancia o utilidad. Ej: ONG, iglesia
- Según su formalidad:
o Organizaciones formales: se caracteriza por tener estructuras y sistemas
oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control
o Organizaciones informales: consiste en medios no oficiales pero que influyen
en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la
forma habitual de hacer las cosas en una organización
 - Según su grado de centralización:
o Organizaciones centralizadas: la autoridad se concentra en la parte superior y
es poca la autoridad en la toma de decisiones que se delega en los niveles
inferiores
o Organizaciones descentralizadas: la autoridad de toma de decisiones se delega
en la cadena de mando hasta donde sea posible. Es característica de org que
funcionan en ambientes complejos e impredecibles
- Según su grado de apertura:
o Organizaciones abiertas: se nutren del entorno y se ven afectadas por los
cambios
o Organizaciones cerradas: no tienen contacto con el entorno (NO EXISTEN)

S
BASES DE LA AUTORIDAD: cohesión, remuneración, normatividad
consentimiento

BASES DE LA ANUENCIA: alienativa, instrumental, moral. Anvencia -o aprobación

3 categorías de organizaciones congruentes: cohersitiva-alienativa, remunerativa-calculadora,

·
normativa-moral tienen la misme forma .

Semejanzas organismo social – organismo individual:

- El crecimiento
- El hecho de volverse + complejo a medida que crece y que sus partes comiencen a
exigir creciente interdependencia
- Creciente integración acompañada de creciente heterogeneidad

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: ayuda a fijar objetivos y metas, establece roles niveles

funciones y responsabilidades, ayuda a la creación de protocolos y procesos, es un elemento
esencial para la toma de decisiones y estrategias.

Definición de estructura: suma total de las formas en que una organización se divide en tareas
diferentes y su posterior coordinación. Es una combinación entre diferenciación e integración
de las operaciones de una organización.

Existen tipos de diferenciación:

Horizontal  simple (departamentos) o compleja

Vertical baja o alta

Espacial o territorial baja o alta / simple o compleja

Métodos de integración Otros mecanismos de coordinación:

1- Formalización de través de normas, políticas a. Roles de enlace
Y procedimientos formales b. Equipos interdisciplinarios
2- Centralización vs descentralización c. Cultura (sanciones informales)
3- Ámbito de control es la cantidad de d. Sistemas de información
Subordinados por autoridad
4- Estandarización de procesos
 Los 6 mecanismos de coordinación:

1. Adaptación mutua: muy frecuente en pequeñas organizaciones simples. Se da

mediante contactos informales entre los trabajadores del núcleo de operaciones
2. Supervisión directa: mediante una jerarquía, se presenta cuando una persona coordina
dando órdenes a otros. Surge generalmente cuando un cierto número de personas
tienen que trabajar juntas
3. Estandarización de procesos de trabajo: mediante sistemas que especifican como
deben realizarse las act.
4. Estandarización de resultados: mediante la especificación de objetivos de la
producción o la distribución
5. Estandarización de habilidades: incluye los conocimientos y competencias (estudio de
contadores, abogados, arquitectos, etc)
6. Estandarización de normas o cultural: surge cuando todos los participantes de la
organización comparten una serie de creencias comunes. Es un mecanismo poderoso
en muchas organizaciones de voluntariado o de tipo religioso.

DISEÑO ESTRUCTURAL: decisión estratégica sobre la agrupación de funciones y

responsabilidades en unidades, departamentos o divisiones de la organización. Tiene por
objetivo la eficiencia y efectividad de la organización combinando diferenciación y
coordinación de manera de lograr el objetivo.

Factores que afectan el diseño de la estructura: objetivo, entorno, tecnología, tamaño y

cultura

Características de las estructuras efectivas: eficiencia, innovación, flexibilidad y adaptabilidad,

facilidad para el rendimiento y desarrollo individual, facilidad para la coordinación y
comunicación, facilidad para la formulación e implementación de estrategias

Formas de agrupación:

 Agrupación funcional: comparten habilidades, conocimientos, información y lenguaje.

Desv: comunicación interfuncional – visión funcional de la organización
 Agrupación por producto – mercado y geografía: Desv: visión sesgada – competencia
interna – problemas en la coordinación cortada de manera inclinada

 Agrupación hibrida: combina lo funcional con mercado, zona o producto logrando

sedepende& neutralizar las desventajas de los modelos puros

Agrupación matricial: modelo eficiente para el desarrollo de producto y proyectos de
de varios
innovación. Desv: conflictos funcionales – largas negociaciones y mediaciones
lideres .

Gerente de que sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de
Definición de estructura en red o virtual: es una estructura o armazón de variedad circular

Ender
Proyecto
departament
de
una o más organizaciones. Presenta diversas relaciones internas o inter-organizacionales entre
los diferentes elementos que la conforman. Estas interrelaciones comprenden aspectos
técnicos y comportamentales, basados en los condicionantes y normativa que influencian su
propio diseño.

La estructura en red propone una nueva concepción de “procesos de negocios”, simultáneos,

sinérgicos e integrados. Debe entenderse como un equipo o grupo de trabajo formado por
personal poli funcional de diferentes áreas. La jerarquía se establece en función de los
procesos: macro procesos, procesos, subprocesos, micro procesos y no sobre la base de
gerencia, divisiones o departamentos. Puede desarrollarse en el ámbito interno o sobre la base
de las alianzas estratégicas (proveedores, distribuidores, clientes y hasta competidores).

MODELO BUROCRATICO DE WEBER (1864 – 1920):

Contrato social – eficiencia y racionabilidad – estructura jerárquica, inflexible, impersonal y

altamente centralizada (siguiendo lineamientos dados por la autoridad legal) – formal –
representa la > posibilidad de lograr eficiencia adm en cualq sist. Económico – se establecen
normas q deben cumplirse a través de reglas y reglamentos (se castiga a aquellos q no la
cumplan)

BUROCRACIA
VENTAJAS DESVENTAJAS
Racionalidad Fluidez x factores de conducta
Precisión en el trabajo Distorsión en logro de obj
Rapidez en las decisiones Afecta la personalidad de los miembros
Continuidad de la org Sistema cooperativo adaptable
Reducción de fricciones personales Desarrollan formas de liderazgo
Unidad de dirección – disciplina y orden – No adecuada para org flexibles ni
competitividad – confiabilidad – posibilidad innovadoras – altamente mecanicista – obj
de hacer carrera – eficiencia y productividad principal: productividad

Críticas y debilidades del modelo:

 Internalización de las reglas y apego a los reglamentos

 Exceso de formalismos y de papeleo
 Resistencia a los cambios
 Despersonalización de la relación
 Categorización como base de proc decisorio
 Conformidad a las rutinas y a los procedimientos
 Exhibición de señales de autoridad
 Dificultad a la atención a clientes y conflictos con el publico

Robert Merton: representa la burocracia a través de un modelo que se basa en las consec no
previstas (es decir en las disfunciones de la burocracia) de organizar dentro de los principios de
la maquina (sist. Cerrado).

Org. Que adoptaron el tipo burocrático de organización: el Estado Moderno, la Iglesia, el

Ejército, grandes compañías como Nike, IBM

La BUROCRACIA es una organización o estructura organizativa caracterizada por

procedimientos explícitos y regularizados, % de responsabilidades y especialización del trabajo,
jerarquía y relaciones impersonales.

Objetivo de la burocracia: prever el comportamiento de sus miembros y todas las situaciones y

rutinizar su ejecución para que el sistema alcance la máxima eficiencia.

Aportes y perspectivas del modelo

 Creo un modelo para que los diversos agentes con intereses contrapuestos pudiesen
ser dirigidos y controlados eficientemente
 al
cambio


espocición
Implica poder generar anticuerpos estructurares y funcionales para evitar
sistemáticamente propuestas “revolucionarias”
 Permite analizar especialmente los periodos de estabilidad de las instituciones

Competencia técnica y meritocracia

- La selección de personas en un modelo burocrático se basa en el mérito y en la

competencia técnica. Jamás en preferencias personales
- Los procesos de admisión, promoción y transferencia del personal son = para toda la
organización y se basan en criterios generales y racionales

LIDER: aquel que guía a otros para alcanzar el objetivo. Hay 3 tipos de líder: tradicional,
carismático y legal.

LIDERAZGO: rutina y procedimientos de trabajo – carácter legal de normas y reglamentos –

completa previsibilidad del funcionamiento – jerarquiza bien establecida de autoridad –
especialización y profesionalismo de los participantes – impersonalidad en las relaciones de
trabajo – competencia técnica y meritocracia – carácter formal de las comunicaciones –
racionabilidad en la % del trabajo

MANAGMENT JAPONES y teoría z

Contexto: 1970 – 1980. Decaimiento de la ind norteamericana y crecimiento de la japonesa.

Cruce de olas. Cambios en negociación-comunicación y liderazgo. Nace el planeamiento
estratégico y administración estratégica

Principales aportes del managment japonés:

 Técnicas de consenso y negociación

 Círculos de calidad y mejora continua
 Productividad por tecnificación

PENSAMIENTO ESTRATEGICO = PLANIFICACION ESTRATEGICA + ADM O GESTION ESTRATEGICA

CULTURA JAPONESA CULTURA EEUU

Colectivismo Individualismo
Énfasis en familia y respeto a la autoridad Énfasis en el individuo y la juventud
Énfasis en la paciencia y resultados a largo Énfasis en la inmediatez y resultados a corto
plazo plazo
Énfasis en humildad y austeridad Énfasis en consumismo y ostentación

Dificultades en la transferencia de experiencias:

- Para que el managment japonés funcione - Surge de la agricultura colectiva y no de la caza de

Hay q ser japonés animales
- La relación laboral entre el personal y la empresa - Conciencia de interdependencia y respeto mutuo
Esta dada para toda la vida - Aceptación de la autoridad
- Lealtad y fidelidad como emperador - No traicionar e irse a otra compañía
- Los ascensos son por antigüedad respetando - Sindicatos de cada empresa
Sabiduría y experiencia - Huelgas trabajando mucho y con
- La gerencia se trabaja en equipo Brazaletes identifica torios
- Hay conciencia de interdependencia - Sumisión natural
LA TEORIA Z y los círculos C-C (William Ouchi)

La teoría Z es participativa y se basa en las relaciones humanas, pretende entender al

trabajador como un ser integral que no puede separar su vida laboral de su vida personal por
ello invoca ciertas condiciones especiales como la confianza, el trabajo en equipo, el empleo
de por vida, las relaciones personales estrechas y la toma de decisiones colectiva. Para obtener
un mayor rendimiento del recurso humano y así conseguir mayor productividad empresarial,
se trata de crear una nueva filosofía empresarial humanista en la cual la compañía se
encuentre comprometida con su gente.

Principios fundamentales de la teoría Z: confianza(es la piedra angular de la cultura Z),

atención a las relaciones humanas y relaciones sociales estrechas.

Metas comunes: trabajar en equipo, compartir los mismos obj, disfrutar lo que se hace y la
satisfacción por la tarea cumplida.

CULTURA ORGANIZACIONAL

 Símbolo distintivo creado con fuertes creencias, normas y valores

 Clave para entender cómo funciona una compañía
 La cultura de un fuerte sentido de misión en una compañía
 Crea sentido de propósito y diferenciación

La cultura ayuda a los sist sociales a reconocer el motivo de su existencia. Se desarrolla cuando
se crean grupos de seres humanos

La cultura organizativa es un conjunto de percepciones, hábitos, creencias y actividades que se

realizan dentro de las organizaciones. En este concepto están representadas las normas
informales y no escritas que orientan el comportamiento cotidiano de los miembros de la
organización.

Aspectos que inciden en la cultura: interacción de individuos y de equipos, diseño de la

organización, dirección y tipo de liderazgo, rubro donde se desarrolla, ubicación.

Niveles de la cultura organizativa

 Características observables: infraestructura, vestimenta, modelos de comportamiento,

reglas y lenguajes (simbólicas)
 Características inobservables: valores, normas y creencias, ideologías y percepciones
compartidas de los miembros de la organización

Las configuraciones de las interpretaciones de las características observables son lo que

constituyen la cultura  permite hacer frente a los problemas, adaptarse a los cambios
externos y desarrollar la integración interna.

Tener una cultura significativamente definida y fuerte permite tener una fuerza de orientación
del comportamiento individual de los miembros de la compañía, creando consistencia y
capacidad de predicción

Culturas fuertes y débiles: la fortaleza o debilidad de la cultura es una medida de fuerza.

 CULTURA FUERTE CULTURA DEBIL
Difundida y aceptado a lo largo y ancho de la No está ampliamente sostenida y no disfruta
organización la aceptación de la organización
Intensa Poca intensidad
Valores centrales Diversidad de valores
Gran influencia sobre los miembros Menor influencia sobre los miembros
Eje de identidad No es el eje de identidad

Geert Hofstede estudio a individuos de todo el mundo sobre los valores relacionados con el
trabajo. Dimensiones según GH:
a) Distancia de poder
a) Individualismo y colectivismo b) Masculinidad – feminismo
b) Rechazo a la incertidumbre o riesgos c) Orientación en el tiempo
Manifestaciones de la cultura:

Algunas definiciones:

Rito: conj de actividades relativamente planificadas, dramatizadas y elaboradas que consolidan

diversas formas de expresiones en un evento, las cuales se llevan a cabo a través de
interacciones sociales.

Ceremonia: sistema de varios ritos conectados con una ocasión

Ritual: conj de técnicas y de comportamientos estandarización y detallados que manejan

inquietudes

Ritos, rituales y ceremonias

- Entrada o iniciación
- Transiciones (ej: promociones)
- Motivacionales (ej: fiesta navidad, cenas, etc)
- Despedidas (ej: jubilaciones, retiro, etc)
Cambios culturales Efectos de la cultura:
De arriba a abajo 1. En la dirección y toma de decisiones
- Liderazgo fuerte 2. La fortaleza de su imagen
- Normas o reglamentos de convivencia 3. La flexibilidad
- Eslogan 4. El grado de compromiso y trabajo en equipo
- Cambios en la dirección 5. Ventaja competitiva
- Énfasis en los observables 6. Guía de las estrategias
7. Selección de personal
De abajo a arriba 8. Diseno y desarrollo organizacional
MANAGMENT 2.0

Lo que se puede ver comparado a la estructura tradicional es que hace falta objetivos audaces
que motiven una búsqueda de maneras radicalmente nuevas de movilizar y organizar las
capacidades humanas. El actual modelo gerencial es un todo integrado que no puede
desarmarse fácilmente por eso es que muchos de los desafíos que presentare a continuación
se superponen:

- Asegurar que el trabajo de managment sirva a un alto propósito: Las practicas

gerenciales del mañana deben orientarse al logro de metas socialmente nobles y
significativas
- Insertar profundamente las ideas de comunidad y ciudadanía en los sistemas
gerenciales: los sistemas de alta colaboración superaran a las org que se caracterizan
por relaciones de confrontación donde alguien gana o alguien pierde. Sin embargo
hoy, las empresas suelen exacerbar el conflicto promoviendo los intereses de algunos
grupos
- Reconstruir las bases filosóficas del managment: para imbuir a las org de atributos
como adaptabilidad, innovación, inspiradoras, responsables, etc, los académicos y
profesionales deben reconstruir los sustentos del gerenciamiento.
- Eliminar las patologías de la jerarquía formal: hay una urgente necesidad de limitar las
consecuencias de las estructuras autoritarias de arriba hacia abajo. Para superar esas
fallas la pirámide organizacional debe ser reemplazada por una jerarquía “natural”. Las
jerarquías deben ser dinámicas para que el poder fluya rápidamente hacia aquellos
que están agregando valor y se aleje del q no.
- Reducir el miedo y aumentar la confianza: la adaptabilidad, innovación o compromiso
de los empleados solo puede florecer en una organización con cultura de mucha
confianza y poco miedo.
- Reinventar los medios de control: Los futuros sist de control necesitaran descansar
más en la revisión de los pares y menos en la supervisión de arriba abajo. La meta: org
llenas de empleados q son capaces de auto disciplinarse.
- Redefinir el trabajo de liderazgo: el trabajo del líder es crear un ambiente donde cada
empleado tenga la oportunidad de colaborar, innovar y brillar.
- Expandir y explotar la diversidad: Los futuros sist deben valorar la diversidad, el
desacuerdo y la divergencia.
- Reinventar la formulación de la estrategia como un proceso emergente: en el futuro, la
alta gerencia no diseñara la estrategia sino que trabajara para crear las condiciones
donde puedan surgir y evolucionar nuevas estrategias
- Desestructurar y desagregar la organización: para interceptar oportunidades, las org
deben rápidamente poder reconfigurar capacidades, infraest y recursos. Las grandes
 unidades org están en peligro ya que conducen al pensamiento grupal a gran escala.
Para ser más adaptables deben reorg en unidades más pequeñas
- Compartir el trabajo de fijar la dirección: la responsabilidad de definir la dirección debe
ser compartida en forma amplia.
- Desarrollar medidas holísticas de desempeño: las actuales sist de medición enfatizan
demasiado el logro de algunas metas y desvalorizan otros obj importantes. Para
superar estas limitaciones, las empresas deberán crear sist de mediciones más
holísticos.
- Crear una democracia de innovación:
- Expandir el alcance de la autonomía de los empleados: las empresas deben rediseñar
los sistemas gerenciales para facilitar la experimentación local y las iniciativas de abajo
hacia arriba
- Crear mercados internos para ideas, talento y recursos
- Despolitizar la toma de decisiones
- Optimizar situaciones antagónicas
- Liberar aún más la imaginación humana
- Dar lugar a comunidades de pasión
- Reequipar el managment para un mundo abierto
- Humanizar el lenguaje y practica del negocio
- Recapacitar las mentes gerenciales
- Trascender las concesiones

ORGANIZACIÓN Y ADMINISTRACION (MORA)

Organización: sistema social integrado por personas o conj de personas, que bajo una
determinada estructura y dentro de un conecto al cual controlan parcialmente, desarrollan
actividades aplicando recursos en pos de ciertos objetivos en común

Elementos:

A) Meta o propósito: fin q pretende alcanzar la organización

B) Plan: programa o método a seguir para alcanzar las metas
C) Adquisición y asignación de recursos que necesitan para alcanzar las metas

3 motivos para estudiar las organizaciones:

1. Vivir el presente: dependemos de ellas para comer, vestirnos, etc

2. Edificar el futuro: perfilan hacia un futuro deseable
 3. Recordar el pasado: conectan a las personas con su pasado. Cada día q trabajamos con
otras personas crece la historia de la org y la nuestra

Importancia de las org: reúnen recursos para alcanzar las metas y resultados deseados,
producen bs y svs, facilitan la innovación, se adaptan en los ambientes
cambiantes/globalización, crea valor para los propietarios clientes y empleados, se acomodan
a los desafíos de la diversidad, preocupaciones sobre ética y resp social, motivación y
coordinación de empleados

SUBSISTEMAS: las org están formadas por subsistemas q ayudan a enfrentarse al rápido
cambio e incertidumbre del ambiente externo. Estos desempeñan 5 funciones básicas:

1) Sirven como enlace sobre los límites de la organización: manejan transacciones de

entrada y salida, realizan interc con el ambiente (dpto. de marketing, dpto. de
producción)
2) Producción: manufactura el producto o svs de la org
3) Mantenimiento: incluye limpieza, pintura de edificios. Tb se puede contemplar las nec
humanas como el estado de ánimo, compensaciones y comodidad física (dpto. de
RR.HH.)
4) Adaptación: detecta problemas, oportunidades y avances tecnológicos en el ambiente
(dpto. de innovación y desarrollo)
5) Administración: subsistema distinto. Tiene a su cargo la dirección y coordinación de los
demás subsistemas (gerentes de diversas divisiones)

TIPOLOGIA

 Según Etzioni: como los participantes de las org responden al sist de autoridad: Presionforzan
ejerada por alguien
&

su conducta
para
o Organizaciones coercitivas: coerción es la base de la autoridad -
o Org remunerativas: la remuneración es la base de la autoridad
o Org normativas: la moral o norma es la base de la autoridad
 Según Blau Scott: conforme a quien es el principal beneficiario de las acciones de la
organización:
o Org de mutuo beneficio: los integrantes son los principales beneficiarios
o Org mercantiles: los propietarios son los principales beneficiarios
o Org de servicios: los clientes son los principales benef
o Org para el bien común: el público general es el ppal. benef
 Según Mitzberg: como están estructuradas las org para manejar las contingencias que
se le presentan:
o Estructura simple: modelo flexible, informal y sencillo
o Burocracia mecánica: centrada en la estandarización de procesos de trabajo.
Trabajo repetitivo, rutinario y simple.
o Burocracia profesional: basado en la estandarización de destrezas y
conocimientos de sus trabajadores.
o Divisional: formado por divisiones autónomas, c/u con funciones específicas.
o Adhocracia: modelo altamente flexible, capaz de adaptarse al ambiente
cambiante. Formada por Profesionales Expertos
 Estructura Burocracia Burocracia Divisional Adhocracia
simple mecánica profesional
Estructura modelo Centrada en la basado en la Formado por Modelo altamente
flexible, estandarización estandarización divisiones flexible, capaz de
informal y de procesos de de destrezas y autónomas, c/u adaptarse al
sencillo trabajo. Trabajo conocimientos con funciones ambiente
repetitivo, de sus específicas. cambiante.
rutinario y simple trabajadores Formada por
Profesionales
Expertos
Supervisión Director Control Buroc pero Dirección única Org descentr.
general burocrático descentraliz. centralizada Formada por
realiza sup exhaustivo sobre equipos
directa. procesos. Poder coordinados por
Centralizase de decisión directivos
centralizado
Tamaño y Pequeñas y Gran tamaño Universidades, Grandes Ámbito de alta
ejemplos medianas hospitales empresas con tecnología.
diversas sedes Agencias espaciales

EFICIENCIA EFICACIA
Hacer las cosas bien Hacer lo que se debe hacer
Capacidad p/ reducir al min los recursos Capacidad para determinar los obj
usados para alcanzar el obj de la org apropiados, elegir metas acertadas
Insumo-producto Mirar hacia afuera
Mirar hacia adentro Clave del éxito de una org

EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL: media en que una org alcanza sus objetivos. Enfoques:

 Enfoque clásico o tradicional: la org es efectiva si

o Se logran los objetivos planteados. Mide el alcance hacia el logro de los obj
o Todas la áreas cuentan con los recursos q necesitan.
o Los procesos internos funcionan correctamente. No considera el amb externo
 Enfoque contemporáneo: la org es efectiva cuando los interesados en ella están
contentos.
o Valores en competencia: dimensiones de valor:
 Foco interno (bienestar de empleados) – externo (bienestar de la org
con resp al ambiente)
 Estructura rígida (control de arriba hacia abajo) – flexible (refleja
adaptación y cambio)

La combinación de dimensiones proporciona 4 modelos de efectividad org:

1. Modelo de sistemas abiertos: foco externo – estructura flexible

2. Modelo racional: foco externo- estr rígida
3. Modelo proceso interno: foco interno – estr rígida
4. Modelo relaciones humanas: foco interno – estr flexible

ORGANIZACIÓN A: es joven, preocupada por encontrar un icho de mercado, innovadora, pone

énfasis en relaciones humanas
 ORGANIZACIÓN B: negocio establecido, domina la productividad y utilidades

ADMINISTRACION: proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los

miembros de la organización y el empleo de los recursos disponibles para alcanzar las metas
establecidas. Obj de estudio: las organizaciones.

HABILIDADES GENERENCIALES –Katz

- Habilidades técnicas: conoc y

dominio de una determinada
especialidad
- Hab humanas: cap de trabajar con
otros
- Hab conceptuales: cap de pensar,
contemplar la org como un todo y
las relaciones q se estableces entre
las subunidades

ORGANIGRAMA: es la representación mediante un diagrama de la estructura formal de una

organización en el que se muestran las funciones, sectores, jerarquías y dependencias
internas. Se divide en unidades que son agrupadas de una manera lógica, de acuerdo a las
tareas a cumplir. Se representa mediante la unión de cuadros mediante líneas, los canales de
autoridad y responsabilidad. Señalan la vinculación que existe entre los departamentos a lo
largo de las líneas de autoridad

Ventajas: Desventajas:

- Permite ver a simple vista la estructura - Solamente muestra la relaciones formales de

general y las relaciones de trabajo en la autoridad dejando fuera las relaciones
compañía. Y permite ver quien depende de informales significativas
quien - Indican la organización tal como debería ser,
- Indica a los administradores y al personal más que como es en realidad
nuevo la forma de integrarse a la - No marcan la carga de trabajo que puede
organización tener cada departamento
 relacion
we
de

Elementos gráficos importantes: conjunto

und
I
as
de

e
 Ubicación de cada unidad ~
 Figuras geométricas (entegramas), líneas que las enlazan
 Nombres de las unidades de trabajo
 Ubicación de las unidades x nivel

Simbología:

Entegrama: representación gráfica de cada unidad organiza de la estructura formal. Todos

deben tener = medida

Líneas de autoridad o dep jerárquica: relacionan jerárquicamente a los entegramas. Líneas en

dirección vertical

Líneas de dependencia funcional: relacionan funcionalmente los entegramas. Líneas en

dirección horizontal

Líneas de asistencia técnica o de staff: relaciones funcionales en razón de asistencia técnica.

No tienen autoridad sobre la línea. Líneas punteadas horizontales

Normas de construcción: precisión, sencillez, uniformidad, vigencia

Clasificación de organigramas:

- Según su contenido:
o Estructurales: representan todas las unidades adm de una org y sus relaciones.
Los generales o estructurales son =
o Funcionales: incluye las principales funciones que tienen asignadas. Es de gran
utilidad para capacitar al personal y presentar a la org de forma general
o Integración de puestos: indican las nec en cuanto a puestos y el número de
plazas existentes/necesarias para c/ unidad. Incluye nombres de las personas
- Según el ámbito de aplicación:
o Generales: contienen info representativa de una org hasta determinado nivel
jerárquico, según su magnitud y caract
o Específicos: muestran en forma particular la estructura de un área de la org
- De acuerdo con su presentación:
o Verticales: presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del
titular. Son los de uso más generalizado en la adm
o Horizontales: despliegan las unidades de izq. a derecha. Los niveles jerárquicos
van ordenados en columnas. Las relaciones se muestran con líneas de forma
horizontal
o Mixtos: combinación entre el vertical y el horizontal para ampliar posibilidades
de graficacion.
o De bloque: variante de los verticales. Integran un mayor número de unidades
en espacios más reducidos.
o Circulares: la unidad de mayor jerarquía se ubica en el centro, se ubica entre
círculos concéntricos. Decrece desde adentro hacia afuera.

ESTRUCTURA (pp hasta pag 61)

Definición de estructura: marco en el que se desenvuelve la org y donde las tareas son
divididas, agrupadas, coordinadas y controladas para el logro de objetivos. Comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que está previsto en la organización), como la
estructura informal (que surge de la interacción entre los miembros de la organización y con el
medio externo a ella) dando lugar a la estructura real de la organización.

Estructura organizacional: manera elegida por una entidad para gestionar su actividad y sus
recursos. Esta dada por una serie de relaciones formales e informales que la organización
desarrolla para alcanzar los obj y cumplir las metas

Componentes de la estructura:

Junta de directores

Director General
Capacitación Asesoría legal

Programación de Invest y desarrollo

la producción
Recepción / comedor
Analistas

Sub director

De prod

Gerente de planta

Gerente de ventas Jefe de grupo

Agentes de compra operarios de maq

Ensambladores vendedores empacadores

El núcleo operativo (operarios) se encuentra en la base de cualquier organización. Es el

corazón de la organización, la parte que produce la producción esencial que la mantiene viva.
Son aquellas personas que realizan trabajos básicos relacionados directamente con la
fabricación de los productos. Realizan 4 funciones principales: 1. Aseguran los insumos para la
producción 2. Transforman los insumos en producción 3. Distribuyen las producciones y 4.
Proveen apoyo directo a las funciones de entrada, transf y producción.

La cumbre estratégica está en el otro extremo de la organización. Aquí se encuentran las

personas encargadas de la responsabilidad general de la organización: el directo y todos los
gerentes de alto nivel. Son los encargados de asegurar que la organización cumpla su misión y
satisfaga las nec de aquellos q la controlan o tienen el poder sobre la misma.

Línea media: aquí encontramos la cadena de directivos provistos de autoridad formal que
vincula cumbre con núcleo operativo. Cuanto mayor sea el tamaño de la organización > núm.
de directivos en línea media y > niveles jerárquicos habrá en la línea media. Sus funciones son
ejecutar y transmitir las decisiones de superiores a subordinados, tomar decisiones propios a
su unidad, recopilar seleccionar agregar transm info a sus superiores

Tecno estructura: grupo de personas fuera de la línea que se preocupan de estandarizar

procesos de trabajo. Sirven a la organización afectando el trabajo de otros. Los analistas de la
tecno estructura tienen funciones como: colaborar en la adaptación de la org al medio, control
de gestión, estudios de trabajo, ing industrial, planeamiento y control, programadores, etc

El staff de apoyo son unidades especializadas que proporcionan servicios indirectos a toda la
organización y que se encuentran fuera de su corriente operacional. Pueden ejercer labores de
consejería, remuneraciones, servicios generales, cafetería, etc. Incluye actividades logísticas
fuera del flujo de operaciones (fuera de las relacionadas con la transf de ingreso/salida)

La cultura organizacional viene a ser como la ideología dominante, abarcando las creencias y
tradiciones que distinguen a la org de otras e infunden una cierta vida al esqueleto de su
estructura

Tipos de estructuras

1. Estructura emprendedora o empresarial: empresa nueva y pequeña, alto directivo y

trabajador en el centro, administrado y coord. Con superv directa desde arriba, la
parte clave de la estructura es la gerencia de nivel alto, la meta primaria es sobrevivir y
establecerse, existe poca formalización, es adecuada para un entorno dinámico. V:
visión de la org = visión empresario, económica. D: asignación informal y poco definida
de tareas, no promueven creación de lideres
2. Estructura burocrática mecanicista: estructura simple, poder concentrado en la
cúspide. Tiene configuración inflexible. se basa en la estandarización del trabajo,
comunes en empresas grandes, maduras y con sist de producción masivos. Grandes
problemas: trabajo repetitivo, obsesión por el control.
3. Estructura burocrática profesional: se basa en estandarización de conocimientos y
habilidades. Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las tareas.
Estructura muy descentralizada.
4. Estructura diversionalizada o diversificada: entidades independientes que interactúan
mediante una estructura adm. Se usa debido a productos que se han diversificado.
Supervisión directa y medición del desempeño. La estructura interna tiende a
burocratizarse y a centralizarse.
5. Estructura adhocracia-innovadora: todos tienen autoridad para tomar decisiones y
llevar a cabo acciones que afecten en el futuro de la org (se apoya en expertos
entrenados y especializados para realizar la mayor parte del trabajo). Se basa en una
estructura q no sigue los convencionalismos, carece de jerarquía y reglamentos.
Buscan la innovación (meta final por excelencia).
a. Adhocracia operativa: lleva a cabo proyectos por encargo de clientes, trata c/
problema como único. Agencias de publicidad, compañías de teatro
b. Adhocracia administrativa: desarrolla sus propios proyectos. Compuesta por la
parte administrativa q lleva a cabo el trabajo de diseño y la parte operativa q
pone en producción los resultados. Ej: NASA
6. Estructura organización misionera: sistema rico de valores y creencias q distinguen a la
organización (dominada por su ideología). La ideología es “impulso hacia la unidad”.
Misión clara, centrada, inspiradora y distintiva. Coordinación por medio de la
cooperación, selección, socialización y adoctrinamiento de miembros.
7. Estructura organización política: se caracteriza estructuralmente por lo que carece. No
predomina ningún tipo de coordinación. Se emplea indistintamente la centralización y
la descentralización sin q ninguna predomine. La principal característica del
comportamiento de estas org es su impulso hacia la desunión. No son usuales y no
funcionan con eficiencia.
 -

Departamentalización: acción de organizar la actividad empresarial por departamentos. Es la

actividad de formalizar la distribución del trabajo en dptos. Con el fin de coordinar sus
relaciones.

Departamento: área, división o sucursal de la empresa donde se agrupan las distintas

funciones y trabajos

Departamentalización tradicional:

- Funcional: agrupar las actividades análogas según su función principal. Ej: finanzas
tiene a contabilidad, tesorería, presupuestos. V: se mantiene el poder de las funciones
principales, permite el control estricto desde la cima, aconsejable a empresas con
pocas líneas de productos. D: falta de comunicación entre dptos., lenta adaptación a
cambios.
- Por cliente: se orienta hacia el exterior de la org. Útil cuando hay gran variedad de
productos para distintos clientes
- Por producto: útil para empresas con diversas líneas de productos. V: mejora la
coordinación de act, permite la capacitación de gerentes, atención y esfuerzo en líneas
de productos. D: requiere mayor personas con hab de gerentes
- Geográfica: útil en empresas q operan entre regiones extensas. Manejo eficaz y
eficiente de problemas regionales, mejor atención del mercado.
- Por procesos: agrupamiento de actividades a través de la secuencia del proceso
productivo según el equipo utilizado. Uso de equipo + eficientes, simplifica la
capacitación

Delegar: asignar a un colaborador una tarea de la cual él será responsable, reteniendo quien
delega la obligación de responder por la misma. Es una aptitud q todo gerente debe
desarrollar, evita la concentración de tareas en 1 sola persona y motiva a los colaboradores y
genera confianza.

También puede pensarse como un proceso que involucra 2 partes: la parte que da (crea las
condiciones y el contexto) y la parte que toma.

La especialización permite la % del trabajo para aprovechar mejor los recursos humanos.
↓ ción
DVI
,
La asignación de tareas indica a c/ persona en q consiste el trabajo, cuál es su lugar, que
recurso tendrá a su disposición y quien es su superior.

Descentralización: se delega la tarea otorgándole la autoridad y el poder de decisión

necesarios. V: decisiones tomadas x distintos niveles proporcionando aumento de eficiencia,
jefes + cerca del punto de toma de decisiones, disminuye atrasos x consultas, permite
aumentar la eficiencia aprovechando tiempo y aptitud de funcionarios. D: complejidad en la
coordinación, pérdida de control por parte de administradores

Cuando hay CENTRALIZACION existe poca delegación, de tal forma que pocas personas
Ventajas
concentran la mayor parte de las tareas de la org. V: decisiones tomadas por administradores
con visión global de la empresa, los q toman decisiones están mejor entrenados, elimina la
DesVentajas
duplicación de esfuerzos. D: los q deciden no tienen contacto con las personas y las situaciones
involucradas, las líneas de comunicación ocasionan demoras

ESTRATEGIA (hasta ventaja competitiva y cadena de valor de Michael Porter)

Características:

 En relación con el entorno, consistente

 En consistencia interna, coherente
 Relación con los recursos
 Implica asumir riesgo
 Mantenimiento razonable, permanencia
 Es significativa, importante
 Orientada a la acción. No especulativa
 Es competitiva y cooperativa
 Debe ser flexible

Análisis PEST: Políticos – Económicos – Socioculturales – Tecnológicos

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS – ANALISIS EXTERNO Y ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES

 - Amenaza de nuevos ingresos: puede obligarnos a reducir los precios o a inflar costos
(atentar contra la rentabilidad). La intensidad de la amenaza depende de:
o Barreras de ingreso: a > barreras de ingreso < amenaza de nuevos ingresos y >
rentabilidad potencial del sector
o Reacción esperada de los competidores
Factores estructurales que favorecen la rivalidad: gran núm. de competidores de
similar tamaño, crecimiento lento del sector, costos fijos elevados, intereses
estratégicos en el sector, altas barreras de salida (activos fijos liq, costos fijos de salida,
barreras emocionales)
- Presión de los productos o svs sustitutos: ponen un tope sobre los precios del sector.
Tener cuidado con aquellos que: mejoran desempeño y/o precio respecto del
producto o servicio del sector
- Poder negociador de los clientes: los clientes compiten forzando la baja de precios,
negociando mejor calidad, más servicios; bajando la tasa de rentabilidad de la
industria. Situaciones que favorecen el poder de los clientes: concentración de clientes
– compra de grandes vol. – imp. del servicio en los costos del cliente – svs no
diferenciados – bajos costos x cambiar de proveedor – regulación estatal
- Poder negociador de los proveedores: ejercen su poder con el sector amenazando con
aumentar los precios o disminuir la calidad o el svs. Situaciones q lo favorecen:
proveedores concentrados – inexistencia de sustitutos – cliente poco significativo –
prod diferenciado o altos costos de cambio

Etapas del Ciclo de Vida Industrial y/o Producto

 Embriona: la industria recién comienza a desarrollarse, tiene un crecimiento lento por

los altos precios, por falta de familiaridad de compradores con el producto, y canales
de distribución poco desarrollados (ej: computadoras personales 1980)
 Crecimiento: la demanda comienza a despegar, tienen un crecimiento más rápido ya
que los compradores están más familiarizados, los precios se estabilizan y se
desarrollan canales de distr.
 Recesión: la tasa de crecimiento se desacelera. El mercado se encuentra saturado y
hay pocos compradores potenciales. Se generan aumentos en la cap de producción y
excesiva capacidad productiva.
 Madurez: mercado completamente saturado, la demanda se limita, crecimiento bajo,
bajan los precios. Las empresas tratan de: minimizar costos – lealtad con la marca
 Decadencia: el crecimiento es negativo por: la tecn, los cambios sociales, demográficos
y demanda en descenso. Esto genera capacidad excedente por lo q bajan los precios y
hay guerra de precios

Conclusiones: hay empresas q luego de la decadencia pueden revitalizarse a través de

innovaciones o cambios sociales. Otras pueden permanecer en un estado de madurez
indefinidamente si sus productos se convierten en necesidades básicas

VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE

Las empresas que sobresalen en una industria lo hacen porque tienen una ventaja
competitiva sobre el resto. Eso ocurre cuando su índice de utilidad es mejor que el
promedio de las empresas de la industria

BLOQUES GENERICOS DE FORMACION DE VENTAJA COMPETITIVA: eficiencia, calidad,

innovación y capacidad de aceptación de clientes.

 Eficiencia: se mide x el costo de los insumos nec para generar un producto. + eficiente
– costo de insumos. Clave: utilizar insumos en la forma más productiva posible
 Calidad: prod de calidad = bs confiables. La alta calidad genera reputación a la marca e
impacto sobre la productividad.
 Innovación: algo nuevo o novedoso. Puede ser desde la forma de operar o sobre el
producto.
 Capacidad de aceptación del cliente: la empresa debe proporcional al cliente
exactamente lo que desea en el momento q lo desea. Proporcionar el “valor” de lo q
pago.