HISTORIA DE LEONISA

Fuente: El colombiano.com

14 de enero de 2013

Con un capital de 15 pesos y una muy profunda visión empresarial de un jovencito de apenas 12 años, se gestó Leonisa,
una de las empresas textiles y de confecciones más importantes de Antioquia y de Colombia.

En un video de la serie “100 empresarios 100 historias de vida”, de la Cámara de Comercio, Joaquín Eduardo Urrea,
dueño de la empresa hasta 2009, cuando falleció, relató que era un niño cuando tuvo la visión que le enrutaría la vida a
él y a su familia por el mundo de los negocios.

“Yo tenía 12 años y un hermano que nos ayudaba mucho me regaló 15 pesos. En Guatapé había un local desocupado de
un amigo, le dije que yo lo quería, me pidió 5 pesos, le dije que no los tenía, que en dos meses le pagaba, él aceptó y así
empecé la tienda”.

Luego, Joaquín Eduardo se fue al Viejo Caldas a buscar oportunidades hasta montar la tienda Volga, en Armenia.

“Allí vendíamos mercancía que nos fiaban en Pereira. Era una sociedad de 4 hermanos y mi papá. Ahí vi una prenda que
se vendía mucho, unas combinaciones y unos corpiños con un satín que hacían en Fabritex de Medellín”.

Relató Urrea que entonces puso un aviso que decía: “se necesitan obreras con máquina expertas en costura”.

Así llegó la primera empleada, Fabiola Valencia, y a los dos días ya estaba produciendo la prenda. Fue el nacimiento de
Leonisa, que inicialmente se llamó Leona, pero el Club de Leones se opuso a este nombre y hubo que buscar una
fórmula viable para que se le otorgara la licencia. Fue entonces cuando se adoptó el nombre de Leonisa.

Única en prendas íntimas

La fecha oficial de nacimiento fue el 20 de noviembre de 1956. “En Colombia, para ese entonces, no existía ninguna
empresa dedicada a la producción de ropa interior femenina y los hermanos Urrea -Marco Aurelio, Joaquín Eduardo,
Julio Ernesto y Luis- vieron una oportunidad de negocio y de Armenia se trasladaron a Medellín”, relató el economista
Carlos Enrique Ramírez, en su texto “Internacionalización de Leonisa, una empresa colombiana de ropa interior”.

Para Marta Isabel Bravo, diseñadora y quien lleva 28 años en esta compañía en diversos cargos, Leonisa es como su
familia, pues allí llegó siendo una adolescente y allí ha desarrollado su proyecto de vida.

“Acá, ante todo, he aprendido mucho, esto es una escuela, y aunque 28 años es mucho tiempo, acá uno todos los días
aprende. Uno nunca llega a decir ya, ya... No, la experiencia y el aprendizaje hacen que uno siempre aporte”.

Marta es toda una experta en los diseños de los brasieres y conoce a la perfección la evolución de la prenda desde sus
inicios y concretamente cómo la ha producido Leonisa.

“Nuestro énfasis siempre ha sido la mujer latina, que tiene alegría, que le gusta realzar la belleza y es exuberante, y más
que latina, de espíritu latino, mujeres que las hay en todo el mundo”, dice Marta Elena, para resaltar por qué
internacionalmente Leonisa es tan reconocida, tanto el producto como la empresa.

Beatriz Palacio, también del área de diseño y con 23 años allí, destaca las cualidades de Julio y Joaquín Urrea, los últimos
dueños de la empresa, ya fallecidos: “Ellos bajaban a la planta, eran pendientes de los retacitos, de todo, y aportaban
mucho al producto. Eran grandes personas”.
Y recuerda que antes el diseño no se hacía por computador, “todo era a mano, cortando los retazos”.

Hoy Leonisa es una de las empresas textiles más internacionales de Colombia. Un verdadero ejemplo de empuje
empresarial antioqueño.

LEONISA

Fuente: EL TIEMPO

23 de julio de 2016

La referencia 1000 es el brasier de Leonisa más icónico para esta empresa de ropa interior. Y no se ganó ese número por
ser la prenda mil que hicieron o diseñaron, ni las ventas que logró, ni una meta que se pusieron sus dueños.
Curiosamente, este brasier punta de diamante que Marilyn Monroe popularizó en la década de los 60, como un símbolo
de liberación y expresión femenina, fue el primero que elaboraron los hermanos Urrea: Marco Aurelio, Joaquín, Luis
Enrique y Julio Ernesto, fundadores de la empresa, que este año cumple seis décadas.

Era un brasier con costuras en espiral y modelación puntiaguda, de tela rígida, que, a pesar de la evolución de la
tecnología y la corsetería, todavía se produce y se vende, aunque ahora tiene tiras elásticas para mayor comodidad.

Esta primera prenda de ropa íntima marcó un giro en el negocio de los hermanos Urrea, hijos de una familia de
comerciantes de Guatapé, que se fue a vivir a Armenia en los años 50, aprovechando el empuje económico que el café le
dio a esta región del país.

“Ellos vendían telas, camisas, ropa interior, medias por los pueblos de Antioquia y decidieron irse a la zona cafetera
porque allá estaba la plata. Montaron un almacén, el Volga”, cuenta Ana Patricia Urrea, hija de Julio Ernesto, y quien
trabajó en la empresa como gerente de investigación y desarrollo hasta el 2004.

“Mi papá me contaba que les iba tan bien con ese almacén que los 23 y 24 de diciembre trabajaban hasta la una o dos
de la mañana, por el gentío que hacía cola para hacer sus compras”, agrega.

El paso siguiente fue fortalecer la confección, pero la energía de Armenia no era buena y decidieron regresar a Medellín
para montar un taller y producir camisas, combinaciones y enaguas con una fileteadora y una máquina plana que
compraron.

“Para aprovechar la tela que les sobrara de las otras prendas, se les ocurrió hacer ese brasier, el 1000, sin ninguna
técnica ni diseño”, cuenta Ana Patricia Urrea. Estos detalles no fueron un impedimento para que el 1000 fuera un objeto
del deseo de las mujeres en los años 60. La prenda se volvió tan exitosa que los hermanos Urrea se dedicaron de lleno al
mundo de la ropa interior, cuando a nadie en Colombia se le había ocurrido que allí podría haber una industria.

“Después trajeron gente de Estados Unidos a que les enseñara y pulieron el modelo. Luego lo hicieron en colores y
estampados espectaculares. Una vez en Mompox mi papá y yo entramos en una tienda que vendía Leonisa y vimos unos
viejísimos, referencia 1000, con un estampado precioso. Mi papá los compró de inmediato como recuerdo”, relata
Urrea.

¿Y por qué se llamó Leonisa la fábrica? Es una pregunta infaltable, que obviamente tiene su historia. “Según me contaba
mi papá, la ‘ele’ era importante por Ludivina, el nombre de mi abuela. Se les ocurrió Leona al principio, que tenía un león
pintado y así lo usaron, pero no les gustó porque buscaban algo más femenino. Así que lo dejaron Leonisa”

Estos fueron los orígenes de esta empresa que nació el 20 de noviembre de 1956 y hoy es el líder indiscutible del
mercado de la ropa interior en el país. En la actualidad cuenta con 44 tiendas en Colombia y 33 en 19 países entre
América Latina, Estados Unidos y España. Sin embargo, gracias un modelo multicanal de ventas, prácticamente ha
vendido prendas en los cinco continente a través de su tienda ‘on line’. Solo el año pasado, logró vender $ 846.670
millones.

Exportadores pioneros

La expansión internacional fue una estrategia comercial que se dio casi al tiempo que la nacional. Si Leonisa comenzó
operaciones en noviembre de 1956, siete años después ya estaba exportando sus primeras prendas a Costa Rica.
“Fueron muy visionarios. Costa Rica era un buen punto de entrada al mercado centroamericano”, asegura Lina Escobar,
directora de mercadeo, con 21 años de vida laboral en la empresa.

Ana Patricia recuerda que cuando surgió esta posibilidad, tuvieron que convencer del negocio a Bejos Yamuni, un
próspero empresario costarricense de origen libanés que se convertiría en el representante comercial de la marca en la
región: “Mi papá le dijo: estamos tan seguros de que nuestro producto es tan exitoso, que si no lo vende puede echar al
mar todo lo que le mandemos y nosotros nos hacemos responsables”.

Y los Urrea ganaron la partida. El éxito fue tan rotundo que luego Yamuni los convenció de montar una planta en ese
país para fabricar los productos destinados a la región. Era 1966, cuando los mercados eran locales y cerrados, pero
nuevamente, como adelantados a su tiempo, levantaron esa planta que hasta hoy sigue funcionando.

Sin embargo, a pesar de los buenos vientos, también hubo espacio para los problemas. Las diferencias en el manejo de
la empresa llevaron a que en 1972 Luis y Marcos Urrea se retiraran de la empresa familiar y crearan una nueva
compañía: Confecciones Lumar, que con los años fue absorbida por la propia Leonisa.

No fue esta la única discrepancia que acomodaría las cargas en la propiedad de la empresa. De acuerdo con una
investigación adelantada por Carlos Enrique Ramírez, actual Director de Maestrías de la Universidad Icesi, tras la muerte
de Don Julio Urrea en el 2003 se desató una disputa familiar entre sus hijas: Myriam, Margarita Rosa y Ana Patricia Urrea
Jiménez; y los Urrea Arbeláez, los once hijos de Don Joaquín, de quienes nueve son varones.

La distribución de utilidades fue la principal causa de discordia entre los primos, quienes acordaron zanjar las diferencias
el 11 de marzo del 2005 a través de un mecanismo que marcó historia en el empresariado colombiano: llevaron a cabo
una subasta en la que las partes, propietarias cada una del 50 por ciento de la compañía, podía proponer y aumentar
una oferta para comprar la participación de su contraparte. La puja terminaría cuando alguna de las dos familias
desistiera y aceptara el ofrecimiento de la otra.

Fue así como los Urrea Arbeláez se convirtieron en los dueños únicos de Leonisa, luego de acordar el pago de 120
millones de dólares a sus tres primas. De ahí que pueda concluirse que para dicho año (2005) la empresa estaba
avaluada en 240 millones de dólares.

LA CLAVE DEL ÉXITO

Según Juan Fernando Jiménez, director de publicidad y con 26 años en Leonisa, hoy día el 90 por ciento de la producción
se lleva a cabo en Medellín y el resto en Costa Rica. Y cuando habla de Medellín, no se refiere solamente a la fábrica;
tienen también a los centenares de talleres satélites, muchos de ellos con más de 20 años trabajando solo para ellos.

“La mayoría son empresas familiares lideradas por mujeres cabeza de familia. Nosotros nos encargamos de capacitarlos
para garantizar que la producción sea homogénea y con la calidad que necesitamos”, explica Escobar.
Después de Costa Rica las exportaciones siguieron para Guatemala y de ahí empezaron a llegar con operación directa y
centros de distribución propios a Panamá, Chile, Perú, México, Estados Unidos y España, desde donde se cubre Europa y
otras regiones como China, el resto de Asia y Australia. Así, ya son 19 países sin franquicias.

Para muchos, el éxito de Leonisa, además de sus productos, está en tener una venta multicanal: tiene tiendas propias,
están en almacenes multimarca y grandes superficies, venden por teléfono, por internet y por catálogo. “Y ahora
tenemos Leonisa Exprés, que consiste en que si no encuentras una prenda de tu talla o el color que quieres, nos
encargamos de despachártela a la dirección que nos digas”, asegura Escobar.

Sin embargo, la fuerza del negocio está en tres claves: innovación, tecnología y calidad. “Ellos han sido líderes en traer al
país maquinaria textil con tecnología de punta y lanzar prendas novedosas”, dice Chía Jaramillo, asesora en construcción
de marca y quien trabajó en Leonisa. “También han sabido mantener el realce con comodidad, con prendas que no
tallan ni incomodan”, complementa.

Esto del realce ha sido parte del factor diferenciador que esta empresa logró y que le ha permitido sobrevivir estas seis
décadas. “A la mujer latina y colombiana le gusta sentirse sensual y voluptuosa, mostrar sus curvas y nosotros le
ayudamos”, dicen Escobar y Jiménez. Ambos recuerdan cuando llegaron los encajes elásticos en la década de los 80:
“Antes eran rígidos y no tomaban la forma del seno, como lo hacen ahora, que se ajustan y se pegan como una segunda
piel”, relata Escobar.

No obstante, para ellos nada ha sido tan revolucionario como el lanzamiento del Magic Up, en los 90. “Todavía es una de
las prendas más vendidas –continúa Escobar–. Gustó mucho porque aumenta, levanta y centra el busto”.

Escobar y Jiménez también recuerdan el Air Bra, que reemplazó los rellenos por una cápsula de aire –toda una
innovación para el momento–, así como la llegada de la máquina que hace prendas de una sola pieza, sin costuras. “Son
invisibles, no se marcan, no se sienten. Un solo brasier puede tener 34 partes para ensamblar. Con esta máquina se
puede fabricar solo en un paso”, cuenta Escobar.

Las líneas de productos son infinitas. Atienden a las mujeres desde los cuatro años: tienen brasieres de maternidad,
fajas para el diario y posquirúrgicas, una la línea de bodas y ropa deportiva. La variedad y la producción es tan alta que
decir que toda colombiana ha usado o usará una prenda de Leonisa a lo largo de su vida no parece descabellado en
absoluto.
 HISTORIA DE RIMAX

Noviembre 6 de 2013

Fuente: LR la republica

“Véndame una Rimax”, esa es la frase que Rafael Sinkovicios, Isaac Gilinski y Max Gilinski nunca se imaginaron escuchar
cuando en 1953 crearon la fábrica de juguetes caleña Rimax que hoy, 60 años después, es un imperio de productos de
plástico y ha posicionado su marca como un nombre genérico de cualquier producto de este tipo.

La compañía, que en la actualidad exporta 40% de su producción a 30 países de América, Oceanía y Europa, inició sus
operaciones soñando con ser un líder en la fabricación de pelotas de plástico, juegos de mesa y collares de fantasía. Pero
en 1982 la firma empezó a dedicarse a la producción de envases plásticos para aprovechar las oportunidades de la
industria petroquímica y de consumo masivo, líneas que estaban dedicadas principalmente al negocio institucional.

A raíz de que las firmas de estos sectores fueron integrando sus procesos, Rimax decidió migrar y en 1989 empezó a
fabricar la tradicional silla plástica blanca, que en algún momento ha hecho parte de la vida de todo colombiano.

Hoy la empresa cuenta con seis líneas de negocio (muebles y jardín, armarios, hogar, ferretería, industrial e institucional)
y 350 productos, y aunque la tradicional silla plástica representa las mayores ventas por unidad, Rimax quiere apostarle
a ser reconocida como la empresa de productos plásticos para cualquier lugar del hogar.

Así lo señaló Hernando Chacón, gerente general de la compañía, quien destacó que actualmente 90% de los hogares
colombianos tienen un producto Rimax y que aunque la marca es muy fuerte porque está en el corazón de los
consumidores, hay perjuicios en tener un producto genérico.

Por ejemplo, frecuentemente “le damos trámite a reclamos de los clientes de sillas que se han dañado y nos damos
cuenta que no somos nosotros, pero la gente cree que toda silla plástica es Rimax”.

De acuerdo con Chacón, el negocio también tiene un inconveniente en términos de rotación del producto, pues
“nuestros productos no son de primera necesidad, sino de tercera o cuarta”. Adicionalmente, por segmentos de
productos, la rotación o frecuencia de compra cambia. Mientras “en una silla la frecuencia es cada cuatro años en
promedio, en el sector institucional la renovación es más rápida por el uso que se les da. Los contenedores de baño o de
cocina también tienen una alta rotación. Por eso la clave es penetrar más los mercados con nuevos productos”.

Por esa razón la empresa, que cuenta con una participación de 50% en el mercado de sillas, está trabajando
constantemente en el lanzamiento de más productos y líneas. Además de que recientemente creó una línea de
productos mobiliarios para bebés, “lanzamos sillas con nuevas texturas, diseños, colores y es un tema de diferenciación
de la silla básica. Por eso tenemos las Supra y Terna, que tienen espaldares con imitación rattan, colores especiales,
nuevas texturas y diseños”.

De acuerdo con el gerente general de Rimax, con esta estrategia la compañía espera llegarle a un nuevo consumidor,
que aunque es más exigente, no quiere pagar más por un producto que es más elaborado. Además, Chacón señaló que
“el amoblamiento plástico es muy importante en Colombia, por eso tiene que ser económico porque está destinado a
todos los estratos”.
PROYECTOS DE LA COMPAÑÍA

Parte del plan estratégico de Rimax es ir a un segundo nivel de internacionalización, “para lo que vamos a abrir oficinas
comerciales en Quito, Lima y Panamá, con el objetivo de dinamizar más estos mercados”.

Chacón señaló que con estas operaciones Rimax busca ser una de las firmas latinoamericanas de productos plásticos
para el hogar con ventas más importantes.

En cuanto al tema sostenible, la firma ya cuenta con una planta de reciclaje con la que busca que a 2017 cerca de 25%
del insumo de plástico sea material recuperado, lo que representa cerca de 8.000 toneladas. Por último, la empresa, que
registró ventas de $130.000 millones durante 2012, espera crecer aproximadamente 8% y reportar en 2013 $143.000
millones.

Frente a la constante innovación de la firma, Chacón dijo que “lo que ha demostrado Rimax es que se ha reinventado
tres veces, lo que es importante, porque si no hubiese pasado hoy no existiría la compañía”.

HISTORIA RIMAX PUBLICADO EL 07 DE ENERO DE 2014

Aunque al sector de productos plásticos no le fue bien el año pasado, la firma caleña Rimax se mantiene a flote con la
venta de sus 250 productos con los que espera tener un crecimiento de 9 por ciento.

A sus 60 años, esta empresa caleña propiedad de la familia Gilinski, está enfocada en aumentar sus ventas locales por
medio de la innovación y el fortalecimiento de sus exportaciones en Centroamérica, entre otros.

En diálogo con El Colombiano, el gerente general de Rimax, Hernando Chacón, también destacó los planes de expansión
y el peso de Medellín en su negocio.

Brevemente, cuéntenos cómo llegó Rimax a sus 60 años

"Rimax es una compañía que se fundó el 8 de junio de 1953, la fundaron Rafael Sinkovicios, Isaac y Max Gilinski, de ahí
nace el nombre de Rimax, de las iniciales del nombre de los dueños. La firma empezó como una firma de juguetes,
fabricando pelotas, collares, juegos de mesas. Parte de la importancia de la empresa es que se ha reinventado tres
veces.

De ahí Rimax empezó a migrar hacia la tecnología de soplado y a producir empaques plásticos para el sector
petroquímico y la industria de consumo masivo. A finales de los 80 las empresas en Colombia se empezaron a integrar
sus procesos y empezaron a comprar maquinaria para producir sus propios envases y eso complicó a la empresa y la
puso a buscar nuevos negocios y aprovechando que uno de los socios era el embajador en Israel en esa época
comprando un molde para silla plástica, en 1989 se lanzó la primera silla plástica en el país y ahí empezó una nueva
categoría que ha sido muy rentable".

¿Cómo están hoy?

"Hoy somos una compañía que ofrece 250 productos en líneas de armarios, ferretería, hogar, cocina, entre otros, lo que
lleva a que haya una penetración de alguna clase de nuestros productos en cerca del 90 por ciento de los hogares
colombianos. Somos una marca multiestrato que se ha mantenido a flote la empresa".

¿Y cómo les va con las exportaciones?

"Hoy Rimax exporta a cerca de 30 países. En todo América, vendemos también en Europa e incluso en Oceanía,
específicamente a Nueva Zelanda. Acabamos de abrir oficinas comerciales en Ecuador y Perú y en Febrero arrancamos la
oficina en Panamá con estructuras comerciales para atender todo Centroamérica. Por ahora nos enfocaremos solo en
fuerza de ventas".

¿Cuáles son las cifras para el cierre de 2013?

"No es un secreto que la industria estuvo golpeada en Colombia, alrededor de 2 por ciento año corrido a octubre y el
sector de plásticos aún más con una caída de 5 por ciento, pero nosotros venimos creciendo en el mercado local 7 por
ciento y en el internacional un 13 por ciento para un combinado de 9 por ciento con ventas cercanas a los 142.000
millones de pesos apalancados en el lanzamiento de 12 nuevos productos en 2013 y mercados como Ecuador y
Centroamérica que ayudan a compensar".

¿Qué novedades tienen en Medellín?

"Medellín es nuestra segunda plaza más importante, después de Bogotá. Sin embargo, aquí tenemos la cadena más
grande en lo que respecta a canal moderno con el Éxito y uno de los mayoristas de ventas más grandes. Además,
Medellín es muy importante para nosotros en tendencias, porque cuando lanzamos un producto primero lo hacemos
acá y eso nos permite medir cómo será el desempeño de esos productos. En definitiva, Medellín pesa el 20 por ciento de
las ventas al mercado interno".

¿Qué se espera en materia de innovación para 2014?

"Tenemos una apuesta agresiva y constante por la innovación, por ello vamos a lanzar otros 12 nuevos productos en
2014 que se sumen a nuestro portafolio. La meta es que los nuevos pesen entre el 15 y 20 por ciento de las ventas
anuales".

Y de los 250 productos que tienen, ¿cuáles son los que más se están vendiendo?

La línea de muebles se mueve muy bien, pero también están creciendo las de armarios, ferretería, productos para el
hogar, jardinería e industria".

¿Y cuáles son los planes de expansión en el corto y mediano plazo?

"Nosotros desarrollamos un plan estratégico con McKinsey para cinco años, este el primero de ellos, el cual incluye la
expansión de nuestra planta en Yumbo y la apertura de otra en el centro del país, que puede ser por el área de
Cundinamarca en máximo dos años".
 HISTORIA DE RAMO

Fuente: EL TIEMPO

24 de agosto de 2014

El fundador de la empresa de ponqués Ramo, Rafael Molano Olarte, quien murió este miércoles a los 90 años, fue uno
de los líderes empresariales más innovadores del país.

Su muerte llegó luego de varios quebrantos de salud que le disminuyeron su capacidad para moverse y de grandes
cambios en su compañía en los últimos años. Ramo pasó de ser manejada como un emporio familiar a uno de gobierno
corporativo, con una junta directiva mixta de cuatro miembros de la familia y tres externos de alto nivel, y un consejo de
socios integrado por sus ocho hijos.

Molano Olarte murió en su apartamento de la calle 93 con séptima en Bogotá, muy cerca del Museo el Chicó. Allí tenía
una sala de juntas –con mesa ovalada– donde le gustaba estar y en la que debatió por muchos años, con sus hijos, el
futuro de Ramo.

En la sala, dos cuadros atestiguan su historia profesional y personal. El primero resume en fotografías los 64 años de
Ramo, que empezó con seis moldes de torta y que hoy produce 900.000 unidades diarias del famoso Chocoramo. El
segundo, los recuerdos más importantes de su familia.

Una de esas fotografías en blanco y negro es del primer local donde funcionó la empresa. Era el primer piso de la casa de
Molano Olarte y su esposa, Ana Luisa Camacho, en el barrio Los Alcázares, cuando Bogotá terminaba en la calle 72.

La necesidad de Rafael Molano Olarte de pagar los 145 pesos de la cuota mensual de la casa sin retrasarse y de poder
sostener sus amadas noches de bohemia, lo llevaron a idearse la manera de conseguir ingresos extra a los que recibía
como ejecutivo de nivel medio en Bavaria, donde estaba encargado de que la logística y las ventas funcionaran. Antes de
eso, su primer puesto en la compañía fue como celador de un lote.

Su hijo mayor, Mauricio Molano Camacho, quien ha recolectado durante 15 años toda la documentación sobre la
historia de su padre y Ramo, recuerda que pese a ser un ejecutivo de mediano rango, a su padre no le alcanzaba el
dinero. “Antes de dedicarse a la pastelería, él y un grupo de amigos de Bavaria aprovechaban sus tiempos libres para
vender y comprar carros y así tener unos ingresos extra, pero eso era de épocas. Mi papá recordaba que su mamá,
Mercedes Olarte, siempre que lo visitaba le traía unos ponqués deliciosos y que un día se le ocurrió que podían
comercializarse. Le pidió, entonces, a mi abuela que le enseñara a mi mamá a hacer las tortas”, relata.

Mauricio pone la mirada en la silla donde solía sentarse su padre y evoca las palabras que su este les decía a sus hijos
sobre la muerte: “Tomaré las decisiones en la compañía hasta el día que muera y durante los nueve días siguientes”. Eso
al final no ocurrió, pues mucho antes de su muerte, y con el deterioro de su salud, la empresa pasó, en medio de un
duro debate familiar, a ser dirigida por un gobierno corporativo.

En 1950, además de venderle los ponqués a sus compañeros, Molano Olarte se contactó con tenderos amigos y los
convenció de que vendieran sus ponqués. Al final de la primera jornada, de acuerdo con el relato de su hijo mayor, el
negocio no había dado frutos, puesto que para la época, los ponqués solo se vendían para cumpleaños y comprar uno
resultaba caro. Fue esa misma tarde que se le prendió el bombillo: le pidió al tendero amigo que le pasara un cuchillo
para tajarlo en 12 porciones que se podían vender de forma individual y a un precio asequible. La idea fue un éxito y a la
semana, Molano Olarte había extendido su red de tiendas y sus ganancias se proyectaban mayores a las que recibía en
su trabajo.
Todas las noches, durante toda su vida, afirman sus familiares, amigos íntimos y empleados, el fundador de Ramo
acostumbraba a sacar cuentas de lo que ganaba y gastaba a diario.

Con un resultado exitoso en tan solo una semana, Molano Olarte decidió ir donde el médico de Bavaria y le relató
síntomas que inventó. El galeno lo diagnosticó y le dio un mes de incapacidad. En ese tiempo, junto a su esposa,
trabajaba día y noche en la fabricación de los ponqués de su madre, quien había aprendido de su abuela, una inglesa
que llegó a Boyacá procedente de Santander. “En ese mes de incapacidad tomó un pequeño crédito de la cooperativa de
Bavaria y compró los peroles para los ponqués. Al término del mes, logró que el médico le diera uno más de incapacidad
y siguió haciendo crecer el negocio. Al final renunció y se dedicó de lleno con mi madre a consolidar la empresa”,
comenta Mauricio Molano.

Así despegó la compañía y de inmediato el creador de Ramo empezó a rodearse de expertos. Llamó a los mejores
empleados de cada área que trabajaban con él en Bavaria y armó un equipo que llevó el negocio del ponqué por el país y
que, de paso, impulsó otras industrias como la avícola, la lechera y la de la harina.

El modelo de negocio siempre se basó en la familia, por eso, además de tener empleados de su sangre, también
vinculaba a familiares de otros trabajadores. Incluso, explican sus hijos, dentro de la compañía no era extraño que
muchos empleados heredaran los cargos de sus padres.

El nombre de la empresa, contrario a lo que muchos creen, no se debe a las iniciales de su nombre y apellido, sino a la
forma como Ana Luisa Camacho, empacaba los ponqués. Usaba cintas de papel seda, que amarraba con la forma del
ramo de las flores de regalo. De ahí salió la marca Ramo.

Uno de sus mejores hombres fue el ingeniero Álvaro Iregui Borda, químico de la Universidad Nacional, que se encargó
de estandarizar la producción de ponqués, montando el primer laboratorio. Para eso, Molano Olarte compró unos
equipos científicos que se estaban pudriendo en la Nacional y se trajo a Iregui, quien trabajaba en esa universidad.

En 1967 abre la planta de Sabaneta, en Antioquia (hoy está en el municipio de Caldas), y luego, en 1969, con un
préstamo, traslada la fábrica de su casa en Los Alcázares a Mosquera (Cundinamarca). En 1975, luego de un viaje por el
mundo, decide implementar el sistema de distribución de ponqués en triciclos, inspirado en los que transitan las calles
de China. El diseño con furgón fue de su hijo Claudio.

Rafael Antonio Niño, leyenda del ciclismo colombiano, fue uno de los primeros en publicitar a Ramo. Foto: Archivo EL
TIEMPO.

“Como no muchos vendedores se le medían al triciclo y siendo él de Santa Rosa de Viterbo (Boyacá), decide llamar a
Rafael Antonio Niño, el Nairo Quintana de la época, para que se tomara una foto en estos vehículos, mostrando que
mientras se trabajaba, se podía practicar ciclismo. Así consiguió vendedores e implementó un sistema de distribución
puerta a puerta que perdura hasta hoy y que, incluso, ha sido copiado por multinacionales”, comenta su hijo mayor.

EL CHOCORAMO

Sin duda, el producto estrella de Molano Olarte es el Chocoramo, que salió al mercado en 1972, y que hasta hoy
representa el 80 por ciento de las ganancias de Ramo. Este producto nació de la idea de uno de sus hijos, a quien se le
ocurrió bañar el ponqué Gala con chocolate. El reto lo asumió el pastelero Olimpo López y el equipo de ingenieros
químicos. Siete meses duró crear el Chocoramo perfecto. Su fórmula secreta está guardada en una caja fuerte de un
banco de Estados Unidos. El año pasado Ramo facturó 237.842 millones de pesos y se ubicó entre las 500 firmas que
más vendieron en Colombia.
“Como empresario don Rafael Molano Olarte deja no solo para mí, sino para el país entero, un ejemplo de
emprendimiento y de amor por Colombia. Su sentido de liderazgo empresarial y de responsabilidad social marca un hito
en nuestra historia, pues consiguió que Ramo llegara a todos los rincones del país a precios bajos”, asegura el presidente
corporativo de Ramo, Óscar Gutiérrez.

Compromiso social

Durante su larga carrera como empresario, Molano Olarte no solo fundó Ramo, sino otras organizaciones como Acopi, el
gremio de panaderos, el Club de Ejecutivos de Bogotá, y diversas escuelas de ventas como Incolda, de donde más tarde
nacieran escuelas de ejecutivos y administradores como el Cesa y Eafit.

En el 2008, la Facultad de Administración de la Universidad del Rosario premió a Rafael Molano como el Empresario del
Año 2007. El encargado de entregarle ese reconocimiento fue el rector Hans-Peter Knudsen. “Es un orgullo otorgarle
este reconocimiento por sus aportes a la dirección estratégica, eficiencia operacional, responsabilidad social y ética
empresarial”, dijo el rector.

A todo esto, se le suma su labor social, que durante años se la dedicó a la educación y a darle a los más necesitados
herramientas para que salieran de la pobreza.

Logró que el Banco Mundial le prestara dinero a Santa Rosa de Viterbo para hacer el acueducto, entregó instrumentos
musicales a las escuelas, fomentó la recuperación del patrimonio cultural y les enseñó a las mujeres de la vereda de
Quebrada Grande el modelo asociativo para crear empresa. Les llevó el Sena, que las capacitó en costura. Gracias a ello,
Ramo, como hasta ahora, les compra los 120.000 uniformes anuales que necesitan sus empleados, a los que consideró
siempre su gran familia.
 HISTORIA DE VELEZ

Fuente: Dinero

6 de Octubre de 2015

El próximo año, Cueros Vélez cumplirá 30 años en el mercado colombiano. Si bien es una de las marcas más icónicas en
los centros comerciales y en la industria nacional, su expansión y crecimiento la hacen una de las empresas más
dinámicas en la historia reciente.

Hace apenas diez años, la compañía tenía unas 30 tiendas, operaba en una bodega de apenas 4.000 m2 y su facturación
bordeaba los $35.000 millones. Hoy es una poderosa cadena con 230 puntos de venta –en Colombia y el exterior, 220
propios y 10 bajo el modelo de franquicias–, cuenta con dos modernos edificios de casi 20.000 m2 donde tiene
integradas las áreas de producción, administración, comercial y producto terminado. Y sus ingresos se han multiplicado:
el año pasado cerró con ventas por $250.000 millones y para este año estima que serán $300.000 millones.

Su crecimiento ha estado apalancado en tres estrategias fundamentales: innovar en productos, mirar nuevas
oportunidades de negocios y montarse en el boom del desarrollo de centros comerciales que ha tenido el país en los
últimos años. “Eso ha hecho que el crecimiento sea más acelerado, pero creo que ya empieza a existir saturación de
centros comerciales en algunas ciudades y debemos ser más cuidadosos en la selección”, explica Juan Raúl Vélez,
presidente de la compañía.

Su portafolio ha tenido un mayor desarrollo. A los productos tradicionales de cuero –cinturones, billeteras y zapatos de
hombre y mujer–, adicionó línea de ropa –masculina y femenina–, otra de viaje –maletas– y una de accesorios –relojes,
gafas, collares–.

Para Juan Raúl Vélez, una de las mayores preocupaciones es que el país se está quedando sin cuero para procesar. “No
tiene sentido que Colombia exporte la materia prima casi sin valor agregado y luego la devuelvan como producto
terminado, teniendo acá la mano de obra y necesitando la materia prima. No hay regulación y están dejando exportar
pieles crudas saladas y cuero azul –casi el proceso mínimo–, mientras el precio interno ha subido casi 40%. Así las cosas,
la tasa de cambio no nos favorece porque 50% del costo del producto es el cuero”, advierte.

El lado internacional es una de las tareas donde hoy por hoy la empresa quiere profundizar la estrategia. Si bien hace
una década su operación internacional representaba 20% de sus ingresos, hoy llega a 7%. La razón fue el proceso de
revaluación que le restó competitividad, aunque no lo sacó del mercado exterior: hoy opera en Aruba, Curazao,
Guatemala, Costa Rica, Panamá, Ecuador y Perú. Está buscando nuevos clientes en Canadá y Estados Unidos, y ya
inversionistas han manifestado interés en desarrollar el modelo de franquicias en España.

Aunque por el momento no piensa en una mega en los próximos años, Vélez espera contar con unas 330 tiendas en total
en cinco años, 35 de ellas en el exterior. Abrió Perú y Ecuador con operación propia y allí se va a concentrar en el corto
plazo para replicar el modelo que tiene en Colombia.

De hecho, hace unos meses Vélez pensaba en la posibilidad de llevar en unos dos o tres años la marca a la bolsa de
valores para buscar nuevos recursos en su modelo de expansión. Sin embargo, ha reconsiderado esta movida y hoy está
más alineado con la búsqueda de un socio estratégico que le brinde la posibilidad, el conocimiento y el know how para
aterrizar en nuevos mercados internacionales, aunque señala que esta decisión no se cristalizará antes de dos años,
pues deberá hacer ajustes internos y lograr mayor eficiencia en la operación.

Por el momento, además de los desarrollos internacionales que está adelantando, Vélez se concentra en movidas
estratégicas de corto plazo que le harán mantener el dinamismo en su crecimiento. Está desarrollando la estrategia para
ingresar con una oferta de productos de cuero –especialmente calzado– al mercado de niños. Además, la empresa está
terminando una curtiembre nueva ubicada en Amagá, Antioquia, que le dará capacidad para atender 30.000 cueros
mensuales, el triple de lo que hoy procesa. La idea es producir cuero terminado para el negocio de tapicería para
muebles y vehículos y destinar 50% de esa producción a la exportación.

Vélez sigue con su proceso de expansión y consolidación, a pesar de la desaceleración de la economía. ¿Cómo lo va a
lograr? “Las empresas, tradicionalmente en esta situación, entran en pánico, dejan de sacar colecciones, dejan de
invertir y de hacer publicidad, y empiezan a cuidar la plata. Creo que hay que ser más creativos y hacer todo lo
contrario”, puntualiza Juan Raúl Vélez.

HISTORIA EL COLOMBIANO. COM

Montando en bus y luego en una moto, yendo de almacén en almacén del centro de Medellín ofreciendo reatas
(cinturones de algodón) y todo para apenas vender una docena de ellas luego de un largo día. Así comenzó Juan Raúl
Vélez, a los 20 años y con su alma de aventurero sempiterno, la empresa que lleva la firma de su apellido por marca.

Pues bien, hoy ese empeño se transformó en una gran industria que fabrica unas 2,5 millones de unidades anuales, tiene
más de 2.000 referencias, emplea a 2.300 personas dentro y fuera del país, tiene 200 tiendas en Colombia y 25 en
Centroamérica y el Caribe, factura unos 210.000 millones de pesos al año y, claro, no se ha detenido de crecer en las
últimas tres décadas. Incluso espera para este año un crecimiento del 20 por ciento en su ventas.

Con el mismo espíritu y sencillez, sentado detrás de un amplio escritorio, está Juan Raúl a sus 56 años. Es una amplia y
moderna oficina, con muebles de cuero, mesas con cueros por mantel, fotos de modelos con cinturones, bolsos,
zapatos, todo en cuero, y todo concebido y fabricado debajo de ese piso ocho, en el edificio de al lado y otro al frente,
en la zona industrial de Guayabal, sur de Medellín.

Mirando por un ventanal, este empresario hace memoria de cómo después de probarse vendiendo helados y cuchillas
de afeitar, se decidió por las reatas que fabricaba sobre una cama, en su casa, la de una familia numerosa que lleva en el
ADN el cuero. No en vano, sus hermanos forjaron la marca Bosi.

“Un día me fui para el Parque de Bolívar, a un Sanalejo, vi el diseño de unos hippies que le agregaban cuero a las reatas
en las puntas, les pedí unas muestras y las mandé a fabricar en talleres. Esa fue la manera de salvar el negocio porque
los clientes me pedían cosas nuevas”, cuenta sorprendido de sí mismo.

Después se le midió a producirle a Industrias El Cid los cinturones en cuero que acompañaban los pantalones y yines que
exportaban a Estados Unidos. Él no sabía de cueros, pero buscó quién los hiciera. Contrató cuatro talleres en Belén, de
cuatro hermanos. El primer pedido fue de 300 unidades semanales, luego la producción llegaría a 50 mil mensuales.

Vélez con fábrica propia

A ese punto, Juan Raúl decide montar su propio ‘entable’. Recoge como empleados a sus maquiladores. En 1986, él
adecúa una bodega para Cuero Vélez Ltda., la empresa hecha marca, cerca al centro comercial Monterrey. Al lado
monta con su hermano Multiherrajes, la fábrica proveedora de hebillas del negocio.

Uno de quienes le acompañó en ese empeño fue Rodrigo Giraldo Cano, quien a sus 61 años, ha sido testigo del
crecimiento de Cueros Vélez. Hoy es modelista para darle forma inicial a las ideas de los diseñadores. Antes fue
supervisor de los primeros 40 empleados de la antigua planta.

“Llevábamos como 15 días trabajando allá y un viernes por la tarde, Juan Raúl, que estaba jovencito, nos reunió y dijo
que Vélez sería una empresa muy grande, muy próspera, vendiendo para todo el país y se fue. A nosotros nos dio risa,
dijimos que estaba soñando, y vea, se volvió realidad”, comenta Rodrigo que solo prodiga agradecimiento a su visionario
jefe.

Por esos años, Juan Raúl encontró en la arquitecta Ana María Echavarría su mejor complemento para el corazón y el
negocio, pues ella se hizo cargo del diseño y la línea de calzado, mientras él se ocupaba de la producción y la
comercialización.

“Las correas como complemento de prenda me daba la gasolina (flujo de caja) para invertir en publicidad y las
colecciones propias de Vélez. Comenzamos con cinturones (para mujer), después con bolsos y luego las clientas nos
preguntaban por los zapatos, por eso abrimos esa línea. También con los sobrantes de cuero aprovechamos para hacer
billeteras”, explica el empresario.

No hay fronteras

Entre viajes a ferias en Italia y Estados Unidos y en otros países, para traer nuevas ideas, materiales y más clientes para
Vélez, Juan Raúl y Ana María advirtieron que los productos que se esmeraban por ser diferenciados frente a la
competencia nacional en diseño, grabados y acabados, no tenían siempre la mejor exhibición.

Por eso abre su primer local en la zona rosa de El Poblado, en sociedad con Anita Rico, quien fue la mano derecha en
comercialización en los primeros años.

Después vinieron más locales en San Diego, Unicentro y otros centros comerciales de la ciudad, antes de llevar las
tiendas Vélez a Bogotá, Cartagena, Bucaramanga y otras ciudades, primero con socios y luego asumiendo toda su
propiedad.

“La comercialización por canales propios era nuestra garantía de crecer, no podíamos conformarnos con lo alcanzado”,
señala Juan Raúl, quien recuerda con afecto cuando se abrió hace una década la primera tienda en el exterior, en Costa
Rica, donde vive uno de sus hermanos.

Pero así como los cinturones llevaron de a poco a otras líneas de moda, la producción tampoco tenía fronteras. La
planta del sector de Monterrey se quedó pequeña y las bodegas habilitadas a los lados se sumaron a una fabricación que
empezó muy manual y con los años se mecanizó y ganó en tecnología y eficiencias, claro, sin perder la calidad, una de las
obsesiones de Juan Raúl.

Entre tanto, la maquila de correas, que llegó a ser de 500 mil unidades al mes, feneció con los años al pasar la moda de
pantalones con correa incluida y la llegada de la competencia china a ese frente.

La consolidación

Para mediados de los noventa, Cueros Vélez ya tenía combustible propio con una marca que se diferenciaba por los
grabados, troquelados, y colores empleados en las anilinas. Eso daba un toque de exclusividad, pero implicaba hacer
mejoras, ajustes y ampliaciones en la producción y materias primas para no perder competitividad.

De ahí que fue necesario cambiar de sede, para lo que hoy es una tercera parte del complejo que se ocupa en el barrio
Guayabal.

“Ya éramos como 400 empleados. Cuando vimos ese espacio tan grande, dijimos que a lo mucho ocuparíamos la mitad,
pero le montaron un mezanine y no fue suficiente, hicieron edificio al frente y tampoco, ya tenemos uno nuevo y aquí
se sigue creciendo”, comenta Manuel Giraldo, hermano de Rodrigo, quien trabaja desde hace 30 años con Juan Raúl, 16
como jefe de Cinturones.
Con mayor organización en todas las áreas, cuenta el libro Una historia escrita sobre la piel (a propósito del cuarto de
siglo de la compañía), la línea de calzado producía mil pares a la semana, bolsos otras 800 unidades, cinturones de
colección 4.000 más, ofreciendo un portafolio más diverso y estructurado.

De esa manera apareció la planta de Tannino, la segunda marca dirigida a un mercado más económico, más adelante
vendrían otras hermanas menores de Vélez como Nappa, Belts y Marrone, que emplean materiales sintéticos.

Con todo, se ganó en integración vertical del negocio. Si antes comenzaba con el diseño, de unos años para acá es desde
la compra de las pieles a los ganaderos, para luego procesarlas con curtimbrerías.

De allí salen a la planta propia de recurtido, abierta hace 4 años, donde cada vez más se usan productos vegetales, más
ecológicos, diferentes al cromo, para darle la tonalidad adecuada a las 1.200 hojas de cuero que pueden llegar cada 10
días y sumar una superficie de 20 mil metros cuadrados. Cuentan con 1.000 operarios en planta

Así sigue la cadena de producción hasta tomar la forma de cientos de diseños que terminan distribuyéndose a tiendas
propias dentro y fuera del país.

-¿Cómo se sueña el futuro de Vélez ahora que ya son líderes nacionales?

-Nunca pensamos en ser los primeros, lo que sí queremos es ser líderes en artículos de cuero en Latinoamérica como la
marca de mayor renombre y diferenciación.

-Una meta ambiciosa...

-He aprendido que con dedicación todo es posible, si no, me vería aún haciendo reatas-, concluye Juan Raúl antes de
soltar una carcajada.
 HISTORIA DE GOLTY

Fuente: Vanguardia.com

Abril 7 de 2013

Eduardo Martínez es el presidente de Escobar y Martínez desde 1980, empresa dueña de Golty, la cual heredó de su
padre Eduardo. Durante 25 de los 63 años de vida de la compañía han fabricado la pelota con la que la Selección
Colombia juega sus partidos de local, y por la calidad de su producto, hoy son buscados por grandes fabricantes del
mundo como Pakistán para ser asesorados.

Escobar y Martínez nació en 1950 en Bogotá con la asociación de Manuel Escobar, Eduardo Martínez y su esposa
Margoth. El primer producto que hicieron fue también el primer juguete de muchos colombianos: la pelota de letras.
Aunque su portafolio empezó a variar con productos como el tradicional Pegante Boxer y otros materiales que se
utilizan hoy en día en obras de infraestructura, su afición por hacer pelotas siguió para alimentar otra pasión: la del
fútbol.

Cuando empezó a fabricar los primeros balones Golty, Martínez no imaginó que sería el cómplice de los goles hechos
por uno de los cinco mejores jugadores de fútbol del mundo, Falcao García, para hacer reventar de emoción a un país
entero.

“Al principio hacíamos balones muy parecidos a los de la marca italiana Lotto y en una época le hicimos los balones de
Adidas en Colombia, pero después fuimos independizándonos y nos dimos cuenta de que podíamos hacer nuestro
producto muy bueno”, recuerda Martínez.

Con ese impulso que empezaron a tomar los dueños y la marca, se dieron a la tarea de convertir a Golty en un símbolo
de la colombianidad. Así fue que en 1992 obtuvieron el aval para ser el balón oficial con el que jugarían todos los
seleccionados nacionales de fútbol los partidos como locales, además de ser el balón del Torneo Profesional
Colombiano. La estrategia resultó ganadora y la pelota empezó a hacerse popular en el país.

“El sentido de colombianidad y de pertenencia se aumenta. La situación nuestra frente a las grandes marcas es difícil:
Adidas, Nike, Umbro, Puma, son marcas que están inmensamente publicitadas. La compra de un balón o un elemento
deportivo depende mucho de la emotividad, es una cuestión más emocional. Eso es lo que buscamos y lo logramos. Es
un punto diferenciador a la hora de hacer la compra”, afirma el presidente y dueño de la marca.

Hoy son 25 años los que completan como uno de los principales patrocinadores de la Selección Colombia, tiempo en el
que el negocio ha tenido un gran desempeño. Tan solo el año pasado, la marca colombiana le generó a Escobar y
Martínez más de $20.000 millones en ventas, cifra en la que se incluyen otros productos como guayos, canilleras,
guantes, entre otros.

Ser un producto que mueve la emotividad de las personas, hace también que los triunfos o las derrotas afecten las
ventas.

“Si la Selección Colombia gana, la semana siguiente las ventas se disparan un 10% o 15% respecto a la época normal. Se
incrementan las ventas en todo el país. Pero cuando pierde las ventas caen también un 10% o 15%”, asegura Martínez.

Pero las dos décadas y media rodando junto al onceno nacional no solo le han dejado beneficios monetarios a Golty,
sino que la han convertido en un referente del sector a nivel mundial. Gracias a la calidad de los productos, que pasan
las pruebas más exigentes de la Federación Internacional de Fútbol Asociado (Fifa), hoy son buscados por empresas de
los países que más fabrican balones de fútbol.

“Pakistán es el sitio donde los balones se han hecho tradicionalmente: entre 90 millones y 100 millones de balones al
año. Nosotros desarrollamos un procedimiento que permite una muy buena retención del aire y mantenimiento de la
forma en los balones laminados: la tecnología CMI. Una vez que lo desarrollamos, dos empresas de Pakistán que son
muy grandes nos compraron la tecnología y mandamos gente a Pakistán a que les enseñaran cómo hacerlos”, relata
orgulloso este bogotano.

Hoy en día Escobar y Martínez exporta sus pelotas Golty a países de la región como Venezuela, Ecuador, Perú, Bolivia,
Costa Rica y México, además de ciudades estadounidenses como Nueva York y Miami. “Hace unos años hubo un
campeonato mundial de microfútbol en Italia y allá fuimos balón oficial. Después hubo en la Unión Soviética, allá
también fuimos balón oficial. Lastimosamente hoy en día el microfútbol se está acabando”, dijo Martínez y añadió:
“Queremos hacer un balón de la mayor calidad internacional, que nos sintamos orgullosos porque lo que se hace, se
hace muy bien”.

Fuente: Espectador

Diciembre de 2014

“El asunto es simple, sin balón no hay fútbol y sin fútbol la vida no se acabaría pero no sería igual”, dice Eduardo
Martínez, presidente de Escobar y Martínez, la compañía fabricante de Golty, una de las marcas deportivas con mayor
reconocimiento en el país, y agrega que detrás de los balones que fabrican y que ruedan por las canchas del torneo
profesional, en los parques y potreros, hay cientos de historias por contar.

El ‘matrimonio’ entre Golty y los colombianos empezó en 1965, cuando salió al mercado la primera pelota de letras, una
de sus creaciones más famosas. “Nosotros éramos una compañía dedicada principalmente al calzado. Producíamos
pegantes, láminas, tacones y caucho para suelas”, asegura el ingeniero Martínez y recuerda que gracias a las ventas que
representaban los productos de este material, cercanas al 90%, empezó a surgir una inquietud para ampliar el
portafolio. “Dentro de esa política, fabricar un juguete resultaba una buena opción. Nos decidimos por una pelota de
caucho ya que podía estar al alcance de cualquier familia gracias a su bajo costo. Sin embargo, queríamos que tuviera
algo novedoso”.

Fue en ese momento cuando a Manuel Escobar, Eduardo Martínez y Margoth de Martínez, socios fundadores de
Martínez y Escobar, se les ocurrió una idea que cambiaría su destino y que marcaría la vida de millones de colombianos:
plasmar sobre la superficie de las pelotas, una serie de letras, números y monitos.

“Decidimos hacer una pelota, primero por la suavidad en su superficie y segundo porque no representaba ningún riesgo
para los niños. Además buscábamos con las letras y números que contribuyera al desarrollo de la creatividad de los
niños, que le aportara a su formación y a un crecimiento sano. Que jugaran pero a la vez aprendieran”, puntualiza
Eduardo y afirma con orgullo que: “es increíble como una simple esférica de caucho logró convertirse en un símbolo que
marcó la infancia de cientos de colombianos. Han sido varias las generaciones que han disfrutado de ella. Desde los que
iban al tradicional paseo de olla, en el que se reunía la familia o los amigos a compartir por unas horas, hasta los que se
reunían a comer sancocho, merengón y obviamente a jugar con la pelota de letras”.

De la pelota de letras al balón profesional del Futbol Profesional Colombiano

Luego del éxito que tuvo la pelota de letras, al punto que era un elemento infaltable en los hogares colombianos,
Escobar y Martínez decidió incursionar en el sector deportivo y empezó a fabricar balones de fútbol, microfútbol y
baloncesto. “Las mejoras que veíamos en los balones que fabricábamos eran notables y eso nos motivó a continuar. Con
el paso de los años mejoramos la calidad hasta el punto que en 1974 fuimos escogidos como Balón oficial del
Campeonato Suramericano Femenino de baloncesto. Cuatro años después, se creó la firma Golty. Una palabra corta,
sonora y que no tenía relación con las compañías deportivas existentes. ”.

El ingeniero Martínez recuerda que los últimos años de la década de 1980 fueron memorables para Golty. En 1987,
empezaron la fabricación bajo licencia de los balones Tango de Adidas. Al año siguiente inició la exportación de balones
con el sello Golty a Venezuela, Bolivia, Perú, Chile, Ecuador y Costa Rica. También fue escogido como el balón oficial en
algunos mundiales de microfútbol que se realizaron en Italia, Rusia y República Checa. En Escobar y Martínez eran
conscientes que se habían convertido en una compañía referente dentro de la fabricación de balones a nivel mundial.
“Sabíamos que se venía algo grande. Era increíble hasta donde nos había llevado nuestra pelota de letras”, apunta su
presidente.

Así como fabricaban pelotas de caucho y balones recreativos llegó el momento en que Golty estaba en capacidad de
construir un balón que cumpliera con las más altas normas de calidad y que pudiera servir para competencias de alto
rendimiento. Por ello en 1988 la Dimayor anunció que el balón oficial del Fútbol Profesional Colombiano sería fabricado
por Escobar y Martínez, a través de su marca Golty para la temporada 1991 – 1992. Para el presidente de esta empresa
bogotana la clave para que hayan pasado 25 años desde aquella unión con la Dimayor y aún continúe vigente es el
cumplimiento de los más altos estándares de calidad. “Veníamos de fabricar balones bajo licencia de Adidas, una de las
marcas más reconocidas en el mundo y en ese momento logramos llamar la atención de grandes empresas. Por eso
empezamos a rodar dentro de los estadios del fútbol profesional. También empezamos a surtir los balones a la selección
Colombia cuando jugaba como local en los partidos de eliminatorias y amistosos”, recalca el ingeniero.

Los secretos detrás del éxito

“Somos conscientes de la importancia del trabajo en equipo en la fabricación de los balones. Cada detalle, por mínimo
que sea es vital. Así como lo hacíamos con las pelotas de letras hoy somos cuidadosos con cada modelo de balón que
producimos sea profesional o recreativo. Tenemos múltiples trabajadores detrás de ese producto final que se patea en
las canchas o se usa en los coliseos; en la parte técnica, tecnológica y comercial”, señala Martínez.

Y es que a pesar de que la cubierta exterior de los balones Golty sea en cuero traído desde corea, o el enmallado de alta
tenacidad de nilón tenga origen sudafricano y el caucho para la doble cámara interior lo importen desde Alemania o
México, esta marca es un símbolo de identidad colombiana pues el diseño, ensamble y tecnología con el que se elaboran
son netamente locales. Para el presidente de Golty, “hace tres décadas hacer un balón era una labor altamente
artesanal y mucho más sencilla pues era cocido y en cuero. En cambio hoy resulta toda una obra de ingeniería. Se hacen
estudios precisos para que rebote, no absorba agua y evitar que se deforme. Lo materiales, la construcción y el proceso
de fabricación es altamente controlado para cumplir con unas especificaciones muy estrictas y claras en la
competencia”.

Para posicionar sus productos y poder igualar los niveles de calidad de marcas como Nike o Adidas, Golty realiza un
doble esfuerzo, uno tecnológico y otro en el campo del mercadeo, afirma el presidente de la compañía y explica en
detalle que cuando hablan del aspecto tecnológico, se refieren a la escogencia de los mejores materiales, los detalles en
la construcción y finalmente la aplicación de estudios en los laboratorio de pruebas donde definimos si es apto para la
alta competencia.

Tenemos tres laboratorios muy completos. Uno en donde se analizan las materias primas que se usarán en la fabricación
del balón y otro en el que se prueban los productos que ya están terminados. En el último se calibran los aparatos de
medición para obtener mayor precisión de las máquinas pues de ello depende que la materia prima, el proceso y el
producto terminado sean los adecuados. Por otro lado la parte de mercadeo es muy importante. Si bien es cierto que el
proceso de construcción de un balón dura 24 horas el trabajo no para allí. Golty es un producto colombiano de alta
calidad y buscamos posicionarlo en competencias que tengan una gran acogida por el público como es el caso del fútbol
profesional o la liga Directv de baloncesto. Allí se completa el trabajo y demostramos que somos excelentes y además
somos colombianos. No ha sido una labor fácil pero si satisfactoria pues hemos hecho felices a millones de personas
desde que sacamos la primera pelota de letras hasta el lanzamiento de nuestro más reciente balón, el Invictus”.

El dato

Escobar y Martínez además de productos deportivos Golty, posee dos marcas más. La reconocida Bóxer, encargada de
producir pegamentos de todo tipo , empresa especializada en la fabricación y comercialización de bandas trasportadoras
de caucho para mover grandes volúmenes de productos.