INDICE

MODELOS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD..................................................................2

DECISIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD:........................................................2
HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD......................3
MODELOS DISPONIBLES PARA AYUDARNOS EN LA PLANEACIÓN DE LA
CAPACIDAD:...............................................................................................................................3
DESARROLLO DE LOS MODELOS....................................................................................4
CONSIDERACIONES ECONÓMICAS.................................................................................6
CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS............................................................6
VARIABLES DE DECISIÓN...................................................................................................6
EL PUNTO DE EQUILIBRIO.....................................................................................................7
PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO...............................8
CASO PRACTICO (punto de equilibrio): HOSPEDAJE “TRES BALCONES”..............11
CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO.................................12
ÁRBOL DE DECISIÓN.............................................................................................................12
CASO PRACTICO (árbol de decisión): HOSPEDAJE “TRES BALCONES”.................13

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MODELOS DE PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Es la cantidad de producto que se obtiene de un proceso por unidad de tiempo. Es

el más alto nivel de producción que una compañía puede sostener
razonablemente, con horarios realistas para su personal y con el equipo que
posee. Se define como la facultad para tener, recibir, almacenar o dar cabida. En
los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la cantidad de
producción que un sistema es capaz de generar durante un periodo específico.

Cuando los gerentes de operaciones piensas en la capacidad deben considerar

los insumos de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para
efectos de planeación, la capacidad real depende de lo que se piense producir. Un
ejemplo; una empresa que fabrica múltiples productos inevitablemente producirá
más de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos.
Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fábrica de automóviles declaren que
sus instalaciones tienen 6mil hrs hombre disponible al año, también están
pensando que las pueden usar para fabricar 150 mil modelos de dos puertas o
120 mil modelos de cuatro puerta. Ello refleja que saben lo que sus insumos de
tecnología y de fuerza de trabajo pueden producir y conocer la mezcla de
productos que exigirán a estos recursos.

La planeación de la capacidad misma tiene diferentes significados para las

personas que están en distintos niveles de la jerarquía administrativa de las
operaciones.

La capacidad en un término relativo y, en el contexto de la administración de

operaciones, se podría definir como la cantidad de recursos disponibles que se
requerirán para la producción, dentro de un periodo concreto.

DECISIÓN DE LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD:

1.- evaluación de la capacidad existente

2.-estimaciones de pronósticos de las necesidades futuras de capacidad en

horizonte de planeación seleccionado.

3.-identificacion de modos alternativos para modificar la capacidad.

4.-evaluacion financiera, económica y tecnológica de las alternativas de

capacidad.

5.-selección o elección de la alternativa de capacidad más adecuada para llevar a

cabo la misión estratégica.

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HORIZONTES DE TIEMPO PARA LA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD

Por lo general, se considera que la planeación de la capacidad se refiere a tres

periodos.

 Largo plazo; más de un año. Cuando se requiere de mucho tiempo para

adquirir o deshacerse de los recursos para la producción entonces la
planeación de la capacidad a largo plazo requiere de la participación y la
autorización de la alta gerencia

 Mediano plazo; planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los

próximos 6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratación, los
recortes de personal, las nuevas herramientas, la adquisición de
equipamiento menor y la subcontratación pueden alterar la capacidad.

 Corto plazo; menos de un mes. Está ligado al proceso de los programas

diarios o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variación
entre la producción planeada y la real. Incluye alternativas como horas
extra, transferencias de personal y otras rutas para la producción.

MODELOS DISPONIBLES PARA AYUDARNOS EN LA PLANEACIÓN DE LA

CAPACIDAD:

 El análisis del valor presente: Es útil en donde el valor en el tiempo de las

inversiones y los flujos de fondos deben de ser considerados.
 Los modelos de planeación agregada: Son útiles para examinar el mejor
modo de emplear la capacidad existente en el medio plazo.
 La programación lineal: Evalúa la situación a corto plazo la capacidad.
 El análisis del punto de equilibrio: Donde proporciona los volúmenes de
equilibrio que se requieren como mínimos cuando diversas alternativas de
expansión están siendo costeadas contra los ingresos proyecta.
 Análisis de árboles de decisiones: Evalúa la situación a largo plazo la
capacidad.

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DESARROLLO DE LOS MODELOS

Valor presente (Vp): 

Es un método de evaluación de proyectos de inversión que consiste en determinar

el valor presente de los flujos de fondos de un negocio, usando la tasa de
descuento acorde al rendimiento mínimo esperado; es decir,
los gastos o ingresos o mejor dicho, en flujos de efectivo asociados a un proyecto
se convierten en una magnitud monetaria presente, de ahora.

Considerando lo anterior, recibir un monto de dinero más adelante (no hoy) implica
un costo de oportunidad y esto es lo que se refleja en el cálculo del valor presente,
ya que descontamos (castigamos) el valor de los flujos futuros para traerlos al
presente.

El concepto de VP se utiliza comúnmente para determinar si es conveniente o no

invertir en un determinado proyecto, valorar los activos que ya se tienen.

Fórmula del valor presente

La fórmula del valor presente es la siguiente:

Suponga que recibiremos un monto de dinero en el futuro (n años en el futuro o n

períodos en el futuro) y nuestra tasa de descuento es de r%, la que refleja nuestro
costo de oportunidad. Luego el valor presente es:

VP= Fn/(1+r)n

Ahora si recibimos varios flujos de dinero en distintos períodos tenemos:

VP= F0 + F1/(1+r) + F2/(1+r)2 + ….. + Fn/(1+r)n

Donde:

Fi= Flujos (i=0,1,2,3….n)

r= tasa de descuento

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Ejemplo de cálculo del valor presente

Así por ejemplo, cuando queremos valorar un proyecto de inversión, descontamos

los flujos que recibiremos a una tasa determinada. Si el VP del proyecto es mayor
que cero, entonces la inversión es rentable, de lo contrario o no ganamos nada o
perderemos dinero. Veamos un ejemplo:

Juan le pide a Pablo que le alquile su vehículo durante 3 meses a un pago

mensual de 5000 euros (el primer pago es hoy). Luego de este tiempo se lo
comprará por 45000 euros. El costo de oportunidad de Juan es de un 5%
mensual. ¿Cuál es el VP del proyecto?

Calculamos el VP:

VP= 5000 + 5000/(1+5%) + 5000/(1+5%)2 + 45000/(1+5%)3

VP= 53170 (valor aproximado)

PLANEACIÓN AGREGADA

La planeación agregada aborda la determinación de la fuerza laboral, la cantidad

de producción, los niveles de inventario y la capacidad externa, con el objetivo de
satisfacer los requerimientos para un horizonte de planificación de medio plazo (6
a 18 meses).

A la planeación efectuada en un horizonte temporal de medio plazo se le conoce

como "agregada" debido a que no desglosa una cantidad de producción detallada
en referencias, sino que considera familias de productos. Así mismo se consideran
los recursos del sistema, en familias de recursos, así por ejemplo, el tiempo de
planificación no se detalla a un nivel de órdenes de trabajo (día a día), sino que se
planifica en periodos de tiempo que conforman un horizonte temporal de
planificación a medio plazo. Ésta planeación será posteriormente desagregada en
el Plan Maestro de Producción y en la planeación a corto plazo o "planeación de
taller", si se aplica planeación jerárquica, claro está. 

VARIABLES Y CONSIDERACIONES DE UN PLAN AGREGADO

A la hora de elaborar un plan agregado se debe tener en cuenta que existen una
serie de consideraciones de tipo económico, comercial, tecnológico e incluso
social o de comportamiento que alimentan y afectan la estrategia. Así mismo, se
deben considerar las variables de decisión y restricciones para la planificación. La

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eficiencia del plan depende en gran medida de la calidad de la información
recolectada, es por ello que se debe optar por elaborar un plan agregado sobre
procesos estandarizados.

CONSIDERACIONES ECONÓMICAS
En planeación agregada el criterio económico consiste en la minimización del
costo, que ínsitamente implica maximizar el beneficio, por ello deben considerarse
todos los factores que dentro del plan afecten el costo.

 Mano de obra (costo del tiempo normal, costo del tiempo extra).
 Contratación (Entrevistas, evaluaciones, exámenes, inducción)
 Despidos (Compensaciones legales)
 Subcontratación (costo de servicio, costo de servicio y materia prima)
 Inventario (Costos de mantenimiento, costo de oportunidad)
 Ruptura de inventario o faltantes

CONSIDERACIONES COMERCIALES Y OTROS

 Tiempos y términos de entrega

 Nivel de servicio
 Curvas de aprendizaje
 Tasas de producción

VARIABLES DE DECISIÓN

 Nivel de fuerza laboral: interna y externa

 Nivel de producción
 Horas de trabajo: normales y extras
 Niveles y políticas de inventario.

PROGRAMACIÓN LINEAL
La programación Lineal corresponde a un algoritmo a través del cual se resuelven
situaciones reales en las que se pretende identificar y resolver dificultades para
aumentar la productividad respecto a los recursos (principalmente los limitados y
costosos), aumentando así los beneficios. El objetivo primordial de
la programación Lineal es optimizar, es decir, maximizar o minimizar funciones
lineales en varias variables reales con restricciones lineales (sistemas de
inecuaciones lineales), optimizando una función objetivo también lineal.
Los resultados y el proceso de optimización se convierten en un respaldo
cuantitativo de las decisiones frente a las situaciones planteadas. Decisiones en
las que sería importante tener en cuenta diversos criterios administrativos como:

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  Los hechos
 La experiencia
 La intuición
 La autoridad

la programación lineal consiste en la identificación de los elementos básicos de un

modelo matemático, estos son:

 Función Objetivo
 Variables
 Restricciones

EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Punto de equilibrio es un concepto de las finanzas que hace referencia al nivel

de ventas donde los costos fijos y variables se encuentran cubiertos. Esto
supone que la empresa, en su punto de equilibrio, tiene un beneficio que es
igual a cero (no gana dinero, pero tampoco pierde).
En el punto de equilibrio, por lo tanto, una empresa logra cubrir sus costos. Al
incrementar sus ventas, logrará ubicarse por encima del punto de equilibrio y
obtendrá beneficio positivo. En cambio, una caída de sus ventas desde el
punto de equilibrio generará pérdidas.
La estimación del punto de equilibrio permitirá que una empresa, aún antes de
iniciar sus operaciones, sepa qué nivel de ventas necesitará para recuperar
la inversión. En caso que no llegue a cubrir los costos, la compañía deberá
realizar modificaciones hasta alcanzar un nuevo punto de equilibrio.

Los costes variables hacen referencia a los factores que varían en función de
los volúmenes de producción y ventas, por lo que su incremento está ligado a la
actividad del negocio. La suma de los costes fijos y costes variables nos da los
costes totales a los que tiene que hacer frente la empresa. Por lo tanto, cuando
los ingresos de la empresa son iguales a los costes totales se dice que la
empresa ha llegado al punto de equilibrio, ya que los beneficios que obtenemos
de la actividad de la empresa nos permiten cubrir todos los gastos necesarios
que requiere.

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 Calcular el punto de equilibrio Para que la empresa obtenga beneficios, el
precio de la venta del producto debe ser superior al precio de compra o
elaboración. Para saber cuál es el margen con el que cuenta la empresa entre
ambos precios, debemos restar el precio de venta de cada producto al coste
variable de cada uno de ellos. Con este margen obtenido ya podríamos calcular
el punto de equilibrio, que se obtiene de la división entre los costes fijos y el
margen que tiene la empresa para cada producto. El resultado final nos informa
de cuál es la cantidad con la que nuestro beneficio es cero. Si ingresamos
menos dinero que esa cantidad, estaremos en pérdidas. Si, por el contrario,
nuestros ingresos están por encima de la cantidad obtenida con el cálculo
realizado, estaremos obteniendo ganancias. 

PASOS PARA HALLAR Y ANALIZAR EL PUNTO DE EQUILIBRIO

Veamos a continuación cómo hallar y analizar el punto de equilibrio a través de
los siguientes pasos:

1. Definir costos-. En primer lugar debemos definir nuestros costos. Lo usual es

considerar como costos a todos los desembolsos, incluyendo los gastos de
administración y de ventas, pero sin incluir los gastos financieros ni los
impuestos (método de los costos totales).

Pero cuando se trata de un pequeño negocio es preferible considerar como

costos a todos los desembolsos de la empresa, incluyendo los gastos
financieros y los impuestos.

2. . Clasificar costos en Costos Variables (CV) y en Costos Fijos (CF)

Una vez que hemos determinado los costos que utilizaremos para hallar el
punto de equilibrio, pasamos a clasificarlos o dividirlos en Costos Variables y en
Costos Fijos:

 Costos Variables: son los costos que varían de acuerdo con los cambios en
los niveles de actividad, están relacionados con el número de unidades
vendidas, volumen de producción o número de servicios realizado; ejemplos

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 de costos variables son los costos incurridos en materia prima, combustible,
salario por horas, etc.
 Costos Fijos: son costos que no están afectados por las variaciones en los
niveles de actividad; ejemplos de costos fijos son los alquileres, la
depreciación, los seguros, etc.
3. Hallar costo variable unitario
En siguiente paso consiste en hallar el Costo Variable Unitario (CVU), el cual se
obtiene al dividir los Costos Variables Totales entre el número de unidades
producidas y vendidas (Q).
4. Aplicar fórmula del punto de equilibrio

La fórmula para hallar el punto de equilibrio es:

PE=CF/ (PVU-CVU)

Dónde:

PE: punto de equilibrio (unidades a vender de tal modo que los ingresos sean
iguales a los costos).

CF: costos fijos.

PVU: precio de venta unitario.

CVU: costo variable unitario.

El resultado de la fórmula será en unidades físicas; si queremos hallar el punto

de equilibrio en unidades monetarias, simplemente debemos multiplicar el
resultado por el precio de venta.

5. Comprobar resultados

Una vez hallado el punto de equilibrio, pasamos a comprobar el resultado a

través de la elaboración de un estado de resultados.

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6. Análisis del punto de equilibrio

Y, por último, una vez hallado el punto de equilibrio y comprobado el resultado a

través de un estado de resultados, pasamos a analizarlo, por ejemplo, para
saber cuánto necesitamos vender para alcanzar el punto de equilibrio, o saber
cuánto debemos vender para generar determina utilidad.

PUNTO DE EQULIBRIO

El punto de equilibrio de una línea de producción puede estar expresado de la

siguiente manera:

a) Cantidad de producto a producir( en función de X)

b) Porcentaje de utilización de planta, requiero conocer la capacidad de la
misma. COSTOS FIJOD

Q(x)

PUNTO DE EQUILIBRIO
P(x)

Ingresos = P(x).Q(x)

Costos totales = Costos Fijos Totales + Costos Variables Totales

CT = CFT+CVT

CT= CFT + CVU (Q)

DONDE:

CVU= costo variable unitario Q= total cantidad

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 FÓRMULA PARA PUNTO DE EQULIBRIO

Egresos = Ingresos

Costos = Ingresos

CFT+CVU.(Q) = P.Q

CFT
Q=
P−CVU

CASO PRACTICO (punto de equilibrio): HOSPEDAJE “TRES BALCONES”.

El costo de suministros, mantenimiento y lavandería de los cuartos de
hospedaje del hotel se estiman en S/.20.00 por cada persona que se hospeda.

La empresa espera que por cada hospedaje de 1 día cobrara S/. 60.00 por
habitación a cada persona, el total son 30 cuartos, y la información que
requiere la gerencia básicamente es saber:

¿Cuántas personas deberán hospedarse para no ganar ni perder un nuevo sol

y el porcentaje de capacidad?

 Los costos fijos ascienden a S/ 6000.00 mensual.

 La capacidad de máxima es de 1000 personas al mes.

Solución

6000
Q= = 150 personas con 150 personas que se
60−20
hospedan al mes la empresa está en un punto de equilibrio en donde los
ingresos son iguales a costos, no hay perdida ni ganancia.

CAPACIDAD

100%-------------------1000 personas

(100)(150)
P%----------------------150 personas p= =15 %
(1000)

Para estar en punto de equilibrio la empresa debe estar en función el 15% de

su capacidad para cubrir sus costos.

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CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
La determinación del punto de equilibrio en una empresa es muy importante
porque:

1. Es una herramienta de gestión empresarial que facilita la tarea de decisiones.

2. Permite medir nuestra capacidad de ventas y márgenes de utilidad y pérdida.
3. Permite corregir el comportamiento de los costos totales (costos fijos y costos
variables).
4. Permite efectuar correcciones al precio de venta de los productos tomado en
consideración los costos totales, el margen de utilidad, efectos de la
competencia en el mercado que se ofertan los productos.
5. Permite determinar muy rápidamente la rentabilidad aproximada de cada línea
de productos.
6. Y en las empresas de servicios controlar sus costos fijos (ejemplo: empleados
permanentes, contador) y sus costos variables (ejemplo: materiales de
computo, útiles de oficina, etc.), con el fin de obtener un precio de venta
razonables, y también determinar en forma oportuna el costo del servicio que
se va a prestar.
7. Su aplicación es muy importante para estas empresas de servicios, porque le
va a permitir planificar sus utilidades y lograr la rentabilidad necesaria que
esperan los dueños o socios de la empresa.

ÁRBOL DE DECISIÓN

Un Árbol de Decisión (o Árboles de Decisiones) es un método analítico que a

través de una representación esquemática de las alternativas
disponible facilita la toma de mejores decisiones, especialmente cuando existen
riesgos, costos, beneficios y múltiples opciones. El nombre se deriva de la
apariencia del modelo parecido a un árbol y su uso es amplio en el ámbito de la
toma de decisiones bajo incertidumbre (Teoría de Decisiones) junto a otras
herramientas como el Análisis del Punto de Equilibrio.
Los árboles de decisión son especialmente útiles cuando:

1. Las alternativas o cursos de acción están bien definidas (por ejemplo: aceptar
o rechazar una propuesta, aumentar o no la capacidad de producción, construir
o no una nueva bodega, etc.)

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2. Las incertidumbres pueden ser cuantificadas (por ejemplo: probabilidad de
éxito de una campaña publicitaria, probable efecto en ventas, probabilidad de
pasar de etapas, etc.)
3. Los objetivos están claros (por ejemplo: aumentar las ventas, maximizar
utilidades, minimizar costos, etc.).

CASO PRACTICO (árbol de decisión): HOSPEDAJE “TRES BALCONES”.

El dueño de hospedaje “TRES BALCONES” está analizando qué hará con su
negocio en los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas en años
recientes ha sido bueno, pero éstas podrían crecer sustantivamente si, como se
ha propuesto; se construye un hospedaje en su zona. El dueño del hospedaje ve
tres opciones. La primera es expandir su hospedaje actual, la segunda es ubicarla
en Mollepata y la tercera es simplemente esperar y no hacer nada. La decisión de
expandirse o cambiarse no tomaría mucho tiempo y, por lo mismo, el hospedaje
no perdería ingresos.

Si no hiciera nada en el primer año y si hubiera un crecimiento notable, entonces

consideraría la decisión de expandirse.

Si esperara más de un año, la competencia empezaría a llegar y provocaría que la

expansión no fuera viable.

Los supuestos y las circunstancias son:

1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la población de

personas que visitan hospedajes importantes tiene una probabilidad de 55%.

2. Un crecimiento notable en MOLLEPATA produciría un rendimiento anual de 195

000 soles al año. Un crecimiento flojo en MOLLEPATA significaría un rendimiento
anual de 115 000 soles.

3. Un crecimiento notable con una expansión produciría un rendimiento anual de

190 000 soles al año. Un crecimiento flojo con una expansión significaría un
rendimiento anual de 100 000 soles.

4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sería de 170 000 soles
al año, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 soles si el crecimiento fuera
débil.

5. La expansión del local actual costaría 87 000 soles.

6. El cambio a otro lugar costaría 210 000 soles.

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SOLUCIÓN:

ALTERNATIVA INGRESOS COSTOS VALOR

S/.195 000 × 5 S/. S/.
Mudarse a Mollepata, crecimiento notable años 210,000 765,000
S/.115 000 × 5 S/. S/.
Mudarse a Mollepata, crecimiento flojo años 210,000 365,000
S/.190 000 × 5 S/.
S/. 87,000
Expandir tienda, crecimiento notable años 863,000
S/.100 000 × 5 S/.
S/. 87,000
Expandir tienda, crecimiento flojo años 413,000
S/.170 000 × 1
No hacer nada por ahora, crecimiento S/.
año +S/.190 000 S/. 87,000
notable, expandirse el año entrante 843,000
× 4 años
No hacer nada por ahora, crecimiento S/.170 000 × 5 S/.
0
notable, no expandirse el año entrante años 850,000
No hacer nada por ahora, crecimiento S/.105 000 × 5 S/.
0
flojo años 525,000

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GRAFICA: Análisis del árbol de decisión

RESPUESTA: Según el análisis en los próximos 5 años, es conveniente elegir la opción de “no hacer nada”, porque generaría el
más alto beneficio para la empresa.

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