Propuesta de Modelo Estandarizado para el Servicio de

Mantenimiento Vehicular en una Empresa Automotriz

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Oriundo Ayala, Christian Oliver

Citation [1] C. O. Oriundo Ayala, “Propuesta de Modelo Estandarizado

para el Servicio de Mantenimiento Vehicular en una Empresa
Automotriz Dedicatoria,” Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas (UPC)., Lima, Perú, 2018. doi: http://doi.org/10.19083/
tesis/624540

DOI 10.19083/tesis/624540

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERIA

PROGRAMA DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Propuesta de Modelo Estandarizado para el Servicio

de Mantenimiento Vehicular en una Empresa
Automotriz

TESIS
Para optar el título profesional de: Ingeniero Industrial

AUTOR
Oriundo Ayala, Christian Oliver (0000-0002-3152-3782)

ASESOR DE TESIS
Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)
Ramos Palomino, Edgar David (0000-0002-6135-2646)

Lima, 31 de Mayo de 2018

Dedicatoria

Esta Tesis está dedicada al enorme esfuerzo de mis padres por brindarme el amor y
educación necesarios para ser un profesional con capacidad de agregar valor a la
sociedad.
Agradecimientos

Agradezco a cada uno de mis tutores y profesores que me formaron día a día en
conocimientos y actitudes. Agradezco a la universidad por brindar la calidad de
enseñanza en ingeniería. Agradezco a Dios por estar siempre en cada experiencia.
Agradezco a mis padres por su inmenso amor y paciencia.
 Resumen Ejecutivo

La presente Tesis se desarrolla en el campo de Productividad de Servicios enfocada en

la línea de Negocio Post venta de Empresas Automotrices. A pesar de que el rubro
Automotriz tiene gran impacto del PBI peruano, este sector aún no se encuentra
optimizado por las automotoras. A lo largo de este trabajo, se muestra que existe una
baja productividad post venta dentro de un concesionario de la marca Toyota, debido a
la falta de estandarización de los procedimientos más relevantes de Reparación y
Mantenimiento. Se realiza un diagnóstico completo para encontrar los principales
problemas de la empresa utilizando herramientas de Ingeniería, se propone una hipótesis
y se cuantifican las oportunidades de mejora. Se encuentra que la productividad actual
del servicio Post-Venta es 0.92 u/Hh, debido al inadecuado método de trabajo, desorden
interno del taller y la falta de conocimiento de capacidad de servicio de los proveedores
que trabajan en las instalaciones. Una vez identificados los problemas, se revisan
modelos de servicios para desarrollar una ruta metodológica que permitirá incrementar
los indicadores de productividad. Para ello, se desarrolló e implementó las tres
propuestas de solución: Gestión de Relación con los Proveedores, Estandarización del
servicio Express y Optimización 5S. Finalmente el alcance de este trabajo permite
validar la Propuesta de modelo estandarizado, teniendo como resultado el incremento de
la productividad a 1.2 u/Hh y la mejora interna de los procesos. El impacto económico
de la implementación de las mejoras tiene una TIR 113% y el B/CE de 6 en el Taller
Automotriz.

Palabras Clave – Mantenimiento Vehicular, Estandarización, Calidad de Servicio,

Productividad.
 Abstract

This Thesis is developed in the field of Service Productivity focused on the line of Business
Post Sale of Automotive Companies. Despite the fact that the Automotive sector has a
great impact of the Peruvian GDP, this sector is not yet optimized by the automotive
companies. Throughout this paper it shows that there is a low sales productivity post
within a dealership Toyota brand due to the lack of standardization of the relevant
procedures for repair and maintenance. A complete diagnosis is made to find the main
problems of the company using Engineering tools, a hypothesis is proposed and
opportunities for improvement are quantified. It is found that the current productivity
after-sales service is 0.92 u / Hh, due to inadequate working methods, internal disorder
workshop and lack of knowledge of ability of service providers working on site. Once the
problems are identified, service models are revised to develop a methodological route
that will allow increasing productivity indicators. To this end, the three solution
proposals were developed and implemented: Supplier Relationship Management,
Standardization of the Express service and 5S Optimization. Finally, the scope of this
paper to validate the proposed standardized model, resulting in increased productivity to
1.2 u / Hh and internal process improvement. The economic impact of the implementation
of the improvements has a TIR 113% and the B / CE of 6 in the Automotive Workshop.

Keywords - Vehicle Maintenance, Standardization, Quality of Service, Productivity.

Índice de Contenido

Índice de Contenido .......................................................................................................... 6

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 1
CUERPO DEL DOCUMENTO ....................................................................................... 4
Capítulo I: Marco Teórico ................................................................................................ 4
Introducción al Marco Teórico ..................................................................................... 4
1.1 Antecedentes y Marco Contextual........................................................................ 4
1.1.1 Antecedentes y Cronología de la Industria Automotriz en Perú .................... 4
1.1.2 Entorno Sector - Industria Automotriz en Perú .............................................. 5
1.2 Marco Teórico y Conceptual ............................................................................. 9
1.2.1 Desarrollo de las Herramientas de Calidad .................................................... 9
1.2.2 Desarrollo de las Metodologías y Filosofías ................................................ 14
1.3 Contexto Legal del Marco Normativo ................................................................. 19
1.3.1 Ley de Transporte y Tránsito Terrestre ......................................................... 20
1.3.2 Reglamento Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares: ..................... 20
1.3.3 Ley 29783, Seguridad y Salud en el Trabajo ................................................ 21
1.3.4 Estándares Internacionales: ISO/TS 16949 .................................................. 22
1.4 Estado de Arte .................................................................................................... 24
1.4.1 Caso de éxito N° 01: ................................................................................... 25
1.4.2 Caso de éxito N° 02: ................................................................................... 27
1.4.3 Caso de éxito N° 03: ................................................................................... 28
1.3.4 Caso de éxito N° 04: ..................................................................................... 31
1.4.5 Caso de éxito N° 05: ...................................................................................... 32
Conclusión al Marco Teórico ..................................................................................... 35
Capítulo II: Diagnóstico ................................................................................................. 38
Introducción del Diagnóstico...................................................................................... 38
2.1 Entorno Mercado – Servicio Post Venta ............................................................. 39
2.2 Empresa ............................................................................................................... 39
2.2.1 Líneas de Negocio – Productos y Servicios ............................................... 40
2.2.2 Misión, Visión, Historia de la Empresa en Estudio ....................................... 40
 2.3 Cadena de Valor y Mapa de Procesos .................................................................. 41
2.4 Procesos de la Empresa ........................................................................................ 42
2.5 Diagnóstico de la Situación Actual .................................................................... 42
2.5.1 Descripción e Identificación de los Problemas.............................................. 43
2.5.2 Medición de los Problemas......................................................................... 49
2.5.3 Impacto Económico de los Problemas........................................................ 64
2.5.4 Potencial Económico General ...................................................................... 71
2.5.5 Planteamiento de la Hipótesis ....................................................................... 72
Conclusión del Diagnóstico ........................................................................................ 75
Capítulo III: Propuesta de Mejora .................................................................................. 77
Introducción de la Propuesta de Mejora ..................................................................... 77
3.1 Vinculación de las Causas con la Solución ........................................................ 77
3.2 Diseño de la Propuesta y Aporte del Autor ........................................................ 79
3.2.1 Diseño y Aporte Estratégico ......................................................................... 80
3.2.2 Diseño y Aporte Operativo ........................................................................... 82
3.3 Desarrollo del Diseño ........................................................................................ 85
3.3.1 Diseño de la Gestión Relación de Proveedores ............................................. 85
3.3.2 Diseño de la Estandarización del Servicio Express (01) ............................... 93
3.3.3 Diseño de la Optimización de 5S en el Taller .............................................. 99
Conclusión de la Propuesta de Mejora ..................................................................... 102
Capítulo IV: Validación del Modelo ............................................................................ 104
Introducción de la Validación................................................................................... 104
4.1 Implementación Piloto...................................................................................... 104
4.1.1 Gestión de Relación con Proveedor............................................................. 104
4.1.2 Estandarización de 01 estación de Servicio Express ................................... 109
4.1.3 Optimización 5S ....................................................................................... 119
4.1.3 Métricas y Semáforos de Control para la Implementación .................... 134
4.2 Validación ......................................................................................................... 135
4.2.1 Validación de la Gestión de Relación con el Proveedor ............................. 137
4.2.2 Validación de la Estandarización del Servicio Express............................... 139
4.2.3 Validación de la Optimización 5S ............................................................... 143
4.2.4 Métricas de Control para la Validación ....................................................... 145
4.3 Evaluación Económica ..................................................................................... 148
4.4 Evaluación de Impactos ...................................................................................... 152
 4.4.1 Grupo de Implicados ................................................................................... 152
4.4.2 Impactos en el Entorno ................................................................................ 153
4.4.3 Matriz de Factores - Leopold ..................................................................... 153
Conclusiones de la Validación ................................................................................. 156
CONCLUSIONES ........................................................................................................ 157
RECOMENDACIONES .............................................................................................. 158
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 159
ANEXOS ...................................................................................................................... 162
Índice de tablas

Tabla N°01 Parque Automotor en Circulación ................................................................ 5

Tabla N°02 Venta de Vehículos en unidades ................................................................... 6
Tabla N°03 : PDCA estilo Toyota .................................................................................. 14
Tabla N° 04 : Ubicación de Conciesionarios en Perú .................................................... 39
Tabla N° 05 : Mapa de Procesos de la Empresa en Estudio ........................................... 41
Tabla N° 06 : Proceso General Servicio Post Venta ...................................................... 42
Tabla N° 07 : Proceso General de Servicio Post Venta.................................................. 46
Tabla N° 08 : Programa de Capacitación Técnica .......................................................... 49
Tabla N° 10 : Análisis Servicios Terceros N°01 - Enero a Abril del 2015 y 2016 ...... 55
Tabla N° 11 Indicadores de medición Estudio de Capacidad ........................................ 57
Tabla N° 11 Muestra de Ingresos y Atención de vehíchulos por día ............................. 58
Tabla N° 12 : Encuestas en los Talleres de Grupo Pana ................................................ 61
Tabla N° 13 : Valoración Cualitativa área de Operaciones ............................................ 65
Tabla N° 14 : Estado de Resultados Servicio Tercerizado 2014 VS 2015 ..................... 67
Tabla N° 15 : Estado de Resultados Servicio Tercerizado 2015 VS 2016 ..................... 68
Tabla N° 16 : Potencial económico General .................................................................. 71
Tabla N° 17 : Plan de Acción Homologación ................................................................ 86
Tabla N° 18 : Gantt de Homologación .......................................................................... 88
Tabla N° 19 : Formato del Proceso de Homologación de Proveedores ........................ 90
Tabla N° 20 : Plan de Implementación estandarización Express ................................... 96
Tabla N° 21 : Gantt de Implementación estandarización Express ................................. 97
Imagen N° 23: Especificaciones Elevador de Servicio Express ................................... 97
Tabla N° 21 : Costos de Implementación estandarización Express ............................... 98
Tabla N° 22 : Costos Implementación Optimización 5S.............................................. 103
Tabla N° 23 : Criterios de Selección Proveedores ....................................................... 105
Tabla N° 23 : Criterios de Ponderación para la Selección ........................................... 106
Tabla N° 24 : TIS Método de Trabajo .......................................................................... 110
Tabla N° 25 : TIS Preguntas de Fondo ......................................................................... 111
Tabla N° 26: Puntuación Global Miembros del Grupo A - OWAS ............................ 115
Tabla N° 27: Puntuación Global Miembros del Grupo B - OWAS ............................ 116
Tabla N° 28: Puntuación Final RULA ......................................................................... 117
Tabla N° 29: Auditoria Interna 5S............................................................................... 122
Tabla N° 30: Plan de Acción, Selección de Herramientas 1S ...................................... 125
Tabla N° 31 : Formato de análisis de Causas Raíz Suciedad ...................................... 130
Tabla N° 32 : Tablero Semáforo de Indicadores de Control para las tres Propuestas de
Mejora................................................................................................................... 134
Tabla N° 33 : Criterios de Cumplimiento de Homologación ....................................... 137
Tabla N° 34 : Auditoria 5S de Validación Optimización 5S........................................ 144
Tabla N° 35 : Validación de Semáforo de Control....................................................... 145
Tabla N° 36 : Seguimiento de la Orden de Trabajo ..................................................... 146
Tabla N° 37 : Flujo de Caja de la Situación Actual .................................................... 149
Tabla N° 38 : Flujo de Caja con Proyecto ................................................................... 150
Tabla N° 39 : Análisis del Grupo de Implicados (Stakeholders) ................................ 152
Tabla N° 40 : Criterio de Ponderación de Matriz de Factores .................................... 154
Tabla N° 41 : Matriz de Factores ................................................................................ 154
Índice de Figuras

Imagen N° 01 : Casa de la Calidad Toyota .................................................................... 18

Imagen N° 02 : Encuentas de Trabajadores ................................................................... 51
Imagen N° 03 : Variación del Tiempo de Servicio al Cliente ........................................ 53
Imagen N° 04 : Conocimiento de los Trabajadores acerca del Negocio ........................ 53
Imagen N° 05 : Indicadores de Productividad ................................................................ 60
Imagen N° 06 : Encuesta de Trabajadores ..................................................................... 64
Imagen N° 07 : Eficiencia de mano de Obra Técnica .................................................... 65
Imagen N° 10 : Participación en Ventas Enero - Junio 2016 (Tercero vs Taller) ......... 69
Imagen N° 11 : Utilización de capacidad del Taller....................................................... 70
Imagen N° 12 Árbol de Problemas Cuantificado ........................................................... 72
Imagen N° 13 : Propuesta de Árbol de objetivos ........................................................... 74
Imagen N° 14 : Priorización del Pilar para Aplicar la propuesta de mejora .................. 78
Imagen N° 15 : Diseño de la propuesta de Mejora ......................................................... 79
Imagen N° 16 : Muestra de Utilización de los Artículos Científicos en la Tesis ........... 80
Imagen N° 17 : Modelo Estratégico Propuesto .............................................................. 81
Imagen N° 18 : Flujograma del Proceso de Homologación de Proveedores ................. 91
Imagen N° 19 : Selección de Proveedores a Homologar por Utilidad y Cantidad Enero
................................................................................................................................ 92
Imagen N° 20 : Estación de Mantenimiento.................................................................. 94
Imagen N° 21 : Estación de Mantenimiento Servicio Express...................................... 94
Imagen N° 22: Forma de Trabajo Servicio Express ....................................................... 95
Imagen N° 24: Método Actual de Trabajo ................................................................... 110
Imagen N° 25: Método de trabajo Propuesto ............................................................... 111
Imagen N° 27 : Delimitación 5S Primer Piso ............................................................... 120
Imagen N° 28 : Delimitación 5S Sótano del Taller ...................................................... 120
Imagen N° 29 : Designación de Equipo te Trabajo para el Proyecto ........................... 121
Imagen N° 30 : Clasificación de Herramientas en Estación de Servicio ..................... 124
Imagen N° 31 : Clasificación de Herramientas en Estación de Lavado ....................... 125
Imagen N° 32 : Tarjetas Rojas de Implementación 5S................................................. 127
Imagen N° 33 : Carreta de Herramientas y Trolley de Servicio ................................... 127
Imagen N° 34 : Almacén de Herramienta y Estante de Servicio ................................. 128
Imagen N° 35 : Mesa de Trabajo y Estante de Herramientas....................................... 129
Imagen N° 36 : Piso del Taller y Estacion de Servicio ................................................ 130
Imagen N° 37 : Mejoras del Taller ............................................................................... 132
Imagen N° 38 : Validación Sobre Modelo Teórico Propuesto ..................................... 136
Imagen N° 39: Validación Sobre Codificación de Proveedores .................................. 137
Imagen N° 40 : Validación Método OWAS y RULA .................................................. 140
INTRODUCCIÓN

Durante los últimos años se ha podido observar un importante crecimiento del parque
automotor. Durante el año 2014 ya se tenían 2.4 millones de vehículos a nivel nacional
y 1,6 millones en Lima, a partir del 2015 se tuvo una creciente subida de ventas de nuevos
vehículos de 180,000 vehículos al año. El sector automotriz generó ingresos de 3.8% del
PBI durante el 2017 y es participe de la generación de empleos a nivel nacional. Dentro
de este rubro, los Talleres de reparación de vehículos y las Concesionarias son actores
fundamentales para mantener las flotas automotrices activas.
Rusama (2012) hace referencia que el servicio automotriz de post venta se debe
fortalecer en cuanto a los talleres concesionarios y se debe de crear un nuevo concepto
de mantenimiento de vehículos. Por ello, la empresa objeto de estudio tiene como línea
principal de negocio el servicio de mantenimiento automotriz, enfocado en el rubro Post-
Venta, además es comercializadora y distribuidora de la marca TOYOTA. Esta empresa
es considerada líder en el mercado nacional, contando 05 distintas sedes en los distritos
más importantes de la ciudad de Lima. El presente trabajo de investigación y mejora
continua está desarrollado en la Sede más relevante de acuerdo a Ventas, Facturación y
Oportunidades de Mejora; por ello se denominará al Taller Concesionario de estudio
como TC.
Dentro del desarrollo del cuerpo de la tesis se inicia con el capítulo 1 referente al Marco
teórico, en el cual se desarrollara:
El Marco contextual que hace referencia a los antecedentes de la industria automotriz en
el Perú, la cronología y evolución de los segmentos y el entorno en el cual se desarrolla
el sector.
El Marco Conceptual que hace referencia a la investigación de las herramientas y
metodologías necesarias para diagnosticar y resolver el problema. Primero, se investigó
sobre las Herramientas de Calidad, donde se detalló cada herramienta, la correcta
utilización e implementación en el proyecto de Investigación. Estas Herramientas
investigadas fueron: Lluvia de Ideas, Ishikawa, Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos,
Matriz 5W-1H, ABC y 5S.

1
El contexto Legal que hace referencia a las normas y leyes bajo las cuales se sostienen
los talleres de reparaciones técnicas vehiculares, como la Ley de Transporte y Tránsito
Terrestre y la Ley de Seguridad y Salud Ocupacional.
El estado del arte que hace referencia a la revisión de los casos de éxito dentro del rubro
automotriz. Muestran que en entornos y problemas similares se pueden aplicar
herramientas ingenieriles para dar soluciones técnicas.
El capítulo 2 referente al Diagnóstico describe del entorno del mercado del servicio post
venta, se muestra la empresa, las líneas de negocio, la cadena de valor y mapas de proceso.
El desarrollo de la situación actual consta de:
La descripción e identificación de los problemas, en el cual se aplican herramientas como
Ishikawa, árbol de problemas, árbol de objetivos.
La medición de los problemas, en el cual se mide el impacto mediante indicadores de los
problemas en 5 grandes pilares: Gestión de Calidad. Gestión de Servicio, Gestión
Estratégica, Condición laboral y Sistemas de Información. El impacto económico de los
problemas y el potencial económico general.
El planteamiento de la hipótesis que vincula el conocimiento de los problemas con
potenciales propuestas de solución para incrementar la productividad general del taller
automotriz.
El capítulo 3 referente a las Propuestas de Mejora inicia con la vinculación de las
causas con la solución. Para la revisión de la metodología adecuada se estudia un diseño
de aporte estratégico. La primera revisión del artículo ¿How can Service Businesses
Survive and Prosper? - [Schmenner] nos menciona que los negocios de servicios pueden
ubicarse de forma estratégica de acuerdo a una matriz, que compara la intensidad de Labor
y el grado de Interacción y Personalización. También menciona que un negocio del estilo
Taller de Reparaciones Automotrices, puede convertirse en rentable si se disminuye la
intensidad de labor. La segunda revisión, The Service Profit Chain – [Heskett,
Schlesinger], menciona que se debe de alinear las estrategias de Operación y los
resultados en el mercado objetivo. Todo comienza con la Necesidad de Cambio y termina
con la Satisfacción al Cliente que nos lleva al incremento de la Rentabilidad del Negocio.
La unión de estos dos modelos de Servicios, nos permite realizar un modelo Estratégico
alineado a la satisfacción del Cliente generando valor para el Taller Automotriz.
El desarrollo del diseño consta de las 3 propuestas de mejora, alineadas a la gestión de
relación con los proveedores, la estandarización del servicio express y la optimización 5s.
Para cada diseño se desarrollaron los siguientes puntos: Marco referencial, alcances y

2
limitaciones, los objetivos del proceso, el cronograma de implementación, flujograma
del proceso y los costos de implantación.
El capítulo 4 referente a la validación del Modelo inicia con la implementación piloto
de cada propuesta de mejora.
La implementación de la gestión de proveedores consta de la definición de la estrategia
de Homologación y delimitación de los proveedores, la homologación bajo de criterios
de precio, calidad, tiempo de servicio y procesos y los resultados de la implementación.
La estandarización de servicio express consta del desarrollo de los estudios de métodos
y movimiento, el desarrollo del TIS, los métodos OWAS y el método RULA. Se delimita
el elevador de servicio para la implementación, se desarrolla el SOP (Estándar de
Operaciones) y los resultados de la implementación.
La optimización 5s consta del desarrollo de las estrategias y planeación de
implementación., el seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke y los resultados de la
implementación.
Después de cada implementación, se realiza la validación de cada propuesta mediante los
semáforos de control y se procede a la validación económica. En la validación se estudia
el entorno económico del Perú, como el crecimiento automotriz, la tasa de IR y otros
factores. Finalmente se desarrolla la evaluación de impactos, en el cual se detallan los
grupos de implicados y se desarrolla la matriz de factores de Leopold.

3
 CUERPO DEL DOCUMENTO
Capítulo I: Marco Teórico

Introducción al Marco Teórico

El capítulo I nos da referencia y base sobre el desarrollo de la presente Tesis de
Mejora Continua. En este capítulo podremos conocer los Antecedentes y el Marco
Contextual (1.1), donde se proporciona información sobre la cronología, la situación
actual y el análisis del Entorno con referente a la industria automotriz. Se podrá tener una
idea más clara del marco Teórico y Conceptual (1.2), donde se desarrolla la Literatura,
Teoría, Filosofías y Herramientas que soportarán las propuestas de solución. Se
desarrollará el Marco Normativo (1.3), donde se referencia el contexto legal actual
(Leyes, Reglamentos y Bases Legales) y Estándares Internacionales. Se mostrarán casos
de éxito (1.4) que son artículos indexados y con factor de impacto que soportan el tema
de Investigación. Toda la información presentada en el Capítulo I tiene como objetivo el
mayor entendimiento del tema de Investigación.

1.1 Antecedentes y Marco Contextual

Introducción del Marco Contextual
El marco Contextual de la presente Tesis mostrará la evolución Cronológica de la
Industria Automotriz peruana. De la misma forma, nos permitirá conocer la relevancia
de realizar la investigación en la Industria, mostrando el impacto económico que
representa en el PBI del país, el impacto en la generación de empleos y los beneficios en
la contribución del negocio. Finalmente se mostrará el entorno en el cual se desarrollará
la Investigación.
Cuerpo del Marco Contextual

1.1.1 Antecedentes y Cronología de la Industria Automotriz en

Perú
El sector automotriz peruano inicio en la década de los años 20 con la producción
de carrocerías y la llegada de los primeros vehículos. A partir de la década de los 60, en

4
el primer gobierno de Fernando Belaúnde Terry se decidió apoyar el inicio de una
industria automotriz. Esta etapa quedó marcada como el inicio de la instalación de las
plantas ensambladoras, dueñas de marcas como Ford, GM, British Leylans, Toyota,
Isuzu, Nissan, Volkswagen, Chrysler, Volvo, etc. A fines de la década de los 80 y a
comienzos de los 90, se suspendieron las actividades de ensamblaje de todas las empresas
excepto de Volvo y Toyota, debido al aislamiento económico del país, a la crisis
inflacionaria y a decisiones políticas de los gobiernos de turno.

1.1.2 Entorno Sector - Industria Automotriz en Perú

Durante los últimos años se ha podido observar un importante crecimiento del
parque automotor peruano, donde de forma descentralizada se marcan las tendencias de
crecimiento especialmente en la ciudad capital, Lima. Se estima que para el 2016, el
parque automotor peruano subirá a 2.6 millones de vehículos, experimentando un
crecimiento de 100,000 vehículos nuevos que permitirá potenciar el comercio peruano
tanto a nivel de servicios y transporte.1
Se muestra la siguiente data recabada del INEI, hasta el 2014:

Tabla N°01 Parque Automotor en Circulación

Fuente: INEI

1
Cfr. Diario Gestión (2016, 15 de junio). Parque automotor del Perú subirá a 2.6 millones de vehículos en
2016, [en línea]. Lima, Perú. Recuperado el 30 de julio 2016, de http://gestion.pe/empresas/parque-
automotor-peru-subira-26-millones-vehiculos-2016-2163406

5
 De la misma forma, es importante mencionar que los ingresos recabados por venta de
vehículos y parque automotriz forma parte importante del ingreso de PBI peruano.
“Los ingresos por concepto de ventas de vehículos, motos, maquinaria,
carrozados, combustibles, suministros y servicio técnico ascendieron a casi S/.49
000 millones en el 2013, cifra equivalente a 9% del PBI.” (APOYO Consultoria
2014: 5)
De acuerdo a cifras del ARAPER (Asociación de representantes Automotrices del Perú),
el concepto de ventas de vehículos de las líneas PV (Pasajeros) LCV (Ligeros) y CV
(Camiones) de los últimos años muestra la siguiente estadística y crecimiento.

Tabla N°02 Venta de Vehículos en unidades

Concepto Venta de vehículos en Unidades
Month Y2015 Y2016 Y2017 Y2018 17,500
Jan 13,882 13,553 14,023 14,348 17,000
Feb 13,752 13,570 14,109 13,802 16,500
Mar 16,339 14,599 14,980 15,215 16,000
Apr 14,558 14,158 15,013 15,500
May 14,402 14,093 15,512
15,000
Jun 13,906 13,869 15,489
14,500
Jul 14,691 13,858 14,940
14,000
Aug 13,544 14,444 15,720
Sep 13,971 15,007 15,131 13,500
Oct 13,966 14,396 17,239 13,000
Nov 15,652 15,846 15,542 Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Dec 13,840 15,067 13,933 Y2015 Y2016 Y2017 Y2018
Acum. 172,503 172,460 181,631 43,365
Total Market
172,503 172,460 181,631 43,365

100%
10% 9% 10% 10%
90%
80% 22% 24% 27% 29%
70%
6% 6%
60% 9% 6% 6%
9% 10%
50% 9%
40%
30%
53% 51% 48%
20% 46%

10%
0%
2015 2016 2017 2018

Commercial Vehicles SUV Minibus & Cargo Van Pick Up’s Passenger

Fuente: ARAPER

6
Como se puede apreciar, el concepto de ventas ha incrementado durante los últimos 3
años, cifra que permite reconocer el incremento paralelo del servicio Post- venta. La
mayor participación de mercado la tienen las líneas pasajeros de vehículos.

El sector automotriz también tiene gran participación en la generación del empleo

para los peruanos, donde la mayoría de las personas utilizan estos medios para formar
empresas de servicio de transportes públicos o privados, y otros para hacer negocios
propios como el oficio de taxista.
“El sector generó cerca de 70 mil puestos de trabajo de manera directa a través
de la fabricación y comercialización de productos y servicios en sus seis
principales subsectores. La generación de puestos de trabajo directo y la
demanda de bienes y servicios en otros sectores le permitió al sector generar a su
vez otros 200 mil puestos de trabajo indirectos. Así, en total, el sector generó
alrededor de 270 mil puestos de trabajo directos e indirectos en la economía
peruana en el 2013.” (APOYO Consultoria, 2014: 5)
Debido a la importancia de los ciudadanos de poder movilizarse en un país con
potencial de desarrollo económico, el parque automotor forma parte importante y
fundamental de la vida cotidiana de las personas. Las motos y lo vehículos permiten
movilizar a más de 30,5 millones de peruanos y posibilitan que la economía peruana
funcione correctamente. Por ello, es necesario hacer énfasis en lo que permite que
nuestros medios de transporte funcionen de manera adecuada. Los suministros y servicios
técnicos mantienen en buen funcionamiento al parque automotor peruano, debido a que
se encargan de su reparación y mantenimiento de los vehículos.
De esa forma, los Talleres de reparación de vehículos y las Concesionarias son
actores fundamentales para mantener las flotas automotrices activas. Como menciona
Iván Besich, director Ejecutivo de la Asociación de Representantes Automotrices del
Perú (Araper), el servicio automotriz de post venta se fortalecerá en cuanto a los talleres
de atención de vehículos y los Concesionarios de Servicio post venta2. Debido a este

2
Cfr. Diario Gestión (2013). El servicio automotriz de post venta se fortalecería este año, [en línea]. Lima,
Perú. Recuperado el 28 de julio 2016, de http://gestion.pe/noticia/304559/servicio-automotriz-post-venta-
se-fortaleceria-este-ano

7
sustento es importante que los Concesionarios incrementen su capacidad de atención y
venta al cliente, a la vez se convierte en un negocio interesante para los emprendedores
que decidan incursionar en este rubro del sector automotriz.
Tal como se mencionó líneas arriba, el mercado postventa automóvil es
importante para la economía peruana, ya que los 2, 6 millones de vehículos de parque
automotor para el 2016 son mercado potencial del sector de reparación y
mantenimiento. Es por ello que postventa es un área de negocio muy atractiva para todos
los agentes del sector automóvil, dado que tienen mayor potencia de generación de
beneficios que el área de distribución de coches y supone un porcentaje importante de
los ingresos de fabricantes de vehículos, especialmente de los derivados de la venta de
componentes.
Debido a las características técnicas de los automóviles, el sector automotriz
representa una situación excepcional en cuanto a sus atributos de producto: los
automóviles son bienes costosos, de larga duración, móviles y complejos que requieren
reparaciones y mantenimientos especializados, tanto de forma imprevista como
mantenimientos periódicos.3 Es por esta razón que es interesante la investigación de los
procesos que intervienen en el servicio post venta del vehículo, así como analizar donde
se encuentran los costos asociados a la totalidad del precio del vehículo.
“Además, si bien es cierto, la noción del precio relevante no es la de compra del
vehículo, sino el costo total del automóvil que incorpora los costos de
mantenimiento y otros servicios anexos (seguros y financiación). Existen
estimaciones que permiten afirmar que si el precio de compra representa un 40
por 100 de este costo, otro 40 por 100 representa el mantenimiento del vehículo.”
(Andersen, 2001)
El mercado de servicio post venta tiene un gran potencial en la contribución de
beneficios del negocio, especialmente el que está enfocado a la venta de repuestos, bajo
ese contexto el servicio post venta se vuelve cada vez más competitivo e incentiva a los
concesionarios a identificar oportunidades de mejora y extender su mercado potencial.
Conclusión del Marco Contextual

3
Cfr. Rastrollo, Ángeles y Martinez, Pilar (2003). El mercado de servicios postventa del automóvil
Tendencias hacia un nuevo modelo de organización [en línea]. España: Boletín Económico de ICE N°2790
P.18. Recuperado el 30 de Julio del 2016, de http://www.revistasice.com/cachepdf/bice_2790_17-
29__fb0705b8247198981745e30388f91324.pdf

8
 El Servicio de mantenimiento (llamado Post-Servicio para fines de la presente
Tesis) tiene un gran potencial para generar beneficios dentro del Sector Automotriz,
debido a que el funcionamiento del vehículo durante los próximos años dependerá de la
frecuencia de mantenimientos que se brinden a la unidad. Además se estima que del costo
total del ciclo de vida del producto, un 40% pertenece a los futuros Servicios de
Mantenimiento.
Debido a que en el 2016, el parque automotor peruano subirá a 2.6 millones de vehículos,
las empresas del rubro deben de preocuparse en ser más competitivas, ya que los
suministros y servicios técnicos mantienen en buen funcionamiento al parque automotor
peruano con la reparación y mantenimiento de los vehículos.

1.2 Marco Teórico y Conceptual

Introducción del Marco Conceptual
El Marco Conceptual de la Tesis será desarrollado de manera que brinde el soporte
suficiente para utilizar las herramientas y metodologías necesarias en hallar, diagnosticar
y resolver el problema. Es por ello, que se seguirá la siguiente estructura:
Primero, se explicarán las Herramientas de Calidad, donde se detallará cada herramienta
y la correcta utilización e implementación para el proyecto de Investigación. Estas
Herramientas son: Lluvia de Ideas, Ishikawa, Árbol de Problemas, Árbol de Objetivos,
Matriz 5W-1H, ABC y 5S.
Segundo, se explicarán la Metodología a investigar para el correcto desarrollo de la Tesis
y se dará soporte con otras metodologías de Toyota que permitirán realizar la mejora
continua en el Taller Automotriz.
Cuerpo del Marco Conceptual

1.2.1 Desarrollo de las Herramientas de Calidad

1.2.1.1 Lluvia de Ideas: La lluvia de Ideas es una técnica grupal que es utilizada
para generar ideas originales en un ambiente cómodo. Su objetivo es generar ideas
creativas mediante la premisa que se genera más y mejores ideas trabajando de forma
grupal que de forma independiente.4 Los pasos son los siguientes:

4
Cfr. Sociedad Latinoamericana para la Calidad. Lluvia de Ideas [en línea]. Lima, Perú. Recuperado el 15
de septiembre 2016, de
http://homepage.cem.itesm.mx/alesando/index_archivos/MetodolDisMejoraDeProcesos/LluviaDeIdeas.p
df

9
  Se designa al responsable de organizar la Lluvia de Ideas (Tesista)
 Se presenta en un Tablero la frase que representa el Problema y el Asunto de
Discusión: ¿Cuáles son los problemas más frecuentes que se afrontan en el Taller
Automotriz Grupo Pana Surco?
 Se establece un tiempo límite de discusión de las Ideas: 30 minutos
 Se fomenta la creatividad, es decir se construyen ideas sobre las ideas de otros.
En el proceso, no se deben de criticar las ideas del grupo
 Se revisa la lista para verificar la comprensión de las ideas
 Se eliminan la duplicaciones, los problemas no importantes y aquellos aspectos
que no son negociables ( Cualitativamente)
1.2.1.2 Ishikawa: Es un diagrama causa-efecto que muestra la relación entre los
atributos cualitativos con los factores relacionados. En esta herramienta el problema se
muestra en la cabeza del pescado y en las espinas están las posibles causas del problema.
Es una herramienta y representación gráfica que organiza ordenadamente las causas
potenciales que contribuyen a crear un efecto o problema determinado. Fue creado por
Kaoru Ishikawa en la Universidad de Tokio en 1043 para su uso por los Círculos de
Calidad y se le conoce como espina de pescado por la forma que adopta.
1.2.1.3 Árbol de Problemas: ¿Qué es el árbol de problemas?
“Es una técnica participativa que ayuda a desarrollar ideas creativas para
identificar el problema y organizar la información recolectada, generando un
modelo de relaciones causales que lo explican. Esta técnica facilita la
identificación y organización de las causas y consecuencias de un problema. Por
tanto es complementaria, y no sustituye, a la información de base. El tronco del
árbol es el problema central, las raíces son las causas y la copa los efectos. La
lógica es que cada problema es consecuencia de los que aparecen debajo de él y,
a su vez, es causante de los que están encima, reflejando la interrelación entre
causas y efectos.” (Rodrigo Martinez, Andrés Fernandez: 2015)
El Árbol de Problemas debe elaborarse siguiendo los siguientes pasos:
1. Formular el Problema Central
2. Identificar los EFECTOS (verificar la importancia del problema),
3. Analizar las interrelaciones de los efectos
4. Identificar las CAUSAS del problema y sus interrelaciones
5. Diagramar el Árbol de Problemas y verificar la estructura causal.

10
El procedimiento es concentrarse en las raíces (causas), ya que si se encuentran la
solución para éstas, se resuelven los efectos negativos que producen.
1.2.1.4 Árbol de Objetivos: El árbol de Objetivos es la versión Positiva del árbol
de Problemas, en ello nos permite determinar las áreas de intervención que plantea el
Proyecto. Para la elaboración se debe partir del Árbol de problemas y el diagnóstico. Es
necesario revisar cada Problema (Negativo) y convertirlo en un objetivo (Positivo)
realista y deseable. De esa manera las causas se convierten en medios y los efectos en
fines.
Los pasos que se deben seguir son5:
1. Traducir el Problema Central del Árbol de Problemas en el Objetivo Central del
proyecto. La conversión de problema en objetivo debe tomar en cuenta su
viabilidad. Se plantea en términos cualitativos para generar una estructura
equivalente (cualitativa). Ello no implica desconsiderar que el grado de
modificación de la realidad es, por definición, cuantitativa.
2. Cambiar todas las condiciones negativas (causas y efectos) del Árbol de
Problemas en estados positivos (medios y fines). Esta actividad supone analizar
cada uno de los bloques y preguntarse: ¿A través de qué medios es posible
alcanzar este fin?. La respuesta debe ser el antónimo de las causas identificadas.
El resultado obtenido debe presentar la misma estructura que el Árbol de
Problemas. Cambia el contenido de los bloques pero no su cantidad ni la forma en
que se relacionan.
Por lo tanto, para la investigación se elaborará el árbol de objetivos ya que refleja la
situación opuesta a los problemas, y permite orientar las áreas de intervención en la que
se debe plantear la investigación. Estos objetivos deben ser reales y factibles, como
resultado de los problemas que les dieron origen.
1.2.1.5 Matriz 5W-1H: Se utilizará esta herramienta para dar mayor soporte a la
definición del problema. Para ello se revisará fuentes indexadas que explican sobre la
herramienta y su aplicación en la identificación de los problemas.

5
Cfr. Metodologías e Instrumentos para la Formulación y Evaluación. Árbol de Objetivos [en línea]. Lima,
Perú. Recuperado el 15 de septiembre 2016, de
http://educacion.chihuahua.gob.mx/sites/default/files/arbol_de_problemas_y_objetivos_0.pdf

11
La matriz 5W1H nos dará mayor alcance y nos permitirá conocer mejor el proceso,
mediante las siguientes preguntas6:
¿Qué producto / servicio? : La descripción del producto o servicio que ha
experimentado el problema. Es necesario identificar si varios productos están utilizando
un proceso común y sólo uno está experimentando un problema. Es necesario ser
conciso, ¿De qué trata el problema?
¿Quien? : Esta pregunta tiene como objetivo determinar las personas que están
presentes en el momento del problema. Se identifican aquellas personas que intervienen
en el proceso direñcta o indirectamente. ¿Quién está involucrado en el Problema?
¿Cuándo?: Esta pregunta es relativa al momento del problema; además, es
posible examinar las posibles tendencias en el problema ocurrencia. Si un problema tiene
una tendencia, por ejemplo, el problema se produce todos los lunes a las 11 de la mañana,
esto es muy importante en el proceso de resolución de problemas.
¿Dónde - en el Proceso?: Esta pregunta se refiere a la etapa en el proceso de
"dónde" se ve el problema. Es importante entender en qué parte del ciclo del producto /
servicio de la vida ño el proceso se ha producido el problema, que es probable que incluya
la cartografía del proceso de responder esta pregunta.
¿Dónde - en el producto?: Esta es la posición en el producto ', donde' se ve el
problema. Si los problemas se observan sólo en una posición, entonces la causa es
probable que sea más fácil de determinar que un producto.
¿Por qué?: Esta pregunta debe hacerse después de cada una de las anteriores.
Permite confirmar cada respuesta y nos lleva a determinar la causante de ellas.
¿Cómo?: ¿A raíz de qué situación aparece el problema? ¿Cómo cree que deba
resolverse? ¿Qué se propone? ¿De qué manera se procede para ser eficientes y eficaces?
Por lo tanto, 5W1H es un método de hacer preguntas acerca de un proceso o un
problema asumido que se realizará una mejora. Cuatro de la W (quién, qué, dónde y
cuándo) y el H (Cómo) se utiliza para comprender los detalles, analizar inferencias y
juicio para llegar a los hechos fundamentales. La última W (por qué) se utiliza para
profundizar y llegar a la esencia de un problema.

6
Cfr. Exploring the Fundamentals of Root CauseAnalysis: Are We Asking the Right Questions in Defining
the Problem. 5W-1H [en línea]. Lima, Perú. Recuperado el 15 de septiembre 2016, de
http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=3&sid=390b77af-baaf-478a-9f18-
12453f9dd62d%40sessionmgr107&hid=124&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#db=a9h&AN=78060581

12
 1.2.1.6 ABC – Pareto (Producto Patrón): Muchos de los problemas de gestión de
negocios requieren de la elección de enfocarse en los elementos que son relevantes o
sustanciales en términos de frecuencia o coste y aquellos que no lo son (por ejemplo, el
clasificación de stock de almacén, proveedores, productos defectuosos, y así
sucesivamente). Cuando se delimita aún más, en el caso de una línea de productos,
también hay aquellos que agregan mayor valor a la compañía, como aquellos que no. En
el caso de la investigación es necesario determinar qué servicios son aquellos que generan
mayor margen de rentabilidad al negocio Automotriz, para ello se utilizará la Herramienta
ABC con el análisis de Pareto.
Por esa razón, para el caso del Proyecto de Investigación es necesario conocer cuál
es el producto patrón en base al análisis ABC, y adicionalmente realizar un análisis PQ
para determinar la necesidad frente a la demanda.
1.2.1.7 Las “5S” de Acuerdo al TSM: Las 5S’s surgen como el componente
principal de las condiciones de operación para las actividades del TSM. Donde incluyen
métodos para gestionar los activos de la empresa (personal, instalaciones y equipos) y
brindan soporte a las operaciones a través de los flujos de información. El objetivo de
5S’s es la mejora de la productividad a través de la eliminación del Muda (desperdicios).
Adicionalmente, las 5S’s también son importantes para garantizar la seguridad y
satisfacción de los recursos humanos de la empresa, incrementan la rentabilidad y
contribuyen a la mejora continua. Por ello, es esencial para la aplicación de los conceptos
del TPS. Las 5S’s se refieren a las distintas actividades para organizar, clasificar, limpiar,
estandarizar y mantener autodisciplina. Esta herramienta se aplica en las diferentes
compañías, cuya técnica ha sido muy útil en muchas líneas de negocio, y ha sido
implantado exitosamente en muchos talleres automotriz.
Estas actividades se definen a continuación7:
 Seiri (organizar): Organizar cada objeto como necesario o innecesario. Desechar
lo innecesario (o re usarlos).
 Seiton (clasificar): Arreglar los objetos necesarios – por el propósito de uso;
frecuencia de uso; donde serán usados; forma – y luego decida donde y como
serán almacenados.
 Seisou (limpiar): Mantenga todo limpio: herramientas, equipos, dispositivos,
pisos, paredes, ventanas y artículos personales.

7
Cfr. GUIA KAIZEN. TSM (2012)

13
  Seiketsu (estandarizar): Mantenga el estado de los objetos que ya han sido
organizados, clasificados, y limpiados
 Shitsuke (autodisciplina): Mantenga el habito de cumplir con las 4S anteriores.
Las 5S’s desarrollan un ambiente adecuado de trabajo en la que los empleados
pueden trabajar cómodamente y ser productivos. Ello surge a partir de la realización de
actividades que mejoren el ambiente de trabajo, tales como hacer que los objetos sean
más fáciles de encontrar, mejorar la producción y la satisfacción del empleado.
Adicionalmente, las 5S’s promueven el incremento de la productividad y la eliminación
de los desperdicios en los Talleres Automotrices.
Una mala implementación de la técnica, conllevaría a un mal ambiente de trabajo,
donde existan riesgos en la seguridad de los trabajadores, reducción de la productividad
debido a las Mudas y por ello reducción de las ganancias debido al aumento de costos. Es
decir, la calidad de los servicios y productos disminuye debido a la baja productividad y
se pierden a los clientes debido a la mala capacidad de atención al cliente.

1.2.2 Desarrollo de las Metodologías y Filosofías

1.2.2.1 Mejora Continua PDCA de acuerdo a Toyota

De acuerdo a la Guia Kaizen de Toyota Motor Corporation (2008), para cada etapa
del ciclo PDCA se debe seguir una serie de pasos secuenciales. Se menciona que
diferentes actividades son necesarias para cumplir con cada paso, las cuales deben ser
ejecutadas para cumplir con el objetivo de la herramienta.
Como se observa en la Imagen, las etapas del ciclo y los pasos a seguir son los siguientes:
Tabla N°03 : PDCA estilo Toyota

Fuente: TOYOTA MOTOR CORP

14
Se detallan las actividades a realizarse en cada paso del ciclo de mejora continua:8
Paso 1. Se debe aclarar el problema:
1.1 Definir el objetivo de la empresa.
1.2 Definir el estado ideal que contribuya al objetivo final.
1.3 Definir el estado actual y la brecha que existe para llegar al estado ideal.
1.4 Visualizar la brecha, estos serán los problemas identificados.

Paso 2. Se debe desglosar el problema:

2.1 Desglosar un problema vago original en problemas más pequeños y concretos.
2.2 Identificar el problema priorizado y resolver en el orden apropiado
2.3 Ubicar procesos involucrados a estos problemas.
Paso 3. Establecer una meta:
3.1 Se debe hacer un compromiso para resolver el problema.
3.2 Se debe establecer un objetivo medible, concreto y desafiante, con la ayuda
de Indicadores claves (KPI).
Paso 4. Análisis de la causa raíz de cada problema.
Paso 5. Desarrollo de contramedidas:
5.1 Desarrollo de la mayor cantidad de tantas contramedidas.
5.2 Selección de las contramedidas con mayor valor agregado.
5.3 Construir un consenso con las personas involucradas en la realización de la
contramedida.
5.4 Crear un plan de acción claro y concreto.
Paso 6. Aplicar las contramedidas:
6.1 Con velocidad y persistencia.
6.2 Informar y reportar los resultados.
Paso 7. Monitorear tanto el resultado como el proceso:
7.1 Evaluar los resultados y los procesos, y compartirlo con los miembros
Involucrados. Luego, revisarlos desde la expectativa del cliente y la empresa.
Paso 8. Estandarizar los procesos exitosos:
8.1 Se deben de establecer los procesos exitosos como nuevos estándares y
deberán de ser compartirlos con la compañía.

En la metodología PDCA se describen los cuatro pasos esenciales para implantar

el sistema de mejora continua en la empresa, mejorando la calidad y aspectos como la
eficiencia, eficacia, efectividad y la minimización de los residuos.
En la aplicación de este método, se busca tener una visión a futuro y de forma
cíclica, esto quiere decir, una vez que se llegó al último paso del modelo, se debe regresar
al primero, con la finalidad de mantener vigente las estrategias que han sido
implementadas y ajustar las que ya no funcionan correctamente.

8
Cfr.TOYOTA MOTOR CORPORATION: 2012 Guia Kaizen - solución de problemas Toyota. . Lima,
Perú. Recuperado el 20 de septiembre 2016,

15
 Por ello, se explicara cada uno de los 4 componentes de esta metodología y de qué
manera se pueden aplicar a una organización.
1) Planificar: En esta etapa se busca la revisión de las actividades más relevantes
para aplicar la mejora, con lo cual se pretende estructurar los objetivos a lograr. Además,
la planificación es un proceso que debe ser realizado por un grupo de trabajo
especializado y con grandes conocimientos acerca del sector al cual pertenece la industria.
En esta etapa se debe tomar en consideración la aparición de nuevas tecnologías y la
mejora de los procesos.
2) Hacer: En esta sección, se deben de ejecutar todos los cambios pertinentes para
lograr implementar la mejora que ha sido propuesta durante la etapa de planificación. En
algunas industrias, se opta por realizar pruebas piloto para medir si el desempeño de la
mejora es el correcto o no, esto es un procedimiento previo y de prevención, ya que una
vez que se obtienen los resultados, se procede a ejecutar los cambios previstos a gran
escala.
3) Verificar: Una vez que se ha ejecutado las mejoras propuestas en el proceso de
planificación, se debe esperar necesariamente un periodo de tiempo pertinente para
proceder a verificar su correcto funcionamiento. Si las mejoras que han sido
implementadas no cumplen con las expectativas esperadas en un comienzo, se ajusta los
términos necesarios para alcanzar los objetivos trazados. Para esta etapa existen
herramientas de utilidad:
4) Actuar: Luego de haber aplicado todas las mejoras propuestas y revisado
detalladamente cada uno de los ajustes, se debe de evaluar todos los resultados que se
obtuvieron después de la implementación de los pasos anteriores. Si los resultados son
satisfactorios, se procede a la implantación de forma definitiva de la mejora, caso
contrario, se realizan los cambios que requiere el modelo.
Bajo este criterio, el modelo PDCA será aplicado en conjunto con un modelo para
incrementar la productividad en la empresa donde se está realizando la investigación. Es
importante mencionar que una vez se aplique este modelo de mejora continua, se debe
volver a la primera etapa de planificación, debido a que después de un tiempo
determinado las mejoras implantadas no aportaran los mismos resultados.

1.2.2.3 Toyota Production System (TPS)

El TPS, es el sistema de producción de Toyota impregnado de la filosofía "Es
necesaria la completa eliminación de todos los desperdicios"; además, integra todos los

16
aspectos de la producción en la búsqueda de los métodos más eficientes. Este sistema de
control de la producción (TPS) se establece sobre la base de muchos años de mejora
continua, con el objetivo de "hacer los vehículos pedidos por los clientes de la manera
más rápida y eficaz, con el fin de entregar los vehículos lo antes posible."
El Sistema de Producción Toyota (TPS) se sostiene en base a dos conceptos (Jidoka y
Just in Time). A pesar de que el TPS sea un proceso ampliamente documentado, son pocas
las empresas que pueden implementar su filosofía con éxito. El éxito de Toyota se
sostiene bajo dos aspectos fundamentales:
1) “JIT, KANBAN, 5S´s…, no son el TPS, son sólo herramientas, y no son sólo
para el taller, sino para toda la organización”.(ASIER TOLEDANO 2009 : 2)
2) “TPS es más que un kit de herramientas, es una filosofía, una cultura, un
modelo de empresa que se caracteriza por un proyecto a largo plazo y por
una corresponsabilidad ética de todos y cada uno de sus agentes”. (ASIER
TOLEDANO 2009 : 2)
El sistema de Toyota, es representado por una casa que se construye bajo la estabilidad
de una cultura organizacional orientada a largo plazo. La esencia de la casa son las
personas y los equipos auto gestionados, que están orientados a la mejora continua a
través de la reducción del despilfarro (MUDA O WASTE). Por ello, en los pilares del
TPS se concentran la mayoría de las herramientas LEAN, los cuales son:
“JIT: fabricar la pieza correcta, en la cantidad justa y en el momento requerido.
Herramientas: flujo continuo, sistemas PULL, takt time, SMED,…
JIDOKA: no dejar pasar ningún defecto de la fase en la que se produce.
Herramientas: poka-yoke, andon, autocontrol, máquinas con parada
automática,.. El tejado son los resultados: calidad, costes, plazo de entrega y
seguridad.
A través de la analogía con la casa, se puede ver por qué hay empresas que no
son capaces de construirla. Algunas empiezan por los resultados y otras, hacen
sus primeros intentos a través de las herramientas, que sería como intentar
construir el tejado o los pilares de una casa sin haber hecho los cimientos.”
(ASIER TOLEDANO 2009 : 2)

17
En la siguiente, mostramos la casa de Toyota, bajo la cual se sostiene la cultura Lean.
Imagen N° 01 : Casa de la Calidad Toyota

Fuente : Toyota

Dentro de las características de los sistemas LEAN, la eliminación de los

despilfarros es una actividad muy importante. Por ello, los métodos tradicionales buscan
las operaciones que añaden valor e intentan mejorarlas, y reducen aquellas que no agregan
valor. Es así que se suele hablar de las 7 MUDAS o despilfarros, los cuales son:
 Sobreproducción

 Esperas

 Transportes

 Sobreproceso

 Exceso de Inventario

 Movimientos innecesarios

 Defectos

1.2.2.4 Jidoka
Se traduce libremente como automatización con un toque humano, significa que cuando
se produce un problema, el equipo debe detenerse inmediatamente, evitando productos

18
defectuosos a partir de que se produce. Es por ello que la calidad debe ser construida
durante el proceso de fabricación.
Para que el sistema Just-In-Time funcione, todas las piezas que se hacen y
suministran deben cumplir con los estándares de calidad predeterminados. Esto se logra
a través Jidoka.
Por lo tanto, Jidoka significa que una máquina se detiene de forma segura cuando
se completa el procesamiento normal. También significa que, si se presenta un problema
de calidad/equipamiento, la máquina detecta el problema por su cuenta y se detiene,
evitando los productos defectuosos de ser producidos. Como resultado, sólo los productos
que cumplan las normas de calidad se pasarán a los siguientes procesos en la cadena de
producción.

1.2.2.5 "Just-In-Time"
El Just in Time es la producción de productos de calidad de manera eficiente a
través de la completa eliminación de los residuos, las incoherencias y los requisitos
irrazonables en la línea de producción.
Ejemplo:
Con el fin de entregar un vehículo pedido por un cliente lo más rápido posible, el
vehículo se construye de manera eficiente en el menor período de tiempo posible
mediante la adherencia a lo siguiente:
°Cuando una orden de vehículo se recibe, una instrucción de producir debe ser
enviada al inicio de la línea de producción de vehículos tan pronto como sea
posible. La línea de montaje debe ser abastecida con el número requerido de
todas las piezas necesarias para que cualquier tipo de vehículo ordenado se
pueda montar. La línea de montaje debe reemplazar las piezas utilizadas para
recuperar el mismo número de piezas del proceso de piezas producidas (el
proceso anterior). El proceso anterior debe ser equipado con un pequeño número
de todos los tipos de piezas y producir sólo el número de piezas que se
recuperaron por un operador desde el siguiente proceso.° (Instituto Lean: 2011)

1.3 Contexto Legal del Marco Normativo

Introducción del Marco Normativo

19
Se desarrolla el Contexto Legal en el cual se desarrollará el tema de Investigación, en el
cual se mostrarán documentos que ayuden a validar y dar soporte a la investigación, como
la Ley de Transporte y Tránsito Terrestre (N° 27181), el Reglamento Nacional de
Vehículos y la Ley de Seguridad y Salud en el trabajo (N° 29783). Adicionalmente
también se desarrollarán los Estándares Internacionales como la ISO/TS 16949 que es un
estándar de gestión de calidad reconocido mundialmente por los talleres concesionarios
de la industria automotriz.
Cuerpo del Marco Normativo

1.3.1 Ley de Transporte y Tránsito Terrestre9

La presente Ley establece los lineamientos generales económicos,
organizacionales y reglamentarios del transporte y tránsito terrestre (Buen
funcionamiento Vehicular) y rige en todo el territorio de la República.
Competencias normativas: Interpretar los principios de transporte y tránsito
terrestre definidos en la presente Ley y sus reglamentos nacionales, así como velar porque
se dicten las medidas necesarias para su cumplimiento en todos los niveles funcionales y
territoriales del país.
Competencias de gestión: Mantener un sistema estándar de homologación y
revisiones técnicas de vehículos, conforme lo establece el reglamento nacional
correspondiente.

1.3.2 Reglamento Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares: 10

Legalmente un taller de reparación de vehículos y motos se define en la normativa que
regula de la siguiente forma:
“A efectos del presente Real Decreto, se entiende por talleres de reparación de
vehículos automóviles y de sus equipos y componentes, aquellos establecimientos
industriales en los que se efectúen operaciones encaminadas a la restitución de
las condiciones normales del Estado y de funcionamiento de vehículos
automóviles […] Por extensión, la presente normativa afectará también a la

9
Cfr. MINISTERIO DE JUSTICIA. Sistema Peruano de Información Jurídica. LEY 27181. [En línea]
Perú, recuperado el 27 de septiembre de 2016 de,
http://transparencia.mtc.gob.pe/idm_docs/normas_legales/1_0_3106.pdf
10
Cfr. MTC Reglamento Nacional de Inspecciones técnicas Vehiculares. [En línea ]Perú. Recuperado el
24 de Septiembre del 2016 de,
http://www.mtc.gob.pe/portal/home/publicaciones_arch/reglamento_inspecciones_vehiculares_version_fi
nal.pdf

20
 actividad industrial complementaria de instalación de accesorios en vehículos
automóviles, con posterioridad al término de su fabricación, y que sean
compatibles con las reglamentaciones vigentes en materia de seguridad y
sanidad”.
1.- El presente Reglamento tiene como objeto regular el Sistema Nacional de
Inspecciones Técnicas Vehiculares de conformidad con lo dispuesto en la Ley Nº 29237,
Ley que Crea el Sistema Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares, cuya finalidad
constituye certificar el buen funcionamiento y mantenimiento de los vehículos que
circulan por las vías públicas terrestres a nivel nacional; así como, verificar que éstos
cumplan las condiciones y requisitos técnicos establecidos en la normativa nacional, con
el propósito de garantizar la seguridad del transporte y el tránsito terrestre y las
condiciones ambientales saludables.
2.- El presente Reglamento regula los siguientes aspectos:
a. El procedimiento general de implementación del Sistema Nacional de Inspecciones
Técnicas Vehiculares,
b. El procedimiento, requisitos y condiciones de operación que deben cumplir las
personas naturales o jurídicas para ser autorizadas como Centros de Inspección Técnica
Vehicular- CITV.
c. El procedimiento a través del cual los Centros de Inspección Técnica Vehicular - CITV
autorizados efectuarán la Inspección Técnica Vehicular y, de ser el caso, emitirán los
Certificados de Inspección Técnica Vehicular.

1.3.3 Ley 29783, Seguridad y Salud en el Trabajo11

Objetivo: La Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo fue creada teniendo como
objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales en el país. Por ello, la
ley cuenta con el deber de prevención de los empleadores, así como el rol de fiscalización
y control del Estado y la participación de los trabajadores y sus organizaciones sindicales,
quienes velan por la promoción, difusión y cumplimiento de la normativa sobre la
materia. Se resalta que el ente fiscalizador es el Ministerio de Trabajo y Promoción del
empleo.
Alcance de la ley: La Ley es aplicable a todos los sectores económicos y de
servicios; comprende a los empleadores y los trabajadores bajo el régimen laboral de la

11
Cfr. MINTRA: Ministerio de Trabajo. [En línea ]Perú. Recuperado el 17 de Octubre del 2016 de,
http://www.mintra.gob.pe/boletin/boletin_10_1.html

21
actividad privada dentro del territorio nacional, así como trabajadores y funcionarios del
sector estatal o público. La Ley incluye trabajadores de las Fuerzas Armadas y de la
Policía Nacional del Perú.
Principios del Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo
El Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo se rige por los siguientes
principios:
 Se debe asegurar un compromiso visible del empleador con la salud y seguridad
de los trabajadores.
 Se debe lograr coherencia entre lo que se planifica y lo que se realiza.
 Se debe Incentivar de modo preciso y efectivo al mejoramiento continuo, a través
de una metodología que lo garantice.
 Se debe mejorar de modo significativo la autoestima y fomentar el trabajo en
equipo a fin de incentivar la cooperación de los trabajadores.
 Se debe promover y fomentar mediante campañas de sensibilización la cultura de
la prevención de los riesgos laborales para que toda la organización interiorice los
conceptos de prevención y pro actividad, promoviendo comportamientos seguros
en el personal.
 Promover las circunstancias para alentar una empatía del empleador hacia los
trabajadores y viceversa.
 Asegurar la existencia de medios de retroalimentación desde los trabajadores al
empleador en seguridad y salud en el trabajo.
 Establecer mecanismos efectivos de reconocimiento al personal proactivo
interesado en el mejoramiento continuo de la seguridad y salud laboral.
 Evaluar los principales riesgos que puedan ocasionar los mayores perjuicios a la
salud y seguridad de los trabajadores, al empleador y otros.
 Fomentar y respetar la participación de las organizaciones sindicales -o, en
defecto de estas, la de los representantes de los trabajadores- en las decisiones
sobre la seguridad y salud en el trabajo.

1.3.4 Estándares Internacionales: ISO/TS 16949

La ISO/TS 16949 es un estándar de gestión de calidad en la industria automotriz,
que es reconocido mundialmente por los talleres concesionarios. Por ello, reúne
estándares de Europa y Estados Unidos y provee un marco para el logro de las mejores

22
prácticas en lo que respecta al diseño y manufactura de productos para la cadena de
suministro automotriz.
El estándar fue desarrollado por la IATF (International Automotive Task Force), donde
se reúne los procesos comunes de toda la industria. La IATF se compone de nueve
miembros fabricantes de vehículos – Ford, GM, Chrysler, BMW, VW, Daimler, Renault,
PSA Peugeot Citroen y Fiat – en conjunto con organizaciones nacionales de comercio de
automóviles de Estados Unidos, Reino Unido, Francia, Alemania e Italia.
“ISO/TS 16949 está basado en el estándar internacionalmente reconocido de
gestión de calidad, ISO 9001, y promueve la mejora continua de las
organizaciones haciendo énfasis en la prevención de defectos y reduciendo la
variación y desperdicio en la cadena de suministro.
La certificación ISO/TS 16949 es a menudo un requisito para hacer negocios
internacionalmente en el sector automotriz – no sólo ayuda a abrir nuevas
oportunidades de negocio globales, sino que también es considerada una
herramienta de gestión robusta que ayuda a las organizaciones de la industria a
crecer, competir y tener éxito.” (BSIGROUP: 2011)
La forma como se aplica la ISO/TS 16949 en una organización ayuda a desarrollar
mejoras tangibles como12:
 Mejora la reputación corporativa – demostrando el cumplimiento con los
requisitos legales y de la industria
 Mejora la satisfacción del cliente – a través de la entrega de productos que
cumplen consistentemente con los requisitos del cliente
 Habilidad para ganar más negocios – a través de un acceso más fácil a mercados
globales, a nuevos negocios y a perspectivas de inversión
 Mejores procesos operacionales y mejor eficiencia – a través de la
implementación de un sistema de gestión único y requisitos de auditoría reducidos
 Mejor gestión de riesgos – a través de mejor consistencia y trazabilidad de
productos y servicios

Conclusiones del Marco Normativo

12
Cfr. ISO/TS 16949. Gestión de la Calidad Automotriz. Recuperado el 23 de septiembre 2016, de
http://www.bsigroup.com/LocalFiles/es-MX/TS%2016949/ISO_TS16949.pdf

23
En conclusión, el Contexto Legal con el que se sostiene el marco normativo de la
presente Tesis, mantiene como pilares la Ley Nº 27181, que señala que los reglamentos
nacionales necesarios para su implementación son aprobados por Decreto Supremo
refrendado por el Ministro de Transportes y Comunicaciones. De la misma forma, se
menciona el presente Reglamento de Inspecciones Técnicas Vehiculares de conformidad
con lo dispuesto en la Ley Nº 29237, cuya finalidad constituye certificar el buen
funcionamiento y mantenimiento de los vehículos que circulan por las vías públicas
terrestres a nivel nacional. Para dar soporte a la investigación de la Tesis, se resaltó la
importancia de la Ley N° 29783 (Ley de Seguridad y Salud en el Trabajo) que fue creada
teniendo como objetivo promover una cultura de prevención de riesgos laborales.
Dentro de los Estándares Internacionales consultados para dar soporte a la
investigación, se mencionó la ISO/TS 16949, que es un estándar de gestión de calidad en
la industria automotriz, reconocido mundialmente por los talleres concesionarios. En
conclusión, el desarrollo del marco Normativo permitió conocer la base legal para el
desarrollo de la Tesis.

1.4 Estado de Arte

Introducción del Estado de Arte

El Estado de Arte para la presente Tesis constará de 5 Casos de Éxito que serán
evaluados, interpretados y elegidos de fuentes indexadas para dar soporte a la
investigación. El objetivo es demostrar que es posible la resolución de la problemática
mediante Herramientas y Metodologías y que la solución es validad por otros autores.
Por ello, el presente estado de arte consta de:
El primer caso: La Calidad de Servicio como Ventaja Competitiva en una
Empresa Automotriz
El segundo caso: Implementación de un Sistema de Costeo ABC en el Taller
Automotriz de Mantenimiento Preventivo –Duran Autos
El tercer caso: Análisis de los Factores que inciden en las paradas Imprevistas de
las Maquinarias y Vehículos y su incidencia en la Productividad del Taller de Mecánica
El cuarto caso: Implementación de Técnica de mejoramiento: TPM para aumentar
la productividad del Proceso de Mantenimiento Automotriz, en busca del punto de
Equilibrio entre la Oferta y la Demanda Empresa Toyocosta S.A,

24
 El quinto caso: Plan de Mejoramiento de la Calidad en los Procesos del Servicio
del Taller Automotriz

Cuerpo del Estado de Arte

1.4.1 Caso de éxito N° 01:

“La Calidad de Servicio como Ventaja Competitiva en una Empresa Automotriz” 13
Situación Actual: En el presente estudio se analizó una concesionaria de una
compañía de automóviles en la ciudad de Orizaba, México, la cual centra su estrategia
competitiva en la satisfacción al cliente y fidelidad a la marca. Se buscó determinar los
factores que incrementan la percepción de calidad del cliente. Mediante la aplicación de
cuestionarios a una muestra de cien clientes se analizó la percepción del cliente de las
siguientes variables: atención al cliente, satisfacción, conocimiento de la información del
personal de la agencia, honestidad del personal, seguimiento, resolución de problemas,
tiempo de atención, tiempo de entrega, el aspecto de las instalaciones, el aspecto del
personal, la calidad del producto, su precio y los planes de financiamiento. Los resultados
del estudio indican que el tiempo de entrega, la capacitación del personal de servicio, la
atención al cliente y la existencia de refacciones juegan un papel importante en la
percepción de la calidad y fidelidad de marca.
La empresa en estudio es una concesionaria perteneciente a la industria
automotriz, cuyo principal giro es la compra venta de autos nuevos. La marca de coches
que maneja es considerada como una de las mejores a nivel nacional. Al escribir este
artículo, la ciudad de Orizaba contaba con unos 120,00 habitantes. La agencia maneja una
amplia gama que va desde los autos compactos hasta los de gran lujo. Los precios de los
autos que maneja varían desde los $90,000 pesos hasta más de $420,000 pesos2. La
variabilidad en los tipos de auto hace que el producto vaya dirigido tanto a los
adolescentes y jóvenes como a las personas adultas de ambos sexos y de distintas
posiciones económicas.
En el manual de calidad en el servicio de la compañía en estudio se sugiere que la
calidad no sólo se refleja en el trato con el cliente, sino que se deben considerar una
multitud de factores, empezando con el cuidado y la limpieza para dar una percepción

13
Cfr. REVISTA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL. La Calidad de Servicio como Ventaja Competitiva en
una Empresa Automotriz, Volumen n°03. [en línea] Perú, recuperado el 18 de septiembre del 2016 de,
http://web.a.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=14&sid=908f84f4-09cc-4e04-932b-
6bff10b6521e%40sessionmgr4010&hid=4101&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#AN=48276697&db=a9h

25
agradable de la concesionaria. Además esto ayuda a conservar sus instalaciones y a
custodiar la confianza de los clientes, quienes por el aspecto físico de la concesionaria
frecuentemente juzgan la manera en que será tratado su automóvil. El manual indica que
existen tres objetivos básicos en el servicio:
• Mantener los autos de los clientes en óptimas condiciones.
• Contribuir a la recompra de vehículos.
• Contribuir a la sana operación de la concesionaria como importante fuente de
ingresos.
Objetivos del estudio: El objetivo general de este estudio fue el realizar un análisis
para establecer los factores que forman parte de la mejora de la calidad en el servicio de
la empresa automotriz en estudio y proponer un nivel mejorado de la calidad. Los
objetivos particulares se concentraron en establecer los factores de calidad en el servicio
aplicables a la empresa:
1. Realizar el diagnóstico del nivel actual de calidad en el servicio.
2. Proponer mejoras a la calidad en el servicio.
Implementación y Metodología: Dado que se tenía conocimiento previo de la
empresa, para llevar a cabo la investigación, se procedió a observar con detenimiento las
actividades realizadas que se realizaban de manera cotidiana. Dichas observaciones
fueron documentadas durante el período correspondiente. Posteriormente se diseño un
cuestionario que consta de veintitrés preguntas en total, cuatro de las cuales son preguntas
abiertas y diecinueve preguntas en las que se aplica el escalamiento tipo Likert. Se
consideró adecuado el aplicar el cuestionario a 100 clientes de la empresa.
Las preguntas se diseñaron de manera positiva. Se califica favorablemente al
factor medido, y a medida que los encuestados están de acuerdo con la pregunta, su
calificación es más alta. El índice de puntuación para las respuestas es como sigue:
Siempre (4), Casi siempre (3), Algunas veces (2), y Nunca (1). Se definieron los
siguientes 14 factores:
1. Resolución de problemas
2. Tiempo de atención
3. Percepción del cliente
4. Atención al cliente
5. Los empleados conocen la información
6. Honestidad
7. Seguimiento

26
 8. Satisfacción del cliente
9. Tiempo de entrega
10. Aspecto del personal
11. Aspecto de las instalaciones
12. Calidad del producto
13. Precio
14. Financiamiento
En base a ello, se procedió al análisis de la data.
Resultados: La mayoría de los clientes toman en cuenta cada uno de los elementos
que conforman la calidad en el servicio. El análisis de los resultados de la encuesta que
se llevó a cabo en la empresa automotriz nos revela que, en general, la compañía obtuvo
un resultado favorable. Sin embargo al evaluar los elementos de la calidad en el servicio
se observa que la mayoría son susceptibles de mejorar.
Los resultados obtenidos en la investigación sugieren que el elemento que requiere
de mayor atención son los tiempos de entrega tanto en ventas como en el taller de
reparaciones. Esta deficiencia puede representar una desventaja competitiva para la
agencia. No debemos olvidar que el factor atención engloba aspectos que abarcan desde
un saludo cálido y amable hasta aspectos como el no dejar al cliente sin atender en la sala
de ventas, la eficiencia en los trámites, el informar al cliente de todo lo relacionado con
su automóvil, el asegurar la calidad, y varias otras actividades que contribuyen a que el
cliente reciba una atención personalizada y efectiva.

1.4.2 Caso de éxito N° 02:

“Implementación de un “Sistema de Costeo ABC” en el taller Automotriz de
Mantenimiento Preventivo Duran Autos”
Situación Actual: La presente investigación se realizó para la empresa Duran
Autos, como todo negocio o empresa que fabrica o presta un servicio tiene la necesidad
de controlar los recursos y saber distribuir en cada una de las actividades que se realizan
utilizando cualquier método de contabilidad de costos. Por esta razón analizando a los
talleres que dan mantenimiento preventivo de vehículos livianos en nuestro medio, que
no llevan una contabilidad de costos, como si lo hacen los talleres autorizados por marcas
reconocidas en el mercado generando resultados satisfactorios. Por ello DURAN AUTOS
un taller que crece día a día demostrando la capacidad de ser más competitivo dentro del
mercado en el servicio de mantenimiento preventivo, surge la necesidad de implementar

27
el sistema de costos basado en actividades que servirá para obtener el costo unitario,
analizar y mejorar la rentabilidad del negocio.
Situación de Cambio: Se debe definir primeramente la factibilidad, conveniencia,
alcance, organización y otros detalles del proyecto dentro de la situación de cambio. Por
ello, se analizan los siguientes puntos:
1.- Definir si es factible y conviene poner en marcha un proyecto sensible y oneroso
(costoso) como ABC
2.- Definir el alcance del proyecto.
3.- Organizar el equipo encargado del proyecto del ABC
4.- Capacitar debidamente a los miembros del equipo en el modelo ABC
5.- Socializar las ventajas a fin de comprometer a los miembros de la empresa23
Implementación: Para la etapa de implementación se analizan los siguientes
puntos:
1.- Diagnóstico preliminar.
2.- Análisis de los procesos.
3.- Inventario y flujo de las actividades.
4.- Analizar si cada actividad identificada en el inventario agrega valor o no.
5.- Contabilización de los costos directos e indirectos.
6.- Asignación de los recursos directos de los objetos del costo.
7.- Asociación de los recursos indirectos con las actividades.
Resultados: El conocer cómo funciona el sistema ABC ha sido uno de las
satisfacciones que se ha logrado con éxito ya que mediante ello personalmente he
considerado que hasta una pequeña actividad genera un alto gasto para el taller. Para
realizar con mayor facilidad el análisis utilizando el ABC se debe hacer mediante líneas
de vehículos esto nos ayuda a regular los costos. El sistema de costeo basado en
actividades es aplicable para cualquier negocio, como todo sistema nos exige que sigamos
un procedimiento.
Por ello, se debe identificar todas las actividades que agregan valor a cada uno de
los servicios que ofrece el taller y sus recursos, ya que son estas actividades las que
consumen dinero; a través de la identificación de dichas actividades se pueden conocer
aquellas que no agregan valor, las cuales deben ser eliminadas del proceso. Llevar un
control de todos sus costos indirectos incurridos en un año dado, lo cual este historial nos
ayuda a analizar con precisión y que la asignación de éstos para cada servicio sea más
justa

1.4.3 Caso de éxito N° 03:

“Análisis de los Factores que Inciden en las paradas imprevistas de las máquinas y su
incidencia en la productividad del Taller de Mecánica Automotriz”

28
 Situación Actual: La investigación está enfocada en el Municipio del Cantón
Naranjito, en el área del taller automotriz, lugar donde se asiste una gran cantidad de
vehículos.
En el taller existe actualmente un inadecuado proceso de mantenimiento, que
genera paradas imprevistas de las maquinarias o vehículos, lo cual retrasa el programa de
actividades causando una baja operatividad laboral. Para ello, definimos la delimitación
del problema, de acuerdo a lo explicado por el autor14
Área de Investigación: Industrial.
Línea de Investigación: Desarrollo Industrial, su Impacto en el Medio Ambiente y
Prevención.
Ubicación Geo- Espacial. Cantón Naranjito, Provincia del Guayas País Ecuador.
1.1.3. Formulación del problema
¿Cómo incide la falta de un plan de mantenimiento en el equipo camionero del G.A.D
Municipal del Cantón Naranjito en las paras imprevistas de las maquinarias y vehículos?
Variable independiente: Plan de mantenimiento
Variable dependiente: Paras imprevistas de maquinaria y vehículos.
Situación de Cambio y Objetivos: Se desea analizar en que incide la falta de un
plan de mantenimiento en el equipo camionero de la Municipal del Cantón Naranjito,
mediante la aplicación de técnicas investigativas que determinen las causas de las paras
imprevistas de las maquinarias y vehículos.
Como situación de cambio específica se delimita lo siguiente:
En la presente Tesis se realizara un diagnóstico del estado actual de las
maquinarias y vehículos, para determinar las condiciones en las que se encuentran y así
efectuar un mantenimiento apropiado que determine el buen funcionamiento de los
vehículos.
Se determinará cómo influyen las inadecuadas metodologías de mantenimiento en
el presupuesto de la Ilustre Municipalidad de Naranjito, a través de los reportes de
subsistencia de las maquinarias y vehículos. Se llega a la conclusión que no existe control
de los procesos de trabajo internos, y que el sistema que soporta la operatividad es
deficiente.

14
Cfr. UNIVERSIDAD ESTATAL DE MILAGRO. Factores que inciden en las paradas imprevistas de las
máquinas y vehículos y su incidencia en la productividad del taller de mecánica automotriz [en línea] Perú,
recuperado el 28 de septiembre del 2016 de,

29
 Implementación: Para ello, en la presente tesis se desea implementar un software
de mantenimiento. Para esta propuesta se hace necesario complementar varias
características para la realización de un buen mantenimiento, los módulos y opciones
principales se describen a continuación:
Módulos
1. Módulo de inventario de instalaciones a mantener.
2. Módulo de fichas técnicas.
3. Módulo de lista base de recambios LBR.
4. Módulo de mantenimiento
5. Inventarios (Bodega).
6. Compras.
7. Activos fijos
8. Personal.
9. Información global.
10. Banco de referencias gráficas.
11. Documentación técnica.
12. Informes gerenciales

Esto permitirá llevar un mejor control de los ingresos y salidas de los vehículos,
así como aquellos que necesitan mantenimiento con urgencia (Tiempo, Decisión del
cliente, grado de reparación). También permite llevar control de los procesos de trabajos
internos, monitoreo de las estaciones de trabajo y el personal que está disponible para la
realización de nuevo trabajo.

Resultados: Los resultados que se muestran bajo la implementación del sistema

de mantenimiento, pueden ser divididos bajo tres categorías de impacto:
Impacto Ambiental: El plan de mantenimiento permitirá que las maquinarias que
están a servicio de la comunidad estén en buen funcionamiento, evitando así fugas de
aceite, combustible y la contaminación por la emanación de gases.
Impacto social: La implementación de esta propuesta hará posible que la
Institución Pública cumpla con las obras a la comunidad en un corto plazo, enalteciendo
así la efectividad de las actividades en los diferentes sectores del cantón Naranjito y sus
alrededores.
Impacto financiero: Se disminuirá los costos del área de mecánica automotriz en
lo referente a mantenimiento en máquinas y equipos, mantenimiento de vehículos
(recolectores), mantenimiento de vehículos (camionetas y volquetas), y repuestos y
accesorios de máquinas y vehículos.

30
1.3.4 Caso de éxito N° 04:
“Implementación de Técnica de Mejoramiento: TPM para aumentar la productividad del
Proceso de Mantenimiento Automotriz de la Empresa ToyoCosta S.A”
Situación Actual: TOYOCOSTA S.A. Es una empresa de venta de vehículos,
repuestos, y servicio técnico autorizado, perteneciente a la industria manufacturera. Su
actividad principal es el servicio técnico que brinda a los vehículos de marca Toyota u
otros afines.
En el continuo progreso de la tecnología vehicular así como de los procesos
técnicos del mantenimiento, la empresa ha exigido al área de servicio Post Venta un
desarrollo que no está a la par de las exigencias modernas. El punto clave es que no se ha
gestionado adecuadamente el mantenimiento para alargar la vida útil de las unidades,
permitiendo una reducción de los costes de mantenimiento, una mejora y modernización
de sus instalaciones, planes de capacitación y actualización de conocimientos en los
trabajadores y otros. Es por ello, que se proponen alternativas de mejora para todo el
proceso del servicio de mantenimiento, espera
Situación de Cambio: El presente proyecto busca optimizar el ritmo tradicional
que se maneja en dicha área de mantenimiento que dispone de una CULTURA TECNICA
TOYOTA por lo tanto es necesario organizar, programar y gestionar los trabajos de
mantenimientos que se realizan en el taller, aprovechando de la mejor manera los recursos
MATERIALES, EQUIPOS Y HERRAMIENTAS, obteniendo resultados favorables para
el personal y los mejores resultados para los clientes.
Los objetivos específicos que se persigue con el desarrollo de esta investigación van en
beneficio de TOYOCOSTA y son:
1. Definir la situación actual de los Talleres de TOYOCOSTA, en relación a los tiempos,
movimientos, actividades, y cumplimiento.
2. Servicios de mantenimiento que presta al parque automotor de marca Toyota.
3. Elaborar el plan de mantenimiento autónomo como base para la aplicación del TPM
mediante la propuesta para la implementación del sistema de las 5S.
4. Elaborar del plan para la implementación de un sistema de mantenimiento
planificado como etapa de prevención frente a la reparación, mantenimiento y control
del parque automotor de TOYOCOSTA.
Implementación: La propuesta para la mejora continua de los procesos y servicios del
taller automotriz está en base a los siguientes pilares:

31
1.- Implantación del Mantenimiento Productivo Total
2.- Desarrollo de un Plan de Mantenimiento Autónomo Basado en las “5S” de Calidad
3.- Desarrollo del Programa de Mantenimiento Preventivo Planificado
4.- Forma para Elevar Capacidades de Operación y Mantenimiento mediante
estandarización
5.- Consolidación del TPM y Elevación de Metas
Resultados: En función a los objetivos y políticas propuestas en el punto anterior,
los resultados de las herramientas puestas en marcha se distinguen bajo los siguientes.
1. Se concretó la elaboración de un plan de mantenimiento autónomo, el mismo que se
llevará a cabo apoyado en la aplicación de las 5S de calidad, teniendo como finalidad
disciplinar al personal para recibir el mantenimiento planificado.
2. Se desarrolló el plan de mantenimiento planificado, el cual fue diseñado en función
del historial de las unidades, los manuales del fabricante y la experiencia de los técnicos
entre otros, con la finalidad de alargar la vida útil de las unidades.
3. Se aseguró la calidad tomando como referencia las políticas de las normas ISO-9000
y la metodología de las 5S de calidad. Se establecen políticas para un trabajo ordenado
bien realizado, sin despilfarros y en tiempos adecuados.
4. Se estableció programas de entrenamiento del personal, se planifica que cada cierto
tiempo el personal se debe actualizar.

1.4.5 Caso de éxito N° 05:

Plan de Mejoramiento de la Calidad en los Procesos del Servicio del Taller Automotriz15
Situación Actual: En la mayoría de los talleres automotrices del sector en la
Ciudad de Cuenca, no se han implementado procedimientos y la cultura de atención de
servicio al cliente. Del mismo modo, tampoco hay control y sistemas de seguimiento para
los procesos. Es necesario que durante los procesos de recepción y entrega del vehículo
se obtenga toda la información necesaria de los requerimientos del cliente y se establezcan
claramente las actividades que se van a realizar.
Si bien es cierto, las personas que trabajan en un taller automotriz están muy bien
capacitadas en la parte técnica, sin embargo, no podemos asegurar su habilidad de

15
Cfr. UNIVERSIDAD DE UZUAY. Plan de mejoramiento de la calidad en los procesos de servicio en un
Taller automotriz [en línea] Perú, recuperado el 26 de septiembre del 2016 de,
file:///F:/Christian%20Oliver/TESIS/TESIS%20ORIUNDO/PAPERS/CASOS%20DE%20%C3%89XIT
O/Plan%20de%20Mejoramiento%20de%20la%20Calidad%20en%20los%20Procesos%20del%20Servici
o%20del%20Taller%20Automotriz.pdf

32
comunicación con el cliente. Es de mucha importancia que todo el personal este altamente
capacitado para dar una atención personalizada, que puedan documentar los procesos y
de esa manera pueda garantizar la calidad de servicio, la satisfacción al cliente y la
fidelidad. Por ello, en el presente artículo se cuenta con el apoyo de tres concesionarios
automotrices de la ciudad de Cuenca quienes servirán a base de referencia e información.
Situación de Cambio: El plan de mejoramiento de calidad en los procesos de
servicio en un taller automotriz busca resolver los inconvenientes que se suscitan en esta
parte de la ingeniería automotriz, resolviéndolos de la mejor manera y con los principios
de calidad. Por ello, en la Tesis de referencia se establece que la mayoría de quejas por
parte del cliente se debe a la mala comunicación entre el cliente- asesor de servicio –
mecánico. El incumplimiento de lo pactado, plazos de entrega y trabajo incorrecto son
puntos en los que no se tiene contacto directo con el cliente, pero si surgen como
problemas por falta de comunicación.
Por ello, para mejorar la calidad de servicio en un taller automotriz se propone
implementar un proceso medular, desde que el cliente solicita una cita hasta que se realiza
el seguimiento para saber el grado de satisfacción.
Implementación: Se detalla el proceso a implementar para incrementar la calidad de
servicio,
Proceso medular de Servicio: Para lograr un buen servicio hay que seguir un
proceso, el cual se describe en siete fases, las cuales indican como se debe proceder para
lograr cumplir las expectativas de los clientes:
Fase 1: Las Citas: Es una fase de vital importancia ya que se garantiza la atención
inmediata al cliente. El objetivo es contar con un sistema de citas que equilibre el flujo de
trabajo planificado y controle el número de vehículos y personas que entran en el
departamento de servicio del taller en un momento dado.
Fase 2. Recepción: En esta fase se realiza la recepción de los vehículos, donde se
determina las necesidades de servicio del cliente, se inspecciona el vehículo con el cliente
y se mantiene una revisión visual.
Fase 3. Órdenes de reparación: La orden de reparación, es el documento que sirve
para tomar todos los datos del cliente y los requerimientos del mismo, la orden de
reparación debe estar claramente escrita y con toda la información necesaria, número de
cédula, teléfono, nombre, dirección, VIN y número de motor del vehículo, trabajos a
realizarse en el carro y firmas de autorización y recepción. El objetivo de la orden es

33
confirmar la solicitud del cliente y su autorización para que el técnico pueda completar
con éxito el trabajo en el plazo acordado.
Fase 4. Producción o Servicio técnico: En estafase se ayuda a organizar el taller o
empresa, se distribuye de forma ordenada y según la disponibilidad de técnicos se asignan
las ordenes de trabajo. El objetivo es asignar los trabajos sin demora a los técnicos en
función a sus niveles de habilidad y hacerle un seguimiento del progreso del trabajo para
satisfacer el plazo de entrega acordado con el cliente.
Fase 5. Control de Calidad: El control de la calidad se debe realizar a cada uno de
los servicios ofrecidos, de esta manera se tendrá la certeza de que se está cumpliendo lo
establecido por el cliente y llenando sus expectativas. El objetivo es asegurar que el
trabajo se haya completado de acuerdo a lo pactado con el cliente.
Fase 6. Entrega: En esta fase el asesor debe estar capacitado y tener habilidades
de comunicación, ya que es aquí donde se indica al cliente que el servicio ofrecido al
cliente fue realizado correctamente.
Fase 7. Seguimiento posterior al servicio: Se garantiza al cliente que si descubre
insatisfacciones en el servicio ofrecido puede solucionarse inmediatamente en el taller.
El objetivo es comprobar si los clientes están satisfechos con su última experiencia de
servicio.
La metodología a implementar es el kaizen, una cultura en la cual todos los
empleados tengan sus sentidos abiertos a reconocer oportunidad de mejora y convertirlas
en acciones que reflejen mejores procesos y servicios.
Resultados: La adecuada implementación de la metodología Kaizen para el taller
concesionario, especialmente para el proceso medular ocasiona el mejoramiento de la
calidad en los procesos del servicio automotriz. La implementación de este plan de
mejora continua, logra la satisfacción del usuario y el incremento de la productividad,
eficiencia del proceso y permite ganar fidelidad del cliente reduciendo los tiempos
muertos durante el proceso de servicio. El mejor prestigio de un taller automotriz es
mantener satisfechos a sus clientes, tanto con el trabajo realizado como con el servicio
brindado.
Conclusiones del Estado de Arte
El estado de arte nos permite validar nuestro tema de Tesis, haciendo referencia
a los casos de Éxito estudiados y desarrollados en el rubro automotriz. El primer caso:
La Calidad de Servicio como Ventaja Competitiva en una Empresa Automotriz,
mencionó la importancia de alinear los Procesos Internos (Productividad del Taller

34
Automotriz) para satisfacer las necesidades del Cliente. El segundo caso:
Implementación de un Sistema de Costeo ABC en el Taller Automotriz de
Mantenimiento Preventivo –Duran Autos, mencionó la importancia de Controlar Costos
y Utilizar mejor los Recursos Internos en el servicio de Mantenimiento y/o Reparación.
La clasificación de los Costos y recursos permiten dar prioridad sobre los procesos a
mejorar. El tercer caso: Análisis de los Factores que inciden en las paradas Imprevistas
de las Maquinarias y Vehículos y su incidencia en la Productividad del Taller de
Mecánica Automotriz del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Naranjito, menciona todos los posibles factores asociados a las paradas y estancamientos
en la productividad del Taller, así como también medidas de mejora mediante la
implementación de un Software de mantenimiento. El cuarto caso: Implementación de
Técnica de mejoramiento: TPM para aumentar la productividad del Proceso de
Mantenimiento Automotriz, en busca del punto de Equilibrio entre la Oferta y la
Demanda Empresa Toyocosta S.A, mencionó como optimizar el ritmo tradicional de
mantenimiento mediante la organización, programa y gestión de los trabajos de
mantenimientos que se realizan en el taller, aprovechando de la mejor manera los recursos
(Materiales, Equipos y Herramientas), obteniendo resultados favorables para el personal
y el mejor resultado para el cliente. El quinto caso: Plan de Mejoramiento de la Calidad
en los Procesos del Servicio del Taller Automotriz, buscó resolver de la mejor manera y
con los principios de calidad los inconvenientes que se suscitan en la ingeniería
automotriz. Menciona que el incumplimiento de lo pactado con el cliente, plazos de
entrega y trabajo incorrecto son problemas frecuentes en el negocio. Para mejorar la
calidad de servicio en el taller automotriz se propone implementar un proceso medular,
desde que el cliente solicita una cita hasta que se realiza el seguimiento post – servicio.
Fase 1: Las Citas / Fase 2. Recepción / Fase 3. Órdenes de reparación
Fase 4. Producción o Servicio técnico / Fase 5. Control de Calidad
Fase 6. Entrega / Fase 7. Seguimiento posterior al servicio
En conclusión, los casos de éxito nos brindan la seguridad de poder llevar a cabo el
proyecto de Tesis guiándonos de casos reales de implementación en el Rubro Automotriz.

Conclusión al Marco Teórico

Concluimos el Capítulo I de la Tesis mencionando que se desarrollaron los
Antecedentes y el Marco Contextual, donde se proporcionó información de la cronología,
35
la situación actual y el análisis del Entorno referente a la industria automotriz,
demostrando su importancia de la participación del rubro dentro del PBI peruano (9%).
El desarrollo del marco Teórico y Conceptual, nos dio entendimiento suficiente de la
Literatura, Teoría, Filosofías y Herramientas que soportarán las propuestas de solución.
El desarrollo del Marco Normativo, dio referencia al contexto legal actual (Leyes,
Reglamentos y Bases Legales) y Estándares Internacionales (Ley 29783, Ley Transporte
27181, ISO TS 16949). El desarrollo de los casos de éxito nos permitió validar nuestro
tema de Tesis y tener sustento de investigación. .

36
37
Capítulo II: Diagnóstico

Introducción del Diagnóstico

El desarrollo completo del Capítulo I (Marco Teórico), nos permite iniciar con el
Diagnóstico de la Tesis, donde se dará a conocer la situación actual de la empresa
(entorno), el entorno del mercado, el mapa de procesos y la descripción de los problemas
que enfrenta la compañía. Después se analizará el impacto económico que causan en el
negocio. Por ello, este capítulo estará estructurado de manera que permita al lector
entender paso a paso como se llega a la causa raíz de los problemas.
En el primer apartado del diagnóstico se desarrollará la Descripción de los
Problemas (2.5.1), en el cuál se utilizarán las Herramientas de Calidad descritas en el
Capítulo 1 para encontrar todos los problemas que enfrenta la compañía, dando como
resultado una baja productividad del Taller Automotriz. Adicionalmente, se seleccionará
el producto patrón como aquellos servicios de mantenimiento que tienen mayor impacto
en el negocio y se demostrarán los indicadores de gestión.
En el segundo apartado, se desarrollará la Medición de los Problemas (2.5.2) de
acuerdo a los 5 pilares con los que se elaboró el árbol de problemas (Inadecuada Gestión
de Calidad, Inadecuado Planeamiento y Control de Servicio, Inadecuada Gestión
Estratégica, Inadecuada condición Laboral e Inadecuado Sistema de Información). Se
desarrollará la medición de indicadores que permitan conocer la situación actual de estos
pilares.
En el tercer apartado, se desarrollará el Impacto Económico y la Hipótesis
(2.5.3), donde se demuestra de forma clara la relevancia económica que tiene cada uno
de los problemas de acuerdo a la medición de los indicadores. El impacto económico
general es 197 K S/. anuales. Finalmente, se desarrolla la Hipótesis donde se afirma que
se puede incrementar la Productividad del Servicio Post Venta (0.92 u/H) del Taller
Automotriz, mediante propuestas de solución: Gestión de relación de Proveedores (80%
más relevantes), Optimización 5S y Estandarización de una estación de Servicio Express.

38
2.1 Entorno Mercado – Servicio Post Venta
En el Perú tenemos como concesionarios autorizados de TOYOTA a 68 tiendas
que se dedican a la venta de vehículos, servicio, exhibición y venta de repuestos. Estos
concesionarios pertenecen a diferentes marcas que están ubicadas estratégicamente en el
país. En la ciudad de Lima, se tienen 5 grandes marcas que comercializan los vehículos
Toyota, para el presente estudio nos enfocaremos solo en una de ellas y analizaremos
una Tienda denominada “Taller Concesionario”.
Tabla N° 04 : Ubicación de Conciesionarios en Perú

CONCESIONARIOS AUTORIZADOS - PERÚ

GRUPO PANA
AUTOMÓVILES
AUTOESPAR
MW AUTOMOTRIZ S.R.L.
MITSUI
PANA MOTORS
MOPAL HUÁNUCO
AUTONORT
PINEDA AUTOMOTRIZ
CORASUR

CONCESIONARIOS AUTORIZADOS -LIMA

AUTOESPAR
PINEDA AUTOMOTRIZ
MITSUI
GRUPO PANA
PANA MOTORS

Fuente : Toyota

2.2 Empresa
Se procederá a Describir la Empresa de Estudio, las líneas de negocio, la Historia,
el organigrama y el Estado de Ventas y/o Facturación.
Actividad - CIIU
Venta de Vehículos Automotores. con CIIU : 50102 como actividad Principal
Mantenimiento y Reparación de Vehículos. CIIU : 50203 como actividad Secundaria 1
Venta de Partes, Piezas y Accesorios. con CIIU : 50304 como actividad Secundaria 2

39
2.2.1 Líneas de Negocio – Productos y Servicios
La empresa de estudio es un concesionario autorizado de la marca internacional
de vehículos TOYOTA, la cual cuenta con cinco sedes en la ciudad de Lima en los
distritos de Santiago de Surco, San Isidro, Surquillo, San Miguel y Callao. Se tomará
como objeto de estudio la sede Surco, el cuál será denominado en adelante como “Taller
Concesionario” (TC).
TC se dedica principalmente a tres actividades, aquellas que brindan mayores
márgenes de ganancia a la marca. Estas actividades son la Venta de vehículos (Nuevos
y Seminuevos), Servicio post venta (Servicio de Mantenimiento Periódico y
Reparaciones) y Venta de Repuestos (originales) y/o Accesorios por mostrador.
Dentro de la clasificación de Venta de vehículos, se puede apreciar los Autos,
Pasajeros y Comerciales como aquellos que tienen mayor frecuencia de venta por el
Concesionario. Esta venta de vehículos se puede concretar a clientes usuario como a
clientes empresa, aquellas con las que se tiene convenios y contratos de por medio.
El servicio Post Venta que se brindan a los vehículos son los servicios de
mantenimiento periódico (cada 5,000 km) y reparaciones (mantenimiento correctivo)
que están considerados como Servicio Técnico. Adicionalmente se tienen estaciones de
Mantenimiento Express que son característicos por el corto tiempo de duración del
servicio. El servicio Técnico se brinda a personas usuario como a empresas, previa
solicitud de mantenimiento.
La venta de Repuestos es concretada mediante almacenes de Repuestos y
Accesorios, que son ítems originales de TOYOTA. En el Concesionario de estudio se
mantienen repuestos en stock pero es necesario realizar un estudio detallado con el
objetivo de optimizar el almacén y la relación con los proveedores. Los repuestos son
vendidos al por mayor a los clientes (Usuario o Empresa) y también son utilizados para
brindar el servicio de Mantenimiento de los vehículos (Preventivo o Correctivo)

2.2.2 Misión, Visión, Historia de la Empresa en Estudio16

Misión: Ofrecer una inmejorable experiencia de compra y servicio superando las
expectativas de los Clientes a través de los mejores recursos humanos de la industria.

16
Cfr. Grupo Pana (2016). Sobre Grupo Pana, [en línea]. Lima, Perú. Recuperado el 18 de Septiembre
2016, de http: http://www.grupopana.com.pe/grupopana/

40
 Visión: Ser el líder indiscutible en la industria automotriz y una de las empresas
más admiradas en el Perú.
Historia: Se reserva los derechos de la Historia de la Empresa por temas de
Confidencialidad y Académicos.
Organigrama: El organigrama General de la Empresa se Divide en una
Estructura General y otra por Concesionario. [Ver Apéndice N° 001]

2.3 Cadena de Valor y Mapa de Procesos

Para mayor entendimiento del negocio, se muestra el Mapa de Procesos de la Empresa
Grupo Pana.
Tabla N° 05 : Mapa de Procesos de la Empresa en Estudio

Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Donde los procesos clave que tiene la empresa son la Venta de Vehículos, Servicio
de Reparación y Mantenimiento y la Venta de Repuestos y Accesorios. Se detalla todos
los procesos que involucran el servicio de Mantenimiento y Reparación.
Adicionalmente se muestran los Ingresos percibidos por estas líneas de Negocio
y se delimita la Propuesta de Mejora al Rubro de Reparación y Mantenimiento del
Servicio Post – Venta. [Ver Apéndice N° 003]

41
2.4 Procesos de la Empresa
La siguiente figura muestra el proceso General del Servicio Post Venta, donde se
pueden apreciar los puntos de Interacción con el Cliente, los procesos, las personas de
contacto, las gestiones de mejora y los objetivos generales por proceso. Adicionalmente,
se hizo énfasis en los posibles puntos de falla, que representan los procesos donde se
pueden incurrir en errores en la línea del negocio Post-Venta. En la siguiente Figura los
posibles Puntos de Falla representados con la Figura “F” son los procesos donde existe
mayor incidencia de errores en el proceso, y afecta en el óptimo servicio ofrecido al
cliente (Servicio de Calidad, Tiempo y Costo).
Tabla N° 06 : Proceso General Servicio Post Venta

Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Para entender a manera General el funcionamiento del Servicio Post Venta, se

desarrollaron Flujogramas de todos los procesos [Ver Apéndice N° 004]

2.5 Diagnóstico de la Situación Actual

Se elaborará el Diagnóstico completo de todos los problemas encontrados en la
empresa; por ello, la estructura será: Descripción de los Problemas, Medición de los
Problemas, Impacto económico e Hipótesis.

42
2.5.1 Descripción e Identificación de los Problemas
Se utilizarán para la descripción de los Problemas las Herramientas de Calidad
descritas en el capítulo 1, el Árbol de Problemas, el Árbol de Objetivos, la Matriz 5W-
1H. Adicionalmente, se elegirá el Producto Patrón, se mencionarán los Indicadores de
Gestión y la elección de la metodología de Mejora Continua.
2.5.1.1 Lluvia de Ideas: Para el estudio del Plan de Tesis, se recoge data
actualizada debido a que se tiene acceso al área de operaciones, servicios y ventas del TC.
En la recolección de Lluvia de Ideas, hubo varias oportunidades de reunión, donde se
plantearon diferentes puntos de vista desde los técnicos, asesores de servicio, y jefes de
taller. El personal que tuvo frecuencia de participación en la Lluvia de ideas son:
 Asistente Administrativo

 Asistente MRS (Maintance Reminder System)

 Asesor de Servicio.

 Jefe de Taller

 Asesor Técnico

 Inspector

 Técnico master o líder

Para tener idea conceptual de las funciones de cada uno se recomienda ver la descripción
de los puestos. [Ver Apéndice N° 002]
Con el objetivo de analizar el servicio Post Venta y la Distribución del Lugar de Trabajo
en el Taller concesionario, se pidió a los participantes que brinden sugerencias respecto
a los siguientes criterios:
 Ubicación de las Estaciones de Servicio, zonas de trabajo y estacionamientos.

 Zonificación del área de Recepción/ Entrega, Inspección y Lavado

 Eficiencia del Taller

 Productividad de los Técnicos Mecánicos

 Rendimiento y mantenimiento de los Equipos y Herramientas

 Gestión de Calidad

 Procesos y Procedimientos, etc

43
Para mayor Información de la data Recopilada de la Lluvia de Ideas, revisar el Anexo N°
005.
Conclusión de la Herramienta: La lluvia de ideas nos permitió conocer de manera
general todos los problemas que se presentan en el Taller Automotriz, específicamente
en el área de Servicios Post Venta. El resultado es una lista de posibles problemas e ideas
de todos los involucrados en las reuniones. A continuación, se desarrollará el Diagrama
Ishikawa para conocer las causas raíces de los problemas.
2.5.1.2 Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa): Habiendo identificado los
problemas generales mediante la técnica de Brainstorming, se procede a realizar el
diagrama Ishikawa (causa – efecto) con la finalidad de detectar las causas raíz, que serán
clasificadas de acuerdo al criterio de las 5M (Máquinas, Mano de Obra, Materiales,
Métodos y Medio Ambiente). [Ver Apéndice N° 005 – Ishikawa Específico]
Conclusión de la Herramienta: El diagrama Ishikawa de acuerdo a los 5 Pilares,
nos permitió conocer las causas Raíces de los Problemas. El resultado es la identificación
de las causas. A continuación, se desarrolla el Diagrama Ishikawa General, donde se
agrupan los diagramas de Ishikawa respectivos a los 5 pilares para originar un Ishikawa
principal. El efecto primordial es la baja productividad del Servicio Post Venta del TC.
[Ver Apéndice N° 005 - Ishikawa General]
2.5.1.3 Árbol de Problemas: Una vez encontrados los Problemas (Cualitativo), de
forma esquemática procedemos a realizar el árbol de Problemas, donde el problema
principal es la baja Productividad del Taller Automotriz. El problema incide directamente
en la rentabilidad del negocio. [Ver Apéndice N° 006 – Elaboración del Árbol de
Problemas]
Conclusión de la Herramienta: Las causas raíces de la baja Productividad del
Servicio Post Venta del TC son: Personal no se Encuentra Capacitado, Falta de
compromiso de Mejora continua, Inexistencia de Evaluación de Proveedores, Ausencia
de estudio de Capacidad de Atención Post Venta, Falta de Estudio de Métodos y Tiempos,
Desconocimiento de Tiempos Estándares, Falta de Procedimientos de Evaluación de
Proveedores, etc. El árbol de Problemas nos Permitió Conceptualizar por categorías los
problemas y visualizar el impacto en la reducción de la rentabilidad del Negocio. A
continuación, se mostrará el árbol de objetivos.
2.5.1.4 Árbol de Objetivos: Se proponen Objetivos de forma cualitativa por cada
Pilar a desarrollar, por ello se desarrolla el árbol de objetivos de forma esquemática,
donde el objetivo principal es incrementar la Productividad del Servicio Post Venta que

44
impacta directamente en la Rentabilidad del Negocio. [Ver Apéndice N° 006 –
Elaboración del Árbol de Objetivos]
Conclusión de la Herramienta: Los objetivos para incrementar la Productividad
del Servicio Post Venta del TC son: Capacitación del Personal, Crear compromiso de
Mejora Continua, Realiza Evaluación de Proveedores, Realizar Homologación de
Proveedores, Clasificar los Servicios de Mantenimiento, Realizar Estudio de Capacidad
del Taller, Realizar estudio de Métodos y Tiempos, etc. El árbol de objetivos permitió
conceptualizar por categorías los objetivos y visualizar el impacto del incremento de la
rentabilidad del negocio.
2.5.1.5 Elección del Producto Patrón: Una vez identificados los problemas, es
necesario delimitar el alcance de las propuestas de mejora dentro de los procesos, por ello
identificamos el producto patrón bajo el siguiente análisis:De la data recopilada de enero
a julio (2016) por el Sistema de la empresa (Servicios de Mantenimiento), se analiza lo
siguiente:
Análisis N° 01: Para conocer la demanda de vehículos con mayor frecuencia de
mantenimiento se analiza la data brindada por el área de Operaciones – Ingresos de
Vehículos al taller. Se muestra que las marcas con mayor frecuencia de mantenimiento
son las Yaris (24%), Rav 4 (19%) y Corolla (19%).
Análisis N° 02: Para conocer los Servicios de Mantenimiento más Frecuentes y
la participación que tienen en las Ventas de la empresa, se realiza un análisis ABC de
ventas. Se demuestra que “Categorías de servicios” tienen mayor importancia en
rentabilidad de acuerdo a 10 k , 15 k , 20 k , 25 k , incluso servicio de Terceros etc.
Análisis N° 03: Adicionalmente se utiliza una clasificación PQ (Servicio vs
Cantidad) mediante análisis ABC, para saber la frecuencia del tipo servicios brindados.
Se demuestra que el TC tiene mayor frecuencia de servicios en Terceros, 1K, 5Km etc.
De los análisis ABC, nos enfocamos en la categoría “A” y se establece un Match entre la
importancia de Ventas y Cantidad de Servicios Ofrecidos, llegando a la siguiente
conclusión:

El producto patrón queda delimitado a los servicios con la siguiente característica:

45
Servicios de mantenimiento Propios de la Empresa y Terceros de: 10 k , 15 k , 20 k , 25
k , 30 k , 35 k , 40 k , 45 k , 50 k , 150 k para vehículos de (Yaris, Corolla, Rav 4)
Para el entendimiento completo de los análisis del producto patrón se recomienda: [Ver
Apéndice N° 007]
Conclusión de la Herramienta:
La elección del Producto Patrón nos permitió conocer los servicios de
mantenimiento que tienen mayor impacto en los beneficios del negocio. Esté análisis
del producto patrón quedo delimitado por impacto económico, cantidad de Servicios y
frecuencia por modelo de vehículo. Por ello, a partir de esta conclusión, las propuestas
de mejora deben de estar enfocadas en el producto patrón, que pertenecen a las categorías
de mantenimiento Mediano y Pesado.
2.5.1.6 Flujograma del Producto Patrón: El flujograma del Producto Patrón es
Similar a los otros servicios, ya que todos los servicios pasan por los mismos procesos.
Se detalla el procedimiento del Servicio Post Venta en el Taller de Surco con el objetivo
de mostrar cual es el flujo de trabajo que pasan los vehículos en el servicio de
Mantenimiento.

Tabla N° 07 : Proceso General de Servicio Post Venta

Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

En primer Lugar, se planifica el recordatorio de mantenimiento de los vehículos

en el proceso denominado MRS (Maintenance Reminder Service). La planificación es

46
cada 5 mil Kilometros o cada 6 meses en el mejor de los casos. Después se programa la
cita de mantenimiento de los vehículos.
Cuando los vehículos de los clientes llegan al taller, inicia el proceso de recepción,
después se da el servicio de mantenimiento de acuerdo a la disponibilidad del taller y
finalmente se entregan los vehículos.
El proceso de Post Servicio inicia una vez el vehículo es entregado, ya que pueden
existir futuras ocasiones de nuevos mantenimientos del vehículo y el objetivo es aumentar
la tasa de Retención del Vehículo.
2.5.1.8 Indicadores de Gestión: A continuación, se procederá a explicar los Indicadores
de Gestión que se utilizaran para medir las causas raíz de los problemas de acuerdo a cada
uno de los Pilares.
Cada Pilar presenta diferentes indicadores que permitirán asegurar la medición de cada
Sub-problema.
Pilar N° 01: Inadecuada Gestión de Calidad
°𝑁 𝑑𝑒 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙:
°𝑁 𝑑𝑒 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑇𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

Pilar N° 02: Inadecuado Planeamiento y Control Servicio Post Venta

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑢𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑜×100

Utilización General (%) = 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝐸𝑃 × 100
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝐷𝑖𝑠𝑒ñ𝑜
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡. 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 (%) =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑃
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝐸𝑁𝑃 × 100
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡. 𝑛𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎 (%) =
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐸𝑁𝑃
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 × 100
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙 (%) =
𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑐𝑎𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝐺𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑙

Pilar N° 03: Inadecuada Gestión Estratégica

47
 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠
𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒𝑠
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑜 𝑑𝑒 𝑂𝑏𝑟𝑎 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑇𝑟𝑎𝑏𝑎𝑗𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙𝑒𝑠

Pilar N° 04: Inadecuada Condición Laboral del Personal

𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐼𝑑𝑜𝑒𝑛𝑒𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠
Pilar N° 05: Inadecuado Sistema de Información
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜
Indicadores del Producto Patrón – Situación Actual
Una vez definido el Producto Patrón, se procede a medir los siguientes indicadores para
conocer la situación actual. En el caso del cálculo de la Productividad y eficiencia de
Mano de Obra, los valores serán analizados con mayor profundidad en la realización del
Estudio de Métodos y Tiempos.
PRODUCTIVIDAD HH Producto Patrón
Año 2016 MES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Servicio ( Trabajo General) 520 un 540 un 520 un 510 un 500 un 580 un
HH DISPONIBLES 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH
Costo HH S/. 6,912 S/. 6,912 S/. 6,912 S/. 6,912 S/. 6,912 S/. 6,912
Productividad H_H 0.90 un/HH 0.94 un/HH 0.90 un/HH 0.89 un/HH 0.87 un/HH 1.01 un/HH
Costo(HH)* Unidad 13 S/. / uni 13 S/. / uni 13 S/. / uni 14 S/. / uni 14 S/. / uni 12 S/. / uni

Dónde: Productividad Promedio es 0.92 un/ HH

EFICIENCIA TECNICA Producto Patrón
Año 2016 MES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
Servicio ( Trabajo General) 520 un 540 un 520 un 510 un 500 un 580 un
H-H PLANEADAS 840 HH 820 HH 870 HH 850 HH 850 HH 810 HH
H-H REALES 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH 576 HH
EFICIENCIA HH 69% 70% 66% 68% 68% 71%

En promedio, la Eficiencia de Mano de Obra es 70%, sin embargo este valor será
estudiado de forma más cuidadosa en el Estudio de Métodos y Tiempos.

48
 EFICACIA OPERATIVA Producto Patrón
Año 2016 MES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
PRODUCCION REAL 520 un 540 un 520 un 510 un 500 un 580 un
PRODUCCION PLANEADA 630 un 630 un 630 un 630 un 630 un 630 un
EFICACIA OPERATIVA 83% 86% 83% 81% 79% 92%

El promedio de la eficacia Operativa es 84 %

EFICACIA DE CALIDAD
Año 2016 MES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
CALIFICACION OBTENIDA 160 150 165 150 145 160
CALIFICACION MAXIMA 175 175 175 175 175 175
EFICIENCIA MP 91% 86% 94% 86% 83% 91%

El promedio de eficacia de Calidad es 89 %

EFECTIVIDAD Producto Patrón
Año 2016 MES JUL AGO SEP OCT NOV DIC
EFICIENCIA TOTAL 68.6% 70.2% 66.2% 67.8% 67.8% 71.1%
EFICACIA TOTAL 75.5% 73.5% 77.8% 69.4% 65.8% 84.2%
EFECTIVIDAD 51.7% 51.6% 51.5% 47.0% 44.6% 59.9%

Donde el promedio de Efectividad es de 51 % en base al producto Patrón

2.5.2 Medición de los Problemas

Una vez descritos los problemas, procedemos a realizar su medición; por ello, se
empezará con cada pilar mostrando como impactan en el negocio.

2.5.2.1 Problema Base: Inadecuada Gestión de Calidad

Se medirán los problemas referentes a la Gestión de Calidad del Taller Automotriz.

2.5.2.1.1 Personal no se Encuentra Capacitado

Para analizar el presente problema se muestra la relevancia que tiene la capacitación en
el TC. Para ello, se recoge la información del departamento de Capacitación Técnica,
donde se aprecia la cantidad de personal técnico que fue capacitado durante el año del
2016 para el taller de estudio.
Tabla N° 08 : Programa de Capacitación Técnica

49
 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 2015 y 2016
Año Mes N° Técnicos Sede Surco # Técnicos Capacitados por año
Enero 9 2
Febrero 9 2
Marzo 9 2
Abril 9 3
Mayo 8 3
Junio 9 3
2015
Julio 8 3
Agosto 8 3
Septiembre 8 3
Octubre 8 3
Noviembre 7 4
Diciembre 8 4
Enero 10 2
Febrero 10 2
Marzo 10 2
2016 Abril 10 2
Mayo 10 2
Junio 10 2
Julio 9 3
Promedio 9 3

Fuente : Area de Capacitación Técnica – Elaboración: Autor de la Tesis

De acuerdo a ello, podemos medir el indicador de capacitación Técnica para el año 2015
y 2016 (Hasta Julio):
°𝑁 𝑑𝑒 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 𝐴𝑛𝑢𝑎𝑙:
°𝑁 𝑑𝑒 𝑡é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
3
𝐶𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑎 2016 𝑦 2017 =
9
𝑪𝒂𝒑𝒂𝒄𝒊𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝑻é𝒄𝒏𝒊𝒄𝒂 𝟐𝟎𝟏𝟔 𝒚 𝟐𝟎𝟏𝟕 = 𝟑𝟎 %

Por lo tanto, se puede concluir que un 30 % de los técnicos son Capacitados, mientras el
70 % no reciben capacitación para las actividades Técnicas de servicios de
Mantenimiento de Vehículos. A pesar de que el indicador parezca bajo, se concluye que
es una buena puntuación para el taller debido a la siguiente Lógica:
Los servicios de Mantenimiento están conformados por actividades rutinarias, en
su mayoría generales y muy repetitivas. En cambio las reparaciones son
actividades de operaciones específicas, donde es necesaria la constante
capacitación. Es por ello, que la empresa decide capacitar solo a los técnicos
líderes que realizan las reparaciones (Aproximadamente un 30 % de los técnicos)
De esa forma, se mantiene capacitada la fuerza técnica del taller, sin embargo, si se desean
actividades de mejora continua es necesario que todo el personal sea partícipe y esté
comprometido con el cambio.

2.5.2.1.2 Falta de Compromiso de Mejora Continua

50
 La falta de compromiso de Mejora Continua en la empresa es un problema
relevante, que influye en que no se logren las metas y resultados esperados. Sin embargo,
la mejora continua es una filosofía y forma de trabajo que tiene que desplegarse desde la
Alta gerencia hasta los trabajadores y operarios técnicos. Todos los empleados y
trabajadores deberían de pensar bajo la filosofía de la mejora continua.
Para poder medir el compromiso que se tiene en el TC, se observarán los
resultados mediante una encuesta cualitativa. [Ver apéndice N° 008]. La encuesta
cualitativa va enfocado a tres pilares fundamentales:
Nivel de Servicio Percibido por el Cliente: Es el grado de Satisfacción que el
Asesor de Servicio percibe por el Cliente. Pregunta para la Encuesta al cliente: ¿Cómo
cree que se siente el cliente después del servicio de atención en el Taller Automotriz?
Variación de tiempo en el Servicio al Cliente: Es la variación del Tiempo Estándar
de Atención del Vehículo. A mayor escala de variación se le asigna un puntaje menor.
Pregunta para la Encuesta: ¿Cuál es la variación en el tiempo para la entrega del vehículo
al cliente?
Conocimiento de los trabajadores por el Negocio: Es el conocimiento que tiene
cada trabajador con respecto al área de trabajo y la línea de negocio de la empresa. Es
decir, saber que tan importante es la actividad que realiza dentro del negocio. Pregunta
para la Encuesta: ¿Sabe usted cuál es la importancia que tiene la actividad que realiza en
el desempeño del negocio?
Bajo esos criterios, se realizó la encuesta a 35 trabajadores de la empresa
(Personal Técnico, Personal de Servicio, Personal de Repuestos y otros que participan en
la Línea de Servicio Post Venta)
[Ver anexo N°008 Encuestas Desarrolladas]
Los resultados de la muestra se detallan a continuación:
Nivel de Servicio Percibido por el Cliente: Se puede observar que en el nivel de
Servicio Percibido por el Cliente, el 43 % de los trabajadores piensan que se le da un
servicio regular al cliente; por ello, se denota falta de compromiso en la mejora continua
(Bajo valor percibido por el cliente).

Imagen N° 02 : Encuentas de Trabajadores

51
 Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Del análisis, donde la Máxima puntuación es 175:

Nivel de Servicio al Cliente
# Encuestados Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
1 2 3 4 5
Total 3 13 16 3 2 Total
Ponderación 3 26 48 12 10 99

Indicador:
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑎
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜
99
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 =
175
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑒𝑟𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑒𝑙 𝐶𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 = 57 %
Variación de tiempo en el Servicio al Cliente: De acuerdo a la encuesta, se
observa que existe Variación en el Tiempo de Servicio Estándar para el servicio al
Cliente.
Tiempo de Atención al Cliente
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
1 2 3 4 5
Estándar (+/-) 30 min Estándar (+/-) 20 min Estándar (+/-) 10 min Estándar (+/-) 5 min Estándar

Una calificación de 5 quiere decir que se respetó el tiempo de Servicio establecido entre
el asesor de Servicio y el Cliente. La calificación en la siguiente figura muestra que no
se alcanzan los tiempos de servicio establecidos como Meta, por ello es importante
resaltar este punto para un futuro estudio de Productividad.

52
Imagen N° 03 : Variación del Tiempo de Servicio al Cliente

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

El 44 % de los Trabajadores piensan que el tiempo de atención del vehículo es deficiente.

Del análisis, donde la Máxima puntuación es 175:
Tiempo de Atención al Cliente
# Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
Encuestados 1 2 3 4 5
Estándar (+/-) 30 min Estándar (+/-) 20 min Estándar (+/-) 10 min Estándar (+/-) 5 min Estándar
Total 16 12 5 2 1 Total
Ponderación 16 24 15 8 5 68

Indicador:
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛
68
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 =
175
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 = 39 %
Solo el 39 % de los servicios son entregados a tiempo, mientras el 61% tienen retrasos en
las entregas.
Conocimiento de los trabajadores por el Negocio: De la encuesta, el conocimiento
que tienen los trabajadores sobre su importancia en la Línea de negocio detalla que el 50
% de los empleados tienen un conocimiento regular.

Imagen N° 04 : Conocimiento de los Trabajadores acerca del Negocio

53
 Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Del análisis, donde la Máxima puntuación es 175:

Conocimiento del Negocio
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
# Encuestados 1 2 3 4 5
Total 0 6 18 11 1 Total
Ponderación 0 12 54 44 5 115

Indicador:
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜
115
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
175
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 = 66%
El 66 % de los encuestados tienen conocimiento del negocio, en cambio aún hay gran
porcentaje de personal que no tiene un horizonte claro dentro de la empresa.

2.5.2.1.3 Desconocimiento de la Capacidad de Servicio Proveedores

La empresa en estudio realiza trabajos de Mantenimiento General y Especializado a los
clientes (preventivo y/o correctivo), por ello trabaja con algunos proveedores de Servicios
(Terceros) que apoyan con los trabajos específicos de los vehículos.
Los técnicos de la empresa brindan servicios de Mantenimiento General (5,000 Kms,
10,000 kms, 15,000 kms……. >150,000 Kms,), pero cuando se necesita un Trabajo en
Específico se utiliza un Tercero que puede realizar un diagnóstico más efectivo y terminar
el trabajo en menor tiempo.

54
El problema en esta parte del análisis es que los Proveedores de Servicios no se
encuentran evaluados, y existe mucha incertidumbre en el tiempo que demoran en
realizar un trabajo específico, los costos que se tienen por los trabajos y los repuestos
utilizados en ellos.
Todo esto implica un bajo control con los Terceros, e implica que no se puedan realizar
mediciones o estimaciones de tiempo de entrega del vehículo al cliente. Es por ello que
también influye en los retrasos y la baja productividad del Taller Automotriz.
Adicional a ello, cada servicio tiene una codificación que permite llevar un control de
los gastos, por ello detallamos lo siguiente:
Costo: La cantidad que se paga al Tercero por el Servicio brindado al vehículo
VVP (Valor venta Público): La cantidad que se cobra al cliente por el Servicio.
Utilidad: Lo que gana la empresa por el Servicio.
Para el análisis, se decide mostrar la complejidad del problema mediante el avance de
codificación que se tuvo en la empresa desde el 2014 hasta el 2016. Este avance de
codificación no implica que los proveedores hayan sido homologados, solo se realizó el
avance de codificación de sus servicios.

Tabla N° 10 : Análisis Servicios Terceros N°01 - Enero a Abril del 2015 y 2016

Total Servicios 3,170 unidades Total Servicios 3,360 unidades

Servicios Codificados 1,236 unidades Servicios Codificados 2,250 unidades
Servicios sin Codificar 1,934 unidades Servicios sin Codificar 1,110 unidades

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Indicador:
𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝐶𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑠
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑑𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖𝑐𝑖𝑜𝑠 𝑇𝑒𝑟𝑐𝑒𝑟𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜𝑠

55
 El 2015, desde enero a abril se codificaron el 33 % de los servicios, y para el 2016
se tuvo un avance del 67 % en la codificación de Servicios Tercerizados.

2.5.2.2 Problema Base: Inadecuado Planeamiento Servicio Post Venta

El Problema base: Deficiente Conocimiento de la Capacidad de Servicio
Proveedores se encuentra explicado en el punto 2.5.2.2.3

2.5.2.2.1 Deficiente Estudio de Capacidad de Servicio Post Venta

Debido a que no se tiene conocimiento de la Capacidad de Atención
(Infraestructura) que tiene el concesionario automotriz, no se puede programar
adecuadamente las citas de Servicio al cliente. Es decir, es necesario realizar un estudio
de Capacidad del Taller para ver el máximo de atención que se puede efectuar con la
Mano de Obra disponible (Técnico y Asesores de Servicio) y los recursos (Elevadores
de Servicio, Enllantadora, Balanceadora, Mesa de Alinieamiento, y otros equipos y
máquinas).
De acuerdo a un muestreo realizado de 576 Vehículos, se puede inferir que no todos los
vehículos fueron atendidos debido a diversos factores, los cuales podrían ser:
 Estaciones de Servicio mal Distribuidas: Ocasionan exceso de recorrido en el
taller y por ello tiempos muertos.
 Escases de Estaciones de Servicio: Impactan directamente en la productividad y
el tiempo de atención de los vehículos.
 Desconocimiento de la Capacidad de Atención: Si se programan 50 servicios en
un día, no todos podrán ser atendidos debido a que no se tiene la capacidad
instalada suficiente.
Se recomienda revisar el Apéndice N° 010 correspondiente a la realización del estudio
de Capacidad (El anexo muestra: Infraestructura del Taller, Elaboración del Formato para
el Estudio, Toma de Data para el estudio y el procesamiento de la información del
Estudio), debido a que es necesario para el entendimiento de los resultados a mostrar.
[Ver Apéndice N°010 Estudio de Capacidad del Taller]
El objetivo de realizar el estudio de Capacidad es poder determinar la utilización general
y específica (por estación de trabajo) del Taller Automotriz, los Estancamientos y los
cuellos de botella, a manera específica:
1. Conocer la utilización de la capacidad instalada en el Taller de Servicio - Surco.
2. Evaluar el estancamiento por proceso general en las estaciones de servicio.

56
Tabla N° 11 Indicadores de medición Estudio de Capacidad

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Análisis de Información por Día:

Para la elaboración del presente Estudio de Capacidad, se analizó desde el Lunes
17/10/2016 hasta el Viernes 21/10/2016; donde se realizaron los análisis respectivos para
cada día y se mostraron los resultados. (Revisar Anexo N° 010 / Procesamiento de la
Información del Estudio de Capacidad)
Finalizando el Estudio de Capacidad y de acuerdo a la data recolectada, se concluye que:
El promedio de la Utilización de la Capacidad Total de la Planta durante la Semana de
Estudio es 77.6 %, lo que indica que aún hay capacidad que puede ser aprovechada. Es
decir, el Taller de Surco puede soportar un mayor ingreso de vehículos y poder atenderlos
en el horario programado.

Adicionalmente se midió de forma detallada los indicadores propuestas:

57
Donde:
El promedio de las estaciones Productivas (Utilización de los elevadores de Servicios,
Mesas de Alineamiento, y otros espacios donde se realizan trabajos de mantenimiento) es
69%.
El promedio de las estaciones NO Productivas (Utilización de los estacionamientos de los
vehículos) es 69%.
El mayor estancamiento lo tiene el proceso de Espera por Servicio / Espera por Entrega
del vehículo.

2.5.2.2.2 Deficiente Estudio de Métodos y Tiempos

Actualmente no existe un estudio de Métodos y Tiempos en el Taller Automotriz, por ello
no se han registrado los tiempos que demoran los servicios de Mantenimiento de los
vehículo. Por esa razón, no se puede cuantificar ni realizar mejoras de productividad si
no se mide la cantidad de tiempo que demora un servicio estándar.
La propuesta para la Tesis es poder realizar un Estudio de Métodos y Tiempos (en cuanto
al capítulo 2) para poder tomar decisiones con la meta de incrementar la productividad.
Este Deficiente estudio de tiempos afecta directamente a la productividad de la empresa
bajo el siguiente detalle:
Deficiente Estudio de Falta de Estándares y Baja Eficiencia en el Baja Productividad Del
Métodos y Tiempos Procedimientos Taller de Servicio Servicio Post Venta

Adicionalmente, se ha realizado un muestreo (576 unidades) de ingresos de vehículos

VS atención de vehículos por día en la sede de estudio, donde se observa lo siguiente:

Tabla N° 11 Muestra de Ingresos y Atención de vehíchulos por día

58
 Vehículos no
Fecha de Ingreso de Cantidad
Día Atendidos a
Muestreo Vehículos Atendida
Tiempo
1/8/2016 lun 48 42 6
2/8/2016 mar 45 40 5
3/8/2016 mié 39 33 6
4/8/2016 jue 36 36 -
5/8/2016 vie 32 30 2
6/8/2016 sáb 37 34 3
7/8/2016 dom - -
8/8/2016 lun 33 33 -
9/8/2016 mar 32 32 -
10/8/2016 mié 29 29 -
11/8/2016 jue 26 26 -
12/8/2016 vie 37 33 4
13/8/2016 sáb 23 23 -
14/8/2016 dom - -
15/8/2016 lun 33 30 3
16/8/2016 mar 31 30 1
17/8/2016 mié 33 30 3
18/8/2016 jue 29 29 -
19/8/2016 vie 33 29 4
Total de Vehículos 576
Vehículos atendidos a Tiempo: 539
Vehículos no atendidos a Tiempo: 31

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Se establece el siguiente indicador:

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎
𝐴𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖ó𝑛 𝑎 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑣𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑉𝑒ℎí𝑐𝑢𝑙𝑜𝑠 𝑅𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑜𝑠 𝑎𝑙 𝑑í𝑎

Muestreo Agosto 2016

Vehículos
5%
atendidos a
Tiempo:

95% Vehículos no
atendidos a
Tiempo:

Del análisis se muestra que en promedio 5 % de Vehículos no son entregados en el mismo

día de atención, lo que genera pérdida de ingresos y retrasos en el proceso de Servicio
Post Venta.
Desarrollo del Estudio de Métodos y Tiempos
De acuerdo a los estudios del diagnóstico realizados en el capítulo 2, el incremento de la
productividad del Servicio Post Venta del Taller Automotriz Grupo Pana Surco se puede
lograr mediante un adecuado Estudio de Métodos y Tiempos, que permitirán conocer el
tiempo promedio y estándar de un servicio (Producto Patrón) de Mantenimiento para
poder realizar mejoras en base a su medición. Por ello, se recomienda ver el Apéndice
N°009: Estudio de Métodos y Tiempos (El anexo contiene: Elaboración de Formatos,

59
Recojo de Información, Análisis de la información y Mediciones de Cada día de estudio).
El estudio de capacidad se realizó desde el 04/10/2016 hasta el 08/10/2016.
Indicadores de Medición del Estudio de Métodos y tiempos
Se desea medir la Eficiencia de Mano de Obra de los Técnicos, la Utilización de la mano
de obra y la Productividad de la Mano de obra.

Imagen N° 05 : Indicadores de Productividad

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Después de la Semana de Estudio, Se muestran los Indicadores de medición de acuerdo

al objetivo de calcular la productividad de mano de obra del taller.

60
Queda demostrado que la Productividad de Mano de Obra de los Técnicos es 74 %, sin
embargo la Alta Gerencia y el área de Operaciones desean incrementar la productividad
al 85%.

2.5.2.3 Problema Base: Inadecuado Gestión Estratégica

Los Problemas base para este pilar ya fueron explicados anteriormente: Deficiente
Estudio de Métodos y Tiempos fue Explicado en el punto 2.5.2.2.2

2.5.2.4 Problema Base: Inadecuada Condición Laboral del Personal

2.5.2.4.1 Incorrecto Manual de Operaciones y Funciones para los Técnicos

Actualmente se posee un Manual de Operaciones y Funciones de los Técnicos, sin
embargo este Manual pertenece a Toyota Motor Mundo y por ello las operaciones
indicadas son de acuerdo a la realidad de un taller de clase mundial.
En la empresa no se tienen los equipos y herramientas para aplicar este tipo de Manual,
por ello, no se aplican todas las funciones y existe incertidumbre en las operaciones que
deben o no realizarse.
Tabla N° 12 : Encuestas en los Talleres de Grupo Pana

Utiliza los Procedimientos Los procedimientos son

Cantidad de de Toyota aplicables en el Taller
SEDE Técnicos SI NO SI NO
SAN MIGUEL 10 1 9 2 8
SAN ISIDRO 8 2 6 3 5
SURCO 9 9 1 8
SURQUILLO 10 6 4 7 3
CALLAO 4 4 1 3
TOTAL 41 9 32 14 27
Para mostrar este problema se procedió a encuestar a todos los Técnicos del Taller,
con el objetivo de conocer si aplican los procedimientos establecidos o realizan los
servicios de mantenimiento de acuerdo al criterio personal.
Nivel de aceptación del Manual de Operaciones: Técnicos que hayan respondido
la encuesta positivamente, es decir que si utilicen los procedimientos de Toyota y piensen
que son aplicables en el taller.
Nivel de aceptación del Manual de Operaciones 9+14= 23
El indicador para medir la Aplicación del Manual de Operaciones se detalla a
continuación,
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑒𝑝𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙
𝐼𝑑𝑜𝑒𝑛𝑒𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑇é𝑐𝑛𝑖𝑐𝑜𝑠

61
 23
𝐼𝑑𝑜𝑒𝑛𝑒𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
41
𝐼𝑑𝑜𝑒𝑛𝑒𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑀𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 = 56 %

2.5.2.4.2 Aplicación de las Normas de SST

A pesar de que no existen Capacitaciones técnicas que permitan elevar la productividad
del Taller(Mano de Obra Técnica), el área de Seguridad y Salud Ocupacional si se
encuentra fortalecida. Se demuestra el desempeño adjuntando el Plan Anual 2016 de SST
desarrollado por la jefatura de la respectiva área:
“Por este motivo el Plan Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo, está orientado
a proporcionar un conjunto de herramientas que nos permitan prevenir, controlar
y mitigar, los riesgos asociados a las diversas tareas que desarrollan los
colaboradores de la empresa.
El Plan está orientado a desarrollar los componentes fundamentales de los
Sistemas de Administración de Seguridad y Salud, establecido por TC y contiene
elementos que establecen los Planes de Acción para dar cumplimiento a las metas
propuestas.” (SSO- TC S.A)
Se evidencia el objetivo del plan:
“Garantizar la protección de todos los trabajadores de TC de lesiones y
enfermedades ocupacionales; mediante la identificación de peligros, evaluación
de riesgos para la minimización de los mismos, a través de la determinación de
controles, la dotación de equipos de protección personal, adecuación de la
infraestructura física, supervisión a contratistas, subcontratistas, trabajadores
autónomos, services y del constante y efectivo aprendizaje del personal. Todo ello
enmarcado bajo los lineamientos de la Normativa Legal Vigente, enfocado hacia
la prevención de posibles pérdidas, así como la preservación del ambiente.”
(SSO- TC S.A)
Se evidencia el alcance del plan:
“El presente programa es de alcance de todos los trabajadores de TC, empresas
contratistas, subcontratistas, trabajadores autónomos y services; su
cumplimiento y éxito depende del esfuerzo de todos.
“Así mismo se indica que, las responsabilidades de los diferentes estamentos de
Grupo Pana para el cumplimiento del presente programa figuran en el
Reglamento Interno de Seguridad y Salud en el trabajo.“ (SSO- TC S.A)

62
Se evidencia la Política del Sistema Integrado de Gestión de Seguridad y Salud en el
Trabajo:
“La empresa está comprometida con:
a.- Apoyar y estimular el Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo
implementado en los locales de TC, con el objeto de minimizar los riesgos de
seguridad y salud ocupacional.
b.- Cumplir con las normativas de Seguridad y Salud en el Trabajo, con el fin de
alcanzar un alto nivel de Seguridad.
c.- Promover el grado de sensibilización y conciencia por la seguridad y salud en
el trabajo, aplicando programas de entrenamiento y capacitación a sus
colaboradores internos y externos.
d.- Demandar de los contratistas, subcontratistas y proveedores un manejo
seguro en los trabajos relacionados con sus actividades, que sea coherente con
la Política de Seguridad y Salud en el trabajo de TC y el cumplimiento estricto
de la normativa legal en Seguridad y Salud en el Trabajo.
e.- Impulsar el desarrollo de las medidas preventivas más convenientes para la
mitigación de los accidentes laborales y enfermedades ocupacionales.
f.- Revisar periódicamente la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo para
verificar su adecuación continua y asegurar que siga siendo conveniente para la
organización.

g.- Divulgar la Política de Seguridad y Salud en el Trabajo para que sea conocida
por todo nuestro personal y otras partes interesadas.

8. Reglamentos y Procedimientos (Directivas) de Trabajo para la Prevención de

Accidentes y Enfermedades Ocupacionales “(SSO- TC S.A)
[Ver Apéndice N°018: Programa Anual de Seguridad y Salud en el Trabajo]

2.5.2.5 Problema Base: Inadecuado Sistema de Información

2.5.2.5.2 Desconocimiento del Impacto de Sistemas en el Negocio

Se toma como referencia el Indicador medido en el Punto 2.5.2.1.2 Falta de Compromiso
por mejora Continua; debido a que la encuesta también se realizó a personal de Sistemas.
Se detalla lo siguiente:
Conocimiento de los trabajadores por el Negocio

63
De la encuesta, el conocimiento que tienen los trabajadores sobre su importancia en la
Línea de negocio detalla que el 50 % de los empleados tienen un conocimiento regular.
Imagen N° 06 : Encuesta de Trabajadores

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Del análisis, donde la Máxima puntuación es 175:

Conocimiento del Negocio
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
# Encuestados 1 2 3 4 5
Total 0 6 18 11 1 Total
Ponderación 0 12 54 44 5 115

Indicador:
𝐶𝑎𝑙𝑖𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑅𝑒𝑐𝑖𝑏𝑖𝑑𝑜
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
𝑀á𝑥𝑖𝑚𝑎 𝑃𝑢𝑛𝑡𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜
115
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 =
175
𝐶𝑜𝑛𝑜𝑐𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑁𝑒𝑔𝑜𝑐𝑖𝑜 = 66%
El 66 % de los encuestados tienen conocimiento del negocio, en cambio aún hay gran
porcentaje de personal que no tiene un horizonte claro dentro de la empresa.

2.5.3 Impacto Económico de los Problemas

De acuerdo a los Problemas establecidos en el árbol de Problemas, es necesario demostrar

la importancia que la Gerencia de Operaciones le da a cada uno de ellos de acuerdo al
conocimiento de expertos. Esta valoración fue de acuerdo a los siguientes criterios:
Impacto en la Rentabilidad
Impacto en el Crecimiento de la Empresa
IMPACTO EN EL NEGOCIO
Incremento de la Competitividad
Incremento de la Productividad Post-Venta

64
Por ello, se desarrolla el método Delphi en base a la consulta al Gerente de Operaciones
y se coloca una escala de valoración de acuerdo a Importancia por problema. Agrupamos
aquellos problemas que tienen criterios similares y que pueden resumirse en una sola
descripción, con el propósito de dar solución a los más relevantes con herramientas de
Ingeniería Industrial.
Tabla N° 13 : Valoración Cualitativa área de Operaciones
IMPACTO EN EL NEGOCIO VALORACIÓN ACUMULADO %
DEFICIENTE ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS 32 32 25%
DEFICIENTE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES DE SERVICIO 30 62 48%
DEFICIENTE ESTUDIO DE CAPACIDAD DEL TALLER DE SERVICIO 23 85 66%
FALTA DE COMPROMISO DE MEJORA CONTINUA 7 92 71%
FALTA DE CAPACITACIÓN DE PERSONAL 7 99 77%
INADECUADA COMPENSACIÓN LABORAL 7 106 82%
DESCONOCIMIENTO DEL IMPACTO DE SISTEMAS EN EL NEGOCIO 7 113 88%
FALTA DAP PARA SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 6 119 92%
INADECUADO CONTROL DE SSO EN EL TALLER 6 125 97%
INADECUADA LOCALIZACIÓN DE CONCESIONARIOS EN LIMA - CALLAO 4 129 100%
129

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

A continuación, se procede a analizar el impacto económico que ocasiona cada uno de

ellos en el rendimiento de la empresa.

2.5.3.1 Deficiente Estudio de Métodos y Tiempos

Se procede a mencionar el impacto que tiene el problema en el beneficio del TC:
Existen excesos de Tiempos muertos que son catalogados como Muda, Mura y Muri:
Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo. A veces a los técnicos
se les asignan labores más cargadas y sobresaturadas que a otros. Por ello, no pueden
cumplir el trabajo de manera productiva.
Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal del
servicio de Mantenimiento, provoca ineficiencias por cansancio del personal, mal trabajo
en las reparaciones y generalmente aumentan los defectos de calidad.
Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos, es decir los
desperdicios en (Tiempo, Materiales, Mano de obra, etc.)
Lo que se busca es reducir al máximo los desperdicios y actividades que no agregan valor
a la productividad general del servicio Post Venta.
Se comprueba cualitativamente que el deficiente estudio de métodos y tiempos no hace
posible la medición estándar de los procesos dentro del taller, por ello se muestra la
siguiente gráfica donde:
Imagen N° 07 : Eficiencia de mano de Obra Técnica

65
 Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Con ello, queda sustentado que existe posibilidades de mejorar los indicadores de
eficiencia, eficacia y productividad dentro del taller automotriz.
Impacto económico: Si analizamos el Estado de Ventas y Facturación de la
Empresa (Enero a Agosto 2016) [Ver apéndice N° 003], se puede observar que por
concepto de ventas y mano de obra se tiene un ingreso de 600,000.00 S/ mensuales, los
cuales son el resultado del 74 % de la Productividad de los Técnicos.

2.5.3.2 Desconocimiento de la Capacidad de Servicio del Proveedor

Se procede a realizar un análisis de Costo vs Utilidad por los Proveedores de
Servicios desde el año 2014 hasta el 2016. Cabe recalcar que los Análisis Servicios 3S
(Terceros) N° 01 y N° 02 se hicieron en el acápite N° 2.5.2.1.3 debido a la necesidad de
demostrar la codificación de los servicios.
Análisis Servicios Terceros - N°02 : Comparativa Enero a Diciembre del 2014 y 2015

Se sabe que el 2015 se han registrado menor cantidad de Vehículos al Taller

Ingreso de Vehículos (Año 2014): 12,655 vehículos que ingresaron al Taller

Ingreso de Vehículos (Año 2015): 11,560 vehículos que ingresaron al Taller

Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2014) 12,655

Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2015) 11,560
Variación 9%

Se sabe que el costo tuvo una reducción gradual del 8%

66
Se sabe que la utilidad tuvo un incremento del 10 %.
Imagen N° 08 : Costo y Utilidad de Servicios Terceros 2014 vs 2015

-8%
+10%

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Se muestra la siguiente Figura de resumen de las tendencias de Costo, Utilidad e Ingresos

de Vehículos al taller. No olvidar que la cantidad monetario es medida desde Enero hasta
Abril para demostrar tendencia.

Tabla N° 14 : Estado de Resultados Servicio Tercerizado 2014 VS 2015

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Análisis Servicios Terceros - N°03: Comparativa Enero a Abril del 2015 y 2016

Se sabe que el 2016 se han registrado menor cantidad de Vehículos al Taller.

Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2015): 4,150 vehículos que ingresaron al Taller

Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2016): 3,987 vehículos que ingresaron al Taller

Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2015) 4,150

67
Ingreso de Vehículos (Enero - Abril 2016) 3,987
Variación 4%

Se sabe que el costo tuvo una reducción gradual del 20%

Se sabe que la utilidad tuvo un incremento del 10 %.
Imagen N° 09 : Costo y Utilidad de Servicios Terceros 2015 vs 2016

20 % 10%

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Se muestra la siguiente Figura de resumen de las tendencias de Costo, Utilidad e Ingresos

de Vehículos al taller. No olvidar que la cantidad monetario es medida desde Enero hasta
Abril para demostrar tendencia.
Tabla N° 15 : Estado de Resultados Servicio Tercerizado 2015 VS 2016

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

En conclusión de los Análisis N° 01, 02, 03:

68
 El avance de codificación de los servicios tercerizados ha permitido a la compañía
poder tener un mejor control de los gastos y costos, teniendo un impacto directo en la
utilidad por los servicios adicionales. Como se puede observar en los gráficos anteriores,
hasta abril del 2016 se pudo codificar el 67 % de los servicios. Esta codificación tiene
impacto en el control de nuestros proveedores de servicios.
De acuerdo a los gráficos de Pareto se ha podido disminuir el costo para el 2016
en un 20 % y aumentar la Utilidad hasta un 10 %. Adicionalmente, se debe tener en
consideración que los ingresos registrados de vehículos al taller desde el 2015 al 2016
fueron disminuyendo (9 %), sin embargo las utilidades variaron positivamente aún con
menor atención de servicios y venta (disminuye 9 %).
Con esto se demuestra que la codificación de los Servicios y la Evaluación de los
proveedores (Conocer la Capacidad de Servicio del Proveedor) son muy importantes para
la empresa, ya que impactan directamente en los beneficios y tienen el potencial de
disminuir los costos. Adicionalmente, la Homologación de los proveedores de Servicios
permitirá conocer mejor sus procesos y forma de trabajar, permitiendo llevar una relación
estratégica con la empresa.
[Ver Apéndice N°019-1: Base de Datos del Análisis de Proveedores de Servicio y
Codificación]
La forma en como la Evaluación y Homologación de proveedores impacta a la
Productividad del Servicio Post Venta es en los tiempos, ya que no se han registrado los
tiempos que los Terceros demoran en realizar determinado servicio y no se puede
cuantificar futuras mejoras.
Imagen N° 10 : Participación en Ventas Enero - Junio 2016 (Tercero vs Taller)

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

69
 De acuerdo a la Figura 23, el grado de participación que tienen los proveedores de
servicios en las ventas de la empresa es un porcentaje significativo, por lo que su estudio
y evaluación es muy importante para la compañía.

2.5.3.3 Deficiente Estudio de Capacidad de Atención del Servicio Post Venta

Se establece que existe un deficiente Estudio de Capacidad en el Taller, ya que existe
desconocimiento por:
 Utilización General de la Capacidad Instalada:
 Utilización de las Estaciones Productivas
 Utilización de las Estaciones no Productivas
 Estancamiento General:
Debido a ello, no se pueden tomar medidas de mejora porque se desconoce la
productividad General del Taller.
En base a los análisis cualitativos y encuesta a expertos se menciona la siguiente
información:
Imagen N° 11 : Utilización de capacidad del Taller

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Por ello, es necesario realizar el estudio de capacidad para validar la información y tomar
medidas de mejora para incrementar la utilización del Taller (Estaciones productivas)
Impacto económico: Si analizamos el Estado de Ventas y Facturación de la Empresa
(Enero a Agosto 2016), presentado en el Capítulo II / Descripción de la Empresa / 1.4, se
puede observar que por concepto de ventas y mano de obra se tiene un ingreso de

70
 600,000.00 S/ mensuales, los cuales son el resultado del 77 % de la Productividad de los
Técnicos.

2.5.4 Potencial Económico General

La Facturación mensual Promedio por el Negocio: 600,000 S/
De acuerdo a la medición de los problemas, eficiencia de Mano de Obra (74%),
utilización de la Capacidad del Taller (77%) y el Servicio Tercero con los Proveedores
(100%) se ponderan de acuerdo al Impacto que ocasionan en el negocio (40%), (35%)
y (25%) respectivamente. Esta ponderación Final (82%) es utilizada para hallar el impacto
económico general que ocasionan estos problemas en el ingreso promedio.

Tabla N° 16 : Potencial económico General

Promedio Indicador
Impacto Indicadores Clave Ponderación Acumulado
Mensual Actual
40% Eficianecia de Mano de Obra 74% 30%
S/. 600,000.00 35% Utilización de Capacidad del Taller 77% 27% 82%
25% Uso de Proveedores de Servicio 100% 25%
40% Eficianecia de Mano de Obra 85% 34%
X 35% Utilización de Capacidad del Taller 95% 33% 87%
25% Uso de Proveedores de Servicio 80% 20%

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Usando factor Simple, podemos saber el potencial de ingresos:

600 K s/. Representa 82%, por lo tanto 87% representa 637 K s/.
Potencial de Facturación Promedio por el Negocio: 637,000 S/ mes
Como sabemos que las mejoras se dan en el 45% de acuerdo al Inadecuado Planeamiento
y Control del Servicio Post Venta:

Oportunidad de Mejora: 37,000 S/ mes x (45%): 16,500 s/

mes
Oportunidad de Mejora Neta: 197,000 S/ anual

Por lo tanto, se deduce que se tiene un costo de oportunidad perdida de 197 K s/. Anuales
de acuerdo a potencial económico.

71
 2.5.5 Planteamiento de la Hipótesis

Contexto: De acuerdo al Diagnóstico realizado en el presente capítulo de la Tesis,

el inadecuado Planeamiento y Control y Servicio Post Venta impacta en la baja
Productividad del Taller en un 45 %. Debido a que Grupo Pana es una empresa grande,
con muchos procesos y diferentes líneas de negocio, se decide enfocar la investigación a
mejorar el inadecuado Planeamiento y Control de Servicio Post Venta.
Imagen N° 12 Árbol de Problemas Cuantificado

REDUCCIÓN DE LA RENTABILIDAD DEL

NEGOCIO ( 5 %)

DISMINUCIÓN DE LA PERDIDA DE DISMINUCIÓN DE INGRESOS INCREMENTO DE COSTOS

ATENCIÓN DE VEHÍCULOS COMPETITIVIDAD FRENTE A DE VEHÍCULOS AL TALLER OPERATIVOS
POR DÍA OTROS TALLERES

INCREMENTO DE TIEMPOS REDUCCIÓN DE LA PERDIDA E INSATISFACCIÓN INCREMENTO DE HORAS

NECESIDAD DE MAYOR
OCIOSOS DE SERVICIO EN EFICIENCIA, EFICACIA Y DE CLIENTES MÁQUINAS
PERSONAL TÉCNICO
TALLER EFECTIVIDAD DEL TALLER IMPRODUCTIVAS

SERVICIOS POST VENTA DE

INEFICIENTE UTILIZACIÓN DE
BAJA CALIDAD
RECURSOS DEL TALLER

BAJA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO POST

VENTA DEL TALLER AUTOMOTRIZ GRUPO
PANA SURCO ( 0.92 U/HH)

INADECUADO INADECUADA
INADECUADA GESTIÓN PLANEAMIENTO Y INADECUADA GESTIÓN CONDICIÓN LABORAL INADECUADO SISTEMA
DE CALIDAD (20 %) CONTROL SERVICIO POST ESTRATÉGICA (15%) DEL PERSONAL TÉCNICO DE INFORMACIÓN (10%)
VENTA (45%) (10%)

BAJA UTILIZACIÓN DE ALA INADECUADO MANEJO DE LA

BAJA UTILIZACIÓN DE
CAPACIDAD INSTALADA DEL CAPACIDAD DE SERVICIO DE LOS
MANO DE OBRA (74%)
TALLER (78 %) PROVEEDORES

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Hipótesis: El incremento de la productividad del Servicio Post Venta del Taller

Automotriz Grupo Pana Surco se puede lograr mediante la Estandarización de un

72
servicio de mantenimiento Express, Gestión de Relación de Proveedores y
Optimización 5S.
A continuación se presenta el detalle de la Hipótesis:
1. El Adecuado Estudio de Métodos y Tiempos, permitió conocer la
productividad de la Mano de Obra en el Taller (74 %). Este estudio da referencia a que
es necesario la estandarización de un Servicio de mantenimiento Express que
incremente la productividad de mano de obra y disminuya el tiempo promedio y estándar
de un servicio (Producto Patrón) de Mantenimiento para poder realizar mejoras en base
a su medición.
Propuesta de Solución: Realizar la Estandarización de un Servicio de
mantenimiento Express bajo metodología a proponer. [Objetivo Específico]
2. El estudio cuantitativo de los proveedores de Servicios en TC, menciona que
los proveedores no se encuentran Evaluados (No hay registro de Homologación de
Proveedores – 0% de Homologación); sin embargo, el avance de codificación de los
Servicios (+10% utilidad / -20% Costo para el 2016) permite llevar el control de los
Trabajos Terceros. La codificación de los servicios debe de ser una herramienta de la
Homologación. Por lo tanto, la adecuada Evaluación de Proveedores de Servicio
(Terceros), impactan directamente en la rentabilidad del negocio.
Propuesta de Solución: Realizar Homologación de Proveedores en el TC bajo
metodología a proponer. [Objetivo Específico]
3. El Adecuado Estudio de Capacidad del Taller permitió conocer la Utilización
General (77%), la capacidad instalada de la infraestructura y la disposición de los Equipos
y Herramientas en el Taller (adicionalmente permitió conocer la utilización de las
estaciones productivas, estaciones no productivas y estancamientos). Este estudio
menciona la relevancia de optimizar la filosofía 5S en el taller, para el correcto
reordenamiento y mejor disposición del lugar del trabajo.
Propuesta de Solución: Realizar la Optimización de la filosofía 5S en el Taller
Surco bajo metodología a proponer. [Objetivo Específico]

73
 A continuación mostramos los Objetivos que se desarrollarán en el Capítulo III
mediante el árbol de objetivos.
Imagen N° 13 : Propuesta de Árbol de objetivos

De acuerdo a la hipótesis, estos objetivos nos ayudaran a incrementar la rentabilidad del

negocio. El árbol se enfoca principalmente en el planeamiento y control del servicio
postventa, de acuerdo a la delimitación de acuerdo a importancia e

Fuente : Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

74
Conclusión del Diagnóstico

En el Capítulo II de la Tesis se desarrolló por completo la Descripción y

Diagnóstico de los problemas, donde se analizó cada descripción de los problemas
usando las herramientas descritas en el Capítulo I. El correcto uso de las herramientas
nos permitió conocer el producto patrón, que quedo delimitado a los vehículos Yaris,
Corolla y Rav4 debido a la mayor frecuencia de servicios de mantenimiento.
En el desarrollo del capítulo, se pudo medir las causas raíz mediante indicadores,
mostrando su relevancia e impacto en la baja productividad del taller (74%). Esta
medición se realizó en su totalidad por cada pilar base establecido dentro de la
metodología seleccionada. Se analizó la relevancia de los problemas y se llegó a la
conclusión de que existe un Inadecuado Estudio de Métodos y Tiempos, Inadecuada
Evaluación de los Proveedores e Inadecuado Estudio de Capacidad.
Por ello, para el correcto diagnóstico se realizó el Estudio de Capacidad del Taller
(Utilización = 77%) y Estudio de Métodos y Tempos (Productividad de Mano de Obra =
74%), que nos permiten conocer la situación real del Taller de Surco. Se calculó el
impacto económico que genera cada problema en la rentabilidad del negocio y se realizó
la Hipótesis para el presente Capítulo II.
En base al Diagnóstico completo e Hipótesis, se llega a la conclusión de que:
 La utilización de mano de obra se puede Incrementar mediante la estandarización
de una Estación de Servicio Express.
 La utilización de la capacidad efectiva del Taller se puede incrementar mediante
la optimización de la filosofía 5S en las estaciones productivas.
 La correcta Homologación de Proveedores ayudará a tener un mayor control
sobre los procesos, costos y servicios de los proveedores.

75
76
Capítulo III: Propuesta de Mejora

Introducción de la Propuesta de Mejora

El capítulo III de la Tesis consta del Diseño de las Propuestas de Mejora. Las
propuestas de mejora surgen a partir del árbol de objetivos, que fue trabajado de forma
rigurosa permitiendo dar soluciones alcanzables y sostenibles para el problema
identificado: Baja productividad del Servicio Post venta del TC.
Se desarrolla un apartado con la vinculación de la causa con las soluciones a
proponer. Para ello, es importante elegir la metodología que servirá de base para el diseño
y desarrollo de las propuestas de mejora. La metodología se desarrollará con la
investigación de artículos de fuentes indexadas y con factor de impacto y será reforzado
mediante el juicio de expertos de la empresa. De la misma forma, identificada la
metodología de solución se desarrollará la ruta de investigación, que será de base para el
diseño de la solución.
El diseño de la solución constará de tres grandes bloques de propuestas de mejora.
El primero será el diseño de la gestión de relaciones con los proveedores, que hace
referencia a la homologación. El segundo hace referencia al diseño de la estación de
servicio express. El tercero será el diseño de la optimización 5s en el taller. Para todas las
propuestas se desarrollará un Marco Referencial, el Alcance y Limitaciones, los
Objetivos, las fases y/o Flujogramas y se detallaran los costos de implementación.

3.1 Vinculación de las Causas con la Solución

En el capítulo II se realizó el diagnóstico de todos los problemas, donde fue
necesario el desarrollo de diferentes estudios (Métodos-Tiempos y Capacidad) para dar
posibles propuestas de solución que serán diseñadas y desarrolladas en el capítulo III.
PROBLEMA OBJETIVO ACCIÓN IMPACTO
Inexistencia de Evaluación Elevar la Productividad del Desarrollar la Reducción de Costos y
de Proveedores, baja Taller Automotriz Homologación de mayor trazabilidad en los
Utilización de la Mano de mediante: Proveedores, servicios de los
Obra (74 %) y baja Incremento (Utilización de optimizar la filosofía Proveedores, mayor
Utilización de la Capacidad Mano de Obra a 85%, 5S y desarrollar la utilización de la Mano de
del Taller (77 %) que Utilización de la estandarización del Obra de los Técnicos y
afectan directamente la Capacidad 95% y Servicio de mejor distribución del lugar
Productividad del Taller Homologación de Mantenimiento de Trabajo en el Taller.
Automotriz. Proveedores Terceros Express Impacta en el incremento
(80%)) de la Productividad.

77
 De acuerdo al Diagnóstico realizado en el capítulo II de la Tesis, el inadecuado
Planeamiento y Control y Servicio Post Venta impacta en la baja Productividad del
Taller en un 45 %. Debido a que TC es una empresa grande, con muchos procesos y
diferentes líneas de negocio, se decide enfocar la investigación a mejorar el inadecuado
Planeamiento y Control de Servicio Post Venta. Se aplicará la “ruta metodológica a
proponer” para incrementar la Eficiencia de Mano de Obra en 85%, la Utilización de
Planta en 95% y realizar la Homologación de Proveedores (más representativos). Para
ello, se propone la optimización de la metodología 5S, estandarización de 01 servicio
Express y realizar el proceso de Gestión y Homologación.
La siguiente figura es un resumen del diagnóstico realizado y la propuesta de solución
para incrementar la Productividad.
Imagen N° 14 : Priorización del Pilar para Aplicar la propuesta de mejora

DIAGNÓSTICO

Ausencia de
Estándares

MEJORA

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

78
 Debido a que el incremento de Productividad del Taller Automotriz se puede
lograr mediante la Estandarización de un Servicio de Mantenimiento Express, la
Homologación de Proveedores y la Optimización del 5S, es necesario realizar el diseño
y la propuesta de aplicación mediante la revisión de artículos de fuente indexada y alto
factor de Impacto.

3.2 Diseño de la Propuesta y Aporte del Autor

Se aporta en el Capítulo III con un mapa Conceptual creado por el Autor a fin de
dar mayor entendimiento de lo que se desarrollará en todo el apartado. El Flujo de la
Investigación Principal se puede apreciar en el cuadro coloreado a gris, y los demás son
de soporte. Observar la siguiente Figura,
Imagen N° 15 : Diseño de la propuesta de Mejora

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

79
Para la elaboración completa del Marco Teórico (Capítulo I) y las Propuestas de Solución
(Capítulo III) se revisaron artículos académicos con vigencia actual de investigación que
nos permiten sustentar de forma global nuestras propuestas. [Ver Anexo N° MGA]

Imagen N° 16 : Muestra de Utilización de los Artículos Científicos en la Tesis

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

3.2.1 Diseño y Aporte Estratégico

Para poder realizar el Aporte estratégico que soporta el Diseño de la Propuesta de
Mejora se analizan los dos artículos más importantes encontrados.
Artículo N° 01: ¿How Service Businesses Survive and Prosper? - [Schmenner, 1986]
En la publicación realizada del MIT Sloan, el autor nos menciona que los
negocios de servicios pueden ubicarse de forma estratégica de acuerdo a una matriz, que
compara la intensidad de Labor y el grado de Interacción y Personalización. Para mayor
referencia visualizar los anexos. [Ver Apéndice N° 011]

80
 También menciona que un negocio del estilo Taller de Reparaciones
Automotrices, puede convertirse en rentable si se disminuye la intensidad de labor, por
lo que de acuerdo a ello, nuestras propuestas de solución van alineadas a la disminución
de la intensidad de labor bajo el siguiente análisis. Se utiliza este artículo porque las
propuestas de solución ayudan a la disminución de la intensidad de labor, y nos permiten
desplazarnos hacia la línea de rentabilidad de los negocios de servicios.
Artículo N° 02: The Service Profit Chain – [James Heskett, Leonard Schlesinger – 1997]
Un segundo aporte Estratégico y Operativo para la Tesis de mejora se desarrolla
mediante la Lectura del Libro Service Management – [James Fitzsimmons & Mona
Fitzsimmons], donde se alinean las estrategias de Operación y los resultados en el
mercado objetivo. Todo comienza con la Necesidad de Cambio y termina con la
Satisfacción al Cliente que nos lleva al incremento de la Rentabilidad del Negocio.
Imagen N° 17 : Modelo Estratégico Propuesto

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

La unión de estos dos modelos de Servicios, nos permite realizar un modelo

Estratégico alineado a la satisfacción del Cliente generando valor para el Taller
Automotriz.

81
3.2.2 Diseño y Aporte Operativo
Para el diseño y aporte Operativo al Tema de Mejora continua se Investigó
artículos académicos de fuentes indexadas, de los cuales mencionaremos los más
relevantes para extraer las herramientas y filosofías que soportarán nuestra propuesta de
mejora continua y servirán de aporte en la Tesis.

3.2.2.1 Relationship model and Supporting activities JIT, TQM and TPM – [Jirarat,
T., Ketlada, K. - 2011]
Resumen: Desde la década de 1980 ha habido una creciente conciencia en la
aplicación de prácticas asociadas a Justin- tiempo (JIT), Gestión de Calidad Total (TQM),
y Total Productive Maintenance (TPM). La investigación sobre JIT, TQM, y TPM ha
permitido su aplicación y sus impactos en un sistema de producción por separado. Sin
embargo, no ha habido un estudio cuidadoso de las prácticas únicas asociadas con estos
conceptos. En este Journal académico se brinda un modelo de relación en las actividades
de apoyo de Just-In-Time (JIT), Gestión de Calidad Total (TQM), y Mantenimiento
Productivo Total (TPM); mediante la revisión de los conceptos, 5S, Kaizen (Mejora
continua), mantenimiento preventivo, Kanban, visuales de control, Poka-Yoke, y
herramientas de control de calidad. [Ver apéndice N° 012]
Aporte: Las herramientas 5S, mantenimiento preventivo (estandarización) y
Kaizen resultan ser la base de los tres conceptos de las herramientas de control de calidad
y para la mejora continua en toda organización.

3.2.2.2 Implementing 5S System In Persia Noor Factory [Seyed Hossein - 2011]

Resumen: Entre los dieciocho miembros de la Organización de Productividad
Asiática, Irán es el decimoséptimo. La razón es la falta de uso adecuado de los grandes
recursos presentes en este país. Las 5 S es una metodología base para un mejor uso de
los recursos de una organización, se utiliza para establecer y mantener un entorno de
calidad que ayuda a reducir los residuos y mantener un alto grado de limpieza y orden en
el lugar de trabajo. Las 5S son: Seiri (Sort), Seiton (Set en el orden), Seiso (Shine),
Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke (Sustain). Este artículo muestra cómo se utiliza la
técnica de 5 S en Persia en la Fábrica de Shiraz en Irán.
Aporte: Me permite centrarme en la Optimización 5S mediante la metodología
PDCA para la presente Tesis. Brinda referencia de oportunidades de mejora e impacto en
mi optimización. [Ver Apéndice N° 013]

82
3.2.2.3 Implementing 5S in Japanese context: Integrated system [Rod Gapp – 2010]
Resumen: El Propósito de esta investigación tiene como objetivo identificar y
presentar los conceptos clave de 5S desde una perspectiva de gestión japonesa, basándose
en los estudios previos de la aplicación de gestión y el desarrollo del concepto 5S. Para
ello, se recopilaron datos de empresas japonesas que utilizan 5S como un enfoque de
gestión central. Los datos se examinaron mediante el uso de análisis léxico asistido por
ordenador (Leximancer), que proporcionó una idea de la naturaleza de 5S en el contexto
japonés original.
La investigación encontró varios conceptos clave detrás del enfoque japonés de la
gestión 5S. Estos hallazgos demuestran la importancia de los enfoques técnico (visible) y
filosófico (invisible) requeridos para cada uno de los componentes 5S y se discuten en un
marco gerencial más que cultural. [Ver Apéndice N° 014]
Aporte: De acuerdo al Journal, podemos concluir que las 5S contribuyen
fuertemente en el incremento de las siguientes estrategias: Calidad, Seguridad,
Productividad y Moral (Ambiente Laboral). También que reduce ampliamente los costos.
Se menciona que los conceptos de las 5S y la mejora continua están fuertemente ligados.
Por ello, será una Herramienta de mejora para la Presente Tesis.

3.2.2.4 Involving service users in trials: developing a standard operating procedure

[Evans Bridie- 2013]
Resumen: El objetivo del artículo fue crear un estándar de operaciones para los
clientes, que sea flexible de acuerdo al grado de Interacción que tenga los clientes con los
procesos. Este SOP proporciona orientación a los investigadores para involucrar con éxito
a los usuarios de servicios en el desarrollo y la realización de una cultura de participación
activa de los clientes con los procesos. [Ver Apéndice N° 015]
Aporte: Me permite establecer los pasos a seguir para implementar con éxito un
estándar de Servicio y generar el SOP (Standard Operation Procedure). Además me
brinda información y metodología para involucrar a los empleados en el estándar para
que repercuta de manera positiva en el servicio al cliente.

83
3.2.2.5 Standard Operations, Key to Continuous Improvement [Yutaka Tamura –
2011]
Resumen: El Jornal menciona que el Estándar de Operaciones busca conseguir el
balance de la carga de trabajo, ya sea en una fábrica o una industria de servicio. Es muy
importante establecer un estándar de trabajo con secuencia y control de todos los
miembros del proceso, con los procesos requeridos para encontrar la calidad buscada del
mercado. Además menciona que la clave para la mejora continua es establecer los
estándares de los procesos más importantes del negocio, para poder controlarlo y realizar
mediciones en base a los objetivos organizacionales. Una vez realizado el estándar, se
puede controlar el producto o servicio con una Hoja de Control de Calidad, los Equipos
y Herramientas con un Estándar de Producción y el Trabajo o Proceso con documentos
formales de trabajo. [Ver Apéndice N° 016]
Aporte: El Journal nos permite Establecer pasos para implementar un estándar de
Operaciones para el Servicio Express del Taller. Primero se recaba información del
producto o servicio a estandarizar, se establecen las especificaciones del proceso y su
construcción, se elaboran Hojas estándares del Proceso de acuerdo al servicio. El líder
del grupo o del equipo debe coordinar la correcta implementación de estas hojas
estándares, donde la mejora continua juega un papel importante para posibles cambios
de acuerdo a la necesidad del proceso.

3.2.2.6 Supplier Evaluation Process by Pairwise Comparisons [Arkadiusz – 2015]

Resumen: El Journal propone evaluar a los proveedores mediante el uso de
comparaciones medidas por criterios tangibles e intangibles. Los criterios tangibles son
más simples de comparar (por ejemplo, el precio de un servicio es menor que el de otro
servicio con características idénticas). Por otro lado, los criterios intangibles son más
difíciles de evaluar. El modelo propuesto combina evaluaciones de ambos tipos de
criterios. La principal contribución de este trabajo es la presentación de un marco de
extensión para la selección de proveedores en un proceso de Homologación y Evaluación.
Las ponderaciones finales se calculan a partir de comparaciones relativas de acuerdo a las
necesidades del negocio. [Ver apéndice N°017]
Por tal motivo, los gerentes y CEOs juegan un rol muy importante en la cooperación
con los proveedores y sus empresas, ya que presenta grandes ventajas competitivas para
ambas partes.

84
 Aporte: De acuerdo al Journal, se pueden aplicar diversos criterios para la elección,
clasificación y selección de los proveedores. Una vez seleccionados se proseguirá con la
Homologación de los proveedores.

3.3 Desarrollo del Diseño

3.3.1 Diseño de la Gestión Relación de Proveedores

El diseño de la Homologación de Proveedores comprende el Marco Referencial,
Alcance, los Objetivos, el Cronograma, las Fases y las Delimitaciones del Proceso.

3.3.1.1 Marco Referencial del Proceso de Gestión y Homologación

Como propuesta de solución para el TC, se establecen estándares de
Homologación con el objetivo de evaluar los procesos de los Terceros. Para ello, se
requiere homologar a sus proveedores de servicios y se establece que el proceso de
homologación tendrá las siguientes características:
 Debe permitir la mejora continua de la gestión de los proveedores
 Debe tener criterios de diferenciación por el tipo de proveedores a evaluar.
 Debe tener información del proveedor evaluado en cuanto a sus procesos, calidad
de servicio y tiempo de entrega (documentación que respalde confiabilidad en el
proveedor seleccionado)

3.3.1.2 Alcance y Limitaciones del Proceso de Homologación

Las limitaciones de Homologación son para el Taller Concesionario de la sede de estudio.
El alcance comprende:
1. Registro de proveedores
2. Elaboración de formularios para recopilar información de proveedores
3. Clasificación de los proveedores según su actividad comercial
4. Gestión del perfil de los proveedores
5. Soporte del proceso de homologación
6. Recopilación de la información de forma automática y periódica para tener la base
de datos del proveedor actualizada
7. Homologación de los proveedores, en base a los criterios definidos

85
3.3.1.3 Objetivo del Proceso de Homologación
El objetivo del presente documento es establecer un procedimiento que cuente con
una herramienta de gestión eficaz para evaluar a nuestros proveedores en base a las
necesidades y requisitos. El objetivo es Homologar al 80% de servicios representados por
el 20% de proveedores. Los objetivos específicos son:
 Tener un sistema de homologación aplicable para los diferentes tipos de
proveedores de Servicios con los que TC trabaja.
 Promover la mejora continua y la sensibilización de los proveedores en lo
referente a conceptos de gestión y a los requerimientos.
 Obtener una relación de proveedores evaluados, que nos ofrezcan mayor calidad
y control del servicio ofrecido, menor riesgo en la ejecución de actividades y un
costo competitivo.

3.3.1.4 Cronograma de Implementación y Responsabilidades

Para poder realizar la Homologación de Proveedores, se establece un cronograma
en el cual se llevará control de todas las actividades a realizar y se respetará el
cumplimiento de ellas. Es por ello, que la ejecución de las actividades empezará desde
diciembre del 2016 y culminará en enero del 2017. Visualizar el plan de Homologación
Figura N° 27 para el entendimiento del plan de acción.
Adicionalmente, se mostrará un diagrama de Gantt para llevar un control
sistémico del cumplimiento de cada actividad. Visualizar la Figura N° 28 para el
entendimiento del cronograma.

Tabla N° 17 : Plan de Acción Homologación

86
 Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

Tabla N° 18 : Gantt de Homologación

88
 Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

3.3.1.5 Fases y Flujograma del Proceso

1. Análisis y clasificación de proveedores

Clasificación de los proveedores por facturación y categoría, para detectar qué

proveedores son susceptibles de necesitar un procedimiento de homologación y cuáles son
los puntos más relevantes a evaluar en cada uno de los proveedores/categorías de producto.

2. Cuestionarios de homologación

2.1 Definir qué requisitos deben de cumplir los proveedores pertenecientes a cada categoría.

2.2 Elaborar cuestionarios que se enviarán a los proveedores:

Cuestionario estándar: Se evaluarán aspectos comunes como la solvencia financiera

de los proveedores, años de experiencia en el mercado.

Cuestionario en función del tipo de producto o servicio: Evaluar si el producto o

servicio ofrecido es muy relevante y que afecta de una manera muy directa a la línea
de servicio de mantenimiento.

3. Inclusión de proveedores nuevos por categoría

89
 Debemos incluir proveedores nuevos para cada categoría, ya que es una manera
inicial de evaluar las oportunidades que ofrece el mercado asumiendo menos riesgos y
asegurando una mayor competencia entre proveedores, consiguiendo mejores precios.

4. Evaluación de los cuestionarios

Una vez recibidas las respuestas, se elaborará un sistema de puntuación para valorar
a todos los proveedores de una misma categoría de manera objetiva.

5. Auditoría: visitas a las instalaciones de los proveedores

Visitaremos las instalaciones de los proveedores para comprobar la veracidad de las

respuestas obtenidas en los cuestionarios y minimizar el riesgo de las operaciones
comprobando in situ el potencial de los proveedores.

6. Informe de homologación

Definiremos informes de homologación donde quedarán reflejados todos los pasos y

conclusiones obtenidas en las fases anteriores.

Tabla N° 19 : Formato del Proceso de Homologación de Proveedores

6 ) Elaboración de
Análisis de Tercero Vs GP Estructura de acuerdo al modelo de negocio
Proyecto de contrato
1) Estrategia de
Análisis de Capacidad 7) Homologación de Registro del proveedor
Abastecimiento
Diseño de Nuevos Serv|Prod Proveedor (Ficha de Registro)
Compras centralizadas Generación de Códigos prod/ser
8) Catalogación de
Calidad 30% Costo, VVP, Margen & Comisión
Productos y Servicios
Precio 40% Estandarización
2) Análisis de Mercado
Tiempo de entrega 20% 9) Comunicación a (Lista de códigos, VVP & Comisión de Asesores)
Servicio 10% Responsables de Área Adj: Carta de Aprobación
Comparativo de Ofertas 10) Programación de Coordinar fechas, horarios, Sala, proyector, etc.
Promociones & bonificaciones Capacitación Revisar Presentación
3) Negociación
Difusiones & Sinergias Acta de Capacitación
Flexibilidad de atención 11) Capacitación Lista de Asistentes
Ficha de Evaluación Resolución de inquietudes
4) Evaluación de
Proveedor (EEFF, S&SO, FT, Cartas de recomendació) 12) Inicio de Operación

5) Selección de 13) Seguimiento y

Hoja de Ruta
Proveedor Control

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

90
Imagen N° 18 : Flujograma del Proceso de Homologación de Proveedores

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

91
Aspectos Clave del Proceso de Homologación
En el proceso de homologación participarán los representantes de los departamentos
involucrados, como el responsable de compras, el responsable de calidad y el responsable
del departamento usuario del proveedor a evaluar. Debemos de recalcar que si un proveedor
esté homologado no supone que la empresa esté obligada a comprar sus servicios, sino que
está capacitado y acreditado para hacerlo bajo las condiciones del contrato.

3.3.1.6 Selección de posibles Proveedores para la Homologación

Se realizan análisis de Pareto y se coloca el resumen para mostrar los proveedores a
evaluar de acuerdo a importancia por cantidad de Servicios y Utilidad

Imagen N° 19 : Selección de Proveedores a Homologar por Utilidad y Cantidad Enero

Fuente :Autor de Tesis– Elaboración: Autor de Tesis

En esta Figura, se muestra que la Empresa Sai Corporación S.A.C, Castilla 4x4
E.I.R.L y CARBOSS y Segurfilm fueron las empresas que brindaron mayor utilidad y mayor
cantidad de servicios a la empresa durante Enero y Setiembre del 2016.
Por ello, se tomará énfasis en los servicios que prestan los Proveedores al TC, para
hacer la elección mediante criterios de selección a un grupo de Proveedores y Homologar a
los más idóneos. La delimitación de los servicios más representativos los llevan los
proveedores:
1. SEGURFILM
2. SAI CORPORATION S.A.C.
3. CASTILLA 4X4 E.I.R.L.

92
 4. CARBOSS EIRL

3.3.1.7 Costos de Implementación

Los costos de Implementación para realizar la Gestión y Homologación de los
Proveedores son netamente los gastos para los encargados de su ejecución. Por ello, se
considera el sueldo (3 meses) de los responsables de su implementación, teniendo como
inversión final 20,000 S/.
Estación de Trabajo Inversión
Analista de Operaciones S/. 6,000
Jefe de Operaciones S/. 13,500
Administrativos S/. 500
Total S/. 20,000

3.3.2 Diseño de la Estandarización del Servicio Express (01)

El diseño de la Estandarización del Servicio Express comprende el Marco
Referencial, Alcance, los Objetivos, el Cronograma y las Especificaciones de la
Implementación del Proceso.

3.3.2.1 Marco Referencial al Proceso de Implementación

Los servicios de mantenimiento que se realizan en la empresa TC son realizados en
los elevadores de Servicio; donde el trabajo lo realiza un técnico por elevador. El tiempo
promedio por trabajo se establece de acuerdo al kilometraje o servicio de mantenimiento que
se solicite. Por ello, existen 4 categorías de Trabajo (de acuerdo a kilometraje) que son
designadas por la empresa: Super Ligeros (SL), Ligeros (L), Medianos (M) y Pesados (H), y
para cada una de ellas existe un tiempo promedio de duración (Establecido en el Estudio de
Métodos y Tiempos).

Tipo de Trabajo Tiempo Promedio de Duración

SL 30- 35 min
L 30-45 min
M 55-65 min
H <65 min

93
 Adicionalmente, la elección del producto patrón quedó delimitado a las categorías
mediano (M) y pesado (H) de los vehículos YARIS, COROLLA Y RAV4; que tienen un
tiempo promedio de duración mayor a 65 min en el peor de los casos. La productividad
hallada en el capítulo II es 0.92 u/hh correspondiente al producto Patrón.
¿Cómo y dónde se realiza el servicio de mantenimiento?
Los servicios de mantenimiento se realizan en los elevadores de servicio pintados de
color azul. En estas estaciones de servicio sólo trabaja un técnico, que se encarga de dar el
mantenimiento a la unidad.
Imagen N° 20 : Estación de Mantenimiento

Fuente : Empresa de Estudio

Actualmente la empresa también ofrece servicios de mantenimiento Express (Sólo
hay una estación de Servicio Express en el TC), donde el objetivo es hacer el servicio de
mantenimiento en menor tiempo (menos a 30 min) mediante el trabajo de dos técnicos en
paralelo.
Imagen N° 21 : Estación de Mantenimiento Servicio Express

Fuente : Empresa de Estudio

94
 El servicio Express lo realizan dos técnicos que trabajan sincronizadamente, y se
distribuyen la carga de Trabajo en L como muestra la siguiente Figura:
Imagen N° 22: Forma de Trabajo Servicio Express

Fuente : Empresa Estudio

Es importante mencionar que actualmente el Taller de Surco cuenta con 07
Elevadores de Servicio, de los cuales sólo 01 está certificado como Express. La certificación
de Servicio Express la brinda Toyota del Perú a los talleres Concesionarios; para ello, se tiene
que estandarizar los procedimientos del servicio Post Venta. Debido a que la última
certificación que se dio al taller de Surco fue hace 4 años, actualmente no se cuenta con
procedimientos estándares que permitan realizar la certificación. Es por ello que la propuesta
de mejora está en base a la estandarización de los procedimientos del servicio de
mantenimiento.

3.3.2.2 Alcance y Limitaciones de la Implementación

El alcance de la implementación del Servicio de Mantenimiento Express será la
adecuación de un (01) elevador adicional de Servicio, el cual no tiene costo significativo
debido a que se utilizará uno de los 06 elevadores de servicio de mantenimiento normal
restantes.
El alcance de la implementación será la estandarización de los procedimientos de trabajo
de los técnicos para los servicios de mantenimiento Express, por ello se realizará:
 Estudio de todos los movimientos de los Técnicos
 Implementación de nuevas herramientas que ayuden a la realización del servicio (
Herramientas, Tableros, Controles)
 Capacitación de los Técnicos en la implementación Express

95
3.3.2.3 Objetivo de la Implementación
El objetivo de la implementación del elevador de servicio es incrementar la utilización
de mano de obra (74 %) y la utilización general del Taller (77%) hasta los niveles
establecidos como meta, (85%) y (95%) respectivamente. Debido a la reducción del tiempo
en el Servicio Express, es posible lograr el incremento mediante la adecuada implementación.

3.3.2.4 Cronograma de Implementación y Responsabilidades

Para poder realizar la Implementación del Servicio Express, se establece un
cronograma en el cual se llevará control de todas las actividades a realizar y se respetará el
cumplimiento de ellas. Es por ello, que la ejecución de las actividades empezará desde el 02
de febrero del 2016 y culminará el 28 de febrero del 2017.
Tabla N° 20 : Plan de Implementación estandarización Express

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

96
Adicionalmente, se mostrará un diagrama de Gantt para llevar un control sistémico del
cumplimiento de cada actividad. Visualizar la Imagen para el entendimiento del cronograma
Tabla N° 21 : Gantt de Implementación estandarización Express

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

3.3.2.5 Especificaciones de la Implementación del Elevador Express

Debido al trabajo de dos técnicos en la estación, el ancho de la estación deberá ser
mayor a los servicios normales. Por ello, la estación deberá tener como medidas 4.5m x 7m
(Dentro de la estación se considera el elevador de columna y el área que ocuparan 2 personas
con sus movimientos). En la siguiente figura mostraremos la estación de Servicio Express.

Imagen N° 23: Especificaciones Elevador de Servicio Express

Fuente : Empresa de Estudio

Para agilizar el proceso de producción, es necesario adquirir distintas herramientas que

faciliten el desarrollo de las actividades en el taller. Mencionaremos algunas de estas
herramientas indispensables:

97
  Sistema Trolley: Es necesario para que cada técnico pueda manejar las herramientas
que necesitan y estén a la mano.
 Drenaje de Aceites: Para agilizar la actividad de cambio de aceite en los servicios de
mantenimiento
 Herramientas para cambio de líquido de frenos (LLC Speedy Charger): agiliza la
actividad de cambio de líquido de frenos
Para realizar el servicio de Mantenimiento Express, el cliente de preferencia deberá de
esperar en el mismo concesionario para garantizar la entrega a tiempo del Vehículo.La
estación deberá estar ubicada donde el proceso de trabajo pueda ser visto desde la sala de
espera de los clientes, con el objetivo de que el cliente pueda confiar el trabajo a los técnicos
mientras va observando que trabajos se realizan al vehículo.
Debido a que este servicio será ofrecido como un servicio especial a los clientes del
concesionario, la estación especial deberá distinguirse de las otras estaciones de servicio
regulares. Para ello, se puede demarcar el piso y los elevadores de otro color, y con logotipos
que mencionen que el trabajo que se realizará es de categoría Express.

3.3.2.6 Costo de Implementación

Para la estandarización exitosa de la estación de Servicio Express, es necesario la
adquisición y capacitación de recursos del taller. Por ello, se establece el cuadro de
inversiones:
Tabla N° 21 : Costos de Implementación estandarización Express
Estación de Trabajo Inversión
Compra de Sistema Trolley (2 unidades) S/. 3,000
Drenaje de Aceite (2 unidades) S/. 600
Ampliación y Demarcación de Estación S/. 1,000
Mantenimiento de Elevador de Servicio S/. 5,000
Anaqueles y Herramientas S/. 5,000
Porta Llantas S/. 720
Tableros de control Visual
Tablero de Planeamiento de Trabajo S/. 500
Tablero de Control de Progreso de Trabajo S/. 500
Personal
Costo de MO (1 técnico adicional) / 1 año S/. 18,000
Costo Jefe de Servicio S/. 4,700
Costo Jefe de Taller S/. 4,500
Reuniones de Capacitación S/. 1,500
Total S/. 45,020

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

98
 Se concluye el diseño de la estandarización mencionando que el costo para la
implementación será de 45,000 s/.

3.3.3 Diseño de la Optimización de 5S en el Taller

El diseño de la Optimización de 5S comprende el Marco Referencial, Alcance, los
Objetivos y el Cronograma de Implementación con Responsabilidades

3.3.3.1 Marco Referencial al Proceso de Implementación 5S

Las 5S’s se refieren a las distintas actividades para organizar, clasificar, limpiar,
estandarizar y mantener autodisciplina. Esta herramienta se aplicará en TC, debido a que la
técnica ha sido muy útil en muchas líneas de negocio, y ha sido implantado exitosamente en
muchos talleres automotriz. Estas actividades se definen a continuación:
 Seiri (organizar)
o Organizar todos los objetos (repuestos, herramientas y equipos) como
necesario o innecesario.
o Desechar lo innecesario (o re usarlos).
 Seiton (clasificar)
o Arreglar los objetos necesarios – por el propósito de uso; frecuencia de uso;
donde serán usados; forma – y luego decida donde y como serán almacenados.
o Evitar la Falta de objetos que se necesitan en el trabajo.
 Seisou (limpiar)
o Mantenga todo limpio: herramientas, equipos, dispositivos, pisos, paredes,
ventanas y artículos personales.
o El objetivo es que los objetos puedan exhibir todas sus características y
funciones
 Seiketsu (estandarizar)
o Mantenga el estado de los objetos que ya han sido organizados, clasificados,
y limpiados
o Mantener la organización, clasificación y limpieza
 Shitsuke (autodisciplina)
o Mantenga el habito de cumplir con las 4S anteriores.

99
 o Es importante señalar que la limpieza temporal no es parte de las 5S’s.
¿Por qué es importante aplicar las 5S’como Herramienta de Solución en la Tesis?
 Debido a que las 5S’s desarrollan un ambiente adecuado de trabajo en la que los
empleados pueden trabajar cómodamente y ser productivos. Ello surge a partir de la
realización de actividades que mejoren el ambiente de trabajo, tales como hacer que
los objetos sean más fáciles de encontrar, mejorar la producción y la satisfacción del
empleado.
 Las 5S’s promueven el incremento de la productividad y la eliminación de los
desperdicios en los Talleres Automotrices.
 Una mala implementación de la técnica, conllevaría a un mal ambiente de trabajo,
donde existan riesgos en la seguridad de los trabajadores, reducción de la
productividad debido a las Mudas y por ello reducción de las ganancias debido al
aumento de costos. Es decir, la calidad de los servicios y productos disminuye debido
a la baja productividad y se pierden a los clientes debido a la mala capacidad de
atención al cliente.

3.3.3.2 Alcance y Limitaciones de la Implementación 5S

El alcance de la Implementación 5S será para TC, enfocado en las Estaciones
Productivas y No Productivas del Taller. El alcance de la implementación abarca:

1. Estado de Herramientas, Equipos y Materiales

2. Estaciones de Servicio
3. Señalizaciones en el Taller
4. Designación de Trabajo Elevadores de Servicio
5. Estacionamientos

3.3.3.3 Objetivo de la Implementación 5S

Las 5S’s son importantes para garantizar la seguridad y satisfacción de los recursos
humanos de la empresa, incrementan la rentabilidad y contribuyen a la mejora continua. Uno
de los verdaderos pilares de la implementación será crear un lugar de Trabajo seguro y
agradable para los trabajadores.

100
El objetivo de 5S’s es la mejora de la productividad a través de la eliminación de los
desperdicios:
 Mura: Irregularidad en la carga de trabajo. A veces a los técnicos se les asignan
labores más cargadas y sobresaturadas que a otros (Recorridos innecesarios). Por ello,
no pueden cumplir el trabajo de manera productiva.
 Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal del servicio
de Mantenimiento (Herramientas Inadecuadas), provoca ineficiencias por cansancio
del personal, mal trabajo en las reparaciones y generalmente aumentan los defectos
de calidad.
 Muda: Desperdicios en (Tiempo, Materiales, Mano de obra, etc.)

101
 3.3.3.4 Cronograma de Implementación y Responsabilidades
Para poder realizar la Implementación 5S en el Taller, se establece un cronograma en el cual
se llevará control de todas las actividades a realizar y se respetará el cumplimiento de ellas.
Es por ello, que la ejecución de las actividades empezará desde el 01 de marzo del 2017 y
culminará el 03 de abril del 2017. Visualizar la Figura N° 36 para el entendimiento del plan
de acción.

PLAN DE ACCIÓN Plan de Implementació 5S en el Taller de Surco De: 01/03/2017 Al: 03/04/2017
Objetivo Implementar 5S en las Estaciones Productivas y No Productivas
QUÉ PORQUÉ QUIÉN DONDE CUÁNDO CÓMO
Meta Responsable Lugar Fecha Inicio Fecha Fin Pasos Actividades
1. Definición de Conocer la mejor Jefatura de Cadena o Reuniones con los Jefes de Taller y
Oficinas Grupo
Estrategia y Plan Estrategia de de Abastecimientoo 01/03/2017 04/03/2017 1 Sensibilización con los Operarios sobre
Pana
de Sensibilización implementación y Procesos la Implementación de 5S
2. Análisis de Delimitación de los o Analizar LayOut y planos del Taller
Oficinas Grupo
Espacios en el Espacios donde se Jefatura de S&SO 01/03/2017 04/03/2017 2 sobre la delimitación de Espacios a
Pana
Taller Aplicará el 5S Implementar
o Clasificar todos los objetos
(repuestos, herramientas y equipos)
Organizar Repuestos, Área de Cadena de
3. Implementación Taller Grupo como necesario o innecesario.
Herramientas y Abastecimiento & 06/03/2017 10/03/2017 3
1S Pana o Desechar lo innecesario (o re
Equipos Procesos
usarlos).

o Arreglar los objetos necesarios – por

el propósito de uso; frecuencia de uso;
Área de Cadena de
4. Implementación Clasificar los Taller Grupo donde serán usados; forma – y decidir
Abastecimiento & 13/03/2017 17/03/2017 4
2S necesarios Pana donde y como serán almacenados.
Procesos
o Evitar la Falta de objetos que se
necesitan en el trabajo.

o Mantenga todo limpio:

Limpiar/ El objetivo es
herramientas, equipos, dispositivos,
que Todos los objetos Área de Cadena de
5. Implementación Taller Grupo pisos, paredes, ventanas y artículos
deben exhibir todas Abastecimiento & 20/03/2017 24/03/2017 5
3S Pana personales.
sus características y Procesos
funciones

o Mantener el estado de los objetos

que ya han sido organizados,
Área de Cadena de
6. Implementación Taller Grupo clasificados, y limpiados
Estandarizar Abastecimiento & 27/03/2017 01/04/2017 6
4S Pana o Mantener la organización,
Procesos
clasificación y limpieza

Área de Cadena de o Mantener el habito de cumplir con

7. Implementación Taller Grupo
Generar autodisciplina Abastecimiento & 01/04/2017 03/04/2017 7 las 4S anteriores.
5S Pana
Procesos
Área de Cadena de
8. Seguimiento y Controlar al Taller Grupo
Abastecimiento & 03/04/2017 en adelante 8 Planificación de cronograma de Seg. Y
Control Proveedor
Procesos
Pana
control de los procesos

Figura N° 1 Plan Implementación 5S Fuente: Autor de la Tesis Elaboración Autor de la Tesis

102
 Adicionalmente, se mostrará un diagrama de Gantt para llevar un control sistémico del
cumplimiento de cada actividad. Visualizar la Figura N° 37 para el entendimiento del
cronograma.

Figura N° 2 Gantt Implementación Servicio Express Fuente: Autor de la Tesis Elaboración Autor de la Tesis

3.3.3.5 Costo de Implementación

Para la optimización exitosa de las 5S se reconoce la necesidad de implementar de
nuevas Herramientas a las estaciones de Servicio; por ello, se establece el siguiente
cronograma de inversión y se delimita la fecha máxima para su implementación.
Tabla N° 22 : Costos Implementación Optimización 5S

103
 Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Se concluye el diseño de la optimización 5S mencionando que el costo de Implementación

será de 6,710 S/.

Conclusión de la Propuesta de Mejora

En el capítulo III se realizó la revisión de artículos académicos con factor de

impacto en el SJR con el objetivo de establecer el diseño y el aporte del autor para la
presente Tesis. Para ello, se desarrolló una metodología de forma conceptual en base a
dos artículos con objetivos estratégicos enfocados a servicios. En el desarrollo de la
metodología se incorporaron las mejores herramientas y filosofías encontradas en cada
artículo, el cual nos sirvió para el desarrollo e implementación de las propuestas.
Este capítulo nos permitió realizar el diseño de la solución para cada una de las
propuestas: Homologación de Proveedores, Estandarización de Servicio Express y
Optimización 5S. En cada etapa de la propuesta de solución se desarrolló el marco
referencial, el alcance del proceso, los objetivos, el cronograma y responsabilidades las
fases y la delimitación de la propuesta de solución. Los cronogramas nos permitieron
programar los tiempos y fechas establecidas para cada una de las actividades de la
propuesta de solución. Finalmente se estimaron los costos del diseño de la propuesta de
solución.
Los diseños de las propuestas fueron acciones alcanzables y medibles de acuerdo
a la realidad del TC, y fueron elaboradas siguiendo la metodología propuesta en el
presente capítulo.

102
103
Capítulo IV: Validación del Modelo

Introducción de la Validación
En el presente capítulo se realizará la implementación Piloto de las Propuesta de
mejora (Gestión de la Relación con el Proveedor, Estandarización de la estación de
servicio Express y Optimización 5S) y se realizará la validación de la implementación
de las propuestas. Finalmente, se mostrará la evaluación económica del presente proyecto
y se realizarán las evaluaciones de los impactos, donde se desarrollaran los grupos de
implicados y la matriz de factores.

4.1 Implementación Piloto

4.1.1 Gestión de Relación con Proveedor

4.1.1.1 Estrategia y Delimitación

La estrategia de la homologación va de la mano con la validación de las
actividades, capacidades y recursos de los proveedores de Servicios de TC, definiendo a
aquellas que estén capacitadas para cumplir con los requerimientos del negocio.
En el capítulo 2 de la Tesis se pudo apreciar la no existencia de la evaluación de
proveedores, por lo que se desconocen muchos criterios de nuestros proveedores internos
y externos, lo que afecta directamente a la productividad general de la empresa.
Estos grupos de criterios que se desconocen en la empresa son:
 Criterios de Precios y Condiciones
 Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales
 Criterios de Tiempo de Servicio
 Criterios de Servicio
 Criterios de Medio Ambiente
 Criterios de Ubicación
 Criterios Relativos a la Empresa y SSO
Los grupos de criterios fueron trabajados con el Grupo de Expertos del área de
Operaciones y Cadena de Abastecimiento con el objetivo de que los proveedores
seleccionados se adapten a las necesidades de la empresa.
De acuerdo a lo planificado en el capítulo 2, se procede al desarrollo de la
ponderación de los criterios para la elección de los proveedores que satisfagan las

104
 necesidades de servicio de TC. Esta ponderación se desarrolla con el grupo de expertos,
donde el objetivo es asignar un peso relativo a cada sub criterio de elección.
Tabla N° 23 : Criterios de Selección Proveedores
Peso de Criterio
Criterios Peso Grupo
Absoluto
Peso Relativo

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12
Créditos de proveedores 0.4 0.08
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08
0.2
Normas 0.2 0.04
Garantía de Calidad 0.4 0.08
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075
Disposición de entrega 0.2 0.05
Nortificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025
Manejo de Desechos 0.5 0.025
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025
Ubicación estratégica 0.5 0.025
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01
TOTAL 1
Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis
La tabla de ponderación muestra diferentes criterios y subcriterios que serán tomados
como base para la evaluación y homologación de los proveedores seleccionados.
El alcance de la homologación abarcará las siguientes áreas evaluadas:
 Administración
 Legal
 Activos
 Recursos humanos
 Procesos
 Información Comercial
 Información Financiera
 Seguridad y Salud
 Gestión de Calidad

105
 Una vez realizada la ponderación de los criterios, se define la medición del alcance
de los objetivos con respecto a los criterios. Como se muestra en el siguiente cuadro.
Tabla N° 23 : Criterios de Ponderación para la Selección
Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Categoría 5
CRITERIOS
Excelente = 20 Bueno = 15 Aceptable = 10 Excelente = 5 Excelente = 0

Debajo de todos los Debajo de algunos Igual que los Arriba de algunos Arriba de todos los
Nivel de Precios
competidores competidores competidores competidores competidores

Cuenta con todos los Cuenta con algunos Cuenta con más de 2
Cuenta con 1 manual No cuenta con ningún
Calidad Técnica manuales de manuales de manuales de
de procedimiento manual
procedimientos procedimientos procedimientos

Con pequeñas No cuenta con Garantía

Garantía de Calidad Absoluta Normal Insignificante
restricciones de Calidad

Inmediata al día de Al día siguiente de A la semana de

Plazos de Entrega A los 3 días de pedido Incierta
pedido pedido pedido

Siempre el día de
Cumplimiento de los tiempos de entrega Variación de 1 día Variación de 2 día Variación de 3 día Variación de 4 día
pedido

100% abierta a 90% abierta a Grupo 80% abierta a Grupo 50% abierta a Grupo
Disposición de entrega No se sabe
Grupo Pana Pana Pana Pana

Ofrece más de 10 Ofrece más de 8 Ofrece más de 6 Ofrece más de 4

Ofrece 1 servicio a la
Gama de Servicios servicios distintos a servicios distintos a servicios distintos a la servicios distintos a
empresa
la empresa la empresa empresa la empresa

Realiza 4 Realiza 3 Realiza 2 Realiza 1

No realiza
Ofertas de Capacitación de Proveedores capacitaciones al capacitaciones al capacitaciones al año capacitación al año a
capacitaciones
año a sus empleados año a sus empleados a sus empleados sus empleados
La empresa realiza la La empresa realiza la La empresa realiza la La empresa realiza la
La empresa no realiza
gestión de sus gestión de sus gestión de sus gestión de sus
Manejo de Desechos la gestión de sus
desechos por desechos la mayoría desechos desechos de vez en
desechos
completo de veces parcialmente cuando
Se encuentra Se encuentra Se encuentra
Se encuentra ubicado Se encuentra ubicado
Ubicación estratégica ubicado a menos de ubicado a menos de ubicado fuera del
en el mismo distrito en otra provincia
1 km a la redonda 5 km a la redonda distrito

Capacidad de Capacidad de
Capacidad de Capacidad de Capacidad de
infraestructura y infraestructura y
Capacidad infraestructura y infraestructura y infraestructura y
atención siempre atención disponible
atención suficiente atención baja atención deficiente
disponible al 90%
La empresa está La empresa desea La empresa no La empresa no le
La empresa invierte
dispuesta a invierte invierte en puede invertir en interesa inviertir en
Investigación y Desarrollo en investigación y
en investigación y investigación y investigación y investigación y
desarrollo
desarrollo desarrollo desarrollo desarrollo
Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis
El objetivo de ponderar los criterios es tener una elección más precisa del proveedor en
base a las necesidades de TC.

106
4.1.1.2 Selección de los Proveedores a Homologar
Se procede a realizar la selección de los proveedores a Homologar, para ello, se
utilizan la ponderación de los criterios de acuerdo a las visitas y los trabajos en campo
con los proveedores. El trabajo de selección de proveedores se realiza a manera detallada
de acuerdo a las necesidades de servicio de TC.
Como se puede apreciar en el Apéndice N° 019-2, la selección de proveedores se
dio en base a grupos de proveedores que brindan un servicio común en el Taller. Los
grupos se definieron en base al grado de importancia de servicios más frecuentes para el
concesionario, por ello se detallaron los siguientes grupos de proveedores:
Grupo de Proveedores I:
Descripción de Trabajos: Instalación de Puertas, Seguro de Espejos, Seguro de
Guardafangos y Sensores, Seguro de Copas, Protección de Faros, Pilas de Control, Rep.
Sistema Eléctrico.
Proveedores más importantes Evaluados:
 SAI CORPORACION S.A.C.
 AUTOMOTRIZ EBF S.A.
 LUJASS AUTOMOTRIZ E.I.R.L.
 QUISPE BASILIO EDGAR
Grupo de Proveedores II:
Descripción de Trabajos: Láminas de Seguridad, Aire acondicionado, Ozono,
Revisión y/o Reparación de Undercoating, Antigravilla, Rectificado de Freno,
Rectificado de Disco, Revisión de Filtro de Aceites, Instalación de Pestillos eléctricos.
Proveedores más importantes Evaluados:
 DHT COLD SERVICE E.I.R.L.
 CHAFLOQUE LOCONI WILDER
 NASCA MOTORS S.A.C.
 SEGURFILM SAC
Grupo de Proveedores III:
Descripción de Trabajos: Inspección de Focos (Neblineros, Alto, Bajo), Sirenas
de Alarma, Revisión de Claxon, Revisión de Freno, Pestillos, Circulina, Claxon.
Proveedores más importantes Evaluados:
 CRYSLER AUTOMOTRIZ E.I.R.L.
 MAGIC TOUCH S.A.C
 SERVICIOS ORBITALES S.R.L.
 CARBOSS EIRL
Grupo de Proveedores IV:
Descripción de Trabajos: Reparación de Funda Delantera y/o Trasera, Planchado
de Funda, Pintura por Paño, Aire acondicionado, Tapicería, Lámina de Seguridad.

107
Proveedores más importantes Evaluados:
 URBANO
 AUTO PARTS ELECTRICAL FERNANDO E.I.R.L
 CASTILLA 4X4 E.I.R.L.
 RAMOS SARMIENTO HUALTER
Dentro la Selección de los proveedores, se elige al más representativo de acuerdo a la
matriz de selección Anexo N° 006 – 2, por ello, los proveedores a Homologar en el
siguiente paso serán:
 SAI CORPORACION S.A.C
 SEGURFILM SAC
 CARBOSS EIRL
 CASTILLA 4X4 E.I.R.L.

4.1.1.3 Homologación
I) Recopilación de Datos
Los Proveedores seleccionados (Sai, Segurfilm, Carboss, Castilla) llenaron los
cuestionarios de Homologación, además, se estableció un tiempo máximo de 1 semana
para la entrega de todos los documentos requeridos para la empresa. Los cuestionarios
de Homologación se pueden visualizar en el Apéndice N° 019-4 para su comprensión.
(Los cuestionarios de Homologación no conceden aspectos de Recursos Humanos, ya que
de no se encarga el área de Operaciones)
II) Verificación de la Información
La analista de Cadena de Abastecimiento verifica la Información de todos los
Proveedores que entran al proceso de Homologación, se puede verificar el Anexo N° 019-
3 para su comprensión.
III) Evaluación y Preparación de Informes y Constancia
Se realiza una evaluación interna por parte del área de operaciones de la empresa
Grupo Pana, donde se establece la puntuación, emisión de informe y constancia de
Homologación. Los informes y Constancias de Homologación se pueden visualizar en el
Apéndice N° 019-5 para su comprensión.

4.1.1.4 Resultados
La correcta Gestión y Homologación de Proveedores permite el conocimiento de
los procedimientos internos y la capacidad de atención de nuestros proveedores de
servicios del Taller Automotriz. La baja productividad del Taller Automotriz 0.92u/Hh
se debe no solo a la gestión de nuestros recursos humanos; sino también a la gestión de
nuestros proveedores dentro del Taller. La homologación nos permitió establecer la

108
propuesta de mejora de trabajar con 4 Proveedores (Sai, Segurfilm, Carboss, Castilla)
para tercerizar algunos servicios de Reparación y Mantenimiento. A partir de ello,
tendremos mayor control por los servicios ofrecidos, costos, tiempos, productividad y
codificación de servicios.
Debido a que el periodo de la Constancia de Evaluación y Homologación fue de
un año, se propone que para el 2018 se debe de realizar una nueva evaluación con nuevas
exigencias de servicio a los mismos proveedores seleccionados para la Homologación.
Adicionalmente, se propondrá un tablero de control para monitorear el grado de
cumplimiento del Proveedor.
Finalmente, el Tablero de Control se propondrá al final de la Implementación de
las tres propuestas de mejora.

4.1.2 Estandarización de 01 estación de Servicio Express

En el capítulo 2 de la Tesis se pudo apreciar que la adecuada estandarización de
01 Servicio Express en el taller de Surco puede incrementar notablemente la utilización
de mano de obra y de capacidad del taller, lo que ocasionará el incremento de
productividad General.

4.1.2.1 Estrategia y Sensibilización

Se elaboró un plan de Sensibilización con capacitación a los técnicos del porque
es importante estandarizar la estación de servicio Express, haciendo puntos importantes
de referencia en:

4.1.2.1.1 Desarrollo de Estudio de Movimientos

Movimientos que efectúa el cuerpo de los técnicos al realizar el trabajo de
mantenimiento con el objetivo de reducir los movimientos ineficientes y facilitar los
eficientes. Estas consideraciones para el estudio de movimientos se pueden visualizar en
el Anexo N°020-1.

4.1.2.1.2 Desarrollo de TIS

Se efectúa un examen crítico sobre una serie de preguntas sistemáticas y
progresivas con el fin de mejorar la actividad del servicio de mantenimiento. Para ello se
realizan preguntas preliminares: Situación actual del servicio de mantenimiento.

109
 Para tener mayor soporte del proceso del servicio de mantenimiento, se puede
revisar los Layout que se encuentran en los anexos de Estudio de Capacidad.
Como se puede observar en la siguiente figura, las preguntas preliminares son:
Tabla N° 24 : TIS Método de Trabajo
TIS
PREGUNTAS PRELIMINARES ACTIVIDAD: SERVICIO DE MANTENIMIENTO (PRODUCTO PATRÓN)
Se realiza el servicio de Mantenimiento de los Vehículos, de acuerdo a programación
¿Qué se hace en realidad?
y Cita por el cliente.
PROPOSITO
¿Por qué hay que Para garantizar el correcto funcionamiento de los vehículos y resolver problemas
hacerlo? técnicos que pudiera suceder.
En el Taller de Surco existen 07 elevadores donde se brinda el servicio de
mantenimiento a los vehículos y también donde se realizan las reparaciones. Los
¿Cómo se hace? vehículos ingresan al elevador de serivicio y se procede a realizar el mantenimiento o
MEDIO reparación de los vehículos. Actualmente un técnico es el encargado de realizar el
servicio de mantenimiento.
¿Por qué se hace de ese Debido a que aproximadamente 4 años se estandarizó de ese modo, desde ese
modo? entonces se viene realizando el trabajo de la misma forma.
El mantenimiento se hace acto seguido del ingreso del vehículo al taller. Se realiza
¿Cuando se hace? una programación de trabajo y mediante la OT( Orden de Trabajo) el vehículo ingresa
a la estación de servicio correspondiente y con el técnico correspondiente.
SUCESION
Porque se manejan programaciones de trabajo, y no se puede realizar el trabajo de
¿Por qué se haceen ese mantenimiento del vehículo sin la autorización del Jefe del taller. Se realiza una vez la
momento? OT esté puesta en marcha.
El servicio lo realiza un Técnico, con capacitación suficiente para realizar el
¿Quién lo hace?
PERSONA mantenimiento.
¿Por qué lo hace esa Porque es una persona capacitada en el trabajo, y tiene experiencia realizando
persona? trabajos similares.
El servicio de mantenimiento se realiza en le Elevador de Servicio.
¿Dónde se hace?
LUGAR
Porque tiene las herramientas necesarias para poder permitir realiza el trabajo
¿Por qué se hace alli?
técnico.
Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis
Las siguientes imágenes muestran el método de trabajo en el elevador de Servicio
Imagen N° 24: Método Actual de Trabajo

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

Adicionalmente, de los 5 campos del TIS, el campo que se desea mejorar es el método de
trabajo. Para ello se hacen preguntas de fondo que ayudarán a la propuesta de solución.
Como se muestra en la siguiente figura, se explica por qué se desea estandarizar las
operaciones del Servicio Express.
110
Tabla N° 25 : TIS Preguntas de Fondo

TIS
PREGUNTAS DE FONDO ACTIVIDAD: SERVICIO DE MANTENIMIENTO (PRODUCTO PATRÓN)

El servicio de mantenimiento podrían efectuarlo dos Técnicos que trabajen en L

¿De qué otro modo
(cada uno a un lado del vehículo), de tal manera que se logre un trabajo sincronizado
podría hacerse?
MEDIO y de alta productividad, evitando la fatiga del trabajador. Se deben de adquirir
Herramientas necesarias para el nuevo método de Trabajo.
Estandarizar las operaciones y actividades para el trabajo sincronizado de la Estación
¿Qué debería hacerse?
de Servicio Express.
¿En que otro lugar podría Se debe de acoplar una estación de Servicio ya existente y convertirla en una de
hacerse? Servicio Express.
LUGAR
Con la distribución actual del Taller, no se tiene problemas en acomodar la nueva
¿Dónde debería hacerse?
estación de servicio en un elevador ya existente.
¿Qué otra persona podría Debería de realizar el trabajo conjunto 2 técnicos altamente capacitados y
hacerlo? sincronizados.
PERSONA
¿Quién debería hacerlo?
Los técnicos de Grupo Pana Taller de Surco.
Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Las siguientes imágenes muestran el método de trabajo en el elevador de Servicio

Express.
Por lo tanto, con la estandarización del Servicio Express, se Establece:
Imagen N° 25: Método de trabajo Propuesto

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

111
4.1.2.1.3 Desarrollo del Método OWAS
Se desarrolla el método OWAS para realizar el análisis ergonómico de la carga
Postural actual (Servicio Express) con el objetivo de mejorar la comodidad del ambiente
laboral del técnico en el nuevo estándar de Operaciones y en la calidad de producción.
Por ello, se observó y calificó cada una de las diferentes posturas adoptaras por los
técnicos al realizar el servicio de Mantenimiento Express. Visualizar el Anexo N° 020-2
para entender el desarrollo de la herramienta.
Imagen N° 26: Evaluación Método de Trabajo OWAS y RULA

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

112
 Las líneas Amarillas representa el movimiento del brazo, las líneas verdes el
movimiento del cuello con referencia a la columna, la línea celeste la posición de la espina
dorsal, y la línea roja el movimiento del hombro con respecto a la columna.
De las figuras mostradas, se procede a realizar la evolución del método de acuerdo
a las tablas de evaluación OWAS.
Consideraciones:
 Los técnicos de llevan cargas entre 20 y 30 kg, debido a que a veces no se
encuentran las herramientas como el porta-llantas y tienen que cargar las 4 llantas
de los vehículos para poder hacer el servicio de mantenimiento. Por ello, las
puntuaciones serán de 3.
 En todo momento los técnicos se encuentran de pie con las piernas rectas o
andando, por ello para la evaluación se considera púnicamente los dígitos “2” y
“7”.
 La espalda de los técnicos se encuentra doblada en algunos trabajos, inclusive se
pueden encontrar torsiones cuando el técnico desea realizar los trabajos con mayor
rapidez. Por lo tanto, los dígitos a considerar “2” y “3”.
 Los brazos se mueven en todas posiciones por ser un trabajo altamente manual.
Resumen de los cálculos de las categorías:

Resultados de Evaluación: (Piernas-Carga-Espada-Brazos)

 2-3-2-1 : 3 * 7-3-2-1 : 3
 2-3-2-2: 3 * 7-3-2-2 : 3
 2-3-2-3: 3 * 7-3-2-3 : 3

113
Resultados de Evaluación: (Piernas-Carga-Espada-Brazos)
 2-3-3-1 : 3 * 7-3-3-1 : 3
 2-3-3-2: 3 * 7-3-3-2 : 3
 2-3-3-3: 3 * 7-3-3-3 : 4

De acuerdo a los análisis realizados se concluye que:

 La categoría de riesgo identificado para el servicio de Mantenimiento tiene una
ponderación de 3 en la mayoría de casos, lo que indica que los técnicos tienen
actividades con posturas de trabajo con efectos dañinos sobre el sistema musculo
esquelético. Por ello es necesario tomar acciones correctivas y preventivas.
De acuerdo a ello, la creación del nuevo manual de operaciones para el servicio
Express contemplará movimientos que tienen categoría de riesgo 2 y los mitigará.

4.1.2.1.4 Desarrollo del Método Rula

Se desarrolla el Método Rula para evaluar la exposición de los técnicos del taller
a factores de riesgo que pueden ocasionar trastornos en los miembros superiores del
cuerpo. Esta es causada muchas veces por las posturas repetitivas, fuerzas aplicadas y
actividades del sistema musculo esquelético.
Para el presente método, dividiremos en dos grandes grupos de evaluación. Se
recomienda ver el Anexo N° 020-3 para una mejor comprensión de los análisis y juicios
de valor.
A) Puntuación en los miembros Superiores:
Consideraciones:
 El giro de la muñeca en el trabajo del servicio de mantenimiento puede tener los
valores “1” y “2” debido a que es ampliamente manual.

114
  El ángulo de las manos pueden tomar un valor máximo de 2, quiere decir que la
inclinación máxima es entre 0° y 15°, debido a que se utilizan herramientas para
no lastimar las muñecas: Llaves, brocas, taladros, etc.
 Para realizar análisis con mayor variabilidad, la puntuación de los brazos la
consideraremos desde 1 hasta 3, debido al sgt análisis: “3” Indica que hay una
flexión desde 0 hasta 90°, lo que da libertad al técnico para realizar cualquier
trabajo dentro del taller. Tomaremos como valor máximo “3”.
 La puntuación para los antebrazos es variable, hay trabajos que no requieren
flexión y otros que sí. Para el análisis tomaremos como flexión máxima entre 60°
a 100° ya sea para la parte de arriba como para la parte de abajo.
Tabla N° 26: Puntuación Global Miembros del Grupo A - OWAS

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Por esa amplia razón, la puntuación global para los miembros del grupo A puede
llegar a tener un valor máximo de 4
Puntuación Máxima (A) = 4: En el peor de los casos.
B) Puntuación para las Piernas, Tronco y Cuello:
Consideraciones:
 El cuello de los técnicos está flexionado como máximo entre 10° y 20°, como
consideración adicional es evidente que el cuello a veces está rotado o tiene alguna
inclinación lateral. Por ello, el valor máximo que puede tomar es “3”

115
  El tronco puede estar flexionado como máximo entre 0° y 20°, debido a que se
cuenta con elevadores y gatas que permiten la comodidad del trabajo. Por lo que
se toma un valor máximo de “2”. Los técnicos no hacen giros ni rotaciones cuando
están flexionados.
 Los técnicos tienen técnica de trabajo, por lo cual distribuyen el peso de forma
simétrica. La posición inicial y final de trabajo es estando de pie. Valor en
consideración “1”
Tabla N° 27: Puntuación Global Miembros del Grupo B - OWAS

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Por esa amplia razón, la puntuación global para los miembros del grupo B puede llegar a
tener un valor máximo de 3

Identificados los valores que toman los miembros de “A” y “B” es necesario indicar los
siguientes factores:
 La puntuación muscular desarrollada (M) no se incrementa en ningún punto,
debido a que las actividades que se desarrollan no son estáticas. Los técnicos se
encuentran en continuo movimiento y pasan de actividad en actividad. Las
actividades no se repiten más de 4 veces por minuto, tiene un periodo de repetición
de acuerdo a la cantidad de ingresos de servicio de mantenimiento, regularmente
1 por 1hr de trabajo. (M= 0)

116
  La puntuación de la Fuerza Aplicada (F) para el caso del grupo de miembros
superiores (A) es 1, debido a que la carga o fuerza ejercida varía entre 2 y 10 kg
que es el peso de las herramientas que cargan los técnicos cuando es necesario:
Pistoas de Aire, Brocas, Llaves, Desarmadores, Sopletes, etc.
 La puntuación de la Fuerza Aplicada (F) para el caso del grupo de miembros (B)
es 0, debido a que no cargan ningún peso con el cuello, el tronco o peso adicional
en las piernas.
Se desarrolla la puntuación Final mediante la siguiente fórmula:
C = A + (M + F); donde:
A = 4 , M = 0 F = 1; el valor que toma C como máximo es 5
D = B + (M + F); donde:
B = 3 , M = 0 F= 0; el valor que toma D como máximo es 3
A continuación, cruzamos los factores de la puntuación C y D bajo el siguiente criterio
de tabla:
Tabla N° 28: Puntuación Final RULA

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

La puntuación final de los valores es 4, que representa el Nivel 2. La interpretación

es que se requieren cambios en las tareas y es conveniente proponer alternativas de mejora
en las actividades.

117
 Bajo el desarrollo de las técnicas de estudio de movimientos, se procede a la
estandarización del Servicio Express.

4.1.2.2 Delimitación del Elevador de Servicio y Equipamiento de Herramientas

Para conveniencia de la Implementación, se escoge el elevador de Servicio N° 02,
debido a que actualmente el elevador de Servicio N°01 trabaja como Express pero con el
estándar de Operaciones antiguo y desactualizado.
Adicionalmente, el Equipamiento de Herramientas necesarias se verá en la
Optimización 5S (Herramientas de la estación de Trabajo en los Elevadores de Servicio)

4.1.2.3 Implementación del Estándar de Operaciones

De acuerdo al estudio de movimientos y métodos, el SOP de los servicios producto
Patrón tiene el potencial de causar daños en el sistema musculo-esquelético de los
Técnicos. Por otro lado, de acuerdo del árbol de problemas y los impactos de las causas
raíces, la estandarización de los procedimientos del servicio express me permitirá
incrementar la productividad del Servicio Post Venta. Bajo estos análisis, se elaboró un
nuevo SOP (Estándar de Operaciones) para los servicios de mantenimiento Express.
Visualizar Anexo N° 020-5, donde se observa que los tiempos de Mantenimiento pueden
reducir desde 65 min hasta 50 min de Servicio Técnico.

4.1.2.4 Control y Seguimiento

Para realizar el control y Seguimiento del nuevo estándar de operaciones se delega
funciones al Jefe del Taller del Servicio Post Venta de Surco, quien se encargará de llevar
un registro de los 2 Operarios encargados del Servicio Express. Adicionalmente, para el
cumplimiento de los tiempos establecidos se implementará un reloj – cronómetro en la
estación de Servicio Express. (Desarrollado en la Optimización 5S)
El objetivo de esta delegación de responsabilidad es asegurar que el nuevo SOP
se cumpla en el servicio Express.

4.1.2.5 Resultados
Las nuevas técnicas de trabajo establecidas para el servicio Express, dieron como
resultado un nuevo Estándar de Operaciones para servicio de mantenimiento del vehículo,
mediante el trabajo sincronizado de 02 técnicos capacitados. Esto permite tener un
potencial de reducción del tiempo de servicio de mantenimiento, mejorar las técnicas de

118
trabajo de los operarios y reducir los desperdicios. Todo ello se verá en el siguiente
capítulo con la medición de los indicadores para la validación.
Finalmente, el Tablero de Control se propondrá al final de la Implementación de las tres
propuestas de mejora.

4.1.3 Optimización 5S
En el capítulo 2 de la Tesis se pudo apreciar la inadecuada utilización de las
estaciones de servicio en el taller, la realidad es que existen diversos factores que
evidencian ello. Las herramientas empleadas por los mecánicos no se encuentran ubicadas
en un lugar delimitado y en un área de fácil alcance para los técnicos en la estación de
servicio. La mayoría de las herramientas necesarias para el servicio de mantenimiento
no están en óptimas condiciones y existe desorden en el almacén de herramientas.
Se puede observar que no se manejan zonas demarcadas para colocar los
principales materiales que deben de utilizarse en el servicio de mantenimiento de los
vehículos.Por ello, se desarrolla e implementa la propuesta para optimizar el
cumplimiento de las 5s en todas las estaciones de servicio dentro del taller, para lo cual
se seguirán las siguientes etapas.

4.1.3.1 Estrategia y Planeación

En la primera etapa determinamos las áreas a implementar, las etapas y las
actividades a realizar. Adicionalmente se realiza reuniones con el personal del Taller con
el objetivo de que entiendan la importancia de cumplir con las 5S y se les explica el Plan
de Optimización de las 5S. Para tal efecto, enlistamos las principales actividades:

1 Layout Actual: Para el entendimiento del Layout Actual se recomienda la

revisión del Apéndice N°010 (Infraestructura Taller), en el cual se puede entender de

119
manera general el funcionamiento y utilización de las instalaciones del Taller Automotriz
de Surco.
2 Seleccionar áreas para la implementación: En las siguientes figuras se
muestran las áreas específicas del taller automotriz donde se propone la optimización de
las 5S. Estas fueron seleccionadas por presentar problemas como inutilización de Equipos
y maquinarias, desaprovechamiento de espacios (Primer piso y sótano), materiales
obsoletos y desorden en las estaciones de servicio.
Delimitación de la Primera Planta: Estaciones de Servicio, Mantenimiento General y
Reparaciones
Imagen N° 27 : Delimitación 5S Primer Piso

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

Delimitación del Sótano: Estacionamientos de Servicio, debido a que en el sótano

también hay espacios designados para la venta de vehículos y para gerencia.

Imagen N° 28 : Delimitación 5S Sótano del Taller

120
 Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

3. Definir equipos de Trabajo

Se planea un solo equipo de trabajo para la optimización de las 5S, el cual se puede
observar en la siguiente Figura:
Imagen N° 29 : Designación de Equipo te Trabajo para el Proyecto

Elaboración : Autor Tesis

121
 Este equipo es constituido para que cada operación y decisión que se realice
durante la optimización de las 5S, pueda ser supervisada tanto por el área de cadena de
abastecimiento y la fuerza técnica operativa del taller. De esta manera se evidencia que
el Líder del equipo debe ser el Jefe de la Cadena de Abastecimiento y Procesos.

4. Evidenciar estado actual de las 5S

Para evidenciar el estado actual de las 5S, se utilizará un formato desarrollado para
la auditoría de situación actual. Este formato comprende una calificación del 0 al 4 con
respecto a diferentes aspectos de calificación. Se puede apreciar que la auditoría 5S tiene
una calificación promedio total de 1.3 de 4, lo que nos corresponde afirmar que las 5S se
pueden Optimizar.
Tabla N° 29: Auditoria Interna 5S

122
 AUD1
AUDITORIA INTERNA 5S - TALLER AUTOMOTRIZ Fecha:03/11/2016
Página 1 de 1

Area Taller Automotriz Calificación final: 37 Calificado por:

Fecha 03/11/216 Calificación previa: Jefe de Operaciones
0 1 2 3 4
Criterios de puntaje No iniciado; Cero Actividad inicio, Nivel Minimo Mejor resultado en su Mejor practica (Muy
de evaluación esfuerzo (Muy malo) pequeño esfuerzo aceptable (Promedio) área (Bueno) Bueno)
Calificación
5S No. Chequear Descripción 0 1 2 3 4 Total
Marcar con una "X" la calificación en cada item.

PASO 1: Clasificación Promedio 1.75

Componentes, materiales y Las Herramientas del trabajo se encuntran ordenados, en su ubicación y
1 X 2
partes correctamente identificados
Maquinas, gabinetes, Solo los articulos necesarios estan a la mano en el area. No hay maquinas,
2 X 2
muebles, bancos herramientas bancos no necesarias en el area.
3 Tableros de noticias Esta la informacion, anuncios y SOP estan colocados de una manera ordenada X 2

4 Primera impresión completa Su impresión general deberia decir si es lo mejor que esperaria para un area de taller X 1

TOTAL 7

PASO 2: Organización Promedio 2.75

Lineas en el piso claramente marcadas, pasillos, areas de trabajo y delineación de
5 Marcado pasillos y suelo X 3
elevadores
Control visual y El almacen esta arreglado, dividido y claramente marcados para poder encotrar
6 X 3
almacenamiento cualqier Herramienta que necesitemos
Lugar especifico para Herramientas y accesorios son arreglados y guardados en orden, se mantienen
7 X 2
herramientas y accesorios limpios y libres de cualquier riesgo de daño. Estan localizados facilmente para
No existen cosas almaceneadas en el piso del almacen y todo esta completamente
8 Cosas en el piso X 3
ordenado
TOTAL 11

PASO 3: Limpieza Promedio 2.25

Todos los pisos estan limpios y libre de suciedad, residuos o liquidos. Limpieza de
9 Condicion de pisos X 2
pisos es hecha rutinariamente y en intervalos predeterminados.
Herramientas y equipo de Todo el equipo de limpieza (botes de basura, escobas, trapeador, etc) estan
10
limpieza guardadas en un lugar limpio.
X 3

11 Horarios de limpieza La empresa presenta actualmente un horario de limpieza X 1

12 Disciplina en Limpieza Se limpian las Herramientas y Máquinas entre cada jornada de Trabajo X 3
TOTAL 9

PASO 4: Estandarización Promedio 1.5

Tableros de informacion estan disponibles en el almacen y son facilmente accesibles
13 Control Visual X 2
al personal en el area.
Auditoria mensual o bi- Auditorias 5S se realizan en cada area de trabajo, al menos mensualmente, los
14 X 2
semanal resultados son compartidos a los trabajadores.
15 Seguridad Los empleados llevan equipo de seguridad (EPP´S). X 1
Los trabajadores que realizan trabajos similares presentan un proecediemnto
16 Trabajo Estandar X 1
estandar.
Los procesos son revisados regularmente, desarrollados y rapidamente
17 Estandarización de procesos X 0
documentado y adoptados por todos.
TOTAL 6

PASO 5: Disciplina Promedio 1

18 Training Brindan a los empleados el correcto entrenamiento. X 1
Cada area de operación, adentro y afuera cae sobre la responsabilidad de un
19 Area de Responsabilidad X 1
administrador o supervisor de 5S
El equipo 5S de Grupo Pana brinda los comentarios a los esfuerzos y resultados de
20 Visitas area trabajo X 1
5S
21 5S Control y disciplina Controles de disciplina se llevan a cabo para asegurar mantenerse a alto nivel. X 1
TOTAL 4
Prom. Puntuación de cda Paso 2 Calificación 37.0 Ponderación Final : 37 de 84
Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

123
A continuación se muestra el Desarrollo de las 5S, se evidenciará la situación actual y la
Mejora:

4.1.3.2 Seiri – Clasificar

Situación Actual: Se pudo observar que en las estaciones de trabajo existen
herramientas manuales y objetos de limpieza que no están siendo utilizadas con
frecuencia, en la mayoría de ocasiones interrumpen el trabajo de mantenimiento. También
se pudo observar herramientas que están repetidas y algunas fallidas (no están en buen
estado), otras herramientas son escasas y los técnicos tiene que prestarse de la estación
más cercana para poder cumplir con el trabajo de mantenimiento.

Imagen N° 30 : Clasificación de Herramientas en Estación de Servicio

124
 Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

Existen Herramientas en las estaciones de Lavado que no tienen señalización,

algunas están malogradas y siguen interrumpiendo las otras actividades,

Imagen N° 31 : Clasificación de Herramientas en Estación de Lavado

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor Tesis

Mejora: Definimos las diferentes categorías en las que se pueden clasificar los
elementos dentro del taller:
1. Primero categorizaremos los artículos disponibles en cada área y las listaremos
colocando la cantidad disponible y el propósito principal
2. Clasificaremos lo necesario de lo innecesario, de acuerdo a los siguientes criterios:
Estado de la herramienta, frecuencia de utilización y/o peligros para el entorno de
trabajo.
3. Finalmente, desecharemos lo innecesario

Para el desarrollo de los pasos 1 y 2, utilizaremos el siguiente formato:

Tabla N° 30: Plan de Acción, Selección de Herramientas 1S

125
 Necesario en
Frecuencia Observaciones - ¿Dónde
N° Artículo Marca Cant Proposito Principal la Estación de
(Promedio) debe estar?
Servicio?

1 ELEVADOR ROTARY LIFT 6 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios

2 ELEVADOR EXPRESS ROTARY LIFT 1 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
3 COMPRESOR SULLAIR / IR 2 Reparación Diario NO Sin comentarios
4 EXTRACTOR NACIONAL 1 Reparación Diario NO Zona de Reparaciones
5 MAQUINA HIDROLAVADORA RAVEL 1 Lavado Diario NO Zona de Lavado
6 PISTOLA DE LAVADO NACIONAL 1 Lavado Diario NO Zona de Lavado
7 ELEVADOR LAVADO NACIONAL 1 Lavado Diario NO Zona de Lavado
8 ALINEMIENTO NACIONAL 1 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
9 ENLLANTADORA BUTLER 1 Reparación Diario SI Zona de Reparaciones
10 BALANCEADORA JHONBEAN 1 Reparación Diario SI Zona de Reparaciones
11 PURGADOR DE FRENOS WYNN'S 1 Reparación Diario SI Zona de Reparaciones
12 ALINEADOR DE LUCES TECNOTEST 1 Reparación Diario SI Zona de Reparaciones
13 OPACIMETRO BOSCH 1 Reparación Diario NO Zona de Reparaciones
14 GASOLINERO 10w30 SCHUTZ 1 Mantenimiento Diario NO Almacén de Aceite
15 PETROLEROR 15w40 SCHUTZ 1 Mantenimiento Diario NO Almacén de Aceite
16 ESMERIL NACIONAL 1 Reparación Diario NO Zona de Reparaciones
17 CARGADOR DE BATERÍA SOLANDINAS 1 Reparación 1/ semana NO Zona de Reparaciones
18 GRUPO ELECTRÓGENO GENESAL ENERGY 1 Reparación 1/ semana NO Zona de Reparaciones
19 DRENADOR DE ACEITE NACIONAL 6 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
20 PORTA HERRAMIENTAS ALIMEAMIENTO
NACIONAL 1 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
21 TINA DE AGUA NACIONAL 1 Otros Diario NO Zona de Reparaciones
22 TROLLEY NACIONAL 3 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
23 DRENADOR DE REFRIGERANTE NACIONAL 1 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
24 MESA DE TRABAJO NACIONAL 2 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
25 PORTA HERRAMIENTAS NACIONAL 3 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
26 MANGUERA DE AIRE NACIONAL 14 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
27 SERVIDOR DE ACEITE SAMOA 6 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
28 PORTALLANTAS NACIONAL 10 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
29 COMPUTADORAS NACIONAL 3 Soporte MantenimientoDiario NO Zona de Reparaciones
30 CARRETA HERRAMIENTAS NACIONAL 8 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
31 LAVADERO NACIONAL 2 Soporte MantenimientoDiario NO Zona de Reparaciones
32 SURTIDOR DE ACEITE NACIONAL 3 Mantenimiento Diario SI Sin comentarios
33 RECTIFICADOR DE DISCOS TERCERO 1 Reparación Diario NO Almacén de Herramientas
34 GATA. HIDRÁULICA HYDRAULICS 1 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
35 CAMILLAS SURTEK 2 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
36 PRENSA PRO COMP 1 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
37 GATA BIG RED 2 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
38 GATA ALTURA LARIN 1 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
39 CARRETA DE OBJETOS NACIONAL 2 Soporte Mantenimiento1/ semana NO Almacén de Herramientas
40 COMPRESOR DE RESORTES NACIONAL 1 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas
41 PRENSA DE BANCA NACIONAL 1 Reparación 1/ semana NO Almacén de Herramientas

Elaboración : Autor de Tesis

Luego se determina la herramienta a utilizar para categorizar los elementos

encontrados en el Taller Automotriz. Se propone la tarjeta roja que permite identificar el
elemento innecesario y permite tomar una acción correctiva en forma práctica. Ver la
siguiente figura.

126
Imagen N° 32 : Tarjetas Rojas de Implementación 5S

Elaboración Autor de Tesis

Adicionalmente, se capacita al personal de forma práctica mediante ejemplos

sencillos. El personal es quien nos ayudará a reconocer y seleccionar los elementos
innecesarios (de acuerdo a su experiencia de trabajo dentro del Taller). Se deberá de
explicar los criterios de selección y el uso de las herramientas, así como la reubicación de
los elementos innecesarios.

4.1.3.3 Seiton – Organizar

Situación Actual: Se encontraron herramientas de distintos usos, mezcladas en un
mismo lugar, esto demuestra que incluso si se deseara utilizar las herramientas poco
frecuentes, no se podrá encontrar rápidamente lo que se necesita. Esto sucede
principalmente en los Trolleys, que son herramientas ampliamente utilizadas por los
técnicos mecánicos para realizar el trabajo de mantenimiento.
Imagen N° 33 : Carreta de Herramientas y Trolley de Servicio

127
 Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor de Tesis

En el almacén de las herramientas de los técnicos, se encontró desorden en el

almacenamiento de estas.

Imagen N° 34 : Almacén de Herramienta y Estante de Servicio

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor de Tesis

128
 Los tableros de Trabajo que contienen las Herramientas, no tienen delimitaciones
ni están agrupados con especificaciones. Hay cantidad de Herramientas que no se utilizan
sin embargo utilizan un lugar valioso en el Tablero.
Imagen N° 35 : Mesa de Trabajo y Estante de Herramientas

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor de Tesis

Mejora:
1. De los Items clasificados como necesarios, establecer un lugar para colocar las
herramientas cerca de los movimientos del personal (Eliminar los movimientos
innecesarios por búsqueda de Herramientas: Muda) . También se debe manejar el
criterio de acuerdo a la frecuencia de uso de las herramientas.
2. Visualizar la presencia y ausencia de las herramientas (disponibilidad) para
prevenir la pérdida de las cosas. Esta medida de mejora debe ser especialmente
para las herramientas compartidas; se debe señalar quién está usando la
herramienta o si no se tiene disponibilidad de ella.

4.1.3.4 Seiso - Limpieza:

Situación Actual: Se sabe que una estación de servicio es difícil mantenerla
limpia, debido a que las actividades cotidianas permiten que se ensucien (aceites,
engrasantes, polvo, etc) las herramientas de trabajo y el espacio de la estación. En la
visita al Taller, se encontró los pisos de la estación con residuos de lubricantes utilizados;
además de no contribuir con la limpieza, también es peligroso para los trabajadores.

129
Imagen N° 36 : Piso del Taller y Estacion de Servicio

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor de Tesis

Mejora:
1. Limpiar todos los Items y las áreas al inicio y al fin del trabajo.
2. Cuando los equipos y/o herramientas estén sucios, limpiarlos con frecuencia
semanal.
3. Crear contramedidas para evitar que las cosas se ensucien. Analizar maneras de
evitar que la estación de Trabajo se ensucie, como por ejemplo hacer el uso de los
drenadores de aceite durante las operaciones de cambio de aceite.
4. Identificar las causas raíces de lo que genera la suciedad. A partir de ello,
establecer opciones de solución para reducir las fuentes de suciedad.

La propuesta de mejora N°04 puede establecerse mediante el siguiente formato:

Tabla N° 31 : Formato de análisis de Causas Raíz Suciedad
Análisis de Causas y Posibles Soluciones de Suciedad
Problemas
de Limpieza Plan de Fecha de
N Identificados Causa Acción Responsable Frecuencia Inicio Materiales
1
2
3
4
5
6

Fuente : Empresa de Estudio Elaboración : Autor de Tesis

130
 EL formato permitirá registrar todos los problemas de limpieza e identificar su
causa raíz, con el objetivo de plantear propuestas de solución y evitar que sucedan en un
futuro.

4.1.3.5 Seiketsu -Estandarizar

Mejora: Debido a que la 4S comprende el aspecto de estandarización, se
mantendrá lo que se ha logrado aplicando estándares a las tres primeras S, ya que la 4S
está fuertemente relacionada a la creación del hábito para conservar el lugar de trabajo en
perfectas condiciones.

Por ello, para llevar a cabo la estandarización exitosa, se asigna responsabilidades

a cada área del Taller Automotriz, y se revisará los manuales para garantizar el
seguimiento. También se realizará la auditoria para llevar acabo el control semestral.
Un punto importante de la estandarización es la instalación de un manual donde
se registre el avance de cada S implementada. En el mural se podrá reconocer la
participación de cada empleado y se colocará un compromiso firmado por todos los
trabajadores para mantenerlos motivaos y promover en ellos la mejora continua.

4.1.3.6 Shitsuke - Disciplina

Mejora: Para promover la disciplina en la empresa, debemos de educar al personal
sobre los principios, importancia y técnicas de las 5S. De esta manera se puede promover
a que ellos sean parte de la búsqueda de nuevas soluciones y acciones de mejora.
Por ello, el objetivo es que el persona se comprometa con la mejora continua de
la empresa y sea consciente de su participación dentro de ella. Por esa parte, la empresa
debe reconocer el desempeño sobresaliente de los trabajadores y estimular a aquellos que
aún no lo hacen para que sea parte del desarrollo del plan.
Caso no se llegue a alcanzar los objetivos de la optimización de las 5S, se deberá
realizar retroalimentación, con el optimismo que las metas si se cumplirán. Por ello, debe
de establecerse un documento que permita dar seguimiento a los planes propuestos y su
medición final.
Una herramienta visual relevante que se implementará será colocar que
contengan fotos de los trabajadores que están comprometidos con las 5S. De esta manera,
promovemos el desarrollo de la técnica y hacemos que el tema sea parte de la
conversación diaria del personal al verse reflejados en murales dentro del Taller.

131
 La publicación de las fotos del antes y después estimulará a los operarios hacia la
mejora y creará conciencia en el seguimiento de los pasos anteriores.

4.1.3.7 Resultados de la Optimización 5S

La Optimización de las 5S en el taller de Surco permite mejorar el lugar de trabajo
eliminando los desperdicios e implementando nuevas herramientas que harán más
productiva las estaciones de Servicio.
Imagen N° 37 : Mejoras del Taller

Herramientas de Trabajo delimitadas en un Herramientas del Taller Distribuidas

Tablero de Control Visual Fuente: Grupo por Familia Fuente: Grupo Pana
Pana

Herramientas de Trabajo en Óptimas condiciones y delimitadas en su área de Trabajo Fuente:

Grupo Pana

132
Almacén de Máquinas del Taller Ordenadas Taller de Servicio Surco Ordenado y en buenas
Fuente: Grupo Pana condiciones de trabajo Fuente: Grupo Pana

133
 4.1.3 Métricas y Semáforos de Control para la Implementación
Tabla N° 32 : Tablero Semáforo de Indicadores de Control para las tres Propuestas de Mejora

A B C D E F G H I J K
E Actual / P 3 Dic Frec.
PROP Niveles Indicador Peligro Precau Meta Ideal P 2 Set17
P1 17 Medición
Optimizació Homologación de

Tactico % Cump. Servicios Terceros - Tiempo 50% 60% 80% 100% 0%

Proveedores

Tactico % Cump. Servicios Terceros - Calidad 50% 60% 80% 100% No Def

Estratégico % Cump. de Criterios de Selección 50% 60% 80% 100% No Def

INDEPENDIENTES

Operativo Codificación de Servicios Terceros 50% 60% 80% 100% 67%

Operativo Cumplimiento con Auditorias 20 40 80 84 37 de 84

n 5S

Tactico Adquisición de Herramientas 0 5 10 10 0

Tactico Prom. Puntuació. 5S 1 2 4 4 2

Operativo Tiempo de Servicio Mant y/o Reparación

Estandarización

>75 min >65 min [50, 55> <50 min 65 min

Tactico Cumplimiento con el SOP 50% 60% 80% 100% No Def

Tactico Puntuación OWA 4 3 1 1 3y4

Tactico Puntuación RULA 6 4 2 1 4

Estratégico Productividad 0.70 u/HH 1 u/HH 1.2 u/HH 1.5 u/HH 0.92 u/HH
5S & Estandarización &

Utilización de la Capacidad General de la

CONJUTOS

Homologación

Tactico 75% 85% 95% 100% 78%

Planta
Tactico Utilización de las estaciones Productivas 75% 85% 90% 95% 69%

Tactico Utilización de las estaciones no Productivas 70% 80% 90% 95% 67%

Tactico Eficiencia de Mano de Obra 75% 80% 85% 90% 74%

134
Conclusión de la Implementación Piloto
En el Desarrollo e Implementación de las Propuestas de Solución, se elaboró el 100% de
de las Propuestas de Mejora: Homologación de Proveedores, Estandarización de 01
Estación de Servicio Express y Optimización 5S. Para ello, se definió las estrategias y
la planificación, se designó el equipo de Trabajo, se delimitó las zonas de implementación
y se desarrollaron las herramientas y se mostraron los resultados.
Finalmente se mostraron los Semáforos de Control, que será la medición futura de los
indicadores de acuerdo a frecuencias mensuales y trimestrales.

4.2 Validación
En la presente validación se desarrollara la evaluación técnica en base a los
resultados obtenidos de la implementación piloto de las propuestas de mejora. Para la
realizar la parte de validación, nos basamos en el modelo teórico propuesto, donde
finalmente se desarrollarán las métricas de acuerdo a la implementación de las propuestas
de mejora. Ver la Siguiente Imagen:

135
Imagen N° 38 : Validación Sobre Modelo Teórico Propuesto

136
 Fuente : Autor de Tesis Elaboración : Autor de Tesis

4.2.1 Validación de la Gestión de Relación con el Proveedor

Después de implementar la Gestión de la relación con el proveedor en el Taller
concesionario, se procede a validar los impactos que tubo dentro de la empresa y sus
procesos. Por ello, como primer punto vemos la codificación de servicios y como avanzo
mediante la herramienta de Homologación de los proveedores.
Imagen N° 39: Validación Sobre Codificación de Proveedores

Total Servicios 3,360 unidades Total Servicios 3,696 unidades

Servicios Codificados 2,250 unidades Servicios Codificados 3,142 unidades
Servicios sin Codificar 1,110 unidades Servicios sin Codificar 554 unidades

Fuente : Autor de Tesis Elaboración : Autor de Tesis

Como segundo punto de validación, se procede a medir el cumplimiento de los
criterios de Homologación, el cumplimiento del tiempo de operación y el cumplimiento
de la calidad de Servicio, Herramientas y Materiales. El resultado se puede apreciar en la
siguiente Figura.

Tabla N° 33 : Criterios de Cumplimiento de Homologación

137
 MONITOREO DE CUMPLIMIENTO A LOS PROVEEDORES HOMOLOGADOS
Peso Peso de Peso SAI SEGURFILM CASTILLA 4X4
Criterios Grupo Criterio Relativo CORPORACIO Ponderación
SAC
Ponderación CARBOSS EIRL Ponderación
E.I.R.L.
Ponderación

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12 20 2.4 20 2.4 20 2.4 20 2.4
Créditos de proveedores 0.4 0.08 20 1.6 20 1.6 20 1.6 20 1.6
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08 20 1.6 15 1.2 15 1.2 20 1.6
0.2
Normas 0.2 0.04 20 0.8 20 0.8 20 0.8 20 0.8
Garantía de Calidad 0.4 0.08 20 1.6 10 0.8 10 0.8 20 1.6
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075 20 1.5 20 1.5 15 1.125 15 1.125
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075 20 1.5 15 1.125 15 1.125 20 1.5
Disposición de entrega 0.2 0.05 20 1 20 1 15 0.75 20 1
Notificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05 15 0.75 10 0.5 20 1 15 0.75
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04 20 0.8 20 0.8 15 0.6 15 0.6
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1 20 2 15 1.5 15 1.5 20 2
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04 15 0.6 20 0.8 20 0.8 20 0.8
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02 15 0.3 20 0.4 15 0.3 15 0.3
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025 20 0.5 20 0.5 20 0.5 15 0.375
Manejo de Desechos 0.5 0.025 15 0.375 20 0.5 20 0.5 15 0.375
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025 15 0.375 20 0.5 20 0.5 15 0.375
Ubicación estratégica 0.5 0.025 15 0.375 20 0.5 20 0.5 20 0.5
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 20 0.5 15 0.375
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015 20 0.3 20 0.3 20 0.3 15 0.225
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01 15 0.15 20 0.2 20 0.2 20 0.2
TOTAL 1 18.9 17.3 17.0 18.5
Cumplimiento de Criterios de Los Proveedores Homologados 17. 9 de 20 %Cumplimiento 89.5%
Cumplimiento de Tiempo de Operación 17. 2 de 20 %Cumplimiento 86.0%
Cumplimiento de Calidad 17. 5 de 20 %Cumplimiento 87.5%

138
4.2.2 Validación de la Estandarización del Servicio Express
Para realizar la validación del nuevo estándar de Operaciones, se desarrolla el
Método OWAS para evaluar la exposición de los técnicos del taller a factores de riesgo
que pueden ocasionar trastornos en los miembros superiores del cuerpo. Para ello, de la
siguiente figura, las líneas Amarillas representa el movimiento del brazo, las líneas verdes
el movimiento del cuello con referencia a la columna, la línea celeste la posición de la
espina dorsal, y la línea rosa el movimiento del hombro con respecto a la columna.

139
Imagen N° 40 : Validación Método OWAS y RULA

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Consideraciones:
 Debido a las mejoras de la Optimización 5S, en ningún momento el técnico lleva
una carga mayor a 10 kg, para ello existen herramientas como la gata, el porta

140
 llanta y el elevador de Servicio. Por ello, en todas las evaluaciones de Carga y
Fuerza el digito a considerar es “1”.
 En todo momento los técnicos se encuentran de pie con las piernas rectas o
andando, por ello para la evaluación se considera púnicamente los dígitos “2” y
“7”.
 La espalda de los técnicos se encuentra en todo momento derecha o doblada, no
hay torsiones ni giros innecesarios. (Se cuenta con herramientas como el elevador
que permite ello) Dígitos a considerar “1” y “2”.
 Los brazos se mueven en todas posiciones por ser un trabajo altamente manual.
Resumen de los cálculos de las categorías:

Resultados de Evaluación:
 1-1-7-1 : 1
 1-2-7-1 : 1
 1-3-7-1 : 1

141
Resultados de Evaluación:
 2-1-7-1 : 2
 2-2-7-1 : 2
 2-3-7-1 : 2

Resultados de Evaluación:
 2-1-7-1 : 2
 2-2-7-1 : 2
Conclusión de la Validación con el método OWAS aplicado al Servicio Express:
De acuerdo a los análisis realizados se concluye que:
 La categoría de riesgo identificado para el servicio de Mantenimiento Express
tiene una ponderación de 1 en algunos casos, lo que indica que los técnicos tienen
actividades con posturas normales sin efectos dañinos en el sistema músculo-
esquelético.
 La categoría de riesgo identificado para el servicio de Mantenimiento Express
tiene una ponderación de 2 en algunos casos, lo que indica que el método de
trabajo puede ser mejorado en un futuro.
De acuerdo a ello, la creación del nuevo manual de operaciones para el Servicio
Express cumple con las evaluaciones del método de trabajo y queda validado mediante la
ingeniería de métodos.
A continuación vemos como los tiempos de atención mejoraron con la creación
del nuevo Estándar de Operaciones para el Servicio Express.

142
 Tipo de Antes - Tiempo Despúes - Tiempo
Trabajo Promedio de Duración Promedio de Duración
SL 30- 35 min 20- 30 min
L 30-45 min 30-40 min
M 55-65 min 45-55 min
H <65 min <55 min
Productividad 0.92U/Hh 1.2U/Hh
Para ver más referencias de los procesos en el estándar de operaciones, se
recomienda ver el Apéndice N° 020-5.
Se concluye la validación de la estandarización del servicio Express mencionando
que para este paso se desarrolló un estándar de operaciones considerando métodos de
trabajo y tiempos de ejecución por actividad.

4.2.3 Validación de la Optimización 5S

Para la validación de la optimización se volvió a realizar una auditoría para ver el
avance de las mejoras establecidas en el TC (Taller Concesionario). Por ello se realizó
nuevamente la Auditoria 5S después de realizar la Optimización en el taller. La revisión
de la auditoria fue establecida por el Jefe de Operaciones y la Puntuación fue debatida
por el grupo de expertos del Taller: Jefe de Taller y Jefe de Operaciones.
Como se puede observar en el siguiente cuadro, la auditoria tuvo una puntuación
final de 77 de 84, un gran incremental de puntuación que se tuvo antes de realizar el
proceso.
Los puntos fuertes de la Optimización dieron como resultado retomar las buenas
prácticas de la metodología 5S, donde se clasificaron todas las herramientas y materiales
del TC, se organizaron de acuerdo a las mejores formas de uso y se mantiene la limpieza
como actividad importante. La mayor calificación se logró en base a las
estandarizaciones, mediante lo siguiente: “Se logró que los procesos sean revisados
regularmente, desarrollados y rápidamente documentados por todos”
Finalmente, el promedio de puntuación de cada paso fue de 3.65, esto quiere decir
que estamos cerca de llegar a la meta ideal (4). Se concluye este paso con la muestra de
la validación de la Optimización 5S como herramienta de mejora continua.

143
 Tabla N° 34 : Auditoria 5S de Validación Optimización 5S

AUD1
AUDITORIA INTERNA 5S - TALLER AUTOMOTRIZ Fecha:06/05/2017
Página 1 de 1

Area Taller Automotriz Calificación final: 77 Calificado por:

Fecha 06/05/2017 Calificación previa: Jefe de Operaciones
0 1 2 3 4
Criterios de puntaje No iniciado; Cero Actividad inicio, Nivel Minimo Mejor resultado en su Mejor practica (Muy
de evaluación esfuerzo (Muy malo) pequeño esfuerzo aceptable (Promedio) área (Bueno) Bueno)
Calificación
5S No. Chequear Descripción 0 1 2 3 4 Total
Marcar con una "X" la calificación en cada item.

PASO 1: Clasificación Promedio 3.75

Componentes, materiales y Las Herramientas del trabajo se encuntran ordenados, en su ubicación y
1 X 4
partes correctamente identificados
Maquinas, gabinetes, Solo los articulos necesarios estan a la mano en el area. No hay maquinas,
2 X 4
muebles, bancos herramientas bancos no necesarias en el area.
3 Tableros de noticias Esta la informacion, anuncios y SOP estan colocados de una manera ordenada X 3

4 Primera impresión completa Su impresión general deberia decir si es lo mejor que esperaria para un area de taller X 4

TOTAL 15

PASO 2: Organización Promedio 3.5

Lineas en el piso claramente marcadas, pasillos, areas de trabajo y delineación de
5 Marcado pasillos y suelo X 4
elevadores
Control visual y El almacen esta arreglado, dividido y claramente marcados para poder encotrar
6 X 3
almacenamiento cualqier Herramienta que necesitemos
Lugar especifico para Herramientas y accesorios son arreglados y guardados en orden, se mantienen
7 X 3
herramientas y accesorios limpios y libres de cualquier riesgo de daño. Estan localizados facilmente para
No existen cosas almaceneadas en el piso del almacen y todo esta completamente
8 Cosas en el piso X 4
ordenado
TOTAL 14

PASO 3: Limpieza Promedio 3.75

Todos los pisos estan limpios y libre de suciedad, residuos o liquidos. Limpieza de
9 Condicion de pisos X 4
pisos es hecha rutinariamente y en intervalos predeterminados.
Herramientas y equipo de Todo el equipo de limpieza (botes de basura, escobas, trapeador, etc) estan
10
limpieza guardadas en un lugar limpio.
X 3

11 Horarios de limpieza La empresa presenta actualmente un horario de limpieza X 4

12 Disciplina en Limpieza Se limpian las Herramientas y Máquinas entre cada jornada de Trabajo X 4
TOTAL 15

PASO 4: Estandarización Promedio 3.75

Tableros de informacion estan disponibles en el almacen y son facilmente accesibles
13 Control Visual X 4
al personal en el area.
Auditoria mensual o bi- Auditorias 5S se realizan en cada area de trabajo, al menos mensualmente, los
14 X 4
semanal resultados son compartidos a los trabajadores.
15 Seguridad Los empleados llevan equipo de seguridad (EPP´S). X 4
Los trabajadores que realizan trabajos similares presentan un proecediemnto
16 Trabajo Estandar X 3
estandar.
Los procesos son revisados regularmente, desarrollados y rapidamente
17 Estandarización de procesos X 4
documentado y adoptados por todos.
TOTAL 19

PASO 5: Disciplina Promedio 3.5

18 Training Brindan a los empleados el correcto entrenamiento. X 4
Cada area de operación, adentro y afuera cae sobre la responsabilidad de un
19 Area de Responsabilidad X 3
administrador o supervisor de 5S
El equipo 5S de Grupo Pana brinda los comentarios a los esfuerzos y resultados de
20 Visitas area trabajo X 4
5S
21 5S Control y disciplina Controles de disciplina se llevan a cabo para asegurar mantenerse a alto nivel. X 3
TOTAL 14
Prom. Puntuación de cda Paso 3.65 Calificación 77.0 Ponderación Final : 77 de 84

144
4.2.4 Métricas de Control para la Validación
Tabla N° 35 : Validación de Semáforo de Control

A B C D E F G H I J K
E Actual / P 3 Dic Frec.
PROP Niveles Indicador Peligro Precau Meta Ideal P 2 Set17
P1 17 Medición
Optimizació Homologación de

Tactico % Cump. Servicios Terceros - Tiempo 50% 60% 80% 100% 0% 80% 86% MENSUAL
Proveedores

Tactico % Cump. Servicios Terceros - Calidad 50% 60% 80% 100% No Def 81% 88% MENSUAL

Estratégico % Cump. de Criterios de Selección 50% 60% 80% 100% No Def 85% 90% TRIMESTRAL
INDEPENDIENTES

Operativo Codificación de Servicios Terceros 50% 60% 80% 100% 67% 70% 85% MENSUAL

Operativo Cumplimiento con Auditorias 20 40 80 84 37 de 84 40 de 84 77 de 84 TRIMESTRAL

n 5S

Tactico Adquisición de Herramientas 0 5 10 10 0 0 10 MES 01

Tactico Prom. Puntuació. 5S 1 2 4 4 2 3 3 MENSUAL

Operativo Tiempo de Servicio Mant y/o Reparación

Estandarización

>75 min >65 min [50, 55> <50 min 65 min <65 min <55 min MENSUAL

Tactico Cumplimiento con el SOP 50% 60% 80% 100% No Def No Def 80% SEMANAL

Tactico Puntuación OWA 4 3 1 1 3y4 3 1y2 MENSUAL

Tactico Puntuación RULA 6 4 2 1 4 4 2 MENSUAL

Estratégico Productividad 0.70 u/HH 1 u/HH 1.2 u/HH 1.5 u/HH 0.92 u/HH 0.95u/HH 1.2 u/ HH MENSUAL
5S & Estandarización &

Utilización de la Capacidad General de la

CONJUTOS

Homologación

Tactico 75% 85% 95% 100% 78% 89% 85% TRIMESTRAL

Planta
Tactico Utilización de las estaciones Productivas 75% 85% 90% 95% 69% 71% 75% TRIMESTRAL

Tactico Utilización de las estaciones no Productivas 70% 80% 90% 95% 67% 72% 75% TRIMESTRAL

Tactico Eficiencia de Mano de Obra 75% 80% 85% 90% 74% 77% 80% TRIMESTRAL

145
Tabla N° 36 : Seguimiento de la Orden de Trabajo

146
 Con la medición final de las métricas, queda validado el modelo propuesto por el
autor. El semáforo tiene diferentes niveles de medición por indicador alineados a las
propuestas de mejora. Para ello, se brindó el estado actual de medición por indicador
(Columna H), que es la medición encontrada en el diagnóstico del problema. La columna
I y J son las mediciones realizadas una vez aplicadas las propuestas de mejora (
Homologación de Proveedores, Optimización 5S y Estandarización de S. Express). La
columna K es las frecuencia de medición que va alineada a la estrategia de la propuesta
de mejora. Los indicadores también fueron clasificados por niveles estratégico, tactico,
operativo, lo que ayuda en entender el impacto que tienen en el negocio. Finalmente se
puede ver la medición de forma independiente o en conjunto (para el caso de la
productividad y/o utilización y eficiencia de MO de los trabajadores)
También se hace seguimiento a la Orden de Trabajo y/o Service BluePrint a través
de los procesos para medir los tiempos desde su generación hasta que esté asignado en
el Tablero de Entrega. Se hace referencia que el alcance de la Tesis fue para el servicio
de mantenimiento y se demuestran las mejoras para los tipos de Trabajos. El siguiente
paso es realizar la evaluación económica del proyecto.

4.3 Evaluación Económica

A continuación se muestra información sobre la inversión y costos incurridos de
la implementación de las propuestas de mejora. Para ello, se mostrarán los cálculos
detallados como el flujo de caja para la inversión y se considerará un préstamo del 35%
de la Inversión.
Inversiones y Costos por Implementación:
Propuesta de Mejora:
 Gestión y Relación con los Proveedores (Homologación): 20,000 s/.
(Revisar 3.3.1.7)
 Estandarización de la estación de Servicio Express: 45,020 s/.
(Revisar 3.3.2.6)
 Optimización 5S: 6,710 s/.
(Revisar 3.3.3.5)
Inversión General de las Propuestas de Mejora: 71,700 s/.
(Cabe resaltar que la Inversión inicial de 20,000 S/. son conceptos asociados a la
destinación de fondos para el área de Operaciones, ya que son ellos quienes

148
 realizarán la implementación de los proyectos de mejora. El gasto solo fue
considerado en la propuesta de gestión de relación con los proveedores para evitar
redundancias de administración de fondos)
Flujo de Caja para la Implementación de las Mejoras
Para el cálculo del VAN del proyecto, se considerará los siguientes datos financieros:
Según el Decreto Legislativo Nº 1261 Gobierno aprobó elevar el Impuesto a la
Renta (IR) de 28% a 29.5% para las grandes empresas, decreto que entrará en
vigencia el 01 de enero del 2017 en el marco de las facultades legislativas que le
otorgó el Congreso de la República (Andina, 2017).
Impuesto a la Renta a considerar: 29.5 %
Edwin Derteano, presidente de la Asociación Automotriz del Perú (APP),
proyectó que el sector apuntaría a crecer a una tasa del 10% el año 2017. Durante
el Encuentro Automotor APP 2016, precisó que dicho incremento se verá
impulsado por la venta de unidades pesadas (12%) y vehículos ligeros (8%). El
sector automotriz es un gran indicador de la actividad económica del país.
(Comercio, 2016)
Crecimiento a considerar: 10%
Para el cálculo, se considerará el COK igual al 18%, el cual corresponde a la
rentabilidad anual del negocio según las fuentes recabadas de la empresa. Se estimó que
se realizará la financiación del 35% del costo de implementación del proyecto, debido a
que se quiere otorgar liquidez para otras actividades de mejora que se puedan realizar en
el taller. Para ello, la tasa de interés anual a utilizar será del 12%.
En la siguiente imagen apreciamos la elaboración del flujo de caja sin el proyecto
(Situación Actual)
Tabla N° 37 : Flujo de Caja de la Situación Actual

149
 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
Crec. 0.8%
0 ago-17 sep-17 nov-17 dic-17 ene-18
Servicios Brindados (Prod. Patrón) 901 908 916 924 931

Ingresos 274,639 276,927 279,235 281,562 283,908

Costos -113,860 -114,129 -114,400 -114,674 -114,949
Utilidad Bruta 160,779 162,798 164,835 166,888 168,959
G. Administración -27,464 -27,693 -27,923 -28,156 -28,391
G. Ventas -21,971 -22,154 -22,339 -22,525 -22,713
Depreciación
Amortizaci.
Utilidad Operativa 111,344 112,952 114,573 116,207 117,855
Impuesto Renta (29.5%) -32,846 -33,321 -33,799 -34,281 -34,767
Utilidad Neta 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088
Depreciación
Amortizaci.
F.C. Operativo 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles
V.R.
F.C. Económico Proy. 0 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

En la siguiente imagen apreciamos la elaboración del flujo de caja con el proyecto

(Situación Mejorada)
Tabla N° 38 : Flujo de Caja con Proyecto
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO
Crec. 0.8%
0 ago-17 sep-17 nov-17 dic-17 ene-18
Servicios Brindados (Prod. Patrón) 1,195 1,205 1,215 1,225 1,235

Ingresos 431,691 435,289 438,916 442,574 446,262

Costos -134,344 -134,701 -135,060 -135,423 -135,789
Utilidad Bruta 297,348 300,588 303,856 307,151 310,473
G. Administración -34,535 -34,823 -35,113 -35,406 -35,701
G. Ventas -43,169 -43,529 -43,892 -44,257 -44,626
Depreciación -5,170 -5,170 -5,170 -5,170 -5,170
Amortizaci. -20,000
Utilidad Operativa 194,473 217,066 219,681 222,317 224,976
Impuesto Renta (29.5%) -57,370 -64,035 -64,806 -65,584 -66,368
Utilidad Neta 137,104 153,032 154,875 156,734 158,608
Depreciación 5,170 5,170 5,170 5,170 5,170
Amortizaci. 20,000
F.C. Operativo 162,274 158,202 160,045 161,904 163,778
Inv. Tangibles -51,700
Inv. Intangibles -20,000
V.R. 39,638
F.C. Económico Proy. -71,700 162,274 158,202 160,045 161,904 203,416

Flujo de caja incremental del-71,700

Proyecto 83,776 78,571 79,271 79,978 120,328
Prestamo 25,095
Amortización -3,950 -4,424 -4,955 -5,550 -6,216
Gasto Financiero -2,168 -1,827 -1,445 -1,017 -537
F.C. Financiero -46,605 77,658 72,320 72,872 73,411 113,575

COK 18% WACC 16%

VANE 197,820 VANF 216,037
TIRE 113% TIRF 162%
B/C E 4 B/C F 6

150
 Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Resultados del Flujo de Caja: La implementación de todas las mejoras resulta

rentable para el concesionario dado que el cálculo de la TIR resulto mayor a la COK, y
de igual manera el VAN resulto positivo. Estas dos evaluaciones indican que la
implementación del proyecto es viable y rentable.
COK: 18% TIR: 113 % VAN: 198 K S/. B/C E: 6
Por lo tanto, se espera que el valor de la inversión y su costo tenga una diferencia
de 198 Ks/. en monedas actuales. Ese monto es el valor creado por el proyecto. Por ello
la tasa de rentabilidad del proyecto será de 113% y es el valor que hace que el VAN sea
0. Dicho de otro modo, la comparación directa del beneficio costo del proyecto es mayor
a 1, lo que reafirma su rentabilidad. Para más detalles de la elaboración del flujo de caja
revisar Apéndice N° 021.

151
 4.4 Evaluación de Impactos
La presente sesión tiene como objetivo poder medir el impacto de las propuestas
de mejora en la empresa y su entorno. Para ello, como primer paso se desarrollará el
análisis del grupo de implicados, donde detallaremos de forma estratégica en que posición
se encuentran los stakeholders de la empresa. Como segundo paso se desarrollará la
matriz de factores tomando como ejemplo el método Leopold.

4.4.1 Grupo de Implicados

El análisis del grupo de involucrados es una herramienta imprescindible para
elaborar estrategias de implementación de cualquier proyecto. Los implicados o
Stakeholders son las personas o grupos que tienen intereses a favor o en contra del
proyecto en marcha. Son individuos, grupos u organizaciones que pueden influir y
movilizar recursos para afectar los resultados de proyecto de forma positiva o negativa.
Como se puede observar en la siguiente figura, se desarrolló un análisis de involucrados
tomando en cuenta a aquellos más relevantes para el proyecto.
Tabla N° 39 : Análisis del Grupo de Implicados (Stakeholders)

N° Involucrados Posición Poder Interes

1 Accionistas + 5 5
2 Empleados del Taller (Técnicos y Jefe de Taller) + 2 6
3 Empleados de Servicio (Asesores) + 2 5
4 Área de Mejora Continua + 6 6
5 Área de Operaciones + 4 6
6 Administración - 4 6
7 Certificadora Toyota del Perú + 3 6
8 ARAPER + 2 4
9 Vecinos de Barrio - 3 5
10 Proveedores Internos - 3 4
11 Proveedores Externos - 3 3
12 Clientes + 1 4
13 Talleres Competencia - 1 6

Posición Signo + está a Favor / Signo - está en Contra

Poder 6:Muy Alto; 5:Alto; 4:Medio; 3: Bajo; 2: Muy Bajo; 1:Ninguno
Interes 6:Muy Alto; 5:Alto; 4:Medio; 3: Bajo; 2: Muy Bajo; 1:Ninguno

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

Una vez identificados los involucrados, se procede a desarrollar los análisis e impactos
en el entorno.

152
4.4.2 Impactos en el Entorno
Se debe de tomar en cuenta que se considera impacto a cualquier variación o
alteración que ocurre sobre el medio en el que se desenvolverá el proyecto. Por lo tanto,
se considerará impacto a aquellas consecuencias planeadas y no previstas que surjan
mediante la implementación del proyecto. Los impactos a tomar en cuenta para la
presente evaluación serán listados mediante los siguientes criterios:
Medioambiental: Aquellos efectos con implicancias en las zonas de ocupación
humanas y los ecosistemas naturales. Se analizarán los efectos positivos y negativos en
cuanto a la mejora y la estandarización de los procesos del servicio de mantenimiento y
las políticas de cuidado ambiental.
Político –legal: Aquellos impactos por medio del cual las normas legales influyen
en aspectos de competitividad, productividad y el desempeño de la empresa. Por ello, se
analizará las implicancias que tiene el proyecto de mejora bajo las normas legales
actuales.
Económico: Aquellos impactos con implicancias en la economía del Sector
Automotriz, ya sean positivos o negativos.
Social: Aquellos efectos con implicancias en la sociedad, comunidad o población
cercana al sector donde se desarrolla la empresa. Por ello, se analizará los efectos
positivos y negativos previstos del grupo de población
Tecnológico: Este tipo de impacto permite establecer oportunidades de mejora
tecnológica respecto a la industria donde se desempeña el proyecto de mejora. Para ello,
se analizará los efectos positivos o negativos en cuanto a la comparación de la casa matriz
automotriz.
Ciudadanía: Aquellos impactos que repercutan en la calidad de vida de las
personas, que estén implicadas directa e indirectamente en el proyecto. El análisis se
determinará en base a los grupos cercanos al distrito donde se localiza el taller automotriz.

4.4.3 Matriz de Factores - Leopold

Se procede a realizar un análisis de impacto que tienen las propuestas de mejora
en los stakeholder y en su entorno. Para ello, tomando como base la matriz Leopold,
realizamos una matriz de Factores que nos permite cuantificar la información mediante
una matriz bidimensional que confronta la propuesta de mejora y diferentes factores

153
elegidos para cada stakeholder. La matriz presenta en el eje vertical las propuesta
de mejora planteadas que fueron presentadas en el capítulo 3, mientras que en el eje
horizontal se colocaron los factores como: Ambientales, político-legal, económico, social
cultural, tecnológico y ciudadanía.
Por lo tanto, con las interacciones de las filas y columnas se pueden definir el
grado de impacto que tienen en el entorno y nos permite clasificarlos por el grado de
importancia.
La matriz mostrada a continuación corresponde a una elaboración del grupo de
expertos de la empresa, que tienen conocimiento del entorno de la industria. Por ello, se
definió diferentes escalas de valoración. Para la calificación se tuvo en cuenta el
parámetro del 1 al 10 de acuerdo a la Interés (Puede ser Positivo o Negativo) y para la
Magnitud del Impacto (Solo Positivo).
Tabla N° 40 : Criterio de Ponderación de Matriz de Factores

Interés (Positivo o Negativo) Magnitud del Impacto

10 - 9 Muy alto
10 - 7 Alta Interés
8 - 7 Alto
6 - 5 Mediano
6 - 4 Mediana
4 - 3 Bajo Magnitud
2 - 1 Muy Bajo del Impacto
3 - 1 Baja
0 Neutro

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

El interés puede ser un puntaje negativo para aquellos cuyo interés vaya en contra
de las propuestas. En el caso de los competidores su interés es negativo pues mientras
mayores mejoras se apliquen en la empresa el beneficio disminuye para la competencia.
La magnitud del impacto es la puntuación con respecto a los factores, donde se
considera que el impacto es bajo si está entre 1 y 3, medio si esta entre 4 y7 y alto si es
mayor a 7.
Mostramos un ejemplo de la forma correcta de leer la tabla: Interés de la Empresa
por “Procedimientos de Precios y Condiciones” y Magnitud del Impacto de los
“Procedimientos de Precios y Condiciones” en el Factor Medioambiental.
La siguiente figura muestra la ponderación realizada por el grupo de expertos:
Tabla N° 41 : Matriz de Factores

154
 ACCIONES DEL Gestión Prov. -Homologación Estandarización Serv. Express Optimización 5S
PROYECTO

Codificación de Servicios

Implementación Servicio
Calidad de Herramientas

Criterios de Selección y
Estable. de Criterios de
Precios y Condiciones
STAKEHOLDER

Tiempos de Servicio y
Procedimiento RULA
Procedimiento OWA

Procedimiento SOP
Procedimientos de

TOTAL
Tiempos Servicio

Homologación
y Materiales

Reparación

Seiketsu

Shitsuke
Express

Seiton
FACTORES

Seiso
Seiri
9 8 9 8 7 6 6 7 6 8 8 82
Medioambiental
5 4 8 6 4 5 7 7 6 6 7 65
9 9 8 8 9 8 8 8 7 6 6 7 6 8 8 115
a Económico
es 8 8 8 7 8 4 4 9 9 9 6 6 6 6 6 104
pr 9 9 8 8 9 8 8 8 7 6 6 7 6 8 8 115
Em Cultural
4 5 5 3 7 5 4 5 4 6 6 7 6 5 7 79
9 9 8 8 9 8 8 8 7 6 6 7 6 8 8 115
Tecnológico
2 2 2 2 2 2 2 5 2 5 3 3 3 3 3 41
6 8 8 4 4 8 9 9 6 5 7 7 7 7 7 102
r Profesional
do 2 8 6 6 5 6 7 7 6 8 6 6 6 6 6 91
a ja
ab 8 8 4 8 9 9 6 5 7 7 7 7 7 92
Tr Ambiente Laboral
8 3 3 8 8 8 5 6 7 7 7 7 7 84
8 7 9 5 5 5 5 8 10 10 8 8 8 8 8 112
s Calidad de Servicio
e 8 8 7 8 9 8 8 10 8 8 8 8 8 8 8 122
nt
C lie Percepción de la 8 7 9 5 5 5 5 8 10 10 8 8 8 8 8 112
Empresa 7 7 8 7 8 7 8 9 9 9 9 9 8 9 9 123
-7 -8 -9 -6 -8 -9 -9 -9 -9 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -122
or Económico
tid 8 9 8 7 8 9 9 9 8 8 8 7 7 8 9 122
pe -7 -8 -9 -6 -8 -9 -9 -9 -9 -8 -8 -8 -8 -8 -8 -122
m Comptetitividad
Co 9 8 9 9 9 9 8 9 9 9 8 8 8 8 8 128
-5 -4 5 -5 -6 6 6 6 4 4 4 4 4 23
Proveedor Económico
8 5 4 5 9 6 5 7 5 5 5 5 5 74
1 1 1 3 2 1 1 3 5 5 2 2 2 2 2 33
Social
os 2 2 2 4 4 2 2 3 4 5 7 7 7 7 7 65
ecin 3 3 4 3 3 3 3 4 5 3 3 3 2 2 3 47
V Ciudadanía
2 3 2 5 5 3 3 4 4 4 5 7 5 7 7 66
34

50

58

27

37

36

38

61

58

52

47

51

46

54

55

704
TOTAL
60

78

68

63

85

63

63

90

77

89

85

87

82

85

89

1164

Fuente : Autor Tesis Elaboración : Autor Tesis

155
 Donde se sabe que el Interés total del proyecto es 704 y La magnitud del impacto es 1164
ptos. Considerando la escala máxima de valoración (13 filas, 15 columnas y valoración
de 10 = 1950 ptos) se infiere lo siguiente:
Considerando los impactos en el entorno, el proyecto se encuentra en la zona de
aceptación con un 60 % y un 38 % de interés de los Stakeholders.

Conclusiones de la Validación
En el capítulo correspondiente, se realizó a la Validación del Modelo mediante la
implementación de las propuestas de mejora y la medición de las métricas de Control.
Para ello, se realizó la implementación piloto exitosa de la Gestión de la Relación con el
Proveedor, la Estandarización de la estación de servicio Express y la Optimización 5s en
el TC. Para realizar la validación técnica se desarrollaron las métricas y para la evolución
económica se simuló el flujo de Caja correspondiente al proyecto de inversión.
Finalmente se midieron los impactos en los implicados y el entorno del proyecto, dando
como resultado que el proyecto se encuentra en una zona de aceptación y de interés para
los Stakeholders.

Figura N° 3 Resultados de la Matriz de Factores Leopold Elaboración: Autor de la Tesis

156
CONCLUSIONES

El entorno automotriz peruano es participe y responsable de la generación de empleos de

forma directa e indirecta; también tiene gran participación de la generación del PBI. No
obstante, se demostró que aún hay posibilidad de mejora e incremento de competitividad.
La empresa de estudio denominada TC, es un modelo de taller cuyas operaciones internas
pueden ser replicadas en modelos y/o marcas de negocios similares.
La tesis nos permitió validar la correcta aplicación de la metodología de Investigación
basada en servicios. Donde se incrementó la rentabilidad del negocio y quedó demostrado
gracias al control de métricas que permiten incrementar la productividad Post-Venta.
Como se detalló en la ruta de investigación, la estrategia de operación del Sistema de
Servicio estuvo compuesta por la Satisfacción, Capacidad, Calidad de Servicio, Lealtad
y Productividad. Eso permite generar servicio de Valor e incrementan la Satisfacción en
el Mercado Objetivo mediante el desarrollo de las propuestas de mejora. El modelo
propuesto buscó incrementar la Productividad General y rentabilidad del caso de Estudio
mediante la disminución de la intensidad de labor.
Para reforzar nuestros resultados, se menciona las estratégicas que tomaron otros autores.
Gonzáles y García (2015), mencionan que la calidad del servicio ha sido tradicionalmente
considerada la clave para lealtad. Asimismo, Kumar & Abuthakeer (2012), mencionan
que las industrias automotrices adoptan nuevas metodologías y técnicas para aumentar
la productividad, disponibilidad operativa y una mejor eficiencia general de la línea de
producción. Moreno & Jaime Baby (2015), hacen referencia que el valor percibido por
el cliente es una métrica de análisis competitivo en las Industrias Automotrices.
Finalmente se concluye que el negocio tiene perspectivas de crecimiento debido a la alta
creciente demanda de nuevos vehículos automotores en el entorno peruano. El negocio
post venta tiene gran oportunidad de mejora y puede llegar a ser más competitivo si se
mejoran sus procesos internos.

157
RECOMENDACIONES

La tesis nos permitió conocer más acerca el entorno automotriz, enfocado en el servicio
de mantenimiento vehicular. No obstante hay otras líneas de negocio dentro del rubro que
también tienen gran impacto en el MBC, por ello se recomienda extender su estudio en
las líneas de Venta de Vehículos y Seminuevos.

El negocio Post Venta es de gran importancia, se recomienda para futuros análisis volver
a estudiar el producto patrón (Servicios de mantenimiento de mayor importancia para las
ventas de acuerdo a Modelos, KM de mantenimiento y Cantidad de Ingresos al Taller)
ya que es presente trabajo está alineado a los modelos YARIS, COROLLA Y RAV4 y
los resultados son de acuerdo a las caracteristicas técnicas de estos vehículos.

El siguiente paso del estudio pretende automozatizar el taller automotriz, pero para ello
es necesario la aplicación de nuevas tecnologías y trabajos sincronizados.

158
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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automóvil Tendencias hacia un nuevo modelo de organización. Sitio Web:
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 DECRETO SUPREMO Nº 058-2003-MTC

 SISTEMA PERUANO DE INFORMACIÓN JURÍDICA, LEY °N 27181

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161
ANEXOS

Apéndice del Capítulo II - Empresa

Apéndice N° 001 Organigrama de la Empresa
La empresa cuenta con una Estructura General a nivel corporativo para todas las sedes,
incluyendo al concesionario en estudio. Esta Estructura General funciona en base al
core bussines del negocio, contando con una mesa directiva sólida y gerencia para cada
Sede.

Apéndice N° 002 Posiciones y Funciones del Concesionario

Para enriquecer el análisis, detallaremos los principales puestos del Concesionario y en
especial del área Post Venta.
Sub- Gerente de Post Venta: Encargado de la planificación, dirección y control de las
actividades del departamento de servicio del Concesionario. Entre sus principales
actividades se detallan las siguientes:
 Planificación y ejecución de actividades de mejora continua en la atención de los
clientes y desempeño del taller
 Supervisión de las labores administrativas del área de servicio, liderando
trabajadores y delegando funciones
 Organización y evaluación del personal de servicio
 Convocar a reuniones con el personal de servicios, para planificar las siguientes
metas de servicios.
 Elaboración del presupuesto de las actividades del área de servicios
 Programación de cursos de capacitación para el personal de servicio durante el
año.
 Control y asistencia de horas laborales de los asesores de servicio y recepcionistas
 Cualquier otra función que se le asigne la Gerencia de Post-Venta y que sea de su
competencia.
Asistente Administrativo: Encargado de ejecutar labores de asistencia administrativa para
la atención a los clientes. El asistente administrativo tiene dependencia de la Sub-gerencia
de Servicio. Las principales funciones son:
 Atención de los clientes vía telefónica y detalle de información del vehículo en el
taller.
 Efectuar la facturación de mano de obra, repuestos y trabajos de terceros
 Elaboración de órdenes de compra y proformas a terceros.
 Coordinación con los departamentos de Cobranzas y Contabilidad acerca de los
documentos pendientes de pago.

162
  Envío al distribuidor sobre los reportes post servicio, afluencia de citas, encuestas
de calidad y cupones de servicio.
 Cualquier otra función que le asigne el Subgerente de Servicio y que sea de su
competencia.
Asistente MRS (Maintance Reminder System): Encargado de controlar la programación
de citas de los clientes, lleva a cabo el recordatorio de mantenimiento de los vehículos
de los clientes. Esta posición depende de la Sub-gerencia de Servicio. Las principales
funciones son:
 Revisión de la información de la lista de clientes que reciben el recordatorio de
citas.
 Elaboración de las cartas de recordatorio de mantenimiento y coordinar el envío
de correo.
 Control de la llamada de verificación de recepción y registro de resultados.
 Atención de las solicitudes de cita en coordinación con el Jefe y/o supervisor del
taller.
 Seguimiento de los clientes que no se presentaron a la cita y elaboración del
reporte.
 Elaboración de reportes mensuales de citas e indicadores de recordatorio de
mantenimiento.
Asesor de Servicio: Encargado de la atención del cliente y brindar información acerca de
los trabajos a realizar a su vehículo con el costo asociado por el trabajo. Las principales
funciones son:
 Recepción de los vehículos, diagnóstico del servicio y costo asociado a la
atención. Informa la disponibilidad de repuestos, mano de obra y estima el
tiempo de entrega del vehículo.
 Realiza un inventario del vehículo e indicar la ubicación de implementos como
tarjeta de propiedad, bloqueo de alarma y seguros.
 Obtiene la aprobación del cliente en los trabajos adicionales a realizar en el
vehículo.
 Control del progreso de trabajo de acuerdo al tiempo prometido de entrega y
encargado de comunicar al cliente el avance o incidentes con el vehículo.
 Inspección del vehículo para su entrega. Prepara los repuestos reemplazados para
entregarlos al cliente y llena el carné de garantía.
 Hace la entrega del vehículo y explica cliente el costo de mano de obra, repuesto
y el trabajo efectuado en el taller.
 Debe resolver los reclamos de los clientes que no estén de acuerdo con el servicio
prestado.
 Cualquier otra función que le asigne el Subgerente de Servicio y que sea de su
competencia.
Jefe de Taller: Encargado de planear, coordinar y asignar los trabajos de servicio
mecánico y técnico al personal del taller. Las principales funciones son:
 Efectuar la supervisión general en el avance de los trabajos y personal técnico.
 Supervisión y control de necesidades de materiales de almacén y equipos.
 Determinar y designar el trabajo de reparaciones a terceros.

163
  Debe planificar la carga de trabajo, distribuyendo la hora hombre disponible del
personal.
 Verificación de las horas de trabajo por el personal a su cargo, para el cálculo de
planilla.
 Evaluación de las acciones pertinentes ante un reclamo de garantía por servicio
(Trabajo general de reparación o servicio de mantenimiento).
 Identificación de las necesidades de capacitación del personal a su cargo.
 Evaluación de desempeño del personal a su cargo.
Asesor Técnico: Encargado de la evaluación técnica de los vehículos en recepción antes
del ingreso al taller. Adicionalmente puede cumplir las funciones de un Inspector
Técnico. Las principales funciones son:
 Asistencia a los Asesores de Servicio en la recepción de los vehículos con
requerimientos de diagnóstico avanzado.
 Brindar instrucción a los técnicos respecto a la evaluación del vehículo asistido.
 Registro de las evaluaciones y correcciones efectuadas en la hoja de evaluación.
 Cualquier otra función que le asigne el Jefe de Taller y que sea de su competencia.
Inspector: Encargado de la evaluación e inspección del vehículo después del servicio de
mantenimiento o trabajo general de reparación.
Técnico master o líder: Encargado de supervisar y orientar las habilidades técnicas del
personal del taller. Las principales funciones son:
 Control diario de los trabajos efectuados por los técnicos del taller.
 Control y supervisión de los trabajos delegados a terceros.
 Informar el estado del trabajo a los asesores de servicio.
 Asistencia con el diagnóstico técnico en las fallas de vehículos.
 Autorizar y controlar las horas extras de los técnicos del taller.
Técnico: Encargado de realizar el trabajo de mantenimiento o reparación del vehículo.
Los técnicos en el taller son poli funcionales ya que realizan diversas funciones con
respecto al trabajo en el taller. Sus principales funciones son:
 Inspeccionan los vehículos y realizan diagnóstico para la acción correctiva.
 Reparación y/o mantenimiento del vehículo, de acuerdo a las solicitudes de
servicio.
 Realizan trabajos en estaciones generales como en aquellas de servicio VIP.
 Llenan la información de servicio técnico, recomendaciones, tiempo de trabajo e
incidencias.

Apéndice N° 003 Ventas y Facturación de la Empresa (Enero a Agosto 2016)

El siguiente Cuadro muestra la delimitación e importancia de realizar los análisis del
problema en la sede Surco del TC, para ello, se muestran las ventas generales durante el
año 2016 y se comparan con las del 2017:
¿Por qué se elige Servicio Post Venta como Unidad de Estudio?
Data expresada en Soles

164
En primer lugar, delimitamos el Estudio al área de Servicio Post Venta, debido a que
es el área operativa de la compañía donde se brindan servicios de Mantenimiento a los
vehículos y Trabajos Generales (Reparaciones). Además es un área donde se pueden
aplicar mejoras en los procedimientos y procesos e impacta directamente en la
rentabilidad del negocio. A diferencia de la Facturación por Mostrador, es un área que
deja mayor rentabilidad de acuerdo al siguiente análisis:
Data expresada en Soles (PEN)

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠 − 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑢𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑝𝑜𝑟 𝑀𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎𝑑𝑜𝑟 2014 = 28,000,000 − 19,500,100
La Facturación Real por Mostrador aproximada es de 8,500,000.00 S/, cifra menor a la
Facturación del Servicio Post Venta (Anual).

El siguiente gráfico nos muestra la participación de las líneas de negocio del servicio Post
Venta.

165
¿Por qué se elige el Taller de Surco como Unidad de Estudio?
Como se puede observar, durante el año 2016 la sede Surco era la que brindaba mayor
margen de ganancias a la empresa por el Servicio Post Venta (Facturación Taller), debido
a que se poseía la capacidad de atención necesaria para el servicio a los vehículos y
capital humano adecuado (Técnico, Asesores de Servicio y demás del área Post Venta).
Sin embargo, este escenario fue cambiando hasta el 2017, donde se puede observar en el
gráfico adjunto que el Taller Surco es aquel que brinda una de las menores Ganancias a
la Compañía.
Data expresada en Soles (PEN)

Facturación de Ventas 2017 - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de

Estudio

Es por ello que el presente estudio queda delimitado a las Instalaciones de Surco, donde
se analizarán los principales problemas del Taller y los puntos de mejora cuantificables
que serán implementados en los capítulos posteriores.

166
Comparativa de Crecimiento 2016 VS 2017 - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración:
Autor de la Tesis

167
 Apéndice N° 004 Flujogramas del Proceso de Servicios de Mantenimiento
Se detallan los flujogramas que conforman el Macro Proceso del Servicio Post Venta:

Flujo del Proceso de Citas: Se muestra la interacción de la teleoperadora, la asistente TSM y el cliente.
Flujo de MRS / CITA
CLIENTE

RECIBE SÍ CONCERTA LA
LLAMADA ¿CITA? CITA

NO
ASISTENTE TSM TELEOPERADORA

IMPRIMIR LA LISTA VERIFICAR LOS ENVIO DE CARTAS GENERA Y COLO

DE CLIENTES DATOS Y VIA CORREO EFECTÚA CHIP EN EL TAB
REGISTRA IMPRIME
OBJETIVO (TARGET ACTUALIZAR ELECTRONICO LLAMADA MOTIVO TALON DE CITA DE PROGRAMAC
LIST 1) (TARGET LIST 2) TELEFÓNICA CITAS

F1 F2

CONTROLA
PORCENTAJE DE CONTROLA
ACIERTO EN EL EFECTIVIDAD DE
PRONOSTICO DE LLAMADAS (CITAS
MANTENIMIENTO CONCERTADAS)
(F1)

R1
R2
GERENTE
SUB

REVISA REPORTE
(R1) REVISA REPORTE
(R2)

Flujo de MRS / CITA – Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de Estudio

168
Flujo de Recepción: Abarca todas las operaciones que se realizan en el proceso de recepción del vehículo.
Flujo de Recepción
CLIENTE

LLEGA AL ÁREA ESPERA SU

DE RECEPCIÓN T URNO SEGÚN ¿SOLICIT A NO
HORA DE T RABAJO FIRMA OT
LLEGADA ADICIONAL?
ANFITRIONA

GENERA VALE DESPIDE AL

NO SI DE T AXI CLIENT E
¿CIT A?

SI

GENERA OT Y ELIGE ACT IVA CAMPO INGRESA IMPRIME OT Y SOLICIT A ENT REGA COPIA
ACT UALIZA PAQUET E DE T RABAJO DET ALLE DE REALIZA CONFORMIDAD DE OT AL
DAT OS ¿MANT SERVICIO ADICIONAL ADICIONALES INVENT ARIO DEL CLIENT E
PERIDICO? CLIENT E
CLIENT E DEL VEHICULO
ASESOR DE SERVICIO

SELECCIONA
SI IT EMS DEL
¿T RAB MENU DE
GENERAL?
T RABAJOS
GENERALES

NO

RECLAMO
TECNICO LIDER

PRUEBA
VEHICULO CON
CLIENT E SI ES
NECESARIO

Flujo de Recepción - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de Estudio

169
Flujo de Servicio: Abarcan todas las operaciones que tiene el proceso de Servicio, se muestra la interacción entre los técnicos, el jefe de taller y
el almacén de repuestos.
Flujo de Servicio

ASIGNA
JEFE DE
TALLER

ASIGNA OT A
TRABAJO
TECNICO Y ADICIONAL A
CARGA
TECNICO
PAQUETE

COGE INGRESA OT AL REALIZA PARALIZA OT EN REANUDA OT ELIGE OPCION PARA DIAGNOSTICA CONFIRMA EN EL
REPUESTOS SISTEMA PARA MANTENIMIENTO O SI EL SISTEMA EN EL SISTEMA ACTIVAR TIEMPOS TRABAJO ¿REALIZA SISTEMA TRABAJO
TRABAJO TRABAJO SI
REGISTRO DE ¿TIENE TRABAJO DE TRABAJOS ADICIONAL A ADICIONAL REALIZADO
GENERAL ADICIONAL? ADICIONAL?
TIEMPO ADICIONALES REALIZAR Y FINALIZA OT
TECNICO

NO NO CONFIRMA EN EL
FINALIZA OT EN SISTEMA TRABAJO
EL SISTEMA ADICIONAL NO
REALIZADO Y FINALIZA
OT
ALMACEN DE
REPUESTOS

RECOLECTA
REPUESTOS
PARA TRABAJO
INSPECTOR
LAVADO

Flujo de Servicio - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de Estudio

170
Flujo de Entrega: En este Proceso, se dispone a realizar la entrega del vehículo al cliente; por ello, se muestran todas las operaciones que contiene.
También, se visualiza las interacciones del cliente con el asesor de servicio, la anfitriona, secretaria y caja.

Flujo de Entrega

ABONA MONTO ENTREGA

RECIBE UNA LLEGA A
DEL SERVICIO ORDEN DE
CLIENTE

COMPLETA RECOGER SU SALIDA AL

INFORMACIÓN VEHÍCULO ASESOR

CONFIRMA LLAMA AL CLIENTE

ASESOR DE

SALUDA E CONFIRMA SI SE PREGUNTA SI

ENTREGA ORDEN DE ESCOLTA AL ENTREGA PIDE FIRMA D
SERVICIO

SERVICIO E INFORMA LA INFORMA EL REALIZO O NO EL DESEA BOLETA

FINALIZADO FINALIZACIÓN DEL SALIDA EN LA CUAL DE CLIENTE A LA VEHICULO CLIENTE EN L
DETALLE DEL TRABAJO ADICIONAL SI O FACTURA DETALLA TODOS LOS CAJA
SERVICIO ORDEN DE SAL
SERVICIO FUERA EL CASO
TRABAJOS REALIZADOS Y COMO SIMBOLO
NO REALIZADOS CONFORMIDA
ANFITRIONA

SALUDA Y ENTREGA O/T

RECEPCIONA AL ASESOR DE
AL CLIENTE SERVICIO
SECRETARIA

REALIZA IMPRIME
FACTURACION ORDEN DE
SALIDA

CANCELA SELLA ORDEN

CAJA

FACTURA / DE SALIDA
BOLETA

Flujo de Entrega - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de Estudio

171
Flujo del Post – Servicio: En este proceso se puede visualizar las interacciones que hay entre el cliente, el personal post-servicio, la asistente TSM,
el sub gerente y el asesor de servicio. El alcance de este proceso es desde la entrega del vehículo al cliente hasta el nuevo ingreso por un nuevo
servicio de mantenimiento.
Flujo de Post-Servicio
COMUNICA
CLIENTE

RECIBE OPINION DEL

LLAMADA SERVICIO
RECIBIDO
PERSONAL

SERVICIO

EFECTUA COLOCA ENVIA VIA CORREO

LLAMADA INFORMACION EN ELECTRONICO AL
POST

TELEFONICA LISTADO DE SUBGERENTE DE

OBSERVACIONES SERVICIO QUEJAS
DIARIA DE CLIENTES
ASISTENTE

SE TOMAN SE REALIZA SE ESTANDARIZA

SE ANALIZA CONJUNTAMENTE CON CONTRAMEDIDAS SEGUIMIENTO PROCEDIMIENTO
TSM

SUBGERENTE, JEFE DE TALLER,

TECNICO LIDER Y ASESOR DE SER
NECESARIO

ENVIA QUEJAS A
GERENTE

LOS ASESORES DE ENVIA INFORME A

SUB

SERVICIO POST SERVICIO

ASESOR DE SERVICIO

RECIBE RECLAMOS ¿Puede ser PREPARA REPORTE

Y OBSERVACIONES, resuelta por SI Y ENVIA A
LLAMA AL CLIENTE asesor? SUBGERENTE

NO
INFORMA AL
SUBGERENTE Y
ASISTENTE TSM

Flujo Post Servicio - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Empresa de Estudio

172
Apéndice del Capítulo II – Diagnóstico
Apéndice N° 005 Lluvia de Ideas & Ishikawa
Lluvia de Ideas
N° PERTENECE IDEAS
1 JT Mala Gestión de Citas
2 T Saturación de Trabajos y Servicios de Mantenimiento
3 AS Poco Personal Técnico
4 T Malas condiciones de Trabajo
5 T Quejas no escuchadas por parte de los Técnicos hacia Administración
6 MRS Los servicios de Mantenimiento debería ser mejores programados
7 T Se debería de dar mas frecuencia de capacitación al Técnico
8 A No se tienen a disposición todas las Herramientas de Trabajo
9 A El Almacén de Herramientas tiene herramientas técnicas antiguas
10 AS Los asesores de Servicio están ocupados atendiendo a los clientes
11 JT Los tiempos improductivos son debido a la parada de las máquinas
12 AS Se pierde tiempo esperando la entrega de repuestos para los vehículos
13 JT El techo del Taller se encuentra en malas condiciones
14 JT Se debería de observar los proveedores de Accesorios
15 T El sistema de marcación al SISGP no funciona adecuadamente
16 MRS No hay estándares de procedimiento definidos
17 JT El control del progreso de trabajo es ineficiente
18 T Se deben de realizar mejoras en el SISGP para recolección de data
19 MRS Los clientes llegan tarde a la cita programada
20 I Las estaciones de trabajo no están definidas
21 T Técnico de Taller debería de recibir mayor cantidad de Capacitación
22 JT Los paquetes de trabajo en el sistema de son cargados adecuadamente
23 I Dificultad en encontrar los vehículos en el estacionamiento
24 T Personalizar SISGP para apoyo a los técnicos
25 JT Se debería dar reparación a los elevadores de servicio
26 JT Dificultad en encontrar los vehículos en el estacionamiento
27 T Los técnicos no se sienten motivados por parte de la empresa
28 JT Se debería dar mas herramientas de control en el taller
29 JT Las estaciones de trabajo no están definidas
30 T Dificultad en encontrar los vehículos en el estacionamiento
31 T La compensación monetaria para los Técnicos de SU es muy baja
32 JT Se necesitan más técnicos
33 MRS Debería de definirse la estación de Recepción
34 T Existe malas políticas de Compensación al trabajador
35 AS Realizar procedimiento de trabajo técnico para los mecánicos
36 T Mala distribución de las estaciones de Trabajo
37 T Los repuestos de no están a tiempo para el Servicio
38 T Los técnicos son multifacéticos
39 T No se designa una estación de servicio estable para el técnico
40 JT Los accesorios y Repuestos demoran en cargar en el Sistema
41 A Almacén requiere de OT para cargar accesorios y repuestos

173
 42 JT Falta de motivación al personal técnico
43 T No hay procedimientos estándares para el concesionario
44 A No se ha identificado la línea de negocio más fuerte de la empresa
45 JT Mala distribución de las estaciones de Trabajo
46 A Baja productividad del Taller
47 JT Alta rotación de Personal
48 A Inadecuada distribución de elevadores de servicio
49 JT Mala definición de estaciones de servicio
50 A Proveedores no evaluados
51 T Deberían trabajar dos técnicos por estación de servicio

A Analista de Operaciones
JT Jefe de Taller
T Técnico
MRS Asistente MRS
AS Asesor de Servicio
Ishikawa Específico Por cada Pilar de Estudio
Se elaboró cada Ishikawa para cada pilar de estudio, ver las siguientes Figuras:

174
175
Ishikawa General

176
177
 Apéndice N° 006: Elaboración del Árbol - Árbol de Problemas

REDUCCIÓN DE LA RENTABILIDAD
DEL NEGOCIO

DISMINUCIÓN DE LA PERDIDA DE DISMINUCIÓN DE INGRESOS INCREMENTO DE COSTOS

ATENCIÓN DE VEHÍCULOS COMPETITIVIDAD FRENTE A DE VEHÍCULOS AL TALLER OPERATIVOS
POR DÍA OTROS TALLERES

INCREMENTO DE TIEMPOS REDUCCIÓN DE LA PERDIDA E INSATISFACCIÓN INCREMENTO DE HORAS

NECESIDAD DE MAYOR
OCIOSOS DE SERVICIO EN EFICIENCIA, EFICACIA Y DE CLIENTES MÁQUINAS
PERSONAL TÉCNICO
TALLER EFECTIVIDAD DEL TALLER IMPRODUCTIVAS

SERVICIOS POST VENTA DE

INEFICIENTE UTILIZACIÓN
BAJA CALIDAD
DE RECURSOS DEL TALLER

BAJA PRODUCTIVIDAD DEL SERVICIO POST

VENTA DEL TALLER AUTOMOTRIZ GRUPO
PANA SURCO

INADECUADO
INADECUADA
INADECUADA GESTIÓN PLANEAMIENTO Y INADECUADA GESTIÓN INADECUADO SISTEMA
CONDICIÓN LABORAL
DE CALIDAD CONTROL SERVICIO ESTRATÉGICA DE INFORMACIÓN
DEL PERSONAL TÉCNICO
POST VENTA

RETRAZOS EN LAS INADECUADO DEFICIENTE BAJO DESEMPEÑO INADECUADA INEXISTENCIA DE

DEFICIENTE CONTROL DEFICIENTE ESTANDAR BAJA EFICIENCIA EN EL LABORAL
ENTREGAS DE LOS PLANEAMIENTO EFICIENCIA, EFICACIA Y TRAZABILIDAD DE ESTÁNDARES DE
Y ASEGURAMIENTO DE DE CALIDAD Y TALLER DE SERVICIO
VEHÍCULOS ESTRATÉGICO EFECTIVIDAD DATOS PROCEDIMIENTOS
CALIDAD SERVICIO

ALTA ROTACIÓN DE PERSONAL TÉCNICO PROGRAMA DE

INADECUADO MAPA
INADECUADA GESTIÓN PERSONAL TÉCNICO INEFICIENTE CONTROL DE DATA
NO HAY POLITICA DE INEFICIENTE CONTROL ESTANCAMIENTOS INEXISTENCIA DE RIVALIDAD INTERNA DE PROCESOS
RETRAZO DE LOS FALTA DE ESTÁNDARES DE INDICADORES INEFICIENTE
MANTENIMIENTOS Y PROGRAMACIÓN DE SERVICIOS DE DURANTE EL SERVICIO ALIANZAS POR DEMANDA ENTRE
INADECUADO INADECUADA PREVENTIVOS Y PROCEDIMIENTOS ESTRATÉGICAS CON CONCESIONARIOS DE
TRABAJO MANTENIMENTO Y POST VENTA
CONTROL ESTADÍSTICO APLICACIÓN DE LOS PROVEEDORES GP
TRABAJOS GENERALES DESINTERÉS DE GP
DE PROCESOS ESTÁNDARES TOYOTA
INEFICIENTE PERSONAL POR INVERTIR EN
EN EL TALLER
PROGRAMACIÓN DE DESMOTIVADO SISTEMAS
PARADAS DE EQUIPOS
CITAS DE SERVICIO
Y HERRAMIENTAS INADECIADA INADECUADA FALTA
INEFICIENTE DESCONOCIMIENTO DESCONOCIMIENTO INADECUADA
DESCONOCIMIENTO PRIORIZACIÓN DE FALTA DE ESTUDIO DE DISTRIBUCIÓN DE LAS PROCEDIMIENTOS DE FALTA DE CAPACITACIÓN INADECUADA
DESCONOCIMIENTO PROGRAMACIÓN DE DE LA CAPACIDAD DE DE TIEMPOS LOCALIZACIÓN DE
DE PROGRAMAS DE SERVICIOS DE MÉTODOS Y TIEMPOS ESTACIONES DE EVALUACIÓN DE DE PERSONAL COMPENSACIÓN LABORAL
DE HERRAMIENTAS DE CITAS DE SERVICIO ATENCIÓN DEL TALLER ESTÁNDARES CONCESIONARIOS EN DESCONOCIMIENTO
CALIDAD MEJORA FALTA DE MANTENIMIENTO SERVICIO PROVEEDORES LIMA - CALLAO FALTA DE ESTÁNDARES DEL IMPACTO DE
PROVEEDORES Y/O DE CAPACIDAD DE INCORRECTO MANUAL DE SISTEMAS EN EL
INADECUADO CONTROL DE
PERSONAL DE ATENCIÓN EN TALLER OPERACIÓN Y FUNCIONES NEGOCIO
SSO EN EL TALLER
MANTENIMIENTO PARA LOS TÉCNICOS
INEXISTENTES DE
PERSONAL NO SE FALTA DE ESTUDIOS DE
ENCUENTRA COMPROMISO DE INADECUADO MANEJO DESCONOCIMIENTO AUSENCIA DE ESTUDIO CAPACIDAD DEL
INEXISTENCIA DE INADECUADA
CAPACITADO MEJORA CONTINUA DE LA CAPACIDAD DE EN LA CLASIFICACIÓN DE CAPACIDAD DE TALLER
EVALUACIÓN DE DISTRIBUCIÓN DE LAS
SERVICIOS DE LOS DE SERVICIOS DE ATENCIÓN POST
PROVEEDORES ESTACIONES EN TALLER
PROVEEDORES MANTENIMIENTO VENTA

178
 Árbol de Objetivo
AUMENTO EN LA RENTABILIDAD DEL
NEGOCIO

AUMENTO DE LA INCREMENTO DE INGRESOS

MAYOR COMPETITIVIDAD DISMINUCIÓN DE COSTOS
ATENCIÓN DE VEHÍCULOS DE VEHÍCULOS AL TALLER
FRENTE A OTROS TALLERES OPERATIVOS
POR DÍA

REDUCCIÓN DE TIEMPOS INCREMENTO DE LA INCREMENTO DE

SATISFACCIÓN DE LOS DISMINUCIÓN DE HORAS PERSONAL TÉCNICO
OCIOSOS DE SERVICIO EN EFICIENCIA, EFICACIA Y
CLIENTES IMPRODUCTIVAS EFICIENTE
TALLER EFECTIVIDAD DEL TALLER

SERVICIO POST VENTA DE

EFICIENTE UTILIZACIÓN DE
ALTA CALIDAD
RECURSOS DEL TALLER

INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD DEL

SERVICIO POST VENTA DEL TALLER AUTOMOTRIZ
GRUPO PANA SURCO

ADECUADO
ADECUADA CONDICIÓN
ADECUADA GESTIÓN DE PLANEAMIENTO Y ADECUADA GESTIÓN ADECUADO SISTEMA DE
LABORAL DEL PERSONAL
CALIDAD CONTROL SERVICIO ESTRATÉGICA INFORMACIÓN
TÉCNICO
POST VENTA

REDUCIR RETRAZOS EN LAS INCREMENTAR LA ADECUADO INCREMENTAR LA INCREMENTAR EL IMPLEMENTAR

EFICIENTE CONTROL Y EFICIENTE ESTANDAR DESEMPEÑO LABORAL TRAZABILIDAD DE
ENTREGAS DE LOS EFICIENCIA EN EL PLANEAMIENTO EFICIENCIA, EFICACIA Y ESTÁNDARES DE
ASEGURAMIENTO DE DE CALIDAD Y DATOS
VEHÍCULOS TALLER DE SERVICIO ESTRATÉGICO EFECTIVIDAD PROCEDIMIENTOS
CALIDAD SERVICIO

REDUCIR LA ROTACIÓN DE INCREMENTAR EFICIENCIA PROGRAMA DE REALIZAR UN

REDUCIR LOS ADECUADA GESTIÓN PERSONAL TÉCNICO DEL PERSONAL TÉCNICO CONTROL DE DATA ADECUADO MAPA DE
APLICAR POLITICA DE EFICIENTE CONTROL Y DISMINUIR EL TIEMPO ESTABLECER ESTABLECER MANEJAR LA DE INDICADORES EFICIENTE PROCESOS
MANTENIMIENTOS ESTANCAMIENTOS ALIANZAS DEMANDA ENTRE
PROGRAMACIÓN DE DE SERVICIOS DE ESTÁNDARES Y
ADECUADO CONTROL ADECUADA PREVENTIVOS DURANTE EL SERVICIO POST ESTRATÉGICAS CON CONCESIONARIOS DE
TRABAJO MANTENIMENTO Y PROCEDIMIENTOS
ESTADÍSTICO DE APLICACIÓN DE LOS VENTA PROVEEDORES GP
TRABAJOS GENERALES
PROCESOS ESTÁNDARES TOYOTA
EN EL TALLER EFICIENTE PERSONAL MOTIVADO CREAR INTERÉS EN LA
DISMINUIR PARADAS PROGRAMACIÓN DE EMPRESA POR
DE EQUIPOS Y CITAS DE SERVICIO INVERTIR EN SISTEMAS
HERRAMIENTAS ESTABLECER REALIZAR ESTUDIO DE REALIZAR
EFICIENTE CONOCER LA REALIZAR DAP PARA ESTABLECER
PRIORIZACIÓN EN LOS MÉTODOS Y ESTABLECER UNA PROCEDIMIENTO DE CAPACITACIÓN DE ADECUADA
ENSEÑANZA DE CONOCIMIENTO DE PROGRAMACIÓN DE CAPACIDAD DE SERVICIOS DE ADECUADA
SERVICIOS DE TIEMPOS / DISTRIBUCIÓN EVALUACIÓN DE PERSONAL COMPENSACIÓN LABORAL
HERRAMIENTAS DE PROGRAMAS DE CITAS DE SERVICIO ATENCIÓN DEL TALLER MANTENIMIENTO LOCALIZACIÓN DE
MANTENIMIENTO IMPLEMENTACIÓN DE ADECUADA PARA LAS PROVEEDORES
CALIDAD MEJORA CREAR CARTERA DE CONCESIONARIOS EN
UN SERVICIO DE ESTACIONES DE
PROVEEDORES Y/O LIMA - CALLAO ESTABLECER MANUAL DE
MANTENIMIENTO SERVICIO CONTROL DE SSO EN EL ENTENDIMIENTO DEL
PERSONAL DE OPERACIÓN Y FUNCIONES
EXPRESS TALLER IMPACTO DE
MANTENIMIENTO REALIZAR ESTUDIO DE PARA LOS TÉCNICOS
CAPACIDAD DE SISTEMAS EN EL
CREAR COMPROMISO ATENCIÓN POST INEXISTENTES DE NEGOCIO
CAPACITACIÓN AL
DE MEJORA REALIZAR CLASIFICAR LOS VENTA / REALIZAR ADECUADO CONTROL ESTABLECER
PERSONAL REALIZAR ESTUDIOS DE ESTABLECER ADECUADA
CONTINUA HOMOLOGACIÓN DE SERVICIOS DE OPTIMIZACIÓN 5'S DE TRABAJO POST ESTÁNDARES DE
EVALUACIÓN DE CAPACIDAD DEL DISTRIBUCIÓN DE LAS
PROVEEDORES MANTENIEMIENTO VENTA CAPACIDAD DE
PROVEEDORES TALLER ESTACIONES EN TALLER
ATENCIÓN EN TALLER

179
Apéndice N° 007: Elección del Producto Patrón
Análisis N°-01: Para conocer la demanda de los vehículos con mayor frecuencia de
mantenimiento se analiza la data brindada por el área de Operaciones.
La figura muestra que las marcas con mayor frecuencia de mantenimiento son las Yaris
(24%), Rav 4 (19%) y Corolla (19%).

Frecuencia de Servicio de Mantenimiento Enero Julio (2016) – Fuente: Empresa de Estudio

- Elaboración: Autor de la Tesis

Análisis N°-02: Para conocer los Mantenimientos más Frecuentes y la participación que
tienen en las Ventas de la empresa, se analiza la data brindada por Operaciones.

180
Participación en Ventas de Servicio de Mantenimiento Enero Julio (2016) - Fuente:
Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

ABC Ventas Producto Patrón - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la

Tesis

Se utilizó el Criterio 75, 15, 5 para la clasificación de los Servicios de Mantenimiento.

De acuerdo a la clasificación ABC, el 75% de los servicios que tienen mayor porcentaje
de ventas para la empresa son los que se encuentran en el apartado A.
Análisis N°PP-03: Adicionalmente se utiliza una clasificación PQ (Servicio vs Cantidad)
para saber la frecuencia de servicios que se tienen durante Enero a Julio 2016.

181
Cantidad de Servicios de Mantenimiento Enero Julio (2016) - Fuente: Empresa de
Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

Cantidad Servicios Ene Jul (2016) - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor
Nivel de Servicio al Cliente
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
de la Tesis
# Encuestados 1 2 3 4 5
1 1
2 1
3 1
4 1
Apéndice N° 008: Encuestas de1 Mejora Continua
5
6 1
(Soporte al pilar de Inadecuada Gestión de Calidad)
7 1
8 1
9
10
1
Encuesta de Mejora Continua
1
1
Se realizaron 35 encuestas a empleados
11
12 1
de la empresa
1
Grupo Pana- Surco con el objetivo
13 1 1
de conocer cuál es el nivel de Servicio
14
al Cliente.
1
La encuesta cualitativa se realizó con
15 1
supervisión del Jefe de Taller (Encargado de Tienda)
16 1
17 1
Nivel de Servicio al Cliente
18 1
Deficiente Malo Regular Bueno Excelente
19 1 1
# Encuestados 1 2 3 4 5
20 1
1 1
21 1
2 1
22 1
3 1
23 1
4 1
24 1
5 1
25 1
6 1
26 1
7 1
27 1
8 1
28 1
9 1 1
29 1
10 1
30 1
11 1
31 1
12 1
32 1
13 1 1
33 1
14 1
34 1
15 1
35 1
16 1
Total 4 18 11 3 2
17 1
18 1
19 1 1 182
20 1
21 1
22 1
23 1
24 1
 1 2 3 4 5
# EncuestadosEstándar (+/-) 30 Estándar
min (+/-) 20 Estándar
min (+/-) 10 Estándar
min (+/-) 5 Estándar
min
1 1
2 1
3 1
4 1
5 1
6 1
7 Encuesta Nivel de Servicio al Cliente
1
8 1
9 1
Se realizaron 35 encuestas para conocer cuál es el tiempo de atención al cliente (desde el
10 1
11 1
punto de vista de los empleados de Grupo Pana). La encuesta cualitativa se realizó con
12
13
1
1
14 1
supervisión del Jefe de Taller (Encargado de Tienda)
15 1
16 1
17 1 1
18 1
Tiempo de Atención al Cliente
19 1
Deficiente
Deficiente Malo Malo Regular
Regular Bueno Bueno Excelente
Excelente
20 1
1 1 2 2 3 3 4 4 5 5
21 1
# EncuestadosEstándar (+/-) 30
Estándar
min (+/-) 20 Estándar
min (+/-) 10 Estándar
min (+/-) 5 Estándar
min
22 Estándar (+/-) 30 min Estándar (+/-) 20 min
1 Estándar (+/-) 10 min Estándar (+/-) 5 min Estándar
1 1
23 1
2 1
24 1
3 1
25 1
4 1 Conocimiento del Negocio
26 1
5 1
27 Deficiente Malo 1 Regular Bueno Excelente
6 1
28 1
# Encuestados 7
29
11
1
2 3 4 5
8
1 1
30 1 1
9 1
2
31 1 1
10 1
32
3 1 1
11 1
33 1
4
12
34
1
1
1
13
5 1 1
35 1
14 1
Total 6 16 12 5 1 2 1
15 1
7
16 1 1 1
8
17 1 11
18
9 Encuesta Tiempo de Atención al Cliente
1 1
19 1
10 1
20 1
11
21 1 1
12
22 1 1
Se realizaron 35 Encuestas con el objetivo de documentar el grado de conocimiento del
23
13 1 1
24 1
14 1
Negocio por parte de los empleados. Se realizó una ponderación simple y la encuesta tubo
25
15
1
1
26 1
1 día de duración. La encuesta cualitativa se realizó con supervisión del Jefe de Taller
16
27
28 1
1 1
17 1
29 1
(Encargado de Tienda) 18
30
1 1
19
31 1 1
20
32 1 1
33
21 1 1
34 Conocimiento del 1 Negocio
22
35
1
23 Deficiente16 Malo Regular 1 1 Bueno Excelente
Total 12 5 2 1
# Encuestados
24 1 2 3
1 4 5
1
25 1 1
2
26 1 1
3
27 1 1
4
28 1 1
5
29 1 1
6
30 1 1
7
31 1 1 1
8
32 1 1
9
33 1 1
10
34 1 1
11
35 1
1
Total 12 0 6 1
18 11 1
13 1
14 1
15 Encuesta Conocimiento del Negocio 1
16 1
17 1
18 1
19 1
20 1
183
21 1
22 1
23 1
24 1
Apéndice N° 009: Estudio de Métodos y Tiempos
En este anexo se sustenta que se realizó el estudio de toma de Tiempos.
Elaboración de Formato para la Toma de Tiempos
Se elabora un formato simple para realizar la toma de tiempos, en el cual se detalla la
Fecha de medición, la Placa del vehículo que será atendido, el Número de Orden de
Trabajo, el modelo del vehículo, los operarios técnicos por los cuales está siendo atendido
el vehículo, el tipo de servicio que se está realizando al vehículo y el elevador de Servicio
en el que se realizará el mantenimiento. Después se toman los tiempos y se analizará la
información.

Se tomó la medición de los Tiempos solo para los elevadores de Servicios, teniendo en
consideración de que solo 5 de ellos están siendo trabajados por personal de Grupo Pana,
y los otros 2 son tercerizados para realizar otros tipos de Trabajos: Aire acondicionado y
alineamiento de llantas
Evidencias de Trabajo en Campo:

Herramientas: Parte para tomar tiempos, cronómetro e Ipad.

1.1 Objetivos del Estudio de Métodos y tiempos

184
El objetivo es encontrar la mejor forma de disminuir los desperdicios, excesos de tiempos
y tiempos muertos durante el proceso de servicio de mantenimiento.
Actualmente existen excesos de Tiempos muertos que son catalogados como Muda,
Mura y Muri:
Mura: Consiste en una irregularidad en la carga de trabajo. A veces a los técnicos se les
asignan labores más cargadas y sobresaturadas que a otros. Por ello, no pueden cumplir
el trabajo de manera productiva.
Muri: Consiste en trabajar a un ritmo por encima de la capacidad nominal del servicio de
Mantenimiento, provoca ineficiencias por cansancio del personal, mal trabajo en las
reparaciones y generalmente aumentan los defectos de calidad.
Muda: Es utilizar recursos superiores a los mínimos requeridos, es decir los desperdicios
en (Tiempo, Materiales, Mano de obra, etc..)

Recojo de Información- Toma de Tiempos en Taller Surco – Delimitación: Elevadores

de Servicio de Mantenimiento
Se recoge la información y se digitaliza para poder realizar los futuros análisis.

Se puede observar a detalle el tiempo que se demora cada vehículo en realizar el servicio
de mantenimiento.

3. Análisis de la información y Presentación de los Indicadores Propuestos

De la data recogida, se presentan los siguientes resultados:
1. Se muestra la Cantidad de Vehículos atendidos por día (Cada estación de servicio
con Elevador)

185
2. Se muestra la distribución de las horas al día, donde se calculó el total de horas al
día para cada categoría: Horas trabajadas reales, Horas vendidas, Horas
disponibles (43hr= 3 estaciones que trabajaron 9h al día y dos que trabajaron 8h
al día)

186
3. Se muestran Los índices de productividad para la semana de estudio, donde se
calculó la eficiencia de mano de obra (Técnicos), la utilización de mano de obra
(Técnicos) y la productividad de Mano de obra (Técnicos)

187
Resultados de las Mediciones (De cada Día de Estudio):
De forma Adicional muestro el resumen de los resultados y variables en el estudio de
métodos y tiempos.

Resumen de la toma de Tiempos:

188
Apéndice N° 010: Estudio de Capacidad

189
Infraestructura del Taller de Surco
El concesionario en estudio cuenta con un área de 5,200 m2 (primera planta y sótano) que
son útiles para el giro del negocio. Esta área está distribuida de la siguiente manera:
Primera Planta:
 Estacionamiento de Vehículos para Clientes y/o Empresas de Taxi: Espacio
ubicado en la parte posterior del local, colindante con la calle Cuenca.
 Estacionamiento de Recepción de vehículos: Espacio destinado exclusivamente
para la atención al cliente. Uso exclusivo del área de Servicios.
 Área de servicios: Área administrativa donde se ubican las oficinas de los
Asesores de Servicios, personas encargadas de la atención directa al cliente y de
elaborar el diagnóstico de los vehículos para su reparación y/o mantenimiento.
 Área de Ventas de Vehículos o Showroom: Área administrativa donde se ubican
los asesores de Ventas, también es lugar de exhibición de los vehículos nuevos
para la venta a los clientes. Se cuenta con espacio para 5 vehículos de exhibición.
 Área de Caja y/o Facturación: Espacio destinado a la facturación por ventas a los
clientes o emisora de cheques.
 Taller y/o estaciones de Trabajos Generales (TG): En esta área están ubicados las
zonas de trabajo que se encargan de brindar reparación y mantenimiento a los
vehículos. Los vehículos pasan a las zonas de trabajo según las necesidades de
reparación.
 Estaciones de Mantenimiento Periódico (MP): Espacio destinado para las
reparaciones de mantenimiento periódico de los vehículos. En esta zona se
encuentra los elevadores de servicio.
 Área de Lavado: Espacio destinado exclusivamente a la limpieza exterior e
interior de los vehículos.
 Almacén de Repuestos: En este espacio se encuentran todos los Repuestos
originales Toyota que son utilizados para la venta directa o en el Servicio de
Mantenimiento y/o Reparación del Vehículo.

190
Distribución de Planta del Primer piso del Taller de Servicio - Fuente: Empresa de Estudio
– Elaboración: Autor de la Tesis

Planta Sótano:
 Almacén de Accesorios: Se encuentra posicionado al mismo nivel que el almacén
de Repuestos, cuenta con el espacio necesario para almacenar los accesorios que
requiere el cliente.
 Espacio destinado como estacionamiento de vehículos nuevos: Aproximadamente
un 30 % del espacio total de sótano. Esta área no ha sido bien definida por la
empresa, el uso de estacionamiento es de acuerdo a la cantidad de vehículos que
se tengan en el sótano.

191
  Espacio destinado como estacionamiento de vehículos en servicio:
Aproximadamente un 50 % del espacio total de sótano. El uso por parte de los
estacionamientos es de acuerdo a la cantidad de vehículos que se encuentran en
servicio. Ejemplo: Vehículos en espera de servicio, vehículos en espera de
inspección, vehículos en espera de lavado o aquellos en espera de entrega al
cliente.
 Espacio destinado por SYSO: Se encuentran extintores, pozos tierra y botiquines
de emergencia.

Distribución de Planta del Sótano Taller de Servicio - Fuente: Empresa de Estudio –

Elaboración: Autor de la Tesis

Como se puede apreciar en el plano de instalaciones, 3600 m2 es decir más del 70 % de

área total está destinado a operaciones de servicio automotriz (Considerando
estacionamientos). En el presente estudio se detallará que no toda el área utilizada para

192
el servicio automotriz está siendo aprovechada, debido a ello, se analizará los espacios y
la reubicación de estaciones de servicio que ayudarán al mejor aprovechamiento del lugar
de trabajo.
Elaboración de Formato para Estudio de Capacidad y Objetivos del Estudio
Se elabora un formato para poder tomar data de acuerdo a la ubicación de los vehículos
en el Taller de Surco. Esta toma de data es por hora, es decir, empieza la toma de data a
las 8:00 a.m y termina a las 6:00 p.m con el objetivo de poder conocer la ubicación exacta
de cada vehículo en los procesos. Por esa razón, el formato elaborado tiene las siguientes
columnas: Día de medición, Hora de medición, Placa de vehículo, los procesos del
servicio Post Venta (Espera por recepción / Recepción / Espera por servicio / Servicio /
Espera por Inspección / Inspección/ Espera por Lavado y Secado / Lavado y Secado /
Espera por Entrega / Entrega), día de Apertura de la Orden de Trabajo (Desde que ingresa
el vehículo al Taller), Ubicación detallada y Comentarios adicionales.
A continuación se muestra el formato en el cual se recogerá toda la información de la
semana de estudio.

El alcance estudio de Capacidad comprende todas las estaciones y procesos del Taller
Automotriz, es por eso que se adjunta el Layout del Taller para mayor entendimiento del
Estudio.

193
La figura representa la descripción y detalle de las estaciones (Número de Estaciones en
el Taller y Nombre de cada una de ellas) - Valoración: Valor que representa la estación
para el Estudio de Capacidad.

Número de Estaciones y Descripción - Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor

de la Tesis

La figura representa la Distribución de las Estaciones del Primer Piso del Taller
Automotriz:

Distribución de las Estaciones de Servicio en el Taller - Fuente: Empresa de

Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

194
En el Primer Piso del Taller se Encuentran las Estaciones Productivas, aquellas donde se
realizan trabajos de Mantenimiento (Preventivos y/o Correctivos), Trabajos Eléctricos,
Lavado y/o Secado de Vehículos y la Inspección de los mismos. También se encuentran
las estaciones de recepción y/o entrega de los vehículos que ingresarán y/o salen del taller.
Para el presente estudio se contabilizó los estacionamientos de la Calle Cuenca debido a
que forma parte la capacidad del Taller
El detalle de cada una de ellas:
ER: Estación de Recepción DR: Descarga Repuestos
E: Elevador L: Lavado
TGI: Trabajo General Inspección S: Secado
AL24: Alineamiento LE: Lavado Especial
EB: Estación Balance EE: Estación de Espera
TGT: Trabajo General Temporal CC: Calle Cuenca
TE: Trabajo Eléctrico ER: Espera por Recepción
EE: Espera por entrega EI: Estación de Inspección
representa la Distribución de las Estaciones del Sótano del Taller Automotriz:

Distribución de las Estaciones de Servicio Sótano - Fuente: Empresa de Estudio –

Elaboración: Autor de la Tesis

En el Sótano del Taller se encuentran los estacionamientos, son considerados estaciones

no productivas debido a que dentro del proceso se encuentran como “espera”. Para el
presente estudio de Capacidad del Taller se considera solo los estaciomientos X/Y/Z, ya

195
que los demás espacios son utilizados para los Trabajadores Internos de la Empresa,
Gerencia y Ventas de Vehículos Nuevos.

X: Estacionamiento Sótano X
Y: Estacionamiento Sótano Y
Z: Estacionamiento Sótano Z

Evidencias de Trabajo realizado en campo

Fotos del Taller de Surco:

Espacios de la Calle Cuenca (Estacionamientos)

Delimitación de las Estaciones de Servicio

196
Estacionamiento del Taller de Surco

Estaciones del Taller de Servicio (Primer Piso)

3. Recojo de Información- Toma de Data en Taller Surco – Delimitación: Estaciones

Productivas y Estaciones no Productivas
El recojo de la Información para el Estudio de Capacidad fue realizada desde el Lunes
17 al Viernes 21 de Octubre del 2016. A continuación se mostrará evidencia de la
actividad:

197
Interpretación de Data: (N°19) El Lunes a las 9:00 a.m el Vehículo con placa COM961 se encontraba en el proceso de recepción, la
Apertura del vehículo (L) fue el mismo día, y la recepción se realizó en PRE ( Pasillo de Recepción). De la misma forma para el
vehículo (N°31) con placa AMM816, el Lunes a las 9:00 a.m se encontraba en servicio en el elevador de servicio E4.

198
La interpretación de la totalidad de estos datos nos permiten conocer el flujo de los vehículos dentro del proceso, permitiendo identificar
nuevas oportunidades de mejora y validar la propuesta de solución. Por lo tanto, el análisis completo del Estudio de Capacidad se muestra
a continuación:

199
4. Procesamiento de la Información del Estudio de Capacidad

Lunes 17/10/2016
En la siguiente imagen se presenta el flujo de Vehículos por día de acuerdo al Proceso.
Interpretación de la imagen: A las 9:00 a.m existen 50 vehículos en el taller, de los
cuales 6 están en espera por entrega, 2 en Lavado / Secado, 10 en recepción, etc.

La siguiente figura muestra el desarrollo de los indicadores, de acuerdo a detalle:

KPI y resultados

Hora de corte 09:00 10:00 11:00 12:00 14:00 15:30 17:00 Promedio
Utilización general 72.9% 67.1% 81.4% 87.1% 77.1% 65.7% 45.7% 71.0%
Ut. de est. productivas 54.8% 48.4% 58.1% 93.5% 67.7% 74.2% 51.6% 64.1%
# en servicio en elevador 6 6 6 4 4 4 4 4.86
Ut. De elevadores 60% 60% 60% 40% 40% 40% 40% 48.6%
Recepción/Entrega 83.3% 75.0% 50.0% 75.0% 50.0% 41.7% 83.3% 65.5%
Servicio 38.5% 30.8% 46.2% 61.5% 61.5% 69.2% 23.1% 47.3%
Inspección
Lavado/Secado 33.3% 16.7% 33.3% 83.3% 66.7% 50.0% 40.5%
Ut. de est. no productivas 69.4% 65.3% 79.6% 65.3% 67.3% 46.9% 32.7% 60.9%
De proceso 65.3% 63.3% 73.5% 63.3% 63.3% 40.8% 30.6% 57.1%
Fuera de proceso

CPUS por día 36

Al 100 % de utilización 55
Entregas o Recepciones adicionales 19

Se concluye:
 La utilización general de capacidad de planta es del 71 % con respecto al día en
estudio.

200
  El promedio de la utilización de las estaciones productivas es 64 %
 El promedio de la utilización de las estaciones no productivas es 61%, debido a que
hay espacios que no se consideran y se podrían utilizar como estacionamientos o
zonas de espera
Adicionalmente se muestra el detalle de las estaciones y las utilizaciones por estación:

Se concluye el día de medición con el análisis de Estancamiento:

Conclusión de estancamiento: Espera por servicio representa el proceso con mayor

estancamiento del día Lunes, con un 29 % de Estancamiento General.

Martes 18/10/2016

201
Se presenta el flujo de Vehículos por día de acuerdo al Proceso.
Interpretación: A las 11:00 a.m existen 60 vehículos en el taller, de los cuales 10 están en
espera por entrega, 19 en espera por servicio, 5 en recepción, etc.

La siguiente figura muestra el desarrollo de los indicadores, de acuerdo a detalle:

Se concluye:
 La utilización general de capacidad de planta es del 82 % con respecto al día en
estudio.
 El promedio de la utilización de las estaciones productivas es 74 %
 El promedio de la utilización de las estaciones no productivas es 71%, debido a
que hay espacios que no se consideran y se podrían utilizar como
estacionamientos o zonas de espera.
Adicionalmente se muestra el detalle de las estaciones y las utilizaciones por estación:

202
 Se concluye el día de medición con el análisis de Estancamiento:

Espera por servicio representa el proceso con mayor estancamiento del día Martes, con un
26 % de Estancamiento General
Miércoles 19/10/2016
Se presenta el flujo de Vehículos por día de acuerdo al Proceso.
Interpretación: A las 10:00 a.m existen 50 vehículos en el taller, de los cuales 8 están en
espera por entrega, 12 en espera por servicio, 4 en recepción, etc.

203
 La siguiente figura muestra el desarrollo de los indicadores, de acuerdo a detalle:

Se concluye:
 La utilización general de capacidad es del 74 % con respecto al día en estudio.
 El promedio de la utilización de las estaciones productivas es 72 %
 El promedio de la utilización de las estaciones no productivas es 60 %, debido a
que hay espacios que no se consideran y se podrían utilizar como
estacionamientos o zonas de espera.
Adicionalmente se muestra el detalle de las estaciones y las utilizaciones por estación:

204
Se concluye el día de medición con el análisis de Estancamiento:

Espera por servicio representa el proceso con mayor estancamiento del día Martes, con un
22 % de Estancamiento General

Jueves 20/10/2016
Se presenta el flujo de Vehículos por día de acuerdo al Proceso.

205
Interpretación: A las 2:00 p.m existen 57 vehículos en el taller, de los cuales 13 están en
espera por entrega, 16 en espera por servicio, 0 en recepción, etc.

La siguiente figura muestra el desarrollo de los indicadores, de acuerdo a detalle:

KPI y resultados

Hora de corte 08:00 09:00 10:00 11:00 14:00 15:30 17:00 Promedio
Utilización general 80.0% 92.9% 100.0% 94.3% 82.9% 72.9% 65.7% 84.1%
Ut. de est. productivas 67.7% 80.6% 80.6% 48.4% 61.3% 74.2% 54.8% 66.8%
# en servicio en elevador 4 3 5 5 5 4 4 4.29
Ut. De elevadores 40% 30% 50% 50% 50% 40% 40% 42.9%
Recepción/Entrega 133.3% 91.7% 91.7% 33.3% 41.7% 83.3% 91.7% 81.0%
Servicio 38.5% 46.2% 46.2% 46.2% 53.8% 46.2% 30.8% 44.0%
Inspección
Lavado/Secado 33.3% 50.0% 33.3% 66.7% 50.0% 33.3% 38.1%
Ut. de est. no productivas 71.4% 81.6% 91.8% 104.1% 79.6% 57.1% 59.2% 77.8%
De proceso 59.2% 75.5% 85.7% 98.0% 73.5% 53.1% 49.0% 70.6%
Fuera de proceso

CPUS por día 42

Al 100 % de utilización 52
Entregas o Recepciones adicionales 10

Se concluye:
 La utilización general de capacidad es del 84 % con respecto al día en estudio.
 El promedio de la utilización de las estaciones productivas es 67 %
 El promedio de la utilización de las estaciones no productivas es 78%, debido a que
hay espacios que no se consideran y se podrían utilizar como estacionamientos o
zonas de espera
Adicionalmente se muestra el detalle de las estaciones y las utilizaciones por estación:

206
 Se concluye el día de medición con el análisis de Estancamiento:

Espera por servicio representa el proceso con mayor estancamiento del día Martes, con
un 29 % de Estancamiento General.

Viernes 21/10/2016
Se presenta el flujo de Vehículos por día de acuerdo al Proceso.
Interpretación: A las 2:00 p.m existen 57 vehículos en el taller, de los cuales 13 están en
espera por entrega, 16 en espera por servicio, 0 en recepción, etc.

207
 La siguiente figura muestra el desarrollo de los indicadores, de acuerdo a detalle:
Hora de corte 08:00 0.38 10:00 11:00 14:00 15:30 17:00 Promedio
Utilización general 84.3% 0.86 70.0% 58.6% 77.1% 91.4% 68.6% 76.5%
Ut. de est. productivas 64.5% 0.55 51.6% 45.2% 80.6% 112.9% 64.5% 67.7%
# en servicio en elevador 3 5.00 3 1 6 5 5 4.00
Ut. De elevadores 30% 0.50 30% 10% 60% 50% 50% 40.0%
Recepción/Entrega 133.3% 0.75 66.7% 33.3% 41.7% 158.3% 33.3% 77.4%
Servicio 23.1% 0.54 38.5% 76.9% 53.8% 76.9% 46.2%
Inspección
Lavado/Secado 16.7% 0.17 33.3% 66.7% 66.7% 33.3% 100.0% 47.6%
Ut. de est. no productivas 79.6% 0.88 67.3% 55.1% 59.2% 59.2% 57.1% 66.5%
De proceso 73.5% 0.82 61.2% 53.1% 53.1% 51.0% 53.1% 60.9%
Fuera de proceso

CPUS por día 35

Al 100 % de utilización 45
Entregas o Recepciones adicionales 10

Se concluye:
La utilización general de capacidad de planta es del 77 % con respecto al día en
estudio.
 El promedio de la utilización de las estaciones productivas es 68 %
 El promedio de la utilización de las estaciones no productivas es 67 %, debido a
que hay espacios que no se consideran y se podrían utilizar como
estacionamientos o zonas de espera.
Adicionalmente se muestra el detalle de las estaciones y las utilizaciones por estación:

208
Se concluye el día de medición con el análisis de Estancamiento:

Espera por servicio representa el proceso con mayor estancamiento en día martes, con un
24 % de Estancamiento General.

209
 Apéndice N° PP: Pareto de Proveedores
Análisis 2014 VS 2015

Pareto Proveedor Costo VS Utilidad (2014vs2015)- Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

210
Análisis 2015 VS 2016

Pareto Proveedor Costo VS Utilidad ( 2015 VS 2016) – Fuente: Empresa de Estudio – Elaboración: Autor de la Tesis

211
Apéndice del Capítulo III – Diseño y Aporte del Autor de Tesis

212
Apéndice N° MGA Muestra de Gestión de Artículos
Nº TÍTULOS Autor USED IN:
La calidad en el Servicio como Ventaja Competitiva en una Empresa Rodríguez, Ángel Cap II (Delimitación)
Artículo 1
Automotriz Machorro - 2009 (2 : Diagnóstico)
Standard operations - The key to continuous improvement in a just-in- Edwards, David K; Edgell,
Artículo 2 Cap III (3.2.2)
time manufacturing system Robert C - 2012
Análisis competitivo por parte de los talleres de servicio automotriz, Moreno, Jaime Baby - Cap II (Delimitación)
Artículo 3
mediante el uso del valor percibido por el cliente 2015 (2 : Diagnóstico)
Commitment to service Quality in Automotive Dealerships: Results From Cap II (Delimitación)
Artículo 4 Fraser, Kym - 2013
an Australian Pilot Study (2 : Diagnóstico)
Kaisen and It's Applying during Cost decreasing in process of Rodríguez, Ángel Cap I (1.2.2) / Cap
Artículo 5
Production Firm Maintenance Machorro - 2009 III (3.1)
Process improvement through Six Sigma with Beta correction: a case Cap I (3.2.2.4) / Cap
Artículo 6 Scaria, Johny - 2014
study of manufacturing company III (1.1)
Jirarat Teeravaraprug -
Artículo 7 Cap III (3.2.2)
Relationship model and supporting activities of JIT, TQM and TPM 2011
Service Quality and Repurchase Behaviour in the Spanish Automotive González, Alfonso García - Cap II (Delimitación)
Artículo 8 After Sales Business 2015 (2 : Diagnóstico)
Inventory Management in Reverse Logistics Analysis of Croatian Tomašić, Dubravko -
Artículo 9 Marco Teórico
Automotive Industry Postsale Practices 2013

Diego, Asier Toledano - Cap I (1.2.2) / Cap II

Artículo 10 Las claves del éxito de Toyota». LEAN, más que un conjunto de
2009 (2.2) / Cap III (3.1)
herramientas y técnicas
Using data mining technique to perform the performance assessment
Artículo 11 Ming-Te, Liu1 - 2013 Cap I (1.2.2)
of lean service.
Servitization in the automotive sector: creating value and competitive
Artículo 12 Kumar B - 2012 Cap I (1.2.2)
advantage through service after sales
Lean management systems: creating a culture of continuous quality
Artículo 13 Clark, David - 2013 Cap III (2.1)
improvement.
Artículo 14 Proposal of Motivator System for Multicriteria Appraisal Of Performance Michal, Tkáč1 - 2014 EVALUA
Artículo 15 A Review on Lean Manufacturing Implementation Techniques. Sundar, R.1 - 1994 Cap III(3.2) (4.2)
PIETRZAK, MICHAL1 -
Artículo 16 Cap I (1.2.2)
Framework of Strategic Learning: The PDCA Cycle. 2015
Artículo 17 Implementing 5S System in Persia Noor Factory Shiraz branch - 2011 Cap III (3.2.2)
Exploring the Fundamentals of Root Cause Analysis: Are We Asking the
Artículo 18 Smyth-Renshaw - 2012 Cap I (3.2.2.1)
Right Questions in Defining the Problem?
Cap I (3.2.2.6) / Cap
Artículo 19 ABC Calssification with Uncertain Data, A Fuzzy Model vs Probabilistic Smyth-Renshaw, - 2012 II (2.1.6) / Cap III
Model (3.1.6)
Artículo 20 P-D-C-A Cycle As TQM Tool-Continuous Improvement of Warranty Jana, Vrlíková - 2011 Cap I (3.2.2.1)
Application of constrained management and lean manufacturing for best
Artículo 21 Shahram Taj - 2006 Cap I (3.2.2.1)
practices for productivity improvement in an auto‐assembly plant
5S use in manufacturing plants: contextual factors and impact on Alberto Bayo‐Moriones - Cap II Hipótesis :
Artículo 22
operating performance 2012 Propuestas de Mejora
Malaysian Ergonomics Standards-Its Development, Awareness and
Artículo 23 Chen, Frederick - 1997 Cap I (1.2.2)
Implementation- A Review Article
The mutation of the Toyota Production System: adapting the TPS at
Artículo 24 Tamura, Yutaka - 2012 Cap I (1.2.2)
Hyundai Motor Company
¿How can Service Businesses Survive and Prosper? - [Schmenner, Kim Langfield-Smith, -
Artículo 25 Cap III (3.2.1)
Roger, 1986] 2014
Implementing 5S within a Japanese context: an integrated management Rod Gapp, Ron Fisher -
Artículo 26 Cap III (3.2.2)
system 2010
Arkadiusz Kawa1 and
Artículo 27 Cap III (3.2.2)
Supplier Evaluation Process by Pairwise Comparisons Waldema - 2015
Impact of 5S on productivity, quality, organizational climate and industrial Eileen Julieth Hernández
Artículo 28 Cap III (3.3) / ( 4.3)
safety in Caucho Metal Ltda Lamprea - 2015
Artículo 29 Chen-Tung Chena - 2006 Cap III (3.2.1)
The Service Profit Chain – [James Heskett, Leonard Schlesinger – 1997]
Involving service users in trials: developing a standard operating Bridie Angela Evans -
Artículo 30 Cap III (3.2.2)
procedure 2013

Muestra de la Gestión y Uso de Artículos con Factor de Impacto Elaborado: Autor de la

Tesis

213
Apéndice N° 011 - ¿How can Service Businesses Survive and Prosper?
Intensidad Laboral
 La intensidad laboral se define como la relación entre el costo de mano de obra
incurrido y el valor de la planta y el equipo.
 Un negocio de alta intensidad de mano de obra implica relativamente poca planta y
equipo y un considerable tiempo, esfuerzo y costo de los trabajadores.
 Un negocio de alta intensidad de mano de obra implica relativamente poca planta y
equipo y un considerable tiempo, esfuerzo y costo de los trabajadores.
 Ejemplo: A pesar de emplear un gran número de personas, un hospital tiene una
intensidad de mano de obra comparativamente baja debido a la muy costosa planta y
equipo que posee.
Interacción del consumidor y personalización del servicio
 La Interacción del Consumidor es el grado en que el consumidor interactúa con el
proceso de servicio; y la personalización es el grado en que el servicio es
personalizado para el consumidor.
 Un servicio con un alto nivel de interacción es aquel en el que el consumidor puede
intervenir activamente en el proceso de servicio, a voluntad, a menudo para exigir
servicios adicionales de un tipo particular o para solicitar que se supriman algunos
aspectos del servicio.
 Un servicio con una alta personalización de servicios funcionará para satisfacer las
preferencias de un individuo.
De acuerdo a estos conceptos, se muestran los retos que los grandes CEOs de clase mundial
enfrentan en los negocios de Servicios y se delimita el negocio de reparaciones automotrices
bajo la siguiente matriz

214
Retos de los Administradores en los Negocios de Servicio

Challenges for Managers Fuente: MIT Sloan Roger Schemenner

Service Matrix Fuente: MIT Sloan Roger Schemenner

215
Matriz de Servicios – Intensidad de Labor VS Personalización y grado de Interacción
Mientras la figura de los retos nos muestra nuestros objetivos estratégicos como negocio, la
matriz nos demuestra cómo podemos convertirnos en un negocio altamente rentable. Esto se
puede lograr disminuyendo la Intensidad de Labor.

Como muestra la figura, desde el punto de vista estratégico nuestras propuestas de mejora
están alineadas en disminuir la intensidad de labor.

Apéndice N° 012 - Relationship model and Activities JIT, TQM and TPM

216
Imagen N° 1 Fuente del Artículo Académico Fuente: EBSCO
Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR

217
Apéndice N° 013 - Implementing 5S System In Persia Noor Factory

Fuente del Artículo Académico Fuente: EBSCO

218
Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR

Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

219
Apéndice N° 014 - Implementing 5S in Japan: Integrated management system

Principales áreas de Implementación 5S e Impacto Fuente: 5S Within a Japanese context

220
Fuente del Artículo Académico Fuente: PROQUEST

Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR

221
Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

222
 Apéndice N° 015 - Service users: developing a standard operating procedure

Standards Operations Procedure Fuente Involving service users in trials: developing:

223
Fuente del Artículo Académico Fuente: EBSCO

Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR

224
Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

225
 Apéndice N° 016 - Standard Operations – The Key to Continuous Improvement

Fuente del Artículo Académico Fuente:Pagrave Macmillan

Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR

226
 ISSN : 14724782
ARTÍCULO
Nº 24 The mutation of the Toyota Production System: adapting the TPS at Hyundai Motor Company
Autores:

Cita: Tamura, Yutaka. Asian Business & Management; Basingstoke5.4

Fuente:
Palgrave Macmillan
Lugar de publicación Basingstoke
País de publicación United Kingdom
Link: http://search.proquest.com/docview/236649281/abstract/9D132AF825FB4A4CPQ/2?accountid=43860

En este trabajo se examinan los métodos utilizados para controlar los estándares de operaciones en las empresas japonesas,
prestando especial atención a los procedimientos operativos normalizados ya otros documentos formales relacionados con la
producción en serie y empresas de servicio. Dos puntos surgen de las empresas manufactureras japonesas: en primer lugar, los
grupos operativos a nivel de taller tienen la autoridad para reescribir los procedimientos operativos estándar y, en segundo
Resumen
lugar, las operaciones estándar (centradas en el grupo operativo) se gestionan sobre la base de una clara separación de
funciones a nivel de taller . Por lo tanto, la clave para transferir el enfoque gerencial japonés es educar, capacitar y alentar al
personal para que pueda cumpli con los procedimientos estandarizados, haciendo énfiases en las mejoras que conllena para
que puedan resolver problemas dentro del proceso de fabricación.

Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

Apéndice N° 017 - Supplier Evaluation Process by Pairwise Comparisons

227
Factor de Impacto SJR de la revista Fuente: SJR
Fuente del Artículo Académico Fuente: EBSCO
ISSN 1024123X, 15635147
ARTÍCULO Nº 27 Supplier Evaluation Process by Pairwise Comparisons
Autores:

Arkadiusz Kawa1 and Waldemar W. Koczkodaj2

Cita:

Fuente:
Mathematical Problems in Engineering. 12/24/2015, p1-9. 9p.

http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?sid=f13840e8-d4f5-4087-b88a-
Link:
88e044809d5c%40sessionmgr104&vid=0&hid=125&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#AN=113599625&db=a9h

El Journal propone evaluar a los proveedores mediante el uso de comparaciones medidas por criterios tangibles e intangibles.
Los criterios tangibles son más simples de comparar (por ejemplo, el precio de un servicio es menor que el de otro servicio con
características idénticas).
Los criterios intangibles son más difíciles de evaluar. El modelo propuesto combina evaluaciones de ambos tipos de criterios.
Resumen La principal contribución de este trabajo es la presentación de un marco de extensión para la selección de proveedores en un
proceso de Homologación y Evaluación. Las ponderaciones finales se calculan a partir de comparaciones relativas de acuerdo
a las necesidades del negocio.
Los gerentes que tratan con la cooperación con los proveedores en sus empresas. La práctica polaca y la licitación restringida
también se discuten.

228
 Apéndice del Capítulo III – Desarrollo
Apéndice N° 018: Programa Anual de SyST – Cronograma de Actividades

Gestión del Artículo Académico Elaborado: Autor de la Tesis

MES PROGRAMADO DE EJECUCION

Nº ACTIVIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 Comité de Seguridad y Salud.
x x x x x x x x x x x x
1.1 Reuniones del Comité de Seguridad y Salud

1.2 Análisis periódico de los registro de accidentes,

incidentes o enfermed. Ocupacionales registradas. x x x x x x x x x x x x

2 INFORMES REQUERIDOS
Monitoreo de Agentes en el Ambiente de Trabajo. x x
2.1
(Todos los locales).
Identificación de Peligros, evaluación de Riesgos y x
2.2
Control-IPERC
3 SALUD OCUPACIONAL
3.1 Evaluación Médica al personal. x
4 PREVENCION DE INCENDIOS
4.1 Inspección mensual de Extintores x x x x x x
4.2 Inspección de Detectores de Humo x x x

229
 Equipos de Luces de Emergencias, revisión y x x X
4.3
prueba.
4.4 Mantenimiento anual de Extintores. X
5 INSPECCIONES DE LAS SEÑALES DE SEGURIDA D (sti ckers, le trer os, etc).
5.1 Zonas Seguras internas y externas contra Sismos x x x x
5.2 Salidas y Rutas de evacuación x x x x
5.3 Extintores x x x x
5.4 Tableros Eléctricos (Riesgos eléctricos). x x x x
5.5 Caminos Peatonales x x x x
6 CAPACITACION
6.1 Capacitación en uso y manejo de EPPs x
6.2 Capacitación para la implementación del SIGSST x
6.3 Capacitación sobre el IPERC x
6.4 Capacitación para la elaboración de Pets x
6.4 Capacitación sobre Riesgos en Oficinas x
6.5 Capacitación sobre Moobing y Stress laboral x

230
Apéndice N° 019: Homologación de Proveedores
N° 019–1 Base de Datos del Análisis de Proveedores de Servicio y Codificación]

La figura muestra la base de datos estudiada para los análisis de Homologación de proveedores

231
La figura muestra el Pareto de los proveedores más importantes de servicio, de acuerdo a VVP (Valor de Venta Público)

232
La figura muestra los códigos 999999, son aquellos que aún no tienen codificación por proveedor de servicio.

233
N° 019–2 Matriz de Ponderación para la Selección de Proveedores
GRUPO DE PROVEEDORES I
Peso Peso de Peso SAI AUTOMOTRIZ LUJASS QUISPE
Criterios Grupo Criterio Relativo CORPORACIO
Ponderación
EBF S.A.
Ponderación
AUTOMOTRIZ
Ponderación
BASILIO
Ponderación

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12 20 2.4 20 2.4 15 1.8 15 1.8
Créditos de proveedores 0.4 0.08 20 1.6 15 1.2 15 1.2 10 0.8
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08 20 1.6 15 1.2 10 0.8 15 1.2
0.2
Normas 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 10 0.4 20 0.8
Garantía de Calidad 0.4 0.08 20 1.6 15 1.2 10 0.8 10 0.8
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075 20 1.5 15 1.125 10 0.75 15 1.125
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075 15 1.125 15 1.125 15 1.125 15 1.125
Disposición de entrega 0.2 0.05 20 1 20 1 10 0.5 15 0.75
Notificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05 15 0.75 15 0.75 15 0.75 10 0.5
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04 20 0.8 10 0.4 15 0.6 15 0.6
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1 15 1.5 10 1 10 1 15 1.5
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 10 0.4 10 0.4
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02 15 0.3 15 0.3 15 0.3 15 0.3
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025 20 0.5 15 0.375 15 0.375 10 0.25
Manejo de Desechos 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 15 0.375 20 0.5
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 15 0.375 20 0.5
Ubicación estratégica 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 10 0.25 20 0.5
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 15 0.375 20 0.5
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015 20 0.3 10 0.15 15 0.225 20 0.3
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01 15 0.15 10 0.1 10 0.1 20 0.2
TOTAL 1 17.8 14.8 12.5 14.5

Elección de Proveedor a Homologar: SAI CORPORACION

234
 GRUPO DE PROVEEDORES II
Peso Peso de Peso DHT COLD CHAFLOQUE NASCA SEGURFILM
Criterios Grupo Criterio Relativo SERVICE
Ponderación
LOCONI
Ponderación
MOTORS
Ponderación
SAC
Ponderación

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12 15 1.8 20 2.4 15 1.8 15 1.8
Créditos de proveedores 0.4 0.08 20 1.6 15 1.2 15 1.2 20 1.6
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08 10 0.8 20 1.6 10 0.8 15 1.2
0.2
Normas 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 10 0.4 20 0.8
Garantía de Calidad 0.4 0.08 10 0.8 15 1.2 10 0.8 10 0.8
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075 20 1.5 10 0.75 10 0.75 20 1.5
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075 15 1.125 15 1.125 10 0.75 15 1.125
Disposición de entrega 0.2 0.05 10 0.5 10 0.5 10 0.5 20 1
Notificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05 15 0.75 15 0.75 15 0.75 10 0.5
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 15 0.6 15 0.6
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1 20 2 10 1 10 1 15 1.5
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 10 0.4 10 0.4
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02 15 0.3 15 0.3 15 0.3 15 0.3
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025 20 0.5 10 0.25 10 0.25 10 0.25
Manejo de Desechos 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 15 0.375 20 0.5
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025 20 0.5 15 0.375 15 0.375 20 0.5
Ubicación estratégica 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 10 0.25 20 0.5
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025 5 0.125 5 0.125 5 0.125 15 0.375
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015 20 0.3 10 0.15 15 0.225 20 0.3
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01 15 0.15 10 0.1 10 0.1 20 0.2
TOTAL 1 15.3 14.1 11.8 15.8

Elección de Proveedor a Homologar: SEGURFILM SAC

235
 GRUPO DE PROVEEDORES III
Peso Peso de Peso CRYSLER MAGIC SERVICIOS
Criterios Grupo Criterio Relativo AUTOMOTRIZ
Ponderación
TOUCH S.A.C
Ponderación
ORBITALES
Ponderación CARBOSS EIRL Ponderación

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12 10 1.2 15 1.8 15 1.8 20 2.4
Créditos de proveedores 0.4 0.08 10 0.8 10 0.8 15 1.2 20 1.6
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08 10 0.8 15 1.2 10 0.8 15 1.2
0.2
Normas 0.2 0.04 15 0.6 20 0.8 10 0.4 20 0.8
Garantía de Calidad 0.4 0.08 20 1.6 10 0.8 10 0.8 10 0.8
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075 20 1.5 10 0.75 10 0.75 15 1.125
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075 10 0.75 15 1.125 15 1.125 15 1.125
Disposición de entrega 0.2 0.05 20 1 10 0.5 10 0.5 15 0.75
Notificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05 15 0.75 15 0.75 15 0.75 10 0.5
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04 20 0.8 10 0.4 15 0.6 15 0.6
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1 15 1.5 10 1 10 1 15 1.5
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 20 0.8 10 0.4
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02 15 0.3 10 0.2 15 0.3 15 0.3
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025 20 0.5 15 0.375 15 0.375 10 0.25
Manejo de Desechos 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 15 0.375 20 0.5
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 15 0.375 20 0.5
Ubicación estratégica 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 10 0.25 20 0.5
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025 15 0.375 5 0.125 5 0.125 10 0.25
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015 5 0.075 10 0.15 15 0.225 10 0.15
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01 5 0.05 5 0.05 10 0.1 20 0.2
TOTAL 1 14.3 12.3 12.7 15.5

Elección de Proveedor a Homologar: CARBOSS EIRL

236
 GRUPO DE PROVEEDORES IV
Peso Peso de Peso AUTO PARTS CASTILLA 4X4 RAMOS
Criterios Grupo Criterio Relativo
URBANO Ponderación
ELECTRICAL
Ponderación
E.I.R.L.
Ponderación
SARMIENTO
Ponderación

Criterios de Precios y Condiciones 1

Nivel de Precios 0.2 0.6 0.12 15 1.8 15 1.8 20 2.4 10 1.2
Créditos de proveedores 0.4 0.08 15 1.2 20 1.6 20 1.6 15 1.2
Criterios de Calidad de Herramientas y Materiales 1
Calidad Técnica 0.4 0.08 15 1.2 20 1.6 10 0.8 10 0.8
0.2
Normas 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 20 0.8 20 0.8
Garantía de Calidad 0.4 0.08 15 1.2 15 1.2 20 1.6 15 1.2
Criterios de Tiempo de Servicio 1
Plazos de Entrega 0.3 0.075 10 0.75 20 1.5 15 1.125 10 0.75
Cumplimiento de los tiempos de entrega 0.25 0.3 0.075 15 1.125 15 1.125 20 1.5 15 1.125
Disposición de entrega 0.2 0.05 15 0.75 15 0.75 10 0.5 20 1
Notificación en la demora o suspeción de entregas 0.2 0.05 15 0.75 20 1 15 0.75 10 0.5
Criterios de Servicio 1 0.25
Asesorias 0.2 0.04 20 0.8 10 0.4 15 0.6 15 0.6
Gama de Servicios 0.2 0.5 0.1 15 1.5 10 1 20 2 15 1.5
Ofertas de Capacitación de Proveedores 0.2 0.04 15 0.6 15 0.6 10 0.4 10 0.4
Disposición de cooperación y capacidad comunicativa 0.1 0.02 15 0.3 15 0.3 15 0.3 15 0.3
Criterios de Medio Ambiente 1 0.2
Política de Medio Ambiente del Proveedor 0.05 0.5 0.025 20 0.5 15 0.375 15 0.375 10 0.25
Manejo de Desechos 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 15 0.375 20 0.5
Criterios de Ubicación 1
Riesgos de suministro de herramientas de servicio 0.05 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 15 0.375 20 0.5
Ubicación estratégica 0.5 0.025 15 0.375 10 0.25 20 0.5 20 0.5
Criterios Relativos a la Empresa 1
Capacidad 0.5 0.025 15 0.375 15 0.375 15 0.375 10 0.25
0.05
Investigación y Desarrollo 0.3 0.015 20 0.3 10 0.15 15 0.225 20 0.3
Flexibilidad (Suministros, cambios) 0.2 0.01 15 0.15 10 0.1 10 0.1 20 0.2
TOTAL 1 15.0 15.4 16.7 13.9

Elección de Proveedor a Homologar: CASTILLA 4X4

N° 019–3 Recopilación de Datos para la Homologación de Proveedores

237
Apéndice N° 020: Estándares de Operaciones para Producto Patrón
N° 020-1 Estudio de Movimientos
Consideraciones para el Diseño del Puesto de Trabajo
1. Se debe destinar sitios fijos para toda herramienta y todo material, a fin de permitir
la mejor secuencia de operaciones y eliminar o reducir las acciones de buscar y
seleccionar.
2. Hay que utilizar depósitos con alimentación por gravedad y entrega por caída
deslizamiento para reducir los tiempos de alcanzar y mover; asimismo, conviene disponer
de expulsores, siempre que sea posible, para retirar automáticamente las piezas acabadas.
(Drenadores de Aceite y Pistolas de Aire - Taller Automotriz)
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del perímetro
normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en el vertical. (Se realizó la
delimitación del Taller de Trabajo y también fue analizada en la Implementación 5S)
4. Se debe contar con las condiciones de Trabajo Adecuadas, alumbrado ventilación y
Temperatura.

N° 020-2 Estudio del método de Evaluación OWAS

Tablas de Análisis para cada Acción en el proceso del Servicio de Mantenimiento.

238
N° 020-3 Estudio de Método de Evaluación Rulas

239
A) Puntuación en los miembros Superiores:

240
241
B) Puntuación para las Piernas, Tronco y Cuello:

242
243
Puntuación Muscular Desarrollada (M)
La puntuación en general de los grupos A y B se incrementarán en un punto si la actividad
es principalmente estática (la postura analizada se mantiene más de un minuto seguido) o
bien si es repetitiva (se repite más de 4 veces cada minuto). Si la tarea es ocasional, poco
frecuente y de corta duración, se considerará actividad dinámica y las puntuaciones no se
modificarán.

244
Puntuación de la Fuerza Aplicada (F)

Puntuación Final
La puntuación obtenida de sumar:
C= A+ (M+F): Grupo A + (Actividad muscular + Fuerzas aplicadas)
D= B+ (M+F): Grupo B + (Actividad muscular + Fuerzas aplicadas)
Finalmente se calcula la puntuación y se determina el nivel de actuación.
PUNTUA PUNTUACIÓN D
CIÓN C 1 2 3 4 5 6
1 1 2 3 3 4 5
2 2 2 3 4 4 5
3 3 3 3 4 4 6
4 3 3 3 4 5 6
5 4 4 4 5 6 7
6 4 4 5 6 6 7
7 5 5 6 6 7 7
8 5 5 6 7 7 7

NIVEL Actuación

1 Cuando la puntuación Final es 1 o 2 la postura es Aceptable

Cuando la puntuación final es 3 o 4 pueden requerirse cambios en la

2
Tarea, es conveniente profundizar en el estudio
La puntuación final es 5 o 6. Se requiere rediseño de la Tarea; es
3
necesario realizar actividades de investigación
La puntuación final es 7. Se requieren cambios urgentes en el puesto o
4
tarea

N° 020-4 Antiguo Estándar de Operaciones

245
Los antiguos estándares de Operaciones para el Servicio de Mantenimiento Express
fueron certificados con Toyota hace más de 06 años (Ref. 2012), donde de forma
detallada se mostraron los procedimientos que debería seguir cada técnico para realizar
el servicio de mantenimiento al vehículo. De forma Adicional se calculó el tiempo de
servicio de mantenimiento.
En el presente Anexo, se mostrará como ejemplo el estándar del servicio de
mantenimiento de un Auto RAV4 de 40,000 KM (> 65 min), que está contemplado dentro
del producto patrón.
No obstante, los avances técnicos y herramientas de medición para el aseguramiento de
que el servicio de mantenimiento fue desarrollado de forma correcta, han ido
evolucionando y las técnicas cambiando; por ello, el siguiente anexo se propone el nuevo
estándar de operación en los servicios de mantenimiento del Taller. Para el caso del
ejemplo, RAV 4 de 40,000 KM 55> min]
Antiguo SOP: Producto Patrón (> 65 min),
Apéndice del Capítulo IV - Validación e Impactos

Apéndice N° 021: Datos para la Elaboración del Flujo de Caja

Mano de Obra y Repuestos necesarios para el servicio (Producto Patrón): Para poder
realizar la validación económica se realizan los siguientes análisis con respecto al
producto patrón:
1) Revisión de todos los repuestos utilizados de acuerdo a tipo de mantenimiento
para cada modelo del producto patrón (Yaris, Corolla y Rav4)

246
Año NCP11 YARIS
Repuestos
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo P.V.P.
1 888980039 Refrigerante, Anticong Toyota ( 1/4
2 GalonS/.
) 32.59 S/. 128.16
2 1780121030 Filtro Aire Ncp1#,Nsp11# Urban 1 S/. 54.56 S/. 88.44
3 2330023040 Filtro Gasolina Yaris- Probox 1Nz 12Nz S/. 107.29 S/. 173.90
4 9043012031 Empaque De Carter 1 S/. 2.54 S/. 4.83 x x x x x
5 9043018008 Emp. De Aluminio 2 S/. 2.78 S/. 8.76
6 9091901164 K16R-U11 Bujia 4 S/. 9.02 S/. 58.46 x x
7 9671119007 O¿Ring De Radiador 1 S/. 5.78 S/. 11.36
8 0888070016MB Aceite 10W30 Gasolinero 1Lt 4 S/. 8.02 S/. 78.92 x x x x x
9 90915YZZJ1 Filtro Aceite 2E,4Af,3S,1Nz 1 S/. 25.65 S/. 41.58 x x x x x
10 AC11092 80W90 Mobilube (Aceite Caja) 1/8
5 Gl S/. 4.39 S/. 37.17
11 LI05000R Liquido De Freno 355 C.C. Dot4 Mobil
2 S/. 11.89 S/. 54.28
12 LI102 Limpia Parabrisas De 30Ml. 1 S/. 2.91 S/. 7.31 x x x
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - ANTES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00A Materiales (Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 20.51 S/. 37.30 x x x
2 AF01A Encendido De Motor 1 S/. 60.25 S/. 109.55 x x x
3 AF16A Cambiar Filtro De Combustible (Efi)
1 S/. 46.70 S/. 84.91
4 DI09A Balanceo C/U. 4 S/. 49.38 S/. 89.77 x x
5 FR02A Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos 1 S/. 77.32 S/. 140.59 x x x
6 FR10A Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 65.36 S/. 118.84
7 LA00A Lavado General 1 S/. 14.80 S/. 26.90 x x
8 LA01A Lavado General Y Aspirado 1 S/. 24.05 S/. 43.73 x x x
9 LP003A1 Limpieza De Inyectores Gasolina 1 S/. 110.65 S/. 201.19
10 OZ001A0 Ozonizado E Ionizado De Cabina 1 S/. 42.12 S/. 76.58
TOTAL S/. 152.23 S/. 152.23 S/. 612.04 S/. 463.81 S/. 612.04

PROMEDIO PVP S/. 589.44

Costo S/. 345.67
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - DESPUES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00A Materiales (Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 17.44 S/. 37.30 x x x
2 AF01A Encendido De Motor 1 S/. 51.22 S/. 109.55 x x x
3 AF16A Cambiar Filtro De Combustible (Efi)
1 S/. 39.70 S/. 84.91
4 DI09A Balanceo C/U. 4 S/. 41.97 S/. 89.77 x x
5 FR02A Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos 1 S/. 65.72 S/. 140.59 x x x
6 FR10A Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 55.56 S/. 118.84
7 LA00A Lavado General 1 S/. 12.58 S/. 26.90 x x
8 LA01A Lavado General Y Aspirado 1 S/. 20.44 S/. 43.73 x x x
9 LP003A1 Limpieza De Inyectores Gasolina 1 S/. 94.06 S/. 201.19
10 OZ001A0 Ozonizado E Ionizado De Cabina 1 S/. 35.80 S/. 76.58
TOTAL S/. 152.23 S/. 152.23 S/. 612.04 S/. 463.81 S/. 612.04

PROMEDIO PVP S/. 589.44

Costo S/. 293.82

247
Año ZRE141 COROLLA 1.6 DUAL WT-I
Repuestos
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo P.V.P.
1 415237010 Elemen.Filtro Aceite 1Zr,2Zr,3Zr1Zre14#S/.
Zsa42
29.09 S/. 47.15 x x x x x
2 888581007 Aceite Transmision Lv 6 Cambios3 1Litro S/. 121.56 S/. 665.98
3 1780121050 F.Aire Ncp9# Zze141 1Zr 3Zr Zre141
1 S/. 50.49 S/. 81.83
4 7702412081 Filtro Comb Corolla Zze141 1Zrfe
1 S/. 229.11 S/. 519.89
5 9043012031 Empaque De Carter 1 S/. 2.54 S/. 4.83 x x x x x
6 9043018008 Emp. De Aluminio 2 S/. 2.78 S/. 8.76
7 9091901253 01275-Bujia Sc20Hr11 ( Iridium 4) S/. 39.44 S/. 255.71
8 0888070016MB Aceite 10W30 Gasolinero 1Lt 5 S/. 8.02 S/. 98.65 x x x x x
9 LI05000R Liquido De Freno 355 C.C. Dot42Mobil S/. 11.89 S/. 54.28
10 LI102 Limpia Parabrisas De 30Ml. 1 S/. 2.91 S/. 7.31 x x x
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - ANTES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00B Materiales(Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 20.51 S/. 37.30 x x x
2 AF01B Encendido De Motor 1 S/. 70.43 S/. 128.05 x x x
3 AF24B Cambio De Placa De Succion-Filtro
1 De Combustible
S/. 295.41 S/. 537.10
4 DI09B Balanceo C/U. 4 S/. 59.19 S/. 107.62 x x
5 FR02B Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos1 S/. 91.25 S/. 165.91 x x x
6 FR10B Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 78.43 S/. 142.60
7 LA00B Lavado General 1 S/. 14.80 S/. 26.90 x x
8 LA01B Lavado General Y Aspirado 1 S/. 24.05 S/. 43.73 x x x
9 LP003A1 Limpieza De Inyectores Gasolina1 S/. 110.65 S/. 201.19
10 OZ001A0 Ozonizado E Ionizado De Cabina1 S/. 42.12 S/. 76.58
TOTAL S/. 177.53 S/. 177.53 S/. 640.55 S/. 532.93 S/. 640.55

PROMEDIO PVP S/. 701.97

Costo S/. 387.67
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - DESPUES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00B Materiales(Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 17.44 S/. 37.30 x x x
2 AF01B Encendido De Motor 1 S/. 59.87 S/. 109.55 x x x
3 AF24B Cambio De Placa De Succion-Filtro
1 De Combustible
S/. 251.09 S/. 84.91
4 DI09B Balanceo C/U. 4 S/. 50.31 S/. 79.77 x x
5 FR02B Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos1 S/. 77.56 S/. 140.59 x x x
6 FR10B Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 66.67 S/. 108.84
7 LA00B Lavado General 1 S/. 12.58 S/. 25.90 x x
8 LA01B Lavado General Y Aspirado 1 S/. 20.44 S/. 35.73 x x x
9 LP003A1 Limpieza De Inyectores Gasolina1 S/. 94.06 S/. 201.19
10 OZ001A0 Ozonizado E Ionizado De Cabina1 S/. 35.80 S/. 70.58
TOTAL S/. 177.53 S/. 177.53 S/. 640.55 S/. 532.93 S/. 640.55

PROMEDIO PVP S/. 701.97

Costo S/. 329.52

Como se puede observar, el precio de venta promedio de los servicios de mantenimiento

para el Corolla es de 701 s/. El costo antes de la mejora es de 387 s/. que incluyen
servicios de mantenimiento realizados por la empresa y terceros ( propios:75% , terceros
25%). Después de la homologación de proveedores y evaluación de precios los costos
disminuyen a 329 S/. Esta tabla de precios será utilizada para la evaluación económica.

248
Año ACA21 RAV4
Repuestos
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo P.V.P.
1 888980039 Refrigerante, Anticong Toyota ( 1/4
2 GalonS/.
) 32.59 S/. 128.16
2 1215710010 Emp De Metal P/Tapon.4K,6,16,18R.21R.
2 S/. 2.09 S/. 7.92
3 1780128010 Filtro Aire 1Az, Rav4 Aca21 1 S/. 83.60 S/. 135.49
4 2330028040 Filtro Combus. 1Az 2Az 1 S/. 108.35 S/. 175.63
5 9043012031 Empaque De Carter 1 S/. 2.54 S/. 4.83 x x x x x
6 9043018008 Emp. De Aluminio 2 S/. 2.78 S/. 8.76
7 9091510004 Filtro Aceite Rav4 1Az 2Az 1 S/. 33.58 S/. 54.42 x x x x x
8 9091901184 K20R-U11 Bujia 3S,4S,1Azfe 4 S/. 9.43 S/. 61.17 x x
9 9671119007 O¿Ring De Radiador 1 S/. 5.78 S/. 11.36
10 0888070016MB Aceite 10W30 Gasolinero 1Lt 5 S/. 8.02 S/. 98.65 x x x x x
11 AC11092 80W90 Mobilube (Aceite Caja) 1/8
12Gl S/. 4.39 S/. 89.21
12 LI05000R Liquido De Freno 355 C.C. Dot4 Mobil
2 S/. 11.89 S/. 54.28
13 LI102 Limpia Parabrisas De 30Ml. 1 S/. 2.91 S/. 7.31 x x x
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - ANTES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00C Materiales (Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 21.04 S/. 38.26 x x x
2 AF01C Encendido De Motor 1 S/. 81.88 S/. 148.87 x x x
3 AF16C Cambiar Filtro De Combustible (Efi)1 S/. 67.26 S/. 122.28
4 DI09C Balanceo C/U. 4 S/. 71.00 S/. 129.09 x x
5 FR02C Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos 1 S/. 105.05 S/. 191.01 x x x
6 FR10A Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 65.36 S/. 118.84
7 LA00C Lavado General 1 S/. 18.50 S/. 33.63 x x
8 LA01C Lavado General Y Aspirado 1 S/. 28.98 S/. 52.69 x x x
TOTAL S/. 191.53 S/. 191.53 S/. 786.29 S/. 596.03 S/. 786.29

PROMEDIO PVP S/. 753.18

Costo S/. 396.67
Mano de Obra PROPIA & TERCEROS - DESPUES DE MEJORA
1,000 5,000 10,000 15,000 20,000
Item Código Descripcion Cantidad Costo V.V.P.
1 AF00C Materiales (Grasa, Disolventes, Otros)
1 S/. 17.88 S/. 38.26 x x x
2 AF01C Encendido De Motor 1 S/. 69.60 S/. 148.87 x x x
3 AF16C Cambiar Filtro De Combustible (Efi)1 S/. 57.17 S/. 122.28
4 DI09C Balanceo C/U. 4 S/. 60.35 S/. 110.00 x x
5 FR02C Limp. Chequeo Y Reg. De Frenos 1 S/. 89.30 S/. 191.01 x x x
6 FR10A Cambio De Liquido De Freno Y Purgar
1 S/. 55.56 S/. 118.84
7 LA00C Lavado General 1 S/. 15.72 S/. 30.00 x x
8 LA01C Lavado General Y Aspirado 1 S/. 24.63 S/. 45.00 x x x
TOTAL S/. 191.53 S/. 191.53 S/. 786.29 S/. 596.03 S/. 786.29

PROMEDIO PVP S/. 753.18

Costo S/. 337.17

El precio de venta promedio de los servicios de mantenimiento para el Rav4 es de 753 s/.
El costo antes de la mejora es de 387. Después de la homologación de proveedores y
evaluación de precios los costos disminuyen a 337 S/. Esta tabla de precios será utilizada
para la evaluación económica.

249
 2) Promedio de Precios por Servicio para una unidad de Producto Patrón

Concepto Yaris Corolla Rav 4 Promedio

PVP S/. 589.44 S/. 701.97 S/. 753.18 S/. 681.53
Costo Antes Proyec. S/. 345.67 S/. 387.67 S/. 396.67 S/. 376.67
Costo Despues Proyec. S/. 293.82 S/. 329.52 S/. 337.17 S/. 320.17

Descripción de Instalación de Repuestos para el Producto Patrón

Repuesto Unid /hr. Serv S/ Unid Costo
Refrigerante, Anticong Toyota ( 1/4 Galon ) 2 S/. 32.59 S/. 65.17
Emp De Metal P/Tapon.4K,6,16,18R.21R. 2 S/. 2.09 S/. 4.18
Filtro Aire 1Az, Rav4 Aca21 1 S/. 83.60 S/. 83.60
Filtro Combus. 1Az 2Az 1 S/. 108.35 S/. 108.35
Empaque De Carter 1 S/. 2.54 S/. 2.54
Emp. De Aluminio 2 S/. 2.78 S/. 5.55
Filtro Aceite Rav4 1Az 2Az 1 S/. 33.58 S/. 33.58
K20R-U11 Bujia 3S,4S,1Azfe 4 S/. 9.43 S/. 37.73
O¿Ring De Radiador 1 S/. 5.78 S/. 5.78
Aceite 10W30 Gasolinero 1Lt 5 S/. 8.02 S/. 40.10
80W90 Mobilube (Aceite Caja) 1/8 Gl 12 S/. 4.39 S/. 52.68
Liquido De Freno 355 C.C. Dot4 Mobil 2 S/. 11.89 S/. 23.78
Limpia Parabrisas De 30Ml. 1 S/. 2.91 S/. 2.91
Promedio S/. 35.84 Soles/hr

250
Situación Actual

Caso: Mejora de la productividad en Grupo Pana Surco

Situación Actual
Precio

Precio de Servicio Patrón S/. 681.53 Soles/Servicio

M.O.:
Sueldo
Sueldo
Costos Personal Cantidad Mensual S/. /hr
Mensual
Promedio
Técnicos 6 1500 2066 64.58
Controlador 1 1800 2480 12.92
Jefe de Taller 1 2600 3582 18.66
96.15 Soles/hr

96.15 Soles/hr
Remuneración Mensual S/. 1,500.00
Gratificaciones (1/6 RM) S/. 250.00
RM Promedio S/. 1,750.00
CTS (1/12 RM) S/. 145.83
Essalud (9%) S/. 157.50
Senati (0.75%) S/. 13.13
COSTO TOTAL MENSUAL S/. 2,066.46 Factor = 1.3776
Factor de sueldo
C.I.F: mensual promedio
considerando otros
Cap. Instalada Cap. Utilizada
Potencia Instalado Kw/h 1200.0 1100.0
Agua m3/h 50.0 30.0

ELECTRICIDAD 0.27 Soles/Kw-hr

AGUA 1.13 Soles/m3

Soles/hr Medida
Electricidad 294.80 Soles/hr
Agua 33.90 Soles/hr
328.70 Soles/hr

Gastos de operación

Gastos de Ventas 10%

Gastos de Administración 8%

Operatividad Planta: 8 horas/turno

1 turnos/día
24 días/mes
192 horas/mes

251
Situación con Proyecto

Caso: Mejora de la productividad en Grupo Pana Surco

Situación Proyecto
Precio

Precio de Servicio Patrón S/. 681.53 Soles/Servicio

M.O.:
Sueldo
Sueldo
Costos Personal Cantidad Mensual S/. /hr
Mensual
Promedio
Técnicos 7 1500 2066 66.97
Controlador 1 1800 2480 11.48
Jefe de Taller 1 2600 3582 16.58
95.03 Soles/hr

95.03 Soles/hr
Remuneración Mensual S/. 1,500.00
Gratificaciones (1/6 RM) S/. 250.00
RM Promedio S/. 1,750.00
CTS (1/12 RM) S/. 145.83
Essalud (9%) S/. 157.50
Senati (0.75%) S/. 13.13
COSTO TOTAL MENSUAL S/. 2,066.46 Factor = 1.3776
Factor de sueldo
C.I.F: mensual promedio
considerando otros
Cap. Instalada Cap. Utilizada
Potencia Instalado Kw/h 1200.0 1100.0
Agua m3/h 50.0 30.0

ELECTRICIDAD 0.27 Soles/Kw-hr

AGUA 1.13 Soles/m3

Soles/hr Medida
Electricidad 294.80 Soles/hr
Agua 33.90 Soles/hr
328.70 Soles/hr

Gastos de operación

Gastos de Ventas 10%

Gastos de Administración 8%

Operatividad Planta: 9 horas/turno

1 turnos/día
24 días/mes
216 horas/mes

252
 FLUJO DE CAJA SIN PROYECTO
Crec. 0.8%
0 ago-17 sep-17 nov-17 dic-17 ene-18
Servicios Brindados (Prod. Patrón) 901 908 916 924 931

Ingresos 274,639 276,927 279,235 281,562 283,908

Costos -113,860 -114,129 -114,400 -114,674 -114,949
Utilidad Bruta 160,779 162,798 164,835 166,888 168,959
G. Administración -27,464 -27,693 -27,923 -28,156 -28,391
G. Ventas -21,971 -22,154 -22,339 -22,525 -22,713
Depreciación
Amortizaci.
Utilidad Operativa 111,344 112,952 114,573 116,207 117,855
Impuesto Renta (29.5%) -32,846 -33,321 -33,799 -34,281 -34,767
Utilidad Neta 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088
Depreciación
Amortizaci.
F.C. Operativo 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088
Inv. Tangibles
Inv. Intangibles
V.R.
F.C. Económico Proy. 0 78,497 79,631 80,774 81,926 83,088

FLUJO DE CAJA CON PROYECTO

Crec. 0.8%
0 ago-17 sep-17 nov-17 dic-17 ene-18
Servicios Brindados (Prod. Patrón) 1,195 1,205 1,215 1,225 1,235

Ingresos 431,691 435,289 438,916 442,574 446,262

Costos -134,344 -134,701 -135,060 -135,423 -135,789
Utilidad Bruta 297,348 300,588 303,856 307,151 310,473
G. Administración -34,535 -34,823 -35,113 -35,406 -35,701
G. Ventas -43,169 -43,529 -43,892 -44,257 -44,626
Depreciación -5,170 -5,170 -5,170 -5,170 -5,170
Amortizaci. -20,000
Utilidad Operativa 194,473 217,066 219,681 222,317 224,976
Impuesto Renta (29.5%) -57,370 -64,035 -64,806 -65,584 -66,368
Utilidad Neta 137,104 153,032 154,875 156,734 158,608
Depreciación 5,170 5,170 5,170 5,170 5,170
Amortizaci. 20,000
F.C. Operativo 162,274 158,202 160,045 161,904 163,778
Inv. Tangibles -51,700
Inv. Intangibles -20,000
V.R. 39,638
F.C. Económico Proy. -71,700 162,274 158,202 160,045 161,904 203,416

Flujo de caja incremental del-71,700

Proyecto 83,776 78,571 79,271 79,978 120,328
Prestamo 25,095
Amortización -3,950 -4,424 -4,955 -5,550 -6,216
Gasto Financiero -2,168 -1,827 -1,445 -1,017 -537
F.C. Financiero -46,605 77,658 72,320 72,872 73,411 113,575

COK 18% WACC 16%

VANE 197,820 VANF 216,037
TIRE 113% TIRF 162%
B/C E 4 B/C F 6

253
Se resuelve de forma puntual el impacto económico de la estandarización. No se
considera el 10 % de crecimiento de la industria automotriz, pero si se considera un
incremento pontencial de ingresos de vehículos al taller que va de la mano con la
medición de la productividad general 1.22 u/hh.
Se obtiene que el VAN del proeyecto solo considerando la estandarización es 141 K s/.
Ver la siguiente figura:
FLUJO DE CAJA CON PROYECTO ESTANDARIZACIÓN EXPRESS
Crecimiento debido al incremento de Productividad y Capacidad de Servicio
0 ago-17 sep-17 nov-17 dic-17 ene-18
Servicios Brindados (Prod. Patrón) 1,063 1,072 1,081 1,090 1,099

Ingresos 384,135 387,336 390,563 393,818 397,100

Costos -129,627 -129,944 -130,265 -130,587 -130,913
Utilidad Bruta 254,508 257,391 260,299 263,231 266,187
G. Administración -30,731 -30,987 -31,245 -31,505 -31,768
G. Ventas -38,413 -38,734 -39,056 -39,382 -39,710
Depreciación -4,500 -4,500 -4,500 -4,500 -4,500
Amortizaci. 0
Utilidad Operativa 180,863 183,171 185,498 187,844 190,209
Impuesto Renta (29.5%) -53,355 -54,035 -54,722 -55,414 -56,112
Utilidad Neta 127,509 129,135 130,776 132,430 134,097
Depreciación 4,500 4,500 4,500 4,500 4,500
Amortizaci. 0
F.C. Operativo 132,009 133,635 135,276 136,930 138,597
Inv. Tangibles -45,000
Inv. Intangibles
V.R. 38,700
F.C. Económico Proy. -45,000 132,009 133,635 135,276 136,930 177,297

Flujo de caja incremental del-45,000

Proyecto 53,511 54,005 54,502 55,004 94,209
Prestamo 25,095
Amortización -3,950 -4,424 -4,955 -5,550 -6,216
Gasto Financiero -2,168 -1,827 -1,445 -1,017 -537
F.C. Financiero -19,905 47,393 47,753 48,102 48,437 87,457

COK 18% WACC 16%

VANE 141,856 VANF 156,096
TIRE 119% TIRF 239%
B/C E 4 B/C F 9

Inversión del Proyecto

Estandarización Servicio Express: 45,000 S/.

254
 Estación de Trabajo Inversión
Compra de Sistema Trolley (2 unidades) S/. 3,000
Drenaje de Aceite (2 unidades) S/. 600
Ampliación y Demarcación de Estación S/. 1,000
Mantenimiento de Elevador de Servicio S/. 5,000
Anaqueles y Herramientas S/. 5,000
Porta Llantas S/. 720
Tableros de control Visual
Tablero de Planeamiento de Trabajo S/. 500
Tablero de Control de Progreso de Trabajo S/. 500
Personal
Costo de MO (1 técnico adicional) / 1 año S/. 18,000
Costo Jefe de Servicio S/. 4,700
Costo Jefe de Taller S/. 4,500
Reuniones de Capacitación S/. 1,500
Total S/. 45,020

Gestión de Relaciones con el proveedor (3 meses sueldo): 20,000 S/.

Puesto de Trabajo Inversión
Analista de Operaciones S/. 6,000
Jefe de Operaciones S/. 13,500
Administrativos S/. 500
Total S/. 20,000

Optimización 5s Express: 6,700 S/.

Inversión Fechas Máx de
N° PLAN DE ACCIÓN DESPÚES DE 5S Cantidad Total
Unitaria Implementación
1 Carritos porta llantas ( Servicio Express) 4 S/. 180.00 S/. 720.00 27/01/2017
Espejos panorámicos en todas las estaciones
2 14 S/. 75.00 S/. 1,050.00 27/01/2017
(pequeños parte delantera y grandes parte posterior)
3 Anclajes para espejos 14 S/. 100.00 S/. 1,400.00 27/01/2017
Modificación de drenador de aceite ( Servicio
4 1 S/. 300.00 S/. 300.00 27/01/2017
Express)
Base acrílica en atril para mota , stickers , plumones y
5 1 S/. 150.00 S/. 150.00 27/01/2017
fichas de trabajos adicionales
Trolley operativos (rediseñar distribución de aire
6 2 S/. 400.00 S/. 800.00 15/02/2017
comprimido - caída de presión) ( Servicio Express)
7 Barras de extensión para manguera de Trolley 1 S/. 250.00 S/. 250.00 15/02/2017

8 Reloj contador ( Servicio Express) 1 S/. 500.00 S/. 500.00 15/02/2017

9 Tablero de control de balanceo 1 S/. 340.00 S/. 340.00 15/02/2017

10 Mantenimiento carritos porta llantas 24 S/. 50.00 S/. 1,200.00 15/02/2017

Total S/. 2,345.00 S/. 6,710.00

Financiamiento del 35% del Proyecto

255
 0 1 2 3 4 5
Financiamiento
Inversión Total del Proyecto 71,700 46,605 Capital Propio
Financiamiento 35% 25,095
Préstamos en años 5
Tasa de Interés 12.0%

i 0.12000000
PERIODO 5
F.R.C. 0.2774097

# Cuota Saldo Actual Intereses Amortizac. Ser. Deuda Saldo Final

0 25,095
1 25,095 3,011 3,950 6,962 21,145
2 21,145 2,537 4,424 6,962 16,721
3 16,721 2,006 4,955 6,962 11,765
4 11,765 1,412 5,550 6,962 6,216
5 6,216 746 6,216 6,962 0

Servicio de la Deuda 0 1 2 3 4 5
Saldo 25,095 21,145 16,721 11,765 6,216 0
Intereses del Préstamo 3,011 2,537 2,006 1,412 746
Amortización del Préstamo 3,950 4,424 4,955 5,550 6,216

-Fin de los Anexos-

256