Caso Práctico Toma Decisiones

CASO: FORD MOTOR COMPANY
El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, económicos, sociales y

políticos, exige que las organizaciones modifiquen sus estrategias para ser más
eficientes y emprendedoras y al mismo tiempo sean más receptivas ante las
presiones institucionales para conducirse de manera más ética y justa. La
globalización ha aumentado drásticamente la rivalidad entre las organizaciones y
ha llevado a las empresas a volverse más eficientes, lo que implica reducir costos,
aumentar ingresos e incrementar la productividad para enfrentar mejor a los
competidores con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, elevar la
productividad exige sistemas radicalmente diferentes para monitorear y
recompensar las aportaciones de las personas, un desafío organizacional que los
gerentes de Ford están enfrentando. Además, es difícil mantener la eficiencia y, al
mismo tiempo, reducir costos y mantener las ganancias durante periodos
prolongados. Las presiones para reaccionar ante la creciente competencia están
obligando a los gerentes a cuidar más la capacidad para innovar y explorar
nuevas ideas. Sin embargo, la ventaja de ser el primero en innovación exige dejar
atrás los sistemas jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo frustraron la
creatividad. Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en la década de
1980. La directiva de la empresa resolvió emprender un amplio programa de
cambios que duró más de 20 años. ¿El reto? Acabar con los números rojos del
balance contable y detener la pérdida de su participación de mercado. Entre 1980
y 1982, Ford registró pérdidas por 3 000 millones de dólares y su participación de
mercado cayó de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el viejo proyecto pionero de
los tiempos de Henry Ford en una armadora de categoría mundial y de
elevadísima calidad. Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspectos de
la producción, la tecnología y los recursos humanos en sus primeros años, se
estancó y se concentró en sí misma. Para los empleados de Ford la vida en la
empresa se había convertido en una lucha interna por obtener recursos y
posiciones, más que una búsqueda de innovación y mejoras. Aumentar la
eficiencia significaba aplicar planes de corto plazo para recortar gastos al costo
que fuera, lo que con frecuencia implicaba acciones poco éticas. Los sindicatos
obreros optaron por pelear con la empresa por la distribución equitativa de
ingresos cada vez menores, sin considerar que los costos de Ford eran más altos
que los de sus competidores en el mercado global. Así, al definir en forma limitada
los objetivos de la empresa, como la eficiencia y la equidad, al reprimir la
creatividad con burocracia y controles arbitrarios de costos, y al ignorar las
preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el mundo. La empresa
necesitaba un cambio revolucionario para:
1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, proveedores y
competidores.
2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y, simultáneamente,
incrementar la capacidad interna de la empresa.
3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de equidad y ética, a fi n
de recuperar su buena imagen y la confianza de los consumidores
Para alcanzar estos objetivos era preciso modificar de raíz las históricas
relaciones de la empresa con sus empleados.
El cambio interno de Ford se inició con la bandera del facultamiento en la toma de
decisiones, es decir, con la participación de los empleados. Ford procuró romper
barreras internas entre gerentes e ingenieros mediante la creación de equipos
interfuncionales que compartían recompensas por los resultados que obtenía el
equipo. La empresa aumentó sus inversiones en capacitación y desarrollo, sobre
todo en formación de equipos y otras habilidades necesarias para mejorar la
eficiencia y la capacidad de la empresa. El punto central de este cambio fue el
plan de participación de utilidades para todos los empleados, que propició una
mayor identificación con la empresa y redujo la tendencia a tomar decisiones
improvisadas.
Los gerentes de Ford también replantearon sus relaciones con el sindicato para
buscar una relación de mayor cooperación, enfocada hacia el objetivo común de
lograr una mayor competitividad para mantener los empleos.
Para conseguir la participación de los empleados, los gerentes de fábrica y los
ejecutivos empezaron a defenderse de las constantes presiones de la empresa
para evaluar el desempeño de las personas. Al proteger a los empleados de las
presiones para obtener resultados inmediatos y concretos, la empresa descubrió
que las sugerencias esporádicas se transformaban en un torrente de ideas para
mejorar la eficacia y la capacidad de la empresa. El enfoque en los compromisos
de largo plazo permitió la formación de alianzas entre los trabajadores de
confianza y los sindicalizados; todos participaron en la creación de una cultura y
de un ambiente en el cual se valoraba la distribución de las ganancias y se
respetaban las decisiones éticas. El éxito de estos esfuerzos funcionó como un
refuerzo.
Ford obtuvo muchos beneficios de esta estrategia. En 1986 las ganancias de Ford
excedieron las de General Motors, la mayor armadora del mundo. En 1987 y 1988
Ford obtuvo ganancias récord en la industria. En Estados Unidos, varios
automóviles diseñados mediante el sistema de participación de los empleados de
Ford obtuvieron premios nacionales por su excelente calidad. En 1992, el Taurus,
un automóvil construido mediante el sistema de participación de los empleados,
compitió con el Accord de Honda en la categoría del automóvil más vendido en
Estados Unidos y ganó. Esas ventajas se lograron porque los ejecutivos de Ford
entendieron el poder de los sistemas de administración de personal para influir en
el comportamiento e incentivar un cambio estratégico. La esencia de la
administración de personal radica en la aplicación de políticas centradas en los
empleados, a fin de reforzar los objetivos estratégicos de la empresa. Ford
abandonó una postura de fortaleza inexpugnable y optó por una de unión y
adaptabilidad.
Preguntas:
1. ¿Qué problemas identificaste?
Considero que el los problemas que se tuvo que aprontar Ford son, que
son los primero en cuanto a innovación; ya que estos exigía dejar atrás los
sistemas jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo frustraron la
creatividad, por la que Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en
ciertas décadas, concentrándose y estancándose en sí mismas. A
continuación los problemas que considero que se presentaron:
1.1. Que la globalización aumento drásticamente, produciéndose una
rivalidad entre las organizaciones y llevado así a las empresas a
volverse más eficientes, lo que implica reducir costos, aumentar
ingresos e incrementar la productividad para enfrentar mejor a los
competidores con precios más bajos y mejor calidad
1.2. Ford registró pérdidas por 3 000 millones de dólares y su
participación de mercado cayó de 23 a 16%. Esto porque se estancó
y se concentró en sí misma.
1.3. Para los empleados de Ford la vida en la empresa se había
convertido en una lucha interna por obtener recursos y posiciones,
más que una búsqueda de innovación y mejoras.
1.4. Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa por la
distribución equitativa de ingresos cada vez menores, sin considerar
que los costos de Ford eran más altos que los de sus competidores
en el mercado global
2. ¿Cómo se resolvieron esos problemas?.

La directiva de la empresa resolvió emprender un amplio programa de
cambios que duró más de 20 años, ¿El reto? Acabar con los números rojos
del balance contable y detener la pérdida de su participación de mercado,
Así, al definir en forma limitada los objetivos de la empresa, como la
eficiencia y la equidad, al reprimir la creatividad con burocracia y controles
arbitrarios de costos, y al ignorar las preocupaciones éticas, Ford perdió el
contacto con el mundo. La empresa necesitaba un cambio revolucionario
para:
1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, proveedores y
competidores.
2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y,
simultáneamente, incrementar la capacidad interna de la empresa.
3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de equidad y ética,
a fin de recuperar su buena imagen y la confianza de los consumidores.
Para alcanzar estos objetivos era preciso modificar de raíz las históricas
relaciones de la empresa con sus empleados. El cambio interno de Ford se
inició con la bandera del faculta miento en la toma de decisiones, es decir,
con la participación de los empleados. Ford procuró romper barreras
internas entre gerentes e ingenieros mediante la creación de equipos
internacionales que compartían recompensas por los resultados que
obtenía el equipo.
La empresa aumentó sus inversiones en capacitación y desarrollo, sobre
todo en formación de equipos y otras habilidades necesarias para mejorar
la eficiencia y la capacidad de la empresa. El punto central de este cambio
fue el plan de participación de utilidades para todos los empleados, que
propició una mayor identificación con la empresa y redujo la tendencia a
tomar decisiones improvisadas.
3. ¿Qué otras estrategias consideras que debería realizar la compañía
FORD?
Considero las siguientes:
1. Aumentar la satisfacción de los clientes
Vivimos en un entorno cada vez más personalizado, y en el que además

cada vez es más fácil recoger información de clientes. También
disponemos de más canales de comunicación para poder gestionar
nuestros contactos y listas de clientes. En este sentido, herramientas como
el CRM se ha convertido en uno de los instrumentos estratégicos clave
para aumentar la satisfacción de los clientes.
¿Cuál es la reacción de nuestros clientes al comprar un producto? ¿Qué

imagen tienen de nuestra marca? ¿Con qué nos asocian? ¿Cómo es
nuestro servicio posventa? ¿Cuáles son las principales quejas de nuestros
clientes cuando no están satisfechos? Trabajar en esta área es
fundamental para que tu empresa pueda solucionar sus defectos y
posicionarse como un negocio que realmente deja satisfechos a sus
compradores.
2. Optimizar los procesos de trabajo
Es decir, invertir en productividad. Pero productividad no es hacer más

pero con menos calidad, sino crear una estructura de procedimientos y
coordinar equipos de trabajo para que realmente se puedan conseguir
unos objetivos. Lo que no se mide, resulta muy difícil de mejorar. De ahí
que muchas grandes empresas apuesten por herramientas como el control
de presencia y gestión de recursos humanos.
A todos los niveles, sin embargo, es posible medir, controlar, monitorizar y

mejorar los procesos de trabajo. Pero primero tienes que conocerlos,
determinarlos y buscar la manera de evitar problemas como el
preceptismo, el absentismo y la dispersión a la hora de que cada empleado
realice sus tareas.
3. Busca la innovación y el desarrollo de nuevos productos
Muchas empresas dependen única y exclusivamente de productos de

proveedores, no desarrollan productos. En este sentido, la innovación
parece un terreno reservado a las empresas que apuestan por la
fabricación de sus propios productos, o que cubren todas las fases de
trazabilidad de un producto.
En cualquier caso, una empresa que quiera ser competitiva tiene que ser

innovadora. Y la innovación pasa por un profundo conocimiento de las
necesidades de tus clientes, una investigación exhaustiva y constante de
tus productos y una inversión adecuada en la mejora y la gestión de los
mismos, así como en el diseño y creación de otros nuevos en un entorno
cambiante y en el que continuamente surgen nuevas necesidades.
4. Internacionalizarse o expandirse
Si tu empresa quiere ser competitiva, otra de las claves que debes tener en
cuenta es la necesidad de internacionalizarte o expandirte. No todas las
empresas salen a vender en el extranjero, pero hoy día las posibilidades
son mucho más atractivas en muchos sectores gracias a las posibilidades
que te abre Internet y el comercio electrónico.
Para ser competitivo, debes replicar tu modelo de negocio una vez hayas
logrado consolidarlo y exportarlo a otros mercados, teniendo en cuenta que
deberás buscar las similitudes y considerar que a veces puede haber
diferencias (culturales, legales, etc.) que pueden hacer el proceso de
internacionalización más difícil.
5. Optimizar costes
Y por último, y no menos importante, es esencial que tu empresa pueda

reducir costes y tratar de hacer más con menos. Cuanta más liquidez y
rentabilidad puedas obtener por las actividades empresariales que estás
realizando, generalmente será mejor para tu negocio. Ahora bien, no
queremos decir con esto que reducir costes siempre sea la solución; de lo
que se trata es de reducir costes innecesarios, tratar de automatizar el
mayor número de cosas y obtener ventajas competitivas del uso de la
tecnología.
Por ejemplo, muchas empresas están observando ya los beneficios de la

digitalización y el uso de programas de gestión en la nube para reducir
gastos en términos de costes de mantenimiento y adquisición de licencias
de programas, o programas formativos para los responsables de gestionar
el software empresarial. Y no sólo eso, el uso de software ERP está
ayudando también a las empresas de tamaño pequeño y mediano a
optimizar la toma de decisiones, logrando resultados mucho más eficaces y
pudiendo aprender de sus errores.
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El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, económicos, sociales y

2. ¿Cómo se resolvieron esos problemas?.

Vivimos en un entorno cada vez más personalizado, y en el que además

¿Cuál es la reacción de nuestros clientes al comprar un producto? ¿Qué

2. Optimizar los procesos de trabajo

Es decir, invertir en productividad. Pero productividad no es hacer más

A todos los niveles, sin embargo, es posible medir, controlar, monitorizar y

3. Busca la innovación y el desarrollo de nuevos productos

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