LAS PRINCIPALES METÁFORAS DE LA ORGANIZACIÓN

Fuente: MORGAN, Gareth, (1990) Images of Organizations.

En tanto fenómeno complejo, las organizaciones pueden ser comprendidas mediante

metáforas.

Del griego methaphorá: traslación, es decir, trasladar el sentido recto y directo de las
palabras a un sentido figurado, en virtud de una comparación tácita.

i.- La organización como máquina

La estructura organizacional es percibida de modo semejante a una máquina, en la que se

ensamblan una serie de resortes, engranajes y palancas. El reloj mecánico – una de las
máquinas complejas más antiguas – inspira esta aproximación. De allí que aún hoy cuando
queremos decir que algo funciona bien recurrimos a la expresión metafórica del mecanismo
de relojería, esto es, que tal cosa funciona como un reloj. Con la activación física de tales
engranajes y palancas se desencadenan una serie de efectos o resultados, producidos con la
determinación inevitable de una relación causal. En consecuencia, siguiendo el
automatismo propio de una máquina, lo que daría movimiento a la estructura sería la acción
causal de unas partes sobre otras.

Características:

-se basa en la convicción de que las causas producen efectos.

- la estructura de la organización es la acción causal de unas partes sobre otras, dando lugar
al mecanismo automático.

-Podemos decir que es la imagen moderna de la eficiencia.

- Encierra un modelo reduccionista.

Esta es la metáfora predilecta tanto del enfoque clásico como de la denominada “administración
científica”. Postula que cada parte de la organización debe tener su función claramente definida
dentro del todo organizacional. Esta división del trabajo está orientada a lograr una mayor eficacia
y eficiencia.

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 a) Teoría clásica: está representado, especialmente, por Henri Fayol. Desde esta visión, la
gestión es, principalmente, un proceso a través del cual se planifica, organiza, ordena,
coordina y controla, sentando las bases para muchas de las técnicas de organización
modernas: sistemas de planificación; dirección por objetivos; etc.
b) Administración científica (taylorismo): Taylor se centró en el estudio de tiempos y
actividades. Su enfoque puede resumirse en los siguientes ítems:

- En el directivo se concentran toda la responsabilidad de la organización, planificación

y análisis del trabajo, mientras que el trabajador se concentrará en la ejecución de las
tareas.
- Buscar la manera más eficiente en la realización de los trabajos utilizando para ello
métodos científicos.
- Seleccionar la persona que se considere mejor para desarrollar cada tarea.
- Capacitar o instruir al trabajador para que lleve a cabo su trabajo del modo más eficaz.
- Controlar el rendimiento de los trabajadores a efectos de confirmar que se han utilizado
los procedimientos adecuados y alcanzado los resultados perseguidos.

Esta forma de percibir la organización es hija de su tiempo y comienza a forjarse luego de la

segunda revolución industrial.

ii.- La organización como organismo

Aquí la inspiración proviene de la biología. La organización viene a ser percibida como un

organismo viviente que, como tal, nace, crece, se desarrolla y muere. Se enfatiza la
necesidad de adaptarse al medio, del que obtiene lo necesario para asegurar su subsistencia
y al que aporta algo que justifica su supervivencia. Las organizaciones funcionan como
“sistemas abiertos” a un medio ambiente externo cambiante.

La clave de esta visión, y lo que activa la estructuración, es la necesidad funcional de

adaptarse al medio. De allí que la noción de homeostasis o equilibrio es central.

Funciona interactuando con otros “semejantes” y conforma unidades mayores. Interesante

para comprender el movimiento. Algunas condiciones relevantes: la especialización de
ciertas partes del organismo, el cerebro como gran analista y decisor, la sangre como
dinamizador de la comunicación entre todas las partes o el esqueleto como soporte
estructural del conjunto.

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iii.- La organización como cerebro

Reduce el organismo a esa parte del cuerpo asignándole sus características. Se trata de una
metáfora que enfatiza la importancia de aceptar la autocrítica y la auto-organización. Es
advertible un eje entre información – toma de decisiones - diseño organizacional. Se trata
de organizaciones abiertas a la crítica y al aprendizaje permanente. Se proponen optimizar
el aprendizaje y aprender a aprender.

Lo esencial del perfil de esta metáfora puede resumirse en lo siguiente:

- Fomentar y valorar una gestión que acepte la incertidumbre como una

característica de los entornos complejos y variables.

- Favorecer el análisis de los problemas complejos a través del reconocimiento de

otros puntos de vista, sin encerrarse en las soluciones del pasado.

- La eficiencia y la competitividad son el resultado de una alta conectividad entre

las partes.

iv.- La organización como cultura

La organización es el ámbito donde conviven, estructuradamente, valores, normas

creencias, símbolos, significados compartidos, en virtud de los cuales sus miembros se
representan el todo corporativo y su entorno.

Esta organización como cultura recurre generalmente a un factor de desarrollo de las

mismas, que es la figura del héroe institucional. Estos héroes representan el sistema y se
transforman en modelos a emular, diferenciándose de los meros gerentes o managers. Se
genera una pedagogía de la emulación, fundada en una genuina admiración al héroe. Es
más eficaz aspirar a parecerse a otro que a priori es “como cualquier otro” (son héroes
situacionales), pero que corona con el éxito en aquello que emprende, que instruir al
personal con manuales de capacitación o amenazas. Algunos héroes nacen tales y se han
convertido en referencias ineludibles de la industria y de la cultura emprendedora: Steve

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Jobs (Apple); John Rockefeller y la Standard Oil; Henri Ford y la Ford Motor Co.; Tom
Watson y la IBM; entre muchos.

v.- La organización como sistema político

La organización muchas veces es el escenario de intereses contrapuestos, el surgimiento de

conflictos y las relaciones de poder. Así, los actores organizacionales formularán
estrategias para el logro de sus fines u objetivos, recurriendo a coaliciones o alianzas,
aislando a enemigos reales o potenciales, administrando las cuotas de información que se
transmiten; etc.

La relevancia de esta metáfora es que ayuda a desterrar el mito de la racionalidad de la

organización:

“Las organizaciones pueden perseguir ambiciones y subrayar la importancia de la dirección

de personal, eficiente y efectiva. Pero racional, eficiente y efectiva ¿para quién? ¿de quién
son las ambiciones perseguidas? ¿A qué intereses sirven éstas? … “Una organización
abarca muchas racionalidades, ya que la racionalidad está siempre basada en un interés y
cambia así de acuerdo con la perspectiva desde la que se mira. La racionalidad es siempre
política. Nadie es neutral…”

Como todo sistema político, cada organización en particular asume una determinada forma
de gobierno:

- Régimen autocrático: el gobierno y el poder absolutos se concentra en un

individuo o grupo de individuos, que controla las tradiciones, el prestigio, los
recursos críticos, etc.

- Régimen Burocrático: aquí poder y administración van de la mano. Rige un

criterio de autoridad racional – legal.

- Régimen Tecnocrático: el poder se da a través del conocimiento y de la

experiencia del poder.

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 - Régimen de cogestión: se genera un orden consensuado entre propietarios y
empleados, entre capital y trabajo.

- Régimen democrático – participativo. Se caracteriza por la implementación de

formas reales de control, sea tanto de los accionistas como de los trabajadores,
eligiéndose mandatarios en representación de dichos sectores.

- Régimen de Democracia directa: la clave es la auto-organización, dentro de un

mismo espacio relacional de conflicto, intereses y poder.

vi.- La organización como instrumento de dominación

La organización también puede presentarse como un proceso de dominación y la variedad

de las organizaciones observadas a lo largo del tiempo nos ilustran sobre los distintos
modos de dominación empleados. Esta metáfora se emparenta con los enfoques
conflictualistas.

La abrumadora fuerza o ventaja de la metáfora de la dominación es que nos llama la

atención sobre la doble naturaleza de la acción racional, mostrando que cuando hablamos
de racionalidad siempre lo estamos haciendo desde un punto de vista particular. Por
ejemplo:

- lo que puede ser racional desde el punto de vista de la obtención de una mayor
productividad puede tener peligrosos efectos en la salud de los empleados.

- repartir la cartera de riesgos de una organización empresarial, sea reduciendo inversiones

en una industria particular, o relocalizando plantas, puede generar la ruina para las
comunidades que organizaban su vida alrededor de dicha industria.

Las organizaciones no son asépticas ni neutrales sino que tienen un modo de operar que
responde a ciertas premisas ideológicas, muchas veces al servicio de la explotación. Este
enfoque pone en evidencia el lado oscuro de muchas organizaciones: estructura desigual;
enfermedades y accidentes profesionales; explotación del Tercer Mundo; etc.

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Esta metáfora debería incluirse dentro de una teoría radical de la organización, que
enfatiza las conflictividades y no las funcionalidades (como lo hacen las teorías más
tradicionales) y que se propone ser un aporte como instrumento del cambio organizacional.

vii.- La organización como cárcel psíquica

Esta metáfora pone en consideración la idea de considerar de manera inconsciente a la

organización como prolongación psicológico/ espiritual de nosotros mismos.

La organización funciona como un ámbito en que los individuos aparecen presos de

procesos psíquicos (conscientes e inconscientes) generados desde la institución, pero que
les resultan funcionales: atempera la conciencia de la muerte, generando al idea de que la
continuidad de la organización es una manera de perpetuarnos en el tiempo; nos procura
una defensa contra la ansiedad y la depresión al brindarnos certidumbre y sentido en épocas
caracterizadas por las incertidumbres y los sinsentidos; justifica la represión sexual cuando
nos sentimos poco idóneos para asumir los desafíos que la sexualidad nos plantea)

En estas organizaciones, sus miembros se encuentran atrapados en construcciones de la

realidad que permiten un conocimiento distorsionado del mundo y de la realidad. El
individuo cae en trampas cognocitivas difíciles de erradicar por encontrarse profundamente
arraigadas. Ello es así, porque hay tanto forma de ver, como formas de no ver, limitativas
de una captación adecuada y realista del mundo.

En consecuencia, la organización va generando una creciente dependencia de los individuos

respecto a ella. Hay que estar dentro no tanto por lo que proporciona sino por lo que nos
faltaría en caso de salir de allí. ¿La organización como secta?

viii.- La organización como cambio y transformación

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Heráclito fue uno de los primeros pensadores occidentales que vio al universo en un estado
de flujo constante, con características tanto de permanencia como de cambio.

Las cuatro lógicas del cambio:

Teoría de la autopoiesis de Maturana y Varela

Los sistemas vivientes funcionan de manera autónoma, circular y con un punto de auto-
referencia. Esto les permite “auto-crear” y “auto-renovarse”.El término autopoiesis se
refiere a la capacidad de auto-producción en un sistema de relaciones cerrado. Los sistemas
poseen “ambientes” pero los nexos y relaciones con cualquiera de sus ambientes son
determinados internamente, no son patrones independientes. A través de un proceso de
auto-referencia los miembros de una organización pueden intervenir en su propio
funcionamiento y así participar en crear y mantener su identidad.

La lógica del caos y complejidad

Los sistemas de interacción son ordenados pero a la vez caóticos. Así, disturbios casuales
pueden producir eventos y relaciones no predecibles que pueden llegar a crear nuevos
patrones de cambio. Un orden coherente siempre surge del azar y del caos. Cuando las
organizaciones y sistemas sociales se transforman con el tiempo es posible detectar
procesos comunes y espontáneos de auto-organización. Si un sistema tiene suficiente
complejidad interna, el azar, la diversidad e instabilidad se vuelven recursos para el cambio.
El nuevo orden es un resultado natural.

La lógica de la causalidad mutua

El cambio se da en patrones circulares, en óvalos en vez de líneas. No hay una causalidad
mecánica donde A causa B, sino una mutua causalidad donde A y B son consecuencia de
un sistema de relaciones circulares.

La lógica del cambio dialéctico

Cualquier fenómeno implica o genera lo opuesto (día-noche, caliente-frío,etc.) Los
opuestos están entrelazados en un estado de tensión que a la vez define un estado de
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armonía y entereza. Esta idea tiene sus bases en la filosofía taoísta done el tao, o el camino
de la naturaleza se caracteriza por un flujo continuo y una entereza formada por la
interacción dinámica del yin y el yang. Estas energías opuestas pero complementarias
fluyen y eventualmente se reversan. Marx y Hegel retomaron las bases de esta filosofía
para crear un método dialéctico. El método de Marx se enfoca en cómo la interacción de
opuestos genera cambio social y cómo todas las sociedades tienen una tendencia a
transformarse y a veces a destruirse debido a contradicciones internas. Marx propuso tres
principios para cambios graduales y revolucionarios:
1. Cambio como resultado de las tensiones con sus opuestos.
2. Negación de la negación. Cada negación rechaza una forma anterior, pero también
retiene algo de esa forma.
3. Existe una transformación de cantidad a calidad, una forma de organización social da pie
a otra.
Las implicaciones del análisis dialéctico para la gerencia son que ésta debe ver las
contradicciones que están dando forma a la vida organizacional además de lidiar con éstas
puede resolver muchos de los problemas organizacionales. Los futuros nuevos potenciales
siempre crearán oposiciones con el status quo. Las innovaciones llevan a la destrucción de
las prácticas establecidas.

ix.- La organización como mundo doméstico (no la incluye Morgan).

En ocasiones, el sujeto tiende a repetir, en el seno de la organización, parámetros,

perspectivas, definiciones de situación y criterios de análisis tomados de su grupo primario
de primera pertenencia, que quedan así cristalizados en la visión y comportamiento
subjetivo.

De esta manera, podríamos hablar de una metáfora de la casa familiar, que llevaría al
sujeto a reproducir en el ámbito de la organización (en tanto asociación) ciertos patrones de
comportamiento originados en su mundo doméstico. Ello tanto en la interacción social
como en la percepción del otro y de los otros.

La casa familiar puede ser otro modo de ilustrar cómo hacemos la organización.
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