Modelo de Liderazgo Basado en La Teoría Decovey

UNIVERSIDAD NACIONAL
“PEDRO RUIZ GALLO”

FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICOS SOCIALES Y
EDUCACIÓN
SECCIÓN DE POSGRADO
MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
MODELO DE LIDERAZGO DE GESTIÓN BASADO EN LA TEORÍA

DE COVEY STEPHEN R. PARA MEJORAR EL CLIMA
INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322
“ABRAHAM LÓPEZ LUCERO”, DEL DISTRITO DE JAZAN ,
PROVINCIA DE BONGARA, REGIÓN AMAZONAS.
TESIS
Presentado para optar el Grado Académico de Maestro con mención en:

Gerencia Educativa Estratégica
AUTOR
ANTONIO YALTA CULQUERICRA
ASESOR
DR. JULIO CESAR SEVILLA EXCEBIO
Lambayeque - Perú - 2016
1
TESIS
Modelo de liderazgo de gestión basado en la teoría de Covey Stphen

R. para mejorar el clima institucional en la Institución Educativa
18322 “Abraham López Lucero”, del distrito de Jazan , Provincia
de Bongara, Región Amazonas”
------------------------------------------- ---------------------------------------
Antonio Yalta Culquericra Julio C. Sevilla Exebio
Autora Asesor
Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz

Gallo, para obtener el Grado de Magister en Ciencias de la Educación, con
mención en Gerencia Educativa Estratégica.
APROBADO POR EL JURADO:
----------------------------------------------------
Dr. Jorge Isaac. Castro Kikuchi
Presidente del jurado
------------------------------------------------
Dra. Doris Díaz Vallejos
Secretaria del jurado
-------------------------------------------------------
M.Sc. Beldad Fenco Periche
Vocal del jurado
Lambayeque, 2016
2
DEDICATORIA
A Marcial y Lidia, mis padres

que me alientan y aconsejan a
seguir perfeccionándome en mi
noble profesión de maestro.
A mi esposa Hilma impulsora y

anheladora de mi sueño de
superación profesional.
Con todo el cariño a mis queridos

hijos Harmys, Royler y Glynis por
motivarme a seguir adelante..
3
AGRADECIMIENTO
En especial a todos los docentes de la Universidad

Pedro Ruiz Gallo, quienes nos impartieron sus
valiosos conocimientos durante el desarrollo de los
cursos para hacer realidad este grado, a la directora
de la Institución Educativa 18322 “Abraham
López Lucero”, por su colaboración y aporte para
hacer realidad esta propuesta de investigación.
4
ÍNDICE
DEDICATORIA 3
AGRADECIMIENTO 4
ABSTRAC 8
INTRODUCCIÓN 9
CAPITULO I:
ANÁLISIS DEL CLIMA INSTITUCIONAL
1.1. UBICACIÓN DEL ESCENARIO O CONTEXTO 10
1.1.1. El escenario de la investigación. 10
1.2. SURGIMIENTO DEL PROBLEMA 10
1.3. MANIFESTACIONES DEL PROBLEMA 12
1.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE INVESTIGACIÓN 12
CAPITULO II:
MARCO TEORICO
2.1. Liderazgo 15
2.2. Tipologías De Liderazgo 20
2.3. Concepción De Clima Institucional 21
2.4. Dimensiones que explican el clima existente. 24
2.5. Teoría de Stephen Covey. 29
CAPITULO III:
RESULTADOS Y DISEÑO DE LA PROPUESTA
3.1. Resultado N° 01: Caracterización del clima institucional. 33
3.2. RESULTADO 2: MODELO DE LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL
39
3.3. RESULTADO 3: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO 42

3.3.1. Fundamentos 42
3.3.3. Características del modelo 43
3.3.4. DESCRIPCIÓN DEL TALLER DE LIDERAZGO INSTITUCIONAL 45
CONCLUSIONES 55
RECOMENDACIONES 57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 58
ANEXOS 60
5
RESUMEN
Habiendo determinado que la gestión institucional no está integrado totalmente

en su organización, identificándose grupos que buscan intereses personales,
los mismos que conllevan a un clima desfavorable y un trabajo sin una visión
Institucional compartida de manera orgánica, problema que se acentúa frente
a una negligencia en la innovación , en plena era de la tecnología y del
conocimiento, los cuales pone en rezago el adelanto como institución Pública
que debe brindar un servicio educativo de calidad. En tal sentido, es
necesario determinar el estilo de liderazgo de gestión y el clima de la
organización educativa y como trasciende de forma positiva o negativa la
imagen institucional dentro del contexto social comunal. También es vital
diseñar un modelo de gestión para promover la innovación y que las
organizaciones cambien y se adapten permanentemente, haciendo frente a
las nuevas tecnologías y las necesidades y expectativas de las comunidades
y participantes activos del servicio educativo. Con el análisis de la realidad y
las investigaciones teóricas del presente trabajo, se pretende proponer un
cambio de paradigma del liderazgo del director, para un positivo clima
institucional, que conlleve al logro de metas y el éxito en lo pedagógico y
administrativo, tomando como bases la teoría de Covey Stephen R. También
es vital el modelo de gestión para promover la innovación y que las
organizaciones cambien y se adapten permanentemente, haciendo frente a
las necesidades y expectativas de las comunidades y participantes activos
del servicio educativo. Con el análisis de la realidad y las investigaciones
teóricas del presente trabajo, se pretende proponer un cambio de paradigma
del liderazgo del director, para un positivo clima institucional, que conlleve
al logro de metas y el éxito en lo pedagógico y administrativo, tomando como
bases la teoría de Covey Stephen R.
Palabras clave: Modelo, liderazgo, clima institucional, gestión
6
ABSTRAC
Having determined that institutional management is not fully integrated in its

organization, identifying groups that seek personal interests, which lead to an
unfavorable climate and work without an institutionally shared institutional vision,
a problem that is accentuated by negligence in innovation, in the height of
technology and knowledge, which lags behind the advance as a public institution
that must provide a quality educational service. In this sense, it is necessary to
determine the style of management leadership and the climate of the educational
organization and how it transcends positively or negatively the institutional image
within the communal social context. It is also vital to design a management model
to promote innovation and that organizations change and adapt permanently,
addressing the new technologies and the needs and expectations of communities
and active participants in the educational service. With the analysis of the reality
and the theoretical investigations of the present work, it is proposed to propose a
paradigm change of the director's leadership, for a positive institutional climate,
that leads to the achievement of goals and the success in the pedagogical and
administrative, taking as bases Covey's theory Stephen R. The management
model to promote innovation is also vital, and organizations are constantly
changing and adapting to meet the needs and expectations of communities and
active participants in the education service. With the analysis of the reality and
the theoretical investigations of the present work, it is proposed to propose a
paradigm change of the director's leadership, for a positive institutional climate,
that leads to the achievement of goals and the success in the pedagogical and
administrative, taking as bases Covey's theory Stephen R.
Key words: Model, leadership, institutional climate, management
7
INTRODUCCIÓN
Predominando en las Instituciones Educativas el liderazgo burocrático centrado
el poder, la manipulación política, la falta de identidad y legitimidad. Así mismo
directivos caracterizados con estilos de dirección de un tipo autocrático,
paternalista, permisivo o democrático participativo, los mismos que en la gran
mayoría de las Instituciones Educativa Públicas presentan en sus
organizaciones un clima desfavorable, muchas de ellas con ruptura de
relaciones entre su organización institucional, los cuales perjudican y truncan
los propósitos y metas instituciones.
La escuela de hoy debe enfrentar retos que conlleven asumir cambios y
transformación social, redefiniendo su misión, para orientar a las nuevas
demandas de la sociedad de hoy, impulsando los cambios de la nueva
sociedad que se encuentra inestable a efectos de la tecnología y la
globalización.
En tal sentido es significante el “clima institucional”, por ser una condición
clave para asegurar el éxito de los propósitos fundamentales de una
Institución Educativa, así mismo puede facilitar tareas de organización para
enfrentar los complejos cambios y representa además, una plataforma para
afrontar otros desafíos.
Según informes de documentos procesados en el MED, existe denuncias con
índices preocupantes sobre irregularidades administrativas, abuso de
autoridad, cobros individuos, malversación de fondos, ruptura de relaciones
humanas, acoso sexual, abusos y maltrato, dilatación de expedientes,
falsificación de documentos, nepotismo y otros.
Teniendo en cuenta los criterios indicadas y el tipo de directivo, se puede
caracterizar la problemática de la Institución Educativa 18322 “Abraham López
Lucero”, con una gestión institucional de tipo democrático permisivo, donde
los maestros y maestras no respetan los acuerdos de las sesiones,
produciendo enfrentamientos verbales, obedeciendo intereses personales de
grupo, trascendiéndola información fuera de la institución educativa, los cuales
retornan desvirtuados ocasionando enfrentamientos verbales, propiciando una
inseguridad en el clima institucional.
8
Habiendo determinado que en la gestión institucional no está integrado
totalmente en su organización, identificándose grupos que buscan intereses
personales, los mismos que conllevan a un clima desfavorable y un trabajo
sin una visión Institucional compartida de manera orgánica, problema que se
acentúa frente a una negligencia en la innovación en plena era de la
tecnología y del conocimiento, los cuales pone en rezago el adelanto como
institución Pública que debe brindar un servicio educativo de calidad.
En tal sentido, es necesario determinar el estilo de liderazgo de gestión y
el clima de la institución educativa y como trasciende de forma positiva o
negativa la imagen institucional dentro del contexto social comunal. También
es vital el modelo de gestión para promover la innovación y que las
instituciones educativas cambien y se adapten permanentemente, haciendo
frente a las nuevas tecnologías y las necesidades y expectativas de las
comunidades y participantes activos del servicio educativo.
Con el análisis de la realidad y las investigaciones teóricas del presente
trabajo, se pretende proponer un cambio de paradigma del liderazgo del
director, para un clima institucional positivo, que conlleve al logro de metas y
el éxito en lo pedagógico y administrativo, tomando como bases la teoría de
Covey Stephen R.
Habiéndonos propuesto como objetivo general: Proponer un modelo de
liderazgo de gestión basado en la teoría de Covey Stephen R. para mejorar el
clima institucional en la Institución Educativa 18322 “Abraham López lucero,
del distrito de Jazán, provincia de Bogara, Región Amazonas. Y como objetivos
específicos lo siguiente:
a.- Diagnosticar el clima institucional en la Institución Educativa Nº 18322
“Abraham López Lucero”
b.- Señalar las características teóricas de la propuesta.
c.-Diseñar los elementos básicos de la propuesta.
Y la hipótesis a defender: Sí se propone un modelo de liderazgo de gestión
basado en la teoría de Covey Stephen R. entonces mejorará el clima
9
institucional en la Institución Educativa 18322 “Abraham López Lucero, del
distrito de Jazan, provincia de Bogara, Región Amazonas.
En lo referente a la organización del presente Trabajo de Investigación, se puede

apreciar la estructura siguiente:
En sus páginas preliminares se presenta datos generales, así como los aspectos
protocolares. Luego se presenta el resumen de la investigación y la introducción
en la que se encuadra el más relevante de la investigación; el Capítulo I está
referido al análisis del objeto de estudio en él se hace un análisis del escenario
y el contexto en que se desarrolla la investigación resaltando la trascendencia
para la región, también se presentan algunas estadísticas referidas al número de
docentes y datos de la Institución Educativa y las manifestaciones y
características del problema. Capítulo II se hace una revisión del marco teórico
y conceptual que sustenta la propuesta; en el Capítulo III se presentan los
resultados en función a los objetivos específicos, el primero relacionado con la
caracterización del clima institucional y luego tenemos el modelo de liderazgo y
clima institucional; finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones,
las referencias bibliográficas y anexos.
10
CAPITULO I: ANÁLISIS DEL CLIMA INSTITUCIONAL
UBICACIÓN DEL ESCENARIO O CONTEXTO
Durante la última década, el Estado Peruano a través del Ministerio de

Educación viene implementando políticas de cambios en la educación,
debido a los bajos resultados obtenidos en las evaluaciones censales a
las Instituciones Públicas de la Educación Básica Regular EBR, iniciando el
año 2009 con la implementación y puesta en práctica la aplicación del Diseño
Curricular Nacional, pero aun así siguiendo con los bajos resultados en las
evaluaciones de la ECE y persistiendo en sus reformas busca transformar
la gestión de las Instituciones Educativas, basándose en el nuevo enfoque
del estilo y perfil de directivo como líder pedagógico y el rol que debe
cumplir para mejores resultados.
El Ministerio de Educación con el propósito de implementación de la reforma
de la gestión educativa de manera descentralizada, participativa y
transparente y orientada a resultados concibe de vital importancia la
Dirección, para ello consensua y elabora el instrumento del sistema llamado
Marco del Buen Desempeño Directivo.
Para garantizar una visión común de los que significa ser líder escolar, es
indispensable contar con una definición clara de sus roles y
responsabilidades, roles que generen un mayor impacto en la calidad de la
enseñanza y aprendizaje; así como estar enfocada en el apoyo, la
evaluación y el acompañamiento al trabajo de los docentes buscando
garantizar aprendizaje de calidad en los estudiantes (MBD-2013).
La gestión escolar se encontraba con directores nombrados hasta el
año 2013, cuyo función era básicamente administrativa, desligado de los
aprendizaje, centrada en la formalidad de las normas y rutinas de enseñanza,
basada en una estructura cerrada, manteniendo una cúpula, director,
docentes, padres de familia y estudiantes con un rol subordinado y el control
del orden especialmente punitivo, con un clima organización desfavorable.
Tomando consideración los enfoques de una gestión para la educación en
el siglo XXI, el perfil y el rol del director no contrastaban con lo establecido
en el Marco del Buen Desempeño Directivo, por lo que el Misterio de
1
Educación implementa y ejecuta la evaluación para los cargos directivos de
las Instituciones Educativas realizados en el segundo semestre del año 2013
y 2014, pero ya no como nombrado, sino como asignado en el cargo,
conforme a la Ley 29944 Ley de la Reforma Magisterial.
Los nuevos directores asignados con un perfil de líderes pedagógicos
asumen sus funciones a nivel nacional por un espacio de tres años en el
cargo, pero muchos de ellos en escenarios no favorables de un clima
institucional ya sea por conflictos, ruptura de relaciones y entre otros en el
seno de las Instituciones Educativas.
Los directores para asegurar el cumplimiento de sus metas en el
2015, están sujetos a los ocho compromisos de gestión especificados según
la Resolución Ministerial Nº 556-2014 MED:
1. Progreso anual de los aprendizajes de todas y todos los estudiantes
de la Institución Educativa.
2. Retención anual e interanual de estudiantes en la Institución Educativa.
3. Cumplimiento de la calendarización planificada por la Institución
Educativa.
4. Uso pedagógico del tiempo en las sesiones de aprendizaje.
5. Uso de las herramientas pedagógicas por los profesores durante las
sesiones de aprendizaje.
6. Uso de materiales y recursos educativos durante la sesión de
aprendizaje.
7. Gestión del clima escolar en la Institución Educativa.
8. Implementación del Plan Anual de Trabajo.
Frente a los ocho compromisos, es de entender que el clima de las
instituciones educativas juega un papel muy importante e influye
positivamente en el logro de las metas, por el contrario, el mal clima afecta
a la institución, dependiendo muchas veces de la postura del liderazgo.
El equipo directivo y la comunidad educativa tiene la obligación de
velar por una convivencia libre de cualquier tipo de violencia.(Norma Técnica
2014). Si en muchas instituciones educativas hay ruptura le relaciones de
director-docentes, docentes padres de familia, director-padres de familia,
docentes y alumnos, entonces no bastará que el nuevo director sea solamente
2
un líder pedagógico, el perfil de líder se alimentará también con la capacidad
moral, estilos propios de un liderazgo interior.(Covey, 2009).
Entendido esta que en el seno de las instituciones educativas existen
docentes resistentes a los cambios y las exigencias educativas para el logro
de las metas, surgiendo descontentos y malestares, entonces no basta que el
directivo sea un líder pedagógico y actué con carácter autoritario lo cual
alimentaría a un conflicto. Frente a descontentos por la designación de algunos
de los nuevos directivos rechazados, sería necesario tomar en cuenta las
cualidades morales, con las cuales se definiría el perfil del nuevo líder
pedagógico.
1.1.1. El escenario de la investigación.
El escenario de la investigación se localiza en la Institución Educativa
18322 “Abraham López Lucero”, de la ciudad de Pedro Ruiz Gallo, distrito de
Jazan, UGEL Bongará, Región Amazonas. El local de la Institución Educativa
N° 18322-“ABRAHAM LOPEZ LUCERO”, se encuentra ubicado en zona urbana,
en el Barrio “SAN CARLOS”, Av. San Carlos S/N, cuadra 04, infraestructura
construida en el terreno de propiedad del Señor ABRAHAM LÓPEZ LUCERO,
persona ilustre, que en forma desinteresada había donado su terreno a la
Institución Educativa y en cuya memoria a tan noble gesto, lleva el nombre de
“ABRAHAM LÓPEZ LUCERO”, cuenta con un área de total de: 5,440.80 m2.
La Institución Educativa Nº 18322 “ABRAHAM LÓPEZ LUCERO”, inicia
su funcionamiento el año de 1 983, atendiendo el Nivel Primaria, mediante
Resolución Directoral Departamental No. 0236 del 31-05-1983. La Institución
Educativa surge como consecuencia de una prolongada Huelga Nacional del
SUTEP, pues los profesores que aún permanecían en pie de lucha, fueron
destituidos o despojados de sus plazas que era en la Institución Educativa Nº
18084; fueron los maestros y maestras consecuentes de los atropellos a sus
derechos y la traición de los docentes amarillos, hecho que permitió la creación
de una nueva Institución Educativa en la localidad de Pedro Ruiz Gallo, capital del
distrito de Jazán, provincia Bongará, región Amazonas. Que hoy en día se
conoce como I.E. Nº 18322 “ABRAHAM LÓPEZ LUCERO”, siendo el primer
director el Profesor Miguel Torrejón Chávez.
Posteriormente, en el año de 1 999, con el programa de ARTICULACIÓN DE LA
EDUCACIÓN INICIAL con la Educación Primaria; se crea dos plazas docentes
3
del Nivel Inicial para atender a niños y niñas de 05 años de edad, luego en el
2012 se incrementa con 03 plazas docentes para atender a niños de 3 y 4
años en el Nivel inicial. Por la demanda del servicio es que se fueron
incrementando las plazas docentes y administrativas, para la atención de los
educandos en los niveles Inicial y Primaria, siendo el Cuadro de Asignación
de Personal para el 2015 el siguiente:
4
TABLA Nº 01
INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322 “ABRAHAM LOPEZ LUCERO”

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL - 2015
TIEMPO GRADO
TIEMP
CONDICIÓ PERMANE Y/O
NIVEL
O DE ESTUDIOS/
Nº APELLLIDOS Y NOMBRES N NCIA EN ESPECIA
CARGO SERVI TÍTULOS
LA I.E. LIZACIÓ
CIOS
N
01 CAMUS ROJAS, Nury Directora Nombrada V 30 30 años Licenciada Magister
02 YALTA CULQUERICRA, Sub Director Nombrado IV 29 20 años Profesor Bachiller
Antonio
03 AREVALO GOMEZ, Carmencita Prof. Aula Nombrada I 15 05 años Licenciada Magister
04 CABAÑAS MELENDEZ, Patricia Prof. Aula Nombrada I 13 1 año Profesora
05 PEÑA TEJADA, Yolanda Prof. Aula Nombrada II 20 05 meses Licenciada Magister
Mercedes
06 YOMONA YOMONA, Nila Prof. Aula Nombrada I 21 15 años profesora
Maritza
07 MESTANZA CHOCHABOT, Prof. Aula Nombrada II 13 2 años Licenciada Magister
Janina
08 ARIATA TORRES, BetzyLusmila Prof. Aula Nombrada III 22 18 años Licenciada Magister
09 GONZLAES RIVAS, Jhisela Prof. Aula Nombrada III 13 7 años Profesora Magister
10 HOYOS RIOS, Marilú Prof. Aula Nombrada (D) III 13 1 año-5 Profesora Bachiller
meses
11 BRIONES GOMEZ, Nancy del Prof. Aula Nombrada I 23 9 años Profesora Magister
Pilar
12 DAZA CARO, Justo Pastor Prof. Aula Nombrado V 17 15 años Licenciado Magister
13 DETQUIZAN SOLSOL, Rosario Prof. Aula Nombrada I 27 12 años Licenciada
14 RIODRÍGUEZ MUÑOZ, Aurora Prof. Aula Nombrada IV 17 3 años Profesora Magister
15 ALCAS BERRIOS, Melina Prof. Aula Nombrada (D) III 12 5 años Licenciada Magister
5
16 TORREJON VARGAS, Judith Prof. Aula Nombrada III 32 16 años Profesora Bachiller
17 FARGE TRUJILLO, YuliaIvanova Prof. Aula Contratada - 5 05 meses Licenciada
18 CASTRO LÓPEZ, Cadit Lucila Prof. Aula Nombrada (D) II 13 05 meses Profesora Bachiller
19 ROJAS CAPOS, Teresita de Jesús Prof. Aula Nombrada II 31 15 años Profesora
20 CHICHIPE DE VARGAS, Rocio Prof. Aula Nombrada I 19 5 años Licenciada
21 BUSTAMENTE VEGA, Ilsen Prof. Aula Nombrada I 29 10 años Profesora
Edith
INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322 “ABRAHAM LOPEZ LUCERO”

CUADRO DE ASIGNACIÓN DE PERSONAL - 2015
TIEMPO
CONDICIÓ TIEMP PERMANEN ESTUDI GRADO Y/O
NIVEL
O DE CIA EN LA
Nº APELLLIDOS Y NOMBRES N SERVI
OS/ ESPECIALIZ
CARGO I.E.
CIOS TÍTULOS ACIÓN
22 MIO QUINTANA, José Guillermo Prof.Aula Nombrado III 26 3 años Profesor
23 MORI CASTAÑEDA, Cesarina Prof. Aula Nombrado I 27 16 años Profesor
24 PINEDO GUADALUPE, Milagros Prof. Aula Nombrara III 19 05 meses Profesora Magister
(D)
25 CAMUS ROJAS, Nunila Prof. Aula Nombrada III 32 31 años Profesor Magister
26 RAMIREZ MAS, Indira Prof. Aula Nombrada IV 13 05 años Profesora Magister
27 ZUTA ANGELES, Nelly Dolores Prof. Aula Nombrada III 31 28 años Licenciada Magister
28 CATPO CHUQUIMBALQUI, Elvia Prof. Aula Nombrada II 31 19 años Profesora
29 TRAUCO INGA, Fructuoso Prof. Aula Nombrado III 26 13 años Profesora Magister
30 RODRIGUEZ YOMONA, Teresa Prof. Aula Nombrado I 15 11 profesora Bachiller
31 BALCAZAR ZELADA, Juan Prof. Aula Nombrado II 28 5 años Profesor Bachiller
32 TARRILLO TERRONES, Luis Prof. Aula Nombrado V 18 13 años Profesor Magister
33 ZABARBURU MONTOYA, Marcos Prof. Aula Nombrado I 15 11 años Profesor Magister
34 MASLUCAN ROJAS, Wagner Auxiliar Nombrado - 26 26 años Licenciad
o
6
35 VARGAS DAZA, Wilson auxiliar Contratado - 05 05 meses Profesor
36 PEREZ VARGAS, Noemi Secretaria Nombrada - 26 1 año -1 Licenciada
mes
37 ZUMAETA CHAVEZ, Wilder Administrativ Nombrado - 28 20 años Licenciad Magister
Antonio o o
38 QUINTANA ASENCIO, Hector Administrativ Nombrado - 15 05 meses Técnico
o
39 MELENDEZ hUAMALCA, Rafael Administrativ Nombrado - 15 08 años Técnico
o
40 CONDORI MAMANI, Teófilo Administrativ Nombrado - 20 19 años Técnico
o
41 HUAMAN SANTILLAN, Anita del Administrativ Nombrado - 13 06 meses Licenciada Magister
Carmen o
7
En el año 2015 la distribución del Cuadro de asignación de personal se
distribuye por sexo de la siguiente forma :
TABLA Nº 02
TRABAJADORES DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322
“ABRAHAM LOPEZ LUCERO-2015
CARGO HOMBRE M UJER TOTAL

Directora 01 01
Sud Director 01 01
Secretario(a) técnico(a) 01 01
Administrativos 04 01 05
Auxiliares 02 02
Docentes del nivel inicial 05 05
Docentes del nivel primario 03 20 23
Docentes de educación física 02 02
Docente de innovación. 01 01
TOTAL 13 28 41
Cantidad de alumnos matriculados por grados y secciones en el

Nivel Primario en el Nivel Inicial - 2015
TABLA Nº 03
Años Sección Cantidad Total

Inicial 3 años A 20 20
A 21
Inicial 4 años B 18 39
A 18
Inicial 5 años
B 23 41
TOTAL 5 100 100
8
Cantidad de alumnos matriculados por grados y secciones en el
Nivel Primario
TABLA Nº 04
Grado Sección Cantidad Total
A 18
B 20
Primero
C 18
D 19
75
A 20
B 22
Segundo C 22
D 22
86
A 21
Tercero B 18
C 21
60
A 21
B 20
C 18
Cuarto
D 20
79
A 23
B 23
Quinto
C 24
D 23
93
A 22
B 20
Sexto
C 21
D 18
81
TOTAL 23 574
574
De los 41 trabajadores que laboran en la Institución Educativa Nº 18322,

en las sesiones que realizan demuestran poco ánimo y pasividad para la
9
aprobación de actividades, argumentando falta de tiempo , personal, va
significar mucho trabajo, es responsabilidad que no podemos asumir, poca
confianza en logro de metas, no llegando a consensuar plenamente acuerdos,
por comentarios que demuestran desconfianza entre los trabajadores; causal
para que la dirección asuma funciones medianamente asertivas tratando de que
el clima no llegue a contradicciones, permaneciendo latente la incomodidad
de un clima institucional inestable.
1.2. SURGIMIENTO DEL PROBLEMA

Predominando en las Instituciones Educativas el liderazgo burocrático
centrado el poder, la manipulación política, la falta de identidad y legitimidad.
Así mismo directivos caracterizados con estilos de dirección de un tipo
autocrático, paternalista, permisivo o democrático participativo, los mismos que
en la gran mayoría de la Instituciones Educativa Públicas presentan un clima
desfavorable, muchas de ellas con ruptura de relaciones entre sus trabajadores
a nivel institucional, los cuales perjudican y truncan los propósitos y metas
instituciones.
Debiendo la escuela de hoy enfrentar retos que asumir
responsablemente los cambios de transformación social redefiniendo su misión
de cara a las nuevas demandas de la sociedad de hoy, impulsando los cambios
de la nueva sociedad que se encuentra inestable a efectos de la tecnología y
la globalización.
Es significante el “clima institucional” por ser una condición clave para
asegurar el éxito de los propósitos fundamentales de una Institución Educativa,
así mismo puede facilitar tareas de organización para enfrentar los complejos
cambios dentro de una plataforma colectiva enfrentando los desafíos.
Según informe de documentos procesados en el MED, existe denuncias con
índices preocupantes sobre irregularidades administrativas, abuso de autoridad,
cobros indebidos, malversación de fondos, ruptura de relaciones humanas, acoso
sexual, abusos y maltrato, dilatación de expedientes, falsificación de
documentos, nepotismo y otros. Teniendo en cuenta los criterios indicadas y
10
el tipo de directivo, se pretende proponer un tipo de liderazgo de gestión que
favorezca un clima institucional con aspiración a metas, consensuando
propósitos con miras a ser una Institución Educativa que encare los retos
educativos en el siglo XXI, caracterizado por una sociedad de hoy inerte ante
la corrupción y la delincuencia dentro de todo tipo de organización.
Ante la situación problemática descrita , es necesario conocer y
determinar como el liderazgo de la gestión educativa influye en el clima
institucional para un cambio consiente.
Gorrochategui, Alfredo (1995) sustentó la tesis para optar el Grado de Doctor en
Educación en la Universidad de Navarra, titulada “Liderazgo en los Centros
educativos”, de tipo descriptivo y diseño transversal; describe como el liderazgo
debe ser entendido en el contexto específico de la escuela. Para llegar a
entenderlo de un modo real y profundo se analizó la naturaleza del centro
educativo y de su liderazgo. De dicho análisis se alcanzaron estas conclusiones:
1.- Que la escuela es una empresa de servicio de mejoramiento espiritual.
2.-Que el liderazgo es una dimensión de la dirección cuya principal meta es
establecer y enriquecer valores en la empresa a través del ejemplo personal y del
logro del mejoramiento continuo en relación con la misión de la escuela.
Calle, Cleto (2008), sustentó la tesis para optar el Grado de Magíster en Educación
en la Universidad Enrique Guzmán y Valle - La Cantuta, titulada “Relación entre el
liderazgo transformacional y la gestión institucional de los directores del nivel
secundario de las Instituciones Educativas Públicas de la Región Callao”, de tipo
descriptivo y diseño correlacional, habiéndose aplicado un cuestionario a 45
directores, y llegó a la siguiente conclusión: Las instituciones educativa de la
Región Callao requieren de directores con rasgos de liderazgo transformacional
porque estos tiene objetivos y metas coherentes, una filosofía de gestión de
calidad, una cultura de innovación y de comunicación, la toma de sus decisiones
son colectivas, tiene una visión de futuro definido y forman otros líderes en los
diferentes espacios de gestión.
Cervera Cajo, Luz Emérita, (2012), sustentó la tesis para optar el Grado Doctora
en Educación en la Universidad Mayor San Marcos, titulada “Liderazgo
11
transformacional del director y su relación con el clima organizacional en las
Instituciones Educativas del distrito de los Olivos”- Lima Perú, de tipo
correlacional, llegando a la conclusión:
Del análisis de resultado muestra, que las diversas áreas del
liderazgo Transformacional del director están relacionadas significativamente
con las diversas áreas del clima organizacional en las Instituciones Educativas
del distrito de los Olivos.
1.3. MANIFESTACIONES DEL PROBLEMA
Es frecuente que en la Institución Educativa 18322 “Abraham López

Lucero”, los maestros y maestras no respetan los acuerdos de las sesiones,
produciendo enfrentamientos verbales, obedeciendo intereses personales y de
grupo, trascendiendo la información fuera de la institución, los cuales retornan
desvirtuados ocasionando enfrentamientos verbales, propiciando un inseguro
clima institucional, frente a resultados no acertados en la organización
educativa al realizar una actividad en comisiones, los integrantes no se
responsabilizan de sus compromisos, manifestando culpable el promotor de tal
o cual actividad, rompiendo toda buena iniciativa en sus integrantes.
1.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE INVESTIGACIÓN
El método de la presente investigación de acuerdo a sus peculiaridades, hipótesis
y objetivo se circunscribe dentro del tipo de investigación descriptivo- propositiva.
Pues el método utilizado es el socio crítico, ya que este permite a través del
análisis concienzudo de la realidad problemática al asociarlo a la teoría existente
de vanguardia, se puede lograr alcanzar a proponer una solución del problema,
que en este caso es la propuesta de un modelo de liderazgo para un buen clima
institucional. Para lograr este propósito se utilizó los siguientes pasos:
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a. PRIMER PASO: Análisis de la realidad problemática .Para lo
cual se utilizó la técnica de observación y como instrumento
se aplicó una ficha de observación.
b. SEGUNDO PASO :Estudio detallado y concienzudo de las
teorías
c. TERCER PASO: Elaboración del Modelo.
Para este caso se siguió el siguiente diseño de investigación que
es de tipo descriptivo - propositivo:
RP T
M
DONDE:
RP : Realidad problemática
T : Teoría psicopedagógica constructivista
M : Propuesta de Programa de creatividad
Población y Muestra
La presente investigación considera una muestra no aleatoria
de tipo muestra - poblacional
Las técnicas e instrumentos utilizados fueron: el cuestionario
que permitió la aplicación in situ .Además se utilizó la técnica
del fichaje. Técnica que se usa para sistematizar las teorías
que sustentan la elaboración de la propuesta de programa de
13
creatividad, aplicándose como instrumentos las fichas
textuales.
La recolección de datos se efectuó en tres grandes momentos:
El primero se hizo a través de la aplicación de la técnica del
cuestionario.
En el segundo momento se utilizó el sistema de fichaje para
registrar el estudio minucioso y detallado de las teorías
En el tercer momento se llevó a cabo la recolección de
datos.
Se utilizó la estadística descriptiva, que mediante la presentación de
cuadros y grafico de barras que muestran los resultados de la
investigación en su etapa diagnóstico.
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CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1. Liderazgo
Para dar secuencia a lo que abordaré en la presente investigación, veo
necesario partir de definir al liderazgo de manera general, para luego asociarlo
con los propósitos de la gestión educativa, donde el directivo hoy en día se
centra en administrar una escuela, más no hacer una buena escuela, la gestión
no solo debe partir de tener un buen director, sino que el éxito de éste debe
estar asociado a estrategias que emplea, a las actitudes que asume y a la
particular forma de dirigir la institución, aun prescindiendo la presencia con un
matiz de liderazgo transformador que debe tener un perfil de un director de una
institución educativa.
Liderazgo es la capacidad de influir en las personas para que se
esfuercen voluntaria y entusiastamente en el logro de las metas del grupo (Lorea
2003).
El liderazgo también se puede definir como el proceso de influencia social
en el que una persona puede obtener la ayuda y el apoyo de otros en la realización
de una tarea común.
Siendo muchos las teorías de liderazgo, pero que cada cual contempla
parcialmente una realidad que es mucho más compleja, así mismo tratan de
explicar o predecir los factores que facilitan este ejercicio y su influencia en el
entorno donde se ejerce.
Corrientes Teóricas Sobre Liderazgo
Liderazgo Como Personalidad
Según esta corriente no importa cuánto aprendizaje pueda un hombre
obtener, nunca será un líder si no posee las cualidades naturales para ello.
En estudios realizados en los años 30 y 40, se planteaba que el líder poseía
ciertas cualidades físicas y psicológicas que determinaban su acceso a
posiciones de poder y liderazgo. Suponían que las cualidades asociadas para
un liderazgo efectivo eran innatas (Hennings 1966). Una cualidad se define como
una característica física o psicológica específica a las cuales se puede atribuir
un patrón de conducta (House y Baetz,1990); es decir, son inferidas de
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comportamientos explícitas. Según estas teorías los líderes nacen genéticamente
determinados por características como: agresión, motivación, dominio y
cualidades físicas como voz y altura. Desde el punto de vista de esta teoría
son los genes que determinan la posibilidad de ser un líder. Esto explicaría
por qué surgen tan pocos lideres (Conger, 1929). Esta teoría tipifica tres
cualidades relacionadas con el liderazgo: Cualidades físicas: peso nivel de
energía, apariencia y altura. Cualidades mentales: inteligencia, capacidad de
conceptualizar, abstracción y análisis. Cualidades de personalidad: agresividad,
extroversión, autoestima, control emocional y adaptabilidad. Basados en estas
cualidades y categorías, se hallan estudios realizados por ( Mann, 1959, Stodgill
1974), ambos determinaron que poseer las cualidades no garantizaba el éxito
en el ejercicio de liderazgo.
Liderazgo Como Conducta
Estas teorías surgen con fuerza durante los años 50. Suponían que el
liderazgo se aprende a través de un conjunto de conductas. Los institutos
que fomentaron esta conceptualización fueron la Universidad de Michigan y la
Universidad Estatal de Ohio, las cuales identificaban dos dimensiones de
comportamientos asociados con el liderazgo, una de “consideración” y la otra
de “ iniciación de estructura”. La primera se refiere a la confianza mutua y
apertura comunicacional, respecto al subordinado y sus necesidades; la
segunda se refiere a comportamientos en donde los supervisores organizan y
definen las actividades y su relación con el grupo( Halpin y winer, 1957).
El estilo de liderazgo centrado en las tareas y el estilo de liderazgo centrado
en las relaciones con el subalterno eran las tipologías de liderazgo ( Likert, 1967),
la primera para ejercer el liderazgo se basaba en la coerción, premio para
influir el comportamiento del empleado y la otra centrado en las necesidades
del subalterno mediante la creación de un ambiente de trabajo basado en
el apoyo.
Esta teoría supone la efectividad del líder depende del entrenamiento, su
comportamiento dejando de lado la influencia del contexto.
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Liderazgo Transformacional
Durante las últimas décadas, surge la nueva generación de las teorías,
cuyos exponentes ( Bennis y Nannus, 1985, kotter, 1990 y Bass 1995), se
refieren al liderazgo como visionario, carismático, inspiracional y
transformacional. En contraste con las teorías ya citadas que en cierto modo
se basaban en gerencia científica, toma de decisiones racionales y psicología
conductual; las nuevas teorías se basan en conceptos como autodesarrollo,
responsabilidad social, elevación de las expectativas y conciencia de los
subalternos, facultación, visión compartida, compartir poder y dejarse
influenciar por los subalternos.
Según Avolio y Bass (1988, 1990). El concepto de liderazgo
transformacional incluye cuatro componentes que se interrelacionan: carisma,
inspiración, estimulación intelectual y consideración individual. Los líderes
carismáticos son muy estimados, son modelos que otros tratan de emular
aliándose con ellos alrededor de una visión, propósito común y visión, los
líderes inspirados proveen significado y optimismo sobre la misión y su
posible alcance. Sin embargo, los seguidores no necesariamente buscan emular
a estos líderes, siendo esta la principal diferencia con los líderes carismáticos.
Los líderes que estimulan intelectualmente alientan a las personas a
cuestionar presunciones básicas y a considerar nuevas perspectivas. Los
líderes que consideran individualmente a sus subalternos, diagnostican las
necesidades de éstos para llevarlos a niveles más altos.
El liderazgo transformacional influye sobre sus seguidores para que
trasciendan sus propios intereses por el bienestar del grupo, organización o
comunidad, al mismo tiempo que aumentan las expectativas sobre sus
propias habilidades y su deseo de asumir riesgos ( Bass y Avolio, 1993, Burns,
1978).
Esta teoría fundamenta la buena comunicación que debe haber entre
los integrantes de una organización para un liderazgo efectivo, considerando
así mismo el carisma del líder.
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Liderazgo Humanista
Es una tendencia contemporánea, sostienen que los líderes no son
personas fuera de lo normal, pues son personas absolutamente normales, por
ello la posibilidad de ejercer el liderazgo forma parte de la capacidad del ser
como persona. Cualquier persona por el hecho de serlo tiene la potencialidad
de convertirse en líder (Kouzes y Posner, 2001), afirman que la gente normal
puede llegar a ser líder y argumentan que el liderazgo es un conjunto prácticas
observables que se pueden aprender.
La particularidad del liderazgo humanista es la capacidad de enseñar a
los demás. El líder humanista es pedagogo, educa a los demás, se ejerce
desde el ejemplo constante y diario. El ejemplo, a corto y largo plazo, genera
credibilidad y confianza, aspectos fundamentales para que los demás aprecien
el valor de las acciones humanas. Transmite seguridad en lo que se hace. El
humanista se hace prescindible, por ello prepara a aquella persona que pueda
relevarle. Su sentido de responsabilidad le lleva a actuar de este modo.
El ejercicio de un liderazgo humanista requiere de “siete ces” que son:
coherencia, convicción, credibilidad, confianza, comunicación, compromiso y
conciencia.
Esta teoría fundamenta que el liderazgo requiere de un conjunto de
prácticas observables que se puede aprender y la eficacia depende de la
gestión que debe lograr el líder.
El Liderazgo Interior
Durante la presente década frente a la necesidad de afrontar la eclosión
tecnológica y los cambios macroeconómicos, nace el liderazgo interior, el cual
se basa en los principios y valores que determinan la grandeza primaria y
secundaria en la conducta de un líder.
En primera instancia el concepto de liderazgo interior es aplicado a la
educación, ésta teoría aborda los valores en sentido primario y secundario.
La grandeza primaria tiene que ver con la ética del trabajo, la integridad, el
tratamiento a los demás, la motivación y el grado de iniciativa de la persona.
También está relacionado con la personalidad, la colaboración, el talento, la
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creatividad y la disciplina de una persona. Se mide por el apego a lo intemporal
y a los valores universales. Por su parte la grandeza secundaria se mide
por la comparación entre las personas y se refiere a: los cargos o títulos, con
los premios, con la riqueza, la fama, las graduaciones o los logros poco
corrientes.
Stephen M.R. Covey (2009). Se atribuye que algunas personas tienen
ambos tipos de grandezas, sin embargo hay situaciones en las que una
persona tiene grandeza secundaria y debe cultivar la grandeza primaria y
viceversa.
El liderazgo basado en el principio y valores universales es totalmente
compatible con los hábitos de las personas altamente efectivas. Siendo
éstos hábitos que debe caracterizar como personas efectivas:
 Ser proactivo
 Empiece con un fin en mente.
 Establezca primero lo primero.
 Pensar en ganar – ganar.
 Procure primero comprender y después ser comprendido.
 La sinergia.
 Afile de sierra.
Con los cambios sociales, económicos y toda índole que sucede
diariamente y que inciden en el clima de las organizaciones. Es importante
contar con personas que posean controles internos, que perciban las condiciones
ambientales y que elaboren pensamientos y acciones estratégicos – proactivos.
La importancia de este tipo de liderazgo se basa en la comprobación de
que el clima organizacional influye en el comportamiento manifiesto de los
miembros, como consecuencia de percepciones estabilizadas que filtran la
realidad y condicionan los niveles de motivación laboral y rendimiento
profesional.
19
2.2. Tipologías De Liderazgo
El desenvolvimiento de los líderes dentro de las organizaciones puede

presentarse en tipologías diversas, caracterizándose como autoritarios,
paternalistas, Laissez- faire, democráticos y participativos ( Lippit y White, 1943),
quienes como los seguidores de la obra de Lewin y tomando punto de referencia
proponen estas clasificaciones:
Liderazgo autoritario. El líder es el único en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún
momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por
el resto del grupo. La comunicación es unidireccional del líder al subordinado.
Liderazgo democrático. El líder toma decisiones tras potenciar la discusión del
grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación
y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el líder
ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Liderazgo liberal laissez faire. El líder adopta un papel pasivo, abandona el
poder en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones
de los demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad,
y cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.
Así mismo según la influencia de sus seguidores el liderazgo puede ser
transaccional y transformacional.
Liderazgo transaccional. Los miembros del grupo reconocen al líder como
autoridad y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para
el grupo.
Liderazgo transformacional o carismático. El líder tiene la capacidad de
modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las
principales acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido
y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de
ilusionar y convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e
innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.
20
2.3. Concepción De Clima Institucional
El concepto de clima institucional proviene originalmente del trabajo de

Lewin (1936), quien demostró que el comportamiento humano depende de la
situación global donde ocurre la conducta. El término situación global en estudio
se refiere a la persona y a su ambiente psicológico (o de comportamiento). Ese
ambiente es percibido e interpretado por la persona. Es decir, la conducta es
una función de la interacción entre persona y ambiente.
El clima institucional constituye una configuración de las características de
una organización así como las características personales de un individual que
pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima institucional influye
en el comportamiento del individuo, en su trabajo, así como el clima
atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima
institucional es un componente multidimensional de elementos al igual que el
clima atmosférico ( Brunet, 1999).
El clima también es importante en el desarrollo de la organización, en
su evolución y en su adaptación al medio exterior. Un clima demasiado rígido,
una estructura organizacional mal definida no es evolutiva harán que la
empresa se deje aventajar fácilmente por sus competidores y entre en una
fase de decrecimiento incontrolable (Brunet, 1999).
El concepto de clima emite una serie de aspectos propios de la
organización. Se trata de un concepto multidimensional, a diferencia de otros que
están referidos a procesos específicos que tienen lugar en la organización, tales
como el poder del liderazgo, el conflicto las comunicaciones. Debido a esta
multidimensional, se ha llegado sostener que el clima de una organización
constituye la personalidad de ésta, debido a que, así como las características
personales en individuo configuran su personalidad, el clima de una organización
se conforma a partir de una configuración de las características de ésta
(Rodríguez, 2005)
Clima institucional en consecuencia, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, al
ambiente físico en que esto se da, las relaciones interpersonales que tienen
21
lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que afecta dicho trabajo.
Es decir el clima organizacional en esta perspectiva ha de ser entendido
como el conjunto de operaciones que los miembros de la organización tienen
de su experiencia en y con el sistema organizacional. (Rodríguez, 2005).
El clima institucional se refiere al ambiente existente entre los miembros
de la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los
empleados e indica de manera específica las propiedades motivacionales del
ambiente organizacional (Chiavenato, 1994).
El clima es un filtro por el cual pasan los fenómenos objetivos de la empresa
(estructura, liderazgo, toma de decisiones), de ahí que estudiando el clima
pueda accederse a la comprensión de que está ocurriendo en la organización
y de las repercusiones que estos fenómenos están generando sobre las
motivaciones de sus miembros y sobre su correspondiente comportamiento y
relaciones (Gan y Berbel, 2007).
El clima institucional determina la forma en que un individuo percibe su
trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc.(Martínez, 2003).
También señala ( Martínez , 2003), convergen en el clima los siguientes factores:
comportamientos, estructura de la organización, rendimiento y procesos
organizacionales.
El clima institucional son todas aquellas percepciones que tiene el
trabajador sobre la condición y el ambiente de trabajo. Percepción que fluirá
en el rendimiento propio y en logro de los objetivos estratégicos de una
empresa. El clima se refiere a las características del medio ambiente de
trabajo.
Estas características son percibidas directa o indirectamente por los
trabajadores que se desempeñan en ese medio ambiente. Tiene repercusiones
en el comportamiento laboral, los logros de los objetivos estratégicos y media
entre los factores del sistema organizacional y el comportamiento individual.
Así mismo, uno de los factores que inciden en el clima organizacional
es el estilo de liderazgo, sin embargo, antes de hacer cualquier gestión es
bueno centrar el tipo de liderazgo a establecer en seno de una organización.
22
Tipos De Clima Institucional
Clima De Tipo Autoritario.
Pueden ser del tipo:
Autoritarismo explotador
En este tipo de clima la dirección no les tiene confianza a sus miembros.
Las decisiones y objetivos se toman en la cima de la organización y se
distribuyen de forma puramente descendente. Los estudiantes trabajan en una
atmósfera de miedo, castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas y
la satisfacción de las necesidades permanecen en los niveles psicológicos y
de seguridad. Los procesos de control son fuertemente centralizados en la
cúspide, generalmente se desarrolla una organización informal que se opone
a los fines de la organización formal.
Este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que
la comunicación de la dirección con sus empleados no existe más que de
forma de directrices y de instrucciones específicas.
Autoritarismo paternalista
La dirección tiene una confianza condescendiente en sus empleados
como la de una amo con su ciervo. La mayor parte de las decisiones se
toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores.
Las recompensas y algunas veces los castigos, son los métodos
utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las interacciones
entre los superiores y los subordinados se establecen con la condescendencia
por parte de los superiores y con precaución por parte de los subordinados.
El control, en la cúspide.
Clima De Tipo Participativo
Pueden caracterizarse de tipo:
Consultivo
La dirección tiene confianza en sus empleados. La política y las
decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los empleados
que tomen decisiones más específicas en los niveles inferiores .La
comunicación es de tipo descendente, las recompensas y los castigos
23
ocasionales se utilizan para motivar a los trabajadores; se trata también de
satisfacer sus necesidades de prestigio y de estima. Los procesos de control
se delegan de arriba hacia abajo, con un sentimiento de responsabilidad en los
niveles superiores e inferiores. Este tipo de clima presenta un ambiente bastante
dinámico en el que la administración se da bajo la forma de objetivos por
alcanzar.
Participación en grupo
La dirección tiene plena confianza en sus empleados. Los procesos de
toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien
integrados en cada uno de los niveles. La comunicación no solo es ascendente
y descendente sino que se da de forma lateral. Los empleados están motivados
por la participación e integración, por el establecimiento de los objetivos de
rendimiento, por el mejoramiento de los métodos de trabajo y por la evaluación
del rendimiento en función de los objetivos. Se conserva una clara relación de
amistad.
2.4. Dimensiones que explican el clima existente.
El clima institucional influye positivamente o negativamente en el logro de

las metas y en la felicidad de los trabajadores. Las dimensiones que explicarían
el clima existente dentro de una determinada organización o empresa son nueve
(Lewin, 1936), citado por (Méndez, 2005) y representa por las siguientes
dimensiones expresados en el cuadro.
Dimensiones Definiciones
Representa la percepción que tienen los miembros
de la organización acerca de la cantidad de reglas,
Estructura
procedimientos, trámites y otras limitaciones a que
se ven enfrentados en el desarrollo de su trabajo.
La medida en que la organización pone el énfasis
en la burocracia, versus el énfasis puesto en un
ambiente de trabajo libre, informal e inestructurado.
24
Es el sentimiento de los miembros de la
organización acerca de su autonomía en la toma de
Responsabilidad
decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida
en que la supervisión que recibe es de tipo general
y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en su trabajo.
Corresponde a la percepción de los miembros sobre
la adecuación de la recompensa recibida por el
Recompensa
trabajo bien hecho. Es la medida en que la
organización utiliza más el premio que el castigo.
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros
de la organización acerca de los desafíos que impone
Desafío
el trabajo. Es la medida en la organización promueve
la aceptación de los riesgos calculados a fin de lograr
los objetivos propuestos.
Es la percepción por parte de los miembros de la
empresa acerca de la existencia de un ambiente e
Relaciones
trabajo grato y en buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados.
Es el sentimiento de los miembros de una
organización sobre la existencia de un espíritu de
Cooperación
ayuda de parte de los directivos, y de otros
trabajadores del grupo. El énfasis está puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como
inferiores.
Estándares Es la percepción de los miembros acerca del énfasis
en que pone las organizaciones sobre las normas
de rendimiento.
Es el sentimiento del grado en que los miembros
de la organización, tanto pares como superiores,
Conflictos
aceptan las opiniones discrepantes y no temen
25
enfrentar y solucionar los problemas tan pronto
surjan.
Es el sentimiento de pertenencia a la organización
y que se es un elemento importante y valioso dentro
Identidad
de un grupo de trabajo. En general es la sensación
de compartir los objetivos personales con los de su
organización.
Factores esenciales para un buen clima.

El clima institucional es el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacción y por lo tanto en la
productividad y logro de metas. Está relacionado con el saber hacer del directivo,
con los comportamientos de las personas, con su manera de trabajar y de
relacionarse, con su interacción con la institución, con los recursos que se utilizan
y con la propia actividad de cada uno.
La dirección, y sus sistemas de gestión son las que propician el terreno
adecuado para un buen clima, así como las políticas de personal, el uso de
técnicas precisas. Mientras que un buen clima se orienta hacia los objetivos
generales, un mal clima destruye el ambiente de trabajo ocasionando situaciones
de conflicto y de bajo rendimiento.
Aquí se presentamos 10 factores que serán esenciales para fomentar y
cuidar el desarrollo de un clima institucional y laboral adecuado:
a.- Condiciones físicas.-Las condiciones físicas contemplan las
características medioambientales que dispone la institución para que los
trabajadores desarrollen su trabajo: la iluminación, el sonido, la distribución de los
espacios, la ubicación de las personas, los materiales, etc.
b.- Independencia.-La independencia mide el grado de autonomía de las
personas en la ejecución de sus tareas habituales. Favorece al buen clima el
hecho de que cualquier trabajador disponga de toda la independencia que es
capaz de asumir.
26
c.- Implicación.-Se refiere al grado de entrega de los trabajadores hacia la
institución. Es muy importante que sepas que la mejor forma de generar
implicación en los trabajadores es a través de un liderazgo eficiente y unas
condiciones laborales aceptables. Si no se consigue hay riesgo de abandono y
ausentismo laboral.
d.- Igualdad.-Este es un valor que mide si todos los miembros de una
organización son tratados con criterios justos. La escala permite observar si existe
algún tipo de discriminación. El amiguismo y la falta de criterio ponen en peligro el
ambiente de trabajo sembrando la desconfianza y el rencor.
e.- Liderazgo.-Es muy importante la capacidad de los líderes para
relacionarse con sus trabajadores o colaboradores. Un liderazgo que es flexible
ante las múltiples situaciones laborales que se presentan, y que ofrece un trato a
la medida de cada trabajador o colaborador, genera un clima de trabajo positivo
que es coherente con la misión de la institución y que permite y fomenta el éxito.
f.- Relaciones.-El grado de madurez, el respeto, la manera de comunicarse
unos con otros, la colaboración o la falta de compañerismo, la confianza, todo ello
son aspectos de suma importancia. La calidad en las relaciones humanas dentro
de una institución trasciende fuera y es percibida por los usuarios y clientes.
g.- Reconocimiento.-Es fácil reconocer el prestigio de quienes lo ostentan
habitualmente, pero cuesta más ofrecer una distinción a quien por su rango no
suele destacar. Cuando nunca se reconoce un trabajo bien hecho, aparece la
apatía y el clima laboral se deteriora progresivamente. Lo más recomendado para
evitar esta situación es que la institución cuente con un sistema de reconocimiento
del trabajo bien hecho.
h.- Remuneraciones.-El sistema de remuneración es fundamental para el
buen clima laboral. Los salarios medios y bajos con carácter fijo no contribuyen,
porque no permiten una valoración de las mejoras ni de los resultados. La
asignación de un salario inmóvil, inmoviliza a quien lo percibe. Los sueldos que
sobrepasan los niveles medios son motivadores, pero tampoco impulsan el
rendimiento. Para lograr expectativas deben existir parámetros de eficacia con
resultados que sean medibles para fomentar el esfuerzo personal.
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j.- Organización.-La organización hace referencia a la existencia de
métodos operativos y establecidos de organización del trabajo, para lograr las
metas de los proyectos cada trabajador debe ser ubicado en su puesto según
sus competencia, así habrá mejores resultados en la productividad.
k.-Otros factores.-La formación, las expectativas de promoción, la
seguridad en el trabajo, los horarios, entre otros, son factores que también inciden
fuertemente en el clima laboral.
Factores que influyen negativamente en el Clima Institucional
Son muchos los factores que conforman el clima institucional y hay que
gestionarlos de forma adecuada:
Comunicación: La falta de comunicación vertical y horizontal, o una
comunicación sesgada donde no se informa suficientemente a los trabajadores de
los cambios que tienen lugar en la organización, de la situación de la misma, se
transforma en una falta de confianza en los cargos y en sus decisiones. Los
trabajadores comienzan a sentirse desplazados, fuera de lugar y desciende su
compromiso con los objetivos organizacionales.
Reconocimiento del trabajo: En muchas organizaciones los superiores
exageran con sus trabajadores cuando hacen algo mal. No reconocer nunca el
trabajo bien hecho por un trabajador, creando una desmotivación por lo tanto
dejará de sentirse cómodo al realizar esa actividad, no tendrá ganas de acudir a
su puesto de trabajo y creará un mal clima laboral, además de afectar a la
productividad de la persona.
Lugar de trabajo: Contar con unas características medioambientales negativas
en el lugar de trabajo, como pueden ser una iluminación insuficiente, ruido
ambiental, mala distribución de los espacios, una mala ubicación de las personas
y de los objetos de trabajo, hacen que los trabajadores no se sientan cómodos en
el lugar de trabajo, lo que repercute negativamente en su productividad y en la
calidad de sus tareas.
Estilo de Liderazgo: Un líder autoritario que ejerce su poder a la hora de tomar
decisiones, que no cuenta con la opinión de sus trabajadores, que no deja libertad
a la hora de hacer una actividad o tarea, genera un clima negativo, de
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desmotivación. Los trabajadores se sienten observados continuamente y no
pueden expresar sus ideas libremente, lo que se traduce en una falta de
compromiso con los objetivos a alcanzar.
2.5. Teoría de Stephen Covey.
En el libro: Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Recomiendan 7

hábitos a seguir, con los que se lograrán con los tres primeros hábitos la victoria
personal o sea la independencia, y cuando se haya logrado está se podrá lograr
la interdependencia o victoria pública que se basa en los hábitos del 4 al 6, y el
hábito 7 que es una revisión periódica de nuestras metas, y de nuestro estado en
todos los aspectos mental, físicos, espiritual y social. Los 7 hábitos son:
Victoria personal, independencia. El primero es la cualidad que nos da
la posibilidad de escoger como responderemos a cada situación, de discernir de
qué manera, según nuestros principios y valores, actuaremos en forma correcta o
incorrecta. Para poder empezar ese cambio, el primer paso será cambiar los
paradigmas (es la forma en que vemos al mundo, a nuestra realidad) que se nos
inculcaron, que debemos de dejar de creer en el mundo que nos crearon nuestros
padres y la sociedad, para poder empezar a crear nuestra propia realidad, nuestros
propios paradigmas, valores y principios, quiere decirnos que los que nos hiere o
daña no es lo que sucede o hace la gente, sino nuestra respuesta a lo que nos
sucede, a la interpretación de nuestra realidad.
En el segundo hábito nos habla de tener un fin en mente porque, debemos
empezar primero con una imagen en la mente, para crear algo primero se tiene
que imaginar el cómo será, cómo se sentirá, en sus consecuencias posibles, para
poderlo acercar lo más posible a la realidad. Para lograr una meta efectiva se tiene
que pensar donde se quiere llegar estar y cómo podemos llegar por lo que nuestro
fin debe ir según los roles que desempeñamos.
En el tercer hábito se trata de darle a las cosas su verdadera importancia para
nuestras vidas y metas. Lo importante se define como una actividad que dará
aportación a nuestra meta, quedará buenos resultados según nuestro propósito.
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Estos puntos se deben de construir basándose en la coherencia con nuestro fin,
con nuestras prioridades y deseos; en el equilibrio con todas las áreas importantes
de nuestras vidas, dándole tiempo a cada una.
Para poder delegar en forma encargados se necesita:
 Que los resultados a los que se desea llegar sean comprendidos por las dos
partes.
 Poniendo directrices que son parámetros en los que se debe operar.
 Darle a conocer los recursos disponibles que tiene para el fin.
 Rendición de cuentas en las que se verá si los resultados siguen las normas
rendimiento.
 Por último que sea responsable de las consecuencias.
Victoria pública, interdependencia
Los siguientes hábitos tratan de cómo relacionarse efectivamente con la gente que
te rodea, por la construcción y reparación de las relaciones que tenemos. Para
construir estas emociones debemos:
 Comprender al individuo, saber lo que es importante para la otra persona.
 Prestar atención a las pequeñas cosas.
 Mantener el compromiso y tus promesas.
 Aclarar las expectativas, hablar con lo que en realidad se quiere decir.
 Demostrar integridad personal, adecuar nuestras palabras a la realidad.
 Disculparse sinceramente cuando realiza un error que dañe a la otra persona.
 Usar las leyes del amor y las leyes de la vida.
El cuarto hábito nos dice buscar el éxito mutuo para llegar a un camino superior.
Hay diferentes modelos a seguir sobre todo entre las relaciones que existen en
una empresa como son gano/pierdes, que es conseguir algo a expensas de otro,
y su contraposición pierdo/ganas estas personas adoptan este modelo para poder
agradar o apaciguar en la situación. Pero lo único a que llegan este tipo de modelos
es al pierdo/pierdes por que a largo plazo al querer imponer una cosa al otro, se
llega a una relación vacía o totalmente se pierde.
Para lograr este modelo se necesita:
30
 Carácter: tener la integridad, madurez (capacidad para expresar los propios
sentimientos y convicciones combinadas con el respeto por los sentimientos y
pensamientos de los demás) y tener una mentalidad de abundancia, pensar que
hay bastante para que todos compartan una parte.
 Relaciones: que se tenga confianza, se escuche, se esté abierto a cualquier
idea, a poderse expresar libremente.
 Acuerdos: poder delegarse en forma encargados.
 Sistema: seguir un método según lo planteado.
 Procesos, se debe seguir un modelo para llegar a construir el ganar/ganar que
son:
 Contemplar el problema desde el otro punto de vista.
 Identificar las cuestiones claves, lo que construirá el fin mutuo.
 Definir los resultados para los dos aceptables.
 Identificar las nuevas soluciones para alcanzar lo aceptable.
Quinto hábito comprender primero y después ser comprendido. Escuchar significa
poder diagnosticar antes de prescribir, comprender profundamente.
En el escuchar autobiográfico están:
 Evaluación: el estar de acuerdo o no con la situación.
 Sondeo: formular preguntas según nuestro marco de referencia.
 Consejo: sobre la base nuestra propia experiencia.
 Interpretación: descifrar a alguien, explicar sus motivos, su conducta, sobre la
base de nuestros propios motivos y conductas.
Para escuchar verdaderamente se necesita:
 Imitar el contenido: decir lo que el otro está diciendo con las mismas palabras.
 Parafrasear con el contenido: decir con las propias palabras lo que quiere
expresar el otro.
 Reflejar sentimientos: saber el sentimiento que quiere expresar.
 Parafrasear el contenido con el sentimiento que refleja.
El sexto hábito se trata sinergizar que es conjuntar todos los hábitos anteriores en
uno solo, conjuntándose también con las personas que lo rodean porque de ideas
31
divergentes producen ideas mejores y superiores a las ideas individuales, que
pueden hacer aparecer una solución con la que ambos se beneficien.
Para poder conjuntar fuerzas se debe valorar las diferencias de las otras personas
porque ellas nos pueden enseñar o mostrar la manera en que ven su realidad, con
lo que acrecientan nuestro conocimiento.
El séptimo hábito se hay que darle renovación o mantenimiento a todos los
aspectos que nos mantienen vivos .Los cuatro aspectos que debemos de cuidar
son:
 Físicos: alimentarse con los alimentos correctos, descansar lo suficiente y hacer
ejercicio con regularidad (resistencia, flexibilidad, fuerza).
 Espiritual: nuestros valores. Cuando dedicamos tiempo a vernos a nosotros, a
ver nuestras metas, nos renueva.
 Mental: examinar los progresos de vida, en el marco de otros paradigmas y de
las interrogantes y propósitos de mayores alcances.
 Social (emocional): “El servicio es la renta que pagamos por el privilegio de vivir
en estas tierras”, esto significa influir en personas positivamente, dejar tu huella.
32
CAPITULO III
RESULTADOS Y DISEÑO DE LA PROPUESTA
3.1. Resultado N° 01: Caracterización del clima institucional.
Con el propósito de diagnosticar el clima institucional entre los trabajadores

de la Institución Educativa Nº 18322 “Abraham López Lucero”, se aplicó una
encuesta, cuyas dimensiones estaban referidas a caracterizar la estructura,
responsabilidad, recompensa, desafío, relaciones, cooperación, estándares,
conflictos e identidad de la situación real institucional. Los resultados
consolidados de la encuesta según la dimensión de la variable
dependiente se presentan a continuación, cuyas preguntas del cuestionario
se han valorado para caracterizarlo según la siguiente escala:
Casi nunca (1), A veces ocurre ( 2), Frecuentemente ocurre (3) y casi
siempre ocurre(4)
CUADRO Nº 01
Dimensión: Estructura
Población encuestada : 36 trabajadores
Valoración
Criterios 1 2 3 4
Las reuniones de los profesores y administrativos están

organizados por un acuerdo muy rígido. 10 13 5 8
El director se da el tiempo necesario para preparar informes
administrativos y otros. 7 10 12 7
Los materiales y/o herramientas están a la mano para ser
usados oportunamente. 8 17 7 4
El director se aparta un poco del reglamento para ayudar
personalmente a sus profesores y/o administrativos en el 4 23 6 3
desempeño de sus funciones y tareas.
Los trabajadores encuentran en el director un modelo. 12 13 6 5
33
FUENTE: Encuesta aplicada a los docentes y administrativos de la
Institución Educativa Nº 18322 “Abraham López Lucero”
INTERPRETACIÓN: En el cuadro se observa que según la valoración del

cuestionario referido a la estructura, el director a veces toma medias
flexibles frente a casos administrativos.
CUADRO Nº 02
Dimensión: Responsabilidad
Valoración
Criterios
1 2 3 4
El director comprueba la competencia de los
profesores y/o administrativos en las materias que 4 10 13 9
desempeñan.
El director demuestra su experiencia al enfrentar
4 7 15 10
los problemas de la institución.
Requieren presión los trabajadores para el
13 5 12 6
cumplimiento de sus funciones.
El director se escuda siempre en las normas de la
6 14 8 8
institución.
El trabajo es agobiador en esta institución. 8 17 6 5
A los profesores y administrativos se les pide
3 19 6 8
trabajo extra.
En las reuniones de los trabajadores existe el
ambiente de hacer las cosas y realizarlas 4 16 9 7
efectivamente.

INTERPRETACIÓN: En el cuadro se observa que según la valoración de

los criterios existe responsabilidad pero con frecuente presión los
trabajadores en la Institución Educativa en el cumplimiento de sus
funciones.
34
CUADRO Nº 3
Dimensión: Relaciones
Valoración
Criterios
1 2 3 4
Los mejores amigos de los trabajadores son
8 15 8 5
colegas de la misma institución.
El director ayuda a los trabajadores a resolver sus
7 16 7 6
problemas personales.
El director ayuda personalmente a los profesores
8 14 10 4
y administrativos en sus problemas.
El director hace críticas constructivas. 3 6 13 14
Los profesores y/o administrativos conversan de
6 15 9 6
cosas personales con otros colegas.
Los profesores y/ administrativos en las reuniones
abordan los problemas desde un punto de vista 16 9 5 6
personalista.
Las tareas y/o trabajos son realizados
15 17 3 1
individualmente sin consultarse entre ellos.
A los profesores y administrativos les cuesta ser
23 7 5 1
atendidos por el director.
Hay considerable alegría cuando los profesores
4 20 6 6
se reúnen informalmente.
Los trabajadores hacen vida social en grupos
11 18 3 4
pequeños de forma excluyente.
El director toma en cuenta las preferencias de los
profesores en la distribución de grados y 7 7 10 12
secciones.
Los trabajadores tratan de obtener un trato
7 13 10 6
preferencial de parte del director.


los criterios sobre las relaciones personales, ocasionalmente ocurre la
integración, presentando una muestra muy considerada fragilidad en
relaciones personales dentro de la institución Educativa.
35
CUADRO Nº 4
Dimensión: Conflictos
Valoración
Criterios
1 2 3 4
Los modales de los profesores y administrativos en
8 26 1 1
esta institución son ocasión de conflictos.
Hay grupo minoritario que se opone a la mayoría. 7 10 5 14
Los trabajadores manejan éticamente los acuerdos
9 11 9 7
internos.
El director corrige los errores de los trabajadores. 11 13 8 4
El grupo mayoritario de los trabajadores ejerce
presión sobre los demás miembros que no están 8 10 11 7
de acuerdo con ellos.
El director ayuda a los trabajadores a solucionar
4 10 12 10
los pequeños desacuerdos.
Los profesores y administrativos interrumpen a los
otros colegas cuando están hablando en las 8 10 11 7
reuniones.
Cuando el director critica propone soluciones. 7 8 11 10
Los profesores y/o administrativos disputan cuando
9 13 7 7
hablan en las reuniones.
Los profesores de esta institución educativa se las
arreglan sus problemas solos sin tener a quien 8 21 2 5
recurrir.


los criterios relacionados a ocasionar conflictos, los modales de los
trabajadores no son tan propicios para un fortalecimiento duradero de un
clima institucional favorable, se muestra latente un posible el surgimiento
de un quiebre en el clima institucional.
36
CUADRO Nº 5
Dimensión: Identidad
Valoración
Criterios
1 2 3 4
Te sientes identificado con la Institución
2 1 16 16
Educativa.
Te sientes contento con tu trabajo en la
3 3 15 15
Institución Educativa.
El director conduce la Institución Educativa como
9 11 10 6
una empresa.
Los profesores organizan espontáneamente
7 13 9 7
actividades extracurriculares.
El director es el primero en participar de las
3 12 14 7
actividades programadas.
Los profesores y administrativos hablan de
17 8 7 4
cambiarse a otra institución.
El director propicia el consenso de ideas. 3 8 12 12


los criterios relacionados con la identidad, casi el 50% de los trabajadores
se identifican con la Institución educativa.
37
CUADRO Nº 6
Dimensión: Cooperación
Valoración
Criterios
1 2 3 4
Los profesores y administrativos se interesan por
ayudarse mutuamente frente a problemas 9 13 8 6
personales.
Los profesores y administrativos colaboran
0 7 18 11
cuando se les necesita


los criterios relacionados con la cooperación no hay una totalidad de
trabajadores que colaboran y que se ayuden mutuamente.
CUADRO Nº 7
Dimensión: Desafío
Valoración
Criterios
1 2 3 4
El espíritu de los trabajadores es alto. 1 7 17 11
Los profesores y administrativos llevan a cabo su
1 6 14 15
tarea con gran empuje, vigor y gusto.
El director se asegura que los trabajadores
3 6 14 13
rindan al máximo.
El director habla insistentemente de las metas
0 9 16 11
que hay que cumplir.
Para los profesores el director es una fuente de
4 17 10 5
ideas innovadoras.
38

los criterios relacionados al desafío de 36 trabajadores el espíritu de trabajo
y buscan lograr frecuentemente las metas entre 16 y 17 trabajadores de
la Institución.
3.2. RESULTADO 2: MODELO DE LIDERAZGO Y CLIMA INSTITUCIONAL
El comportamiento asumido por los subordinados depende directamente del

comportamiento administrativo y las condiciones organizacionales que los
mismos perciben, por lo tanto se afirma que la reacción estará determinada por
la percepción. Likert establece tres tipos de variables que definen las
características propias de una organización y que influyen en la percepción
individual del clima. En tal sentido se cita:
1. Variables causales: definidas como variables independientes, las cuales están
orientadas a indicar el sentido en el que una organización evoluciona y obtiene
resultados. Dentro de las variables causales se citan la estructura organizativa y
la administrativa, las decisiones, competencia y actitudes.
2. Variables Intermedias: este tipo de variables están orientadas a medir el
estado interno de la empresa, reflejado en aspectos tales como: motivación,
rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas variables revistan gran
importancia ya que son las que constituyen los procesos organizacionales como
tal de la Organización.
3. Variables finales: estas variables surgen como resultado del efecto de las
variables causales y las intermedias referidas con anterioridad, están orientadas
a establecer los resultados obtenidos por la organización tales como
productividad, ganancia y pérdida.
La interacción de estas variables trae como consecuencia la determinación de
dos grandes tipos de clima organizacionales, estos son:
1. Clima de tipo autoritario.
1.1. Sistema I. Autoritario explotador
1.2. Sistema II. Autoritarismo paternalista.
2. Clima de tipo Participativo.

2.1. Sistema III. Consultivo.
2.2. Sistema IV. Participación en grupo.
El clima autoritario, sistema I autoritario explotador se caracteriza porque la
dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes.
El sistema II autoritario paternalista se caracteriza porque existe confianza entre
la dirección y sus subordinados, se utilizan recompensas y castigos como
39
fuentes de motivación para los trabajadores, los supervisores manejan
mecanismos de control. En este clima la dirección juega con las necesidades
sociales de los empleados, sin embargo da la impresión de que se trabaja en un
ambiente estable y estructurado.
El clima participativo, sistema III, consultivo, se caracteriza por la confianza que
tienen los superiores en sus subordinados, se les es permitido a los empleados
tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de estima, existe
interacción entre ambas partes existe la delegación. Esta atmósfera está definida
por el dinamismo y la administración funcional en base a objetivos por alcanzar.
El sistema IV, participación en grupo, existe la plena confianza en los empleados
por parte de la dirección, toma de decisiones persigue la integración de todos los
niveles, la comunicación fluye de forma vertical-horizontal – ascendente –
descendente. El punto de motivación es la participación, se trabaja en función de
objetivos por rendimiento, las relaciones de trabajo (supervisor – supervisado) se
basa en la amistad, las responsabilidades compartidas. El funcionamiento de
este sistema es el equipo de trabajo como el mejor medio para alcanzar los
objetivos a través de la participación estratégica.
Los sistemas I y II corresponden a un clima cerrado, donde existe una estructura
rígida por lo que el clima es desfavorable; por otro lado los sistemas III y IV
corresponden a un clima abierto con una estructura flexible creando un clima
favorable dentro de la organización.
Para poder hacer una evaluación del Clima Organizacional basada en la en la
teoría anteriormente planteada, su autor diseño un instrumento que permite
evaluar el clima actual de una organización con el clima ideal.
Likert diseño su cuestionario considerando aspectos como: (a) método de
mando: manera en que se dirige el liderazgo para influir en los empleados, (b)
características de las fuerzas motivacionales: estrategias que se utilizan para
motivar a los empleados y responder a las necesidades; (c) características de los
procesos de comunicación referido a los distintos tipos de comunicación que se
encuentran presentes en la empresa y como se llevan a cabo; (d) características
del proceso de influencia referido a la importancia de la relación supervisor –
subordinado para establecer y cumplir los objetivos; (e) características del
proceso de toma de decisiones; pertenencia y fundamentación de los insumos en
los que se basan las decisiones así como la distribución de responsabilidades; (f)
características de los procesos de planificación: estrategia utilizada para
establecer los objetivos organizacionales; (g) características de los procesos de
control, ejecución y distribución del control en los distintos estratos
organizacionales; (h) objetivo de rendimiento y perfeccionamiento referidos a la
planificación y formación deseada.
El instrumento desarrollado por Likert busca conocer el estilo operacional, a
través de la medición de las dimensiones ya citadas.
La metodología para aplicar el instrumento está fundamentada en presentar a los
participantes varias opciones por cada concepto, donde se reflejará su opinión en
relación a las tendencias de la organización (ambiente autocrático y muy
estructurado o más humano y participativo).
40
MODELO TEÓRICO PARA UN MODELO DE LIDERAZGO Y CLIMA
PILARES
METAS INDIVIDUALES
TEORÍA COVEY COMUNICACCIÓN Y LIDERAZGO
MISIÓN Y VISION NO DEFICIENCIAS DE LIDERAZGO POR
DEFINIDAS INTELIGENCIA
PARTE DE LOS DOCENTES DE LA I.E. DELEGACIÓN DE FUNCIONES
EMOCIONAL
TEÓRICOS
DISTRIBUCION DESIGUAL
DE PODER COMPONENTES
VALORES NO DEFINIDOS CONSIDERACIÓN INDIVIDUAL
FUNDAMENTOS
MOTIVACIÓN INSPIRADORA
MODELO DE LIDERAZGO Y CLIMA
OBJETIVOS CONCEPCIÓN
EN LA I.E.
OBJETIVOS
TEORÍA DEL CLIMA MEJORAR LA EFECTIVIDAD ORG.

DE LIKERT
LA PERSONA COMO PROTAGONISTA DEL LIDERAZGO POTENCIAR RELACIONES HUMAN.
TRABAJO EN EQUIPO CONDICIONES
ESFUERZO EN CONJUNTO
ASIGNACION DE TAREAS
PROCEDER FORMA ORDENADA

PLANIFICACIÓN GERENCIAL
TOMA DE DESICIONES IMPLICACIONES
EVALUACION DEL DESEMPEÑO CAPACIDAD PARA INFLUIR EN OTRAS PERSONAS

LIDERAZGO
GERENCIAL DISTRIBUCION DESIGUAL DE PODER VALORES
TALLER: REALIZACION PERSONAL
ATRIBUTOS
LIBERTAD ARMONIA INTERIOR SABIDURIA
FIJAR EL RUMBO
LA MEJORA CONTINUA
CAPACIDAD ORGANIZACIONAL
41
3.3. RESULTADO 3: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO
Objetivos del modelo

 Generar capacidad de cambio a través de la aprensión de
aptitudes.
 Planificar, organizar, evaluar y controlar el proceso de
vinculación escuela – comunidad.
 Lograr la vinculación escuela – comunidad a través de
proyectos, redes y alianzas.
 Establecer la permanencia del cambio a través de la
motivación interna e incentivos.
3.3.1. Fundamentos
a) Pedagógicos
El aprendizaje de los docentes se desarrollará de manera

democrática, con una participación activa y responsable, generando
consensos y tomando decisiones conjuntas; será también crítico y reflexivo
donde se hará uso del pensamiento divergente, con capacidad para
discrepar, cuestionar, emitir juicios de valor, afirmar y argumentar sus
opiniones y analizar reflexivamente diversas situaciones; otra característica,
creativo e innovador, que busque soluciones, alternativas y estrategias
originales; comunicativo, a través del diálogo; organizado, planificando su
tiempo y actividades; proactivo, siendo capaz de enfrentar con energía,
seguridad e iniciativas diversos problemas ; investigador, capaz de buscar
información y analizarla y por último cooperativo, capaz de compartir las
tareas de manera efectiva y en equipo.
b) Epistemológicos
El conocimiento sobre la gerencia de los procesos de

vinculación de la escuela con la sociedad se construirá haciendo uso de
diversos instrumentos y técnicas: la observación es una de ellas con la cual
se pretende recoger información sobre el objeto de estudio, es un método
de percepción sistemático y de descripción de las manifestaciones socio
psicológicas de la personalidad y del grupo, permite el conocimiento,
mediante el registro de los índices objetivos de comportamiento: expresiones
42
verbales, los gestos, formas de proceder, otras, así como características del
medio en que tiene lugar el comportamiento y las circunstancias en que se
producen.; también se hará uso de la descripción, cuando se analice la
realidad a través de una guía de observación y luego se clasificarán los
principales hallazgos. Durante todo el proceso de aplicación del modelo se
validará la hipótesis planteada.
Se plantea un modelo basado en la gerencia educativa y sus cuatro
componentes planificación, organización, dirección y control; como tema
transversal al modelo la inteligencia emocional, especialmente lo referido a
la aprensión de aptitudes. La capacitación a través de talleres será uno de
los principales recursos, todo el trabajo se realizará en equipo.
c) Filosóficos
La vinculación de la escuela con la comunidad se basa en
ciertos principios filosóficos:
La axiología y la importancia de los valores, especialmente educativos;
el esencialismo que promueve el crecimiento intelectual individual y la
formación de una persona competente; el reconstructismo para mejorar y
reconstruir la sociedad, educación para el cambio y reforma social; el
pragmatismo que plantea la socialización del individuo y la trasmisión del
acervo cultural del hombre a las nuevas generaciones.
3.3.3. Características del modelo
a) Teorías
La primera teoría que sirve de base es “el desarrollo

organizacional”, esta teoría busca y promueve permanentemente el
cambio planeado, basado en intervenciones, en que la colaboración entre
los miembros de la organización es posible, específicamente dentro del
desarrollo organizacional se ha tomado la teoría de Kurt Lewin basándome
en dos momentos que plantea descongelamiento o necesidad de cambio y
el congelamiento que es lograr que el cambio se establezca en la persona.
La segunda teoría que ayuda al modelo, es “la inteligencia
emocional” de Daniel Goleman, se ha tomado de esta teoría la que
corresponde a las aptitudes que una persona debe poseer o aprender para
43
tener éxito laboral, las principales aptitudes tomadas son: las primeras
basadas en el autodominio (iniciativa , optimismo, autoevaluación, afán de
triunfo e innovación); las siguientes basadas en las relaciones (aprovechar
la diversidad, influencia, comunicación, liderazgo y capacidad de trabajar en
equipo).
La teoría de Covey donde plantea los 7 hábitos, los tres primeros hábitos se
refieren a la victoria personal o sea la independencia, y cuando se haya
logrado está se podrá lograr la interdependencia o victoria pública que se
basa en los hábitos del 4 al 6, y el hábito 7 que es una revisión periódica de
nuestras metas, y de nuestro estado en todos los aspectos mental, físicos,
espiritual y social.
b) ¿Qué se propone?
Mediante la aplicación del modelo se desarrollarán
habilidades en los directivos y docentes, entendidas la habilidad como la
aptitud, talento para desarrollar una tarea, entre las habilidades a desarrollar
están: comunicación, asertividad, relaciones interpersonales, toma de
decisiones y pensamiento creativo y crítico.
También se desarrollarán competencias, entendida como la capacidad
de aplicar resultados del aprendizaje a un determinado concepto, no está
limitada a aspectos cognitivos, abarca aspectos funcionales (habilidades
sociales y organizativas) y valores éticos. En la competencia se integra el
saber ser, hacer y conocer.
c) Contenidos
Uno los contenidos a trabajar es la inteligencia emocional, y sus
cinco elementos y dentro de ellos las aptitudes que debe tener una persona
en una empresa u organización. Estos elementos y aptitudes son:
conocimiento de uno mismo (autoevaluación), motivación (aptitud de afán de
triunfo, de compromiso, de iniciativa), autorregulación (aptitud de
innovación), empatía (aptitud para aprovechar la diversidad) y destreza para
las relaciones (aptitud para la comunicación, liderazgo, colaboración y
cooperación y habilidades de equipo); otro contenido a trabajar es el
desarrollo organizacional de Kurt Lewin y sus dos momentos: necesidad de
cambio y re congelamiento; el siguiente es la forma como se puede vincular
44
la escuela con la comunidad a través de proyectos productivos, la formación
de alianzas y redes intersectoriales; la gerencia educativa también estará
presente con sus cuatro momentos: planeación, organización, dirección y
control.
d) Metodología
En un primer momento se presentará el proyecto a la
municipalidad, UGEL u otra institución para lograr comprometerlos y buscar
su apoyo económico; en un segundo momento se realizará una pasantía con
los docentes a una institución que tenga buenos vínculos con la comunidad;
a continuación se ejecutarán los talleres sobre inteligencia emocional y
específicamente sobre las aptitudes que debemos poseer dentro de nuestro
centro de trabajo. Además se capacitará en temas referidos a: proyectos
productivos, formación de alianzas y redes intersectoriales e interescolares.
Producto de las capacitaciones se obtendrán los proyectos a trabajar con la
comunidad y luego se ejecutarán; finalmente se evaluará el trabajo y se
entregará incentivos a los participantes.
3.3.4 DESCRIPCIÓN DEL TALLER DE LIDERAZGO INSTITUCIONAL
El desarrollo del taller de liderazgo institucional consiste en el desarrollo y

aplicación de estrategias, las mismas que comprenden talleres y debates, y
las cuales pasamos a describir.
PRESENTACIÓN
El docente facilitador se presentará ante el grupo de trabajo, explicando
brevemente los objetivos que se quieren lograr con el taller:
La presentación del docente facilitador se realizará tomando en cuenta dos
fines muy importantes, el primero, establecer cierto grado de empatía y
confianza con el grupo; y dar algunos alcances para que el grupo
comprendan el enfoque y dirección que se busca dar al taller.
45
ESTRATEGIA 1
ESTRATEGIA PARTICIPATIVA DE PRESENTACIÓN
El docente facilitador dará indicaciones, buscando en todo momento

establecer un nivel adecuado de empatía.
Objetivo
La presentación de todos los miembros del grupo y el establecimiento
de un clima de confianza.
Desarrollo
El docente facilitador dará la instrucción de formar parejas. Luego,
pedirá a los integrantes que conversen y se conozcan a un nivel
básico (datos como nombres, edad, comida, etc.).
Luego, los participantes deberán presentarse uno a uno frente al
grupo para lograr un nivel superior de familiaridad.
Taller
El docente facilitador dará alcances sobre las instituciones educativas
urbanas y rurales en el país, cómo se formaron y sus características
comunes.
Luego, se brindará un espacio a los participantes para desarrollar un
conversatorio que gire sobre sus impresiones con respecto a sus
respectivos roles y funciones dentro de la institución educativa y para
con la comunidad donde se encuentran.
Este modelo está constituido por 8 talleres presenciales.
Objetivo
Mejorar el clima institucional a través de un Modelo de Liderazgo

Talleres
En el desarrollo del Programa educativo se tendrá en cuenta lo
siguiente:
1. Taller: Sensibilización
Objetivos
 crear clima de acercamiento y participación.

46
 Crear actitudes de apertura, dialogo confianza y aceptación.
 Romper la ansiedad ante una situación nueva.
Actividades
Con los participantes realiza un proceso de comunicación a través de

tarjetas, empleando la técnica de lluvia de ideas: tema problemas de la
dirección.
Taller: “Comunicándome adecuadamente”.
Objetivo
- Identificar el nivel de desarrollo de la comunicación.
- Proponer actividades para desarrollar la habilidad social de

comunicación.
Temática
- La comunicación.
- Aprendiendo a escuchar.
Actividades
A) Inicio
El docente expone una determinada situación de comunicación en la
Institución Educativa.
El facilitador preguntará a los participantes ¿Qué han observado en el

ejemplo? Pedir comentarios .¿Suceden situaciones parecidas en su
Institución educativa? Solicitar comentarios ¿Qué hacemos, cómo
actuamos o respondemos?. Dar ejemplos, indagar sobre sentimientos
y emociones haciendo la siguiente pregunta ¿Cómo nos sentimos
cuando cometemos una falta o nos critican justamente?
B) Desarrollo
El facilitador explica el tema: Aserción negativa
Indicar que formen 5 grupos, según el número de participantes.
Señalar que cada grupo elaborará dos respuestas que contengan

aserciones negativas
47
a) El director le llama la atención a un docente por no haber
entregado las programaciones de las sesiones.
b) El director le llama la atención a un docente por haber faltado a

clases 2 días, sin ninguna comunicación.
Los docentes en grupos, planifican y se organizan para presentar

una dramatización en el cual se pueda observar y desarrollar la
aserción negativa.
C) Cierre
El facilitador llega a conclusiones dando ciertas recomendaciones
Se realiza la metacognición ¿Qué aprendí? ¿Cómo aprendí? ¿Qué

dificultades tuve? ¿Para qué aprendí?
Taller: “Resolviendo conflictos”
Objetivo:
Desarrollar la competencia de manejo de conflictos

Duración: 3 horas
Materiales:
Laminas, limpiatipo y plumones.
Actividades:
A) Inicio
 El facilitador propone a los participantes que, reflexionen acerca de
los conflictos en la Institución Educativa.
 Organiza a los participantes en grupos para intercambiar opiniones
sobre las respuestas.
B) Desarrollo.
 Se forman diadas (grupos de 2 participantes)
 Ambos compañeros leen la lectura sobre los conflictos.
 Las odiadas en base al caso Conflicto de amigas, y siguiendo el
procedimiento lo resuelven completando los pasos para resolver el
conflicto.
48
Leen su solución en plenaria y todos emitirán opiniones.
C) Cierre
Reciben las fichas de evaluación para ser llenadas
respectivamente.
El facilitador llega a conclusiones dando ciertas recomendaciones
2. Taller: Liderazgo
Objetivos
- Nivel de desarrollo del liderazgo de los docentes y directivos.
- Identificar los estilos de liderazgo.
- Analizar las ventajas del liderazgo situacional.
Temática
- Liderazgo.
- Características de un Líder.
- Estilos de liderazgo.
- La teoría del liderazgo situacional.
Actividades
A) Inicio
El facilitador, explica y narra algunos casos en los que se presenta

esta habilidad, con personas conocidas.
 La importancia de la trascendencia y no sólo de la

autorrealización. Cada participante en forma individual reflexiona
y analiza los casos narrados y algunos de los participantes lo
comentan.
B) Actividad Básica
De manera individual responde las siguientes preguntas:
49
¿En dónde has podido aparecer como un líder? (Institución
Educativa, Comunidad, Aula, etc.)
¿Quieres ser líder para algún tipo de actividades? ¿Qué

actividades?
¿Qué aspectos requieres desarrollar más para lograr ser un líder?
¿Cuáles son las ventajas del liderazgo situacional?
Una vez obtenido tus respuestas, el facilitador explica la temática

del taller.
Se forman equipos de trabajo, cada uno analiza3 situaciones del

cuestionario y seleccionan una alternativa de solución teniendo en
cuenta el liderazgo situacional.
Un representante de cada equipo en plenaria sustenta sus

respuestas a los casos analizados.
C) Cierre
El facilitador llega a conclusiones sobre liderazgo situacional
dando ciertas recomendaciones.

3. Taller: “Conciliar el estilo correcto de dirección con el nivel de

preparación del personal”
Objetivos
- Estilo correcto de decisión de acuerdo al nivel de preparación

del personal.
Temática
- Conductas del personal directivo.
- Estilos de dirección.
- Estilo de Dirección y Nivel de Preparación.
Actividades
A) Inicio
50
Se plantean las siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las Conductas del personal directivo?
¿Cuáles son los Estilos de dirección?
¿Debe relacionarse el Estilo de Dirección con el Nivel de

Preparación del personal en una tarea?
B) Desarrollo
Una vez obtenido tus respuestas, el facilitador explica la temática

del seminario - taller.
Se forman los equipos de trabajo . Se debe determinar el estilo de

liderazgo.
Un representante de cada equipo expone un informe del estilo de

dirección seleccionado a aplicar para cada proyecto argumentado
las razones de su elección.
C) Cierre
El facilitador llega a conclusiones dando ciertas

recomendaciones.
Se realiza la metacognición ¿Qué aprendí? ¿Cómo aprendí?

¿Qué dificultades tuve? ¿Para qué aprendí?
4. Taller: “Plan de liderazgo situacional y gestión”
Objetivos
- Elaborar un Plan de liderazgo situacional y gestión.
Temática
- Plan de liderazgo situacional y gestión.
- Tipos
- Partes del Plan: Objetivos, Acciones, Responsables,

Indicadores, Calendarización de las tareas, Nivel de
Preparación de los responsables, Estilo de liderazgo.
Actividades
A) Inicio
51
Se proyecta un video sobre planificación de proyectos.
B) Desarrollo
El facilitador explica la temática del seminario - taller.
Se forman los equipos de trabajo.
C) Cierre
Un representante de cada equipo expone su plan de liderazgo y

gestión.
El facilitador llega a conclusiones dando ciertas recomendaciones.
Se realiza la metacognición ¿Qué aprendí? ¿Cómo aprendí?

¿Qué dificultades tuve? ¿Para qué aprendí?
Metodología
Se hace necesario explicitar las características de la metodología que

se va a emplear:
 Metodología activa: El centro de atención se sitúa en el grupo y

en el trabajo con técnicas grupales (Discusión controversial, lluvia
de ideas, trabajo en equipo).
 Metodología experiencial: que se fundamenta en el desarrollo de

experiencias y vivencias personales (casuísticas).
 Metodología crítica: que ayuda a disolver falsos supuestos de

nuestras creencias y opiniones y que fomente al mismo tiempo, el
análisis y reflexión profundos.
 Metodología que desarrolla el análisis, tanto de los contenidos

como de los procesos.
Evaluación
La evaluación será aplicada:
A. Inicio
Primeramente se desarrolla el diagnóstico para evidenciar la

problemática del clima institucional existente en la Institución
Educativa.
52
B. Proceso
Durante el desarrollo se tendrá en cuenta la motivación, capacitación,

innovación, investigación, interés, participación de los docentes.
Para ello, se usará una ficha de observación, previamente estructurada
C. Final
El director con un equipo de trabajo evaluarán las estrategias

desarrolladas y cerciorarse del impacto que ha causado.
ESTRATEGIA 2
LLUVIA DE IDEAS
Esta actividad busca que cada uno de los participantes exprese sus ideas
con relación a un tema de trabajo determinado, en este caso, las
características que debe cumplir el director de una institución educativa para
llegar a ser un buen líder.
Para dar inicio a la actividad, la docente facilitadora presentará la siguiente
pregunta:
¿Qué características creen Uds. que debe poseer un líder en su Institución
Educativa y la comunidad?
Se dará un tiempo prudencial a los participantes para elaborar ideas y

compartirlas con el grupo.
ESTRATEGIA 3
ESTABLECIENDO UN COMPROMISO JUNTOS
Objetivo
Establecer un compromiso con el trabajo.
Desarrollo
- El docente facilitador comenzará con una explicación de la importancia de
asumir una responsabilidad en equipo.
- Sensibilizar a los participantes, explicándoles la situación.
- Cada participante leerá su compromiso.
Recomendaciones
El docente facilitador debe ser agente motivador y sensibilizador.
ESTRATEGIA 4
53
EL JUEGO DE ROLES
Objetivo
Analizar las diferentes actitudes y reacciones frente a situaciones concretas.
Desarrollo
- Esta estrategia busca representar distintos roles, propuestos por el
facilitador.
- El docente facilitador explicará la estrategia a los participantes.
- El docente facilitador alentará a los participantes a participar activamente.
-Una vez terminado el juego de roles, se discutirá lo observado
Recomendaciones
La discusión debe centrarse en el comportamiento de los personajes y los
argumentos utilizados.
Exposición
El docente facilitador explicará la importancia de la visión de cambio personal
de los líderes educativos y comunitarios.
54
CONCLUSIONES
1.- Al diagnosticar el clima institucional en la Institución Educativa Nº 18322

“Abraham López Lucero”, según la valoración de los criterios sobre las
relaciones personales, ocasionalmente ocurre la integración, presentando
una muestra muy considerada de fragilidad en las relaciones personales
dentro de la Institución Educativa, relacionados a ocasionar conflictos.
Los modales de los trabajadores no son tan propicios para el
fortalecimiento duradero de un clima institucional favorable, se muestra
latente un posible surgimiento del quiebre en el clima institucional. Con
respecto a la identidad, casi el 50% de los trabajadores se identifican
con la Institución Educativa.
2.-El Modelo de actividades estratégicas para mejorar el clima institucional

sustentado en la teoría de Covey conlleva a un cambio en las
interrelaciones de los integrantes de la Institución Educativa, mediante el
cultivo de la dignidad primaria como personas altamente efectivas
mediante el cultivo de los siguientes hábitos: La responsabilidad, el
liderazgo personal, la administración personal, hábito del beneficio mutuo,
hábito de la comunicación efectiva, Hábito de la interdependencia y hábito
de la mejora continua.
3.- La primera teoría que sirve de base es “el desarrollo organizacional”, esta
teoría busca y promueve el cambio planeado, basado en intervenciones,
en que la colaboración entre los miembros de la organización es posible .La
segunda teoría que ayuda al modelo, es “la inteligencia emocional” de Daniel
Goleman, se ha tomado las aptitudes que una persona debe poseer o
aprender para tener éxito laboral .La teoría de Covey donde plantea los 7
hábitos, los tres primeros hábitos se refieren a la victoria personal o sea la
independencia, y cuando se haya logrado está se podrá lograr la
interdependencia o victoria pública que se basa en los hábitos del 4 al 6, y el
hábito 7 que es una revisión periódica de nuestras metas.
4.- La propuesta para mejorar el clima de la Institución Educativa deben

ser desarrollados en jornadas de reflexión con la participación de directivos,
55
docentes y administrativos, con la aplicación del modelo se desarrollarán
habilidades en los directivos y docentes, entendidas la habilidad como la
aptitud, talento para desarrollar una tarea. Entre las habilidades a desarrollar
están: comunicación, asertividad, relaciones interpersonales, toma de
decisiones y pensamiento creativo y crítico. También se desarrollarán
competencias, entendidas éstas como la capacidad de aplicar resultados
del aprendizaje a un determinado concepto, no está limitada a aspectos
cognitivos, abarca aspectos funcionales (habilidades sociales y
organizativas) y valores éticos. En la competencia se integra el saber ser,
hacer y conocer.
56
RECOMENDACIONES
1.- A las Instituciones Educativas y UGEL Bongará considerar en la

implementación del PAT y teniendo en cuenta el Compromiso de
Gestión Nº siete, implementar la propuesta mediante jornadas de
reflexión para propiciar un buen clima institucional entre docentes,
directivos y administrativos.
2.- A las universidades e Institutos Pedagógicos considerar dentro de

currículo de formación profesional el desarrollo personal
enmarcados en la grandeza primara según la teoría de Covey.
3.- El modelo propuesto responde a los cambios que viene

implementando el MED dentro del marco del buen desempeño
docente y marco del buen desempeño directivo en las
Instituciones Educativas públicas y privadas.
57
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
1. COVEY, S.R. ( 1997) Los siete hábitos de la gente altamente

efectiva. Barcelona: Paidos.
2. COVEY, S.R. (2009)El Líder interior. Como transmitir e inspirar los

valores que conducen a la grandeza. Editorial Paidos Mexicano.
3. BASS B, M. (1985) Citado por Robbins, S. (2009). Comportamiento

organizacional. México. Pretince Hall.
4. BENNIS, W y MANNUS, B. (2001): Líderes. Estrategias para un

liderazgo eficaz. Pidos, Plural. Barcelona.
5. BRUNET.L. (1999). El clima del trabajo en las organizaciones.

Definiciones, diagnóstico y consecuencias. Editorial Trillas. México.
6. CHIAVENATO, I.(2004). Introducción a la teoría general de la

administración. 6ta. Edición M
7. MENDEZ, A.C. (2005) Clima organizacional en Colombia: El

IMCOC. Un método de análisis para su intervención. Colombia.
Centro editorial : Universidad del Rosario.
8. RODRIGUEZ, M.D.(2005). Diagnóstico organizacional. 6ta Edición:

Alfa Omega.
9. DIRECCIÓN ESTRATEGICA EDUCATIVA, Universidad Nacional

Pedro Ruiz Gallo.
10. AGUDO,J.L. Modelo deliderazgo transformacional. Departamento de

Ciencias Universidad de Zaragoza.
11. COVEY, S.R. ( 1997). El liderazgo centrado en principios.

Barcelona: Paidos.
12. CHIAVENATO, I. (2007).Administración de Recursos humanos.

Ed. Mc. Graw Hill. Bogotá.
13. Gobierno Federal México.- Programas de escuela de calidad,

58
14. Gobierno Federal México.- Modelo de gestión educativa Estratégica
Linkografía
1. Definiciones y dimensiones del clima organizacional
www.centrodedesarrollogerencial.blogspot.com/...
2. Factores esenciales para crear un buen clima laboral.
www.soyentrepreneur.com/.html
3. Liderazgo Transformacional.
www.Factor humano.wikispaces.com
4. Liderazgo transformacional y gestión educativa.
www.revista.inie.ucr.ac.cr/uploads/tx
5. Cuestionario de descripción de clima organizacional
www.es.slideshare.net/aracelosa/encuesta-de-clima institucional.
59
ANEXOS
60
ANEXO 1
INSTRUMENTOS PARA RECOJO DE INFORMACIÓN
Cuestionario descriptivo de clima organizacional.
Valoración
1 Casi Nunca
2 A Veces ocurre
3 Frecuentemente ocurre
4 Casi siempre ocurre
1. Los modales de los profesores en esta institución son ocasión de

conflictos.
2. Las obligaciones de rutina (asistencia, toma de pruebas, llenado de
datos) interfieren en las labores docentes.
3. El espíritu de trabajo de los profesores es alto.
4. Los mejores amigos de los profesores son colegas de la misma
institución.
5. Las reuniones de profesores están organizados de acuerdo a una tabla
muy rígida
6. El director comprueba la competencia de los profesores en las materias
que enseñan.
7. El director demuestra su experiencia al enfrentar los problemas de la
institución.
8. El director ayuda a los profesores a resolver sus problemas personales.
9. Hay un grupo minoritario de profesores que se opone a la mayoría.
10. Los profesores tienen que cumplir con muchos requisitos de reuniones,
actividades extras.
11. Los profesores llevan a cabo su tarea con gran empuje, vigor y gusto.
12. Los profesores convidan a otros colegas a sus casas.
13. Las reuniones de profesores son, principalmente, oportunidades en las
que el director da sus propios informes.
61
14. El director corrige los errores de los profesores.
15. El director da el ejemplo trabajando mucho.
16. El director ayuda personalmente a los profesores en sus problemas.
17. El grupo mayoritario de los profesores ejerce presión sobre los demás
miembros que no están de acuerdo con ellos.
18. Preparar el material de clases requiere trabajo excesivo.
19. Los profesores de esta institución se muestran muy identificados con
ella.
20. Las familias de los profesores se conocen.
21. El director se escuda siempre en las normas de la institución.
22. El director se asegura que los profesores rindan al máximo.
23. El director hace críticas constructivas.
24. El director ayuda a los profesores a solucionar los pequeños
desacuerdos.
25. Los profesores interrumpen a otros colegas cuando están hablando en
las reuniones.
26. El trabajo administrativo es agobiador en esta institución.
27. Los profesores están contentos con su trabajo en la institución.
28. Los profesores conversan de cosas personales con otros colegas.
29. Los profesores tienen dificultades para reunirse informalmente en algún
lugar de la institución.
30. A los profesores se les pide trabajo extra.
31. El director se prepara bien cuando tiene que tratar un tema educacional.
32. El director se preocupa por el nivel de remuneraciones de sus profesores
y hace lo posible por mejorarlas.
33. Los profesores, en las reuniones, abordan los problemas desde un punto
de vista personalista.
34. Se da el tiempo necesario para preparar informes administrativos u otros.
35. Los materiales están a la mano para ser usados en la sala de clases
(plumones, tinta, mapas, etc.)
36. Los profesores lo pasan bien alternando entre ellos durante los
momentos de descanso de la jornada.
37. Los profesores sólo se reúnen con el director en ocasiones
programadas.
62
38. Para el director el rendimiento es lo principal.
39. Cuando el director critica, propone soluciones.
40. El director permite que los profesores puedan reunirse informalmente en
los momentos de descanso.
41. Los profesores disputan cuando hablen en las reuniones
42. Los profesores pueden hacer uso del material pedagógico (mapas,
retroproyectores, video, T.V, etc.) sin trabas innecesarias.
43. En las reuniones de profesores existe el ambiente de hacer cosas y de
realizarlas efectivamente.
44. Los profesores preparan el material de clases u otro, individualmente sin
consultarse entre ellos.
45. A los profesores les cuesta ser atendidos por el director.
46. El director conduce la institución como a una empresa.
47. El Director llega a la institución antes que los profesores.
48. El director se aparte un poco del reglamento para ayudar personalmente
a los profesores en el desempeño de sus tareas.
49. Los profesores de esta institución se las arreglan solos, sin tener a quien
recurrir.
50. Los profesores organizan espontáneamente actividades
extracurriculares.
51. Hay considerable alegría cuando los profesores se reúnen
informalmente.
52. Los profesores se informan de la marcha de la institución sólo por
circulares del director.
53. El director habla insistentemente de las metas que hay que cumplir.
54. El director es el primero en participar de las actividades programadas.
55. Los profesores hablan de cambiarse a otra institución.
56. Los profesores se interesan por ayudar a los alumnos que tienen
problemas personales, quedándose en la institución después de la
jornada de clases.
57. Los profesores pueden usar cualquier dependencia de la institución en
el desempeño de su trabajo
58. Los profesores encuentran en el director un modelo.
59. Los profesores hacen vida social en grupos pequeños o excluyentes.
63
60. Los profesores trabajan juntos preparando informes o material
académico.
61. El director toma en cuenta las preferencias de los profesores en la
confección del horario.
62. Para los profesores el director es una fuente de ideas.
63. Los profesores tratan de obtener un trato preferencial de parte del
director
64. Los profesores colaboran cuando se les necesita.
64

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UNIVERSIDAD NACIONAL

“PEDRO RUIZ GALLO”

MAESTRIA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN

MODELO DE LIDERAZGO DE GESTIÓN BASADO EN LA TEORÍA

Presentado para optar el Grado Académico de Maestro con mención en:

ANTONIO YALTA CULQUERICRA

DR. JULIO CESAR SEVILLA EXCEBIO

Lambayeque - Perú - 2016

Modelo de liderazgo de gestión basado en la teoría de Covey Stphen

Presentada a la Escuela de Postgrado de la Universidad Nacional Pedro Ruiz

APROBADO POR EL JURADO:

A Marcial y Lidia, mis padres

A mi esposa Hilma impulsora y

Con todo el cariño a mis queridos

En especial a todos los docentes de la Universidad

3.3. RESULTADO 3: CONSTRUCCIÓN DEL MODELO 42

Habiendo determinado que la gestión institucional no está integrado totalmente

Having determined that institutional management is not fully integrated in its

En lo referente a la organización del presente Trabajo de Investigación, se puede

Durante la última década, el Estado Peruano a través del Ministerio de

INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322 “ABRAHAM LOPEZ LUCERO”

INSTITUCIÓN EDUCATIVA 18322 “ABRAHAM LOPEZ LUCERO”

CARGO HOMBRE M UJER TOTAL

Cantidad de alumnos matriculados por grados y secciones en el

Años Sección Cantidad Total

De los 41 trabajadores que laboran en la Institución Educativa Nº 18322,

1.2. SURGIMIENTO DEL PROBLEMA

1.3. MANIFESTACIONES DEL PROBLEMA

Es frecuente que en la Institución Educativa 18322 “Abraham López

1.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS DE INVESTIGACIÓN

El método de la presente investigación de acuerdo a sus peculiaridades, hipótesis

y objetivo se circunscribe dentro del tipo de investigación descriptivo- propositiva.

análisis concienzudo de la realidad problemática al asociarlo a la teoría existente

de vanguardia, se puede lograr alcanzar a proponer una solución del problema,

que en este caso es la propuesta de un modelo de liderazgo para un buen clima

institucional. Para lograr este propósito se utilizó los siguientes pasos:

cual se utilizó la técnica de observación y como instrumento

se aplicó una ficha de observación.

b. SEGUNDO PASO :Estudio detallado y concienzudo de las

c. TERCER PASO: Elaboración del Modelo.

Para este caso se siguió el siguiente diseño de investigación que

es de tipo descriptivo - propositivo:

de tipo muestra - poblacional

Las técnicas e instrumentos utilizados fueron: el cuestionario

que permitió la aplicación in situ .Además se utilizó la técnica

del fichaje. Técnica que se usa para sistematizar las teorías

que sustentan la elaboración de la propuesta de programa de

La recolección de datos se efectuó en tres grandes momentos:

El primero se hizo a través de la aplicación de la técnica del

En el segundo momento se utilizó el sistema de fichaje para

registrar el estudio minucioso y detallado de las teorías

En el tercer momento se llevó a cabo la recolección de

Se utilizó la estadística descriptiva, que mediante la presentación de

cuadros y grafico de barras que muestran los resultados de la

investigación en su etapa diagnóstico.

El desenvolvimiento de los líderes dentro de las organizaciones puede

El concepto de clima institucional proviene originalmente del trabajo de

2.4. Dimensiones que explican el clima existente.

El clima institucional influye positivamente o negativamente en el logro de