Actividad en Clase 3

Fábrica de hilos y tejidos
La fábrica de hilos y tejidos “El Hilacho” fue fundada en 1895, por el entonces joven
emprendedor Manuel Domínguez, de 20 años de edad, originario de la ciudad de Sevilla, España.
Inició sus actividades con métodos tradicionales, surtiendo pedidos en pequeña escala para
satisfacer las necesidades de los industriales de la confección de ropa económica para la clase
media y media baja.
Gracias a su trabajo tenaz y a la calidad de sus productos, logró ampliar su cartera de

clientes y adquirir maquinaria con la tecnología adecuada para mantenerse entre los cinco
principales fabricantes de la ciudad.
En 1950, a la edad de 75 años, don Manuel decidió jubilarse y disfrutar del resto de su vida,
delegando totalmente la responsabilidad del negocio en su hijo Rafael, de 45 años, quien desde
pequeño se integró a la empresa familiar y, no obstante no haber realizado estudios profesionales,
conocía a la perfección las actividades que realizaba.
Rafael era muy apreciado por el personal de la empresa por su don de gentes, ya que
consideraba a sus empleados como hijos, pues había enviudado y su hijo Javier estudiaba el primer
semestre de administración de empresas en una universidad extranjera.
Gracias a su gran capacidad para aplicar estrategias dinámicas que mantuvieran a la

empresa entre los principales fabricantes, logró consolidar un prestigio y reconocimiento nacionales.
Su carácter afable y cordial discrepaba del de su padre, recio y adusto, pero a la vez justo con sus
trabajadores.
Después de un rápido crecimiento, no obstan te los altibajos de la economía, la empresa

creció e instaló tiendas de venta al consumidor, tanto de mayoreo como de menudeo.
Cinco años después, Javier, recién graduado en administración de empresas, quien

desconocía totalmente la operación de la compañía y al personal de la misma, se incorporó a la
empresa. Allí trató de implantar sistemas y procedimientos modernos que había aprendido durante
su carrera, pero que no eran acordes con la realidad y necesidades del negocio; discrepaba
continuamente con su padre, quien no sabía con certeza qué actitud adoptar con él “para no herir
sus sentimientos”.
En 1960, a los 85 años de edad falleció don Manuel. Ello fue una pérdida irreparable para la
organización, dado que Rafael se apoyaba moralmente en su padre, a quien le pedía consejo ante
las situaciones que no podía resolver en la empresa, recibiendo siempre sugerencias acertadas.
Sin ánimo de continuar, Rafael delegó la dirección del área de recursos humanos a su hijo
Javier, a quien consideraba como el más idóneo para encargarse de ella, ya que había cursado una
maestría en esa disciplina.
Ante la ausencia de su padre, el negoció perdió la calidad y el prestigio logrados y varios

clientes cancelaron sus pedidos. Javier atribuyó esta situación a que su padre había sido “demasiado
condescendiente con el personal”, y por esa razón pensó que se requería un estilo diferente de
dirección que incluyera una renovación total de los sistemas y procedimientos de la organización.
El personal de la empresa se resistía a acatar los nuevos lineamientos pues comentaba que
a Manuel le faltaba ese “don de gentes, experiencia y equidad tanto del fundador como de Javier”.
Al aumentar los conflictos de Javier con su padre y con el personal de la empresa, Manuel
decidió jubilarse y traspasar la administración total de la compañía a su hijo con la esperanza de que
“la situación mejorase y la empresa volviese a ser el emporio que una vez fue”.
En primera instancia, Javier realizó algunas modificaciones en la administración de la

empresa, en las áreas de sistemas y procedimientos, métodos de control, medios de operación y
potencial humano empleado. Despidió al personal con más antigüedad, no obstante que muchos de
ellos eran altamente eficientes, porque, según él, se requería de una renovación total. Además,
implantó una serie de cambios como resultado de técnicas aprendidas en cursos de actualización y
por sondeos efectuados en otras empresas del mismo ramo. Todas estas medidas eran urgentes,
pues la empresa debía despedir personal debido a un drástico decremento de las ventas y una
situación económica nacional muy difícil.
En cierta ocasión, el compadre de Javier, Alberto, lo invitó a una sesión informativa de DO,
que en ese tiempo estaba cobrando auge. Muy impresionado por esta disciplina, intentó, de una
manera rápida y sin pedir ayuda a nadie, implantar cambios que lograsen el resurgimiento de la
organización. Sin embargo, no obtuvo los resultados deseados, por lo cual le dijo a su compadre
Alberto: “El desarrollo organizacional no es eficaz. Además, los cambios se deben implantar de
manera inmediata en todos los niveles de la organización, pero sin involucrar a la dirección general
de la empresa”.
Actividad
1. Utilizando el lienzo de Mobius para hacer un proceso de DO de forma ágil, analice el caso
presentando desde la perspectiva del desarrollo organizacional como un proceso de cambio
planeado.
 Tomo en cuenta en el análisis: Los estilos de liderazgo, ciclo de vida de las empresas
(en sus diferentes etapas), aspectos estructurales, tecnológicos, físicos, jerárquicos.
Igualmente, el establecimiento de un punto A (situación actual) y punto B (situación
deseada). Cultura organizacional, clima organizacional (percepción de los trabajadores).

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