QUIET LEADERSHIP Liderazgo

QUIET LEADERSHIP
LA CIENCIA Y LA PRAXIS DEL NEUROLIDERAZGO

Actualmente, muchas de las premisas y variables que sustentan el liderazgo se están revisando
bajo la perspectiva de las neurociencias. Es así como surge el neuroliderazgo, un campo
multidisciplinar que recoge el estudio y la práctica de competencias y procesos de liderazgo
bajo el punto de vista de las disciplinas científicas que analizan el funcionamiento del cerebro.
La praxis del neuroliderazgo desemboca en el denominado 'Quiet Leadership', un liderazgo
discreto, sereno y sosegado que tiene como objetivo crear conocimiento, gestionar el estrés y
fomentar las buenas relaciones y la justicia en la empresa.
El término neuroleadership fue mencionado por primera vez por David Rock, y en este espacio
se exploran las neurociencias, enmarcando 4 habilidades fundamentales para el liderazgo:
1.-La habilidad de resolver problemas y tomar decisiones.
2.-La habilidad de regular emociones.
3.-La habilidad de colaborar con otros.
4.-La habilidad de facilitar el cambio.
EL QUIET LEADERSHIP O LIDERAZGO SOSTENIBLE:

Definimos la praxis del neuroliderazgo como el Quiet Leadership, un liderazgo con
consciencia, cauto, tranquilo y sosegado, que tiene como fin filtrar y preponderar la
información para generar conocimiento, gestionar el estrés y los conflictos. Todo ello
asegurando el respeto para el status, la certidumbre, la autonomía, las buenas relaciones
y la justicia.
En inglés el término ‘’Quiet’’ tiene diferentes connotaciones que representan una serie
de características y valores típicos de un liderazgo sostenible. Estos son: Silencioso,
tranquilo y humilde. Estas connotaciones forman parte de la estructura básica del Quiet
Leadership, como podemos ver en el siguiente cuadro:
Connotación Significado Aspecto del liderazgo
sostenible
Silent, not noisy Silencioso • Gestionar la sobrecarga de
“A quiet place’’ información.
•Gestionar las interrupciones.
• Gestionar la atención y el
tiempo.
Calm, peaceful Tranquilo • Gestionar las emociones.
“A quiet lake” •Gestionar el estrés y la salud
física.
Gentle, reserved, humble Humilde • Gestionar las relaciones
“A quiet man” “A quiet productivas.
life • Predicar con el ejemplo.
EL QUIET LEADERSHIP ES SILENCIO: LA GESTIÓN DE LA ATENCIÓN
Uno de los primeros preceptos que podemos aprender de las neurociencias cognitivas es que la
capacidad de la memoria de trabajo, manejada por la parte ejecutiva del cerebro, el córtex
prefrontal, está bastante limitada en su capacidad de procesar datos. Utilizamos la memoria de
trabajo para mantener “en mente” durante un tiempo limitado la información que va entrando a
través de los diferentes sentidos. Para poder procesar o memorizar información, tenemos que
mantenerla bajo el foco de nuestra atención el tiempo suficiente para poder asociarla con otros
datos y aplicar algún algoritmo o nemotécnica, y convertirla así en conocimiento guardado en la
memoria a largo plazo. Sabiendo que hoy en día uno de los desafíos más grandes es saber
manejar las constantes interrupciones, mantener la atención es todo un desafío. De hecho,
incluso si tenemos la percepción de estar concentrados en una tarea, en realidad, la mente
provoca ciertas conversaciones internas, pensamientos asociativos o distracciones causados por
nuestro cuerpo, que continuamente se van autorregulando. Muchos piensan que pueden
compensar estas pérdidas de productividad con actividad multitarea (es decir, haciendo varias
cosas a la vez). Esta idea también resulta ser engañosa. La actividad multitarea no es posible, a
menos que combinemos una actividad automatizada con otra que requiera nuestra plena
atención. Podemos procesar solamente una idea nueva a la vez. Los neurocientíficos han
demostrado que la actividad multitarea, en realidad, consiste en constantes microinterrupciones
y cambios de una tarea, rutina o secuencia a otra, lo que conlleva “costes de cambio”. Estos
costes de cambio, que a lo mejor suponen menos de un segundo en cada momento, son tan
frecuentes (e inconscientes) que se van acumulando en el tiempo. A lo largo de un día pueden,
literalmente, representar horas de productividad perdidas. Por tanto, a través de las
neurociencias aprendemos que un buen líder debería ser capaz de:
Protegiendose ante Filtrando información Ordenando las tareas y

interrupciones, para evitar responsabilidades para
Gestionar
Proteger a su equipo
Autogestionarse
manteniendo la atención distracciones, confusión temporalizar el

y una disciplina mental o sobrecargas de intercambio de
de concentración. información. información, optimizar
los procesos de
colaboración y evitar
la falta y duplicación
innecesaria de
información.

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manteniendo la atención distracciones, confusión temporalizar el

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