Trabajo Con Normas Apa

CLUB AUTOMOVILÍSTICO DE CALIFORNIA
Club automovilístico de California somete a reingeniería su servicio a los clientes
Presentado por:
Orlando Iván Alfonso Garzón Código: 1922010330
Erika Cedano Martínez Código: 1922010395
Nisida Carolina Guerrero Macana Código: 1922010239
Institución Universitaria Politécnico Gran Colombiano
Modulo: Dirección de Operaciones
Tutor: Juan Carlos Gutiérrez
Área Postgrados
Bogotá - Colombia
2020
Tabla de contenido
Introducción...................................................................................................................................4
Descripción de la actividad...........................................................................................................5
Caso o problema............................................................................................................................6
Un trabajo de reingeniería...........................................................................................................7
Tres aciertos rápidos....................................................................................................................7
Una encuesta amplia....................................................................................................................8
Un caos de teléfonos....................................................................................................................9
La locura......................................................................................................................................9
Vender con escenarios...............................................................................................................10
Una tienda de una sola escala....................................................................................................11
Planteamiento de la actividad.....................................................................................................12
1. ¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones de
dólares? Argumente su respuesta...............................................................................................12
2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación del
servicio era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por unas
pocas personas o dependencias? Argumente su respuesta........................................................13
3. ¿Es correcto afirmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la
compañía tenía una gama de servicios demasiado extensa? Argumente su respuesta..............14

4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la
consolidación de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la
organización? Argumente su respuesta.....................................................................................14
5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.........................14
Conclusiones.................................................................................................................................15
Referencias...................................................................................................................................15
CALIDAD EN EL SERVICIO DE CALL CENTERS
Introducción
La globalización, los cambios sociales, culturales, ambientales y la competencia, obliga a las
organizaciones a tener cambios continuos en sus procesos con el objetivo de cumplir las
necesidades cambiantes de los clientes; por lo cual, acuden a los beneficios de la reingeniería, el
rediseño y reorganización administrativa de procesos, lo cual no solo ayuda a la reducción de
costos, sino a obtener ventaja competitiva y motivar el desarrollo del talento humano en la
consecución de mejoras y adaptación al cambio.
4
Descripción de la actividad
El objetivo de esta actividad es situarlo en un contexto adaptado de un caso real en el cual, a
través de su lectura e interpretación, se puedan identificar aspectos organizativos relacionados
con el control total de la calidad.
La intencionalidad de formación académica de esta actividad es ofrecerle la oportunidad de
aplicar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la tercera Unidad, particularmente
del sexto Escenario, donde podrá hacer uso de los principios básicos de la reingeniería e
identificar cómo su correcta aplicación permite mejoras significativas en los procesos
organizativos de los ambientes productivos de bienes o servicios.
Este caso contextualiza la situación específica de una organización enfocada en servicios,
particularmente, una asociación automovilística. Esta compañía, de gran un tamaño, atiende a la
población de dos estados, cuenta con 72 oficinas y 5.700 empleados. Los ahorros potenciales de
un proceso de mejora, en esta escala, son más que significativos.
A continuación, se presenta la descripción del caso y se espera que usted incorpore el material de
las lecturas del Escenario y con base en ello, respondan las preguntas planteadas al final.
5
Caso o problema
Para los tres millones de miembros que cuentan con sus servicios, la Asociación Automovilística
del Estado de California -California State Automobile Association, -CSAA-, a menudo les
parece un confiable miembro de la familia.
Sin embargo, CSAA no es una operación de papá y mamá. Si fuera una empresa que cotizara en
la bolsa, CSSA, con sus 3.200 millones de dólares en activos, calificaría en la lista de Fortune de
las 500 compañías financieras diversificadas más grandes de Estados Unidos. Sus 5.700
empleados operan en una red de 72 oficinas diferentes en todo su territorio de membresías en el
norte de California y en Nevada. Las operaciones diversificadas de CSAA varían; van desde
libros de excursiones y servicios de urgencia en carreteras, hasta boletería de aviones, seguros de
automóviles, de viviendas y cheques de viajero.
Hace dos años, CSAA se embarcó en un esfuerzo de reingeniería a largo plazo. Desde el centro
de operaciones en el vigésimo tercer piso de su matriz en San Francisco, los equipos de
empleados han estado analizando bajo el microscopio todos los procesos de negocios. Están
buscando formas de lograr que las operaciones sean mejores y más eficientes, al mismo tiempo
que reaviven la estrecha relación con los miembros, sello distintivo de CSAA.
“Era obvio que las antiguas formas de hacer negocios no funcionarían en el futuro y que
necesitábamos hacer algunos cambios fundamentales”, comenta Gregory A. Smith,
vicepresidente y administrador general de las operaciones de seguros. Las metas son mejorar al
triple el servicio al cliente; reducir los gastos de la línea base tanto como un 20%; y enriquecer
6
los trabajos y mejorar el crecimiento de la carrera para los empleados. Para las operaciones
diarias que son la base de la subsistencia de la compañía, los procesos de reducciones del tiempo
que son la meta, también son ambiciosos: dos días para renovar una póliza de seguro de
automóvil en vez de 25; dos días para una póliza nueva para el propietario de una vivienda, en
vez de 21; siete minutos para una reservación de hotel, en vez de 13.
Un trabajo de reingeniería
Mediante su esfuerzo de reingeniería, CSAA ha diseñado un nuevo sistema de servir a los
clientes, centrado en una nueva posición llamada “consultor de servicio a miembros”. Las
personas que desempeñen ese trabajo serán capaces de manejar 80% de las necesidades de los
clientes, desde alquilar un automóvil hasta presentar una reclamación de seguro. Los
especialistas se encargarán de las llamadas o visitas restantes que requieran una experiencia
adicional.
Para apoyar al consultor de servicio habrá un nuevo sistema de información que vincule los datos
que actualmente se guardan en tres sistemas separados. Esta tecnología permitirá que un
consultor de servicio responda de inmediato a la mayoría de los miembros.
La reingeniería del negocio en CSAA es en gran parte un trabajo en progreso, con programas y
pruebas piloto programados para desarrollarse desde 1993. Sin embargo, antes de que se iniciara
el esfuerzo de reingeniería en febrero de 1991, se había diseñado una fase preliminar para
encontrar “aciertos rápidos”, es decir, pasos tangibles inmediatos para modernizar las
operaciones.
Tres aciertos rápidos
7
Un acierto rápido fue autorizar a las oficinas de campo a entregarles a los miembros asegurados
una forma de prueba de cobertura que antes se enviaba a través de la matriz de CSAA. Otro paso
para modernizar la operación fue ampliar el tiempo de expiración de las tarjetas de membresía a
dos años en vez de uno, lo que resultó en ahorros de alrededor de 500.000 dólares. El tiempo
promedio para procesar las solicitudes de nuevos negocios se redujo de seis a tres días y la
proporción de las nuevas pólizas de automóvil que era necesario “volver a expedir” (procesadas
más de una vez) bajó de 50% a 16%. En total, los aciertos rápidos resultaron en ahorros
estimados de casi cuatro millones de dólares.
Una encuesta amplia

Se formaron equipos de cuatro empleados, que reflejaban la gama de operaciones de CSAA,
ventas y seguros, reclamaciones, entrega del servicio (representando a las cuatro áreas
funcionales), junto con un equipo estratégico de mercadeo, para enfocarse en los aspectos más
amplios. Esos equipos se encargaron de la encuesta más amplia de los miembros y empleados de
CSAA en toda la historia de la organización. Se preguntó a los miembros sobre los servicios y
productos de CSAA en grupos focales y durante las visitas a las oficinas de distrito. Les hicieron
a los empleados una serie de preguntas acerca de su trabajo, incluyendo: ¿qué haría usted si fuera
presidente de CSAA durante un día?
Las encuestas mostraron una notable coherencia entre los aspectos citados por los miembros y
empleados. La mayoría de las frustraciones para ambos grupos eran concernientes a la forma
altamente segmentada en la cual CSAA proporcionaba sus servicios. Un miembro que visitaba
una típica oficina local se debía dirigir a una ventanilla para una reclamación de seguro, a otra
para solicitar un mapa de carreteras y todavía a otras más para renovaciones de registro, cheques
8
de viajero y servicios adicionales. Como lo describió James P. Molinelli, vicepresidente
ejecutivo, “Eso no es un servicio, es un efecto de bola de billar”. Si un miembro llamaba por
teléfono para pedir ayuda, los miembros del personal de CSAA que respondían a las preguntas
no podían contestar una pregunta de seguros o de reclamaciones y debían dirigir a la persona que
llamaba, a otro número de teléfono.
Un caos de teléfonos
Todo el problema del servicio telefónico se presentó como un dolor de cabeza para miembros y
empleados por igual. Los miembros hablaban de la confusión de los mensajes grabados y de
prolongados periodos de espera en el limbo, mientras los atendían. Según un estimado, hasta
30% de quienes llamaban colgaban antes de que les prestaran ayuda. En vez de luchar con las
obstrucciones telefónicas, algunos miembros hacían visitas personales a las oficinas de distrito
para hacer sus operaciones. Sin embargo, el incremento del personal en las oficinas no sólo era
costoso, sino que no resolvía el problema a largo plazo.
Además, los miembros y empleados por igual decían que las actividades de CSAA se habían
vuelto tan variadas que era difícil comprender toda la gama de servicios. Por ejemplo, muchos
propietarios de pólizas de automóvil decían que no estaban enterados de que CSAA también les
ofrecía seguros a los propietarios de viviendas.
Además de los problemas internos, el esfuerzo de reingeniería también debía abordar un entorno
de operación que era cada vez más difícil y complejo. La nueva competencia estaba ingresando a
todas las áreas de negocios de CSAA, desde fabricantes de automotores que ofrecían sus propios
servicios de urgencia en las carreteras, hasta compañías que proporcionaban sistemas de
9
computadora que permitían que los viajeros hicieran sus reservaciones de vuelo desde sus
propios hogares.
La locura
Los equipos de reingeniería se enfrentan a esos y otros problemas en una serie de juntas que el
equipo de entrega de servicio describe como: “Sé listo, enloquece, sé serio y adelante”.
Las reglas básicas para las juntas eran, nada de agendas ocultas, ser francos y honestos y tener un
sentido de urgencia”, dice Phyllis M. Love, administradora de procesamiento de correo y
registros, que presta sus servicios en los equipos. “En una junta suceden muchas cosas, hay
negociaciones y compromiso”.
El problema principal que surgió fue la forma fragmentada en la cual se proporcionaban los
servicios de CSAA, colocación de seguros aquí, servicios de viajes allá. El consultor de servicio
a miembros fue una innovación clave, pero para que eso diera resultado, se requería una
capacitación intensiva de los empleados sobre la gama de servicios de CSAA y un sistema de
computadora que uniera toda la información y estuviera fácilmente disponible. En el otoño de
1991, enviaron a tres empleados de las oficinas de campo para que participaran en un programa
de capacitación intensiva de tres semanas. También ayudaron a diseñar, desarrollar y poner a
prueba un sistema prototipo que apoyara al nuevo servicio de consultoría.
La prueba de fuego para el nuevo modelo de negocios se presentó cuando el grupo empezó a
actuar los escenarios, simulando el trabajo en una oficina del futuro de CSAA. Los “miembros”,
representados por los empleados, interactuaban con el empleado que desempeñaba el papel de
consultor de servicios. Se identificaron las modificaciones necesarias en el modelo de negocios
10
y, en el transcurso de dos meses, la administración sénior de CSAA se estaba haciendo cargo de
las simulaciones.
Mientras tanto, los equipos se apegaron a una política de “comunicar, comunicar, comunicar” a
toda la fuerza de trabajo de CSAA. Los talleres de trabajo y las juntas en el campo, los carteles y
boletines, y una serie de cintas de video, llamada New Directions, explicaban la razón de ser del
programa y ayudaban a preparar a la fuerza de trabajo para la transición.
Vender con escenarios

El poderoso nuevo sistema de información liberará a los consultores de servicio del entorno de
trabajo, de un papeleo intensivo y propenso a errores. Los recordatorios en la pantalla anunciarán
los cambios en regulaciones y procedimientos, reemplazando a los montones de memorandos
que ahora saturan los tableros de boletines. El sistema también permitirá la presentación de
escenarios rápidos hipotéticos para un miembro que, por ejemplo, desea saber la forma como los
cambios en los deducibles afectarán su prima de seguro.
El esfuerzo de reingeniería en la actualidad se lleva a cabo mediante cinco equipos
interdisciplinarios, cuyo enfoque incluye una nueva capacitación de la fuerza de trabajo,
recompensas, medición del desempeño y tecnología de la información.
“Estamos tratando de crear un entorno de aprendizaje para el futuro, para todos los niveles de
empleados, desde empleados de oficina hasta empleados administrativos”, dice John Clark,
11
administrador regional de reclamaciones que ha prestado sus servicios en dos equipos de
reingeniería.
Una tienda de una sola escala

En el esfuerzo de reingeniería hay un aspecto de “volver al futuro”. “En el pasado, cuando las
oficinas de distrito eran más pequeñas, un miembro podía entrar y hablar con cualquier miembro
del personal acerca de todo y los miembros podían obtener un servicio completo con sólo una
visita”, dice James P. Molinelli, vicepresidente ejecutivo. Ahora, las mejores prácticas del
pasado de CSAA tratan de resurgir con un aspecto claramente contemporáneo.
Planteamiento de la actividad
A partir de la situación descrita anteriormente usted debe dar respuesta a las siguientes
preguntas:
1. ¿El proceso de reingeniería, en su primera etapa, logró ahorros de casi cuatro millones
de dólares? Argumente su respuesta.
CSAA es una empresa que buscó reinventarse incrementando su ventaja competitiva y
distanciarse de la competencia; para esto, se embarcó en un esfuerzo de reingeniería con cambios
fundamentales en sus procesos y buscando ser más eficientes a futuro. Este proceso de
reingeniería siempre estuvo basado en el principio de la estrategia corporativa de tener una
estrecha relación con los miembros de la asociación con procesos eficaces y simples. Antes de
empezar con este gran esfuerzo, se diseñó una fase preliminar para encontrar aciertos rápidos,
12
estos aciertos fueron una mejora en procesos existentes, los cuales, ya eran sólidos y estables,
tuvieron una mejora incremental en reducción de tiempos, de costos y de documentación,
incrementando los niveles de calidad de la empresa y viéndose todo esto reflejado en ahorros de
casi cuatro millones de dólares.
Los procesos que evidenciaron una mejora fueron:
 Autorizar a las oficinas de campo a entregarle a los miembros asegurados, una forma
de prueba de cobertura que antes se enviaba a través de la matriz de CSAA.
 Ampliar el tiempo de expiración de las tarjetas de membresía a dos años, en vez de

uno, lo que resultó en ahorros de alrededor de 500.000 dólares.
 El tiempo promedio para procesar las solicitudes de nuevos negocios se redujo de seis
a tres días y la proporción de las nuevas pólizas de automóvil, que era necesario
“volver a expedir” (procesadas más de una vez), bajó de 50% a 16%.
2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación

del servicio era la centralización extrema, es decir, todos los procesos eran dirigidos por
unas pocas personas o dependencias? Argumente su respuesta
A través de la encuesta se logró definir que el problema, era la forma en que CSAA prestaba
todos sus servicios de una manera dividida o aislada. Los clientes que visitaban una oficina
tenían que dirigirse a varias ventanillas para resolver sus necesidades o, si se comunicaban por
teléfono, los miembros del personal no podían responder todas sus preguntas por lo que debían
dirigir la llamada a otro número telefónico. Además, tanto los clientes como los empleados, no
tenían clara la gama de servicios de la compañía. Se necesitaba una reconfiguración en los
procesos de manera que todos los requerimientos se cumplieran a través de calidad en el servicio,
rapidez e innovación, con el objetivo de crear valor en el cliente resolviendo eficazmente sus
necesidades.
13
A partir de estos requerimientos, CSAA orientó todos sus esfuerzos de reingeniería hacia la
creación de un nuevo proceso de servicio al cliente llamado “consultor de servicio a miembros”
donde la persona encargada de desempeñar este trabajo, será capaz de manejar el 80% de las
necesidades de los clientes apoyado en un nuevo sistema de información. Este proceso compete a
todos los miembros de la organización, la clave para un esfuerzo de reingeniería exitoso está en
la fuerza laboral. CSSA mediante un nuevo enfoque incluye capacitación intensiva de la fuerza
de trabajo, recompensas, medición del desempeño y tecnologías de la información.
3. ¿Es correcto afirmar que una queja frecuente de los clientes y empleados era que la
compañía tenía una gama de servicios demasiado extensa? Argumente su respuesta
No, se logró identificar que tanto los clientes, como los empleados, decían que las actividades
de CSAA se habían vuelto tan variadas que era difícil comprender toda la gama de servicios,
para lo cual, dentro del sistema de reingeniería se implementó una capacitación intensiva a todos
los empleados sobre la gama de servicios, al igual que un sistema de computadora que uniera
toda la información, creando así un producto de valor para el cliente. Adicional, se fortaleció la
comunicación a todo nivel y cualquier ajuste, cambio, proceso o innovación se estaba divulgando
constantemente por todos los medios posibles, incluso implementaron sistemas de información a
través de recordatorios en las pantallas anunciando los cambios en regulaciones y
14
procedimientos, decisión que reemplazo el montón de boletines que se generaban de esta manera
mejoraron la comunicación y se crearon sinergias que potencializaron al equipo.
4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la

consolidación de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la
organización? Argumente su respuesta.
Sí, el nuevo sistema de información se creó para vincular los datos que anteriormente se
guardaban en tres sistemas separados, permitiendo solo a los consultores de servicio responder
de inmediato las necesidades de los miembros tanto por teléfono como en las oficinas,
liberándolos de un entorno de trabajo de papeleo intensivo y propenso a errores. A futuro, el
entorno de aprendizaje será para todos los niveles de empleados, desde los de oficina, hasta
administrativos.
5. ¿El enfoque principal del equipo de consultoría y los equipos multidisciplinarios fue la
implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.
El enfoque principal fue la capacitación de la fuerza de trabajo, recompensas, medición del
desempeño y tecnología de la información a través del nuevo sistema, un cambio radical para
toda la fuerza laboral donde se asumió el riesgo y se rompió con lo que ya estaba establecido.
De esta manera, se permitió que los clientes llegaran solo a una fuente de información, mientras
que antes tenían que llamar a varios números o dirigirse a varios módulos dentro de la oficina
para resolver sus inquietudes, cumpliendo así con el objetivo de mejorar el servicio al cliente
reduciendo los tiempos en los procesos y sobre todo evitando el efecto de bola de billar, que no
solo afecta al cliente por la demora al encontrar una solución sino también a las compañías, ya
que esto hacía que se incrementara la mano de obra en las oficinas y se perdiera tiempo y dinero
15
en la organización. Para esta reingeniería el énfasis principal fue el cliente externo (tres millones
de miembros de la CSAA).
Conclusiones
La Reingeniería como herramienta integral para establecer mejoras en los procesos
relacionados con la administración de la producción y las operaciones de una organización, debe
ser un proceso tan notable en las empresas que garantice que los nuevos procesos sean exitosos,
tengan un crecimiento exponencial y estén alineados con la estrategia corporativa. Además,
debe crear valor en los clientes, por medio de un alto nivel de compromiso de toda la
organización involucrando a todos sus integrantes independientemente del nivel en el que se
encuentre, logrando sinergias con los equipos de trabajo interdisciplinarios quienes deben
claramente conocer sus responsabilidades para apuntar cualquier esfuerzo a la mejora de los
procesos, buscando e identificando en cualquier momento nuevas y mejores oportunidades con
nuevas tecnologías que lleven a la organización a posicionarse en la mente de los consumidores
con una marca diferenciadora de lealtad que no olvidaran.
Referencias
SÁEZ VACAS, F.; GARCÍA, O.; PALAO J.; ROJO P. Innovación tecnológica en las empresas.
Reingeniería de procesos (I) http://dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/5%20-Reingenier%EDa
%20_I_.pdf
16
ALARCÓN GONZÁLEZ, JUAN ÁNGEL. (1998). Reingeniería de procesos empresariales. FC
editorial. Madrid
17

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Tres aciertos rápidos....................................................................................................................7

Una encuesta amplia....................................................................................................................8

Vender con escenarios...............................................................................................................10

Una tienda de una sola escala....................................................................................................11

dólares? Argumente su respuesta...............................................................................................12

2. ¿A partir de la encuesta se logró identificar que el principal problema de la prestación del

pocas personas o dependencias? Argumente su respuesta........................................................13

compañía tenía una gama de servicios demasiado extensa? Argumente su respuesta..............14

4. ¿El objetivo principal del sistema de información diseñado e implementado era la

consolidación de toda la información y facilitar su acceso desde cualquier punto de la

organización? Argumente su respuesta.....................................................................................14

implementación de la tecnología de la información? Argumente su respuesta.........................14

rediseño y reorganización administrativa de procesos, lo cual no solo ayuda a la reducción de

consecución de mejoras y adaptación al cambio.

través de su lectura e interpretación, se puedan identificar aspectos organizativos relacionados

con el control total de la calidad.

La intencionalidad de formación académica de esta actividad es ofrecerle la oportunidad de

aplicar los conocimientos adquiridos durante el desarrollo de la tercera Unidad, particularmente

identificar cómo su correcta aplicación permite mejoras significativas en los procesos

organizativos de los ambientes productivos de bienes o servicios.

Este caso contextualiza la situación específica de una organización enfocada en servicios,

particularmente, una asociación automovilística. Esta compañía, de gran un tamaño, atiende a la

un proceso de mejora, en esta escala, son más que significativos.

parece un confiable miembro de la familia.

empleados operan en una red de 72 oficinas diferentes en todo su territorio de membresías en el

libros de excursiones y servicios de urgencia en carreteras, hasta boletería de aviones, seguros de

automóviles, de viviendas y cheques de viajero.

de operaciones en el vigésimo tercer piso de su matriz en San Francisco, los equipos de

necesitábamos hacer algunos cambios fundamentales”, comenta Gregory A. Smith,

consultor de servicio responda de inmediato a la mayoría de los miembros.

Tres aciertos rápidos

estimados de casi cuatro millones de dólares.

Una encuesta amplia

presidente de CSAA durante un día?

de viajero y servicios adicionales. Como lo describió James P. Molinelli, vicepresidente

ejecutivo, “Eso no es un servicio, es un efecto de bola de billar”. Si un miembro llamaba por

llamaba, a otro número de teléfono.

costoso, sino que no resolvía el problema a largo plazo.

ofrecía seguros a los propietarios de viviendas.

servicios de urgencia en las carreteras, hasta compañías que proporcionaban sistemas de

sentido de urgencia”, dice Phyllis M. Love, administradora de procesamiento de correo y

capacitación intensiva de los empleados sobre la gama de servicios de CSAA y un sistema de

computadora que uniera toda la información y estuviera fácilmente disponible. En el otoño de

de capacitación intensiva de tres semanas. También ayudaron a diseñar, desarrollar y poner a

prueba un sistema prototipo que apoyara al nuevo servicio de consultoría.

consultor de servicios. Se identificaron las modificaciones necesarias en el modelo de negocios

y, en el transcurso de dos meses, la administración sénior de CSAA se estaba haciendo cargo de

programa y ayudaban a preparar a la fuerza de trabajo para la transición.

Vender con escenarios

trabajo, de un papeleo intensivo y propenso a errores. Los recordatorios en la pantalla anunciarán

los cambios en regulaciones y procedimientos, reemplazando a los montones de memorandos