Morgan Cultura

Unidad Temática N°5
Cultura organizacional
Morgan, Gareth (1990) “La creación

de la realidad social: las
organizaciones como cultura”, en
Imágenes de la organización, México:
Alfaomega Ra-Ma, Capitulo 5.
Gareth Morgan es un teórico organizacional británico, consultor de
gestión y profesor de investigación distinguido en la Universidad de
York en Toronto.
En la decada de 1980 siguiendo sus estudios organizacionales,
Morgan presenta la "Imaginación" como una nueva forma de
pensar y organizar. En su libro Images of Organization Morgan
presenta el uso de metáforas para comprender y tratar los
problemas de la organización
Las organizaciones como cultura
En los años sesenta la industria de Estados Unidos era suprema,
pero los productos japonéses (automóviles y
electrodomésticos) a pesar de tener pocos recursos y
presentarse varias dificultades comienzan tener fuerte
presencia en los mercados internacionales a partir de la
calidad y fiabilidad, entre otros aspectos.
Esto llevó a distintas discusiones de cual era la razón de esta

transformación. Muchos están de acuerdo de que la cultura y el
modo de vida de este país, sumado a la crisis de 1970, han
jugado un papel fundamental para buscar comprender la
relación entre la cultura y las organizaciones.
Cultura y Organización
¿A qué llamamos cultura? Cuando hablamos de cultura nos
referimos a un sistema compuesto de conocimientos,
ideologías, valores, leyes, hábitos y rituales diarios. Morgan
sostiene que la palabra cultura deriva de la palabra “cultivo”.
Para entender la relación entre la cultura y las organizaciones

Morgan sostiene que estas últimas forman parte de un
fenómeno cultural que varía según el desarrollo y las
características de la sociedad.
Es por ello que le interesa indagar cómo la cultura varía de una
sociedad a otra y a partir de allí explorar el funcionamiento de
las organizaciones dentro de los patrones de las culturas y
subcultura colectivas.
Organización y contexto cultural
El curso de la historia ha forzado muchas modificaciones en las características sociales
nacionales en los puntos de v ista sobre el significado de la v ida, de los estilos y filosofías de
las organizaciones y de la dirección.
Las sociedades modernas comparten muchos elementos comunes, pero hay que tener en
cuenta las diferencias culturales internacionales e intranacionales.
El punto de interés es que la cultura ya sea japonesa, árabe, británica o canadiense,

conforma el carácter de la organización.
La cultura forma un etnocentrismo. Dando por sentado que aporta códigos de acción
que reconocemos como “normales”, y nos permite v er las activ idades que no
concuerdan con tales códigos, es decir, “anormales”.
Diferencias culturales entre países
Japón Inglaterra
❑ La empresa se observa como una ❑ La empresa se observa como un sitio

colectividad donde hay individuos aislados
trabajando.
❑ Espíritu de colaboración de comunidad,
intereses compartidos, ayuda mutua. ❑ La ética del individualismo competitivo es
claramente dominante.
❑ No hay ganadores ni perdedores
individuales.
❑ “Deber de obedecer”
❑ Las relaciones de autoridad suelen ser del
tipo paternalista y tradicional. ❑ Premios y recompensas por el éxito.
❑ Fuertes lazos entre el bienestar del
individuo, de la corporación y de la ❑ Es mas importante ganar que el cuidado
nación. de los empleados como integrantes de
una familia.
❑ La protección a un empleado, las ayudas
entre ellos y la aceptación de un puesto
son las características dominantes. ❑ Los negocios se constituyen como un
juego donde vale todo y lo más
❑ La empresa la ven como una gran familia importante es ganar tanto que se toman
❑ El sistema de organización es feudal, no riesgos donde se puede llegar a perderlo
tienen mucha movilidad entre categorías. todo.
La cultura social y el contexto cultural se debe utilizar como un factor decisivo para
definir la cultura organizacional, entendiendo los principios sociales que predominan y
convirtiéndolos en factores esenciales para el éxito de la organización. Querer imponer
una cultura organizacional opuesta a la cultura social en la que se desenvuelven los
integrantes de esa organización llevaría únicamente al fracaso.
Es por esto mismo que en una sociedad que fomenta el individualismo y éxito personal
como en Inglaterra, los principios organizacionales propuestos serán los de la premiación
del individuo por sus logros generando competencia interna entre los empleados como
un modo de cultura para lograr los objetivos de la empresa.
Esta propuesta de cultura organizacional sería imposible desarrollarse en las empresas

japonesas ya que sus individuos crecen con valores que priorizan la cooperación, la
armonía y el servicio hacia el éxito general por sobre el personal.
Culturas y subculturas colectivas
Cada organización es una mini-sociedad con sus respectivas
creencias, valores, normas y rituales.
● La cultura corporativa se desarrolla como un carácter, creado y

sustentado por procesos sociales, imágenes, símbolos y rituales.
● El estilo de dirección juega un rol fundamental al modelar los

valores que guían una organización.
● La cultura corporativa puede ser el factor más importante entre el

éxito o fracaso.
Caso 1: Compañía de seguros
- Observación diaria de la rutina, comunicación e interacción.
- 2 subculturas coexistentes → personal original / nuevos

profesionales.
- Director → reuniones semanales del equipo con el presidente,

evitar discusiones, ocultar diferencias y mantener la paz.
- Reabsorción de la división de seguros en la compañía general.

Caso 2: HP Caso 3: ITT
- Cooperación - Competencia
- Seguridad del trabajo - Intimidación
- Comunicación - Enfrentamiento
- Entusiasmo por el trabajo - Presión
- Compromiso con la
innovación
- Ejemplo de los fundadores
- “Sesiones inquisitorias”
El Estilo de dirección tiende a impactar significativamente en el
carácter de la organización.
La cultura no se impone, sino que se desarrolla durante el curso de

la interacción social.
Subculturas: a partir de agrupaciones funcionales o

informales
Contraculturas: valores contrarios a los fomentados por la
organización (Ej. sindicatos)
Comparación entre los casos
Seguros HP ITT
Evitar
Visión directivos Cooperación Competencia
discusiones
Rituales/
prácticas Comunicación
Pasividad Miedo y respeto
adoptados informal
(reuniones)
Resultado Negativo Positivo Positivo

La Cultura: ¿Seguir unas reglas o una representación?
El sociólogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos más rutinarios y

aceptados de la sociedad son de hecho “cumplimientos”.
Plantea que empleamos numerosas “habilidades sociales, de las cuales

somos muy poco conscientes, por ejemplo, cuando viajamos en subte,
visitamos a un amigo o incluso cuando caminamos por la calle.
Podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus

costumbres y normas sociales, y que si nos adherimos a estas reglas de
comportamiento tendremos éxito en la construcción de una “apropiada”
realidad social.
El psicólogo Karl Weick describió los procesos a través de los cuales

formamos y estructuramos nuestra realidad como un proceso de
“representación”. Este concepto se encuentra en el rol productivo que
inconscientemente interviene en la estructuración de nuestro mundo.
La organización: Una representación de una realidad
compartida
*Esta visión de la “representación” busca entender a

las organizaciones como un fenómeno cultural.
*Nos conduce a observar que estas son estructuras

de realidades sociales generadas y establecidas en
las mentes de sus miembros, quienes las llevan a
cabo en forma de reglas y relaciones.
Organización
como
adopta su forma a
través de
“aspectos
CULTURA rutinarios” de la
práctica diaria
permite comprender el
modo de trabajo de la
organización
El reto de entender las

organizaciones como culturas es
comprender cómo este sistema
se crea y se sostiene
Proceso de construcción de la realidad
Perspectivas entre el grupo

funcional y el de dirección Gupos entendimiento
más común y
compartido
unidos
proceso de la formación de
un individuo o grupo como
líder
Grupos múltiples
fragmentados realidades
habilidad de crear un sentido de
realidad compartido
Los símbolos muestran una imagen al entorno de cómo es la organización, pero

en realidad, esta última es todo lo que sucede en el día a día de sus procesos.
El mito de la racionalidad
Ely Devons dibujó los paralelismos entre los procesos de la toma de
decisiones en las organizaciones formales y los ritos de la magia y
adivinación.
Indica que las técnicas de análisis cuantitativo para hacer previsiones
del futuro y analizar consecuencias en las organizaciones juegan un
papel similar al empleo de la magia en sociedades primitivas.
La crítica de Devons apunta a la exagerada fe que tenemos al utilizar
tales técnicas y a la falta de reflexión y sentido crítico que
acompañan su empleo.
Las organizaciones modernas se sostienen por sistemas de creencias
que realzan la importancia de la racionalidad. El mito de la
racionalidad nos ayuda a ver ciertas acciones como legítimas,
creíbles y normales.
Ventajas y limitaciones de la metáfora
Ventajas Limitaciones
● Atención al significado simbólico de
● Elegimos y operamos de
muchos de los aspectos más
acuerdo a como construimos
racionales de la organización.
concepciones de lo que es y lo
● La organización descansa en
que intentamos hacer y
sistemas de significados
actuamos en relación a esos
compartidos y esquemas
dominios a través de
interpretativos compartidos que
definiciones que imponemos.
crean y recrean significados.
● La metáfora puede influir y
● Nos anima a re interpretar la
proporcionar una manipulación
naturaleza y significado de las
completa y totalitaria.
relaciones organización-entorno.
● Contribuye a la comprensión del
cambio organizacional.

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Morgan, Gareth (1990) “La creación

Esto llevó a distintas discusiones de cual era la razón de esta

Para entender la relación entre la cultura y las organizaciones

El punto de interés es que la cultura ya sea japonesa, árabe, británica o canadiense,

❑ La empresa se observa como una ❑ La empresa se observa como un sitio

Esta propuesta de cultura organizacional sería imposible desarrollarse en las empresas

● La cultura corporativa se desarrolla como un carácter, creado y

● El estilo de dirección juega un rol fundamental al modelar los

● La cultura corporativa puede ser el factor más importante entre el

- 2 subculturas coexistentes → personal original / nuevos

- Director → reuniones semanales del equipo con el presidente,

- Reabsorción de la división de seguros en la compañía general.

La cultura no se impone, sino que se desarrolla durante el curso de

Subculturas: a partir de agrupaciones funcionales o

Resultado Negativo Positivo Positivo

El sociólogo Harold Garfinkel ha demostrado que los aspectos más rutinarios y

Plantea que empleamos numerosas “habilidades sociales, de las cuales

Podemos decir que la naturaleza de una cultura se encuentra en sus

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