CASOS SERVICIO AL CLIENTE

DE TIENDA DE ESQUINA A CADENA DE SUPERMERCADOS

La historia de la cadena de supermercados más emblemática del país comenzó cuando
Don Erasmo y su esposa fundaron una pequeña bodega en un barrio residencial de Lima
y se dedicaron a hacer de su tienda una de las mejores bodegas de Lima. Los hijos, desde
muy pequeños apoyaban en el negocio familiar.
Años después, en 1983, Erasmo Wong Hijo, fundó el primer supermercado Wong en el
Óvalo Gutiérrez, seguido en los siguientes dos años por las tiendas de la urbanización
Aurora y la avenida Benavides, en Miraflores.
Desde entonces, el Grupo de Supermercados Wong implementó sus principios de
orientación a la entrega de un servicio personalizado y de excelencia.
En 1992 se implementó el formato de los hipermercados Metro, iniciándose en el distrito de
Chorrillos. Desde 1993, su crecimiento se consolidó con la compra y remodelación de
nuevos locales, en los distritos de Surco, San Borja, La Molina y San Miguel y en 1999 se
puso en marcha otro formato: los supermercados Metro, con su primera versión en el distrito
de La Molina.
Hoy la cadena cuenta con mas de 50 tiendas que operan bajo las marcas :" Wong " y "Metro
Wong basa su estrategia en brindar el más alto nivel de servicio, surtido, variedad y calidad.
Metro ofrece precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y surtido.
Cuentan con mas de 11,000 trabajadores a quienes denominan "colaboradores", ellos se
caracterizan por su excelencia en el servicio, por encima del estándar internacional en
supermercados.
Wong ha sido reconocido en diversas oportunidades con los más importantes premios
nacionales en el Servicio al Cliente. Actualmente, está consolidado como líder del sector
con un 69% de participación de mercado, y está reconocido como una de las cinco "mejores
empresas del Perú", según estudios de Apoyo Opinión y Mercado.
El valor fundamental de Wong es "El Cliente es nuestra razón de Ser", y en este valor basa
su Cultura Organizacional. Exceder las expectativas de los clientes fue su meta, y desde
cuando existía la Bodega Wong, se han dedicado a la satisfacción de los gustos y
preferencias del exigente consumidor limeño.
Caracterizan a Wong su liderazgo en innovación, destacando aquellas en las que fueron
pioneros en el Perú como es el caso del reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar
envolturas, atender devoluciones sin cuestionamientos ni ticket de compra, establecer
"cajas rápidas", atención y agasajo a los clientes y proveedores, lustrado de zapatos gratis,
uso del código de barras, etc. Figuran además entre muchas de sus sucesivas innovaciones
por ejemplo: Wong Pedidos y Wong Internet (entrega a domicilio); Tarjeta Bonus de Cliente
Frecuente; Revista Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes);
Teletícket (Sistema Interconectado para la venta de ticket a espectáculos y evento
En el 2007 Wong pasa a formar parte de Cencosud, incursionando también en el rubro de
centros comerciales, por medio del Centro Comercial Plaza Lima Sur y el Centro Culural
PLaza Camacho
En la actualidad, el Grupo de Supermercados Wong continúa con sus actividades
tradicionales: el Gran Show Artistico del Primero de Mayo y el Gran Corso en julio, a los
que se suman desde la década pasada el Festival del Pisco Sour, en febrero, y Expo Vino
en octubre. Conserva también sus principios de excelencia en el servicio y la capacitación
constante de sus más de 11,000 colaboradores.
Zara
Zara es una de las empresas señaladas con el dedo por muchos como ejemplo de
organización que no lo está haciendo nada bien en atención al cliente 2.0. En su perfil de
Twitter (@ZARA) redirige a los clientes al formulario de la web para solucionar cualquier
problema. Pero no lo hace respondiendo a los tuits de sus seguidores. No. Lo explica en su
bio. No monitoriza ni contesta a los tuits y/o menciones de los usuarios. En Facebook
tampoco mantiene conversaciones, al igual que en la red de microblogging, se limita a
postear mensajes corporativos y no responde a ninguno de los comentarios. Aquí ni siquiera
hay un mensaje indicando al usuario dónde puede encontrar el servicio de atención al
cliente.

Grupo BBVA
En la banca tradicional predomina el suspenso en cuanto a la atención al cliente 2.0. Y si
bien en los últimos años ha mejorado bastante, seguimos encontrando cosas no del todo
bien hechas. El Grupo BBVA, por ejemplo, fue una de las primeras marcas en abrir una
cuenta en Facebook. Se unió a esta red social en 2007, aunque no comenzó a tener
actividad hasta casi tres años después. Actualmente, la página tiene más de 118.000 fans
pero se utiliza para dar salida a los contenidos propios o que se publican en el resto de sus
páginas. Destaca la falta de interacción con los usuarios. No suele atender los comentarios
a sus publicaciones y rara vez responde a sus dudas.
Yoigo y Vodafone
En 2013, un informe de SocialBakers para España sobre el uso de las redes sociales en
nuestro país revelaba que la empresa que más preguntas de los usuarios deja de contestar
es Vodafone España. Eso no está bien. Hay que interactuar con los usuarios. Aunque
tampoco se trata de contestar por contestar. La clave de una buena atención al cliente (sea
por la vía que sea) está en una atención individualizada y adaptada a las necesidades de
cada usuario. Entre las empresas con “fama” de sonar como un bot automatizado de Twitter
destaca Yoigo.
Carecer de una estrategia digital, no profesionalizar la gestión de la atención al cliente en
redes sociales, aplicar el mismo comportamiento en las diferentes redes, abusar de
contenidos promocionales y falta de actividad son algunos de los aspectos más
generalizados entre las empresas que prestan una mala atención al cliente en redes
sociales. No lo olvides y examina cómo lo estás haciendo.
ZAPPOS
Zappos es una empresa de zapatos que vende por Internet y se creó en 1999. En poco
tiempo no sólo se convirtió en una empresa líder de ventas, sino que directivos de otras
empresas, como Southwest o Toyota han acudido a Zappos para ver cómo lo hacen en lo
que se refiere a servicio al cliente, que es su máxima fortaleza y su ventaja competitiva.
Toyota, probablemente la empresa más estudiada e imitada en sus métodos, va a Zappos
a aprender sobre servicio al cliente, eso sólo ya nos puede dar una idea de cómo de
aventajados están en Zappos respecto a todos los demás.
En este sentido, es como ninguna otra. Verá, Zappos recogerá un pedido hasta la
medianoche y lo repartirá a la mañana siguiente al cliente antes del desayuno. Tiene el
catálogo más amplio de zapatos y su servicio incluye devoluciones gratis. Es más, si no
tienen el zapato de tu talla en stock, un empleado del call center de Zappos irá a tres sitios
de la competencia a tratar de ayudarte y encontrarlo por ti.
¿Cuál es el resultado de todo esto?
Que el 75% del volumen de negocio de Zappos viene de clientes que repiten ventas, a
pesar de que los precios de Zappos no están entre los más baratos del sector.
Dos cosas importantes aquí:
• Zappos entiende que el precio no es lo más importante. Este es un salto de fe que
les cuesta a muchos emprendedores, pero que se ha demostrado una y otra y otra vez. La
mayoría de veces achacan que no venden a que hay otros más baratos, pero no es siempre
por eso. De hecho, no lo es ni siquiera en la mayoría de ocasiones.
• Zappos entiende el «secreto» de toda empresa rentable: conseguir que los clientes
que ya tenemos repitan compra, en vez de meternos desesperadamente en el juego más
caro que existe: tratar de conseguir clientes nuevos todo el rato.
Al principio Zappos no era así y todo ese cambio vino a través de un hombre: Tony Hsieh,
que se convirtió en multimillonario a los 24 años tras vender a Microsoft una empresa que
había creado.
Cuando él llego en el año 99, Zappos vendía 1,6 millones de dólares. Su propósito fue, en
diez años, vender más de mil millones. Consiguió dicho propósito en 2008 (es decir, en 9
años).
Curiosamente, con el comienzo de la crisis y en 2009, en Zappos tuvieron que ajustar la
plantilla y veremos también qué movimiento hicieron para ello, pues fue justo lo contrario
de lo que hacen el resto de las empresas y que encaja con la estrategia que vamos a ver.
La cuestión es, ¿cómo lo hace Zappos? Eso es lo que vamos a ver aquí porque hay una
tonelada de cosas prácticas que aplicar de este caso de estudio real.
La ventaja competitiva más poderosa es la que está al alcance de todos
Zappos se centra en servicio al cliente, es lo que la distingue del resto y he aquí lo
interesante para nosotros: toda empresa, no importa su tamaño o presupuesto, puede
diferenciarse en servicio al cliente.
Y he aquí también la cuestión, la mayoría de las empresas cree que se diferencia en eso y
cree que da un buen trato, cuando en realidad no hace más que tratar a los que le compran
igual que los demás, como un número.
Por eso vamos a ver algunas de las cosas que convirtieron a Zappos en líder de verdad en
servicio al cliente, se echará las manos a la cabeza, como en la táctica por la que dan un
incentivo de 2.000 dólares a la gente contratada para que se vaya. Sí, ha leído bien.
Veamos esa táctica con detalle y muchas cosas más.
La clave, la verdadera, de todo
Verá, al final el mundo de los negocios, cuanto más tiempo llevas en él, más se parece al
número de un buen mago. Vemos que empresas como Zappos generan esos millones y
pensamos, ¿cómo lo harán? ¿Cuál será el secreto? Y luego te lo dicen y pasa como con
esos trucos de magia, que te quedas algo decepcionado, que piensas que no puede ser tan
«sencillo».
En el caso de Zappos, su mago tras el telón lo tiene claro: decidieron centrarse en servicio
al cliente para diferenciarse, y la clave para que eso no sean palabras vacías (como
siempre) es la cultura de empresa.
Caras de ligera decepción las puedo imaginar. Cultura de empresa son tres palabras tan
usadas por todos en teoría, que apenas significan nada ya. Eso le parece muy bien a Tony
Hsieh, porque le permite coger la ventaja cuando resulta que todos los demás la tienen
delante también y no lo hacen.
Cultura de empresa significa que él tiene esa visión «loca» de lo que debe ser el servicio al
cliente total (como ayudarle a encontrar cosas en la competencia) y que, quien no coincida
o quien no esté implicado al 110% en eso, creyendo ciegamente, no tiene sitio en la
empresa.
Jim Collins, en su fenomenal libro Good to great lo tuvo claro tras realizar el mayor estudio
que se ha hecho sobre empresas y qué factores predicen su éxito. El más importante se
resumía en: «Coloca a la gente adecuada en los puestos adecuados». Eso era lo que
marcaba la mayor diferencia posible.
Así que si yo tengo esa visión y el que he empleado quiere cobrar la nómina, irse a casa y
hacer un trabajo solamente aceptable, eso no le vale a Zappos. Tiene que compartir esa
visión «loca», de manera que empiezan asegurándose eso con el extraño proceso de
selección que realizan.
Cómo se contrata en Zappos
Para empezar se realizan dos entrevistas. Una trata de dilucidar si encajas con el puesto,
lo cual es lo habitual. Pero una vez pasada hay otra que trata de averiguar si encajas con
esa cultura de la empresa. Y si no estás tan «loco» como para ello, no te contratan, no les
vale cualquiera.
Todos los que lo consiguen tienen el mismo entrenamiento de cinco semanas para
inculcarles cómo se hace. Incluyendo esas «locuras» de ayudar a encontrar cosas en la
competencia y llamar al cliente cuando lo has conseguido. Además, trabajes en lo que
trabajes, dos semanas de entrenamiento son siempre al teléfono, tratando directamente
con el cliente.
Aparte de eso, Zappos te incentiva a que te vayas durante el entrenamiento. Mientras dura
te dan 2.000 dólares para que te marches. Es así, puedes ir, no haber empezado ni a
trabajar e irte, no sólo con el sueldo que te toque por ese tiempo, sino con 2.000 dólares
más.
Uno podría ganarse un sueldo mensual sólo con ir, pasar dos entrevistas y coger ese dinero.
¿Por qué? Es una prueba de entusiasmo, cualquiera que coja los 2.000 dólares no tiene el
suficiente y no les interesa.
Lo más caro que puedes hacer para tu empresa es contratar a cualquiera y, sobre todo, a
quien no encaja con tu cultura, con tu visión.
Las 10 reglas de Zappos
La cultura y la visión que tiene un fundador en la cabeza ha de ser comunicada a todos y
simplificada en lo posible, para que así nadie la desconozca. Cuando yo era consultor se
repetía una y otra vez el siguiente escenario en las empresas a las que iba:
El gerente, fundador, etc, tenía una visión y unos objetivos para el año. Después ibas a
hablar con el resto de personas, desde mandos intermedios hasta los que habían de
ejecutar esa visión a nivel de las «trincheras» y, la respuesta, era siempre: «Ah, ¿eso es lo
que se quiere hacer?». Nadie tenía ni idea, la comunicación en la mayoría de empresas es
cero.
Por eso en Zappos hay 10 reglas visibles para todos y sencillas. Si tenemos una visión o
vamos a diferenciarnos por algo, es fundamental que los demás sepan en qué y cómo.
Las 10 reglas de Zappos (algunas de las cuales podríamos copiar literalmente) son:
1. Haz que los clientes digan «guau» con el servicio que les das.
2. Abraza el cambio y ayuda a que suceda.
3. Crea diversión y un poco de locura.
4. Sé aventurero, creativo y abierto de mente.
5. Persigue el crecimiento y el aprendizaje.
6. Construye relaciones abiertas y honestas con la comunicación.
7. Construye un equipo positivo y un espíritu de familia.
8. Haz más con menos.
9. Sé apasionado y ten determinación.
10. Sé humilde.
Concretar nuestra visión y exponerla a todo el mundo es una táctica que todas las empresas
deberían emplear. Así no les harían falta caros consultores como en mis tiempos en ese
sector.
Tony Hsieh tiene un dicho: «El servicio es un subproducto de la cultura». Es decir, si eres
así, si eres la encarnación de esas diez reglas, vas a dar un servicio que haga decir guau
de manera natural.
Como dato, la rotación media de personal en los calls centers suele estar alrededor del
150%, en Zappos es del 39%. Algo nunca visto y nunca replicado.
La comunicación clara, cueste lo que cueste
Uno puede poner esas diez reglas para que se vean bien en el lugar de trabajo, pero lo que
determina si de verdad cumples es cuando las cosas vienen mal dadas.
Con el advenimiento de la crisis en 2009, Zappos tenía una estructura mayor de la que
correspondía. Hubo que hace un ajuste y echar a gente, y la comunicación fue igual de
directa.
Al contrario que el resto, que intentan enmascarar el movimiento de despidos como algo
estratégico o de optimización, Zappos lo dijo claramente. Mandó un email a todo el personal
y explicó lo mismo a todo el mundo fuera de la empresa a través de una entrada en el blog
de la misma. Una sinceridad nunca vista en los negocios.
Zappos, además, no emplea métricas ni guiones en sus atenciones al cliente. Se incentiva
a que los empleados tomen iniciativa y tengan, como regla, hacer feliz al cliente.
A veces las llamadas podían llevar una hora, algo inaceptable en cualquier otra empresa.
En Zappos, si era para dejar lo más contento posible al cliente, eso se considera una
inversión de marketing, porque, probablemente, ese cliente se lo comentará a amigos.
Comunicación también con los proveedores
La misma política de clientes se aplica a proveedores y aliados. Zappos colabora con ellos,
comparte información abierta que los demás callan. Dichos proveedores pueden ver en
cualquier momento niveles de inventario, ventas y beneficios, ayudando a tener el producto
adecuado en el momento adecuado.
Así, se convierten en socios que pueden ayudar, no meros reprensores de género.
En todos estos años, el éxito de algunos negocios se explica porque el gran secreto está
ahí, pero nadie lo coge. Si tu hermano acude a ti con algo (o tu pareja o tu mejor amigo) le
ayudas hasta el final, le das el mejor servicio posible. Si ese mismo nivel lo pones en todos
aquellos con los que tratas, estás haciendo algo que el 99% de las empresas no hace.
Hoy, como siempre, el servicio al cliente es algo en lo que podemos diferenciarnos seamos
como seamos de pequeños y de humildes. Está ahí para cogerlo y recoger beneficios.
Empresas como Zappos lo demuestran y, sin embargo, nadie lo hace.