GESTION DE OPERACIONES

UNIDAD Nº II
Diseño de productos y procesos

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SEMANA 4 Introducción
La planificación y diseño de los productos determinan las
características y el conjunto de opciones que se ofertarán al mercado para
responder a las amenazas y oportunidades del entorno de la empresa,
contribuyendo, por tanto a determinar su posición competitiva.

El Diseño del Proceso especifica el modo en el que se desarrollarán

las actividades que la función operaciones debe desarrollar, guiando la elección
y selección de las tecnologías de la empresa y dictando el momento y las
cantidades de recursos productivos a adquirir así como la disponibilidad de estos.

Durante la fase de diseño de un producto o servicio se genera

información sobre cómo debe ser éste, pero no sobre cómo organizar el proceso
de transformación para producirlo, esto es, qué equipos se deben emplear, tipo
de personal a asignar, etc. El procedimiento generalmente seguido en el diseño
del proceso productivo suele comenzar con la consideración conjunta de todas
las posibles formas de organización, para proceder, posteriormente, a seleccionar
la mejor estrategia a seguir en la obtención de los productos finales deseados.

Al definir la amplitud seleccionada de la gama de productos a ofrecer,

la estrategia de producto está influyendo sobre los tipos de capacidad productiva
que serán necesarios, influencia que se ejerce en sentido descendente.
Inversamente, los tipos de capacidad existentes, determinados por la estrategia
de proceso, pueden influir sobre los productos a fabricar, en cuyo caso la
influencia se ejerce en sentido ascendente. La prioridad que se asigne a cada
dirección dependerá de la empresa en concreto.

Antes de que se pueda alcanzar una decisión sobre el proceso

productivo, ha de conocerse el volumen de producción planificado, esto es, se
necesita partir de una estimación de la demanda y de información sobre la
capacidad física de las operaciones.

Ideas Fuerza
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 Para esta unidad, veremos tres importantes temas que abordaremos
más en detalle en el desarrollo de los contenidos:

• El diseño de productos
• El proceso de desarrollo de la tecnología
• El diseño de procesos

El diseño de productos, existen empresas que no realizan mayores cambios

a sus productos por lo que sus sistema de producción no varía mucho en el tiempo
más que adecuaciones tal vez pequeñas que permitan ir mejorando los rendimientos
en la producción, pero hay empresas que por su naturaleza, cambian con rapidez y
la creación de nuevos productos es fundamental para sobrevivir en el negocio.

El proceso de desarrollo de la tecnología, es muy frecuente que en los

procesos productivos se presenten fallas de alineación en el diseño del producto y
operaciones. Es decir, a los creativos de marketing pueden crear un nuevo producto
novedoso e innovador, pero si, la tecnología que la empresa posee no es la adecuada
para la producción de ese nuevo producto será imposible su implementación, a no
ser que en se tenga pensado un cambio o mejoras en la tecnología usada en los
procesos de producción que lo permitan.

Finalmente, el diseño de procesos es fundamental para que tanto el diseño

del proceso como la incorporación de nueva tecnología hagan viable la producción
de un nuevo producto. Por esto, la importancia de la planeación y diseño de los
procesos para lograr los objetivos planteados tanto en calidad y cantidad de
producción del nuevo producto.

Desarrollo.

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2. Diseños de Procesos.

Entre las decisiones más importantes que los administradores de operaciones

toman están aquellas que se relacionan con el diseño y el mejoramiento de los
procesos para la producción de bienes y servicios. Tales decisiones incluyen la
elección del proceso y de la tecnología, el análisis de los flujos a través de las
operaciones y el valor asociado que se añade en las operaciones.

Las decisiones de selección de procesos determinan el tipo de proceso

utilizado para la elaboración de un producto o servicio; por ejemplo, los automóviles
se fabrican con un tipo de proceso de líneas de ensamble, la elaboración del vino
consiste en un tipo de proceso por lotes y el taller de un sastre es un tipo de proceso
de taller de órdenes. Las consideraciones que se requieren para la selección de un
proceso incluyen el volumen del producto y si éste es estandarizado o
personalizado. Por lo general, los productos estandarizados sujetos a un alto
volumen se fabricarán en una línea de ensamble y los personalizados sujetos a un
bajo volumen se elaborarán con un proceso de lotes o de talleres de trabajos.

Las decisiones de selección de un proceso son de carácter estratégico;

requieren una perspectiva a largo plazo y una gran cantidad de coordinación
interfuncional, ya que los aspectos de marketing, finanzas, recursos humanos y
operaciones son afectados por estas decisiones. Las decisiones de selección de
procesos tienden a hacer un uso intensivo del capital y no pueden cambiarse con
facilidad; por lo tanto, la empresa está comprometida con la selección de un proceso
y quedará vinculada a esas decisiones durante muchos años.

Esta semana describiremos los diversos tipos de procesos que pueden

seleccionarse y las situaciones correspondientes cuando se prefiere un proceso u
otro. Roger G. Schroeder (2005) proporciona dos tipos principales de
clasificaciones. Una es en función del flujo del producto, incluyendo un flujo
continuo, una línea de ensamble, un lote, un taller de trabajos y un proyecto. La
segunda es en función del tipo de cumplimiento de la orden: el hecho de si el
producto se elabora de conformidad con una orden, si se ensambla de conformidad
con una orden o si se elabora para almacenarlo.

2.1 Características del Flujo de procesos.

Para Roger Schoeder (2005) en su libro Administración de la Producción,

define la existencia de cinco tipos de flujos de productos: proceso continuo, línea de
ensamble, lote, taller de trabajo y proyectos, que ya vimos en la semana 1
brevemente pero que, ahora, revisaremos más en detalle. En la manufactura, el flujo
del producto es el mismo que el de materiales, pues ambos están procesando el
producto. En los servicios, puede no haber un flujo de producto, pero sí un flujo de
clientes, materiales o información.

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 1. Procesos continuos

La producción continua se refiere a las industrias de procesos como el azúcar,

el papel, el petróleo y la electricidad; aquí, la producción se realiza de manera
continua y tiende a estar altamente estandarizada con volúmenes de producción
muy grandes. Con frecuencia, los productos que resultan de flujos continuos son
líquidos o semisólidos que pueden bombearse o que fluyen de una operación a otra;
por ejemplo, una refinería consta de kilómetros de tuberías, tanques y columnas de
destilación a través de las cuales pasa el petróleo crudo y se refina hasta convertirse
en gasolina, diesel, aceite, parafina, lubricantes y muchos otros productos. La
producción continua tiende a elaborar productos que son no diferenciados o
insumos industriales, como materias primas; ya que es difícil diferenciar el producto,
el costo bajo se convierte en el factor decisivo de la decisión de compra, de modo
que manufactura pueda competir en mercados que son muy sensibles al precio. Así,
la producción continua suele estar altamente automatizada, operar a toda su
capacidad y minimizar los inventarios y los costos de distribución para reducir el
costo total de manufactura. Aunque el costo por unidad de producción es bajo, en
los procesos continuos la flexibilidad para cambiar la mezcla de productos o el tipo
de productos es muy limitada.

En la figura N° 1 podremos ver como es el flujo de producción continua en la

fabricación de ladrillos y sus derivados, pasando desde la extracción de la materia
prima hasta el almacenamiento y despacho del producto final.

Figura N°1: Flujo Proceso Contínuio

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 Fuente: Extraído el 22 de septiembre desde http://portalacademico.cch.unam.mx

2. Líneas de ensamble.

Un flujo que se basa en una línea de ensamble se caracteriza por

una secuencia lineal de las operaciones. El producto se desplaza de un paso al
siguiente en forma secuencial desde el principio hasta el final. A diferencia de los
procesos continuos, en los cuales los productos son líquidos o semisólidos, las
líneas de ensamble elaboran productos discretos como automóviles,
refrigeradores, computadoras, impresoras y una variedad muy extensa de
productos de consumo que se fabrican en masa. Los productos se desplazan de
una operación a la siguiente, casi siempre a través de un sistema de bandas
transportadoras.

La figura N° 2 ilustra la manera en la que se usa un proceso de una

línea de ensamble para elaborar un soporte de metal. El primer paso en la
producción consiste en cortar una pieza rectangular de metal con la forma
requerida para el soporte. En la segunda estación de trabajo, se perforan dos
orificios en la pieza de metal. Después, el soporte se dobla con un ángulo de 90
grados y, por último, se pinta. Observe el modo en el que las estaciones de trabajo
se colocan en la secuencia necesaria adecuada con el fin de que el producto se
desplace de un extremo de la línea de ensamble al otro.

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 Al igual que los procesos de producción continuos, las operaciones
tradicionales de las líneas de ensamble son muy eficientes, pero también son muy
inflexibles.La operación de la línea de ensamble requiere de productos de alto
volumen y que sean estandarizados. Al mismo tiempo, esto hace difícil efectuar
cambios en el producto mismo o en el volumen del flujo, dando como resultado
una inflexibilidad en las operaciones; por ejemplo, se requieren varias semanas
para modificar una línea de ensamble de automóviles para un nuevo modelo.
Además, la línea funciona a una velocidad constante y, por lo tanto, el volumen
sólo puede alterarse variando el número de horas que la planta trabaja.

Las operaciones de las líneas de ensamble pueden justificarse sólo

en ciertas situaciones. Por lo general, requieren una fuerte inversión de capital y
deben tener un alto volumen para justificarla; por ejemplo, una planta moderna
que fabrica obleas semiconductoras tiene un costo de más de 2.000 millones de
dólares como inversión inicial, y una planta de ensamble de automóviles posee
un costo de cerca de 1.000 millones de dólares. Una planta de ensamble de
vehículos completa la producción de un auto cada minuto; esto es, cerca de
350.000 automóviles al año si se opera a dos turnos. Debido al significativo monto
de capital que necesita, el área de finanzas se ocupa de la elección de un proceso
en línea y trabaja estrechamente con la de operaciones para hacer esas
inversiones. Además, marketing debe interesarse en el atractivo de la producción
en masa y en el alto volumen de productos resultante.

Figura N° 2 Flujo de línea de ensamblaje.

Fuente: Administración de Operaciones, Roger G. Schoeder, 5° Edición 2005.Pag 62 cap. 4.

3. Flujo en lotes.

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 El flujo en lotes se caracteriza por la elaboración del producto en lotes
o paquetes; cada lote del producto viaja en forma conjunta de una operación
o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de máquinas o
procesos similares que se usan para elaborar el producto.

La figura N° 3 muestra diversos soportes de bajo volumen que se

elaboran con un proceso en lotes. En este sencillo ejemplo, tres soportes con
formas distintas —A, B y C— fluyen a través de los cuatro centros de trabajo.
Observe la manera en la que el soporte A requiere de un trabajo en los cuatro
centros; el soporte B sólo necesita el corte, el doblado y la pintura y, el soporte
C, el corte, la perforación y la pintura. Una característica de una operación en
lotes es que puede emplearse para elaborar muchos tipos distintos de
productos y, por lo tanto, es común que haya una mayor variedad que en una
línea de ensamble. Cada uno de estos productos puede tener una ruta
diferente de flujo y algunos incluso se saltan ciertos centros de trabajo.

Figura N° 3: Flujo en lotes (Soportes de metal)

Fuente: Administración de Operaciones, Roger G. Schoeder, 5° Edición 2005.Pag 63 cap. 4.

Como resultado, el flujo es discontinuo e intermitente. A menudo, las

operaciones en lote usan un equipo de propósitos generales no especializado
para la elaboración de un producto en particular, lo cual aporta flexibilidad. La
mano de obra es más calificada y dócil en cuanto a su capacidad para fabricar

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diversos artículos. Así, una operación en lotes se configura con mano de obra
y equipo más flexible que un proceso de una línea de ensamble. Los tamaños
de los lotes pueden ser muy variables en lo referente a magnitud: desde
cientos hasta una sola unidad; por ende, los procesos en lotes pueden
configurarse para el manejo de órdenes sujetas a un bajo volumen.

Una operación en lote emplea lo que se conoce como distribución

física del proceso porque las máquinas y la mano de obra se organizan por
tipos de procesos en centros de trabajo; en contraste, el proceso de la línea
de ensamble utiliza una distribución física del producto ya que las máquinas y
la mano de obra se disponen de acuerdo con el flujo mismo del producto. Un
ejemplo de la distribución física de un proceso es una institución de educación
superior en donde las salas de clases se distribuyen con base en las materias
(o procesos) como inglés, laboratorio de computación, laboratorio de química,
etc. Los estudiantes fluyen a través de las instalaciones físicas en lotes
(grupos), pasando de un proceso al siguiente.

Las operaciones en lotes se usan cuando el volumen no es alto o

cuando existen muchos productos diferentes; en este caso, la operación en
lote es la más económica e incurre en el riesgo más bajo. Algunos ejemplos
de productos fabricados en operaciones en lotes son los muebles, los barcos,
las vajillas y otros artículos con una alta variedad y con volúmenes de bajos a
moderados; por ejemplo, la elaboración de muebles implica muchos estilos y
opciones. Los sofás son ordenados por los clientes y también se ordenan con
fines de almacenarse en un inventario; cada sofá puede tener una tela
diferente y poseer distintas características en los brazos o respaldos o diversas
longitudes. En consecuencia, existe un extraordinario número de variaciones
que se hacen a lo largo del proceso de un lote pequeño o que se realizan,
incluso, una a la vez.

4. Talleres de trabajo.

Los talleres de trabajo elaboran productos de acuerdo con las

órdenes de los clientes mediante el uso de una distribución física del proceso.
Por lo tanto, consideramos que los talleres de trabajo son un caso especial de
los procesos en lote. En un taller de trabajo, el producto se fabrica en lotes,
casi siempre en pequeñas cantidades, pero debe hacerse de acuerdo con las
especiaciones del cliente. Al igual que en el proceso en lotes, un taller de
trabajo usa un equipo para propósitos generales y tiene un flujo discontinuo;
cuenta con alta flexibilidad en la mezcla de productos y el volumen de
producción, pero los costos son, más altos debido a que el volumen y la
estandarización son bajos. Los productos que se elaboran en un taller de
trabajo incluyen partes de plástico, componentes de máquinas, partes

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electrónicas y partes de hojas de metal que se fabrican de acuerdo con
especificaciones.

5. Proyectos.

En el contexto de las operaciones, la forma de proyectos se aplica

para productos únicos o creativos. Algunos ejemplos de proyectos son los
conciertos, la construcción de edificios y la producción de aviones grandes.
Técnicamente, el producto no fluye en un proyecto ya que los materiales y la
mano de obra se trasladan a él, siendo éste estacionario. Los proyectos se
caracterizan por una planeación difícil y por problemas de programación, pues
el producto puede no haber sido elaborado antes. Además, resulta complicado
automatizarlos, aunque puede emplearse un equipo para propósitos
generales. La mano de obra debe ser altamente calificada ya que la naturaleza
del producto o servicio que se elabora es única.

En la forma de proyectos de las operaciones, cada unidad se produce

de modo individual y es diferente de las demás unidades. Los proyectos se
utilizan cuando el cliente desea personalización y cualidades únicas. Por lo
regular, el costo de producción es alto y, algunas veces, es problemático
controlarlo. Éste es el caso porque el proyecto puede ser difícil de definir en
todos sus detalles y, durante el curso de la producción, puede requerirse una
innovación.

Boeing fabrica aviones grandes con un proceso por proyectos. Cada

avión se ensambla en un sitio fijo dentro de la fábrica con materiales y mano
de obra que son trasladados a ese lugar. Se realiza un programa complejo que
debe equilibrar el trabajo a través de todos los aviones distintos que se están
produciendo. Las tareas y recursos deben secuenciarse y programarse con
miras a satisfacer las fechas de entrega solicitadas de los aviones individuales.
La industria de la construcción emplea proyectos para levantar edificios,
carreteras y presas y la de servicios maneja los proyectos para eventos de
obtención de fondos, campañas políticas, conciertos y ferias artísticas.

Exposición de los tipos de procesos.

Las características de los cinco procesos que hemos explicado,

continuos, líneas de ensamble, lotes, talleres de trabajos y proyectos, se
resumen en la tabla N° 1 en la cual se hacen comparaciones directas entre
ellos. Observe que las operaciones continuas y de líneas de ensamble poseen
una mano de obra relativamente poco calificada y una alta automatización,
mientras que las operaciones de lotes, de talleres de trabajo y de proyectos
son lo opuesto; asimismo, los objetivos y las características del producto se
ubican en extremos opuestos.

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 Tabla N° 1: Características del proceso

Fuente: Administración de Operaciones, Roger G. Schoeder, 5° Edición 2005.Pag 65 cap. 4

Reflexión 1:
¿En qué tipo de procesos es un factor crítico de éxito contar con un
presupuesto acertado de ventas?

2.2 Decisiones de selección del proceso.

Hemos estado exponiendo dos dimensiones que pueden utilizarse

para la clasificación del proceso: el flujo del producto y los enfoques para el
cumplimiento de la orden. Estas dimensiones se emplean para construir la matriz
de seis celdas que se presenta en la tabla N° 2, la cual contiene las seis
combinaciones que se usan en la práctica. Una sola empresa puede aplicar
combinaciones múltiples, dependiendo de los productos y de los volúmenes
requeridos por el mercado; no obstante, si se utiliza más de un proceso en una
sola localidad, puede manejarse el concepto de una planta dentro de una planta
para mantener el enfoque.

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 Las seis combinaciones se hallan en la industria. Aunque es común
que una operación por línea de ensamble use una producción para
almacenamiento, también puede emplear un ensamblado a la orden; por ejemplo,
se utiliza una línea de ensamble de automóviles para producir una gran variedad
de opciones de vehículos para clientes particulares, así como vehículos que se
fabriquen para los inventarios de los distribuidores. De igual modo, con frecuencia
se recurre a una forma de proceso que se basa en proyectos para la producción
a la orden; sin embargo, una compañía constructora puede construir algunas
casas con propósitos especulativos, a manera de reserva, para venderlas
después.

Tabla N°2: Matriz de las características del proceso

Fuente: Administración de Operaciones, Roger G. Schoeder, 5° Edición 2005.Pag 71 cap. 4

Asimismo, observe que las seis combinaciones se aplican a las

operaciones de servicios. Las operaciones puras de servicios se producen sólo
por una orden del cliente, pero puede proporcionarse un servicio facilitando bienes
fabricados para su almacenamiento; por ejemplo, en McDonald’s, algunos
alimentos se elaboran para almacenarse, como las papas a la francesa, mientras
que el cumplimiento de la orden del cliente se basa en una producción a la orden
y en un ensamblado a la orden.

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 Para explicar la decisión de la selección del proceso, veamos el caso
de la cadena de alimentos Subway, en éste caso la cadena de alimentos mezcla
dos flujos distintos como el flujo de ensamblado y pedido a la orden.

Primero, la compañía debe considerar las condiciones del mercado.

El enfoque de línea de ensamble requiere un mercado en masa interesado en
casas económicas; el proceso en lotes demanda un mercado de menor
volumen para casas de precio mediano y el proceso por proyectos posee un
mercado interesado en casas costosas. La decisión acerca de cuál de éstos
se escogerá requiere discusiones entre marketing y operaciones, las cuales
serán de carácter interfuncional. Debe evaluarse la competencia en el
mercado, ¿puede la compañía ingresar al mercado en el momento correcto y
obtener una posición ventajosa? Ello dependerá de los planes de la
competencia y de su reacción ante la elección del proceso de la empresa.

Segundo, la organización debe pensar en las necesidades de capital.

El proceso de línea de ensamble requerirá de una gran cantidad de capital
adicional en comparación con el proyecto de flujo de lotes. La línea de
ensamble demanda capital para equipar la fábrica y para financiar las
instalaciones parcialmente terminadas. Si éstas se construyen con fines de
almacenamiento para cubrir las órdenes de los clientes en el momento en que
se realicen, se necesitará más capital para financiar los inventarios de
productos terminados; en contraste, la construcción de instalaciones para
proyectos personalizados implica mucho menos capital, pues sólo se
construirán una o algunas pocas en cualquier momento dado y no se precisa

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 una fábrica. La función de finanzas estará íntimamente involucrada con las
operaciones al tomar dichas decisiones de capital.

El tercer factor que debe evaluarse es la disponibilidad y el costo de

la mano de obra. Los procesos de proyectos y de lotes implican mano de obra
calificada de alto costo como plomeros, electricistas y carpinteros. El enfoque
de la línea de fábrica utiliza una mano de obra relativamente barata y con poca
capacitación. La sindicalización puede afectar tanto la oferta como el costo de
la mano de obra. El área funcional de recursos humanos estará implicada en
estas decisiones con operaciones debido a la selección del empleado, su
capacitación y los aspectos de compensación involucrados.

Por último, la compañía debe pensar en el estado de la tecnología

tanto para los procesos como para los productos. ¿Es posible que surjan
innovaciones que hagan un proceso obsoleto antes de que se recuperen los
costos? La estimación de estas condiciones es parte de la evaluación de
riesgo para el proceso. Por lo común, el riesgo, en orden descendente, está
dado por la línea de ensamble, los lotes y los proyectos.

En resumen, entre los procesos que se ilustran en la tabla 2, cuatro

factores parecen influir en la selección del proceso:

1. Condiciones de mercado.
2. Necesidades de capital.
3. Mano de obra.
4. Tecnología.

2.3 Estrategia de productos- proceso.

Hasta este momento, hemos estudiado las decisiones del proceso

como estáticas, como si la organización tomara la decisión una vez y
posteriormente aplicara los procesos seleccionados para siempre. En realidad,
las decisiones del proceso son dinámicas, ya que los procesos evolucionan a
través del tiempo. Además, las decisiones del proceso están íntimamente
relacionadas con las del producto.

Hayes y Wheelwright (1979) propusieron una matriz producto-

proceso que describe la naturaleza dinámica de las elecciones de productos y
procesos (vea figura N°4). En la dimensión del producto (horizontal) de la
matriz aparece el ciclo de vida de un producto común que va de un producto
único en su clase hasta uno estandarizado de alto volumen. Habitualmente,
un producto evoluciona del lado izquierdo al lado derecho de la matriz.

En la dimensión del proceso (vertical) de la matriz se representan los

diversos procesos, que van de un proceso por proyectos a uno continuo. El

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proceso tiene un ciclo de vida similar al ciclo de vida del producto y evoluciona
desde un tipo de producción con un proyecto único en la parte superior de la
matriz hasta un proceso continuo en la parte inferior. Muchos productos han
seguido el ciclo de vida del producto y del proceso. A principios del siglo xx,
los automóviles se construían en un ambiente de talleres de trabajo antes de
que Henry Ford inventara una línea de ensamble móvil. Con frecuencia, los
productos electrónicos se fabrican en lotes hasta que tiene el volumen
suficiente para soportar un proceso de una línea de ensamble. La mayoría de
los ciclos de vida de los productos no requerirán que los procesos evolucionen
desde procesos por proyectos hasta continuos, sino que, por lo regular,
deberán cambiar una categoría o más entre las que se mencionan en la figura
N° 4.

La mayoría de las organizaciones deben posicionarse a sí mismas

en la diagonal de la matriz. Ello significa que un producto de bajo volumen con
una alta variedad sería elaborado como un proyecto o a través de un taller de
trabajo, pero un producto altamente estandarizado con un alto volumen se
produciría por medio de una línea de ensamble o de un proceso continuo. La
diagonal de la matriz representa un acoplamiento lógico entre el producto y el
proceso.

La matriz proceso-producto señala las opciones estratégicas

disponibles para las empresas en las dimensiones tanto de productos como
de procesos. Con regularidad, la estrategia se representa como aquella que
consiste sólo en una elección de productos, pero el proceso puede brindar una
capacidad única que ayude a la empresa a competir en el mercado. Así, una
posición en la matriz implica una combinación estratégica tanto del producto
como del proceso. Tal tipo de posición estratégica necesita una cooperación
interfuncional entre mercadotecnia y operaciones para garantizar que se
hayan considerado las opciones del producto y del proceso; por ejemplo, si
una compañía produce bebidas estándar con un alto volumen, desplazarse
hacia un nuevo mercado que demande lotes pequeños de una alta variedad
de sabores puede estar en conflicto con sus capacidades actuales de
producción. La organización necesitará invertir en nuevos equipos, alterar los
equipos actuales o reconsiderar si es capaz de competir en este nuevo
mercado.

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 Figura N° 4: Matriz producto-proceso.

Fuente: Adaptado de Hayes y Wheelwright (1979) en Roger G. Schoeder (2005) Administración de Operaciones

3 Gestión de Servicio.

Dentro de la Administración de Operaciones una de las ramas menos

conocida es la Gestión de Servicio que tiene relación con el manejo,
supervisión, administración y control de los procesos de servicio. Hoy en día
el proceso de servicio está tomando una relevancia exponencial debido a que
el mercado está exigiendo cada día más procesos de servicio que le otorguen
tanto un valor adicional a un producto tangible como también se constituya en
una alternativa de solución a problemas de distinta índole.

Es importante señalar que en el ambiente de los servicios se aplican

directamente las técnicas utilizadas en la manufactura ya que prácticamente
existe una analogía entre ambos, pero se debe reconocer que hay algunas
diferencias específicas las cuales, si son identificadas, permitirán un
gerenciamiento innovador y creativo de los mismos. Por lo anterior, las mismas
herramientas gerenciales utilizadas en la industria manufacturera son
aplicables a los servicios por igual.

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 Dentro de la complejidad y variedad de los servicios, el gerente de
servicios debe enfrentarse con un ambiente en el que los clientes están
presentes en el sistema de entrega; lo cual contrasta o difiere con las
operaciones de fabricación las cuales están aisladas del cliente ya que los
bienes terminados se almacenan y los servicios no. También se debe
considerar la eficiencia y la efectividad de la entrega de los servicios que es
un resorte directo del “Personal en Contacto” (PEC).
Cabe señalar que el PEC, “Personal en Contacto”, es toda persona
de la organización, que pertenece a distintos Departamentos, que se pone en
contacto directo con el cliente o con alguna unidad organizativa perteneciente
al cliente.

Ejemplos de PEC son:

1. Los vendedores de la empresa.
2. El personal del servicio de atención de clientes.
3. El personal del Call Center de Servicio Técnico.
4. Los cobradores de la empresa.
5. El personal de distribución que entrega los
productos al cliente final.
6. Los representantes técnicos de la empresa.

Los servicios de acuerdo con Roger W. Schmenner (1986),

pueden clasificarse en dos dimensiones que afectan significativamente
el carácter de la entrega de este: (a) El grado de la intensidad de la mano
de obra y, (b) el grado de interacción y personalización. El grado de la
intensidad de la mano de obra se relaciona con el nivel de activos
(Infraestructura y Equipamiento) necesario para brindar el servicio. La
interacción con el cliente representa el grado en que el cliente puede
intervenir en el proceso de servicio durante el servicio en sí. Por ejemplo,
un alto grado de interacción implicaría que el cliente puede exigir más o
menos de algunos aspectos del servicio. Personalización se refiere a la
necesidad y la capacidad de alterar el servicio con el fin de satisfacer las
preferencias particulares individuales del cliente.

Con relación a la clasificación anterior, se debe tener presente que

el gerente de servicios en cualquier dimensión enfrentará retos o
desafíos similares.

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 Los servicios que requieren alto capital que se traduce en
equipamiento de soporte específico (denominados activos, por ejemplo:
infraestructura, máquinas y equipos), tienen una baja intensidad en la
mano de obra y requieren de un monitoreo de cerca de los avances
tecnológicos para mantenerse competitivos y a la vez, requiere que el
gerente planifique la demanda para mantener el equipo en uso y a su
vez, mantenga un balance entre la capacidad y la demanda enfrentada.
Ejemplo: las aerolíneas, los hoteles, etc.
Mientras que cuando los servicios tienen un alto grado de
interacción y personalización, es decir, son intensivos en mano de obra,
se deberá concentrar en asuntos relacionados al Personal en Contacto
que brinda o entrega dicho servicio.

Un componente adicional dentro de la complejidad de los servicios

es la dificultad para identificar el producto final a entregar y esto es debido
a la naturaleza intangible de los servicios, asimismo, la presencia del
cliente en el proceso crea una preocupación por la experiencia del
servicio que se pueda llevar para sí.

3.1 ¿Qué es la Gestión de Servicio?

La gestión de servicio es parte integral de la Administración de

Operaciones y ésta debe ser planificada, controlada, coordinada,
organizada y dirigida de modo de cumplir con los objetivos planeados y
optimizar el consumo de recursos.

La gestión de servicio está dentro del terreno del “hacer” y se

relacionada con la posibilidad de brindar o entregar un trabajo intangible
a un tercero que lo requiere.

En términos muy simple se entenderá al servicio como un producto

intangible.

Dado lo anterior, es necesario manejar, articular y conducir los

procesos de servicio de modo de lograr los objetivos deseados.

Por otra parte, en servicio, la calidad y la ejecución del servicio van

de la mano (al unísono) y su impacto en la satisfacción de los clientes
objetivos es inmediato y no da espacio para una segunda oportunidad.

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 La calidad se gestiona al momento de la producción del servicio,
por lo tanto, el cliente lo percibe en el mismo acto y momento que
consume el servicio requerido.

Una baja calidad en servicio implicará probablemente una pérdida

de clientes activos y lo más crítico será el desprestigio que podrían
comunicar los clientes insatisfechos.

Por lo anterior, una deficiente calidad en servicio afectará el

rendimiento y rentabilidad de la empresa como un todo.

Por lo tanto, es de vital importancia para la subsistencia del

negocio gestionar la calidad de servicio como un elemento clave y
estratégico para la viabilidad de la empresa en el largo plazo.

Reflexión 2:
¿Qué acciones tomaría Ud. para mejorar el servicio de las cadenas de
comida rápida tales como Mc Donald y Burger King?

3.2 El Concepto de Servicio.

El concepto de servicio tiene varias interpretaciones, la primera

connotación que interesa destacar es la que involucra la palabra
“servicio” en relación con la “acción de servir” (Valenzuela, 1999).

Earl Sasser (profesor de Harvard Business School) definió el

concepto de servicio como un “sistema organizado de aparatos,
instrumentos, sistemas, procesos y personas orientadas a suplir
actividades requeridas por el público o la realización de cualquier deber,
trabajo o actividad para otro o para un tercero que lo requiere” (W. Earl
Passer, El Lenguaje Descriptor de los Servicios, 1994, p. 5).

Por lo tanto, el “servir” se relaciona con personas y no con objetos;

en este contexto se puede postular y comprender que dentro de las
organizaciones el servicio estaría relacionado a la necesidad de servir a
las distintas audiencias que la empresa enfrenta:

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 La Audiencia Interna, que involucra al personal de la empresa y,
La Audiencia Externa, relacionada con el consumidor, cliente y con la
comunidad en general.

En el ámbito empresarial se han distinguido dos connotaciones de

servicio (Valenzuela, 1999):

• Servicio relacionado con el producto en sí, es decir, con un bien que

es intangible y que es parte “principal” de una oferta comercial. Esta
connotación determina el sector servicios.

• Servicio adicionado a cualquier producto para otorgarle mayor

valor, que es parte “complementaria” de una oferta comercial Esta
connotación determina los beneficios adicionales que espera el
consumidor en el proceso de transacción.

3.3 Servicio Relacionado con el Producto en Sí.

Bajo esta connotación el servicio es todo acto o función que una

parte puede ofrecer a otra, que es esencialmente intangible y no da como
resultado ninguna propiedad.

También se puede mencionar que el servicio es una ocurrencia o

proceso que se crea y cesa casi simultáneamente, en donde el
consumidor no puede retirar el servicio después que se produce, sí puede
retener el efecto del servicio.

Esta connotación determina el sector servicios, creando la

industria de los servicios, tales como:

• La industria de los servicios financieros (Bancos, financieras, etc.).

• La industria de los servicios sanitarios (Agua).
• La industria de los servicios previsionales (AFP e Isapre).
• La industria de los servicios de comunicaciones móviles (celulares).

Un ejemplo clásico de esta connotación de servicio es:

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• Proceso de venta de un seguro de vida.
• Asesoría legal, tributaria y contable.
• Servicio de tiempo compartido.

3.4 Servicio Adicionado a Cualquier Producto para

Otorgarle Mayor Valor.

Bajo esta connotación se tiene que el servicio es el conjunto de

prestaciones que el cliente espera y valora, además del producto o bien
básico, como consecuencia del precio, la imagen y la reputación de este.
Esta connotación se asocia con el Marketing del producto ya que se
busca potenciar el producto, mejorar la oferta comercial e imagen a
través de otros elementos complementarios o colaterales que están
ligados al concepto calidad de servicio y están estrechamente
interrelacionado con la idea de entregar mayor valor agregado
relacionado con el producto en sí.

Esta connotación determina los beneficios adicionales que espera

el consumidor en el proceso de transacción, por ejemplo:

• El servicio de atención de clientes.

• El servicio de garantías extendidas.
• El servicio de cambios de productos.
• El servicio de atención las 24 horas.
• El servicio de reparaciones.

3.5 Características de los servicios.

El servicio como producto intangible en sí posee las siguientes

características (Valenzuela, 1999):

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 Intangibilidad

Heterogeneidad o Variabilidad

Simultaneidad o Inseparabilidad

Perecibilidad o Imperdurabilidad

Demanda fluctuante (variable)

Fig. 1.

Características de los Servicios.

Fuente: Adaptado de Valenzuela, C. L. & Bennett C.; A. (1999). Hacia un

Concepto Genérico e Integrador en la Gestión de Servicio.

Estas características le otorgan la complejidad inherente

debido a la naturaleza del servicio. A continuación se revisará el
significado de cada característica:

3.5.1 Intangibilidad:

Los servicios a diferencia de los productos físicos no

pueden verse, probarse, sentirse, oírse u olerse antes de ser
adquiridos. Por esto, los compradores con el fin de reducir la
incertidumbre, buscan signos o evidencias de la calidad del
servicio, las cuales obtienen del lugar, de la gente, del equipo,
del material de comunicaciones, de los símbolos y el precio que
ven. Por estas razones, la tarea de quien presta el servicio es

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 hacer tangible lo intangible a través de la administración de
evidencia (hechos). Es decir, el cliente al consumir un servicio se
debe llevar algo concreto para sí, de modo de repetir en el tiempo
la experiencia por dicho servicio.

Esta Intangibilidad requiere de ciertos elementos tales como:

• Desarrollo del lenguaje específico (signos o

evidencias) para reconocer el servicio buscado.
• Se fabrica en la mente del consumidor a través de las
percepciones y experiencias.
• Capacidad de decodificación (tangibilización).

3.5.2 Heterogeneidad o Variabilidad.

Los servicios varían constantemente, ya que depende de
quién los proporciona y de cuándo y dónde se proporcionan. Los
consumidores de servicio están conscientes de la gran
variabilidad, por lo tanto, suelen comunicarse entre sí antes de
elegir a un prestador de servicio.

Un servicio es algo no repetible, es una verdadera

experiencia relacionada estrechamente al oferente (el que brinda
el servicio), al lugar físico y al momento, y por ello con una calidad
altamente variable.

Esta variabilidad involucra:

• Por la incertidumbre, se demanda una opinión y

referencias de experiencias pasadas de terceros.
• La “confiabilidad” es la única estrategia genérica que
hace que el servicio sea difícil de copiar.
• El Personal en Contacto es clave en la gestión del servicio
• La imagen y plataforma para brindar el servicio puede

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 jugar un rol importante.
3.5.3 Simultaneidad o Inseparabilidad

Los servicios se producen y se consumen al mismo

tiempo, en el mismo acto. Si el servicio es suministrado por una
persona, la persona, es parte del servicio. Al mismo tiempo, el
cliente también está presente cuándo se produce el servicio, por
lo tanto, la interacción que se produce entre prestador y cliente,
es una característica especial de la comercialización de los
servicios y ambos afectan el resultado del servicio.

Esta simultaneidad exige entender que:

• Las cosas pasan en el mismo momento. Se produce

el servicio y se da o brinda en el mismo acto.
• El cliente es parte activa del proceso y del resultado
del servicio (el cliente vive el servicio).

3.5.4 Perecibilidad o Imperdurabilidad (Caducidad)

Los servicios no pueden almacenarse, esto no es un

problema cuándo la demanda es fija, pero sí lo es cuándo la
demanda fluctúa.

Como los servicios no pueden almacenarse, si no se

adquieren u ocupan mientras están disponibles, perecen o se
extinguen. Por lo tanto, el estudio de la demanda en el tiempo es
crítico tanto sus características que le brindarán la posibilidad de
articular la calidad del servicio como en su periodicidad y
frecuencia en el tiempo.

Esta Perecibilidad o Imperdurabilidad (Caducidad) implica:

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 ▪ Ajuste fino o calce de la oferta (capacidad de
servir) con la demanda (consumo de servicio) es
clave.
▪ Permite políticas de precio (o precios
diferenciados en semanas, días u horas).

3.5.5 Demanda Fluctuante.

El mercado de los servicios fluctúa considerablemente ya

sea por estacionalidad, por días de la semana o por horas del
día.

Por lo cual, la estimación de la demanda es crítico tanto

para poder satisfacer al mercado objetivo como para balancear
la capacidad de servir versus la demanda enfrentada.

Para manejar en el tiempo esta demanda fluctuante es

necesario considerar (Valenzuela, 1999):

– Es acertado apoyarse por sistemas de auto servicio

– Debe existir back-up del servicio que le permita en
algún momento en el tiempo incrementar la
capacidad de atención.
– El manejo apropiado de las colas de espera atenúa la
inquietud del cliente y su deserción.

Reflexión 3:
¿Identifica algunos “Momentos de la Verdad’ cuando va a una peluquería o
al cine?

Conclusión
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 En ésta segunda unidad llamada diseño de productos y procesos, tiene
como objetivo conocer y saber diseñar productos y de procesos operacionales
que permitan la supervivencia en el tiempo de la empresa. Entre los temas
tratados esta semana se revisó la estrategia para diseñar procesos productivos
para la introducción de nuevos productos. Las decisiones de selección de
procesos determinan el tipo de proceso utilizado para la elaboración de un
producto o servicio; por ejemplo, los automóviles se fabrican con un tipo de
proceso de líneas de ensamble, la elaboración del vino consiste en un tipo de
proceso por lotes y el taller de un sastre es un tipo de proceso de taller de
órdenes.

Finalmente, el diseño de procesos es fundamental para que tanto el diseño

del proceso como la incorporación de nueva tecnología hagan viable la
producción de un nuevo producto. Por esto, la importancia de la planeación y
diseño de los procesos para lograr los objetivos planteados tanto en calidad y
cantidad de producción del nuevo producto.

A continuación, se destacan algunos puntos clave que hay que tener en

cuenta ésta cuarta semana; existen cinco tipos de procesos: continuos, línea de
ensamble, lotes, talleres de trabajo y proyectos. Los procesos continuos y de
líneas de ensamble son convenientes para los productos estandarizados de un
alto volumen que se producen a un costo bajo con una flexibilidad limitada. Los
procesos de lotes y los procesos de trabajos de taller son convenientes para los
productos con un volumen de bajo a moderado que se personalizan o se
fabrican con una alta variedad. La desventaja de dichos procesos es un flujo
discontinuo, lo que reduce los ingresos y la eficiencia. Un proceso por proyectos
es mejor para los productos únicos o creativos que se elaboran uno a la vez.
Requieren de una planeación y una programación intensivas y, por lo general,
dan como resultado productos o servicios costosos.

La combinación del flujo del producto y del tipo de cumplimiento de la orden

da seis tipos de procesos. La selección entre éstos entraña la consideración de
las condiciones de mercado, de las necesidades de capital, de la mano de obra
y de la tecnología. Tomando en cuenta tales factores, la decisión de selección
del proceso siempre es de naturaleza estratégica e interfuncional.

La matriz producto-proceso aporta una perspectiva dinámica de la decisión

de selección del proceso por medio de la consideración del ciclo de vida tanto
de los productos como de los procesos. La estrategia se define por medio de
una posición en la matriz para el producto y el proceso de la empresa. La matriz
ayuda a proporcionar coordinación entre las decisiones de mercadotecnia
relacionadas con el producto y las decisiones del área de operaciones
asociadas con el proceso.

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 Las operaciones enfocadas se utilizan para separar los productos y los
procesos que poseen distintas necesidades en términos del proceso de
producción o de los mercados atendidos. Cada tipo de familia de proceso o
producto debe asignarse a una instalación o debe configurarse una planta
dentro de una planta.

Finalmente, mencionar que las decisiones de selección de procesos son

de carácter altamente interfuncional porque afectan los recursos humanos, el
capital, los sistemas de información y la capacidad de la organización para
entregar productos al mercado. Así, todas las funciones deben estar enteradas
de las decisiones de procesos y del impacto de la selección de un proceso sobre
su área funcional en particular y el ambiente.

El contenido abordó los conceptos y técnicas asociadas a la gestión de

servicio, en particular se revisaron cuatro modelos de gestión de servicio que
permiten generar, manejar y controlar la variedad y complejidad de los servicios,
de modo de poder articular y conducir los procesos de servicio con eficiencia y
efectividad.

Se debe tener presente que la gestión de servicio involucra un manejo de

los recursos y de las respuestas hacia los clientes externos e internos.
También se presentó un modelo de calidad de servicio a través del cual se
puede entender y visualizar los elementos y aristas que afectan o intervienen
en la calidad del servicio propiamente tal.

No se debe olvidar que la gestión de servicio es parte integral de la

Administración de Operaciones y ésta debe ser planificada, controlada,
coordinada, organizada y dirigida de modo de cumplir con los objetivos
planeados y optimizar el consumo de recursos.

Al igual que con un producto tangible, el administrador de operaciones

debe gestionar los servicios de modo de lograr que las cosas sucedan conforme
al plan y procurar operar al mínimo costo posible.

Bibliografía

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Muñoz N.D. (2009), Administración de Operaciones. Editorial Cengage, México.

Schroeder, R. G. Administración de Operaciones, Editorial McGraw Hill, México

1999. Tercera Edición.

Joseph G. Monks, Administración de Operaciones, Editorial MaGraw Hill, México

2004. Primera Edición en Español.

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