Grupo Perú Alfa S.R.L.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERÍA

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS

REDISEÑO EMPRESARIAL
“GRUPO PERÚ ALFA”

Curso: Ingeniería Empresarial

Docente: Dra. Mery Morales Cuellar
Nota
Código Nombres y Apellidos Nota (Letras)
(Números)
20121242J Arias Llallico, Jair
20121142E Ramirez Ramos, Marco Antonio
19840032F Sovero Elizalde, Julio Aurelio

20020101A Tovar Fuentes, Miguel Angel

20111203A Uriarte Rivas, José Antonio

2019-I

INDICE
 Grupo Perú Alfa S.R.L.

Contenido
CAPÍTULO VI: REDISEÑO EMPRESARIAL........................................................................................2
6.1. ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN..............................................................2
6.1.1. Estructura organizacional.....................................................................................2
6.1.2. Debilidades estructurales.....................................................................................3
6.1.3. Debilidades operativas.........................................................................................3
6.2. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL......................................................................4
6.2.1. Nueva estructura de la organización....................................................................4
6.2.2. Sustento de la nueva estructura organizacional...................................................6
6.3. APRENDIZAJE EMPRESARIAL.........................................................................................6
6.3.1. Tipos de Aprendizaje Empresarial.......................................................................10
6.3.2. Barreras de Aprendizaje Empresarial..................................................................12
6.4. CAMBIO EN LA CULTURA CORPORATIVA....................................................................12
6.4.1. Tres Componentes culturales...................................................................................13
6.4.2. El nivel del cambio cultural.................................................................................14
6.4.2.1. Directivas de Gerencia.......................................................................................14
6.4.2.2. Demanda de Mercado.......................................................................................14
6.4.2.3. Nueva Tecnología..............................................................................................14
6.4.2.4. Nueva Visión......................................................................................................14
6.4.2.5. Nuevo Logo........................................................................................................15
6.5. MANEJANDO EL RIESGO DEL CAMBIO CORPORATIVO...............................................16
6.5.1. Riesgos durante la fase de diseño.......................................................................16
6.5.2. Riesgos durante la fase de ejecución..................................................................17
6.5.3. Riesgos durante la fase de implementación.......................................................18
6.5.4. Riesgos en el inicio de la operación..........................................................................19
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CAPÍTULO VI: REDISEÑO EMPRESARIAL

6.1. ESTRUCTURA ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN
6.1.1. Estructura organizacional

En Perú Alfa su estructura organizacional es una estructura funcional como se ve en el gráfico:

La estructura está acorde a los paradigmas corporativos tradicionales. Como podemos ver las
responsabilidades se encuentran jerarquizadas por lo roles que pertenecen cada persona. Con
ello, las decisiones en los niveles inferiores siempre tienen que llegar a los altos cargos para
una aprobación, por lo que en algunas circunstancias se demoran en realizar ciertas
actividades.

6.1.2. Debilidades estructurales

En este tipo de organizaciones se puede notar que la estructura es de forma jerarquizada, lo

cual nos indica una alta dependencia en las decisiones de los jefes. El mayor problema de este
tipo de estructura es el aislamiento de los jefes en sus propias áreas de trabajo. Asimismo, el
dialogo entre funciones, diálogo entre áreas, y los objetivos no fluye como en otro tipo de
estructuras. En conclusión, tenemos las siguientes debilidades:

 Exceso de tiempo para poder monitorear el correcto uso de los equipos y la realización
de las tareas, asimismo, ocurre un desgaste de energía por parte de los involucrados
(jefes y subordinados).
 Las mejoras en los procesos, no es del todo eficaz ya que se necesita aprobación de un
gran número de personas para estos cambios. La organización es poco flexible ante los
cambios.
 Otro problema similar son las barreras de comunicación, ya que la información no es
transferida de manera eficaz a los niveles jerárquicos y se puede notar cuellos de
botella por parte algunos jefes de área para distribuir la información importante.
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6.1.3. Debilidades operativas

A nivel de operatividad del recurso humano, la organización jerárquica de Perú Alfa tiene los
siguientes aspectos negativos:

 Alta dirección falto de información acerca de los clientes.

Por más que los empleados estén alineados a las estrategias empresariales, también se
necesita que todos conozcan las necesidades del cliente para poder ofrecer mejores
soluciones. En este caso, los altos directivos de la empresa mantienen un escaso
entendimiento del público consumidor de plásticos Perú Alfa, siendo finalmente los niveles
operativos y tácticos quienes tienen el entendimiento del sector al cual se dirige.

 Las estructuras no están acordes con los objetivos para lo que fue creada la institución.

Las empresas necesitan la alineación de metas y objetivos entre trabajadores, esto queda un
dificultado por la poca interacción entre los responsables de las áreas de la empresa. Por ello,
no existe en la empresa una interacción de valor entre los empleados de las diferentes áreas.

 Mala aplicación de la política laboral.

Al ser una organización donde las órdenes vienen de los altos niveles, los empleados operarios
necesitan consultar cualquier variación al proceso de producción (primordialmente), por lo
que a veces los operarios no cumplen con la política laboral y no consultan para ciertos
problemas.

6.2. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

6.2.1. Nueva estructura de la organización

Perú Alfa presenta una estructura organizacional de tipo funcional, muy vertical. Es una
estructura de autoridad en la que se cohesionan los niveles más altos y ordenan a los niveles
inferiores, y que presenta debilidades descritas anteriormente y problemas notorias que
afectan al crecimiento y desarrollo de la empresa.

Por tal motivo, se plantea un rediseño organizacional, la cual está dirigido por flujos de valores
estratégicos que permitan ver a la empresa como un todo, tomando en cuenta la participación
de toda la empresa, renovando el compromiso de cada uno de ellos, y pensando en brindar un
mejor servicio al cliente, respondiendo satisfactoriamente a sus exigencias, que cada vez son
mayores.

Para llevar a cabo este rediseño en la estructura organizacional, debe realizar la transición de
la empresa del viejo mundo a una empresa del nuevo mundo y situarse en la parte superior
derecha de la región de oportunidad (Rendimiento de avance), se realizará de forma continua
en un periodo largo, utilizando los 7 componentes de la Ingeniería Empresarial guiados por el
RoadMap:
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 En el tiempo instante, introducir las prácticas de TQM y KAIZEN para la mejora

continua de los procesos de la empresa, permitiendo iniciar el cambio de la cultura
organizacional, generando un compromiso de cada uno de las personas que
constituyen la empresa.

 En el corto plazo, realizar el rediseño de procesos, enfocándonos en eliminar o adherir

las actividades que no generan valor ni para la empresa ni para el cliente, obteniendo
una mayor fluidez y reduciendo el tiempo y el costo en la realización de cada proceso
de la empresa.

 En un mediano plazo, enfocarse en los flujos de valor core de la organización para

realizar la reinvención de cada uno de ellos basados en satisfacer al cliente.

 En un largo plazo, modificar la estructura organizacional jerárquica que presenta la

empresa Perú Alfa S.A., de manera que la estructura de la organización tenga mayor
flexibilidad.

Estos cambios consideran los principios de transición para Perú Alfa:

Principio 1. La empresa debe ser tratada como un todo: Perú Alfa S.A. se enfocará en la
integración de todo el personal trabajando de manera dependiente y bajo un mismo objetivo,
lo cual permitirá facilitar la gestión, el control y la optimización de todos los procesos que
participan en los flujos de valor.

Principio 2. La empresa sólo se puede cambiar de forma incremental: Perú Alfa S.A. realizará
la transición en un periodo de 7 años, gestionado por un grupo de especialistas encargados de
corroborar cada detalle.

Principio 3. La transición a una empresa del nuevo mundo requiere que los siete aspectos de
la Ingeniería de Empresas se integren completamente: Perú Alfa S.A. implementará las
metodologías de la Ingeniería Empresarial que ayudarán a la transición de la organización.

Principio 4. La empresa debe desarrollar una cultura de aprendizaje que considere el cambio
como un proceso continuo: Perú Alfa S.A., facilitará las capacitaciones para las personas que
constituyen la empresa, con el fin de tener personas con nuevos conocimientos que puedan
adaptarse a los cambios continuos del entorno.

Principio 5. La empresa del nuevo mundo tiene una arquitectura dentro de la cual el cambio
continuo es rápido y fluido: Con la nueva estructura organizacional de la empresa Perú Alfa
S.A. los cambios continuos serán asimilados e implementados de forma rápida y fluida.

Principio 6. El éxito está directamente relacionado con la participación, interacción y

aceptación en todos los niveles dentro de la organización. Los líderes de todos los niveles
deben demostrar su compromiso de manera continua: El cambio de estructura organizacional
lleva consigo a la eliminación de las barreras que existen actualmente entre las áreas
funcionales y la alta dirección, disminuyendo el control exhaustivo al personal, disminuyendo
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la complejidad de las funciones, y aumentando el compromiso de ellos con respectos a los

objetivos de la organización.
Principio 7. A menudo es más fácil evolucionar iniciando nuevas unidades que mediante
"reingeniería": Perú Alfa S.A. creará nuevas unidades como la de Unidades de “Gerencia de
Sistemas” y “Gerencia Estratégica”.

Principio 8. La transición sólo tiene éxito cuando el CEO se siente apasionado: La alta
dirección de Perú Alfa S.A. se comprometerá y se involucrará completamente en el cambio
estructural de la organización, teniendo en cuenta que el éxito de esta transición depende
mucho del cambio que puedan sufrir ellos.

6.2.2. Sustento de la nueva estructura organizacional

ESTRUCTURA FUNCIONAL ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL EN RED

Los jefes no tienen movilidad en sus áreas Los equipos de trabajo comparten una misión y
de trabajo. objetivos comunes.

La comunicación no es transferida de La comunicación será de manera horizontal por lo

manera óptima entre las áreas. que la información será obtenida por cualquier
empleado.
La organización es poco flexible ante los El conocimiento de los trabajadores puede
cambios. interactuar por toda la organización.

Escaso entendimiento del cliente por los La información pasa directamente de abajo hacia
directores de área. arriba.

Limitaciones a los operarios de producción. Los trabajadores desarrollaran altas habilidades

que ayuden a su área.

6.2.3. Gráfico de la nueva estructura organizacional

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6.3. APRENDIZAJE EMPRESARIAL

La aplicación del aprendizaje empresarial conlleva tener presente gestión del conocimiento
(Knowledge Management). Ello se logra adquiriendo, creando, almacenando y transfiriendo
conocimiento, y usando esto para cambiar la manera de hacer el trabajo.
Nuestro objetivo será incrementar el capital intelectual de nuestra organización de manera
que podamos responder a entornos complejos y cada vez más competitivos.
En cada uno de nuestros flujos de valor manejaremos una cultura en donde se gestione y se
comparta adecuadamente el conocimiento, tomando en cuenta el aprendizaje tanto individual
como organizacional en cada uno de nuestros procesos y procedimientos y normas
establecidas dentro de la organización, estableciendo de esa forma una cultura de aprendizaje
continuo.
En la cultura KAIZEN, para tener una mejora continua sobre cual todos mejoran cosas todo el
tiempo, en TQM y CPI se debe impregnar:

a) Mejora continua vs innovación

Perú Alfa, debe basar sus proyectos innovadores en la adopción de pequeños cambios
progresivos en el desarrollo de proyectos de Investigación y Desarrollo más ambiciosos. Estos
constantes cambios en el mercado obligan a las empresas competidoras adaptarse a las
nuevas necesidades y demandas de los clientes desarrollando proyectos de innovación.

b) Enfocarse en la satisfacción del cliente

Los conceptos para tomar en cuenta para ello son:

 Calidad esperada: Las necesidades y expectativas reales del cliente; que él supone que
recibirá del producto.
 Calidad Real: Resultado del proceso de producción y lo que realmente se entrega al
cliente.
 Calidad percibida: Lo que el cliente ve y percibe.

Calidad percibida = calidad real - calidad esperada

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La calidad percibida es la que impulsa el comportamiento del cliente. Es en este punto donde
las empresas deben centrar su atención.
Si:
 calidad real > calidad esperada: Satisfacción no esperada.
 calidad real < calidad esperada: Falta de satisfacción.

La empresa investigará cuales son las causas que producen satisfacción en el cliente, además
de identificar cuáles son las necesidades que no están siendo satisfechas por los distintos flujos
de valor.

Acción:

Contacto directo con el cliente Ejecutivos hacen visitas personales periódicas a los clientes
para escuchar problemas y quejas. La idea es saber de primera fuente.

c) Equipos de automotivación
Se debe tener un mismo propósito, y entender claramente los objetivos organizacionales.
Generar una confianza, honestidad y respeto entre cada uno de los colaboradores dentro de la
organización.

Dar responsabilidades y apreciar las fortalezas de los miembros de la empresa en función de

sus capacidades y habilidades.

d) Cultura KAIZEN conducido por la alta administración

La alta gerencia, debe estar informada y apoyar directamente a incentivar la cultura Kaizen
dentro de la empresa. Ella es la principal promotora de la cultura Kaizen. La cultura Kaizen se
basa en la mejora de pequeños puntos en la empresa.
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e) Prototipos y simulación

La empresa requiere convenientemente probar sus productos nuevos antes de comercializar

para economizar sus costos. Los flujos de valor core de la empresa se basan en la fabricación
de envolturas plásticas trilaminado o bilaminado, botellas de plástico, así como la fabricación
de bolsas de papel. Por esto el prototipado es el método de aprendizaje más barato para
conocer si el nuevo prototipo satisface al cliente.

Todo esto se realiza ya que lo propuesto es que la empresa cree una marca de contacto directo
con el usuario final.

f) Benchmarking
Se han estudiado empresas del mismo rubro para el proceso de fabricación de botellas
plásticas, envolturas y empaquetados trilaminados o bilaminados, entre ellas tenemos a:
ETISA, Plastotec, mubaokast y bolsplast.

g) Círculos de calidad

En función de los conocimientos y experiencias, los colaboradores dentro de la organización

deberían crear círculos de calidad en la que puedan discutir varios puntos sobre la calidad.
Dado que la calidad depende de la satisfacción del cliente estos círculos de calidad deben
enfocarse en las métricas de costo, calidad, servicio y tiempo. Los círculos de calidad deben
analizar todos los flujos de valor y realizar propuestas de mejora de los flujos y de los
procedimientos que existan o que deberían crearse para servir de soporte a dichos flujos de
valor.

 Centrarse en el cliente y en los grupos de interés.

 Participación y trabajo en equipo en todos los niveles de la organización.
 La mejora continua.

h) La medición del aprendizaje

Una manera de medir el aprendizaje es el capital intelectual que la empresa tiene en un

momento del tiempo; sin embargo, medir con exactitud el capital intelectual no es posible de
manera que lo que se debe buscar más que saber cuánto es ese valor, se debe buscar saber el
crecimiento del aprendizaje de un momento a otro. Evaluación en el puesto de trabajo y
exámenes escritos de conocimiento de los procesos, pruebas situacionales y flujos de valor de
la empresa en una escala de 0 a 20.

i) Sugerencias y mejoras

Los operarios en planta cuentan con conocimiento operativo en la calidad del producto, por lo
que colocar un buzón de mejoras que pueda ser leído por el jefe de planta para que luego ésta
sea analizada en base a su utilidad, para posteriormente documentarla y promoverla para que
se estandarice y de esa forma mejorará la forma de aprender de la organización.
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j) Análisis profundo de causas problemas

Mediante el uso de diagramas de Ishikawa se realiza la representación gráfica de las relaciones

múltiples de causa - efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso,
mediante esta técnica se pueden encontrar las causas de los problemas que puedan
presentarse.

k) Brainstorming

Es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un
tema o problema determinado. Esta búsqueda de ideas creativas es el resultado de un proceso
interactivo de grupo no estructurado, de esta manera se genera más y mejores ideas que
trabajando de forma independiente.

6.3.1. Tipos de Aprendizaje Empresarial

Tipo A
Empleados que hacen el trabajo básico: Las personas que se encargan de ventas y el contacto
con el cliente, los operarios del proceso de diseño y del proceso de fabricación; el aprendizaje
empresarial a partir de ellos es fundamental, se necesita crear, transferir y almacenar el
conocimiento de estos a partir de la experiencia con el cliente de acuerdo a los productos ya
que se quiere empezar a hacer la marca hacia el usuario final.

 Aprendizaje directo de los clientes.

 Aprendizaje directo de los procesos de trabajo.
 Solucionar problemas.
 Experimentación.
 Focalizados en la efectividad y en la eficiencia del trabajo.

Tipo B
Empleados que sistematizan y monitorean: Personal encargado de la automatización de
procesos, quienes direccionan las nuevas acciones a ejecutarse en los procesos y vigilan el
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cumplimiento de las mismas. Serían el personal de Contabilidad y el grupo de seguimiento y

control de calidad.
 Focalizado en la infraestructura.
 Focalizado en la necesidad de información o TI.
 Modela el flujo de trabajo, procesos y fechas.
 Diseño de experimentos.
 Focalizados en la efectividad y eficiencia de toda la empresa.

Tipo C
Administración de alto nivel y staff: Incorporados por el gerente general y los jefes de
departamento y proyectos, quienes a partir de la experiencia aprobarán o refutarán las
acciones de mejora de propuestas
 Focalizado en el ambiente actual y futuro.
 Focalizado en los cambios de dirección de toda la empresa.
 Focalizados en el rendimiento del aprendizaje empresarial.
 Visionar la estrategia.
 Planificar los escenarios.
 Análisis del impacto tecnológico.

Tipo D
Personas que están separadas de la empresa: Empresas con las que se tiene alianzas para
beneficio mutuo, en la actualidad se tiene una fuerte alianza con las empresas tercerizadoras
de algún tipo de pescado.
 Focalizarse sobre el ambiente actual y futuro.
 Aprendizaje de otras empresas.
 Intercambio organizado en compañías consultoras.
 Focalizados en la efectividad o los problemas de toda la empresa.
 Planificación de escenario.
 Critica de la estrategia.
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6.3.2. Barreras de Aprendizaje Empresarial

Algunas de las barreras de aprendizaje pueden presentarse son:

Innovación insuficiente, nos impide generar nuevas ideas. En la empresa El Perú Alfa esta
barrera tiene una criticidad ALTA ya que el personal no está acostumbrado a crear nuevas
formas de hacer los productos.
Capacidad insuficiente para actuar, nos impide ejecutar las nuevas ideas surgidas. En El Perú
Alfa esta barrera tiene una criticidad baja pues se realizan la producción de los pedidos, pero
por parte del almacén para reponer stock y lo que se busca es un cambio, que todo pedido
nazca por parte del cliente
Capacidad para reflexionar insuficiente, nos impide reflexionar acerca de las nuevas ideas
surgidas. En El Perú Alfa esta barrera tiene una criticidad alta pues no se tiene un feedback que
todo es operario.
Registro insuficiente de lo que es aprendido, nos impide documentar adecuadamente los
conocimientos adquiridos. En El Perú Alfa no se tiene registrado formalmente cuales son las
condiciones adecuadas para el procesamiento de cada pescado.
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Para superar dichas barreras de aprendizaje debemos cambiar nuestro sistema de creencias,
es decir nuestros modelos mentales, mediante el planteamiento de escenarios.

6.4. CAMBIO EN LA CULTURA CORPORATIVA

Los cambios que se realizan en una empresa se basan en un plan estratégico y dentro de ella
existe una variable decisiva, nos referimos al componente cultural, ya involucra un cambio
directamente sobre las personas que por naturaleza se resisten a ello. Es por lo anterior
mencionado que para realizar los cambios organizacionales dentro de la empresa “Grupo Perú
Alfa” debemos tener en consideración los siguientes componentes:

6.4.1. Tres Componentes culturales

En la empresa “Grupo Perú Alfa” se han identificado los siguientes componentes culturales.

6.4.1.1. Cultura Formal

La empresa basa su lineamiento cultural en términos de formación a sus operarios, pedidos y

procesos técnicos de producción (producción en masa y calidad), a su vez que estas se ajustan
a las certificaciones obtenidas como BMP, ISO 9001 y HACCP.

 La formación por el lado del personal operativo se basa en que cualquier incidente o
accidente ocurrido en producción siempre se comunica al jefe inmediato o al gerente
en planta, ya que esto repercute en la cantidad producida y la demora sin un accionar
preventivo.
 El encargado de almacén es la persona quien solicita con anticipación los pedidos para
así estimar la cantidad de insumos (bopp, resinas, propileno, etc.) y no quedar
faltantes de stock.
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 Los encargados de áreas (producción, logística, venta) de forma semanal presentan

informes de ingeniería y costo, además de las reuniones mensuales las cuales sirven
para predecir la cantidad en compra para los siguientes meses.
 Los restos de productos intermedios (láminas de bopp, plásticos) son almacenados
cuidadosamente según el espacio-recipiente rotulado.

6.4.1.2. Cultura Informal

La cultura informal se puede interpretar como una costumbre o método de enseñanza por
generación de empleados, es así que el empleado nuevo siempre adquiere el conocimiento de
los empleados con una mayor experiencia, desde la parte técnica hasta la parte tacita de la
educación dentro del equipo de trabajo.

 Reuniones informales de celebración de cumpleaños donde se reafirman los lazos

personales de los empleados
 Dentro de la cultura informal mencionaremos el clima laboral, la cual se manifiesta por
reuniones o eventos internos del personal, con la intención de un saludo por
cumpleaños, apoyo en tareas (reemplazo), reuniones por logros y metas conseguidas,
entre otros.
 Gracias al punto anterior se logra la cordialidad, el compañerismo.
 En ocasiones se imita las malas prácticas, como la tardanza.
 La puntualidad es una sección rigurosa de la empresa, debido a que los pedidos son a
demanda o diarios, y sin un operario en su función, esto permite incurrir en retrasos
de producción.

6.4.1.3. Cultura Técnica

La cultura técnica hace referencia a los conocimientos prácticos que tienes sus trabajadores. El
“Grupo Perú Alfa” ha identificados algunos escenarios básicos para así encargarse de realizar
un buen análisis y enseñanza adecuada.

 La empresa pasa por cambios tecnológicos y entre ellas es su maquinaria, es por ello
que incurre en la capacitación de sus empleados en el uso de estas nuevas tecnologías.
 La empresa mantiene lineamientos (reglamento interno) que son transmitidos
periódicamente a sus trabajadores.
 Forma de presentación de los informes contables
 Parte del Iso y bpmn implementado (protocolo de orden) es que la empresa presenta
formatos de realizar los informes o documentaciones técnicas.
 Tener el conocimiento de las nuevas maquinarias no es suficiente, para agilizar o
reestructurar el proceso de producción, se busca la adaptación de estos procesos a las
nuevas maquinarias.
 Soluciones rápidas a problemas de producción, etc.
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6.4.2. El nivel del cambio cultural

6.4.2.1. Directivas de Gerencia
Sabemos que los productos de Perú Alfa se han ganado la confianza de sus clientes, por la
calidad de sus productos, así como también el cumplimiento de sus pedidos. Aún hay aspectos
que pueden mejorarse y así generar nuevos ingresos, por ejemplo al insertar nuevas máquina
para poder aumentar la capacidad de producción y automatizar los procesos enfocados a
mejorar aún más la calidad de nuestros productos, para así contar mejorar nuestro trato con
los clientes.

Pero cualquier cambio es inútil o insostenible si antes la gerencia no respalda dichas acciones.
Debe ser ella quien se sienta dueño de la cultura para poder transmitirlo al resto de la
organización, para ello deben identificar y conocer los flujos de valor de la empresa, ya que
son estos los que dan valor a lo que el cliente recibe.

Un enfoque orientado a mejorar continuamente o a reinventar positivamente es lo que la

gerencia necesita para ser el eje impulsor de esta serie de cambios que llevarán a la empresa a
otros niveles.

6.4.2.2. Demanda de Mercado

Perú Alfa genera sus mayores ganancias en sus envolturas de trilaminado y botellas plásticas
que son de buena calidad que son distribuidos en todo Lima y provincias.

Actualmente la demanda de sus productos se encuentra en forma creciente, pero pronto se

verá disminuido por las nuevas leyes anti plástico, teniendo esto en cuenta Perú Alfa se
encuentra en la innovación de productos ecoamigables que ya cuentan con un gran número de
clientes que apoyan la causa.

6.4.2.3. Nueva Tecnología

6.4.2.4. Nueva Visión
 Actual
“Ser una de las empresas líderes de la industria del empaque en el mercado local con
proyección al mercado latinoamericano, con soporte de última tecnología y
colaboradores altamente calificados. (Política de calidad de la empresa Plásticos Perú
Alfa, 2017).”

Para desarrollar la nueva visión se debe sintetizar todas las ideas y enfocarse en el cliente y
nuevas tendencias, con el fin de realizar el cambio en una única visión clara y bien definida. De
esta manera es mucho más fácil que cada persona involucrada en el cambio entienda lo que la
empresa desea a largo plazo. Cuando las personas entienden por sí mismas hacia dónde se
dirigen los esfuerzos de su trabajo, las directivas cobran más sentido.
Esta nueva visión debe ser: entendible, inspiradora y fácil de transmitir.

 Nueva
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“Ser la principal empresa especializada en el diseño, innovación y transformación de

productos plásticos, implementando procesos con tecnología nueva y materiales que
preserven el medio ambiente”.

6.4.2.5. Nuevo Logo

Las mejoras en el logo se basan en:

 Simplicidad para poder recordar
 Guarda relación con la nueva visión de la empresa.
 Tanto los colores, como el diseño fueron cambiados, llamando a los clientes a
colaborar con el reciclaje.
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6.5. MANEJANDO EL RIESGO DEL CAMBIO CORPORATIVO

6.5.1. Riesgos durante la fase de diseño
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6.5.2. Riesgos durante la fase de ejecución

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6.5.3. Riesgos durante la fase de implementación

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6.5.4. Riesgos en el inicio de la operación