UNIVERSIDAD

SSSSS PRIVADA DEL NOR

FACULTAD DE NEGOCIOS

INTEGRANTES DOCENTE: FRANKLIN

CORDOVA BUIZA

• ARLETTE AYQUIPA MUHLIG

CURSO: PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
• GRECIA BARTOLO BAQUERIZO TRABAJO: T2

• GIACCOMO CUROTTO MARENGO

• FERNANDO VASQUEZ ABURTO

• JAIR SAAVEDRA MENDEZ

 LINK DEL VIDEO:
https://www.youtube.com/watch?v=m5Ff9dtQQQM&feature=youtu.be

I. ASPECTOS GENERALES

1.1 Nombre, ubicación y presentación de la organización

Nombre de la empresa: ALI CORP S.A.A.

RUC: 20100055237
Denominación social: ALICORP S.A.A.
Tipo de empresa: Sociedad Anónima Abierta
Fecha de inicio de actividades: Año de 1956
Dirección Legal: Av. Argentina N° 4793, Carmen de la Legua-Reynoso, Callao,
Perú.
Historia de ALICORP S.A.A:
Esta empresa llamada ALICORP, es una dedicada a la elaboración de productos
industriales, de consumo masivo y nutrición animal. En un mayor ámbito consiste
en la fabricación y distribución de aceites y grasas comestibles, fideos, harinas,
galletas, jabón para lavar, detergentes, salsas, panetones, cereales, refrescos
instantáneos y alimentos balanceados para consumo del animal. Gracias a estos
productos, en los últimos años la empresa ha elevado sus niveles de producción
consolidando su liderazgo en diversas categorías.
1.2 Estructura organizacional (organigrama)
1.3 Oferta (características de la línea de productos que vende la empresa, precios, imágenes)
Tabla N°1
Características de la línea de productos de ALICORP

PRODUCTOS PRECIO PÚBLICO IMAGEN DEL PRODUCTO

Presentación:
Aceites domésticos:
900ml y 1L
• Primor
• Cocinero
Precio: S/ 6.00 soles
• Cil

Avenas: Presentación: 270gr

• Ángel
Precio: S/ 2.50 soles

Presentación: 500ml
Bebidas:
Precio: S/ 1.00 soles
• Chicha morada

Fideos:
Presentación: 500gr
• Lavagi
• Don Vitorio Precio: S/ 1.80 soles
• Nicolini

Presentación: 50gr
Galletas:
Precio: S/ 0.50 céntimos
• Casino
• Glacitas
• Tentación

Presentación: 100gr
Margarinas:
Precio: S/ 2.80 soles
• Sello de Oro
• Manty
 Presentación: 1 kg
Mascotas:
Precio: S/ 3.00 soles
• Mimascot
• Nutri can

Presentación: 350gr
Salsas:
Precio: S/ 1.70 soles
• Alacena

1.4. Demanda (Características del target según formas de segmentación: geográfica, demográfica,
psicográfica, conductual)

Target:

Público en general, entre 0 y 60 años a nivel nacional que consumen productos de primera
necesidad para el bienestar de su salud y buscan variedad de productos en un solo lugar,
accesibles y que apoyan la economía local.

1.4.1. ESTRATEGIA: SEGMENTACIÓN

GEOGRÁFICA

• Residencia: Residentes en el Perú.

PSICOGRÁFICAS

• Valores: Preocupación cuidado de su familia y quieren ahorrar tiempo

• Estilo de vida: Antiguas y Modernas

• Actividades: visitan ferias ecológicas, trabajan o se mantienen activos y pasan tiempo

con su familia.

DEMOGRÁFICA

• Edad: entre 0 y 60 años

• Sexo: Varones y Mujeres

• Estado civil: Solter@s, casad@s, divorciad@s

NIVEL SOCIO-ECONÓMICO

• Ocupación: Trabajan o no trabajan

• NSE: B y C

• Presupuesto mínimo a +
 CONDUCTUAL

• Comer diariamente y apoyar a los pequeños negocios peruanos (bodegueros).

• Frustraciones: hay pocos canales de fácil acceso y rápido que los conecten con los
bodegueros, uso excesivo de plásticos.

• Meta: Un proceso de compra fácil, consciente, accesible y en un solo lugar.

II. CONTENIDO DEL PLAN ESTRATÉGICO

2.1 Misión, Visión y Valores
2.1.1. Misión:
Transformamos mercados a través de nuestras marcas líderes, generando experiencias
extraordinarias en nuestros consumidores. Buscamos innovar constantemente para
generar valor y bienestar en la sociedad.

2.1.2. Visión:
Ser líderes en los mercados en los que competimos.
Propuesta de Visión:
Ser una de las empresas líderes en el abastecimiento de productos de primera necesidad
en los mercados en los que competimos en América Latina el 2025.
2.1.3. Valores:
Nuestros valores nos unen y guían la forma en que trabajamos

 Somos ágiles y flexibles:

Somos un equipo ágil y flexible, sabemos tomar riesgos, aprendemos de nuestros errores y
celebramos nuestros éxitos con humildad.
 Confiamos:
Vivimos en un ambiente en el cual las personas se sienten seguras de expresar lo que
piensan. Confiamos genuinamente en nuestros colaboradores y su talento.
 Respetamos:
Somos íntegros y honestos. Respetamos a nuestra gente, clientes, consumidores, medio
ambiente y comunidad. Acogemos diferentes puntos de vista.
 Lideramos con pasión:
Somos líderes apasionados en todo lo que hacemos. Somos emprendedores, con espíritu
ganador y coraje, lo que nos moviliza a innovar y transformar mercados.
 Estamos conectados:
Sentimos los objetivos de la organización como propios y los cumplimos con excelencia.
Trabajamos conectados para generar valor y bienestar.

2.2 Análisis Externo

2.2.1 Macroentorno (PESTE)
 En el análisis PESTE (ver Anexo L), los principales factores a tener en cuenta son el factor político-
legal y el económico. El primero porque, ante la pandemia, entes del Estado han exigido
implementar protocolos estrictos (OMS, 2020); el segundo, por la recesión económica de este año
(Banco Mundial, 2020), pero las políticas correctivas como Reactiva Perú (MEF, 2020) pueden
ser beneficiosas para la empresa, ya que atañen a clientes del sector B2C. A su vez, se toma en
cuenta el interés previo del Estado en fortalecer la cadena logística y fomentar la productividad
peruana con ayuda de empresas privadas (Consejo Nacional de Competitividad y Formalización,
2018).

2.2.2 Microentorno (5 Fuerzas de Porter)

El poder de negociación de los clientes es alto, debido a la poca fidelidad del cliente hacia un
solo producto y la sensibilidad de la demanda a cambios en el precio o la calidad. La rivalidad de
los competidores es media, pues aún predomina una alta participación de pocas empresas. La
amenaza de nuevos entrantes es media, debido a los altos costos de implementación en planta para
economías de escala, aunque pequeños productores están creando nuevos nichos. El poder de
negociación de los proveedores es bajo, debido a los estándares de calidad y la gran cantidad de
insumos que solicita la industria. Finalmente, la amenaza de sustitutos es alta, por la cantidad de
competidores y el nivel de diferenciación entre ellos, ello impulsa una pugna por un precio
competitivo e innovación constantemente de sus productos (ver Anexo N).
2.3. Análisis Interno (Cadena de Valor de Porter y/o AMOFHIT)
En el sistema de valor se aprecia los insumos, proveedores, fábrica, canales y clientes que
posee Alicorp. Los canales más importantes, como el tradicional o la publicidad ATL y BTL,
logran la distribución y promoción, mientras que los clientes son mayoristas, minoristas e
industrias conexas. Alicorp posee una cadena de integración vertical y ha adquirido antiguos
proveedores. Se ha omitido incluir las actividades de dichas adquisiciones en el sistema para no
confundir industrias.

Adaptado de Del Castillo (2011)

2.4. Análisis FODA
Las fortalezas más resaltantes son el grado de liquidez y el aprovisionamiento y
canales de distribución. Por su parte, entre las debilidades destacan el alto nivel de
endeudamiento financiero (y su manejo deficiente) y un crecimiento lento. En cuanto a las
oportunidades, son de especial importancia para lograr una mayor interconectividad entre
diferentes usuarios, y aquellas relacionadas con la producción de insumos de confianza y
diferenciación en servicio integral de venta a la industria horeca. Finalmente, se cuentan entre
las amenazas la recesión económica mundial y los efectos que esta conlleva, así como la mayor
competencia. El listado detallado se encuentra en el Anexo W.

2.5. MATRICES DE DIAGNOSTICO:

2.5.1 Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE)

De la evaluación realizada a Alicorp S.A.A., mediante la MEFE, la empresa obtuvo
3.17 de 4 puntos posibles, lo que revela que la empresa aprovecha adecuadamente las
oportunidades de su entorno y mitiga las amenazas del mismo. En las oportunidades, se
identificó nuevas tendencias que benefician a la empresa como la transformación digital,
 además de nuevos nichos de mercado como los alimentos saludables y en el canal horeca1. En
las amenazas, en su mayoría se relacionan a la pandemia y la vulnerabilidad del sector ante
esta; así como la entrada de competidores con ventajas competitivas importantes (ver Anexo
P).

2.5.2 Matriz PC

2.5.3. Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

En esta matriz Alicorp S.A.A. obtuvo 3.06 de 4 puntos posibles, lo que revela un alto
nivel en cuanto a las fortalezas y debilidades de la empresa. En las fortalezas se destaca los
canales de distribución, el liderazgo de mercado y el compromiso de los trabajadores de la
compañía. Por su parte, en las debilidades son importantes el alto nivel de endeudamiento
financiero, la dificultad que conlleva cotizar en bolsa y los bajos márgenes operativos. Pese a
ello, el puntaje es alto y muestra que las fortalezas sobrepasan largamente a las debilidades de
Alicorp S.A.A (ver Anexo V).

2.6 Modelo de Negocio CANVAS 1.0

En el Anexo AA, se pueden observar los cambios incorporados al CANVAS de

Alicorp S.A.A. Estos son, principalmente, la inclusión de la logística y producción en
actividades clave; los gastos del personal y servicios prestados por terceros; el canal de ventas
online dirigido a mayoristas y distribuidores; y las redes sociales para la comunicación
continua y directa con la sociedad. Finalmente, a la propuesta de valor, se agregó el valor
nutricional de los productos y la presencia internacional de la marca.

1
Horeca, acrónimo formado por las palabras hotel. restaurantes y catering ; es decir, hace referencia al
segmento de mercado que componen dichas organizaciones. (Revista Horeca, 2017)
2.7 ESTRATEGIAS GENERICAS DE PORTER

Alicorp es una de las empresas que lidera el mercado por su amplia gama de productos que
puede ofrecer al público, siendo este característico por el alcance que tiene en el mercado y
por ello su consumo.

además de su amplia gama de productos, sus costos son muy accesibles para todo público
siendo este un factor principal de la fidelización de sus clientes, siendo la marca Alicorp su
primera opción frente a las demás.

El enfoque que tiene la empresa Alicorp es muy amplio porque la producción de la empresa lo
permite, es por ello que se manejan los productos enfocándose en un sector muy extenso de la
población ya que los productos que ofrecemos son de primera necesidad.
2.8 MATRIZ FODA

En la matriz FODA (ver Anexo Y), con apoyo en revisión de literatura (Martel, Peña, Ramos
& Silva, 2015), se ha identificado estrategias de: desarrollo de producto, desarrollo de mercado,
diversificación relacionada, penetración de mercado, recorte de gastos y desinversión a partir
del cruce de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas identificadas en las
herramientas de diagnóstico y evaluación de los capítulos precedentes. Tres de las estrategias
son de desarrollo de producto, en tanto el sector de Alicorp S.A.A. se encuentra enfocado en
ofrecer productos accesibles y de calidad.

2.9 OBJETIVOS

-Para el 2025 se deberá tener una estructura de e-commerce para que potencie los tres giros de
negocio, b2b, acuicultura, consumo masivo y nutrición animal de esta manera incrementar las
ventas en un 25 %
-Para el 2021 se debe desarrollar nuevos canales de ventas para incrementar la rentabilidad del
negocio.
- Para el 2025, Alicorp se posicione en el primer lugar dentro de las empresas del sector de consumo
masivo, acuicultura y nutrición animal generando ingresos mayores a s/.20 millones
-Para el 2025, Alicorp deberá generar dividendos para los accionistas de s/.2.500 millones, es
necesario reducir los niveles de endeudamientos
-Para el 2025 Alicorp deberá lanzar al mercado 600 nuevos productos con la finalidad de continuar
ganando mayor participación y posicionamiento dentro del mercado.
-Para el 2022 se deberá tener estandarizado todos sus procesos y enfatizar en todos los canales de
ventas la calidad de los productos.
-Para el 2025 haber incrementado la cuota de participación en el mercado internacional al 70 %
y en el mercado local a un 50 %.
-Para el 2025 tener una homologación de integración de proveedores, de esta manera se busca la
eficiencia en la cadena de producción, bajo los conceptos de calidad y seguridad alimenticia.

2.10 ESTRATEGIAS (Corporativas, de negocios y funcionales)

2.10.1 Estrategias corporativas

 ALTA BAJA

ALTA

BAJA

Es una matriz muy sencilla para la toma de decisiones, está compuesta por un cuadrante de 2×2, y
dependiendo la situación de cada uno de ellos propone la estrategia más recomendable a llevar a
cabo.

Esta matriz te permite realizar un análisis interno para darnos las indicaciones pertinentes para que
la empresa pueda decidir en qué productos es más rentable invertir sus recursos y en cuales ha de
retirarlos.

En este caso la Matriz BCG está enfocada en los productos de la empresa ALICORP, teniendo una
amplia variedad de productos siendo estos los más relevantes.

Alicorp cuenta con cuatro productos VACA siendo estos: La pasta, las cremas (mayonesa, tari,
rocoto…), los detergentes y por últimos las galletas sin duda estos productos son los principales
ingresos de la compañía.

También contamos con los productos ESTRELLA siendo estos los aceites y las harinas siendo estos
la concentración de los estrategas ya que intentan convertir convertirlos en productos VACA.

Los productos INTERROGANTES son la nutrición animal, premezclas y ayudas culinarias, se

encuentran en un mercado en crecimiento, pero con baja participación. Requieren de un
seguimiento exhaustivo puesto que pueden crecer y evolucionar a estrellas o por el contrario
convertirse en productos perro.
Por último, pero no menos importante el panetón toma el lugar de producto PERRO teniendo una
baja participación en el mercado, para esto la compañía habrá comenzado a estudiar su posible
retirada en los próximos años.
2.10.2. Estrategias de negocio

2.10.2.1 Estrategia competitiva

• Ofrecer un producto con un precio promedio más
• barato del mercado.
Liderazgo en costos • El precio es el factor determinante de la compra.
• Tener la mayor participación en el mercado.

 Ser reconocido y valorado como un producto

diferente al promedio de mercado.
Diferenciación  Ofrecer un producto con un precio superior al
Estrategias promedio del mercado con alguna característica
que el cliente valore.
Competitivas
o Ofrecer un producto exclusivo a una porción
exclusiva del mercado.
Enfoque o Ser reconocido como único, exclusivo y accesible
solo por una pequeña parte del mercado total.
o El precio no sea un determinante de la compra.

2.10.2.2 Estrategia específica de crecimiento

Penetración de mercado Más ventas en mercados actuales para
productos actuales.
Desarrollo de mercado Introducir productos
Crecimiento intensivo actuales en mercados
nuevos
Desarrollo de productos Mejora de productos actuales o
productos nuevos para mercados
actuales
Diversificación Productos nuevos en nuevos Mercado
Integración hacia atrás Comprar empresas proveedoras o tener
Crecimiento por mayor control sobre fuentes de
integración abastecimiento

Integración hacia delante Comprar distribuidores o convertirse en

distribuidor, tener mayor control de
sistemas de distribución
Integración horizontal Comprar o asociarse con competidores
o tener mayor control sobre la
Crecimiento por competencia
Diversificación Diversificación concéntrica Adición de nuevos productos, bienes o
servicios, relacionados
Diversificación conglomerada Adición de nuevos productos, bienes o
servicios, no relacionados
2.10.2.3 Estrategia específica defensiva

Dos o más organizaciones forman una

organización diferente para propósitos
Aventura conjunta
específicos cooperativos.

Reagrupación a través de la reducción de

Atrincheramiento /
activos y costos para revertir la declinación de
reducción
ventas y utilidades.

Desposeimiento /
desinversión Vender una división o parte de una
organización.

Liquidación Venta de todos los activos de la compañía.

2.10.3. Estrategias funcionales

En esta sección se va a determinar un análisis interno de Alicorp, con la finalidad de establecer

distintas estrategias que beneficiara a la empresa a definir cómo usar y administrar los recursos
y habilidades de la forma más eficiente en cada una de sus áreas de operación, para poder
alcanzar las metas establecidas.
Por consiguiente, la estrategia funcional debe situarse de acuerdo con el enfoque competitivo y
con la estrategia general de acción de Alicorp. Por lo tanto, estos métodos son diseñados y
planificados por los jefes o administradores de cada uno de los departamentos de la empresa,
de la misma manera se espera que la capacidad funcional de Alicorp se convierta en ventaja
competitiva en el mercado.

• Financiera
Por investigación, esta estrategia depende su proceso de supervivencia dentro del mercado. Por
ello que la primera estrategia es reducir el alto nivel de apalancamiento ya que la ratio de
financiamiento va a aminorarse y por ello aumentaría la cantidad de dinero que podemos
destinar a una inversión. Otra estrategia es promover la generación de excedentes de tesorería
con el propósito de que la empresa tenga el compromiso o deber de enfocarse en consolidar los
negocios últimamente logrados para disminuir su nivel de endeudamiento y alcanzar el nivel
propuesto por parte del departamento de finanzas.

• Marketing
Seguir con la estrategia de interactuar con los clientes y distintas empresas mediante los
productos, así como realizando un estudio de mercado, por ello que Alicorp mantiene una
posición de liderazgo a nivel nacional bajo una constante mejora en el mix de productos
administrando aproximadamente 120 marcas. Tiene presencia con plantas propias en países
como Argentina, Ecuador, Colombia, Chile y Brasil.
Por otro lado, conocer la necesidad de los clientes y estar atentos a las nuevas propuestas de los
competidores en el mercado por ello Alicorp para el desarrollo de sus productos debe estar
 enfocado en estas tendencias de manera que genere alto valor y se conecte con los consumidores
generando lealtad mediante el desarrollo de ventajas competitivas.

• Recursos Humanos
El área de Recursos Humanos de Alicorp está orientada al fortalecimiento del desempeño y la
mejora de condiciones tanto de salud como de protección de los trabajadores. Para ello pone en
práctica programas de gestión de desempeño y desarrollo directivo. Dichas actividades se
encuentran subdivididas en: proceso de planificación, coaching, y evaluación de resultados.
Además, se realiza seguimiento constante al clima laboral dentro de la organización, lo cual
permite tener bajo control el resultado de la gestión realizada por cada uno de los miembros de
la organización y monitorear el nivel de compromiso que tienen los trabajadores hacia la firma.

• Sistemas de Información
Se establece la estrategia de organización y sistema de monitoreo por parte de las distintas áreas
con el fin de controlar y recolectar la información que posee Alicorp por ello cuenta con SAP,
que permite manejar la información de la empresa de manera integrada, sincronizada y
actualizada. Cabe precisar que actualmente la firma posee los módulos de logística, finanzas,
ventas, recursos humanos y auditoría. Además, la administración de este recurso informático
se encuentra bajo la responsabilidad del área de sistemas del grupo Romero. También la
empresa tiene un portal de extranet para proveedores con la finalidad de registrar pedidos e
ingreso de facturas.
3.9. Plan de Acción (Balanced scorecard: Mapa estratégico, Tablero de comando y Plan operativo)
 ALICORP
ALI Objetivos Estratégicos

DESARROLLAR NUEVOS PRODUCTOS EN

BASE A UNA INVERSIÓN CON MARGINAL
CRECIENTE DE 5% ANUAL PARA
FINANCE
INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO.

ALICORP PRESENTARÁ INCREMENTAR EL

TRIMESTRALMENTE 15
LANZAMIENTOS Y CONSUMO PER CÁPITA A
CUSTOMER
RELANZAMIENTOS DE UN 15% ANUAL.
PRODUCTOS.

INCREMENTAR LA
INCREMENTAR LAS VENTAS CANTIDAD DE DEPÓSITOS DE
INTERNAL POR EL CANAL DE CLIENTES DISTRIBUCIÓN PARA REDUCIR LOS
PROCESSES COSTOS LOGÍSTICOS EN UN
B2B EN 20% ANUAL.
12 %.

RENOVAR AL MENOS DOS VECES

REDUCIR EN 4% CADA AÑO
LEARNING LA
LAS PÉRDIDAS DE
MAQUINARIA AL 2025,
AND GROWTH ALIMENTOS POR MAL
AUTOMATIZANDO LOS PROCESOS
ENVASADO.
PRODUCTIVOS.
 Universidad Privada del Norte - Ejercicio de Balanced Scorecard - Lic. Franklin
Cordova Buiza
CUADRO DE MANDO INTEGRAL - AÑO 2021

PERSPECTIVA DE
CLIENTES
META
OBJETIVO INDICADOR INICIATIVA
BUENO REGULAR MALO
•
• Desarrollar nuevos productos • Cantidad y relación de 5> 4= 4< • Crear nuevos productos de
en base a una inversión con inversión creciente por año consumo masivo
marginal creciente de 5% respecto al año anterior.
anual para investigación y
• Innovar en productos
desarrollo. 12=
• Número de lanzamientos y 15> 12< especializados y más saludables.
• Alicorp presentará relanzamientos.
trimestralmente 15 • Abrir mercados nuevos con
lanzamientos y productos y marcas nuevas en la
relanzamientos de productos. • Relación entre el consumo región en relación al consumo
de per cápita por año
• Incrementar el consumo per respecto al año anterior.
cápita a un 15% anual. • Relación entre las ventas
• Ampliar la red de distribución con
por canal B2B por año
sucursales
respecto al año anterior.
• Incrementar las ventas por el
canal de clientes B2B en 20% • Incrementar depósitos en el interior
anual. • Índice de crecimiento de del país determinando alianzas con
empresas distribuidoras distribuidores locales.
• Incrementar la cantidad de
depósitos de distribución para locales
reducir los costos logísticos • Consolidar la capacidad productiva
en un 12 %. de sus activos de producción
• Relación de pérdidas de
• Reducir en 4% cada año las alimentos por mal proceso
pérdidas de alimentos por mal de envasado por año
envasado. respecto al año anterior

1
 Universidad Privada del Norte - Ejercicio de Balanced Scorecard - Lic. Franklin
Cordova Buiza

PLAN OPERATIVO - PERSPECTIVA DE CLIENTES (DIAGRAMA DE GANTT DE

INICIATIVAS) - AÑO 2021

ÁREA PRESUPU
FUNCIONAL
INICIATIVAS/ACCIONES INICIO FIN E F M A M J J A S O N D RESPONSABLE
ESTO
EN
SOLES
FINANCOERA Crear nuevos productos de 01/01/2021 31/06/2021 x x x x x x ÁREA DE 1,000,000
consumo masivo PRODUCCION
Innovar en productos 01/01/2021 31/06/2021 x x x x x x ÁREA DE 990,000
CLIENTES especializados y más saludables. MARKETING
Abrir mercados nuevos con 01/07/2021 31/12/2021 x x x x x x ÁREA 881,000
productos y marcas nuevas en la ADMINISTRATIVA
región
PROCESOS Ampliar la red de distribución con 01/07/2021 31/12/2021 x x x x x x ÁREA 1,500,000
sucursales ADMINISTRATIVA
Incrementar depósitos en el interior 01/01/2021 31/12/2021 x x x x x x x x x x x x ÁREA 750,000
del país determinando alianzas con ADMINISTRATIVA
APRENDIZAJE distribuidores locales.
Consolidar la capacidad productiva 01/01/2021 31/03/2021 x x x x x x x ÁREA 500,000
de sus activos de producción 01/09/2021 31/12/2021 ADMINISTRATIVA

2
Anexo L: Análisis PESTE de Alicorp S.A.A.
Factor Análisis

Político - legal Lineamiento de prevención frente al COVID -19: Frente a la pandemia

mundial, la Organización Mundial de la Salud [OMS] ha indicado algunas
medidas a tomar por parte de las industrias del sector alimenticio para evitar la
propagación del virus, tales como el distanciamiento físico y social en el centro
de trabajo, que los trabajadores conozcan los síntomas, el uso de guantes
desechables y por último, tener un procedimiento ante un caso de COVID en
la empresa (2020).

Inestabilidad política: En los últimos años el país se ha visto envuelto en una

debacle política, con una lucha de poderes (Fariza, 2020). Recordemos, por
ejemplo, la disolución del Congreso, o la salida del antiguo presidente. Sin
embargo, bajo la nueva autoridad en el poder ejecutivo, los poderes aún no han
conseguido presentarse como un frente unido. Llevando así a medidas
populistas y opositores entre ellos. Todo ello, sumado a las próximas elecciones
resulta en un futuro incierto políticamente para el bicentenario.

Ley de Alimentación Saludable: Conforme a tendencias globales que buscan

mejorar el estilo de vida, y por tanto la alimentación, el año pasado se publicó
dicha norma. La cual "supervisa y regula la publicidad infantil que incentive el
consumo de grasas trans, alto contenido de azúcar, sodio y grasas saturadas”
(OMS, 2019, p.1). Esto ha afectado a la industria ya que se han visto en la
necesidad de cambiar empaques por otros que señalan la presencia de estos
insumos. O, en su defecto, reformular el producto para evitar la presencia de
octógonos.

Económico Recesión económica: Producto de la pandemia mundial, el Estado dictaminó

medidas económicamente contraproducentes, pero que priorizan la salud
nacional. Esto, según el Banco Mundial, repercutirá en la economía peruana,
ocasionando una caída de 4.7% (2020). Por su parte, la inflación también se ha
acelerado, según el INEI, entre enero y mayo el Índice de Precios al
Consumidor creció a un 1.15%, mientras que en el último año aumentó a un
1.78% (Reuters, 2020). Si bien el año pasado, Ipsos estableció que el ingreso
per cápita promedio era de S/. 1,285, esto, dada la recesión económica, podría
disminuir (2019). Así como un atenuante a la informalidad del país. Al igual
que la inversión extranjera se pronostica que disminuirá (Prialé, 2020).

Plan Reactiva Perú: Los planes de reactivación económica ante la crisis

provocada por la pandemia afectan a sectores ligados de la empresa. Así, por
un lado, el Ministerio de Agricultura propone un plan de impulso hacia los
agricultores, proveedores de materia prima para la compañía (Dominguez,
2020). Por otro lado, el sector servicios fue fuertemente golpeado, entre ellos
el sector restaurantes, hoteles y servicios prestados a empresas, entre los cuales
se encuentran clientes B2B. A modo de ayuda, el Plan Reactiva Perú ofrece
garantías a empresas, también dentro del rubro mencionado, para afrontar
problemas fruto del impacto COVID-19 (MEF, 2020).
 Política Nacional de Competitividad y Productividad (PNCP): Aprobada
mediante el Decreto Supremo Nº 237-2019-EF, busca incrementar la
competitividad y productividad nacional a través de una intervención pública y
privada “para sostener el crecimiento de mediano y largo plazo y generar
niveles de ingresos más altos [...] para la población” (Consejo Nacional de
Competitividad y Formalización, 2018, p.4). Para tales fines se propone la
realización de ciertos objetivos como cerrar las brechas de infraestructura para
buscar el desarrollo del mercado interno y del externo; construir puentes,
aeropuertos y cadenas logísticas que impulsen el acceso a los productos en los
mercados a menor costo; fortalecer el capital humano; impulsar la innovación
y tecnología y promover ambientes de negocios productivos.

Socio - cultural Valoración de las empresas socialmente responsables: Se puede crear

relaciones más profundas con las empresas si estas son vistas confiables e
involucradas en la actualidad, prestas al servicio de la sociedad (Murphy et al.,
2020). Asimismo, Disan expone que la humanidad es cada vez más consciente
de su impacto y su legado en la sociedad (2019). Los consumidores finales son
cada vez más conscientes de sus compras y los efectos que estas pueden
acarrear, por lo que buscan impactar positivamente en el ecosistema, valorando
así a los organismos que se alinean con sus objetivos.

Cambios de conducta en el consumidor: Luego de la actual crisis, el

consumidor promedio afirma que presentará cambios en sus patrones de
conducta permaneciendo más tiempo en casa, evitando las aglomeraciones y
lugares concurridos y con mayores protocolos de limpieza (Ipsos, 2020).

Cambios en el sector alimentario: Por otro lado, si bien la gastronomía era

un emblema peruano, las secuelas de la pandemia ha obligado a replantear
varias estrategias de algunas franquicias del sector alimentario. Así, algunas
han cambiado de rumbo, tal como la Panadería San Antonio y otras han
decidido reinventarse. Por su parte, las franquicias no son la excepción y
también se pronostica el redirigimiento de las mismas (Perez, 2020).

Tecnológico Tecnología para mejorar el producto: Por su parte, la industria de la

alimentación se encuentra haciendo inversiones en tecnología para incluir y
mejorar sus productos. Así, por ejemplo, Gloria ha eliminado el uso de
preservantes de algunos de sus productos, pero sin alterar el sabor (Gloria S.A.,
2019). A su vez, la industria busca el cambio a empaques bioforms, compuestos
de material orgánico, sin la necesidad de plástico para evitar la contaminación.
Finalmente, también se pretende alcanzar la eficiencia en los procedimientos
de fabricación y la capacidad de mantener el producto fresco sin la necesidad
de refrigeración.

Transacción digital: El uso de plataformas digitales, conlleva el uso de

estrategias , innovación constante, inversión en tecnología, especialistas en el
tema, estadísticas, data scientists, plataformas para una mejor identificación de
las necesidades del cliente (Perú Retail, 2018). No solo eso, sino que el
ecommerce se complementa con las plataformas virtuales de pago. Para ello,
es necesario la confidencialidad de los datos sensibles que se manejan. Así,
alianzas con bancos, aplicaciones, o intermediarios que faciliten y brinden la
seguridad del caso son necesarias.
 E-commerce: Las ventas por internet han aumentado y seguirán creciendo
(Redacción Gestión, 2020). La pandemia no ha hecho más que acentuar la
tendencia de e-commerce, comprando desde la comodidad del hogar y con el
servicio de delivery también. Es un ámbito en el que el diseño y la experiencia
del usuario deben ser altamente considerados y tomadas en consideración, ya
que el tiempo en el cual el cliente espera encontrar su producto es menor.
Asimismo, el diseño debe ser intuitivo y sencillo para una correcta orientación
dentro de la página web o app.

Ecológico Mayor conciencia ambiental: Según Olivares y Lozano, el 73% de personas

a nivel global aceptó que estaría dispuesto a cambiar sus hábitos de consumo
para reducir el impacto medioambiental (2019).

Preocupación por reducción de residuos: ONGs, como Oceana Perú,

proponen y motivan la promulgación de leyes para disminuir el uso de envases
de plástico descartables de un solo uso. A la vez que también difunde este
mensaje, educa a los jóvenes al respecto (Redacción El Comercio, 2019). Todo
ello sigue tendencias socialmente responsables y ecológicas.

Incremento del uso de energías renovables: Según Ceplan, hasta el 2040 se

prevé un descenso del crecimiento del petróleo (2019). Así, este será sustituido
por el gas y se empleará mayor fluido eléctrico. Sin embargo, eso no quiere
decir que se dejen de explorar nuevas energías renovables, como la
heliocéntrica, energía solar o hidráulica. Esto se percibe en las nuevas formas
eco amigables y sostenibles de transporte urbano, en el que comienza a
incrementar el uso de bicicletas, scooters, patines, monopatines, entre otros.

Anexo N: Análisis de las cinco fuerzas de Porter de la industria de Alicorp S.A.A.

Las cinco fuerzas de Porter
Poder de negociación de los Poder de negociación es alto
clientes
Actualmente la tendencia hacia la fidelidad a una sola marca
es escasa en la industria, debido a la alta sensibilidad al precio
y calidad de la demanda peruana.
Además dependiendo del tipo de producto, poder de mercado
y reputación de marca de las organizaciones de la industria se
definirá las preferencias del cliente.

Rivalidad entre los competidores Rivalidad es media

Aún existe gran concentración de mercado acaparado por solo
4 o 5 organizaciones (Mondelez, Unilever, Procter & Gamble,
Nestlé, Kraft y Alicorp)
 Amenazas de nuevos La amenaza de los competidores es media
competidores
Las barreras de entrada son altas, sobre todo por las economías
de escalas.
La Industria presenta un alto nivel de competencia, dada la
existencia de varios productores que pugnan por maximizar
sus utilidades en un mismo mercado.
Sin embargo, ahora se está incentivando la producción
artesanal de diferentes productos, dando paso a la creación de
nuevas empresas y productos diferenciados

Poder de negociación de los El poder de negociación de los proveedores es bajo.

proveedores
Insumos para la preparación de los productos son commodities
(trigo, azúcar, soya, etc).
La Industria competitiva tiene altos estándares de calidad para
sus insumos, así como la exigencia del cumplimiento de las
regulaciones correspondientes.
Adicional a los pedidos anteriores se hace una evaluación
anual en base a indicadores de tiempo y calidad, y se está
trabajando en una clasificación formal de proveedores.

Amenaza de productos sustitutos Amenaza de productos sustitutos es alta

La mayoría de los productos de consumo masivo e industrial
que produce la Industria son imitables fácilmente.
Incluso, el mercado se está renovando con la creación de
productos más orgánicos y saludables como Compadre,
Shiwi, Kuma, Nutrishake, AndeBar y Maraná. Asimismo, la
creación de marcas propias por parte de los mercados
mayoristas, como las marcas propias de Makro u otros, cada
día se fortalecen.
La diferenciación de cada producto es considerado de gran
importancia para esta Industria por la gran elasticidad de los
productos (sensibilidad del precio alto).

Adaptado de Porter (2008)

Anexo H: Actividades y valor en Alicorp S.A.A.

Actividades Análisis

Marketing y Dada la alta competitividad del sector alimentario, el marketing es

Ventas necesario para comunicar la diferenciación y fidelizar al cliente,
transmite el valor agregado de sus productos y demás.
Activida
des que
Relaciones Un correcto manejo de las relaciones y opinión pública agrega valor
generan
públicas porque comunica públicamente las actividades realizadas y brinda
valor
legitimidad de sus operaciones, pero de ser ineficiente la marca y
reputación de la empresa se pueden ver seriamente afectadas.
 Gestión de la Mantener y/o mejorar la calidad constante es de vital importancia
calidad para Alicorp. No solo se encuentra en la obligación de cumplir
estándares legales, sanitarios; sino que, transmiten confianza al
público objetivo.

Asesoría El desarrollo o implementación de softwares dentro de la

técnica y organización incrementa la eficiencia. A su vez, las asesorías y
desarrollo capacitaciones agrega valor a sus trabajadores.
tecnológico

Atención y Alicorp brinda asesoría y se involucra en la mejora de procesos y

servicio post - negocios de sus clientes minoristas. A través de lo que ellos
venta denominan "venta consultiva" que tiene como objetivo el desarrollo
de sus clientes.

Producción de Alicorp tiene como objetivo estratégico y diferenciador la nutrición,

alimentos ya sea en hábitos saludables y estilos de vida. Es por ello que ha
saludables y reducido sus niveles de azúcar y sodio. Es una actividad que busca
nutritivos generar valor al diferenciarlos del resto de la competencia.

Responsabilid Alicorp muestra preocupación por diversas causas sociales y busca

ad social impactar en la sociedad, al igual que conocer la realidad y empatizar
con los sectores más desfavorecidos o en circunstancias más
adversas como la actual pandemia.

Desarrollo Dado su continuo crecimiento, Alicorp busca crecer de manera

sostenible ordenada y sostenida y busca administrar sosteniblemente a la
empresa y sus desechos, para causar el menor impacto posible en la
sociedad.

Integración de Alicorp tiene como estrategia una integración vertical, adquiere

las empresas y proveedores fundamentales para su proceso de
organizacione transformación. Por ello, da seguimiento constante a sus
s adquiridas integraciones con dichas subsidiarias y asociadas. Esta actividad es
de tal importancia, que en el 2018 decidieron crear su propia oficina
para monitorear dicha transición y asegurarse de la correcta
integración.

Logística de Alicorp tiene una bien posicionada estrategia en la distribución , ya

Salida que es rápida, en condiciones adecuadas y al lugar requerido. Todo
(Distribución) ello permite que los clientes tengan acceso a los productos a nivel
nacional.

Logística de Otra área primordial, son las compras para conseguir insumos y
Entrada suministros óptimos. Al igual que las alianzas que establecen con sus
(Compras) proveedores.

Anexo W: FODA de Alicorp S.A.A.

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Alto grado de liquidez 1. Lento crecimiento

2. Varias marcas reconocidas 2. Cotización en bolsa

3. Alta capacidad de adaptación 3. Bajos márgenes operativos

4. Aprovisionamiento y canales de
distribución
4. Dependencia del tipo de cambio

5. Personal comprometido 5. Alto nivel de endeudamiento financiero

6. Liderazgo en el mercado 6. Deficiente manejo financiero

7. Presencia en varios países 7. Imposibilidad de trasladar costos a precios finales

8. Diversificación de productos 8. Estructura operativa burocrática del área de sistemas

9. Percepción de calidad

10. Presencia nacional en regiones

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1. Mayor interconectividad entre usuarios 1. Recesión económica mundial

2. Mayor desarrollo de cadenas de valor 2. Volatilidad del precio de los commodities

complejas

3. Incremento del consumo de alimentos 3. Alto desarrollo en los mercados de

por las clases medias competidores con marcas propias

4. Tendencia de consumo de productos 4. Fuerte introducción de nuevos productos

saludables saludables

5. Nuevo comportamiento del consumidor 5. Inestabilidad política del país

6. Interés por el compromiso con la 6. Pérdidas de inversión extranjera

sociedad
7. Soporte financiero a las mypes como 7. Exigencia de productos sostenibles a

restaurantes, bodegas, pastelerías, etc. cambio de la fidelización de consumidores

8. Insumos de calidad para Industria 8. Reconfiguraciones de negocio crean

Horeca y similares incertidumbre en sector alimentario

9. Tendencia a la creación de nuevas 9. Reducción productiva del sector Horeca

categorías de productos

10. Crecimiento futuro de la Industria 10. Competidores más experimentados como

Horeca y similares Molitalia o El Pino invierten en B2B
 Leyenda

Macrotendencias Mapa de alternativas

PESTE Cinco fuerzas de Porter

 Lienzo estratégico 1.0

Anexo V: MEFI de Alicorp S.A.A.

Fortalezas Ponderación Nota P X N

1 Alto grado de liquidez (Alicorp, 2020) 0.1 3 0.3

2 Varias marcas reconocidas (Alicorp, 2020; Martel et al., 0.07 4 0.28

2015)

3 Alta capacidad de adaptación (Alicorp, 2020) 0.05 4 0.2

4 Aprovisionamiento y canales de distribución (Martel et al., 0.1 4 0.4

2015)

5 Personal comprometido (Alicorp, 2020) 0.07 4 0.28

6 Liderazgo en el mercado (Alicorp, 2020) 0.05 4 0.2

7 Presencia en varios países (Alicorp, 2020; Michilot, 2020) 0.06 3 0.18

8 Diversificación de productos (Alicorp, 2020) 0.07 4 0.28

9 Percepción de calidad (Martel et al., 2015) 0.05 4 0.2

10 Presencia nacional en regiones (Alicorp, 2020) 0.06 4 0.24

Debilidades Ponderación Nota PXN

1 Lento crecimiento (Martel et al., 2015) 0.04 2 0.08

2 Cotización en bolsa 0.04 2 0.08

3 Bajos márgenes operativos (Martel et al., 2015) 0.04 1 0.04

4 Dependencia del tipo de cambio (Martel et al., 2015) 0.03 1 0.03

5 Alto nivel de endeudamiento financiero (Martel et al., 2015) 0.06 2 0.12

 6 Deficiente manejo financiero (Martel et al., 2015) 0.05 1 0.05

7 Imposibilidad de trasladar costos a precios finales (Martel et 0.04 2 0.08

al., 2015)

8 Estructura operativa burocrática del área de sistemas (Martel 0.02 1 0.02

et al., 2015)

1 3.06

Leyenda
Malcolm Baldridge Recursos clave

Análisis financiero Canvas

Anexo AA: Modelo de negocio CANVAS 2.0 de Alicorp S.A.A.

Adaptado de Osterwalder, A. & Pigneur, I. (2010)

Anexo Y: Matriz FODA de Alicorp S.A.A.
I. PRESENTACIÓN DE TRABAJOS REALIZADOS EN CLASE
• Caso aplicativo_Entorno-Hacienda Juárez
• Formato_VALOR AGREGADO
 ELEMENTOS IDENTIFICACIÓN FAVORABLES DESFAVORABLES
1. COMPETIDORES • Sociedad agrícola • Buena intención de • Hizo disminuir el
de Interés Social hacer las cosas. nivel de producción.
• Consorcio Alemán • Traen innovación de • Bajo nivel de calidad
nuevos productos del producto.
• Se puede llegar a
convertir en un
monopolio.

2. CLIENTES • Pobladores de • Son productores de • Si no encuentran

Lircay ganancia para la variedad del
empresa al convertirse producto, se tiende
en consumidor. a perderlos.
• Son la fuente de • Ellos son los que
ingreso. dicen o dan visto
bueno al producto.
3. PROVEEDORES • Hacienda Juárez • Al estar solo en el • En primera instancia
mercado se produce no tomo
según su evaluación precauciones antes
de ventas.
de la reforma agraria,
• Con organización y
las que sí hizo al
planificación refloto a
reflotarse de nuevo.
la hacienda como en
sus inicios.
4. GRUPO DE • Estado peruano • Busca transformar la • Se convirtió en un
INTERÉS (ministerio de parte económica y caos para la hacienda
ESPECIAL agricultura) La social del campo tanto así que fue a la
reforma agraria quiebra.
5. INSTITUCIONES • Sociedad Agrícola • Busca modificar y • Resultados pésimos
FINANCIERAS de Interés Social transformar la con tendencia a la
administración del quiebra de la
nuevo sistema de hacienda.
trabajo.

VARIABLES IDENTIFICAION EFECTOS

ECONOMICAS • Empresa dedicada a la producción de • La empresa contaba con buenos

maca. equipos para su agricultura.
• Resignación del Sr Juárez en la • Gran acogida en la provincia y resto del
administración de la empresa. país
• Década de los 60.
POLITICAS • Año 1972 inicio de la Reforma Agraria, • Conflictos y expropiación de la
con el fin de modificar la estructura de la hacienda.
propiedad y producción de la tierra en la • Modificación de la administración.
agricultura de la maca. • No se genera la misma producción
Baja calidad del producto
TECNOLOGICAS • Máquinas pesadas para realizar dichos • Buena calidad del producto.
trabajos de campo en la hacienda. • Labor eficaz por parte de los
• Implementación de palos y picos trabajadores
SOCIALES • Año 1982 se desata la subversión • En otras zonas fuera de Lircay, había
violencia contra los pobladores y sus
propiedades.
 ELEMENTOS VENTAJAS DESVENTAJAS
1. CONTINUAR CON • Mejores rentas para la • El temor que la subversión
LA empresa. siga avanzando a su zona y
ADMINISTRACIÓN • Expandir en un mercado de traiga consigo la baja de la
DE LA mayor amplitud. venta de sus productos.
PROPIEDAD • Multiplicación de sus
productos.
• Ser fuente de trabajo para
sus descendientes.
2. VENTA DE LA • Innovación de nuevos • Pasaría de ser empresario a
PROPIEDAD AL productos en el mercado de ser simplemente consumidor.
CONSORCIO la zona. • El precio muy bajo que se le
ALEMÁN ofreció no permitió su venta.

Recomendaciones:
Elaborar un plan estratégico de desarrollo en la producción de maca definiendo roles específicos a cada
área de trabajo.
Trabajar de la mano con el consorcio para poder obtener más alcance y lograr certificaciones nacionales
de estándares.
Motivar a sus trabajadores, brindando un beneficio extra que incentive a la mejora continua.

MOZO RECEPCIONISTA

Le da la opción de ayudarla con su Personalizar el ambiente de acuerdo a los

problema. gustos del cliente.
Servicio personalizado a sus clientes. Trato amable mediante el callcenter.
Atención a los detalles que requiere el Realizar un seguimiento de la reservación
cliente. del cliente.
Fidelización de los clientes mediante la Brindar una pequeña comodidad extra al
grabación de sus nombres. requerimiento del cliente con la finalidad
de fidelizarlo en el hotel

En coordinación con el grupo, proponga 2 técnicas de valor agregado no mencionados en el video para
cada uno de los casos.
 A la señora se le puede obsequiar algún
Agregar bocadillos de cortesía en su
postre o bebida. habitación por su reservación.

El restaurante podría tener un pequeño Enviarle a un taxi de confianza para que lo

concierto donde pueda armonizar aquel movilice durante la estadía en el hotel
ambiente.

I. PRESENTACIÓN DE TRABAJOS REALIZADOS EN CLASE

• Caso REYNAR Estrategias de Crecimiento intensivo Matriz Ansoff

Ryanair es una aerolínea con sede social en Irlanda. Fue fundada por Tony Ryan en 1985 con 25
trabajadores, siendo su primera ruta Wateford-Londres. Es la mayor compañía transportista de bajo
coste de Europa. Actualmente tiene más de 1600 rutas. A lo largo de los años se ha convertido en
la aerolínea más rentable del mundo, gracias a la estrategia competitiva basada en la reducción de
costes. Se ha caracterizado por una rápida y continua expansión, especialmente tras la
desregulación de la industria aérea en Europa en 1997.

Gracias al gran crecimiento de la corporación, la empresa decidió dar de baja su flota de 74

veteranos Boeing B737, e invertir y firmar un contrato para recibir 225 nuevos Boeing B737-800
antes de 2010. Hoy por hoy, su flota consta de más de 300 aviones con una media de edad de 2,8
años.

Actualmente, Ryanair es considerada como una de las empresas más polémicas, alabadas y
criticadas por igual. Sus simpatizantes alaban sus bajísimos precios, su populismo y su fiereza por
desbancar a las líneas de alto coste tradicionales. Por el contrario, sus detractores les incriminan
sus campañas publicitarias engañosas y la acusan de haberse saltado ciertas leyes y convenios de
la UE; de ser así que, en 2009, la compañía low-cost fue demandada por la Dirección General de
Consumo de Catalunya, por cobrar indebidamente a los pasajeros un suplemento por llevar su
equipaje, medida que Ryanair aplica sistemáticamente pero que, por ejemplo, es ilegal en España.

FICHA TÉCNICA:
Inversión: 1985
Sede: Irlanda y Europa
Rutas: 1,600 rutas; 30 países; 186 destinos
Flota: Más de 300 aviones; Boeing 737
Portal: www.ryanair.ie

El Contexto
• El concepto de las aerolíneas de bajo costo (LCCs) no existía en Europa antes de que la familia
Ryan creara a Ryanair. En contraste, Southwest Airlines era una empresa bien establecida como
LCC en los Estados Unidos.
• En Europa prevalecían tarifas muy altas; la desregulación del transporte europeo se vislumbraba,
pero aún no se había dado (Comunidad Europea)
• Tony Ryan desarrolló el negocio de arrendamiento de aviones más grande del mundo (Guinness
Peat Aviation) y era pionero de la industria.
• Tony Ryan y sus hijos Declan y Cathal, querían crear un concepto nuevo de aerolíneas para
revolucionar los viajes entre Irlanda y Gran Bretaña, y Europa.

ESTRATEGIA DE RYANAIR
En un principio, la aerolínea irlandesa centró sus esfuerzos en reducir costes en el precio de los
diferentes trayectos que ofrecía. No quería eliminar comodidades, tal vez, por miedo a que sus
competidores no lo hacían, como por ejemplo su mayor competidor Aer Lingus, y eso podría
provocar la pérdida de clientes.
La primera medida utilizada fue la obtención del permiso de las autoridades reguladoras para
eliminar el duopolio que tenían las compañías British Airways y Aer Lingus, lo que reportó a
Ryanair la creación de una ruta que otorgaba grandes beneficios.

Después, crearon líneas con distancias cortas y utilizaron aeropuertos secundarios para así obtener
menos problemas y condiciones en sus negociaciones institucionales. En el año 1990, la compañía
Ryanair obtuvo resultados negativos y decidió tomar medidas que permitieran ahorrar costes y de
esta manera conseguir beneficios. Siguió los pasos imitando a la compañía Southwest Airlines, la
cual consiguió reducir costes de formar progresiva, obteniendo un elevado beneficio. De esta
manera, Ryanair eliminó las líneas que eran menos rentables, ya que obtenían pérdidas, e invertir
en nuevas líneas que otorgaban más rentabilidad.

Otra medida llevada a cabo por la compañía fue la creación de varias centrales en capitales europeas
como Madrid, Oslo, Bruselas…, disposición que benefició a Ryanair por el mero hecho de poder
crear nuevas líneas y aumentar la frecuencia diaria de vuelos, cubriendo distancias menores entre
los destinos, reforzando la imagen de la compañía en Europa y en el mundo.

El éxito de Ryanair es gracias a las medidas o las decisiones adoptadas por la alta dirección de la
empresa. En primer lugar, debemos de mencionar la decisión de suprimir la prensa en los vuelos,
ya que pensaron que era un gasto innecesario y no afectaba a la calidad del vuelo. Seguidamente,
Ryanair fue pionera en suprimir las comidas y las bebidas durante el viaje, esto provocó un gran
revuelo en todo el mundo, pero poco a poco las críticas fueron desapareciendo cuando la compañía,
gracias al liderazgo de costes, ofertaba un producto diferente: vuelos con tarifas extremadamente
bajas sobre sus competidores; así consiguieron una ventaja competitiva en costes, reducir costes
logrando una alta cuota de mercado lo que conlleva altos beneficios.

Al ser una empresa innovadora, Ryanair corre más riesgo en el mercado, debido a los continuos
ataques de la competencia tradicional que tienen ganada una determinada cuota de mercado. En un
corto espacio de tiempo, Ryanair se ha convertido líder del mercado de la industria aérea y debe
proteger su cuota de clientes ante el ataque de esas empresas competidoras mencionadas
anteriormente. Con esto queremos decir, que Ryanair debe de defenderse de estos enfrentamientos
directos y le corresponden asumir la posición defensiva. No hace mucho tiempo hubo un
enfrentamiento con la compañía Iberia, la cual no ponía en un buen lugar a la empresa irlandesa,
desprestigiándola hasta un punto que rozaba la ilegalidad. ¿Y qué hizo Ryanair? Gracias al ingenio
de los directivos de marketing de la compañía low-cost, aprovecharon el confrontamiento mediante
un concurso cuyo premio era el de regalar billetes a aquellos que realizasen los mejores chistes
desprestigiando a aerolínea de Iberia. Como conclusión, Ryanair salió victoriosa incluso llegó a
aumentar su cuota de mercado.

Ryanair es una de las compañías low-cost más antiguas de Europa, por ello tiene ciertas ventajas
sobre sus competidores, en primer lugar, debemos mencionar su experiencia en la industria
(knowhow), ya que ha pasado por períodos de crisis y por períodos de beneficio, lo que conlleva
el fortalecimiento de la compañía; por otro lado, también es importante mencionar la marca, marca
que es conocida por la mayoría de los clientes que regularmente utilizan el avión como medio de
transporte.

El monopolio en la industria de las aerolíneas de bajo coste es muy difícil que surja, debido a la
existencia de gran cantidad de aerolíneas low-cost, siendo prácticamente imposible, pero que es
ilegal en los tiempos que corren. Pero si existiera en tal caso, una alternativa a seguir por la
dirección sería la reducción de participación en el mercado. Para ello, hay alternativas como por
ejemplo la diversificación hacia productos diferentes de los que oferta la compañía.
De este modo, Ryanair ha sido y es la primera compañía denominada low-cost, que siendo líder en
costes, aumentó sus cifras de beneficios y, que actualmente, su dirección estratégica es modelo a
seguir y un caso digno de estudio a seguir por parte de las compañías de la industria.

MATRIZ DE ANSSOFF
La matriz de Ansoff sirve para identificar las oportunidades de crecimiento en las unidades de
negocio de una organización. En otras palabras, se expresa las posibles combinaciones en que la
empresa puede basar su desarrollo en un futuro.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando a las mismas según el análisis
de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen. A continuación,
mostramos la matriz de Ansoff para la aerolínea de bajo coste Ryanair.

DESARROLLO DE
PENETRACIÓN EN EL MERCADO NUEVOS
PRODUCTOS
• Servicios de apuestas
• Aumento de la frecuencia de las • Park and fly.
rutas existentes. • Web check-in
• Rutas entre Reino Unido e Irlanda. • Desarrollo de varias
• Alquiler de coches. páginas web para diferentes
servicios.

DESARROLLO DE MERCADOS DIVERSIFICACIÓN

• Nuevas rutas dentro de la U.E.

• Compra de aeropuertos.
• Establecimiento de nuevas bases.
• Flying Billboard.

A continuación, analizaremos en profundidad cada una de estas cuatro estrategias:

1. Penetración en el mercado: esta estrategia la ha llevado a cabo incrementando la participación de

la empresa en los mercados en los que opera. Esto lo ha conseguido provocando que los clientes
compren más productos, atrayendo a los clientes de la competencia y clientes potenciales. En nuestro
caso, lo que la compañía Ryanair ha llevado a cabo es aumentar la frecuencia de las rutas existentes,
creando nuevas rutas alternativas entre los diferentes países de la que componen la Unión Europea,
ya que, por hoy, la aerolínea Ryanair solo se dedica al transporte de pasajeros en Europa, y no al
transporte internacional. En la imagen podemos apreciar las numerosas líneas de vuelo con las que
opera la aerolínea Ryanair en la actualidad.

2. Desarrollo de productos: Ryanair se ha basado en lanzar nuevos productos que sustituyan a los
actuales y a desarrollar numerosas mejoras en los productos ya existentes. De este modo se ha llevado
a cabo servicios de apuestas a través de Internet; también ofrecer servicios com “Park and Fly “, que
consiste en ofrecer al cliente aparcamiento en el aeropuerto durante la duración de su vuelo, hasta
que regrese de nuevo al aeropuerto, vigilando que su coche se encuentre en perfectas condiciones al
regreso del cliente.
Otro producto importante a tener en cuenta en este tipo de estrategia es la MBNA tarjeta VISA,
que es como una tarjeta VISA convencional con la misma forma de pago, pero con la ventaja
que según vayas utilizándola vas sumando puntos para conseguir importantes descuentos en el
precio de billetes futuros.
 Por último, debemos de tener en cuenta la posibilidad que ofrece la aerolínea a sus clientes
de reservar y comprar sus billetes mediante la web.

3. Desarrollo de mercados: se basa en buscar nuevas aplicaciones para el producto

que incluyan otros segmentos del mercado distintos de los actuales, ello se puede
conseguir utilizando canales de distribución complementarios, o simplemente
comercializar el producto en distintas áreas geográficas.
4. Diversificación: en este caso la empresa lleva a cabo de forma simultánea la
posible entrada y compra de aeropuertos para obtener una mayor rentabilidad.

Logros
• La familia Ryan desarrolló Ryanair en 1985
• Comenzaron con un avión en la ruta Waterford, Irlanda al aeropuerto Gatwick
de Londres. Impresionantes descuentos de más de 50% en las tarifas
• Se convirtió en un competidor advenedizo y venció múltiples obstáculos.
• Usó ideas de Southwest Airlines en los Estados Unidos
• Reconocido como un pionero – implementando el modelo LCC en Europa.
• Desarrolló una estrategia muy exitosa usando aeropuertos secundarios.
• Se convirtió en la aerolínea de más bajo costo de Europa. Múltiples
reconocimientos.
• La aerolínea más grande de Europa por pasajeros transportados; más de 300
aviones y 82m de pasajeros al año.
• Nuevo pedido a Boeing en 2013.

Lecciones clave
• El modelo LCC funciona para los consumidores; opción #1
• El costo más bajo es lo que lleva a ganar en el a largo plazo
• Atención a los detalles; procesos sencillos y la ejecución disciplinada del modelo es
clave
• Las métricas más valoradas por los clientes (además de la seguridad) son: tarifas
bajas, puntualidad, bajas pérdidas de equipaje. Ryanair es líder en todas las métricas

Posición de Irlanda
• La familia Ryan fundó la aerolínea; participación en todos los niveles
• IPO en 1997 en NASDAQ
• Se desempeñó 8 veces mejor que NASDAQ entre 1997 y 2012
• Aún es accionista

Dicho esto, solo nos queda responder tres simples preguntas:

1. ¿Cuál de las estrategias de crecimiento le ha permitido mejores utilidades?

2. ¿Qué estrategias debería de dejar de aplicar? Razones de tiempo, costo o
rentabilidad.
3. ¿En qué estrategias debería enfocarse en el futuro?

Respuesta:
1. Nosotros creemos que la mejor estrategia que pudieron usar fue la Penetración de mercado,
pues al principio dieron costos más bajos que sus demás competidores en ese entonces.
Después, crearon líneas con distancias cortas y utilizaron aeropuertos secundarios para así
obtener menos problemas y condiciones en sus negociaciones institucionales, gracias
a esto aumentando sus ganancias aun teniendo precios bajos. Fueron varias estrategias
que utilizaron para poder llegar a ser una de las mejores aerolíneas, no importó el pasar
de los años, ya que sigue vigente en la actualidad. Es por lo que utilizaron de manera
correcta la Penetración de Mercado.

2. Podría dejar de utilizar la Diversificación, pues al ser muy arriesgada es probable que esa
estrategia no resulte como RYANAIR quiera. Por ejemplo, con la compra de aeropuertos
que puede o no funcionar, si funciona correctamente entonces sus montos podrían
multiplicarse, pero si resulta una mala estrategia perdería más dinero del que se imagina,
aparte del tiempo que se tomaría para poder recuperar la mala inversión. Entre las 4
estrategias de Ansoff, esa es la más arriesgada y la que debería de dejar de aplicar.

3. En la estrategia de seguir en el mercado de aerolíneas con un bajo costo, ya que la demanda

de pasajes es superada y va incrementando por ello que la empresa Ryanair ya no se
encarga de buscar o captar clientes, porque su finalidad no es promover una identidad con
su aerolínea sino es que los clientes van a Ryanair sin necesidad de buscarlas. Por lo que
su estrategia a futuro debe ser a misma de siempre, que se base en ahorrar al viajero, pero
a medida de ir subiendo tarifas, y para ello se refugia en dos características que son: sus
bajos precios y su buen servicio.
 REFERENCIAS

Abell, D. (1980). Defining the business: The Starting Point of Strategic Planning. Nueva
Yersey: Prentice Hall.

Alicorp (2020). Corporate Presentation. Recuperado de

https://www.alicorp.com.pe/media/investor_kit/Alicorp_Corporate_Presentation__Marc
h_20_vPublic_AB5WvBk.pdf

Bolsa de Valores de Lima (2019). Estado Financiero Anual Consolidado del Año 2018 de
Alicorp S.A.A y subsidiarias. Recuperado de
https://www.bvl.com.pe/hhii/B30006/20190222140101/INFORME32ALICORP32CON
SOLIDADO322018.PDF

Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (2019). Perú 2030 : Perú síntesis tendencias
globales y regionales. Recuperado de
https://www.ceplan.gob.pe/wpcontent/uploads/2019/04/SINTESIS-Tendencias-
globales-y-regionales.pdf

Domínguez, S. (24 de junio de 2020). Sector agrario crecerá 3% este año apoyado por plan de
reactivación. Diario El Peruano. Recuperado de https://elperuano.pe/noticia-
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El Comercio (27 de julio de 2019). Perú con P de Plástico: lanzan campaña para pedir
aplicación efectiva de ley de plásticos. Diario El Comercio. Recuperado de
https://elcomercio.pe/peru/peru-p-plastico-lanzan-campana-pedir-aplicacion-
efectivaley-plasticos-noticia-659639-noticia/?ref=ecr

Gestión (17 de junio de 2020). Ventas por internet crecerían entre 50% y 80% en junio por
campaña de Día del Padre, según CCL. Diario Gestión. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/coronavirus-peru-ventas-por-internet-crecerian-entre-50-y-
80-en-junio-por-campana-de-dia-del-padre-segun-ccl-nndc-noticia/?ref=gesr

Horeca (2017). Importancia del canal horeca en el Perú. Revista Horeca. Recuperado de
https://www.directoriohoreca.com/noticia/importancia-del-canal-horeca-en-el-
per%C3%BA